當(dāng)區(qū)域市場強(qiáng)大的增長趨勢與其供應(yīng)鏈組織不相匹配，甚至阻礙其正常發(fā)展——面對這樣的問題，作為一個發(fā)展壯大中的民營超市企業(yè)，會怎么做呢?從宜昌進(jìn)入襄樊市場的雅斯連鎖商業(yè)超市對此采取了根本性的改革。這是一次風(fēng)險性的嘗試，不能確保受益。
雅斯連鎖商業(yè)超市，目前在湖北省有40家店，其中襄樊地區(qū)有襄城店、樊城店、棗陽店、谷城店和河口店5家。自1999年，雅斯由日化專營店“變臉”為超市業(yè)態(tài)以來，在宜昌市場迅速發(fā)展壯大，成長為本土知名企業(yè)。2006年后每年更以新增20家店的速度迅速在宜昌市場開疆僻壤。然而，這樣的發(fā)展趨勢并沒有在襄樊市場顯現(xiàn)出來?！耙驗橐瞬袌鲇裳潘箍偛拷y(tǒng)一的調(diào)控，發(fā)展比較成熟;而襄樊市場比較分散，總部管理起來顯得鞭長莫及?！毖潘箍偛咳栈少彶拷?jīng)理王偉這樣解釋。
雅斯2004年進(jìn)入襄樊市場，初期的重點(diǎn)是營銷和銷售，而相對忽略了供應(yīng)鏈的管理。從目前的市場情況來看，襄樊市場的每一個分公司都有獨(dú)立的倉庫供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。這些分公司在與母公司協(xié)調(diào)整體計劃的同時，也擁有相對獨(dú)立的運(yùn)作空間，特別表現(xiàn)在日化供應(yīng)方面，在原有的供應(yīng)鏈模式上，各種矛盾開始凸顯。
據(jù)襄樊分公司一位負(fù)責(zé)人介紹，“日化產(chǎn)品三分之二來自襄樊本地代理商，如寶潔系列等產(chǎn)品，部分三線品牌則是由宜昌總部配送。”這種經(jīng)營方式在小范圍內(nèi)運(yùn)行得很好，每個分公司對本商圈的需求承擔(dān)絕對的責(zé)任。2002年，雅斯進(jìn)入荊門市場，實現(xiàn)對外擴(kuò)張戰(zhàn)略的初戰(zhàn)告捷后，2004年7月，雅斯進(jìn)軍襄樊市場。進(jìn)入襄樊市場后，由于超市業(yè)態(tài)的激烈競爭，從前的模式就顯現(xiàn)出一些不適應(yīng)發(fā)展的問題來。
王偉分析，雅斯作為一個連鎖企業(yè)，所有門店都由宜昌總部統(tǒng)一管理，采購、配送、營運(yùn)都由總公司負(fù)責(zé)，原則上門店沒有獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。但目前的情況是，各店由于各地區(qū)的代理供應(yīng)商不一，導(dǎo)致促銷活動中母公司和子公司活動內(nèi)容不能統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了企業(yè)管理和形象。以日化為例，目前雅斯超市內(nèi)部是將日化納入了食品部，而整個食品部可占據(jù)一個超市份額的50%，這其中，日化產(chǎn)品占食品部份額的40%。這種大份額的占據(jù)，使其作為盈利產(chǎn)品的地位顯得尤為突出。
從實際情況來看，襄樊雅斯日化供應(yīng)鏈主要仍在襄樊市場。這個模式造成雅斯襄樊分店與雅斯宜昌總店產(chǎn)品的種類、分量和價格等方面出現(xiàn)很大的出入，無法統(tǒng)一活動安排、統(tǒng)一記賬規(guī)劃和統(tǒng)一管理以及統(tǒng)一任務(wù)分配?！斑@很影響我們整體的發(fā)展?！蓖鮽フf。
2007年下半年沃爾瑪進(jìn)入襄樊市場后，襄樊雅斯更是面臨勁敵。襄樊雅斯分公司總經(jīng)理張衛(wèi)紅說，“沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入，標(biāo)志著我們的產(chǎn)品在競爭層面上不僅僅只是價格。對雅斯而言，首要任務(wù)即是完善不能匹配發(fā)展的供應(yīng)鏈，特別是日化?！?
雅斯連鎖商業(yè)超市，目前在湖北省有40家店，其中襄樊地區(qū)有襄城店、樊城店、棗陽店、谷城店和河口店5家。自1999年，雅斯由日化專營店“變臉”為超市業(yè)態(tài)以來，在宜昌市場迅速發(fā)展壯大，成長為本土知名企業(yè)。2006年后每年更以新增20家店的速度迅速在宜昌市場開疆僻壤。然而，這樣的發(fā)展趨勢并沒有在襄樊市場顯現(xiàn)出來?！耙驗橐瞬袌鲇裳潘箍偛拷y(tǒng)一的調(diào)控，發(fā)展比較成熟;而襄樊市場比較分散，總部管理起來顯得鞭長莫及?！毖潘箍偛咳栈少彶拷?jīng)理王偉這樣解釋。
雅斯2004年進(jìn)入襄樊市場，初期的重點(diǎn)是營銷和銷售，而相對忽略了供應(yīng)鏈的管理。從目前的市場情況來看，襄樊市場的每一個分公司都有獨(dú)立的倉庫供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。這些分公司在與母公司協(xié)調(diào)整體計劃的同時，也擁有相對獨(dú)立的運(yùn)作空間，特別表現(xiàn)在日化供應(yīng)方面，在原有的供應(yīng)鏈模式上，各種矛盾開始凸顯。
據(jù)襄樊分公司一位負(fù)責(zé)人介紹，“日化產(chǎn)品三分之二來自襄樊本地代理商，如寶潔系列等產(chǎn)品，部分三線品牌則是由宜昌總部配送。”這種經(jīng)營方式在小范圍內(nèi)運(yùn)行得很好，每個分公司對本商圈的需求承擔(dān)絕對的責(zé)任。2002年，雅斯進(jìn)入荊門市場，實現(xiàn)對外擴(kuò)張戰(zhàn)略的初戰(zhàn)告捷后，2004年7月，雅斯進(jìn)軍襄樊市場。進(jìn)入襄樊市場后，由于超市業(yè)態(tài)的激烈競爭，從前的模式就顯現(xiàn)出一些不適應(yīng)發(fā)展的問題來。
王偉分析，雅斯作為一個連鎖企業(yè)，所有門店都由宜昌總部統(tǒng)一管理，采購、配送、營運(yùn)都由總公司負(fù)責(zé)，原則上門店沒有獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。但目前的情況是，各店由于各地區(qū)的代理供應(yīng)商不一，導(dǎo)致促銷活動中母公司和子公司活動內(nèi)容不能統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了企業(yè)管理和形象。以日化為例，目前雅斯超市內(nèi)部是將日化納入了食品部，而整個食品部可占據(jù)一個超市份額的50%，這其中，日化產(chǎn)品占食品部份額的40%。這種大份額的占據(jù)，使其作為盈利產(chǎn)品的地位顯得尤為突出。
從實際情況來看，襄樊雅斯日化供應(yīng)鏈主要仍在襄樊市場。這個模式造成雅斯襄樊分店與雅斯宜昌總店產(chǎn)品的種類、分量和價格等方面出現(xiàn)很大的出入，無法統(tǒng)一活動安排、統(tǒng)一記賬規(guī)劃和統(tǒng)一管理以及統(tǒng)一任務(wù)分配?！斑@很影響我們整體的發(fā)展?！蓖鮽フf。
2007年下半年沃爾瑪進(jìn)入襄樊市場后，襄樊雅斯更是面臨勁敵。襄樊雅斯分公司總經(jīng)理張衛(wèi)紅說，“沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入，標(biāo)志著我們的產(chǎn)品在競爭層面上不僅僅只是價格。對雅斯而言，首要任務(wù)即是完善不能匹配發(fā)展的供應(yīng)鏈，特別是日化?！?