2012年事業(yè)單位改革— 《友泰咨詢專家-事業(yè)單位工資績效改革的四大難題》:
事業(yè)單位的改革是我國經(jīng)濟體制改革中一個重要問題，一直廣受關注。近，人事部、財政部、民政部和勞動保障部四部聯(lián)合首次全面系統(tǒng)解讀收入分配改革，130萬個事業(yè)單位工資改革拉開序幕，要求與公務員工資制度脫鉤，建立崗位績效工資制度，再次成為社會廣泛關注的焦點。事業(yè)單位改革一直以來，就是國內(nèi)專門從事管理變革研究的友泰咨詢公司的核心研究課題，針對事業(yè)單位的人力資源變革咨詢實踐和研究，友泰咨詢總結認為，當前，我國事業(yè)單位的工資績效改革主要存在四大技術難點問題。
四大技術難題主要是組織模式設計問題、競聘上崗問題、專業(yè)技術的價值評價與工資體現(xiàn)、專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。
第一、組織模式設計
事業(yè)單位中勘察、設計、技術、研究類院、所、中心比較多，有的已經(jīng)改制成為公司或按照公司化運作了，比如四川通信科研規(guī)劃設計有限責任公司，前身是原來的四川通信科研規(guī)劃設計研究院。
友泰咨詢研究表明這些單位的業(yè)務基本上是項目型的，其組織結構，除常規(guī)的職能管理部門外，一般設有專業(yè)處/科/室，按照專業(yè)技術或工種類別設置，同時根據(jù)新簽合同項目，組建項目團隊，開始按照項目法人、項目組或者項目部等組織模式運作項目或開始生產(chǎn)。當項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。在市場開拓與銷售方面也由于獨特的運作模式容易產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)調(diào)銜接問題，比如市場工作與銷售工作的分工與配合困難，之間的交叉關聯(lián)的業(yè)務流程、業(yè)務權限和分配機制都是比 較棘手的問題；比如存在地方分支機構的事業(yè)單位還存在銷售本部和分公司之間的關聯(lián)交易或者內(nèi)部核算問題，關聯(lián)交易中本部和分公司間的利益分配標準不明確，內(nèi)部價格定義不合理等。
所以，在這類事業(yè)單位工資改革時，組織模式設計與變革恐怕也是需要考慮的，因為組織運作模式會直接影響到績效考核、獎金分配制度建立。
友泰實踐表明，項目型事業(yè)單位常用的矩陣式組織模式，在實踐應用中要根據(jù)戰(zhàn)略、組織和人事現(xiàn)狀考慮變通，不宜簡單地套用標準的矩陣式組織模式，畢竟現(xiàn)實的組織模式、權限設置與考核分配單元短期內(nèi)無法改變。比如：有的單位設計部門也可以參與銷售的競標工作，也有市場獎勵，這樣就和市場部門發(fā)生了沖突，如果要完全改變，難度非常大，所以需要在工資改革中兼顧現(xiàn)實的組織模式，不能僅僅考慮政府文件要求的工資結構，要根據(jù)個性問題因地制宜。關于項目部門的獎勵與核算，因為組織模式不同，有的是強矩陣，有的是弱矩陣，職能部門和項目部門的組織、流程和權限分割差異較大，有的事業(yè)單位的項目部擁有采購權限，甚至是大的項目總包方式，而有的沒有采購權限，采購權統(tǒng)一在本部的采購中心或物資部。所以，項目單元的考核模式、本部與項目部之間的縱向業(yè)務權限和人力資源權限問題會直接影響到工資和獎金分配辦法。
總之，建立和完善一套符合自身個性和事業(yè)單位行業(yè)特點的組織運作模式對工資改革方案的良好運行意義重大。
第二、競聘上崗
多年以來，多數(shù)事業(yè)單位按照政府機關的組織模式運作，在人事管理上也保留著深深的計劃經(jīng)濟時代痕跡。要切實實現(xiàn)工資制度改革，用人制度改革是必須要*的難題，而友泰咨詢在實踐中發(fā)現(xiàn)，競聘上崗是事業(yè)單位用人制度改革的非常有效的改革技術。
通過全面實行競聘上崗和聘用制度，轉換事業(yè)單位的用人機制，破除干部身份終身制，實現(xiàn)事業(yè)單位的人事管理由身份管理向崗位管理轉變，由單純行政管理向法制管理轉變，由行政依附關系向平等人事主體轉變，由國家用人向單位用人轉變。這些大原則是清晰的，前途是光明的，但是道路卻是曲折的，歷次事業(yè)單位的改革推進中，用工制度改革都是一道難以逾越的墻。友泰咨詢以解決事業(yè)單位的現(xiàn)實困惑為根本，研究總結出基于中國文化的系列改革技術，其中包括現(xiàn)實價值巨大的競聘上崗技術、定崗定編、人才測評、文化變革和聚類分析法等實用技術手段，并在諸多事業(yè)單位改革中成功運用。
在某的信息技術中心改革過程中，由于該單位還具有企業(yè)性質(zhì)和部分政府機關性質(zhì)，所以，多種身份的人員混雜，行政、事業(yè)、企業(yè)關系交叉不清，自身在屢屢推進工資改革中，每次都難以見效，結果都是領導尷尬，員工抱怨。后來，中心聘請了權威的外資咨詢公司設計了新方案，新的方案在理論上邏輯上看起來都非常完美，但是薪酬改革還是推行不下去，因為方案實施的許多假設前提是不存在的。后，友泰認為必須放棄那些看似科學和邏輯的理論套路，只有依靠對現(xiàn)實的把握來創(chuàng)新思路，采用“領導滿意，員工接受”為準則的實用技術。首先，在全體員工的溝通、說服上下工夫；其次是重新完成定崗定編；再次，我們采用“全體起立，局部坐下”的競聘上崗為核心的組織變革系列技術，其中，當時考慮到員工多次變革疲勞后的心理狀態(tài)，還有國企員工常有的“強求標準心理”，他們總是質(zhì)疑“憑什么他上，我比他差什么？”，后來項目組引進了人才測評技術，通過變革的系列程序、技術來打消員工的心理顧慮。后順利完成了工資變革的實施推行，也有力地推動了文化變革。
所以，友泰咨詢實踐表明，要切實啟動工資變革，前期的觀念導入，逐步滲透佳實踐企業(yè)的管理理念，是十分重要的基礎。通過競聘上崗可以大大有力地推進事業(yè)單位工資制度改革，為板結的機關文化注入新鮮活力，否則，如果編制和人事制度不改革，工資制度改革碰到的阻力會更大，工資改革會成為“冤大頭”。
第三、專業(yè)技術的價值評價與薪酬分配
研究院所類事業(yè)單位的工資改革，一般會碰到的問題包括三個：工資總額的控制是否可以以及如何突破；專業(yè)技術的價值如何評價；專業(yè)技術人員負責不同的工作的薪酬確立。
一般的理論認為，薪酬分配的依據(jù)主要包括崗位價值、技術能力和業(yè)績，其實這只是基本的內(nèi)部結構分配依據(jù)。因為中國現(xiàn)階段，許多國有單位的工資總量，是上級國資委根據(jù)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤的管理辦法規(guī)定的，況且許多事業(yè)單位還靠財政撥經(jīng)費過日子，這些因素在設計薪酬辦法時，都是難以逾越的約束條件。當然，很多事業(yè)單位已經(jīng)通過聘請外部咨詢機構設計方案并說服上級機關批準，從而實現(xiàn)在工資與效益掛鉤的約束基礎上，確保薪酬可以更好地調(diào)動員工積極性。
專業(yè)技術的價值如何評價，包括人員的技術水平如職稱、行業(yè)或崗位的任職資格證書含金量如何衡量，如何在工資等級上給予確認等。這是研究院所普遍面臨的技術難題。
長期以來，我國事業(yè)單位實行的分配制度具有強烈平均主義色彩，基本上是按照級差很小的等級工資制執(zhí)行，而忽略了職工之間工作的價值與貢獻大小的差異，即使有一部分獎金，也基本上是平均分配，造成干與不干一個樣，干多干少、干好干壞一個樣。同時，還有諸如高管激勵措施不夠，骨干人員薪酬外部不公，對二次分配缺乏監(jiān)督，導致要么“大鍋飯”，要么黑箱操作等問題。這種分配制度不利于真正體現(xiàn)多勞多得，不利于體現(xiàn)知識、技術的價值，尤其挫傷了專業(yè)技術骨干的積極性。
在咨詢實踐中，友泰總結認為，這類專業(yè)技術人員的薪酬設計在一般的薪酬方案設計程序基礎上，可以補充操作如下五個環(huán)節(jié)：
一、技術職業(yè)系列的跑道設計，考慮戰(zhàn)略和文化的因素，確立職類職種的劃分標準，重點設計出技\術研發(fā)職類包含的職種，比如研究開發(fā)、測試、應用實施/生產(chǎn)技術、售后維護等專業(yè)系列的跑道，確定跑道數(shù)量和臺階級別以及在公司各部門的分布；
二、任職資格標準的開發(fā)，依托技術委員會組建或新建公司內(nèi)部專家小組，來集中力量專門開發(fā)各 專業(yè)職種、各級別的任職資格標準，包括各級員工職業(yè)技術標準，如級別角色定義、知識標準、技能標準和經(jīng)驗標準，有時包括重點行為規(guī)范和行為標準；
三、個人任職等級評價與確立，一般地，根據(jù)前面確立的標準，采用不同的方式評價每個技術人員的任職等級，也有專家建議，按照參照崗位價值評價，進行職種價值評價。實踐中技術等級認證是一個專業(yè)性、技術性要求非常高的環(huán)節(jié)，在目前我國的技術職業(yè)等級標準還沒有系統(tǒng)建立、各單位的任職資格標準差異巨大、測試問卷結構系統(tǒng)可能存在適用性問題、本地化數(shù)據(jù)庫和常模還沒有建立等問題對該工作的限制約束明顯，許多單位都盡量采用一些工具簡單、易操作、成本低的測評方式，包括：書面考試、答辯面試、多緯度評價、人才測評問卷、情景模擬測試、技術比賽等，這些方法在咨詢實踐中效果還不錯，實用性強。比起那些看似科學但復雜的評價方法，操作的簡便性更加受到客戶的青睞，畢竟，技術人員的價值評價和技術評價，一味依靠“做標準化數(shù)學題”確實存在問題，“語文題”在定性方面的價值也是不錯的。比如，我們在某設計院評價工程師級別時，在按照評價標準進行標準化作業(yè)評價之前，預先確立各個級別工程師在各大板塊的基本比例結構，如，資深的不超過2名，高級的不超過20%等，當然，有的部門技術人員水平普遍偏高/偏低，等級分布前就要做些合理考慮。
需要注意的是，這些環(huán)節(jié)操作僅僅對于專業(yè)技術類比較強的人員/企業(yè)適用，那些一般基于職位管理，注重“官本位”的單位和人員，建議不要采用此法。
四、個人套入和薪酬測算，根據(jù)個人的技術等級和相應的薪酬級別，結合前面設計的薪酬結構，完成個人具體的薪酬數(shù)據(jù)測算，包括模擬不同的單位整體業(yè)績、部門業(yè)績和個人考核結果，來測算個人實際工資數(shù)據(jù)，同時看全體員工與改革前相比，升降變化的人員比例，估測工資總額是否突破，估測員工的心理接受程度和可能的調(diào)整方向。
五、動態(tài)調(diào)整的標準和程序設計，如果說第三步是解決技術人員歷史既有的技術價值、技能、能力，那么，本環(huán)節(jié)主要解決未來的動態(tài)調(diào)整和變化依據(jù)。一般地認為，業(yè)績考核的結果作為影響薪酬等級調(diào)整的主要因素，但實際上，我們需要區(qū)別對待不同人員，對于技術專業(yè)人員，我們建議定期進行技 術等級評審，比如半年；對于職能管理人員，我們在實踐中創(chuàng)立設計的“薪酬累加器”是一種不錯的探索，即在影響崗位工資動態(tài)調(diào)整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在業(yè)績考核結果之外，還包括重大獎懲、后續(xù)學歷、新增職稱和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素。實踐中有兩種操作辦法，一種是分別給予一定的工資金額，作為附加工資，單獨核算；一種是給所有的剛性薪酬因素賦予分值，等分值累計到一定程度，薪酬等級自動調(diào)整。這種方法對于解決那些設計研究院/所的晉級單通道、一崗一薪多年不變的頑疾，非常有效。
第三個問題是，盡管都是專業(yè)技術人員，但是他們在從事不同的工作時，薪酬結構和水平都應當是差異化的。一般有4種情形：
參與研究開發(fā)型項目：一般指那些參與不直接創(chuàng)收的基礎研究、開發(fā)的技術人員，他們的固定工資部分可以參考前面設計的薪酬，但是其核心的收入一般來自項目獎金，其薪酬結構和水平都要和項目組織模式、考核模式密切掛鉤，項目的進度、成本、質(zhì)量指標的完成情況都將直接影響到他們的獎金。
參與設計施工型項目：一般指那些參與直接創(chuàng)收、服務于客戶的技術人員，他們的職責主要是負責完成項目合同要求的任務，他們的固定工資部分可以參考前面評定的薪酬等級，其核心的收入主要來自項目獎金，項目獎金與薪酬結構、項目組織模式、考核模式密切掛鉤，影響項目獎金的因素，或者說考核指標，一般包括項目的凈利潤、回款、進度、質(zhì)量、客戶評價、技術創(chuàng)新等指標。
從事市場與銷售支持工作：在有些事業(yè)單位，技術人員不上項目期間與在項目期間的收入結構和水平是完全不同的，不上項目期間又包含兩種情形，一種是參與市場與銷售工作，比如參與市場推廣的技術會議、論壇、展覽會等，還有的許多單位的技術人員可以或者必須參與項目競標工作，從事技術支持和標書準備等工作，從事這些工作期間，技術人員固定工資可以參照技術等級決定的技能工資，或許還有少量獎金。對于參與項目競標的人員，有時候給予少許提成獎勵。當然，如果銷售或項目競標中技術含量非常高，銷售業(yè)務部門與技術部門工作要求高度協(xié)同、共同參與，那么，獎金分配辦法又要另行制定了。
從事知識管理性工作：不上項目期間的另外一種情形，一般是參與完成一些技術資料的整理匯編、項目成果申報、竣工結算、學術研討、發(fā)表文章、學術刊物編輯等知識管理相關的行政支持性工作，從事這些工作期間，技術人員固定工資可以參照技術等級決定的技能工資，獎金或許很少甚至沒有。
比如，我們在為設計院進行人力資源咨詢時，將其技術職系人員序列設計為總工、主任工、項目負責人、項目主持人、專業(yè)負責人和設計師，其中技術職系人員可分為項目人員與非項目人員。技能工資 是依據(jù)工程項目的業(yè)績、職稱和學歷等確定的工資單元，在一定時期內(nèi)基本是一個固定因素，技能工資的基數(shù)是根據(jù)該員工在技術職系等級表中的位置來決定，該基數(shù)是隨著員工的技能水平變化而浮動的，技能工資是按月隨基本工資一起發(fā)放。只要員工參與工程設計項目時間達20天，技能工資就全額發(fā)放； 若該員工在當月沒有參與項目，則只發(fā)放技能工資的1/3；參與項目不足20天的，則按比例折算其技能工資的發(fā)放金額。
第四、 技術人員的職業(yè)生涯
與第三個問題高度關聯(lián)的是技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。目前我國傳統(tǒng)的事業(yè)單位對于技術人員的技術和能力在薪酬上的回報，雖然操作有些簡單化，但是還是考慮的比較周全的。但是對于如何鼓勵技術人員鼓勵專精所長，持續(xù)追求技術的精深和專業(yè)的研究，在職業(yè)生涯的發(fā)展和人才開發(fā)方面，的確還基本上處于空白狀態(tài)，有大量的基礎管理工作需要補課。
職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是指個人發(fā)展和企業(yè)相結合，對決定員工職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與院發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致。
職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)設計一般包括四個子系統(tǒng)：職業(yè)發(fā)展通道子系統(tǒng)、組織與運營子系統(tǒng)、員工開發(fā)子系統(tǒng)、關聯(lián)應用子系統(tǒng)。其中重點是發(fā)展通道子系統(tǒng)，包括技術職系的跑道設計、各類別跑道的等級劃分和和任職資格標準開發(fā)與設計、職業(yè)化認證制度、技術系列人員素質(zhì)模型的標準要求。其次是員工開發(fā)子系統(tǒng)，主要通過職業(yè)輔導師計劃、培訓、績效管理、工作輪崗實踐以及開發(fā)性人際關系建立、管理人員接替計劃等機制保障他們的技術成長和可持續(xù)發(fā)展。組織和運營子系統(tǒng)主要是解決職業(yè)生涯規(guī)劃的組織管理和運作制度、流程和規(guī)范。關聯(lián)應用子系統(tǒng)主要界定職業(yè)生涯規(guī)劃和管理相關的全部其他工 作模塊之間的互相要求、彼此銜接的接口關系，解決職業(yè)生涯與培訓體系規(guī)劃、工資調(diào)級、福利保障、職系跑道的升遷轉換變化、企業(yè)文化建設、干部選拔/任免/淘汰、技術研究開發(fā)戰(zhàn)略、重大業(yè)務流程等密切相關的應用系統(tǒng)如何配合、接口在哪里、建立的先后順序等。職業(yè)生涯規(guī)劃目的在于鼓勵科研技術人員憑技術吃飯，靠經(jīng)營能力與專業(yè)技術生存，而不是依靠經(jīng)營職位而生存。盡管，目前我們在咨詢實踐中感覺到“專家不帶長，放*不帶響”，整個社會還需要大力營造“靠技術吃飯光榮”的氛圍，畢竟，在中國傳統(tǒng)的“官本位思想”積習很深的環(huán)境下，要切實轉變員工“只有升官才能發(fā)財”的思想，難度非常大。技術型事業(yè)單位尤其要注意在組織、人事任免、權限分配、薪酬、考核和培訓等多個方面切實為技 術人員的研究開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃做好基礎管理工作。比如演出劇團和文藝體育單位如何吸引、鼓勵、 支持年輕人在專業(yè)技術實力上不斷提升，延長職業(yè)青春期顯得非常重要。學校構建職業(yè)生涯，對于支持鼓勵教師潛心于學術研究，對于現(xiàn)階段高校學風浮躁的轉變也有必要。
在今年全國科學技術大會上，國家提出堅持走中國特色自主創(chuàng)新道路，為建設創(chuàng)新型國家，要努力建立健全科學技術人才的選拔機制，為科研開發(fā)人才做好服務等形勢下，專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃顯得尤為突出。全社會，尤其是研究院所等事業(yè)單位，更加需要關注科研開發(fā)人才、知識分子的研究環(huán)境和成材環(huán)境，要關心并尊重技術創(chuàng)新，給予他們寬容的學術環(huán)境。至少，要避免36歲博士后茅廣軍跳樓自殺那樣的悲劇再次發(fā)生。
后還需要說明的是，事業(yè)單位的工資改革不僅僅只有以上四個技術問題，其實，事業(yè)單位改革的政策問題是影響工資改革的根本關鍵，比如產(chǎn)權體制改革和員工身份轉換等配套性政策至關重要
事業(yè)單位的改革是我國經(jīng)濟體制改革中一個重要問題，一直廣受關注。近，人事部、財政部、民政部和勞動保障部四部聯(lián)合首次全面系統(tǒng)解讀收入分配改革，130萬個事業(yè)單位工資改革拉開序幕，要求與公務員工資制度脫鉤，建立崗位績效工資制度，再次成為社會廣泛關注的焦點。事業(yè)單位改革一直以來，就是國內(nèi)專門從事管理變革研究的友泰咨詢公司的核心研究課題，針對事業(yè)單位的人力資源變革咨詢實踐和研究，友泰咨詢總結認為，當前，我國事業(yè)單位的工資績效改革主要存在四大技術難點問題。
四大技術難題主要是組織模式設計問題、競聘上崗問題、專業(yè)技術的價值評價與工資體現(xiàn)、專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。
第一、組織模式設計
事業(yè)單位中勘察、設計、技術、研究類院、所、中心比較多，有的已經(jīng)改制成為公司或按照公司化運作了，比如四川通信科研規(guī)劃設計有限責任公司，前身是原來的四川通信科研規(guī)劃設計研究院。
友泰咨詢研究表明這些單位的業(yè)務基本上是項目型的，其組織結構，除常規(guī)的職能管理部門外，一般設有專業(yè)處/科/室，按照專業(yè)技術或工種類別設置，同時根據(jù)新簽合同項目，組建項目團隊，開始按照項目法人、項目組或者項目部等組織模式運作項目或開始生產(chǎn)。當項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。在市場開拓與銷售方面也由于獨特的運作模式容易產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)調(diào)銜接問題，比如市場工作與銷售工作的分工與配合困難，之間的交叉關聯(lián)的業(yè)務流程、業(yè)務權限和分配機制都是比 較棘手的問題；比如存在地方分支機構的事業(yè)單位還存在銷售本部和分公司之間的關聯(lián)交易或者內(nèi)部核算問題，關聯(lián)交易中本部和分公司間的利益分配標準不明確，內(nèi)部價格定義不合理等。
所以，在這類事業(yè)單位工資改革時，組織模式設計與變革恐怕也是需要考慮的，因為組織運作模式會直接影響到績效考核、獎金分配制度建立。
友泰實踐表明，項目型事業(yè)單位常用的矩陣式組織模式，在實踐應用中要根據(jù)戰(zhàn)略、組織和人事現(xiàn)狀考慮變通，不宜簡單地套用標準的矩陣式組織模式，畢竟現(xiàn)實的組織模式、權限設置與考核分配單元短期內(nèi)無法改變。比如：有的單位設計部門也可以參與銷售的競標工作，也有市場獎勵，這樣就和市場部門發(fā)生了沖突，如果要完全改變，難度非常大，所以需要在工資改革中兼顧現(xiàn)實的組織模式，不能僅僅考慮政府文件要求的工資結構，要根據(jù)個性問題因地制宜。關于項目部門的獎勵與核算，因為組織模式不同，有的是強矩陣，有的是弱矩陣，職能部門和項目部門的組織、流程和權限分割差異較大，有的事業(yè)單位的項目部擁有采購權限，甚至是大的項目總包方式，而有的沒有采購權限，采購權統(tǒng)一在本部的采購中心或物資部。所以，項目單元的考核模式、本部與項目部之間的縱向業(yè)務權限和人力資源權限問題會直接影響到工資和獎金分配辦法。
總之，建立和完善一套符合自身個性和事業(yè)單位行業(yè)特點的組織運作模式對工資改革方案的良好運行意義重大。
第二、競聘上崗
多年以來，多數(shù)事業(yè)單位按照政府機關的組織模式運作，在人事管理上也保留著深深的計劃經(jīng)濟時代痕跡。要切實實現(xiàn)工資制度改革，用人制度改革是必須要*的難題，而友泰咨詢在實踐中發(fā)現(xiàn)，競聘上崗是事業(yè)單位用人制度改革的非常有效的改革技術。
通過全面實行競聘上崗和聘用制度，轉換事業(yè)單位的用人機制，破除干部身份終身制，實現(xiàn)事業(yè)單位的人事管理由身份管理向崗位管理轉變，由單純行政管理向法制管理轉變，由行政依附關系向平等人事主體轉變，由國家用人向單位用人轉變。這些大原則是清晰的，前途是光明的，但是道路卻是曲折的，歷次事業(yè)單位的改革推進中，用工制度改革都是一道難以逾越的墻。友泰咨詢以解決事業(yè)單位的現(xiàn)實困惑為根本，研究總結出基于中國文化的系列改革技術，其中包括現(xiàn)實價值巨大的競聘上崗技術、定崗定編、人才測評、文化變革和聚類分析法等實用技術手段，并在諸多事業(yè)單位改革中成功運用。
在某的信息技術中心改革過程中，由于該單位還具有企業(yè)性質(zhì)和部分政府機關性質(zhì)，所以，多種身份的人員混雜，行政、事業(yè)、企業(yè)關系交叉不清，自身在屢屢推進工資改革中，每次都難以見效，結果都是領導尷尬，員工抱怨。后來，中心聘請了權威的外資咨詢公司設計了新方案，新的方案在理論上邏輯上看起來都非常完美，但是薪酬改革還是推行不下去，因為方案實施的許多假設前提是不存在的。后，友泰認為必須放棄那些看似科學和邏輯的理論套路，只有依靠對現(xiàn)實的把握來創(chuàng)新思路，采用“領導滿意，員工接受”為準則的實用技術。首先，在全體員工的溝通、說服上下工夫；其次是重新完成定崗定編；再次，我們采用“全體起立，局部坐下”的競聘上崗為核心的組織變革系列技術，其中，當時考慮到員工多次變革疲勞后的心理狀態(tài)，還有國企員工常有的“強求標準心理”，他們總是質(zhì)疑“憑什么他上，我比他差什么？”，后來項目組引進了人才測評技術，通過變革的系列程序、技術來打消員工的心理顧慮。后順利完成了工資變革的實施推行，也有力地推動了文化變革。
所以，友泰咨詢實踐表明，要切實啟動工資變革，前期的觀念導入，逐步滲透佳實踐企業(yè)的管理理念，是十分重要的基礎。通過競聘上崗可以大大有力地推進事業(yè)單位工資制度改革，為板結的機關文化注入新鮮活力，否則，如果編制和人事制度不改革，工資制度改革碰到的阻力會更大，工資改革會成為“冤大頭”。
第三、專業(yè)技術的價值評價與薪酬分配
研究院所類事業(yè)單位的工資改革，一般會碰到的問題包括三個：工資總額的控制是否可以以及如何突破；專業(yè)技術的價值如何評價；專業(yè)技術人員負責不同的工作的薪酬確立。
一般的理論認為，薪酬分配的依據(jù)主要包括崗位價值、技術能力和業(yè)績，其實這只是基本的內(nèi)部結構分配依據(jù)。因為中國現(xiàn)階段，許多國有單位的工資總量，是上級國資委根據(jù)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤的管理辦法規(guī)定的，況且許多事業(yè)單位還靠財政撥經(jīng)費過日子，這些因素在設計薪酬辦法時，都是難以逾越的約束條件。當然，很多事業(yè)單位已經(jīng)通過聘請外部咨詢機構設計方案并說服上級機關批準，從而實現(xiàn)在工資與效益掛鉤的約束基礎上，確保薪酬可以更好地調(diào)動員工積極性。
專業(yè)技術的價值如何評價，包括人員的技術水平如職稱、行業(yè)或崗位的任職資格證書含金量如何衡量，如何在工資等級上給予確認等。這是研究院所普遍面臨的技術難題。
長期以來，我國事業(yè)單位實行的分配制度具有強烈平均主義色彩，基本上是按照級差很小的等級工資制執(zhí)行，而忽略了職工之間工作的價值與貢獻大小的差異，即使有一部分獎金，也基本上是平均分配，造成干與不干一個樣，干多干少、干好干壞一個樣。同時，還有諸如高管激勵措施不夠，骨干人員薪酬外部不公，對二次分配缺乏監(jiān)督，導致要么“大鍋飯”，要么黑箱操作等問題。這種分配制度不利于真正體現(xiàn)多勞多得，不利于體現(xiàn)知識、技術的價值，尤其挫傷了專業(yè)技術骨干的積極性。
在咨詢實踐中，友泰總結認為，這類專業(yè)技術人員的薪酬設計在一般的薪酬方案設計程序基礎上，可以補充操作如下五個環(huán)節(jié)：
一、技術職業(yè)系列的跑道設計，考慮戰(zhàn)略和文化的因素，確立職類職種的劃分標準，重點設計出技\術研發(fā)職類包含的職種，比如研究開發(fā)、測試、應用實施/生產(chǎn)技術、售后維護等專業(yè)系列的跑道，確定跑道數(shù)量和臺階級別以及在公司各部門的分布；
二、任職資格標準的開發(fā)，依托技術委員會組建或新建公司內(nèi)部專家小組，來集中力量專門開發(fā)各 專業(yè)職種、各級別的任職資格標準，包括各級員工職業(yè)技術標準，如級別角色定義、知識標準、技能標準和經(jīng)驗標準，有時包括重點行為規(guī)范和行為標準；
三、個人任職等級評價與確立，一般地，根據(jù)前面確立的標準，采用不同的方式評價每個技術人員的任職等級，也有專家建議，按照參照崗位價值評價，進行職種價值評價。實踐中技術等級認證是一個專業(yè)性、技術性要求非常高的環(huán)節(jié)，在目前我國的技術職業(yè)等級標準還沒有系統(tǒng)建立、各單位的任職資格標準差異巨大、測試問卷結構系統(tǒng)可能存在適用性問題、本地化數(shù)據(jù)庫和常模還沒有建立等問題對該工作的限制約束明顯，許多單位都盡量采用一些工具簡單、易操作、成本低的測評方式，包括：書面考試、答辯面試、多緯度評價、人才測評問卷、情景模擬測試、技術比賽等，這些方法在咨詢實踐中效果還不錯，實用性強。比起那些看似科學但復雜的評價方法，操作的簡便性更加受到客戶的青睞，畢竟，技術人員的價值評價和技術評價，一味依靠“做標準化數(shù)學題”確實存在問題，“語文題”在定性方面的價值也是不錯的。比如，我們在某設計院評價工程師級別時，在按照評價標準進行標準化作業(yè)評價之前，預先確立各個級別工程師在各大板塊的基本比例結構，如，資深的不超過2名，高級的不超過20%等，當然，有的部門技術人員水平普遍偏高/偏低，等級分布前就要做些合理考慮。
需要注意的是，這些環(huán)節(jié)操作僅僅對于專業(yè)技術類比較強的人員/企業(yè)適用，那些一般基于職位管理，注重“官本位”的單位和人員，建議不要采用此法。
四、個人套入和薪酬測算，根據(jù)個人的技術等級和相應的薪酬級別，結合前面設計的薪酬結構，完成個人具體的薪酬數(shù)據(jù)測算，包括模擬不同的單位整體業(yè)績、部門業(yè)績和個人考核結果，來測算個人實際工資數(shù)據(jù)，同時看全體員工與改革前相比，升降變化的人員比例，估測工資總額是否突破，估測員工的心理接受程度和可能的調(diào)整方向。
五、動態(tài)調(diào)整的標準和程序設計，如果說第三步是解決技術人員歷史既有的技術價值、技能、能力，那么，本環(huán)節(jié)主要解決未來的動態(tài)調(diào)整和變化依據(jù)。一般地認為，業(yè)績考核的結果作為影響薪酬等級調(diào)整的主要因素，但實際上，我們需要區(qū)別對待不同人員，對于技術專業(yè)人員，我們建議定期進行技 術等級評審，比如半年；對于職能管理人員，我們在實踐中創(chuàng)立設計的“薪酬累加器”是一種不錯的探索，即在影響崗位工資動態(tài)調(diào)整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在業(yè)績考核結果之外，還包括重大獎懲、后續(xù)學歷、新增職稱和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素。實踐中有兩種操作辦法，一種是分別給予一定的工資金額，作為附加工資，單獨核算；一種是給所有的剛性薪酬因素賦予分值，等分值累計到一定程度，薪酬等級自動調(diào)整。這種方法對于解決那些設計研究院/所的晉級單通道、一崗一薪多年不變的頑疾，非常有效。
第三個問題是，盡管都是專業(yè)技術人員，但是他們在從事不同的工作時，薪酬結構和水平都應當是差異化的。一般有4種情形：
參與研究開發(fā)型項目：一般指那些參與不直接創(chuàng)收的基礎研究、開發(fā)的技術人員，他們的固定工資部分可以參考前面設計的薪酬，但是其核心的收入一般來自項目獎金，其薪酬結構和水平都要和項目組織模式、考核模式密切掛鉤，項目的進度、成本、質(zhì)量指標的完成情況都將直接影響到他們的獎金。
參與設計施工型項目：一般指那些參與直接創(chuàng)收、服務于客戶的技術人員，他們的職責主要是負責完成項目合同要求的任務，他們的固定工資部分可以參考前面評定的薪酬等級，其核心的收入主要來自項目獎金，項目獎金與薪酬結構、項目組織模式、考核模式密切掛鉤，影響項目獎金的因素，或者說考核指標，一般包括項目的凈利潤、回款、進度、質(zhì)量、客戶評價、技術創(chuàng)新等指標。
從事市場與銷售支持工作：在有些事業(yè)單位，技術人員不上項目期間與在項目期間的收入結構和水平是完全不同的，不上項目期間又包含兩種情形，一種是參與市場與銷售工作，比如參與市場推廣的技術會議、論壇、展覽會等，還有的許多單位的技術人員可以或者必須參與項目競標工作，從事技術支持和標書準備等工作，從事這些工作期間，技術人員固定工資可以參照技術等級決定的技能工資，或許還有少量獎金。對于參與項目競標的人員，有時候給予少許提成獎勵。當然，如果銷售或項目競標中技術含量非常高，銷售業(yè)務部門與技術部門工作要求高度協(xié)同、共同參與，那么，獎金分配辦法又要另行制定了。
從事知識管理性工作：不上項目期間的另外一種情形，一般是參與完成一些技術資料的整理匯編、項目成果申報、竣工結算、學術研討、發(fā)表文章、學術刊物編輯等知識管理相關的行政支持性工作，從事這些工作期間，技術人員固定工資可以參照技術等級決定的技能工資，獎金或許很少甚至沒有。
比如，我們在為設計院進行人力資源咨詢時，將其技術職系人員序列設計為總工、主任工、項目負責人、項目主持人、專業(yè)負責人和設計師，其中技術職系人員可分為項目人員與非項目人員。技能工資 是依據(jù)工程項目的業(yè)績、職稱和學歷等確定的工資單元，在一定時期內(nèi)基本是一個固定因素，技能工資的基數(shù)是根據(jù)該員工在技術職系等級表中的位置來決定，該基數(shù)是隨著員工的技能水平變化而浮動的，技能工資是按月隨基本工資一起發(fā)放。只要員工參與工程設計項目時間達20天，技能工資就全額發(fā)放； 若該員工在當月沒有參與項目，則只發(fā)放技能工資的1/3；參與項目不足20天的，則按比例折算其技能工資的發(fā)放金額。
第四、 技術人員的職業(yè)生涯
與第三個問題高度關聯(lián)的是技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。目前我國傳統(tǒng)的事業(yè)單位對于技術人員的技術和能力在薪酬上的回報，雖然操作有些簡單化，但是還是考慮的比較周全的。但是對于如何鼓勵技術人員鼓勵專精所長，持續(xù)追求技術的精深和專業(yè)的研究，在職業(yè)生涯的發(fā)展和人才開發(fā)方面，的確還基本上處于空白狀態(tài)，有大量的基礎管理工作需要補課。
職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是指個人發(fā)展和企業(yè)相結合，對決定員工職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與院發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致。
職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)設計一般包括四個子系統(tǒng)：職業(yè)發(fā)展通道子系統(tǒng)、組織與運營子系統(tǒng)、員工開發(fā)子系統(tǒng)、關聯(lián)應用子系統(tǒng)。其中重點是發(fā)展通道子系統(tǒng)，包括技術職系的跑道設計、各類別跑道的等級劃分和和任職資格標準開發(fā)與設計、職業(yè)化認證制度、技術系列人員素質(zhì)模型的標準要求。其次是員工開發(fā)子系統(tǒng)，主要通過職業(yè)輔導師計劃、培訓、績效管理、工作輪崗實踐以及開發(fā)性人際關系建立、管理人員接替計劃等機制保障他們的技術成長和可持續(xù)發(fā)展。組織和運營子系統(tǒng)主要是解決職業(yè)生涯規(guī)劃的組織管理和運作制度、流程和規(guī)范。關聯(lián)應用子系統(tǒng)主要界定職業(yè)生涯規(guī)劃和管理相關的全部其他工 作模塊之間的互相要求、彼此銜接的接口關系，解決職業(yè)生涯與培訓體系規(guī)劃、工資調(diào)級、福利保障、職系跑道的升遷轉換變化、企業(yè)文化建設、干部選拔/任免/淘汰、技術研究開發(fā)戰(zhàn)略、重大業(yè)務流程等密切相關的應用系統(tǒng)如何配合、接口在哪里、建立的先后順序等。職業(yè)生涯規(guī)劃目的在于鼓勵科研技術人員憑技術吃飯，靠經(jīng)營能力與專業(yè)技術生存，而不是依靠經(jīng)營職位而生存。盡管，目前我們在咨詢實踐中感覺到“專家不帶長，放*不帶響”，整個社會還需要大力營造“靠技術吃飯光榮”的氛圍，畢竟，在中國傳統(tǒng)的“官本位思想”積習很深的環(huán)境下，要切實轉變員工“只有升官才能發(fā)財”的思想，難度非常大。技術型事業(yè)單位尤其要注意在組織、人事任免、權限分配、薪酬、考核和培訓等多個方面切實為技 術人員的研究開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃做好基礎管理工作。比如演出劇團和文藝體育單位如何吸引、鼓勵、 支持年輕人在專業(yè)技術實力上不斷提升，延長職業(yè)青春期顯得非常重要。學校構建職業(yè)生涯，對于支持鼓勵教師潛心于學術研究，對于現(xiàn)階段高校學風浮躁的轉變也有必要。
在今年全國科學技術大會上，國家提出堅持走中國特色自主創(chuàng)新道路，為建設創(chuàng)新型國家，要努力建立健全科學技術人才的選拔機制，為科研開發(fā)人才做好服務等形勢下，專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃顯得尤為突出。全社會，尤其是研究院所等事業(yè)單位，更加需要關注科研開發(fā)人才、知識分子的研究環(huán)境和成材環(huán)境，要關心并尊重技術創(chuàng)新，給予他們寬容的學術環(huán)境。至少，要避免36歲博士后茅廣軍跳樓自殺那樣的悲劇再次發(fā)生。
后還需要說明的是，事業(yè)單位的工資改革不僅僅只有以上四個技術問題，其實，事業(yè)單位改革的政策問題是影響工資改革的根本關鍵，比如產(chǎn)權體制改革和員工身份轉換等配套性政策至關重要