人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
海爾集團的薪酬管理案例分析篇一
引導語：海爾創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的。
從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內外享有盛譽的跨國企業(yè)。2002年，海爾實現全球營業(yè)額711億元，職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標志著海爾已經將企業(yè)間的競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。
海爾價值觀的核心是創(chuàng)新。以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新而不斷創(chuàng)新的。
海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段：
名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質量管理體系;
國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張;
國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。
這一時期，在海爾推行了全面質量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質品牌。海爾把重點放在產品與服務質量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質量考核上。
當時海爾建立了“質量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產品，而且要干好一臺產品。海爾把以往生產過程中出現過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值，質檢員檢查發(fā)現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質量手冊上。對操作工互檢發(fā)現的缺陷，經質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經有過這樣一個小故事：1992年11月23日，
一位總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發(fā)現一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質和責任價值撕了價值券，引起被查的工人對質檢員出言不遜，并拒簽價值券，當質檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這
位工人通報批評并將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發(fā)現，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質量指標提高了。質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監(jiān)督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的薪酬分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資。
多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位，績效聯酬的全額計點工資制。這里的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業(yè)利稅增長、平均工資增長低于勞動生產率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據預計的點數總和來確定點值。崗位點數是根據工作的操作復雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數工資單價=點數×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3e卡算出的，員工可以根據勞動成果自己算出工資數額。例如，海爾電冰箱將生產過程分解為160個工序，540項責任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數量與質量直接掛鉤，激發(fā)了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現象的發(fā)生。 在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、
公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3e卡(3e——每人：everyone，每天：everyday，每件事everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。
對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實行了年薪制?！爸鞲甭摮辍笔呛枌︿N售人員采取的特有的工資獎懲制度。即將業(yè)績分為主項(如賣貨量)、副項(如產品均衡率)，兩者聯系起來綜合考查具體的工作業(yè)績。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益;對于研發(fā)人員，薪酬的多少并不是以進行了多少項改造創(chuàng)新為衡量標準，而是決定于其科研成果的市場轉化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術發(fā)明，海爾集團還頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據對企業(yè)創(chuàng)造的經濟效益和社會效益，分別授獎。
在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體?！跋碌拦ば蚓褪怯脩簟?，自己就代表用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他自己的市場負責。
海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內部化。不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變?yōu)槭袌鲫P系，形成內部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現。
海爾薪酬管理的'經驗證明，任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰(zhàn)略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經營戰(zhàn)略聯系起來。根據戰(zhàn)略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢來源于：(1)企業(yè)經營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應;(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應性;(3)薪酬體系如何實施。
在20世紀80年代，國際上普遍認為企業(yè)應該以企業(yè)產品品質作為企業(yè)經營的主題，“全面質量管理(tqm)”正在世界范圍內風行。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創(chuàng)市場、打造品牌的時期，產品和服務的質量是經營環(huán)節(jié)的重中之重，戰(zhàn)略重點理所應當放在產品和服務的質量上面，建立了全面質量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質量為主要內容，將質量管理放在第一位，利用質量價值券等手段，使考核、薪酬與質量緊密、直接掛鉤，生產線上的每個員工的工資，都是根據質量價值券等每天講點到位的，根據獎罰情況，每個人對當天的收入都心中有數，有效地調動了員工的積極性和創(chuàng)造性，在工作中形成了互相監(jiān)督、共同進步的良好局面。這種做法為海爾保證優(yōu)良的產品與服務質量打下了堅實的基礎，對后來海爾憑借其精良的產品實力進入國際市場起了基礎性的作用。
在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業(yè)務發(fā)展已經比較成熟的基礎上，轉向多元化發(fā)展。一是這可以規(guī)避單業(yè)競爭帶來的風險;可以使網絡和產品形成互補，使效用發(fā)揮到最大。從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年里重要家電產品線已接近完整。新產品領域的拓展，研發(fā)工作起關鍵性作用。對研發(fā)人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標準的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創(chuàng)新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發(fā)，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發(fā)積極性。
海爾是國內最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業(yè)的內部管理，形成內部的市場鏈機制。
這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業(yè)的管理，使人與人之間的責任環(huán)環(huán)相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業(yè)的市場競爭力，為全面進軍國際市場打下了基礎。
在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎上進行改進和完善，使薪酬制度與經營戰(zhàn)略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學習和借鑒的。
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海爾集團的薪酬管理案例分析篇一
引導語：海爾創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的。
從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內外享有盛譽的跨國企業(yè)。2002年，海爾實現全球營業(yè)額711億元，職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標志著海爾已經將企業(yè)間的競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。
海爾價值觀的核心是創(chuàng)新。以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新而不斷創(chuàng)新的。
海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段：
名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質量管理體系;
國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張;
國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。
這一時期，在海爾推行了全面質量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質品牌。海爾把重點放在產品與服務質量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質量考核上。
當時海爾建立了“質量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產品，而且要干好一臺產品。海爾把以往生產過程中出現過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值，質檢員檢查發(fā)現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質量手冊上。對操作工互檢發(fā)現的缺陷，經質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經有過這樣一個小故事：1992年11月23日，
一位總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發(fā)現一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質和責任價值撕了價值券，引起被查的工人對質檢員出言不遜，并拒簽價值券，當質檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這
位工人通報批評并將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發(fā)現，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質量指標提高了。質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監(jiān)督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的薪酬分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資。
多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位，績效聯酬的全額計點工資制。這里的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業(yè)利稅增長、平均工資增長低于勞動生產率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據預計的點數總和來確定點值。崗位點數是根據工作的操作復雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數工資單價=點數×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3e卡算出的，員工可以根據勞動成果自己算出工資數額。例如，海爾電冰箱將生產過程分解為160個工序，540項責任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數量與質量直接掛鉤，激發(fā)了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現象的發(fā)生。 在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、
公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3e卡(3e——每人：everyone，每天：everyday，每件事everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。
對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實行了年薪制?！爸鞲甭摮辍笔呛枌︿N售人員采取的特有的工資獎懲制度。即將業(yè)績分為主項(如賣貨量)、副項(如產品均衡率)，兩者聯系起來綜合考查具體的工作業(yè)績。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益;對于研發(fā)人員，薪酬的多少并不是以進行了多少項改造創(chuàng)新為衡量標準，而是決定于其科研成果的市場轉化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術發(fā)明，海爾集團還頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據對企業(yè)創(chuàng)造的經濟效益和社會效益，分別授獎。
在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體?！跋碌拦ば蚓褪怯脩簟?，自己就代表用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他自己的市場負責。
海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內部化。不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變?yōu)槭袌鲫P系，形成內部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現。
海爾薪酬管理的'經驗證明，任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰(zhàn)略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經營戰(zhàn)略聯系起來。根據戰(zhàn)略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢來源于：(1)企業(yè)經營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應;(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應性;(3)薪酬體系如何實施。
在20世紀80年代，國際上普遍認為企業(yè)應該以企業(yè)產品品質作為企業(yè)經營的主題，“全面質量管理(tqm)”正在世界范圍內風行。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創(chuàng)市場、打造品牌的時期，產品和服務的質量是經營環(huán)節(jié)的重中之重，戰(zhàn)略重點理所應當放在產品和服務的質量上面，建立了全面質量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質量為主要內容，將質量管理放在第一位，利用質量價值券等手段，使考核、薪酬與質量緊密、直接掛鉤，生產線上的每個員工的工資，都是根據質量價值券等每天講點到位的，根據獎罰情況，每個人對當天的收入都心中有數，有效地調動了員工的積極性和創(chuàng)造性，在工作中形成了互相監(jiān)督、共同進步的良好局面。這種做法為海爾保證優(yōu)良的產品與服務質量打下了堅實的基礎，對后來海爾憑借其精良的產品實力進入國際市場起了基礎性的作用。
在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業(yè)務發(fā)展已經比較成熟的基礎上，轉向多元化發(fā)展。一是這可以規(guī)避單業(yè)競爭帶來的風險;可以使網絡和產品形成互補，使效用發(fā)揮到最大。從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年里重要家電產品線已接近完整。新產品領域的拓展，研發(fā)工作起關鍵性作用。對研發(fā)人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標準的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創(chuàng)新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發(fā)，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發(fā)積極性。
海爾是國內最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業(yè)的內部管理，形成內部的市場鏈機制。
這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業(yè)的管理，使人與人之間的責任環(huán)環(huán)相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業(yè)的市場競爭力，為全面進軍國際市場打下了基礎。
在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎上進行改進和完善，使薪酬制度與經營戰(zhàn)略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學習和借鑒的。
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