綜合題
ABC集團演繹了中國“知識青年”沖浪市場經濟最慘烈的悲喜劇和最為傳奇的財富故事。榮先生從一個開發(fā)漢字顯卡的創(chuàng)業(yè)青年，到《福布斯》排名大陸富豪第八位；在遭受幾乎是毀滅性的失敗后，又從負債2.5億元之巨的全國“首負”，迅速扭轉和崛起，成長為身家500億元的內地新首富。以1997年為分界線，之前為老“ABC”，高開低走，盛極而衰；之后為新“ABC”。以下是老“ABC”走向衰退的相關資料：
資料一：“ABC”是國內第一個明確提出“管理也是生產力”的現代企業(yè)，同時也是一家很有危機意識的企業(yè)。榮先生曾冷靜地指出老“ABC”集團存在創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現“大鍋飯”機制、管理水平低下、產品線單一、開發(fā)市場能力停滯等五大隱患。但“產品線單一”矯枉過正，變成了多線冒進、齊頭開發(fā)的亂局。1994年8月，榮先生提出走產業(yè)多元化的擴張之路，跳出電腦產業(yè)，將生物工程和房地產列為新的產業(yè)支柱。但他沒有采取有效措施(如與外資合作、資產股權化、獲得跨國公司的技術支撐等)穩(wěn)定原有產業(yè)和已有項目，而是齊頭并進、急于求成，在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，又貿然向房地產這一完全陌生的領域進軍。擬建設的ABC科技大廈設計方案也一變再變，從最初的18層一直漲到70層，投資預算也從2億元漲到12億元。從1994年2月大廈破土動工到1996年7月期間，老“ABC”未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐，由于資金鏈上的難以為繼，因而將生物工程的流動資金抽出投入ABC大廈的建設，結果多元化經營變成了多元化失敗。
資料二：由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，老“ABC”的債務結構始終處在一種不合理的狀態(tài)。在老“ABC”營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3000萬元~5000萬元。以如此高額的營業(yè)額和流動額，完全可以陸續(xù)申請流動資金貸款，并逐漸轉化為在建項目的分段抵押貸款。但榮先生一向以零負債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了老“ABC”突發(fā)財務危機的致命傷。與此同時，老“ABC”子公司的財務管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計債務就已達1億元，其中相當一部分是由于公司內部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達3億多元。資金在各個環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導火索。
資料三：1995年2月，老“ABC”以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，其中主打的保健品一次就推出12個品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費者持續(xù)購買，必須依賴產品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關注度都有，但效果不佳。在ABC的保健品中，有一種兒童開胃的“ABC吃飯香”，與當時暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，ABC稱“據說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產生許多現代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，ABC答應庭外調解，向娃哈哈賠償經濟損失300萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅持下，ABC不得不在杭州召開聯合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是榮先生缺乏溝通和危機處理的能力，在關鍵時刻最終葬送了老“ABC”。在這一事件中，老“ABC”始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，老“ABC”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。
要求：
（1）結合以上資料，分析老ABC集團衰落的根本原因；
（2）簡述COSO內部控制框架的五要素；
（3）根據資料一，分析榮先生多元化戰(zhàn)略失敗的原因；
（4）在資料二中，該公司COSO報告五要素的何處出現了問題；
（5）根據資料三，該公司COSO報告五要素的何種要素出現了問題。
【正確答案】
（1）內部控制的嚴重缺陷是老“ABC”衰落的根本原因：比如公司不存在完整系統(tǒng)的內控制度體系，許多風險環(huán)節(jié)沒有得到控制等，尤其是資金管理、財務風險、信息與溝通不暢等控制措施不到位等。
（2）COSO內部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。
（3）戰(zhàn)略與經營目標確定不合理是其失敗的根本原因，投資產業(yè)需要慎重考慮三個條件：首先判斷它是否為朝陽產業(yè)；其次是人才儲備是否充足；第三是資金的保障程度。而本題中榮先生在未有充分考慮上述條件的情況下，貿然采取多元化戰(zhàn)略，顯得過于冒進。
（4）該公司的風險評估與監(jiān)督出現了問題。由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，老“ABC”的債務結構始終處在一種不合理的狀態(tài)，這屬于風險評估的問題，老“ABC”子公司的財務管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。這屬于監(jiān)督的問題。
（5）資料三表明該公司的信息與溝通出現了問題。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關注度都有，但效果不佳以及向娃哈哈賠償事件都是該公司信息與溝通不佳造成的。
ABC集團演繹了中國“知識青年”沖浪市場經濟最慘烈的悲喜劇和最為傳奇的財富故事。榮先生從一個開發(fā)漢字顯卡的創(chuàng)業(yè)青年，到《福布斯》排名大陸富豪第八位；在遭受幾乎是毀滅性的失敗后，又從負債2.5億元之巨的全國“首負”，迅速扭轉和崛起，成長為身家500億元的內地新首富。以1997年為分界線，之前為老“ABC”，高開低走，盛極而衰；之后為新“ABC”。以下是老“ABC”走向衰退的相關資料：
資料一：“ABC”是國內第一個明確提出“管理也是生產力”的現代企業(yè)，同時也是一家很有危機意識的企業(yè)。榮先生曾冷靜地指出老“ABC”集團存在創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現“大鍋飯”機制、管理水平低下、產品線單一、開發(fā)市場能力停滯等五大隱患。但“產品線單一”矯枉過正，變成了多線冒進、齊頭開發(fā)的亂局。1994年8月，榮先生提出走產業(yè)多元化的擴張之路，跳出電腦產業(yè)，將生物工程和房地產列為新的產業(yè)支柱。但他沒有采取有效措施(如與外資合作、資產股權化、獲得跨國公司的技術支撐等)穩(wěn)定原有產業(yè)和已有項目，而是齊頭并進、急于求成，在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，又貿然向房地產這一完全陌生的領域進軍。擬建設的ABC科技大廈設計方案也一變再變，從最初的18層一直漲到70層，投資預算也從2億元漲到12億元。從1994年2月大廈破土動工到1996年7月期間，老“ABC”未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐，由于資金鏈上的難以為繼，因而將生物工程的流動資金抽出投入ABC大廈的建設，結果多元化經營變成了多元化失敗。
資料二：由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，老“ABC”的債務結構始終處在一種不合理的狀態(tài)。在老“ABC”營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3000萬元~5000萬元。以如此高額的營業(yè)額和流動額，完全可以陸續(xù)申請流動資金貸款，并逐漸轉化為在建項目的分段抵押貸款。但榮先生一向以零負債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了老“ABC”突發(fā)財務危機的致命傷。與此同時，老“ABC”子公司的財務管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計債務就已達1億元，其中相當一部分是由于公司內部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達3億多元。資金在各個環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導火索。
資料三：1995年2月，老“ABC”以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，其中主打的保健品一次就推出12個品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費者持續(xù)購買，必須依賴產品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關注度都有，但效果不佳。在ABC的保健品中，有一種兒童開胃的“ABC吃飯香”，與當時暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，ABC稱“據說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產生許多現代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，ABC答應庭外調解，向娃哈哈賠償經濟損失300萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅持下，ABC不得不在杭州召開聯合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是榮先生缺乏溝通和危機處理的能力，在關鍵時刻最終葬送了老“ABC”。在這一事件中，老“ABC”始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，老“ABC”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。
要求：
（1）結合以上資料，分析老ABC集團衰落的根本原因；
（2）簡述COSO內部控制框架的五要素；
（3）根據資料一，分析榮先生多元化戰(zhàn)略失敗的原因；
（4）在資料二中，該公司COSO報告五要素的何處出現了問題；
（5）根據資料三，該公司COSO報告五要素的何種要素出現了問題。
【正確答案】
（1）內部控制的嚴重缺陷是老“ABC”衰落的根本原因：比如公司不存在完整系統(tǒng)的內控制度體系，許多風險環(huán)節(jié)沒有得到控制等，尤其是資金管理、財務風險、信息與溝通不暢等控制措施不到位等。
（2）COSO內部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。
（3）戰(zhàn)略與經營目標確定不合理是其失敗的根本原因，投資產業(yè)需要慎重考慮三個條件：首先判斷它是否為朝陽產業(yè)；其次是人才儲備是否充足；第三是資金的保障程度。而本題中榮先生在未有充分考慮上述條件的情況下，貿然采取多元化戰(zhàn)略，顯得過于冒進。
（4）該公司的風險評估與監(jiān)督出現了問題。由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，老“ABC”的債務結構始終處在一種不合理的狀態(tài)，這屬于風險評估的問題，老“ABC”子公司的財務管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。這屬于監(jiān)督的問題。
（5）資料三表明該公司的信息與溝通出現了問題。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關注度都有，但效果不佳以及向娃哈哈賠償事件都是該公司信息與溝通不佳造成的。