傳統(tǒng)模式：績效考核+360度評估
目前大部分企業(yè)對管理人員進(jìn)行“盤點(diǎn)”常用的方式是“內(nèi)部推薦+績效考核”，部分企業(yè)會在此基礎(chǔ)上增加360度評估，或者不采用360度評估而只是采用自評、上級評價的180度評估。從而通過績效數(shù)據(jù)和評估結(jié)果，確定管理人員中的重點(diǎn)培養(yǎng)對象或儲備干部人選。但是經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)：在這樣的管理人員考察的傳統(tǒng)模式下不少企業(yè)的年終盤點(diǎn)存在不少誤區(qū)。
誤區(qū)一：只有績效考核就夠
不少HR認(rèn)為：對管理人員“盤點(diǎn)”只要參考績效考核數(shù)據(jù)就足夠了，因?yàn)榭冃c管理人員的管理水平息息相關(guān)，沒有突出的績效管理水平就無從談起，干得好的就上，干不好的就下。這種想法是錯誤的。
績效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業(yè)績，對于管理人員的管理潛能以及績效背后的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績效考核也無法為后續(xù)的人力資源工作起到準(zhǔn)確有效的參考作用。例如，對于績效不佳的管理人員，是培訓(xùn)、換崗還是卸任?僅憑績效考核數(shù)據(jù)難以得出科學(xué)合理結(jié)論，甚至得出錯誤的結(jié)論，在實(shí)施之后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團(tuán)隊(duì)的波動。
誤區(qū)二：績效考核+360度評估，既全面又客觀
360度評估事實(shí)上是通過構(gòu)建一個無形的組織對被考評對象的工作業(yè)績、工作能力等各方面信息進(jìn)行客觀、真實(shí)的反饋。其突出的特點(diǎn)是從多個角度來反映管理人員的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，因此360度評估反饋得到很多HR的大力推崇。那么運(yùn)用360度評估和績效考核相結(jié)合的方式對管理人員進(jìn)行考察，是不是就能準(zhǔn)確有效地對管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行如實(shí)反映呢?
事實(shí)上，360度評估只是從參評關(guān)系上使考核更全面，通過被考評對象上級、同級、下級、客戶等各個方面全方位評價，使HR在營業(yè)額、利潤等量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上，能夠獲得關(guān)于被考評對象工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等行為指標(biāo)。專家認(rèn)為，360度評估確實(shí)能夠?qū)芾砣藛T目前的工作狀況進(jìn)行相對客觀的評價，但是360度評估反映的只是管理人員工作中的外在表現(xiàn)，而對于管理人員種種外在表現(xiàn)的內(nèi)在動機(jī)、個性特征等潛在因素是無法通過360度評估得到的。
誤區(qū)三：人才測評=績效考核
人才測評作為近年來非常時髦的人才評價手段，很多HR都希望做一番嘗試。但是對于時髦事物的追捧偶爾也會造成對事物本身認(rèn)識上的偏差，部分HR對人才測評的作用預(yù)期過高，甚至希望人才測評能夠代替績效考核，進(jìn)而成為推進(jìn)管理人員盤點(diǎn)的全新方式。
但是，人才測評和績效考核關(guān)注的是管理人員的不同方面：人才測評側(cè)重的是管理人員的能力傾向、管理素質(zhì)、個性特征等心理層面內(nèi)在行為的分析;而績效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業(yè)績。前者是對被考評對象內(nèi)在特征的分析，后者則是考察這些內(nèi)在特征在工作中的外在表現(xiàn)，是相輔相成的關(guān)系而遠(yuǎn)非相互替代。
目前大部分企業(yè)對管理人員進(jìn)行“盤點(diǎn)”常用的方式是“內(nèi)部推薦+績效考核”，部分企業(yè)會在此基礎(chǔ)上增加360度評估，或者不采用360度評估而只是采用自評、上級評價的180度評估。從而通過績效數(shù)據(jù)和評估結(jié)果，確定管理人員中的重點(diǎn)培養(yǎng)對象或儲備干部人選。但是經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)：在這樣的管理人員考察的傳統(tǒng)模式下不少企業(yè)的年終盤點(diǎn)存在不少誤區(qū)。
誤區(qū)一：只有績效考核就夠
不少HR認(rèn)為：對管理人員“盤點(diǎn)”只要參考績效考核數(shù)據(jù)就足夠了，因?yàn)榭冃c管理人員的管理水平息息相關(guān)，沒有突出的績效管理水平就無從談起，干得好的就上，干不好的就下。這種想法是錯誤的。
績效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業(yè)績，對于管理人員的管理潛能以及績效背后的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績效考核也無法為后續(xù)的人力資源工作起到準(zhǔn)確有效的參考作用。例如，對于績效不佳的管理人員，是培訓(xùn)、換崗還是卸任?僅憑績效考核數(shù)據(jù)難以得出科學(xué)合理結(jié)論，甚至得出錯誤的結(jié)論，在實(shí)施之后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團(tuán)隊(duì)的波動。
誤區(qū)二：績效考核+360度評估，既全面又客觀
360度評估事實(shí)上是通過構(gòu)建一個無形的組織對被考評對象的工作業(yè)績、工作能力等各方面信息進(jìn)行客觀、真實(shí)的反饋。其突出的特點(diǎn)是從多個角度來反映管理人員的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，因此360度評估反饋得到很多HR的大力推崇。那么運(yùn)用360度評估和績效考核相結(jié)合的方式對管理人員進(jìn)行考察，是不是就能準(zhǔn)確有效地對管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行如實(shí)反映呢?
事實(shí)上，360度評估只是從參評關(guān)系上使考核更全面，通過被考評對象上級、同級、下級、客戶等各個方面全方位評價，使HR在營業(yè)額、利潤等量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上，能夠獲得關(guān)于被考評對象工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等行為指標(biāo)。專家認(rèn)為，360度評估確實(shí)能夠?qū)芾砣藛T目前的工作狀況進(jìn)行相對客觀的評價，但是360度評估反映的只是管理人員工作中的外在表現(xiàn)，而對于管理人員種種外在表現(xiàn)的內(nèi)在動機(jī)、個性特征等潛在因素是無法通過360度評估得到的。
誤區(qū)三：人才測評=績效考核
人才測評作為近年來非常時髦的人才評價手段，很多HR都希望做一番嘗試。但是對于時髦事物的追捧偶爾也會造成對事物本身認(rèn)識上的偏差，部分HR對人才測評的作用預(yù)期過高，甚至希望人才測評能夠代替績效考核，進(jìn)而成為推進(jìn)管理人員盤點(diǎn)的全新方式。
但是，人才測評和績效考核關(guān)注的是管理人員的不同方面：人才測評側(cè)重的是管理人員的能力傾向、管理素質(zhì)、個性特征等心理層面內(nèi)在行為的分析;而績效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業(yè)績。前者是對被考評對象內(nèi)在特征的分析，后者則是考察這些內(nèi)在特征在工作中的外在表現(xiàn)，是相輔相成的關(guān)系而遠(yuǎn)非相互替代。