管理咨詢師考試案例分析:矩陣式管理案例
正如大多數(shù)管理者知道的一樣，矩陣式管理不僅在管理學教材中是一個比較熱門的詞匯，也是部分外資咨詢公司熱衷于向中國企業(yè)推介的“先進模式”之一。同時，隨著企業(yè)對于管理水平要求的不斷提升，在管理實踐中，矩陣式管理因其比較明顯的迎合了部分企業(yè)發(fā)展過程中的困境，所以，也受到越來越多企業(yè)經(jīng)營管理者的青睞。
但是，從中國企業(yè)的實踐來看，矩陣式管理在中國企業(yè)內(nèi)部的實施效果并不理想。結(jié)合本人在管理咨詢實踐過程中的體會，為減少更多企業(yè)不必要的盲目探索，認為非常有必要對矩陣式管理的使用有正確的認識。
矩陣式管理的優(yōu)點
對于矩陣式管理的模型與定義不必贅述。但是，要認識到矩陣式管理之所以受到部分管理者青睞的主要原因還是在于其明顯的優(yōu)點。首先，矩陣式管理很好的解決了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)資源不足的約束。比如在不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源公共平臺的共享，在采購資源與采購管理能力方面的共享，以及在市場推廣資源和市場營銷能力方面的共享，當然也包括不同產(chǎn)品線或者不同項目之間對于某一技術專長或者技術支持能力的共享，等等。其次，通過矩陣式管理可以打通內(nèi)部不同項目或者不同產(chǎn)品線在不同職能部門或者不同專業(yè)資源之間的壁壘，也就是傳統(tǒng)職能性企業(yè)內(nèi)部，各種職能部門之間的各自為政。事實上，一個企業(yè)、一個項目，或者一個產(chǎn)品線，都是一個系統(tǒng)，都會在競爭中涉及到銷售、技術、工程、服務、品牌、財務、制造等多個環(huán)節(jié)的協(xié)同作戰(zhàn)，才能真正的滿足最終客戶的需要。
當然，矩陣式管理還具有利于培養(yǎng)未來領導人等優(yōu)點，但是最為突出的還是實現(xiàn)關鍵資源或者能力的共享，以及突破職能型組織結(jié)構中各個職能部門之間的壁壘。
矩陣式管理的實施效果
盡管矩陣式管理有如此明顯的優(yōu)點，但是從企業(yè)實踐的情況來看，并不樂觀。以最典型的光明乳業(yè)案例來看，在前任掌門王佳芬的力主下，由麥肯錫幫助搭建了其“矩陣式管理構架”，并被視為國際化的重要標志之一。但是后來卻被新上任的總裁郭本恒視為制約光明“奔跑”的“減速器”。郭本恒認為，正是矩陣式結(jié)構充當了光明乳業(yè)發(fā)展由快轉(zhuǎn)慢的“罪魁”，硬生生地將其從每年近40%的增長軌道上拉了下來。
實踐是檢驗真理的標準。不論是以的咨詢巨頭麥肯錫作招牌，還是以國際化為標榜，實施的結(jié)果進一步的證明，管理真的不能生搬硬套，相反還是要以有效性為原則，針對企業(yè)需要解決的真正問題去進行方案設計。那么，在當時的情況下，光明乳業(yè)真正需要解決的問題是什么呢？也許真的不應該是組織結(jié)構問題，而應該是如何解決光明乳業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略決定結(jié)構，結(jié)構支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然會舍本逐末，甚至南轅北轍，導致真正需要解決的問題被忽視。
對于光明乳業(yè)這樣一個在產(chǎn)品、客戶、市場方面都高度相關的企業(yè)，我實在不太能夠理解其實施矩陣式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市場推廣資源進行集中協(xié)調(diào)就可以了。
當然像光明乳業(yè)這樣的案例不在少數(shù)，但是大多數(shù)都是事與愿違，效果并不理想。
矩陣式管理的另一個案例
深圳某高科技企業(yè)主要為全球的通信運營商和通訊設備制造商提供機房、機柜和配線架等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本構成了該企業(yè)的主營業(yè)務，也是其收入和利潤的主要來源。
由于原有實行的是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構，但是又因為其主營業(yè)務的各類產(chǎn)品線除了客戶相類似以外，在研發(fā)、制造等方面還是著存在較大的差異性，這就導致內(nèi)部管理的差異性加大，對于同一個職能部門的要求也比較高，加上人員能力欠缺，導致內(nèi)部管理的責任不清，效率極其低下。
為了解決當時存在的這些問題，該企業(yè)推進了以產(chǎn)品線總監(jiān)為主要方向的組織結(jié)構變革。即除掉業(yè)務相對獨立的光電和綜合布線單獨設立事業(yè)部以外，原有主營業(yè)務按照產(chǎn)品線總監(jiān)的方式進行變革。希望產(chǎn)品線總監(jiān)可以對產(chǎn)品的市場分析、市場定位、銷售政策等方面全面負責，打通產(chǎn)品線，確保產(chǎn)品線是可以盈利并持續(xù)增長的。另外，在研發(fā)、銷售和制造等方面建立公共的平臺，支持產(chǎn)品線總監(jiān)的工作。
這種方案的設計既考慮到要有人對最終產(chǎn)品線的增長和盈利負責，要打通不同職能之間的壁壘，減少扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時，也希望在研發(fā)、銷售、供應鏈體系方面實現(xiàn)程度的資源和能力共享。為了有效推進這種組織變革，我們還特別設計了按照產(chǎn)品線核算的財務體系，并要求賦予產(chǎn)品線總監(jiān)足夠的考核權限，才能推進實施。
應該說，方案設計是符合其多業(yè)務屬性的，也貫徹了公共資源共享的理念。但是，在最終實施推進的過程中，卻出現(xiàn)推諉扯皮，協(xié)調(diào)難度大，運營效率低下等現(xiàn)象，特別是由于產(chǎn)品線總監(jiān)多是新近提拔的中層管理者，而負責研發(fā)、制造和銷售的都是公司副總經(jīng)理，再加上各部門負責人更習慣于對直接上級負責，導致產(chǎn)品線總監(jiān)有名無實，難以真正發(fā)揮原來設想的產(chǎn)品總監(jiān)作用。
在這種情況下，企業(yè)自身又積極的進行了組織結(jié)構的適應性調(diào)整，即進一步加大產(chǎn)品線總監(jiān)的權限，把制造、研發(fā)和不同產(chǎn)品線的工程服務直接分拆到各產(chǎn)品線總監(jiān)旗下，形成以研發(fā)、采購、制造、服務為主要功能的產(chǎn)品事業(yè)部，保留了公共的銷售平臺。在績效考核體系設計上，產(chǎn)品事業(yè)部承擔銷售收入和利潤指標，而公共銷售平臺主要承擔不同產(chǎn)品線的銷售收入指標。
這種自適應的調(diào)整，事實上是對矩陣式管理的進一步完善，只不過把公共銷售平臺當做公共資源在不同產(chǎn)品線之間實現(xiàn)了共享，研發(fā)、采購與制造之間的協(xié)調(diào)集中到產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理旗下，產(chǎn)品事業(yè)部和公共銷售平臺之間建立內(nèi)部市場化的交易機制，比較好的解決了效率低下問題，從目前運作的情況來看，總體效果還是不錯的。
成功實施矩陣式管理的條件
那么，為什么該高科技企業(yè)在開始推進矩陣式管理并不順利呢？其實，矩陣式管理的實施和推進也是需要有一定條件的。
首先，要確定存在實施矩陣式管理的必要。比如企業(yè)內(nèi)部確實存在多條產(chǎn)品線或者業(yè)務線，并且這些產(chǎn)品線在技術研發(fā)、制造或者目標客戶方面存在較大的相關性或者一致性，使得在技術研發(fā)、采購、制造、銷售、推廣等專業(yè)領域的資源和能力有共享的可能。
其次，要有合適的人才梯隊。矩陣式管理的產(chǎn)品線經(jīng)理或者項目經(jīng)理無異于一個“總經(jīng)理”的角色。既要熟悉業(yè)務，也要熟悉內(nèi)部運營的各個環(huán)節(jié)，要具備足夠的耐心和韌勁去推動不同職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)。事實上，項目經(jīng)理或者產(chǎn)品線經(jīng)理人才缺乏、能力不足是導致矩陣式管理失敗的主要原因。
第三，必須要有強有力的績效管理體系予以支持。也就是要保證產(chǎn)品線經(jīng)理和項目經(jīng)理手中有足夠的權限和資源，才能有效協(xié)調(diào)其余職能部門或者人員。但在企業(yè)實踐中，這一部門的體系建設也是非常薄弱甚至是空白，最終導致產(chǎn)品線經(jīng)理有心無力，苦不堪言。
當然，實施矩陣式管理還要有比較穩(wěn)定的管理基礎，有良好的信息溝通渠道，有開放的文化氛圍，以及有穩(wěn)定增長的市場，高層團隊也有一致的認識，多種因素共同積極作用，才能保證矩陣式管理的真正有效推進。
但是，對于絕大多數(shù)的中國企業(yè)而言，要同時具備以上條件基本不現(xiàn)實。況且，目前大多數(shù)的中國企業(yè)還處于一個非常不確定的競爭環(huán)境中，企業(yè)自身也處于一個超常規(guī)發(fā)展的階段，很多企業(yè)的決策者還不能很好的解決授權問題。這種情況下，也許更適合采用責任明確、政令暢通的職能式組織結(jié)構，才能程度的保持企業(yè)的靈活性和快速響應能力。所以，對于矩陣式管理模式的推進一定要慎重。
當然，任何形式的管理模式都是相對于企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略要求、領導人授權風格、業(yè)務屬性和管理基礎等多種因素而言的，需要企業(yè)的決策者審時度勢，分清利弊，在不同的階段做出不同的正確選擇，而不可以盲目跟風，為一些表面流行的術語或者口號所迷惑，使得改革成效與改革意愿背道而馳，貽誤企業(yè)發(fā)展良機。
正如大多數(shù)管理者知道的一樣，矩陣式管理不僅在管理學教材中是一個比較熱門的詞匯，也是部分外資咨詢公司熱衷于向中國企業(yè)推介的“先進模式”之一。同時，隨著企業(yè)對于管理水平要求的不斷提升，在管理實踐中，矩陣式管理因其比較明顯的迎合了部分企業(yè)發(fā)展過程中的困境，所以，也受到越來越多企業(yè)經(jīng)營管理者的青睞。
但是，從中國企業(yè)的實踐來看，矩陣式管理在中國企業(yè)內(nèi)部的實施效果并不理想。結(jié)合本人在管理咨詢實踐過程中的體會，為減少更多企業(yè)不必要的盲目探索，認為非常有必要對矩陣式管理的使用有正確的認識。
矩陣式管理的優(yōu)點
對于矩陣式管理的模型與定義不必贅述。但是，要認識到矩陣式管理之所以受到部分管理者青睞的主要原因還是在于其明顯的優(yōu)點。首先，矩陣式管理很好的解決了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)資源不足的約束。比如在不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源公共平臺的共享，在采購資源與采購管理能力方面的共享，以及在市場推廣資源和市場營銷能力方面的共享，當然也包括不同產(chǎn)品線或者不同項目之間對于某一技術專長或者技術支持能力的共享，等等。其次，通過矩陣式管理可以打通內(nèi)部不同項目或者不同產(chǎn)品線在不同職能部門或者不同專業(yè)資源之間的壁壘，也就是傳統(tǒng)職能性企業(yè)內(nèi)部，各種職能部門之間的各自為政。事實上，一個企業(yè)、一個項目，或者一個產(chǎn)品線，都是一個系統(tǒng)，都會在競爭中涉及到銷售、技術、工程、服務、品牌、財務、制造等多個環(huán)節(jié)的協(xié)同作戰(zhàn)，才能真正的滿足最終客戶的需要。
當然，矩陣式管理還具有利于培養(yǎng)未來領導人等優(yōu)點，但是最為突出的還是實現(xiàn)關鍵資源或者能力的共享，以及突破職能型組織結(jié)構中各個職能部門之間的壁壘。
矩陣式管理的實施效果
盡管矩陣式管理有如此明顯的優(yōu)點，但是從企業(yè)實踐的情況來看，并不樂觀。以最典型的光明乳業(yè)案例來看，在前任掌門王佳芬的力主下，由麥肯錫幫助搭建了其“矩陣式管理構架”，并被視為國際化的重要標志之一。但是后來卻被新上任的總裁郭本恒視為制約光明“奔跑”的“減速器”。郭本恒認為，正是矩陣式結(jié)構充當了光明乳業(yè)發(fā)展由快轉(zhuǎn)慢的“罪魁”，硬生生地將其從每年近40%的增長軌道上拉了下來。
實踐是檢驗真理的標準。不論是以的咨詢巨頭麥肯錫作招牌，還是以國際化為標榜，實施的結(jié)果進一步的證明，管理真的不能生搬硬套，相反還是要以有效性為原則，針對企業(yè)需要解決的真正問題去進行方案設計。那么，在當時的情況下，光明乳業(yè)真正需要解決的問題是什么呢？也許真的不應該是組織結(jié)構問題，而應該是如何解決光明乳業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略決定結(jié)構，結(jié)構支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然會舍本逐末，甚至南轅北轍，導致真正需要解決的問題被忽視。
對于光明乳業(yè)這樣一個在產(chǎn)品、客戶、市場方面都高度相關的企業(yè)，我實在不太能夠理解其實施矩陣式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市場推廣資源進行集中協(xié)調(diào)就可以了。
當然像光明乳業(yè)這樣的案例不在少數(shù)，但是大多數(shù)都是事與愿違，效果并不理想。
矩陣式管理的另一個案例
深圳某高科技企業(yè)主要為全球的通信運營商和通訊設備制造商提供機房、機柜和配線架等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本構成了該企業(yè)的主營業(yè)務，也是其收入和利潤的主要來源。
由于原有實行的是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構，但是又因為其主營業(yè)務的各類產(chǎn)品線除了客戶相類似以外，在研發(fā)、制造等方面還是著存在較大的差異性，這就導致內(nèi)部管理的差異性加大，對于同一個職能部門的要求也比較高，加上人員能力欠缺，導致內(nèi)部管理的責任不清，效率極其低下。
為了解決當時存在的這些問題，該企業(yè)推進了以產(chǎn)品線總監(jiān)為主要方向的組織結(jié)構變革。即除掉業(yè)務相對獨立的光電和綜合布線單獨設立事業(yè)部以外，原有主營業(yè)務按照產(chǎn)品線總監(jiān)的方式進行變革。希望產(chǎn)品線總監(jiān)可以對產(chǎn)品的市場分析、市場定位、銷售政策等方面全面負責，打通產(chǎn)品線，確保產(chǎn)品線是可以盈利并持續(xù)增長的。另外，在研發(fā)、銷售和制造等方面建立公共的平臺，支持產(chǎn)品線總監(jiān)的工作。
這種方案的設計既考慮到要有人對最終產(chǎn)品線的增長和盈利負責，要打通不同職能之間的壁壘，減少扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時，也希望在研發(fā)、銷售、供應鏈體系方面實現(xiàn)程度的資源和能力共享。為了有效推進這種組織變革，我們還特別設計了按照產(chǎn)品線核算的財務體系，并要求賦予產(chǎn)品線總監(jiān)足夠的考核權限，才能推進實施。
應該說，方案設計是符合其多業(yè)務屬性的，也貫徹了公共資源共享的理念。但是，在最終實施推進的過程中，卻出現(xiàn)推諉扯皮，協(xié)調(diào)難度大，運營效率低下等現(xiàn)象，特別是由于產(chǎn)品線總監(jiān)多是新近提拔的中層管理者，而負責研發(fā)、制造和銷售的都是公司副總經(jīng)理，再加上各部門負責人更習慣于對直接上級負責，導致產(chǎn)品線總監(jiān)有名無實，難以真正發(fā)揮原來設想的產(chǎn)品總監(jiān)作用。
在這種情況下，企業(yè)自身又積極的進行了組織結(jié)構的適應性調(diào)整，即進一步加大產(chǎn)品線總監(jiān)的權限，把制造、研發(fā)和不同產(chǎn)品線的工程服務直接分拆到各產(chǎn)品線總監(jiān)旗下，形成以研發(fā)、采購、制造、服務為主要功能的產(chǎn)品事業(yè)部，保留了公共的銷售平臺。在績效考核體系設計上，產(chǎn)品事業(yè)部承擔銷售收入和利潤指標，而公共銷售平臺主要承擔不同產(chǎn)品線的銷售收入指標。
這種自適應的調(diào)整，事實上是對矩陣式管理的進一步完善，只不過把公共銷售平臺當做公共資源在不同產(chǎn)品線之間實現(xiàn)了共享，研發(fā)、采購與制造之間的協(xié)調(diào)集中到產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理旗下，產(chǎn)品事業(yè)部和公共銷售平臺之間建立內(nèi)部市場化的交易機制，比較好的解決了效率低下問題，從目前運作的情況來看，總體效果還是不錯的。
成功實施矩陣式管理的條件
那么，為什么該高科技企業(yè)在開始推進矩陣式管理并不順利呢？其實，矩陣式管理的實施和推進也是需要有一定條件的。
首先，要確定存在實施矩陣式管理的必要。比如企業(yè)內(nèi)部確實存在多條產(chǎn)品線或者業(yè)務線，并且這些產(chǎn)品線在技術研發(fā)、制造或者目標客戶方面存在較大的相關性或者一致性，使得在技術研發(fā)、采購、制造、銷售、推廣等專業(yè)領域的資源和能力有共享的可能。
其次，要有合適的人才梯隊。矩陣式管理的產(chǎn)品線經(jīng)理或者項目經(jīng)理無異于一個“總經(jīng)理”的角色。既要熟悉業(yè)務，也要熟悉內(nèi)部運營的各個環(huán)節(jié)，要具備足夠的耐心和韌勁去推動不同職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)。事實上，項目經(jīng)理或者產(chǎn)品線經(jīng)理人才缺乏、能力不足是導致矩陣式管理失敗的主要原因。
第三，必須要有強有力的績效管理體系予以支持。也就是要保證產(chǎn)品線經(jīng)理和項目經(jīng)理手中有足夠的權限和資源，才能有效協(xié)調(diào)其余職能部門或者人員。但在企業(yè)實踐中，這一部門的體系建設也是非常薄弱甚至是空白，最終導致產(chǎn)品線經(jīng)理有心無力，苦不堪言。
當然，實施矩陣式管理還要有比較穩(wěn)定的管理基礎，有良好的信息溝通渠道，有開放的文化氛圍，以及有穩(wěn)定增長的市場，高層團隊也有一致的認識，多種因素共同積極作用，才能保證矩陣式管理的真正有效推進。
但是，對于絕大多數(shù)的中國企業(yè)而言，要同時具備以上條件基本不現(xiàn)實。況且，目前大多數(shù)的中國企業(yè)還處于一個非常不確定的競爭環(huán)境中，企業(yè)自身也處于一個超常規(guī)發(fā)展的階段，很多企業(yè)的決策者還不能很好的解決授權問題。這種情況下，也許更適合采用責任明確、政令暢通的職能式組織結(jié)構，才能程度的保持企業(yè)的靈活性和快速響應能力。所以，對于矩陣式管理模式的推進一定要慎重。
當然，任何形式的管理模式都是相對于企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略要求、領導人授權風格、業(yè)務屬性和管理基礎等多種因素而言的，需要企業(yè)的決策者審時度勢，分清利弊，在不同的階段做出不同的正確選擇，而不可以盲目跟風，為一些表面流行的術語或者口號所迷惑，使得改革成效與改革意愿背道而馳，貽誤企業(yè)發(fā)展良機。