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肯德基終于道歉了，雖然來得晚了點。1月10日，擁有肯德基等品牌的百勝餐飲集團中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾，發(fā)布《致廣大消費者的公開信》，就“速生雞”事件中所出現(xiàn)的各種不足公開致歉。（1月11日《每日經(jīng)濟新聞》）
從初冬到深冬，盼星星望月亮，百勝終于由CEO出面道歉了。去年11月23日“速生雞事件”曝光，由此至今，一個多月來，發(fā)生了許多事，百勝也作出了多次回應(yīng)?？蓴?shù)次回應(yīng)，或是避重就輕，稱問題原料僅占雞肉采購量的1%左右；或是顧左右而言他，稱如有違規(guī)問題當(dāng)嚴肅處理；或是釋放“抗拒火環(huán)”， 在上海市食安辦公室指出百勝兩年前就已知“問題雞”的存在后，百勝仍辯稱“法律、法規(guī)沒有規(guī)定要求披露”。一次次回應(yīng)，什么都有，就是沒誠意。這一次CEO道歉，不僅來得遲，而且依然沒誠意。CEO蘇敬軾的道歉，提到了溝通、員工言論，唯獨沒有直面食品安全；作出的四項承諾，三項針對此次風(fēng)波的源頭——上游原料供應(yīng)體系，僅有的一項談到企業(yè)檢測結(jié)果的通報與自我檢查，誠意明顯不夠。
先是“慢”，道歉來得慢騰騰；后是“空”，道歉空洞無物，沒有直面自身責(zé)任。這一次道歉可以用四個字形容：“慢”不經(jīng)心。這種“慢”不經(jīng)心的道歉，說是“道歉式推責(zé)”也并不為過。
百勝進入中國，繁榮了市場，方便了消費者，百勝掙得不少，出的問題也不少。拿旗下肯德基來說，2005年3月，肯德基深陷“蘇丹紅”事件；2011年7月，肯德基又陷入“豆?jié){門”事件；2011年8月，肯德基又曝出“老油門”；2012年10月，再次曝出了“漢堡細菌超標(biāo)事件”……一邊在道歉，一邊又不改，這種對立的景象，發(fā)生在一家跨國企業(yè)身上正常嗎？而這一次“速生雞事件”，連個道歉都這么難這么沒誠意。這種“慢”不經(jīng)心不能不讓人懷疑，道歉只是一種“滅火劑”：不是我要道歉，而是形勢逼迫；道歉不是為了解決問題，而只是為了糊弄。這些年來一些洋企業(yè)一錯再錯，這或許就是原因之一。
在買方市場，的“”是消費者。對消費者耍，最后砸的一定是自己的品牌。“慢”不經(jīng)心的道歉沒一點誠意，沒誠意的道歉只會迎來輿論反感。目前，百勝餐飲集團逾一半收入和營運利潤來自中國市場。百勝應(yīng)該細思量，道歉“慢”不經(jīng)心，問題一出再出，是否對得起一直厚愛它的消費者？沒有誰不可取代，沒有誰可以為所欲為?！八偕u”事件發(fā)生后，肯德基銷售額急劇下降，百勝集團股票一度跌幅達到5.4%。這是對百勝的一個警示，也是對所有“?！逼髽I(yè)的一個警示。