中級經(jīng)濟師考試績效評價中容易出現(xiàn)的問題及應(yīng)對方法
（1）暈輪效應(yīng)：因?qū)λ哪骋惶刭|(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。
克服暈輪效應(yīng)的核心：消除主管的偏見。
（2）趨中傾向：員工的考核分數(shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異。
克服趨中傾向：一方面，主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標準對比，全面準確了解被評價者的工作情況；另一方面，采取強制分配法、排序法等方法。
（3）過寬或過嚴傾向。過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。
克服方法：選擇適當?shù)姆椒?，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)；或者采取強制分配法消除評價誤差。
（4）年資或職位傾向。主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔任職務(wù)較高的被評價者較高的分數(shù)。
克服方法：通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進行評價。
（5）盲點效應(yīng)。主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。
克服方法：將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用。
（6）刻板印象。個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。
克服方法：注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征出發(fā)進行考核。
（7）首因效應(yīng)。據(jù)第一印象去判斷一個人。
克服方法：多角度考核。
（8）近因效應(yīng)。近的或終的印象往往是強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。
克服方法：考核前，先由員工進行自我總結(jié)。
考核者的培訓(xùn)
考核者培訓(xùn)應(yīng)當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，也要向考核者提出：以前考核中存在的問題以及合理地解決方案。管理者要對培訓(xùn)的方式加以選擇，以增強培訓(xùn)計劃的有效性。在培訓(xùn)和考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)對培訓(xùn)的效果加以評價。
（1）暈輪效應(yīng)：因?qū)λ哪骋惶刭|(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。
克服暈輪效應(yīng)的核心：消除主管的偏見。
（2）趨中傾向：員工的考核分數(shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異。
克服趨中傾向：一方面，主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標準對比，全面準確了解被評價者的工作情況；另一方面，采取強制分配法、排序法等方法。
（3）過寬或過嚴傾向。過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。
克服方法：選擇適當?shù)姆椒?，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)；或者采取強制分配法消除評價誤差。
（4）年資或職位傾向。主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔任職務(wù)較高的被評價者較高的分數(shù)。
克服方法：通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進行評價。
（5）盲點效應(yīng)。主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。
克服方法：將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用。
（6）刻板印象。個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。
克服方法：注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征出發(fā)進行考核。
（7）首因效應(yīng)。據(jù)第一印象去判斷一個人。
克服方法：多角度考核。
（8）近因效應(yīng)。近的或終的印象往往是強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。
克服方法：考核前，先由員工進行自我總結(jié)。
考核者的培訓(xùn)
考核者培訓(xùn)應(yīng)當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，也要向考核者提出：以前考核中存在的問題以及合理地解決方案。管理者要對培訓(xùn)的方式加以選擇，以增強培訓(xùn)計劃的有效性。在培訓(xùn)和考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)對培訓(xùn)的效果加以評價。