2012管理咨詢師案例分析之案例分析題(57)
李氏進出口公司
（選自（美）普蒂，韋里奇，孔茨。管理學精要：亞洲篇。北京：機械工業(yè)出版社，1999.40-41）
李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時間里，使之由一家一個人經營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工、年生產額為300萬美元的公司。
盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前，他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能制定有關企業(yè)利益的所有決策。
李先生制定企業(yè)的所有計劃，組織各種活動，招募員工、指揮員工的活動，解決員工遇到的問題，解決與人事有關的問題。他知道他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。
企業(yè)成長期間，李先生已不能抽出時間去制定新的策略以應付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當他們碰到非常重要的難題時，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達到了最低點。
隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司使他喪失了健康和平靜。
問題
1.你如何評價李先生的處境？
2.評價一下他的領導風格。
3.在李先生解散他的公司之前，你會給他提供什么樣的建議？
4.他是一個好的管理者嗎？
答案
第一個問題：現(xiàn)在李先生的處在一個決策的十字路口，是改變自己的管理風格，改變公司的管理結構。還是賣掉自己的公司，從頭再來。
第二個問題：李先生的領導風格主要是一種集權式的管理，對公司的一切都要求掌握，追求事必躬親。這種工作方式要求的是全能行的管理者，且工作的規(guī)模范圍要相對小。
第三個問題：李先生如果要解散自己的公司，首先要讓他認識到為什么會造成公司的經營不善，是誰的原因。不妨利用解散公司以后空閑的一段時間來學習、改善自己的管理思想與風格，采取一種分權的管理思想，否則他將一直處在創(chuàng)業(yè)的艱難期中。李先生的創(chuàng)業(yè)能力從案例中看出是勿庸置疑的。最主要的還是認識到自己的不足，給自己充電。
第四個問題：評價一個管理者的好壞，是要看他周圍的各種因素的。當李先生面對一個剛誕生的企業(yè)的時候，他所要面對的是一個組織的建立和制度的完善，這就需要他全面統(tǒng)籌的領導員工從頭坐起，建立起公司的組織框架和基本的運營模式及企業(yè)文化。這時他時一個合格的管理者。當公司發(fā)展到一定程度時，公司的各個管理層的能力已經在跟李先生創(chuàng)業(yè)時得到了鍛煉，這是李先生沒有對自己的管理風格進行更改，沒有放開手讓自己的“開國元勛們”開始發(fā)揮自己的鍛煉出來的能力，自己作為一個統(tǒng)籌的管理。現(xiàn)對與公司的規(guī)模，李先生的企業(yè)家才能已經發(fā)揮到了極至。所以在公司發(fā)展的后期，李先生并不是個合格的。
李氏進出口公司
（選自（美）普蒂，韋里奇，孔茨。管理學精要：亞洲篇。北京：機械工業(yè)出版社，1999.40-41）
李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時間里，使之由一家一個人經營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工、年生產額為300萬美元的公司。
盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前，他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能制定有關企業(yè)利益的所有決策。
李先生制定企業(yè)的所有計劃，組織各種活動，招募員工、指揮員工的活動，解決員工遇到的問題，解決與人事有關的問題。他知道他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。
企業(yè)成長期間，李先生已不能抽出時間去制定新的策略以應付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當他們碰到非常重要的難題時，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達到了最低點。
隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司使他喪失了健康和平靜。
問題
1.你如何評價李先生的處境？
2.評價一下他的領導風格。
3.在李先生解散他的公司之前，你會給他提供什么樣的建議？
4.他是一個好的管理者嗎？
答案
第一個問題：現(xiàn)在李先生的處在一個決策的十字路口，是改變自己的管理風格，改變公司的管理結構。還是賣掉自己的公司，從頭再來。
第二個問題：李先生的領導風格主要是一種集權式的管理，對公司的一切都要求掌握，追求事必躬親。這種工作方式要求的是全能行的管理者，且工作的規(guī)模范圍要相對小。
第三個問題：李先生如果要解散自己的公司，首先要讓他認識到為什么會造成公司的經營不善，是誰的原因。不妨利用解散公司以后空閑的一段時間來學習、改善自己的管理思想與風格，采取一種分權的管理思想，否則他將一直處在創(chuàng)業(yè)的艱難期中。李先生的創(chuàng)業(yè)能力從案例中看出是勿庸置疑的。最主要的還是認識到自己的不足，給自己充電。
第四個問題：評價一個管理者的好壞，是要看他周圍的各種因素的。當李先生面對一個剛誕生的企業(yè)的時候，他所要面對的是一個組織的建立和制度的完善，這就需要他全面統(tǒng)籌的領導員工從頭坐起，建立起公司的組織框架和基本的運營模式及企業(yè)文化。這時他時一個合格的管理者。當公司發(fā)展到一定程度時，公司的各個管理層的能力已經在跟李先生創(chuàng)業(yè)時得到了鍛煉，這是李先生沒有對自己的管理風格進行更改，沒有放開手讓自己的“開國元勛們”開始發(fā)揮自己的鍛煉出來的能力，自己作為一個統(tǒng)籌的管理。現(xiàn)對與公司的規(guī)模，李先生的企業(yè)家才能已經發(fā)揮到了極至。所以在公司發(fā)展的后期，李先生并不是個合格的。