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白酒是我國傳統(tǒng)佳節(jié)不可或缺的快消品，傳統(tǒng)節(jié)日正是白酒銷售的黃金時節(jié)，更是廣大經(jīng)銷商難得的市場機遇。然而在現(xiàn)實中，有的經(jīng)銷商賺得盆滿缽滿，也有的因缺乏規(guī)劃，品牌和價格結(jié)構(gòu)不合理，缺乏精確的績效考核體系等原因，導(dǎo)致嚴重庫存積壓、資金鏈不暢，終一無所獲。
時下，中秋、國慶兩節(jié)銷售大戰(zhàn)已拉開帷幕，白酒經(jīng)銷商的命運又將如何?近日《東方酒業(yè)》專訪了在山西運作白酒多年的黃老板及其執(zhí)行總裁李總。黃老板在山西經(jīng)過多年的悉心經(jīng)營，已經(jīng)成為遠近聞名的大戶經(jīng)銷商，連鎖店遍布山西10余個地市，其成功有著太多的辛酸，也有著不少成功的喜悅。
突破人才瓶頸 打造核心團隊
缺乏專業(yè)及高端人才一直是困擾白酒經(jīng)銷商的難題。2008年年初，黃老板不惜重金聘請了職業(yè)經(jīng)理人李總擔(dān)任執(zhí)行總裁。李總先前在某國際連鎖企業(yè)做了十年營銷總監(jiān)，同時又在四川一家名酒企業(yè)擔(dān)任過兩年的市場部經(jīng)理，有著非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。多年外企的歷練造就了李總嚴謹?shù)墓ぷ髁?xí)慣，他對數(shù)據(jù)非常重視，“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，沒有數(shù)據(jù)就沒有發(fā)言權(quán)”是李總的至理名言，執(zhí)行力更是李總的王牌。基于自身多年的從業(yè)經(jīng)驗，李總與黃老板合作后的第一件事情就是組建新的銷售團隊。
黃老板對李總完全授權(quán)，在一個月內(nèi)通過高薪聘請、親自培訓(xùn)等方式快速組建了一支銷售團隊。對于新銷售團隊工作的開展，李總同樣延續(xù)了黃老板的做法，充分授權(quán)，只要下屬的做法可行，就讓其放心大膽地去做，并對做出業(yè)績者及時表揚與獎勵。同時將“沒有完美的個人，只有完美的團隊”作為整個團隊的座右銘，激發(fā)團隊力量大限度地發(fā)揮。
在李總豐富從業(yè)經(jīng)驗的指導(dǎo)與鼓舞下，一個團結(jié)進取、互相趕超、具備專業(yè)水準的新型銷售團隊漸漸形成。
一支銷售團隊的價值是什么?是銷售數(shù)據(jù)，是利潤。李總希望用業(yè)績來回報黃老板，更希望用業(yè)績證明這支團隊的價值。
機會總是青睞有準備的人，新團隊組建后的第一個月就迎來了端午節(jié)，李總帶領(lǐng)這支新團隊來了個開門紅，實現(xiàn)營業(yè)額2，000萬，比黃老板去年端午節(jié)營業(yè)額高出1，000多萬。
前事不忘 后事之師
黃老板看到今天李總帶領(lǐng)新團隊取得的成績，不由想起了去年端午節(jié)傷心的銷售往事。黃老板本以為可以借助端午節(jié)賺個盆滿缽滿，萬沒想到，由于當(dāng)時的部門負責(zé)人沒有控制好進貨節(jié)奏，造成諸多品牌白酒大量積壓，緊接著又步入白酒銷售淡季，不少白酒打折銷售了，虧了不少錢，所以對佳節(jié)的來臨，黃老板仍然心有余悸。
前事不忘，后事之師。為避免重蹈覆轍，李總開始總結(jié)去年失敗的原因。但過一年多了，當(dāng)事人已離開公司，還能找到答案嗎?心里沒底的李總希望能在公司的POS 系統(tǒng)找到答案。但發(fā)現(xiàn)該公司的POS系統(tǒng)根本沒有發(fā)揮作用，關(guān)鍵原因還是沒有專業(yè)的人才去操作，系統(tǒng)中連一點有價值的東西都找不到。
屋漏偏逢連陰雨，更令李總失望的是，公司在更換電腦系統(tǒng)時未將資料復(fù)制保留，導(dǎo)致諸多歷史數(shù)據(jù)殘缺不全，各白酒品牌的銷售狀況和毛利等資料更是難以知曉。
這并沒讓李總泄氣，他通過與廠家、黃老板、老員工多次深入了解，很快找到了去年端午節(jié)白酒銷售狀況不佳的原因。首先，進貨時與廠家談判只談到費用而不及返利，降低了廠家合作和促銷的積極性。臨近佳節(jié)已不足10天時，黃老板確定的費用還不足10萬元，無奈之中，采購部負責(zé)人一下子上了幾十個品牌，其中包括一些在當(dāng)?shù)厥袌鰶]有銷售過的區(qū)域名酒。其次，他們的促銷計劃與激勵政策不系統(tǒng)，更缺乏科學(xué)性。再次，營運部門對白酒的進、銷、存控制不力，造成酒品積壓和利潤流失。
仰觀俯察 擬定方案
將去年失敗原因詳細一分析，李總心里有了底。他開始策劃自己的中秋、國慶兩節(jié)銷售。制訂方案前，他帶領(lǐng)公司采購部經(jīng)理和各門店店長到某知名跨國賣場參觀學(xué)習(xí)，讓大家對標桿企業(yè)有一個感性認識。隨后李總派出員工到市場一線進行調(diào)研。調(diào)研結(jié)果再次顯示，去年黃老板的失敗還存在諸多客觀原因：首先是由于消費結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，分離了部分白酒消費者；其次是去年端午節(jié)氣溫高，不太適宜飲用白酒，導(dǎo)致銷量有所下降；再者是白酒銷售渠道呈現(xiàn)多樣化趨勢，商超、專賣店、各種百貨店都開始銷售白酒，消費人群分流。
針對調(diào)研結(jié)果，以及以往公司在節(jié)日促銷過程中多臆斷，少計劃的毛病，李總進行了認真總結(jié)，結(jié)合今年情況，擬定了《2010年中秋、國慶營銷工作進度表》。從中秋節(jié)倒推45天，不僅每天的工作計劃和進度非常清晰，還明確了各部門工作內(nèi)容和相關(guān)責(zé)任人。
李總經(jīng)過與黃老板、各門店店長、采購反復(fù)磋商，終敲定了今年中秋節(jié)、國慶節(jié)的目標：銷售額實現(xiàn)2，000萬。針對這一目標，有著端午節(jié)成功經(jīng)驗的李總與整個團隊都充滿了信心。
解除“費用緊箍咒”
李總加盟公司以來取得的成績大家有目共睹，黃老板也打心眼里佩服李總，但在今年的中秋與國慶兩節(jié)引進白酒品牌的數(shù)量問題上產(chǎn)生了分歧。黃老板主張多引進幾個品牌，滿足不同消費者的不同需求，還有多引進一個品牌可以多得費用與政策支持。
而在李總看來，多引進品牌存在著諸多負面效應(yīng)。第一，會導(dǎo)致從所有生產(chǎn)廠家的進貨量都不大，引不起廠家重視；第二，當(dāng)?shù)匕拙频南M趨勢仍以“茅臺”、“五糧液”等一線名酒與地產(chǎn)名酒為主，其他白酒品牌市場份額不大，引進來不但沒什么效果，反而會占用資金；第三，當(dāng)?shù)叵M者跟風(fēng)現(xiàn)象嚴重，對于品牌趨向難以把握。
李總認為，節(jié)日銷售的關(guān)鍵點就是起量，整個公司的銷售政策必須圍繞銷量進行。于是，李總決定，既選擇暢銷、次暢銷品牌，同時也顧及黃老板所在意的費用，采取銷售返點的方法進行彌補。同時經(jīng)驗告訴李總，把任何一款酒的銷量提上去，定可以換來廠家的大力支持。聽著李總詳細的分析，黃老板微笑著點點頭，示意按李總的思路進行。
贏得了黃老板的支持，李總應(yīng)該高興才是，但他感覺肩上擔(dān)子越來越重，因為節(jié)后他必須給黃老板交上一份滿意的答卷。
為圓滿完成任務(wù)，李總親自跑到貴州、四川等名酒廠進行談判。李總的營銷思路，敬業(yè)精神深深打動了廠家，廠家給予李總大的政策與費用支持，這在黃老板公司是從未有過的。貴州、四川一行，李總只引進了三、五個一線名酒品牌，并結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)與廠家簽訂了新的銷售計劃。
多年的從業(yè)經(jīng)驗告訴李總，先前所做的一切都是打基礎(chǔ)，現(xiàn)在必須把所有精力放在執(zhí)行上。于是李總將銷量指標進行細分，將任務(wù)細化、量化到每一個人頭上，并出臺了誘人的激勵政策。
作為執(zhí)行總裁的李總跑到每一個門店親自指導(dǎo)銷售，并要求每一個門店將當(dāng)天銷售情況在晚上8點進行匯報，對于其中存在的一些問題，李總都在第一時間給予了解決，確保整個銷售系統(tǒng)正常運做。
見招拆招 精彩博弈
古語云，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。李總在周密部署公司的銷售戰(zhàn)略時，對競爭對手的一舉一動更是關(guān)注有加。盡管李總對當(dāng)?shù)厮懈偁帉κ侄家咽至私?，但市場調(diào)查人員帶回的“情報”還是讓他吃了一驚。
就在今年的中秋、國慶兩節(jié)大戰(zhàn)中，他們的白酒品種數(shù)量比其他主流經(jīng)銷商的都少，特別是在100～200元價格區(qū)間的酒種根本無法與對手相比，但進行酒品調(diào)整已不可能了。李總還是要求相關(guān)負責(zé)人認真記錄和跟蹤該價格區(qū)間的白酒銷量，以供明年決策參考。
李總非常清楚黃老板所經(jīng)營的企業(yè)有著多年運做高端白酒的經(jīng)驗，口碑良好，從高端白酒的品項來看，也比對手有優(yōu)勢。另外，該公司與競爭對手重合的白酒品牌走量遠大于競爭對手，再加上其代理的幾個高端品牌，就更加彰顯了其優(yōu)勢地位。
也正是李總對敵我雙方的優(yōu)劣有著全盤了解。所以黃老板公司中秋與國慶的促銷策略是：對于和對手重合的品牌，在價格上與其保持一致，靠多年的口碑贏得銷量。對于自身獨有的品牌適當(dāng)提高價格，確保利潤空間。
中秋、國慶促銷戰(zhàn)線一般拉得比較長。在這段時間內(nèi)，李總每天上班第一件事便是看《銷售進度跟蹤表》，然后與所有管理者研討共同解決問題。隨后親臨一線現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)、解決問題；他每次巡店必問3個問題：“昨天的銷售目標完成了嗎?主推白酒是什么?一線名酒與地產(chǎn)酒庫存各有多少?今天哪個品牌暢銷?”
捷報頻傳 喜迎未來
殘酷的兩節(jié)大戰(zhàn)總是幾家歡喜幾家憂。截止目前，李總所帶領(lǐng)的這支銷售團隊又創(chuàng)造了奇跡，盡管今年白酒品牌引進不如以前多，但銷售業(yè)績卻是去年的三倍，更是將競爭對手遠遠地甩在了后面。同時其代理的幾款白酒也在當(dāng)?shù)卮蜷_了銷路，實現(xiàn)了快速走量，贏得了生產(chǎn)廠家的大力支持，成為了當(dāng)?shù)卮竺ΧΦ陌拙平?jīng)銷企業(yè)。
事實證明，控制品牌數(shù)量有利于提升促銷效果，也有利于增強經(jīng)銷商與生產(chǎn)廠家談判的議價能力。今年的中秋、國慶兩節(jié)還未完全結(jié)束，李總已開始盤算2011年中秋節(jié)與國慶節(jié)如何作戰(zhàn)。他計劃在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再減少2～3個白酒品牌，進一步集中資源，贏得生產(chǎn)廠家更大的支持。
尤其令李總感到興奮的是，其“主推”政策取得了巨大成功。中秋、國慶促銷期間，品牌的實際銷售排名與公司“主推”順序接近。就在節(jié)日銷售期間，有白酒生產(chǎn)廠家明確表示，希望2011年能與李總大力合作，共同創(chuàng)造新的輝煌。
在李總看來，成功的傳統(tǒng)節(jié)日促銷一定要做到如下幾點：及早進行市場分析，收集和挖掘往年的銷售數(shù)據(jù)，展開市場調(diào)研并認真分析結(jié)果，控制品牌數(shù)量，集中營銷資源；制定合理價格避免直接競爭，獲取合理利潤；減少庫存，制定詳細的業(yè)績考核指標和獎懲制度，制定詳盡的營運計劃并強化執(zhí)行力。
李總正是成功做到了上述幾點，才收獲了成功。在慶功會上，黃老板對李總贊不絕口，再度委以重任。李總的下屬也因為有著這樣的帶頭人得到了收益，更是對其大加贊賞，“李總不愧是從國際大公司出來的，整個佳節(jié)銷售進行得有條不紊”。
中秋、國慶佳節(jié)的“硝煙”還在彌漫，李總已經(jīng)開始考慮下一個“戰(zhàn)役”——元旦與春節(jié)。中秋、國慶提前兩個月備戰(zhàn)，對于更加重要的春節(jié)，更要未雨綢繆。因為春節(jié)銷售的白酒品種更多，面臨的挑戰(zhàn)也會更大。