一、單項選擇題（每題1分，共10分）
1.奠定了管理過程思想基礎的是：
A.泰羅的科學管理理論
B.法約爾的一般管理理論
C.韋伯的理想的行政組織理論
D.西蒙的管理決策理論
2．以下四種組織結構中存在雙重領導關系的是：
A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制
3．企業(yè)使命的界定是在對自身業(yè)務清晰界定的基礎上進行的，從戰(zhàn)略角度講，企業(yè)不應從以下哪個方面來界定自己的業(yè)務：
A.顧客的需求
B.公眾的形象
C.顧客群
D.滿足顧客的需求方式
4．董事會的職能不包括：
A.選擇、聘用與解聘公司的總經理或首席執(zhí)行官
B.選擇、聘用與解聘公司的董事
C.參與制定并評估公司的戰(zhàn)略與計劃
D.宣布公司紅利的分配方案
5.某鋼鐵企業(yè)通過收購一家大型鐵礦石企業(yè)獲得對后者的控制，同時使企業(yè)得到更快速度的發(fā)展，該種增長戰(zhàn)略被稱為：
前向一體化
B.后向一體化
C.水平一體化
D.水平多元化
6.產品的式樣或外觀特色屬于：
A.核心產品
B.附加產品
C.形式產品
D.經驗產品
7.競爭導向定價法包括：
A.感受價值定價法
B.反向定價法
C.投標定價法
D.目標利潤定價法
8.某投資方案初始投資為20萬元，前4年的現金凈流入量分別為：3萬元、7萬元、8萬元、10萬元，則該投資方案的回收期為：
A.3年
B.3.1年
C.3.2年
D.4年
9.無風險報酬率為6%，市場上所有股票的平均報酬為10%，某種股票的β系數為2，則該股票的報酬率應為：
A.10%
B.14%
C.16%
D.22%
10.已知某企業(yè)的銷售凈利率為5%，總資產周轉率為1.2，資產負債率為60%。該企業(yè)的所有者權益報酬率為：
A.6%
B.10%
C.12.5%
D.15%
二、多項選擇題（每題2分，共8分）
1.領導方式的類型不包括：
A.*型
B.民主型
C.控制型
D.協(xié)商型
E.兼?zhèn)湫?BR> 2.一個行業(yè)成為分散行業(yè)的原因有：
A.進入障礙低
B.有規(guī)模經濟
C.產品差別化高
D.市場需求單一
E.行業(yè)處于初級階段
3.下列哪些屬于人口細分？
A.性別
B.收入
C.職業(yè)
D.年齡
E.生活方式
4.下列各項財物指標中，反映企業(yè)償債能力的指標有：
A.應收賬款周轉率
B.流動比率
C.資產負債率
D.總資產周轉率
E.利息周轉倍數
三、名詞解釋（每題3分，共12分）
1.正式溝通
2．公司的核心能力
3.推銷觀念
4.直接標價法 四、簡答題（每題7分，共28分）
1.簡述管理思想演進的主要線索。
2.簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。
3.簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因。
4.簡述四種最主要的股利分配政策。
五、論述題（每題11分，共22分）
1.試論整體并購得特點、主要優(yōu)缺點及適用條件。
2.試述產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素。
六、案例分析題（每題10分，共20分）
案例一：
聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002財年營業(yè)額達到202億港幣，擁有員工12000余人，于1994年在香港上市。 2002年內，聯(lián)想電腦的市場份額達27.3%（數據來源：IDC），從1996年以來連續(xù)7年位居國內市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）。2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。 聯(lián)想文化建設經歷了三階段。每個階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時常說的是“要把5%的可能變成100%的現實”。這是在當時的環(huán)境下所表現出來的創(chuàng)業(yè)文化。1988年，國家全國科技進步獎初評結果聯(lián)想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于 是成立了一個專門工作小組，組長由25歲的郭為擔任。他們帶著產品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。 進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。向規(guī)則要“精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1、如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦；2、如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改建議；3、 如果沒有規(guī)定，請示的同時制定或建議制定相應規(guī)定。講“圍著規(guī)則轉”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變成固定的“早餐會”。 當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多地時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部的協(xié)作，于是這一時期提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對其的稱謂歷經了三大變化。 柳傳志說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整?！敝髟稀斑€是要規(guī)范”。
問題： 1． 聯(lián)想集團的三個階段的企業(yè)文化為什么不同？為什么要調整？總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程中發(fā)揮了什么樣的作用？
案例二： 某公司2006年初的負債與股東權益總額為9000萬元，其中，公司債券1000萬元（按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期）；普通股股本4000萬元（面值1元，4000萬股）；資本公積2000萬元；留存收益2000萬元。2006年該公司為擴大生產規(guī)模，需要再籌集1000萬元資金，現有以下兩個籌資方案可供選擇。
方案一：增加發(fā)行普通股200萬股，預計每股發(fā)行價格為5元；
方案二:增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期。預計2006年該公司可實現息稅前利潤2000萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為33%。 要求：計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據此確定該公司應當采用哪種籌資方案。
一、單選 1—5 BDDBB 6—10 CCCBD
二、多選 11—14 ACD，ACE，ABCD，BCE
三、名詞解釋
1.正式溝通：正式溝通包括 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通 優(yōu)點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于保密，具有權威性。 缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。
2.公司的核心能力：公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。
3.推銷觀念：推銷觀念是指以推銷現有產品為中心的企業(yè)經營思想。
4、直接標價法：是指以一定單位的外國貨幣為基準，將其折合為一定數額的本國貨幣的標價方法。
四、簡答（答案要點）
1、簡述管理思想演進的主要線索 （1）科學化、理性化線索；（2）人道主義線索；（3）管理過程線索；（4）實證分析線索
2、簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別 （1）期限；（2）具體性；（3）職權與參與
3、簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因 （1）吸引更多顧客，提高市場占有率； （2）利于企業(yè)內部各部門、產品之間的競爭，提高效率； （3）深入各個不同市場，占領更大市場
4、簡述四種主要的股利分配政策 （1）剩余股利政策：優(yōu)點是股利政策能夠與企業(yè)的投資機會和資金結構決策很好的配合；缺點是股利波動不定，容易造成股票價格大幅度變化，給普通股東造成較大風險。 （2）穩(wěn)定管理政策：有利于股票價格的穩(wěn)定，投資者風險較??；缺點是由于股利支付不能很好的與盈利情況配合。 （3）變動股利政策 （4）正常股利加額外股利的政策
五、論述題
1、試論整體并構特點、優(yōu)缺點及適用條件 A. 整體并購的特點： （1）企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定； （2）并購行為結束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產權； （3）在并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自已的分公司，分廠或全資子公司；在可能吸收投資的情況下，企業(yè)還會將目標公司再改組為控股子公司。 B. 整體并購的優(yōu)點：目標公司成為企業(yè)的分公司，分廠或全部子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預的情況下，對目標 公司進行改造。 C. 整體并購的缺點： 在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率。整體并購的適用條件： （1）目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低； （2） 企業(yè)并購目標公司的目的是為了獲得目標公司的土地，或大規(guī)模地改造目標公司； （3）企業(yè)計劃在適當的時機利用目標公司來吸引外來資金，將目標公司從分公司或全資公司改組為控股子公司； （4）目標公司要求企業(yè)償還負債的付款方式比較寬松。
2、試論產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素 A. 特點： 1) 和消費者市場比較，其購買者的數量較少，購買的規(guī)模較大 2) 其購買者往往集中在少數地區(qū) 3) 其需求是（消費者對消費品需求的）引申需求 4) 其缺乏彈性 5) 其需求是波動的需求 6) 專業(yè)人員購買 7) 直接購買 8) 互惠 9) 其購買者往往通過租賃方式取得產業(yè)用品（如飛機、設備等） B. 影響因素： 1) 環(huán)境因素：即一個企業(yè)外部環(huán)境的因素,如一個國家的經濟前景,市場需求, 技術發(fā)展變化,市場競爭,政治法律等情況； 2) 組織因素：即企業(yè)本身的因素,如企業(yè)的目標,政策,組織機構,系統(tǒng)等； 3) 人際因素：企業(yè)采購參與者之間的人際關系； 4) 個人因素：各個參與者的年齡、教育程度、個性等。
六、案例分析題
案例一
聯(lián)想集團三個階段的文化為什么不同？為什么要調整？
參考答案： 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化是激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一意志的重要手段，文化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應才能為戰(zhàn)略提供成功的動力。聯(lián)想集團從初創(chuàng)期到起步期，再到發(fā)展期，其戰(zhàn)略從求生存到注重持久發(fā)展的，相應的，企業(yè)文化也應該做出調整。
聯(lián)想文化在管理中的作用： 1）導向作用。 聯(lián)想的文化把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標上來； 2）約束作用。 聯(lián)想的企業(yè)文化是用一種約束力量，形成為了一種行為規(guī)范，制約員工的為，從而使企業(yè)上下左右達成統(tǒng)一，聯(lián)想的管理實現了規(guī)范化和科學化； 3)凝聚作用。 聯(lián)想的親情文化是一種極強的凝聚力量，把各個方面，各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產生一種凝聚力和向心力，實現了部門之間的協(xié)作和相互支持。 正是聯(lián)想的企業(yè)文化在管理過程中發(fā)揮了重要作用，聯(lián)想集團的戰(zhàn)略目標才得以順利實現。
案例二
方案一：每股盈余 ＝(EBIT-80)*0.67/4200 （EBIT表示息稅前利潤） 方案二：每股盈余 =(EBIT-80-80)*0.67/4000 當每股盈余無差異時，(EBIT-80)*0.67/4200＝(EBIT-80-80)*0.67/4000 解得EBIT＝1760萬元，因為這小于2000萬元，用該公司應當采用債券籌資方案，及采用方案二。 一、單選 1—5 BDDBB 6—10 CCCBD
二、多選 11—14 ACD，ACE，ABCD，BCE
三、名詞解釋
1.正式溝通：正式溝通包括 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通 優(yōu)點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于保密，具有權威性。 缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。
2.公司的核心能力：公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。
3.推銷觀念：推銷觀念是指以推銷現有產品為中心的企業(yè)經營思想。
4、直接標價法：是指以一定單位的外國貨幣為基準，將其折合為一定數額的本國貨幣的標價方法。
四、簡答（答案要點）
1、簡述管理思想演進的主要線索 （1）科學化、理性化線索；（2）人道主義線索；（3）管理過程線索；（4）實證分析線索
2、簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別 （1）期限；（2）具體性；（3）職權與參與
3、簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因 （1）吸引更多顧客，提高市場占有率； （2）利于企業(yè)內部各部門、產品之間的競爭，提高效率； （3）深入各個不同市場，占領更大市場
4、簡述四種主要的股利分配政策 （1）剩余股利政策：優(yōu)點是股利政策能夠與企業(yè)的投資機會和資金結構決策很好的配合；缺點是股利波動不定，容易造成股票價格大幅度變化，給普通股東造成較大風險。 （2）穩(wěn)定管理政策：有利于股票價格的穩(wěn)定，投資者風險較?。蝗秉c是由于股利支付不能很好的與盈利情況配合。 （3）變動股利政策 （4）正常股利加額外股利的政策
五、論述題
1、試論整體并構特點、優(yōu)缺點及適用條件 A. 整體并購的特點： （1）企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定； （2）并購行為結束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產權； （3）在并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自已的分公司，分廠或全資子公司；在可能吸收投資的情況下，企業(yè)還會將目標公司再改組為控股子公司。 B. 整體并購的優(yōu)點：目標公司成為企業(yè)的分公司，分廠或全部子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預的情況下，對目標 公司進行改造。 C. 整體并購的缺點： 在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率。整體并購的適用條件： （1）目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低； （2） 企業(yè)并購目標公司的目的是為了獲得目標公司的土地，或大規(guī)模地改造目標公司； （3）企業(yè)計劃在適當的時機利用目標公司來吸引外來資金，將目標公司從分公司或全資公司改組為控股子公司； （4）目標公司要求企業(yè)償還負債的付款方式比較寬松。
2、試論產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素 A. 特點： 1) 和消費者市場比較，其購買者的數量較少，購買的規(guī)模較大 2) 其購買者往往集中在少數地區(qū) 3) 其需求是（消費者對消費品需求的）引申需求 4) 其缺乏彈性 5) 其需求是波動的需求 6) 專業(yè)人員購買 7) 直接購買 8) 互惠 9) 其購買者往往通過租賃方式取得產業(yè)用品（如飛機、設備等） B. 影響因素： 1) 環(huán)境因素：即一個企業(yè)外部環(huán)境的因素,如一個國家的經濟前景,市場需求, 技術發(fā)展變化,市場競爭,政治法律等情況； 2) 組織因素：即企業(yè)本身的因素,如企業(yè)的目標,政策,組織機構,系統(tǒng)等； 3) 人際因素：企業(yè)采購參與者之間的人際關系； 4) 個人因素：各個參與者的年齡、教育程度、個性等。
六、案例分析題
案例一
聯(lián)想集團三個階段的文化為什么不同？為什么要調整？
參考答案： 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化是激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一意志的重要手段，文化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應才能為戰(zhàn)略提供成功的動力。聯(lián)想集團從初創(chuàng)期到起步期，再到發(fā)展期，其戰(zhàn)略從求生存到注重持久發(fā)展的，相應的，企業(yè)文化也應該做出調整。
聯(lián)想文化在管理中的作用： 1）導向作用。 聯(lián)想的文化把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標上來； 2）約束作用。 聯(lián)想的企業(yè)文化是用一種約束力量，形成為了一種行為規(guī)范，制約員工的為，從而使企業(yè)上下左右達成統(tǒng)一，聯(lián)想的管理實現了規(guī)范化和科學化； 3)凝聚作用。 聯(lián)想的親情文化是一種極強的凝聚力量，把各個方面，各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產生一種凝聚力和向心力，實現了部門之間的協(xié)作和相互支持。 正是聯(lián)想的企業(yè)文化在管理過程中發(fā)揮了重要作用，聯(lián)想集團的戰(zhàn)略目標才得以順利實現。
案例二
方案一：每股盈余 ＝(EBIT-80)*0.67/4200 （EBIT表示息稅前利潤） 方案二：每股盈余 =(EBIT-80-80)*0.67/4000 當每股盈余無差異時，(EBIT-80)*0.67/4200＝(EBIT-80-80)*0.67/4000 解得EBIT＝1760萬元，因為這小于2000萬元，用該公司應當采用債券籌資方案，及采用方案二。
1.奠定了管理過程思想基礎的是：
A.泰羅的科學管理理論
B.法約爾的一般管理理論
C.韋伯的理想的行政組織理論
D.西蒙的管理決策理論
2．以下四種組織結構中存在雙重領導關系的是：
A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制
3．企業(yè)使命的界定是在對自身業(yè)務清晰界定的基礎上進行的，從戰(zhàn)略角度講，企業(yè)不應從以下哪個方面來界定自己的業(yè)務：
A.顧客的需求
B.公眾的形象
C.顧客群
D.滿足顧客的需求方式
4．董事會的職能不包括：
A.選擇、聘用與解聘公司的總經理或首席執(zhí)行官
B.選擇、聘用與解聘公司的董事
C.參與制定并評估公司的戰(zhàn)略與計劃
D.宣布公司紅利的分配方案
5.某鋼鐵企業(yè)通過收購一家大型鐵礦石企業(yè)獲得對后者的控制，同時使企業(yè)得到更快速度的發(fā)展，該種增長戰(zhàn)略被稱為：
前向一體化
B.后向一體化
C.水平一體化
D.水平多元化
6.產品的式樣或外觀特色屬于：
A.核心產品
B.附加產品
C.形式產品
D.經驗產品
7.競爭導向定價法包括：
A.感受價值定價法
B.反向定價法
C.投標定價法
D.目標利潤定價法
8.某投資方案初始投資為20萬元，前4年的現金凈流入量分別為：3萬元、7萬元、8萬元、10萬元，則該投資方案的回收期為：
A.3年
B.3.1年
C.3.2年
D.4年
9.無風險報酬率為6%，市場上所有股票的平均報酬為10%，某種股票的β系數為2，則該股票的報酬率應為：
A.10%
B.14%
C.16%
D.22%
10.已知某企業(yè)的銷售凈利率為5%，總資產周轉率為1.2，資產負債率為60%。該企業(yè)的所有者權益報酬率為：
A.6%
B.10%
C.12.5%
D.15%
二、多項選擇題（每題2分，共8分）
1.領導方式的類型不包括：
A.*型
B.民主型
C.控制型
D.協(xié)商型
E.兼?zhèn)湫?BR> 2.一個行業(yè)成為分散行業(yè)的原因有：
A.進入障礙低
B.有規(guī)模經濟
C.產品差別化高
D.市場需求單一
E.行業(yè)處于初級階段
3.下列哪些屬于人口細分？
A.性別
B.收入
C.職業(yè)
D.年齡
E.生活方式
4.下列各項財物指標中，反映企業(yè)償債能力的指標有：
A.應收賬款周轉率
B.流動比率
C.資產負債率
D.總資產周轉率
E.利息周轉倍數
三、名詞解釋（每題3分，共12分）
1.正式溝通
2．公司的核心能力
3.推銷觀念
4.直接標價法 四、簡答題（每題7分，共28分）
1.簡述管理思想演進的主要線索。
2.簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。
3.簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因。
4.簡述四種最主要的股利分配政策。
五、論述題（每題11分，共22分）
1.試論整體并購得特點、主要優(yōu)缺點及適用條件。
2.試述產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素。
六、案例分析題（每題10分，共20分）
案例一：
聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002財年營業(yè)額達到202億港幣，擁有員工12000余人，于1994年在香港上市。 2002年內，聯(lián)想電腦的市場份額達27.3%（數據來源：IDC），從1996年以來連續(xù)7年位居國內市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）。2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。 聯(lián)想文化建設經歷了三階段。每個階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時常說的是“要把5%的可能變成100%的現實”。這是在當時的環(huán)境下所表現出來的創(chuàng)業(yè)文化。1988年，國家全國科技進步獎初評結果聯(lián)想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于 是成立了一個專門工作小組，組長由25歲的郭為擔任。他們帶著產品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。 進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。向規(guī)則要“精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1、如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦；2、如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改建議；3、 如果沒有規(guī)定，請示的同時制定或建議制定相應規(guī)定。講“圍著規(guī)則轉”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變成固定的“早餐會”。 當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多地時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部的協(xié)作，于是這一時期提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對其的稱謂歷經了三大變化。 柳傳志說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整?！敝髟稀斑€是要規(guī)范”。
問題： 1． 聯(lián)想集團的三個階段的企業(yè)文化為什么不同？為什么要調整？總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程中發(fā)揮了什么樣的作用？
案例二： 某公司2006年初的負債與股東權益總額為9000萬元，其中，公司債券1000萬元（按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期）；普通股股本4000萬元（面值1元，4000萬股）；資本公積2000萬元；留存收益2000萬元。2006年該公司為擴大生產規(guī)模，需要再籌集1000萬元資金，現有以下兩個籌資方案可供選擇。
方案一：增加發(fā)行普通股200萬股，預計每股發(fā)行價格為5元；
方案二:增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期。預計2006年該公司可實現息稅前利潤2000萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為33%。 要求：計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據此確定該公司應當采用哪種籌資方案。
一、單選 1—5 BDDBB 6—10 CCCBD
二、多選 11—14 ACD，ACE，ABCD，BCE
三、名詞解釋
1.正式溝通：正式溝通包括 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通 優(yōu)點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于保密，具有權威性。 缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。
2.公司的核心能力：公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。
3.推銷觀念：推銷觀念是指以推銷現有產品為中心的企業(yè)經營思想。
4、直接標價法：是指以一定單位的外國貨幣為基準，將其折合為一定數額的本國貨幣的標價方法。
四、簡答（答案要點）
1、簡述管理思想演進的主要線索 （1）科學化、理性化線索；（2）人道主義線索；（3）管理過程線索；（4）實證分析線索
2、簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別 （1）期限；（2）具體性；（3）職權與參與
3、簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因 （1）吸引更多顧客，提高市場占有率； （2）利于企業(yè)內部各部門、產品之間的競爭，提高效率； （3）深入各個不同市場，占領更大市場
4、簡述四種主要的股利分配政策 （1）剩余股利政策：優(yōu)點是股利政策能夠與企業(yè)的投資機會和資金結構決策很好的配合；缺點是股利波動不定，容易造成股票價格大幅度變化，給普通股東造成較大風險。 （2）穩(wěn)定管理政策：有利于股票價格的穩(wěn)定，投資者風險較??；缺點是由于股利支付不能很好的與盈利情況配合。 （3）變動股利政策 （4）正常股利加額外股利的政策
五、論述題
1、試論整體并構特點、優(yōu)缺點及適用條件 A. 整體并購的特點： （1）企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定； （2）并購行為結束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產權； （3）在并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自已的分公司，分廠或全資子公司；在可能吸收投資的情況下，企業(yè)還會將目標公司再改組為控股子公司。 B. 整體并購的優(yōu)點：目標公司成為企業(yè)的分公司，分廠或全部子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預的情況下，對目標 公司進行改造。 C. 整體并購的缺點： 在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率。整體并購的適用條件： （1）目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低； （2） 企業(yè)并購目標公司的目的是為了獲得目標公司的土地，或大規(guī)模地改造目標公司； （3）企業(yè)計劃在適當的時機利用目標公司來吸引外來資金，將目標公司從分公司或全資公司改組為控股子公司； （4）目標公司要求企業(yè)償還負債的付款方式比較寬松。
2、試論產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素 A. 特點： 1) 和消費者市場比較，其購買者的數量較少，購買的規(guī)模較大 2) 其購買者往往集中在少數地區(qū) 3) 其需求是（消費者對消費品需求的）引申需求 4) 其缺乏彈性 5) 其需求是波動的需求 6) 專業(yè)人員購買 7) 直接購買 8) 互惠 9) 其購買者往往通過租賃方式取得產業(yè)用品（如飛機、設備等） B. 影響因素： 1) 環(huán)境因素：即一個企業(yè)外部環(huán)境的因素,如一個國家的經濟前景,市場需求, 技術發(fā)展變化,市場競爭,政治法律等情況； 2) 組織因素：即企業(yè)本身的因素,如企業(yè)的目標,政策,組織機構,系統(tǒng)等； 3) 人際因素：企業(yè)采購參與者之間的人際關系； 4) 個人因素：各個參與者的年齡、教育程度、個性等。
六、案例分析題
案例一
聯(lián)想集團三個階段的文化為什么不同？為什么要調整？
參考答案： 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化是激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一意志的重要手段，文化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應才能為戰(zhàn)略提供成功的動力。聯(lián)想集團從初創(chuàng)期到起步期，再到發(fā)展期，其戰(zhàn)略從求生存到注重持久發(fā)展的，相應的，企業(yè)文化也應該做出調整。
聯(lián)想文化在管理中的作用： 1）導向作用。 聯(lián)想的文化把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標上來； 2）約束作用。 聯(lián)想的企業(yè)文化是用一種約束力量，形成為了一種行為規(guī)范，制約員工的為，從而使企業(yè)上下左右達成統(tǒng)一，聯(lián)想的管理實現了規(guī)范化和科學化； 3)凝聚作用。 聯(lián)想的親情文化是一種極強的凝聚力量，把各個方面，各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產生一種凝聚力和向心力，實現了部門之間的協(xié)作和相互支持。 正是聯(lián)想的企業(yè)文化在管理過程中發(fā)揮了重要作用，聯(lián)想集團的戰(zhàn)略目標才得以順利實現。
案例二
方案一：每股盈余 ＝(EBIT-80)*0.67/4200 （EBIT表示息稅前利潤） 方案二：每股盈余 =(EBIT-80-80)*0.67/4000 當每股盈余無差異時，(EBIT-80)*0.67/4200＝(EBIT-80-80)*0.67/4000 解得EBIT＝1760萬元，因為這小于2000萬元，用該公司應當采用債券籌資方案，及采用方案二。 一、單選 1—5 BDDBB 6—10 CCCBD
二、多選 11—14 ACD，ACE，ABCD，BCE
三、名詞解釋
1.正式溝通：正式溝通包括 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通 優(yōu)點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于保密，具有權威性。 缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。
2.公司的核心能力：公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。
3.推銷觀念：推銷觀念是指以推銷現有產品為中心的企業(yè)經營思想。
4、直接標價法：是指以一定單位的外國貨幣為基準，將其折合為一定數額的本國貨幣的標價方法。
四、簡答（答案要點）
1、簡述管理思想演進的主要線索 （1）科學化、理性化線索；（2）人道主義線索；（3）管理過程線索；（4）實證分析線索
2、簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別 （1）期限；（2）具體性；（3）職權與參與
3、簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因 （1）吸引更多顧客，提高市場占有率； （2）利于企業(yè)內部各部門、產品之間的競爭，提高效率； （3）深入各個不同市場，占領更大市場
4、簡述四種主要的股利分配政策 （1）剩余股利政策：優(yōu)點是股利政策能夠與企業(yè)的投資機會和資金結構決策很好的配合；缺點是股利波動不定，容易造成股票價格大幅度變化，給普通股東造成較大風險。 （2）穩(wěn)定管理政策：有利于股票價格的穩(wěn)定，投資者風險較?。蝗秉c是由于股利支付不能很好的與盈利情況配合。 （3）變動股利政策 （4）正常股利加額外股利的政策
五、論述題
1、試論整體并構特點、優(yōu)缺點及適用條件 A. 整體并購的特點： （1）企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定； （2）并購行為結束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產權； （3）在并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自已的分公司，分廠或全資子公司；在可能吸收投資的情況下，企業(yè)還會將目標公司再改組為控股子公司。 B. 整體并購的優(yōu)點：目標公司成為企業(yè)的分公司，分廠或全部子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預的情況下，對目標 公司進行改造。 C. 整體并購的缺點： 在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率。整體并購的適用條件： （1）目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低； （2） 企業(yè)并購目標公司的目的是為了獲得目標公司的土地，或大規(guī)模地改造目標公司； （3）企業(yè)計劃在適當的時機利用目標公司來吸引外來資金，將目標公司從分公司或全資公司改組為控股子公司； （4）目標公司要求企業(yè)償還負債的付款方式比較寬松。
2、試論產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素 A. 特點： 1) 和消費者市場比較，其購買者的數量較少，購買的規(guī)模較大 2) 其購買者往往集中在少數地區(qū) 3) 其需求是（消費者對消費品需求的）引申需求 4) 其缺乏彈性 5) 其需求是波動的需求 6) 專業(yè)人員購買 7) 直接購買 8) 互惠 9) 其購買者往往通過租賃方式取得產業(yè)用品（如飛機、設備等） B. 影響因素： 1) 環(huán)境因素：即一個企業(yè)外部環(huán)境的因素,如一個國家的經濟前景,市場需求, 技術發(fā)展變化,市場競爭,政治法律等情況； 2) 組織因素：即企業(yè)本身的因素,如企業(yè)的目標,政策,組織機構,系統(tǒng)等； 3) 人際因素：企業(yè)采購參與者之間的人際關系； 4) 個人因素：各個參與者的年齡、教育程度、個性等。
六、案例分析題
案例一
聯(lián)想集團三個階段的文化為什么不同？為什么要調整？
參考答案： 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化是激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一意志的重要手段，文化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應才能為戰(zhàn)略提供成功的動力。聯(lián)想集團從初創(chuàng)期到起步期，再到發(fā)展期，其戰(zhàn)略從求生存到注重持久發(fā)展的，相應的，企業(yè)文化也應該做出調整。
聯(lián)想文化在管理中的作用： 1）導向作用。 聯(lián)想的文化把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標上來； 2）約束作用。 聯(lián)想的企業(yè)文化是用一種約束力量，形成為了一種行為規(guī)范，制約員工的為，從而使企業(yè)上下左右達成統(tǒng)一，聯(lián)想的管理實現了規(guī)范化和科學化； 3)凝聚作用。 聯(lián)想的親情文化是一種極強的凝聚力量，把各個方面，各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產生一種凝聚力和向心力，實現了部門之間的協(xié)作和相互支持。 正是聯(lián)想的企業(yè)文化在管理過程中發(fā)揮了重要作用，聯(lián)想集團的戰(zhàn)略目標才得以順利實現。
案例二
方案一：每股盈余 ＝(EBIT-80)*0.67/4200 （EBIT表示息稅前利潤） 方案二：每股盈余 =(EBIT-80-80)*0.67/4000 當每股盈余無差異時，(EBIT-80)*0.67/4200＝(EBIT-80-80)*0.67/4000 解得EBIT＝1760萬元，因為這小于2000萬元，用該公司應當采用債券籌資方案，及采用方案二。