高質(zhì)量的終端產(chǎn)品等于一流的原材料加上一流的流程。要應(yīng)對(duì)來自質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)，你必須嚴(yán)密關(guān)注這個(gè)等式中的所有要素：輸入(原材料)、流程、輸出(產(chǎn)品)。
在全面質(zhì)量管理理念(TQM)盛行的制造型環(huán)境下，產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)比較容易評(píng)估。諸如返工率、廢品率、以每一千個(gè)產(chǎn)品為單位的缺陷率、生產(chǎn)超時(shí)等硬性成本都可以計(jì)算出來。
然而，質(zhì)量理念尚未扎根于非制造型的環(huán)境下，因?yàn)樵谶@種情況下，輸入、流程及輸出等式是無形的，尚難評(píng)估。正如一家消費(fèi)品公司的人力資源副總裁所說的那樣："關(guān)注后臺(tái)辦公室或者行政部門的質(zhì)量雖然同樣可以帶來巨大的回報(bào)，但是未必能量化出回報(bào)有多大。如何量化員工工作效率的提高、團(tuán)隊(duì)精神的加強(qiáng)以及在做決策時(shí)的深思熟慮?但是，這些方面的改進(jìn)會(huì)推動(dòng)進(jìn)一步的改進(jìn)，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。"
公司對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量要求必須與它們對(duì)制造環(huán)境下的產(chǎn)品質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格。誠然，你不一定能通過定量分析來確定一個(gè)正確決策的價(jià)值所在，然而，質(zhì)量等式依然適用。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出品等于優(yōu)質(zhì)的原材料(在白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，這指的是員工的智力與技能)加上優(yōu)質(zhì)的流程(指員工之間的互動(dòng))。
你要明白，團(tuán)隊(duì)已成為公司的一個(gè)新的組織成分，它們是權(quán)力與責(zé)任的核心。因此作為一個(gè)實(shí)體，公司任一層級(jí)的團(tuán)隊(duì)都必須打造出色的績效，不斷交付優(yōu)質(zhì)的工作成果。
Sara Lee集團(tuán)旗下襪業(yè)公司的CEO兼總裁博塔齊(Gabriel Bottazzi)說："在工廠里實(shí)施質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)是為了減少變數(shù)，希望生產(chǎn)出來的所有產(chǎn)品都符合規(guī)格。現(xiàn)在，我們需要白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)也保持這樣穩(wěn)定的工作質(zhì)量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業(yè)與創(chuàng)意無限。"
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)與協(xié)作
要保證白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的績效始終如一地出色，公司必須認(rèn)真審視質(zhì)量等式中的第二個(gè)要素---流程，也就是員工互動(dòng)的方式，尤其指他們應(yīng)對(duì)多重壓力與沖突的方式。
在目前的市場環(huán)境下，企業(yè)要保持自己的競爭優(yōu)勢，就必須始終做到?jīng)Q策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)了問題，而你又沒有相應(yīng)的工具去修理它，那么這臺(tái)機(jī)器就會(huì)不斷生產(chǎn)出廢品。功能失常型的沖突便是白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的問題。如果團(tuán)隊(duì)陷入沖突當(dāng)中，而其成員在面對(duì)沖突時(shí)又束手無策，那么在這種情況下他們就無法做出決策。同樣，他們也會(huì)不斷制造出'廢品'。"
判斷團(tuán)隊(duì)有沒有出現(xiàn)問題主要是看它的成員團(tuán)結(jié)程度如何。進(jìn)行白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理的專業(yè)人士，會(huì)明智地將他們的注意力放在確保組織各個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見，或者說確保它們圍繞以下四個(gè)領(lǐng)域團(tuán)結(jié)協(xié)作：
● 組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略及運(yùn)營目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與這些目標(biāo)的關(guān)系。
● 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或作為一個(gè)整體應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，獲得了哪些授權(quán)。
● 團(tuán)隊(duì)針對(duì)如何處理沖突而訂立的規(guī)則或者基本準(zhǔn)則。
● 團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，指他們?cè)诨?dòng)過程中采取的個(gè)人風(fēng)格。
輝瑞公司(Pfizer)某事業(yè)部門負(fù)責(zé)組織有效性的全球總裁佩克(Andrew Pek)評(píng)論說："如果你沒有檢查好生產(chǎn)流程中的每一個(gè)步驟，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團(tuán)隊(duì)在上述四個(gè)領(lǐng)域中的協(xié)作，同樣也可能削弱團(tuán)隊(duì)完成期望的工作結(jié)果的能力。"
鑒于團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的重要性(尤其是對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)而言)，你必須仔細(xì)檢察團(tuán)隊(duì)在以上各領(lǐng)域的協(xié)作性如何，以確保互動(dòng)流程的高效，這樣，團(tuán)隊(duì)便可以交付出色的工作成果。
統(tǒng)一公司上下的戰(zhàn)略方向
作為一個(gè)多元化的組織，強(qiáng)生(Johnson & Johnson)旗下有兩百多家公司或業(yè)務(wù)單元，它們組成了大概20家特許經(jīng)營集團(tuán)。在這樣復(fù)雜的組織環(huán)境下，強(qiáng)生是如何管理各種外力因素的?
在強(qiáng)生的人力資源副總裁凱里(Michael Carey)看來，公司的特許經(jīng)營戰(zhàn)略因?yàn)閾碛蟹浅Ｇ逦墓餐繕?biāo)和價(jià)值觀而緊密聯(lián)系在一起，這使得產(chǎn)生誤解及偏差的可能性也降至最低。
這些目標(biāo)會(huì)在兩個(gè)地方闡述出來。一是母公司的戰(zhàn)略方向宣言，宣言稱強(qiáng)生將堅(jiān)守公司信條中的道德準(zhǔn)則，利用分權(quán)管理的形式，以長遠(yuǎn)的眼光進(jìn)行管理。二是由強(qiáng)生的執(zhí)行委員會(huì)確定的四大要求：持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化流程、發(fā)展電子商務(wù)、實(shí)現(xiàn)完美執(zhí)行。強(qiáng)生希望旗下的每個(gè)公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰(zhàn)略。
每個(gè)特許經(jīng)營集團(tuán)在制定自身的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，都必須將母公司的戰(zhàn)略方向宣言以及四大要求牢記于心;同樣，隸屬于特許經(jīng)營集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位在制定它們的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，也要這樣做。凱里同時(shí)也舉了個(gè)例子："愛惜康公司(Ethicon)是我們創(chuàng)傷護(hù)理特許經(jīng)營集團(tuán)的支柱之一，它的基本業(yè)務(wù)是針對(duì)傷口縫合而展開的，產(chǎn)品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創(chuàng)傷護(hù)理事業(yè)部已宣布它的目標(biāo)是成為業(yè)界的創(chuàng)新，為保證該特許經(jīng)營集團(tuán)的戰(zhàn)略成功，愛惜康也必須致力于相同的目標(biāo)。
"例如，研發(fā)部可能建議公司像業(yè)界其他公司那樣將人造皮膚用于傷口縫合中，而營銷部可能會(huì)回應(yīng)：'那怎么行?我們得比他們更有創(chuàng)新!我們必須研發(fā)出對(duì)皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度并加快愈合，同時(shí)減少感染機(jī)會(huì)與醫(yī)生查看次數(shù)。'如果愛惜康團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)結(jié)于成為創(chuàng)新這一目標(biāo)的周圍，他們就能輕易地做出抉擇?？梢姡?dāng)公司從上至下都對(duì)組織的目標(biāo)非常明確時(shí)，各部門之間的暗斗和競爭就會(huì)大大減少。"
明確團(tuán)隊(duì)成員的角色與責(zé)任
當(dāng)會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)人都聲稱他們對(duì)下一步工作應(yīng)該怎么做已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)，但是在與會(huì)者回到各自的部門之前，心里已開始盤算將他們的工作任務(wù)轉(zhuǎn)交他人。這種場景非常典型，它表明團(tuán)隊(duì)急需召開一次協(xié)調(diào)會(huì)議。
以下兩個(gè)問題可以作為啟動(dòng)協(xié)調(diào)會(huì)議的議題：
● 你清楚自己在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎?
● 你清楚其他成員在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎?
然后，要求他們每個(gè)人都向在座的其他人詳細(xì)描述自己的工作，包括他所執(zhí)行的任務(wù)，為之負(fù)責(zé)的結(jié)果，同時(shí)表明他相信其他成員對(duì)他的工作已有所認(rèn)知，并確認(rèn)他的這種想法與其他團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知之間存在多大的缺口。
然后，當(dāng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的面，用矩陣圖記錄下各個(gè)成員的答復(fù)內(nèi)容。隨著數(shù)據(jù)的增加，你會(huì)發(fā)現(xiàn)成員之間的互動(dòng)存在"脫節(jié)"現(xiàn)象。接下來的討論通常會(huì)以團(tuán)隊(duì)確立一個(gè)全新的協(xié)作模式而結(jié)束，與此同時(shí)所有的人都對(duì)新的協(xié)作點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。
制定處理沖突的行為規(guī)則
要打造健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，僅明確目標(biāo)與角色還不夠，團(tuán)隊(duì)必須制定處理沖突的規(guī)則，以此作為成員的行為準(zhǔn)則，這是第三個(gè)關(guān)鍵要素。
在金寶湯(Campbell Soup)、Coach公司、強(qiáng)生、Masterfoods集團(tuán)美國分公司、Sara Lee集團(tuán)以及許許多多其他的公司，以下規(guī)則都已得到了證實(shí)。這些公司的團(tuán)隊(duì)就是借助這些規(guī)則來有效管理沖突的。
避免形成"三角"關(guān)系。如果產(chǎn)生沖突的雙方不是自行解決問題，而是向第三方尋求解決辦法，就會(huì)造成三角拉鋸的態(tài)勢。要杜絕這種情況。
不得拉人支持自己的觀點(diǎn)。向第三方尋求支持是與有效管理沖突唱反調(diào)的一種做法，這樣做不利于坦誠、公正的討論，也不會(huì)促進(jìn)積極的行為轉(zhuǎn)變。
要么立即解決沖突，要么不去管它。沖突懸而未決的時(shí)間越長，它在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外擴(kuò)散的機(jī)會(huì)就越大。如果到解決沖突的時(shí)涉及沖突的各方仍然沒辦法解決問題，他們就得把它拋至腦后，繼續(xù)前進(jìn)。
不要背后指責(zé)人。如果在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，某人提出一個(gè)涉及會(huì)議缺席人員的問題，那就把你們的討論暫停下來，直到缺席的人到場時(shí)，再重新開始。
客觀地處理團(tuán)隊(duì)中的各種事務(wù)。所有的事情都應(yīng)該放在公事的層面去處理。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)平心靜氣地接受批評(píng)，平心靜氣地回應(yīng)詰難性的問題。
制止"游說"之類的行為。有些人在團(tuán)隊(duì)做出的某一決策與他們的想法不符時(shí)，就會(huì)不斷為自己心儀的方案游說他人，即使其已被停止執(zhí)行。不要允許這種行為的存在。
要使這些規(guī)則真正發(fā)揮用處，企業(yè)必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫下來，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳閱，確保所有成員都同意并且遵守這些基本的行為準(zhǔn)則。
改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的溝通風(fēng)格
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)、角色以及各種行為準(zhǔn)則所達(dá)成的共識(shí)，對(duì)他們之間關(guān)系的建立有很大的影響。在機(jī)能不良的團(tuán)隊(duì)和組織，從團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。
要了解這種人際關(guān)系，我們必須從以下三種類型的人的角度出發(fā)。
悶葫蘆型的人是這樣的，"我們各有各的需求，但是我不會(huì)告訴你我的需求是什么。如果你對(duì)我的需求不理不睬的話，我會(huì)生氣的。"悶葫蘆型的人就像即將爆發(fā)的火山一樣。
處于另一個(gè)極端的，是進(jìn)攻型的人。"我有這些需求，當(dāng)然你可能也有些需求，不過我的需求更重要。"這是在商業(yè)上所使用的威逼方式。
位于兩者之間的是直白型的人。通常這類人能夠理解沖突雙方各有各的需求，并且樂于以協(xié)商的方式解決問題。他們是高效的沖突管理者。
處于兩個(gè)極端的人們能否改變風(fēng)格，變成中間的那類人呢?當(dāng)然可以，不過很困難。讓你的團(tuán)隊(duì)做這樣一個(gè)測試：首先要求每個(gè)人確認(rèn)自己的溝通風(fēng)格，是悶葫蘆型、直白型還是進(jìn)攻型。然后，讓其他成員(一次讓一個(gè)人發(fā)表意見)解釋為什么他們認(rèn)同或者不認(rèn)同其他同事的自我感覺。
若團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)下定決心要提高績效，他們就應(yīng)該借此來消除對(duì)自我的認(rèn)知盲點(diǎn)，特別是那些與自我溝通風(fēng)格相關(guān)的盲點(diǎn)。
質(zhì)量管理專業(yè)人士都必須要明白，雖然團(tuán)隊(duì)解決問題及決策的速度、項(xiàng)目管理的效率、在產(chǎn)品及服務(wù)上的創(chuàng)新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以借以評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量的有力指標(biāo)。
要打造穩(wěn)定的、一流的團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量，所有團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)目標(biāo)、角色、行為準(zhǔn)則及相處之道達(dá)成一致認(rèn)知，并團(tuán)結(jié)協(xié)作。同樣，公司要取得穩(wěn)定且優(yōu)秀的組織績效，也需要所有團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。
今天的質(zhì)量管理專業(yè)人士所面對(duì)的挑戰(zhàn)是：利用他們的專業(yè)知識(shí)與相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)組織中的團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)他們之間的協(xié)作。
在全面質(zhì)量管理理念(TQM)盛行的制造型環(huán)境下，產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)比較容易評(píng)估。諸如返工率、廢品率、以每一千個(gè)產(chǎn)品為單位的缺陷率、生產(chǎn)超時(shí)等硬性成本都可以計(jì)算出來。
然而，質(zhì)量理念尚未扎根于非制造型的環(huán)境下，因?yàn)樵谶@種情況下，輸入、流程及輸出等式是無形的，尚難評(píng)估。正如一家消費(fèi)品公司的人力資源副總裁所說的那樣："關(guān)注后臺(tái)辦公室或者行政部門的質(zhì)量雖然同樣可以帶來巨大的回報(bào)，但是未必能量化出回報(bào)有多大。如何量化員工工作效率的提高、團(tuán)隊(duì)精神的加強(qiáng)以及在做決策時(shí)的深思熟慮?但是，這些方面的改進(jìn)會(huì)推動(dòng)進(jìn)一步的改進(jìn)，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。"
公司對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量要求必須與它們對(duì)制造環(huán)境下的產(chǎn)品質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格。誠然，你不一定能通過定量分析來確定一個(gè)正確決策的價(jià)值所在，然而，質(zhì)量等式依然適用。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出品等于優(yōu)質(zhì)的原材料(在白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，這指的是員工的智力與技能)加上優(yōu)質(zhì)的流程(指員工之間的互動(dòng))。
你要明白，團(tuán)隊(duì)已成為公司的一個(gè)新的組織成分，它們是權(quán)力與責(zé)任的核心。因此作為一個(gè)實(shí)體，公司任一層級(jí)的團(tuán)隊(duì)都必須打造出色的績效，不斷交付優(yōu)質(zhì)的工作成果。
Sara Lee集團(tuán)旗下襪業(yè)公司的CEO兼總裁博塔齊(Gabriel Bottazzi)說："在工廠里實(shí)施質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)是為了減少變數(shù)，希望生產(chǎn)出來的所有產(chǎn)品都符合規(guī)格。現(xiàn)在，我們需要白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)也保持這樣穩(wěn)定的工作質(zhì)量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業(yè)與創(chuàng)意無限。"
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)與協(xié)作
要保證白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的績效始終如一地出色，公司必須認(rèn)真審視質(zhì)量等式中的第二個(gè)要素---流程，也就是員工互動(dòng)的方式，尤其指他們應(yīng)對(duì)多重壓力與沖突的方式。
在目前的市場環(huán)境下，企業(yè)要保持自己的競爭優(yōu)勢，就必須始終做到?jīng)Q策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)了問題，而你又沒有相應(yīng)的工具去修理它，那么這臺(tái)機(jī)器就會(huì)不斷生產(chǎn)出廢品。功能失常型的沖突便是白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的問題。如果團(tuán)隊(duì)陷入沖突當(dāng)中，而其成員在面對(duì)沖突時(shí)又束手無策，那么在這種情況下他們就無法做出決策。同樣，他們也會(huì)不斷制造出'廢品'。"
判斷團(tuán)隊(duì)有沒有出現(xiàn)問題主要是看它的成員團(tuán)結(jié)程度如何。進(jìn)行白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理的專業(yè)人士，會(huì)明智地將他們的注意力放在確保組織各個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見，或者說確保它們圍繞以下四個(gè)領(lǐng)域團(tuán)結(jié)協(xié)作：
● 組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略及運(yùn)營目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與這些目標(biāo)的關(guān)系。
● 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或作為一個(gè)整體應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，獲得了哪些授權(quán)。
● 團(tuán)隊(duì)針對(duì)如何處理沖突而訂立的規(guī)則或者基本準(zhǔn)則。
● 團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，指他們?cè)诨?dòng)過程中采取的個(gè)人風(fēng)格。
輝瑞公司(Pfizer)某事業(yè)部門負(fù)責(zé)組織有效性的全球總裁佩克(Andrew Pek)評(píng)論說："如果你沒有檢查好生產(chǎn)流程中的每一個(gè)步驟，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團(tuán)隊(duì)在上述四個(gè)領(lǐng)域中的協(xié)作，同樣也可能削弱團(tuán)隊(duì)完成期望的工作結(jié)果的能力。"
鑒于團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的重要性(尤其是對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)而言)，你必須仔細(xì)檢察團(tuán)隊(duì)在以上各領(lǐng)域的協(xié)作性如何，以確保互動(dòng)流程的高效，這樣，團(tuán)隊(duì)便可以交付出色的工作成果。
統(tǒng)一公司上下的戰(zhàn)略方向
作為一個(gè)多元化的組織，強(qiáng)生(Johnson & Johnson)旗下有兩百多家公司或業(yè)務(wù)單元，它們組成了大概20家特許經(jīng)營集團(tuán)。在這樣復(fù)雜的組織環(huán)境下，強(qiáng)生是如何管理各種外力因素的?
在強(qiáng)生的人力資源副總裁凱里(Michael Carey)看來，公司的特許經(jīng)營戰(zhàn)略因?yàn)閾碛蟹浅Ｇ逦墓餐繕?biāo)和價(jià)值觀而緊密聯(lián)系在一起，這使得產(chǎn)生誤解及偏差的可能性也降至最低。
這些目標(biāo)會(huì)在兩個(gè)地方闡述出來。一是母公司的戰(zhàn)略方向宣言，宣言稱強(qiáng)生將堅(jiān)守公司信條中的道德準(zhǔn)則，利用分權(quán)管理的形式，以長遠(yuǎn)的眼光進(jìn)行管理。二是由強(qiáng)生的執(zhí)行委員會(huì)確定的四大要求：持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化流程、發(fā)展電子商務(wù)、實(shí)現(xiàn)完美執(zhí)行。強(qiáng)生希望旗下的每個(gè)公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰(zhàn)略。
每個(gè)特許經(jīng)營集團(tuán)在制定自身的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，都必須將母公司的戰(zhàn)略方向宣言以及四大要求牢記于心;同樣，隸屬于特許經(jīng)營集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位在制定它們的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，也要這樣做。凱里同時(shí)也舉了個(gè)例子："愛惜康公司(Ethicon)是我們創(chuàng)傷護(hù)理特許經(jīng)營集團(tuán)的支柱之一，它的基本業(yè)務(wù)是針對(duì)傷口縫合而展開的，產(chǎn)品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創(chuàng)傷護(hù)理事業(yè)部已宣布它的目標(biāo)是成為業(yè)界的創(chuàng)新，為保證該特許經(jīng)營集團(tuán)的戰(zhàn)略成功，愛惜康也必須致力于相同的目標(biāo)。
"例如，研發(fā)部可能建議公司像業(yè)界其他公司那樣將人造皮膚用于傷口縫合中，而營銷部可能會(huì)回應(yīng)：'那怎么行?我們得比他們更有創(chuàng)新!我們必須研發(fā)出對(duì)皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度并加快愈合，同時(shí)減少感染機(jī)會(huì)與醫(yī)生查看次數(shù)。'如果愛惜康團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)結(jié)于成為創(chuàng)新這一目標(biāo)的周圍，他們就能輕易地做出抉擇?？梢姡?dāng)公司從上至下都對(duì)組織的目標(biāo)非常明確時(shí)，各部門之間的暗斗和競爭就會(huì)大大減少。"
明確團(tuán)隊(duì)成員的角色與責(zé)任
當(dāng)會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)人都聲稱他們對(duì)下一步工作應(yīng)該怎么做已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)，但是在與會(huì)者回到各自的部門之前，心里已開始盤算將他們的工作任務(wù)轉(zhuǎn)交他人。這種場景非常典型，它表明團(tuán)隊(duì)急需召開一次協(xié)調(diào)會(huì)議。
以下兩個(gè)問題可以作為啟動(dòng)協(xié)調(diào)會(huì)議的議題：
● 你清楚自己在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎?
● 你清楚其他成員在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎?
然后，要求他們每個(gè)人都向在座的其他人詳細(xì)描述自己的工作，包括他所執(zhí)行的任務(wù)，為之負(fù)責(zé)的結(jié)果，同時(shí)表明他相信其他成員對(duì)他的工作已有所認(rèn)知，并確認(rèn)他的這種想法與其他團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知之間存在多大的缺口。
然后，當(dāng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的面，用矩陣圖記錄下各個(gè)成員的答復(fù)內(nèi)容。隨著數(shù)據(jù)的增加，你會(huì)發(fā)現(xiàn)成員之間的互動(dòng)存在"脫節(jié)"現(xiàn)象。接下來的討論通常會(huì)以團(tuán)隊(duì)確立一個(gè)全新的協(xié)作模式而結(jié)束，與此同時(shí)所有的人都對(duì)新的協(xié)作點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。
制定處理沖突的行為規(guī)則
要打造健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，僅明確目標(biāo)與角色還不夠，團(tuán)隊(duì)必須制定處理沖突的規(guī)則，以此作為成員的行為準(zhǔn)則，這是第三個(gè)關(guān)鍵要素。
在金寶湯(Campbell Soup)、Coach公司、強(qiáng)生、Masterfoods集團(tuán)美國分公司、Sara Lee集團(tuán)以及許許多多其他的公司，以下規(guī)則都已得到了證實(shí)。這些公司的團(tuán)隊(duì)就是借助這些規(guī)則來有效管理沖突的。
避免形成"三角"關(guān)系。如果產(chǎn)生沖突的雙方不是自行解決問題，而是向第三方尋求解決辦法，就會(huì)造成三角拉鋸的態(tài)勢。要杜絕這種情況。
不得拉人支持自己的觀點(diǎn)。向第三方尋求支持是與有效管理沖突唱反調(diào)的一種做法，這樣做不利于坦誠、公正的討論，也不會(huì)促進(jìn)積極的行為轉(zhuǎn)變。
要么立即解決沖突，要么不去管它。沖突懸而未決的時(shí)間越長，它在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外擴(kuò)散的機(jī)會(huì)就越大。如果到解決沖突的時(shí)涉及沖突的各方仍然沒辦法解決問題，他們就得把它拋至腦后，繼續(xù)前進(jìn)。
不要背后指責(zé)人。如果在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，某人提出一個(gè)涉及會(huì)議缺席人員的問題，那就把你們的討論暫停下來，直到缺席的人到場時(shí)，再重新開始。
客觀地處理團(tuán)隊(duì)中的各種事務(wù)。所有的事情都應(yīng)該放在公事的層面去處理。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)平心靜氣地接受批評(píng)，平心靜氣地回應(yīng)詰難性的問題。
制止"游說"之類的行為。有些人在團(tuán)隊(duì)做出的某一決策與他們的想法不符時(shí)，就會(huì)不斷為自己心儀的方案游說他人，即使其已被停止執(zhí)行。不要允許這種行為的存在。
要使這些規(guī)則真正發(fā)揮用處，企業(yè)必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫下來，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳閱，確保所有成員都同意并且遵守這些基本的行為準(zhǔn)則。
改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的溝通風(fēng)格
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)、角色以及各種行為準(zhǔn)則所達(dá)成的共識(shí)，對(duì)他們之間關(guān)系的建立有很大的影響。在機(jī)能不良的團(tuán)隊(duì)和組織，從團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。
要了解這種人際關(guān)系，我們必須從以下三種類型的人的角度出發(fā)。
悶葫蘆型的人是這樣的，"我們各有各的需求，但是我不會(huì)告訴你我的需求是什么。如果你對(duì)我的需求不理不睬的話，我會(huì)生氣的。"悶葫蘆型的人就像即將爆發(fā)的火山一樣。
處于另一個(gè)極端的，是進(jìn)攻型的人。"我有這些需求，當(dāng)然你可能也有些需求，不過我的需求更重要。"這是在商業(yè)上所使用的威逼方式。
位于兩者之間的是直白型的人。通常這類人能夠理解沖突雙方各有各的需求，并且樂于以協(xié)商的方式解決問題。他們是高效的沖突管理者。
處于兩個(gè)極端的人們能否改變風(fēng)格，變成中間的那類人呢?當(dāng)然可以，不過很困難。讓你的團(tuán)隊(duì)做這樣一個(gè)測試：首先要求每個(gè)人確認(rèn)自己的溝通風(fēng)格，是悶葫蘆型、直白型還是進(jìn)攻型。然后，讓其他成員(一次讓一個(gè)人發(fā)表意見)解釋為什么他們認(rèn)同或者不認(rèn)同其他同事的自我感覺。
若團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)下定決心要提高績效，他們就應(yīng)該借此來消除對(duì)自我的認(rèn)知盲點(diǎn)，特別是那些與自我溝通風(fēng)格相關(guān)的盲點(diǎn)。
質(zhì)量管理專業(yè)人士都必須要明白，雖然團(tuán)隊(duì)解決問題及決策的速度、項(xiàng)目管理的效率、在產(chǎn)品及服務(wù)上的創(chuàng)新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以借以評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量的有力指標(biāo)。
要打造穩(wěn)定的、一流的團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量，所有團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)目標(biāo)、角色、行為準(zhǔn)則及相處之道達(dá)成一致認(rèn)知，并團(tuán)結(jié)協(xié)作。同樣，公司要取得穩(wěn)定且優(yōu)秀的組織績效，也需要所有團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。
今天的質(zhì)量管理專業(yè)人士所面對(duì)的挑戰(zhàn)是：利用他們的專業(yè)知識(shí)與相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)組織中的團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)他們之間的協(xié)作。