這篇2006同等學力申碩工商管理綜合考試真題的文章，是特地為大家整理的，希望對大家有所幫助！
一、單項選擇題（每題 1 分，共 10 分。請從 A.B.C.D 中選擇一個正確答案）
1.奠定了管理過程思想基礎的是：
A.泰羅的科學管理理論 B.法約爾的一般管理理論
C.韋伯的理想的行政組織理論 D.西蒙的管理決策理論
2.以下四種組織結構中存在雙重領導關系的是：
A.直線制 B.直線職能制
C.事業(yè)部制 D.矩陣制
3.企業(yè)使命的界定是在對自身業(yè)務清晰界定的基礎上進行的，從戰(zhàn)略角度來講，企業(yè)不應從以下哪 個方面來界定自己的業(yè)務：
A.顧客的需求 B.公眾形象
C.顧客群 D.滿足顧客的需求方式
4.董事會的職能不包括：
A.選擇、聘用與解聘公司的總經理或首席執(zhí)行官
B.選擇、聘用與解聘公司的董事 C.參與制定并評估公司的戰(zhàn)略與計劃 D.宣布公司紅利的分配方案
5.某鋼鐵企業(yè)通過收購一家大型鐵礦石企業(yè)獲得對后者的控制，同時使企業(yè)得到更快速的發(fā)展，該 種增長戰(zhàn)略被稱為：
A.前向一體化 B.后向一體化
C.水平一體化 D.水平多元化
6.產品的式樣或外觀特色屬于：
A.核心產品 B.附加產品
C.形式產品 D.經驗產品
7.競爭導向定價法包括：
A.感受價值定價法 B.反向定價法
C.投標定價法 D.目標利潤定價法
8.某投資方案初始投資為 20 萬元，前 4 年的現金凈流入量分別為：3 萬元、7 萬元、8 萬元、10 萬 元，則該投資方案的回收期為：
A.3 年 B.3．1 年 C.3．2 年 D.4 年
9.無風險報酬率為 6％，市場上所有股票的平均報酬率為 10％，某種股票的β系數為 2， 則該股票的 報酬率應為：
A.10％ B.14％ C.16％ D.22％
10.已知某企業(yè)的銷售凈利率為 5％，總資產周轉率為 1.2，資產負債率為 60％。該企業(yè)的所有者權益 報酬率為：
A.6％ B.10％ C.12.5％ D.15％
二、多項選擇題（每題 2 分，共 8 分。請從 A.B.C.D.E 中選擇所有你認為正確的答案）
11.領導方式的類型不包括：
A.*型 B.民主型 C.控制型 D.協(xié)商型E.兼?zhèn)湫?BR> 12.一個行業(yè)成為分散行業(yè)的原因有：
A.進入障礙低 B.有規(guī)模經濟
C.產品差別化高 D.市場需求單一E.行業(yè)處于初級階段
13.下列哪些屬于人口細分：
A.性別 B.收入 C.職業(yè) D.年齡E.生活方式
14.下列各項財務指標中，反映企業(yè)償債能力的指標有：
A.應收賬款周轉率 B.流動比率 C.資產負債率 D.總資產周轉率E.利息周轉倍數
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通
2.公司的核心能力
3.推銷觀念
4.直接標價法
四、簡答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡述管理思想演進的主要線索。
2.簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。
3.簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因。
4.簡述四種最主要的股利分配政策。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購的特點、主要優(yōu)缺點及適用條件。
2.試述產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團成立于 1984 年，由中科院計算所投資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002 年財政營業(yè)額達到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內，聯(lián)想電腦的市場份額達 27．3％(數據來源：IDC)，從 1996 年以來連續(xù) 7 年位居國內 市場銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團已連續(xù) 12 個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據 來源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設經歷了三階段。每個階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時常說的是“要把 5％的可能變成 100％的現實”。這是在當時的環(huán)境下所表現出來的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國家全國科技進步獎初評結果聯(lián)想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品 在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個專門工作 小組，組長由 25 歲的郭為擔任。他們帶著產品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所 至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。
進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。向規(guī)則要 “精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時提出修改建議；3.如果沒有規(guī)定，請示的同時制定或建議制定相應規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變 成固定的“早餐會”。
當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部 的協(xié)作，于是這一時期提倡團隊意識、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的“濕潤 空氣”。“親情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對其的稱謂歷經了三大變化。
柳傳志說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親 I 青來進行調整。‘主原料’還是要規(guī)范”。
問題：
1.聯(lián)想集團的三個階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程中發(fā)揮了什么樣的作用?
案例二：
某公司 2006 年初的負債與股東權益總額為 9000 萬元，其中，公司債券 1000 萬元(按面值發(fā)行， 票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬元(面值 1 元，4000 萬股)；資本 公積 2000 萬元；留存收益 2000 萬元。2006 年該公司為擴大生產規(guī)模，需要再籌集 1000 萬元資金， 現有以下兩個籌資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬股，預計每股發(fā)行價格為 5 元；方 案二：增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預計2006 年該公司可實現息稅前利潤 2000 萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。 要求：計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據此確定該公司應當采用哪種籌資方案。
參考答案
一、單項選擇題(每題 1 分，共 10 分)
1.B. 2.D. 3.D 4.C 5.B 6.C 7.C 8.C 9.B 10.D
二、多項選擇題(每題 2 分，共 8 分)
11.C.D
提示：領導方式有五種：*、民主、任務、關系與兼?zhèn)湫汀?BR> 12.A.C.E
提示：行業(yè)分散的原因有八個：進入障礙低、缺乏規(guī)模經濟、產品差別化高、討價還價能力不足、 運輸成本高、市場需求多樣化、行業(yè)初級階段、產品趨向國際化。
13.A.B.C.D.E；
14.B.C.E；
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通 溝通就是我們所說的信息交流，分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過組織正式結構或層次系統(tǒng)運行，正式溝通的渠道包括上行溝通、下行溝通、橫向溝通與斜向溝通。
2.公司的核心能力 所謂核心能力，就是公司再具有重要競爭意義的經營活動中能構比其他競爭對手做的更好的能力。
公司的核心能力可以是完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術訣 竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。
3.推銷觀念 推銷觀念是為許多企業(yè)所采用的一種市場營銷觀念。它認為，消費者通常表現出一種購買惰性或抗衡心理，如果聽其自然的話，消費者通常不會足量購買某一企業(yè)的產品，因此，企業(yè)必須積極推銷和大 力促銷，以刺激消費者大量購買本企業(yè)產品。推銷觀念在現代市場經濟條件下被大量用于推銷那些非渴 求物品，即購買者一般不會想到要去購買的產品或服務。許多企業(yè)在產品過剩時，也常常奉行推銷觀念。
4.直接標價法 即企業(yè)按照行業(yè)的平均現行價格水平來定價。在以下情況下往往采取這種定價方法：（1）難以估算成本；（2）企業(yè)打算與同行和平共處；（3）如果另行定價，很難了解購買者和競爭者對本企業(yè)的價格的 反應，不論另行定價，很難了解購買者和競爭者對本企業(yè)的價格的反應。
四、簡答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡述管理思想演進的主要線索。 答：管理實踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過程中發(fā)現相關因素越來越多，內容日益豐富、完善的過程?？傮w來看，到目前為止管理學發(fā)展有幾條比較顯著的線索： 一是科學化、理性化線索。廣義上，整個管理發(fā)展過程中始終得到不斷強化和重視的，是科學化、理性化。狹義上，由泰羅科學管理理論發(fā)端，直到第二次世界大戰(zhàn)后運籌學的應用，再到信息技術應 用，是科學管理發(fā)展的主要線索。
二是人道主義線索。從梅澳把人當作“社會認”，巴納德把人當作“獨立的個體”開始，研究人的 需要和行為，尊重人、重視人的發(fā)展成為管理研究中的一個主題。此后行為科學及組織理論的發(fā)展，對 管理過程中如何尊重人、如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出了很多探索性的理論和切實可行的方法。
三是管理過程線索。從法約爾到孔茨，對管理過程、管理職能的探索和研究始終不懈，構成管理發(fā) 展過程中的一條顯著的軌跡。
四是實證分析線索。強調實踐的重要性、強調操作過程的傾向，有史以來就存在。當代興盛的案例 分析、案例研究，就是這一傳統(tǒng)的具體表現。
2.簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。 答：企業(yè)戰(zhàn)略按照層次來分，分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。比較只能戰(zhàn)略和總體
戰(zhàn)略有以下區(qū)別： 一是期限。職能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調企業(yè)的短期經營活動，期限短，一般一年左右。 二是具體性。企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比公司戰(zhàn)略更為具體。公司戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導，使他們指導如何實現年度目標。 同時，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強職能部門管理人員實施戰(zhàn)略的能力。
三是職權和參與。企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)的長期目標和公司戰(zhàn)略。職能部門的管理人員再 總部的授權下，負責制定年度目標和部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺的實 現本部門的年度目標，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進行的工作，增強實施戰(zhàn)略的責任心。
3.簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因。 答：多品牌策略是企業(yè)同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。這種策略由寶潔公司首創(chuàng)。一般來說，企業(yè)采取多品牌策略的主要原因有：
（1）多種不同的品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積 當然會相應減小。
（2）多種不同的品牌可吸引更多顧客，提高市場占有率。
（3）發(fā)展多種不同的品牌有助于再企業(yè)內部各個產品部門、產品經理之間開展競爭、提高效率。
（4）發(fā)展多種不同的品牌可使企業(yè)深入到各個不同的市場部分，占領更大的市場。
4.簡述四種最主要的股利分配政策。 答：股利政策指管理*對與股利有關的事項所采取的方針政策，主要有寺中股利分配政策：
（1）剩余股利政策。再采用剩余股利政策時，企業(yè)盈余，首先用于滿足按資金結構和投資額所確定 的對權益資金的要求，在滿足了這一要求以后，如果還有剩余，則將剩余部分用于發(fā)放股利。
（2）穩(wěn)定股利政策。采用此政策，支付給股東的股利不隨盈余的多少而做調整，即不管盈余多少， 都維持一定的股利。
（3）變動的股利政策。采用此政策時，每股股利將隨盈余的多少而進行調整。變動股利政策一般是 通過固定股利支付率的辦法來進行。
（4）正常股利加額外股利的政策。這是介于穩(wěn)定股利政策與變動股利政策之間的一種政策。在采用 此種政策時，一般每年都支付較低的固定股利，當企業(yè)盈余有較多增長時，再加付額外股利。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購的特點、主要優(yōu)缺點及適用條件。 答：企業(yè)的整體并購，是指企業(yè)以資產為基礎，確定并購價格，受讓目標公司的全部產權的并購行
為。
1.整體并購的特點如下：（1）企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定；（2）并購行為結 束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產權；（3）在并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自己的分公司或者 子公司。
2.整體并購的主要優(yōu)點是，目標公司成為企業(yè)的分公司或子公司，為此，企業(yè)可以在不受任何股東干 預的情況下，對目標公司進行改造。主要缺點是在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜 發(fā)揮低成本并購的資金效率。
3.整體并購的使用條件：（1）目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低；（2）企業(yè)并購目標公司 的目的是為了獲得目標公司的土地或者大規(guī)模改造目標公司；（3）企業(yè)計劃在適當的時機利用目標公司 來吸引外來資金，將目標公司從分公司或子公司改組為控股子公司。（4）目標公司要求企業(yè)償還負債的 付款方式比較寬松。
2.試述產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素。 答：產業(yè)市場有以下特點：
（1）購買者數量較少，規(guī)模較大。與消費者市場比較，產業(yè)市場上的購買者數量少，但購買的規(guī)模 大。
（2）產業(yè)市場的購買者往往集中在少數地區(qū)。由于購買者數量少，因此，往往集中在少數地區(qū)。
（3）產業(yè)市場的需求是引申需求。這就是說，產業(yè)購買者對產業(yè)用品的需求，歸根到底是從消費者 對消費品的需求引申出來的。
（4）產業(yè)市場的需求是缺乏彈性的需求。在產業(yè)市場上，產業(yè)購買者對產業(yè)用品和勞務的需求受價 格變動的影響不大。
（5）產業(yè)市場的需求是波動的需求。
（6）專業(yè)人員購買。
（7）直接購買。
（8）互惠購買。
（9）產業(yè)購買者往往通過租賃方式取得產業(yè)用品。 產業(yè)購買者作購買決策時受一系列因素的影響：
（1）環(huán)境因素。環(huán)境因素是指一個企業(yè)外部周圍環(huán)境的因素，比如一個國家的經濟前景、市場需 求、技術發(fā)展變化等等。
（2）組織因素。組織因素是指企業(yè)本身的因素，比如企業(yè)的目標、政策、步驟、組織結構、系統(tǒng) 等。
（3）人際因素。企業(yè)的采購中信通常包括使用者、影響者、采購者、決定者和信息控制者，這五種 成員都參與購買決策過程，但是他們在企業(yè)種的地位、職權、說服力以及他們之間的關系有所 不同。
（4）個人因素。個人因素指各個參與者的年齡、受教育程度、個性等，這些個人的因素會影響各個 參與者對要采購的產業(yè)用品和供應商的感覺、看法，從而影響購買決策、購買行動。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團成立于 1984 年，由中科院計算所投資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002 年財政營業(yè)額達到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內，聯(lián)想電腦的市場份額達 27．3％(數據來源：IDC)，從 1996 年以來連續(xù) 7 年位居國內 市場銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團已連續(xù) 12 個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據 來源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設經歷了三階段。每個階段都有不同的特性。創(chuàng)業(yè)期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時常 說的是“要把 5％的可能變成 100％的現實”。這是在當時的環(huán)境下所表現出來的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國家全國科技進步獎初評結果聯(lián)想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品 在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個專門工作 小組，組長由 25 歲的郭為擔任。他們帶著產品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所 至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。
進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。向規(guī)則要 “精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時提出修改建議；3.如果沒有規(guī)定，請示的同時制定或建議制定相應規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變 成固定的“早餐會”。
當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部 的協(xié)作，于是這一時期提倡團隊意識、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的“濕潤 空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對其的稱謂歷經了三大變化。
柳傳志說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親 I 青來進行調整?！髟稀€是要規(guī)范”。
問題：
1.聯(lián)想集團的三個階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程中發(fā)揮了什么樣的作用? 答：1.聯(lián)想集團分別經歷了三個完全不同的階段，創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)范階段和事業(yè)部階段。在這三個不同 的階段，企業(yè)采用的戰(zhàn)略是完全不同的，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的首要目標是生存，于是戰(zhàn)略可能并不 是很清晰的存在，但是隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)進入了規(guī)?；A段和事業(yè)部階段，于是企業(yè)開始分別 采用不同的戰(zhàn)略，而企業(yè)文化則為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制提供正確的指導思想和健康的精神 氛圍，于是，在不同的階段，聯(lián)想采用了不同的文化。
2.企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程種發(fā)揮了非常重要的作用。美國的戰(zhàn)略管理專家得出一項已為經驗 所證明的結論：一個組織的長期規(guī)劃成功與否，同用于制定規(guī)劃的具體技術關系不大，而更多的取決于使規(guī)劃的制定得以完成的整個文化傳統(tǒng)。從聯(lián)想的案例可以看出，企業(yè)文化在管理過程種發(fā)揮的作用：一是為戰(zhàn)略的制定提供成功的動力。比如在創(chuàng)業(yè)初期，如果沒有“充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切 困難的精神”，聯(lián)想是不會取得以后的成功的。
二是為戰(zhàn)略實施的關鍵。進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了 規(guī)則導向，向規(guī)則要“精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都 放到一個個流程、制度里去規(guī)范它，這樣一個制度化的要求，使企業(yè)的長遠持久發(fā)展目標得以實施。 三是戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”。戰(zhàn)略控制可以通過規(guī)章制度、計劃等“剛性連接”實現，但不 如共同的價值觀、信念等這些“軟性黏合劑”更為有效。當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的 時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部的協(xié)作，于是這一時期提倡團隊意識、“親情”文 化，希望聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的“濕潤空氣”。“親情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶
理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”。
案例二：
某公司 2006 年初的負債與股東權益總額為 9000 萬元，其中，公司債券 1000 萬元(按面值發(fā)行，票面 年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬元(面值 1 元，4000 萬股)；資本公積 2000 萬元；留存收益 2000 萬元。2006 年該公司為擴大生產規(guī)模，需要再籌集 1000 萬元資金，現有以下兩個籌 資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬股，預計每股發(fā)行價格為 5 元；方案二：增加發(fā)行同類 公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預計 2006 年該公司可實現息稅前 利潤 2000 萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。
要求：計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據此確定該公司應當采用哪種籌資方案。
答：本題依據公式：
[（EBIT-I1）(1-T)-D1]/N1=[（EBIT-I2）(1-T)-D2]/N2
結合本體數據，得出以下：
[(EBIT-1000*8%)(1-33%)]/4200=[(EBIT-2000*8%)(1-33%)]/4000
從而：EBIT=1760(萬元)
在此點：EPS1=EPS2
而預計 2006 年公司的息稅前利潤 2000 萬元>1760 萬元，故采用負債籌資較為有利。
一、單項選擇題（每題 1 分，共 10 分。請從 A.B.C.D 中選擇一個正確答案）
1.奠定了管理過程思想基礎的是：
A.泰羅的科學管理理論 B.法約爾的一般管理理論
C.韋伯的理想的行政組織理論 D.西蒙的管理決策理論
2.以下四種組織結構中存在雙重領導關系的是：
A.直線制 B.直線職能制
C.事業(yè)部制 D.矩陣制
3.企業(yè)使命的界定是在對自身業(yè)務清晰界定的基礎上進行的，從戰(zhàn)略角度來講，企業(yè)不應從以下哪 個方面來界定自己的業(yè)務：
A.顧客的需求 B.公眾形象
C.顧客群 D.滿足顧客的需求方式
4.董事會的職能不包括：
A.選擇、聘用與解聘公司的總經理或首席執(zhí)行官
B.選擇、聘用與解聘公司的董事 C.參與制定并評估公司的戰(zhàn)略與計劃 D.宣布公司紅利的分配方案
5.某鋼鐵企業(yè)通過收購一家大型鐵礦石企業(yè)獲得對后者的控制，同時使企業(yè)得到更快速的發(fā)展，該 種增長戰(zhàn)略被稱為：
A.前向一體化 B.后向一體化
C.水平一體化 D.水平多元化
6.產品的式樣或外觀特色屬于：
A.核心產品 B.附加產品
C.形式產品 D.經驗產品
7.競爭導向定價法包括：
A.感受價值定價法 B.反向定價法
C.投標定價法 D.目標利潤定價法
8.某投資方案初始投資為 20 萬元，前 4 年的現金凈流入量分別為：3 萬元、7 萬元、8 萬元、10 萬 元，則該投資方案的回收期為：
A.3 年 B.3．1 年 C.3．2 年 D.4 年
9.無風險報酬率為 6％，市場上所有股票的平均報酬率為 10％，某種股票的β系數為 2， 則該股票的 報酬率應為：
A.10％ B.14％ C.16％ D.22％
10.已知某企業(yè)的銷售凈利率為 5％，總資產周轉率為 1.2，資產負債率為 60％。該企業(yè)的所有者權益 報酬率為：
A.6％ B.10％ C.12.5％ D.15％
二、多項選擇題（每題 2 分，共 8 分。請從 A.B.C.D.E 中選擇所有你認為正確的答案）
11.領導方式的類型不包括：
A.*型 B.民主型 C.控制型 D.協(xié)商型E.兼?zhèn)湫?BR> 12.一個行業(yè)成為分散行業(yè)的原因有：
A.進入障礙低 B.有規(guī)模經濟
C.產品差別化高 D.市場需求單一E.行業(yè)處于初級階段
13.下列哪些屬于人口細分：
A.性別 B.收入 C.職業(yè) D.年齡E.生活方式
14.下列各項財務指標中，反映企業(yè)償債能力的指標有：
A.應收賬款周轉率 B.流動比率 C.資產負債率 D.總資產周轉率E.利息周轉倍數
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通
2.公司的核心能力
3.推銷觀念
4.直接標價法
四、簡答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡述管理思想演進的主要線索。
2.簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。
3.簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因。
4.簡述四種最主要的股利分配政策。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購的特點、主要優(yōu)缺點及適用條件。
2.試述產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團成立于 1984 年，由中科院計算所投資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002 年財政營業(yè)額達到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內，聯(lián)想電腦的市場份額達 27．3％(數據來源：IDC)，從 1996 年以來連續(xù) 7 年位居國內 市場銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團已連續(xù) 12 個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據 來源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設經歷了三階段。每個階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時常說的是“要把 5％的可能變成 100％的現實”。這是在當時的環(huán)境下所表現出來的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國家全國科技進步獎初評結果聯(lián)想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品 在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個專門工作 小組，組長由 25 歲的郭為擔任。他們帶著產品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所 至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。
進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。向規(guī)則要 “精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時提出修改建議；3.如果沒有規(guī)定，請示的同時制定或建議制定相應規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變 成固定的“早餐會”。
當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部 的協(xié)作，于是這一時期提倡團隊意識、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的“濕潤 空氣”。“親情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對其的稱謂歷經了三大變化。
柳傳志說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親 I 青來進行調整。‘主原料’還是要規(guī)范”。
問題：
1.聯(lián)想集團的三個階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程中發(fā)揮了什么樣的作用?
案例二：
某公司 2006 年初的負債與股東權益總額為 9000 萬元，其中，公司債券 1000 萬元(按面值發(fā)行， 票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬元(面值 1 元，4000 萬股)；資本 公積 2000 萬元；留存收益 2000 萬元。2006 年該公司為擴大生產規(guī)模，需要再籌集 1000 萬元資金， 現有以下兩個籌資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬股，預計每股發(fā)行價格為 5 元；方 案二：增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預計2006 年該公司可實現息稅前利潤 2000 萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。 要求：計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據此確定該公司應當采用哪種籌資方案。
參考答案
一、單項選擇題(每題 1 分，共 10 分)
1.B. 2.D. 3.D 4.C 5.B 6.C 7.C 8.C 9.B 10.D
二、多項選擇題(每題 2 分，共 8 分)
11.C.D
提示：領導方式有五種：*、民主、任務、關系與兼?zhèn)湫汀?BR> 12.A.C.E
提示：行業(yè)分散的原因有八個：進入障礙低、缺乏規(guī)模經濟、產品差別化高、討價還價能力不足、 運輸成本高、市場需求多樣化、行業(yè)初級階段、產品趨向國際化。
13.A.B.C.D.E；
14.B.C.E；
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通 溝通就是我們所說的信息交流，分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過組織正式結構或層次系統(tǒng)運行，正式溝通的渠道包括上行溝通、下行溝通、橫向溝通與斜向溝通。
2.公司的核心能力 所謂核心能力，就是公司再具有重要競爭意義的經營活動中能構比其他競爭對手做的更好的能力。
公司的核心能力可以是完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術訣 竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。
3.推銷觀念 推銷觀念是為許多企業(yè)所采用的一種市場營銷觀念。它認為，消費者通常表現出一種購買惰性或抗衡心理，如果聽其自然的話，消費者通常不會足量購買某一企業(yè)的產品，因此，企業(yè)必須積極推銷和大 力促銷，以刺激消費者大量購買本企業(yè)產品。推銷觀念在現代市場經濟條件下被大量用于推銷那些非渴 求物品，即購買者一般不會想到要去購買的產品或服務。許多企業(yè)在產品過剩時，也常常奉行推銷觀念。
4.直接標價法 即企業(yè)按照行業(yè)的平均現行價格水平來定價。在以下情況下往往采取這種定價方法：（1）難以估算成本；（2）企業(yè)打算與同行和平共處；（3）如果另行定價，很難了解購買者和競爭者對本企業(yè)的價格的 反應，不論另行定價，很難了解購買者和競爭者對本企業(yè)的價格的反應。
四、簡答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡述管理思想演進的主要線索。 答：管理實踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過程中發(fā)現相關因素越來越多，內容日益豐富、完善的過程?？傮w來看，到目前為止管理學發(fā)展有幾條比較顯著的線索： 一是科學化、理性化線索。廣義上，整個管理發(fā)展過程中始終得到不斷強化和重視的，是科學化、理性化。狹義上，由泰羅科學管理理論發(fā)端，直到第二次世界大戰(zhàn)后運籌學的應用，再到信息技術應 用，是科學管理發(fā)展的主要線索。
二是人道主義線索。從梅澳把人當作“社會認”，巴納德把人當作“獨立的個體”開始，研究人的 需要和行為，尊重人、重視人的發(fā)展成為管理研究中的一個主題。此后行為科學及組織理論的發(fā)展，對 管理過程中如何尊重人、如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出了很多探索性的理論和切實可行的方法。
三是管理過程線索。從法約爾到孔茨，對管理過程、管理職能的探索和研究始終不懈，構成管理發(fā) 展過程中的一條顯著的軌跡。
四是實證分析線索。強調實踐的重要性、強調操作過程的傾向，有史以來就存在。當代興盛的案例 分析、案例研究，就是這一傳統(tǒng)的具體表現。
2.簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。 答：企業(yè)戰(zhàn)略按照層次來分，分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。比較只能戰(zhàn)略和總體
戰(zhàn)略有以下區(qū)別： 一是期限。職能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調企業(yè)的短期經營活動，期限短，一般一年左右。 二是具體性。企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比公司戰(zhàn)略更為具體。公司戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導，使他們指導如何實現年度目標。 同時，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強職能部門管理人員實施戰(zhàn)略的能力。
三是職權和參與。企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)的長期目標和公司戰(zhàn)略。職能部門的管理人員再 總部的授權下，負責制定年度目標和部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺的實 現本部門的年度目標，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進行的工作，增強實施戰(zhàn)略的責任心。
3.簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因。 答：多品牌策略是企業(yè)同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。這種策略由寶潔公司首創(chuàng)。一般來說，企業(yè)采取多品牌策略的主要原因有：
（1）多種不同的品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積 當然會相應減小。
（2）多種不同的品牌可吸引更多顧客，提高市場占有率。
（3）發(fā)展多種不同的品牌有助于再企業(yè)內部各個產品部門、產品經理之間開展競爭、提高效率。
（4）發(fā)展多種不同的品牌可使企業(yè)深入到各個不同的市場部分，占領更大的市場。
4.簡述四種最主要的股利分配政策。 答：股利政策指管理*對與股利有關的事項所采取的方針政策，主要有寺中股利分配政策：
（1）剩余股利政策。再采用剩余股利政策時，企業(yè)盈余，首先用于滿足按資金結構和投資額所確定 的對權益資金的要求，在滿足了這一要求以后，如果還有剩余，則將剩余部分用于發(fā)放股利。
（2）穩(wěn)定股利政策。采用此政策，支付給股東的股利不隨盈余的多少而做調整，即不管盈余多少， 都維持一定的股利。
（3）變動的股利政策。采用此政策時，每股股利將隨盈余的多少而進行調整。變動股利政策一般是 通過固定股利支付率的辦法來進行。
（4）正常股利加額外股利的政策。這是介于穩(wěn)定股利政策與變動股利政策之間的一種政策。在采用 此種政策時，一般每年都支付較低的固定股利，當企業(yè)盈余有較多增長時，再加付額外股利。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購的特點、主要優(yōu)缺點及適用條件。 答：企業(yè)的整體并購，是指企業(yè)以資產為基礎，確定并購價格，受讓目標公司的全部產權的并購行
為。
1.整體并購的特點如下：（1）企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定；（2）并購行為結 束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產權；（3）在并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自己的分公司或者 子公司。
2.整體并購的主要優(yōu)點是，目標公司成為企業(yè)的分公司或子公司，為此，企業(yè)可以在不受任何股東干 預的情況下，對目標公司進行改造。主要缺點是在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜 發(fā)揮低成本并購的資金效率。
3.整體并購的使用條件：（1）目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低；（2）企業(yè)并購目標公司 的目的是為了獲得目標公司的土地或者大規(guī)模改造目標公司；（3）企業(yè)計劃在適當的時機利用目標公司 來吸引外來資金，將目標公司從分公司或子公司改組為控股子公司。（4）目標公司要求企業(yè)償還負債的 付款方式比較寬松。
2.試述產業(yè)市場特點及影響產業(yè)購買者決策的主要因素。 答：產業(yè)市場有以下特點：
（1）購買者數量較少，規(guī)模較大。與消費者市場比較，產業(yè)市場上的購買者數量少，但購買的規(guī)模 大。
（2）產業(yè)市場的購買者往往集中在少數地區(qū)。由于購買者數量少，因此，往往集中在少數地區(qū)。
（3）產業(yè)市場的需求是引申需求。這就是說，產業(yè)購買者對產業(yè)用品的需求，歸根到底是從消費者 對消費品的需求引申出來的。
（4）產業(yè)市場的需求是缺乏彈性的需求。在產業(yè)市場上，產業(yè)購買者對產業(yè)用品和勞務的需求受價 格變動的影響不大。
（5）產業(yè)市場的需求是波動的需求。
（6）專業(yè)人員購買。
（7）直接購買。
（8）互惠購買。
（9）產業(yè)購買者往往通過租賃方式取得產業(yè)用品。 產業(yè)購買者作購買決策時受一系列因素的影響：
（1）環(huán)境因素。環(huán)境因素是指一個企業(yè)外部周圍環(huán)境的因素，比如一個國家的經濟前景、市場需 求、技術發(fā)展變化等等。
（2）組織因素。組織因素是指企業(yè)本身的因素，比如企業(yè)的目標、政策、步驟、組織結構、系統(tǒng) 等。
（3）人際因素。企業(yè)的采購中信通常包括使用者、影響者、采購者、決定者和信息控制者，這五種 成員都參與購買決策過程，但是他們在企業(yè)種的地位、職權、說服力以及他們之間的關系有所 不同。
（4）個人因素。個人因素指各個參與者的年齡、受教育程度、個性等，這些個人的因素會影響各個 參與者對要采購的產業(yè)用品和供應商的感覺、看法，從而影響購買決策、購買行動。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團成立于 1984 年，由中科院計算所投資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002 年財政營業(yè)額達到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內，聯(lián)想電腦的市場份額達 27．3％(數據來源：IDC)，從 1996 年以來連續(xù) 7 年位居國內 市場銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團已連續(xù) 12 個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據 來源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設經歷了三階段。每個階段都有不同的特性。創(chuàng)業(yè)期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時常 說的是“要把 5％的可能變成 100％的現實”。這是在當時的環(huán)境下所表現出來的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國家全國科技進步獎初評結果聯(lián)想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品 在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個專門工作 小組，組長由 25 歲的郭為擔任。他們帶著產品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所 至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。
進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。向規(guī)則要 “精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時提出修改建議；3.如果沒有規(guī)定，請示的同時制定或建議制定相應規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變 成固定的“早餐會”。
當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部 的協(xié)作，于是這一時期提倡團隊意識、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的“濕潤 空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對其的稱謂歷經了三大變化。
柳傳志說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親 I 青來進行調整?！髟稀€是要規(guī)范”。
問題：
1.聯(lián)想集團的三個階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程中發(fā)揮了什么樣的作用? 答：1.聯(lián)想集團分別經歷了三個完全不同的階段，創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)范階段和事業(yè)部階段。在這三個不同 的階段，企業(yè)采用的戰(zhàn)略是完全不同的，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的首要目標是生存，于是戰(zhàn)略可能并不 是很清晰的存在，但是隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)進入了規(guī)?；A段和事業(yè)部階段，于是企業(yè)開始分別 采用不同的戰(zhàn)略，而企業(yè)文化則為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制提供正確的指導思想和健康的精神 氛圍，于是，在不同的階段，聯(lián)想采用了不同的文化。
2.企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程種發(fā)揮了非常重要的作用。美國的戰(zhàn)略管理專家得出一項已為經驗 所證明的結論：一個組織的長期規(guī)劃成功與否，同用于制定規(guī)劃的具體技術關系不大，而更多的取決于使規(guī)劃的制定得以完成的整個文化傳統(tǒng)。從聯(lián)想的案例可以看出，企業(yè)文化在管理過程種發(fā)揮的作用：一是為戰(zhàn)略的制定提供成功的動力。比如在創(chuàng)業(yè)初期，如果沒有“充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切 困難的精神”，聯(lián)想是不會取得以后的成功的。
二是為戰(zhàn)略實施的關鍵。進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了 規(guī)則導向，向規(guī)則要“精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都 放到一個個流程、制度里去規(guī)范它，這樣一個制度化的要求，使企業(yè)的長遠持久發(fā)展目標得以實施。 三是戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”。戰(zhàn)略控制可以通過規(guī)章制度、計劃等“剛性連接”實現，但不 如共同的價值觀、信念等這些“軟性黏合劑”更為有效。當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的 時候，發(fā)現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部的協(xié)作，于是這一時期提倡團隊意識、“親情”文 化，希望聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的“濕潤空氣”。“親情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶
理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”。
案例二：
某公司 2006 年初的負債與股東權益總額為 9000 萬元，其中，公司債券 1000 萬元(按面值發(fā)行，票面 年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬元(面值 1 元，4000 萬股)；資本公積 2000 萬元；留存收益 2000 萬元。2006 年該公司為擴大生產規(guī)模，需要再籌集 1000 萬元資金，現有以下兩個籌 資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬股，預計每股發(fā)行價格為 5 元；方案二：增加發(fā)行同類 公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預計 2006 年該公司可實現息稅前 利潤 2000 萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。
要求：計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據此確定該公司應當采用哪種籌資方案。
答：本題依據公式：
[（EBIT-I1）(1-T)-D1]/N1=[（EBIT-I2）(1-T)-D2]/N2
結合本體數據，得出以下：
[(EBIT-1000*8%)(1-33%)]/4200=[(EBIT-2000*8%)(1-33%)]/4000
從而：EBIT=1760(萬元)
在此點：EPS1=EPS2
而預計 2006 年公司的息稅前利潤 2000 萬元>1760 萬元，故采用負債籌資較為有利。