這篇2006同等學(xué)力申碩工商管理綜合考試真題的文章，是特地為大家整理的，希望對(duì)大家有所幫助！
一、單項(xiàng)選擇題（每題 1 分，共 10 分。請(qǐng)從 A.B.C.D 中選擇一個(gè)正確答案）
1.奠定了管理過(guò)程思想基礎(chǔ)的是：
A.泰羅的科學(xué)管理理論 B.法約爾的一般管理理論
C.韋伯的理想的行政組織理論 D.西蒙的管理決策理論
2.以下四種組織結(jié)構(gòu)中存在雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的是：
A.直線制 B.直線職能制
C.事業(yè)部制 D.矩陣制
3.企業(yè)使命的界定是在對(duì)自身業(yè)務(wù)清晰界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，從戰(zhàn)略角度來(lái)講，企業(yè)不應(yīng)從以下哪 個(gè)方面來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)：
A.顧客的需求 B.公眾形象
C.顧客群 D.滿足顧客的需求方式
4.董事會(huì)的職能不包括：
A.選擇、聘用與解聘公司的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官
B.選擇、聘用與解聘公司的董事 C.參與制定并評(píng)估公司的戰(zhàn)略與計(jì)劃 D.宣布公司紅利的分配方案
5.某鋼鐵企業(yè)通過(guò)收購(gòu)一家大型鐵礦石企業(yè)獲得對(duì)后者的控制，同時(shí)使企業(yè)得到更快速的發(fā)展，該 種增長(zhǎng)戰(zhàn)略被稱為：
A.前向一體化 B.后向一體化
C.水平一體化 D.水平多元化
6.產(chǎn)品的式樣或外觀特色屬于：
A.核心產(chǎn)品 B.附加產(chǎn)品
C.形式產(chǎn)品 D.經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品
7.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法包括：
A.感受價(jià)值定價(jià)法 B.反向定價(jià)法
C.投標(biāo)定價(jià)法 D.目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法
8.某投資方案初始投資為 20 萬(wàn)元，前 4 年的現(xiàn)金凈流入量分別為：3 萬(wàn)元、7 萬(wàn)元、8 萬(wàn)元、10 萬(wàn) 元，則該投資方案的回收期為：
A.3 年 B.3．1 年 C.3．2 年 D.4 年
9.無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率為 6％，市場(chǎng)上所有股票的平均報(bào)酬率為 10％，某種股票的β系數(shù)為 2， 則該股票的 報(bào)酬率應(yīng)為：
A.10％ B.14％ C.16％ D.22％
10.已知某企業(yè)的銷售凈利率為 5％，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 1.2，資產(chǎn)負(fù)債率為 60％。該企業(yè)的所有者權(quán)益 報(bào)酬率為：
A.6％ B.10％ C.12.5％ D.15％
二、多項(xiàng)選擇題（每題 2 分，共 8 分。請(qǐng)從 A.B.C.D.E 中選擇所有你認(rèn)為正確的答案）
11.領(lǐng)導(dǎo)方式的類型不包括：
A.*型 B.民主型 C.控制型 D.協(xié)商型E.兼?zhèn)湫?BR> 12.一個(gè)行業(yè)成為分散行業(yè)的原因有：
A.進(jìn)入障礙低 B.有規(guī)模經(jīng)濟(jì)
C.產(chǎn)品差別化高 D.市場(chǎng)需求單一E.行業(yè)處于初級(jí)階段
13.下列哪些屬于人口細(xì)分：
A.性別 B.收入 C.職業(yè) D.年齡E.生活方式
14.下列各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)中，反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)有：
A.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 B.流動(dòng)比率 C.資產(chǎn)負(fù)債率 D.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E.利息周轉(zhuǎn)倍數(shù)
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通
2.公司的核心能力
3.推銷觀念
4.直接標(biāo)價(jià)法
四、簡(jiǎn)答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索。
2.簡(jiǎn)述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。
3.簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因。
4.簡(jiǎn)述四種最主要的股利分配政策。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購(gòu)的特點(diǎn)、主要優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。
2.試述產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者決策的主要因素。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984 年，由中科院計(jì)算所投資 20 萬(wàn)元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002 年財(cái)政營(yíng)業(yè)額達(dá)到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá) 27．3％(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)，從 1996 年以來(lái)連續(xù) 7 年位居國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù) 12 個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)（除日本外）第一（數(shù)據(jù) 來(lái)源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設(shè)經(jīng)歷了三階段。每個(gè)階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對(duì)的是關(guān)系到生存的競(jìng)爭(zhēng)壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時(shí)常說(shuō)的是“要把 5％的可能變成 100％的現(xiàn)實(shí)”。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國(guó)家全國(guó)科技進(jìn)步獎(jiǎng)初評(píng)結(jié)果聯(lián)想漢卡只得到二等獎(jiǎng)。他們不滿足這個(gè)結(jié)果，認(rèn)為自己的產(chǎn)品 在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用中具有重大意義，認(rèn)為評(píng)委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個(gè)專門工作 小組，組長(zhǎng)由 25 歲的郭為擔(dān)任。他們帶著產(chǎn)品、全部技術(shù)資料，挨家挨戶為評(píng)委講解演示，精誠(chéng)所 至，金石為開，在復(fù)議中獲得了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。
進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。向規(guī)則要 “精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議；3.如果沒(méi)有規(guī)定，請(qǐng)示的同時(shí)制定或建議制定相應(yīng)規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉(zhuǎn)”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進(jìn)入了“嚴(yán)格”文化時(shí)期。比如用“人模子”來(lái)統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通演變 成固定的“早餐會(huì)”。
當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門也越來(lái)越多的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部 的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的“濕潤(rùn) 空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”，實(shí)行“稱謂無(wú)總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對(duì)其的稱謂歷經(jīng)了三大變化。
柳傳志說(shuō)，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親 I 青來(lái)進(jìn)行調(diào)整?！髟稀€是要規(guī)范”。
問(wèn)題：
1.聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調(diào)整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程中發(fā)揮了什么樣的作用?
案例二：
某公司 2006 年初的負(fù)債與股東權(quán)益總額為 9000 萬(wàn)元，其中，公司債券 1000 萬(wàn)元(按面值發(fā)行， 票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬(wàn)元(面值 1 元，4000 萬(wàn)股)；資本 公積 2000 萬(wàn)元；留存收益 2000 萬(wàn)元。2006 年該公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需要再籌集 1000 萬(wàn)元資金， 現(xiàn)有以下兩個(gè)籌資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬(wàn)股，預(yù)計(jì)每股發(fā)行價(jià)格為 5 元；方 案二：增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預(yù)計(jì)2006 年該公司可實(shí)現(xiàn)息稅前利潤(rùn) 2000 萬(wàn)元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。 要求：計(jì)算每股盈余無(wú)差異點(diǎn)處的息稅前利潤(rùn)，并據(jù)此確定該公司應(yīng)當(dāng)采用哪種籌資方案。
參考答案
一、單項(xiàng)選擇題(每題 1 分，共 10 分)
1.B. 2.D. 3.D 4.C 5.B 6.C 7.C 8.C 9.B 10.D
二、多項(xiàng)選擇題(每題 2 分，共 8 分)
11.C.D
提示：領(lǐng)導(dǎo)方式有五種：*、民主、任務(wù)、關(guān)系與兼?zhèn)湫汀?BR> 12.A.C.E
提示：行業(yè)分散的原因有八個(gè)：進(jìn)入障礙低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化高、討價(jià)還價(jià)能力不足、 運(yùn)輸成本高、市場(chǎng)需求多樣化、行業(yè)初級(jí)階段、產(chǎn)品趨向國(guó)際化。
13.A.B.C.D.E；
14.B.C.E；
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通 溝通就是我們所說(shuō)的信息交流，分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過(guò)組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)運(yùn)行，正式溝通的渠道包括上行溝通、下行溝通、橫向溝通與斜向溝通。
2.公司的核心能力 所謂核心能力，就是公司再具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能構(gòu)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力。
公司的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術(shù)訣 竅，或者是那些能夠形成很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。
3.推銷觀念 推銷觀念是為許多企業(yè)所采用的一種市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。它認(rèn)為，消費(fèi)者通常表現(xiàn)出一種購(gòu)買惰性或抗衡心理，如果聽其自然的話，消費(fèi)者通常不會(huì)足量購(gòu)買某一企業(yè)的產(chǎn)品，因此，企業(yè)必須積極推銷和大 力促銷，以刺激消費(fèi)者大量購(gòu)買本企業(yè)產(chǎn)品。推銷觀念在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下被大量用于推銷那些非渴 求物品，即購(gòu)買者一般不會(huì)想到要去購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)。許多企業(yè)在產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)，也常常奉行推銷觀念。
4.直接標(biāo)價(jià)法 即企業(yè)按照行業(yè)的平均現(xiàn)行價(jià)格水平來(lái)定價(jià)。在以下情況下往往采取這種定價(jià)方法：（1）難以估算成本；（2）企業(yè)打算與同行和平共處；（3）如果另行定價(jià)，很難了解購(gòu)買者和競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的價(jià)格的 反應(yīng)，不論另行定價(jià)，很難了解購(gòu)買者和競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的價(jià)格的反應(yīng)。
四、簡(jiǎn)答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索。 答：管理實(shí)踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)相關(guān)因素越來(lái)越多，內(nèi)容日益豐富、完善的過(guò)程。總體來(lái)看，到目前為止管理學(xué)發(fā)展有幾條比較顯著的線索： 一是科學(xué)化、理性化線索。廣義上，整個(gè)管理發(fā)展過(guò)程中始終得到不斷強(qiáng)化和重視的，是科學(xué)化、理性化。狹義上，由泰羅科學(xué)管理理論發(fā)端，直到第二次世界大戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)的應(yīng)用，再到信息技術(shù)應(yīng) 用，是科學(xué)管理發(fā)展的主要線索。
二是人道主義線索。從梅澳把人當(dāng)作“社會(huì)認(rèn)”，巴納德把人當(dāng)作“獨(dú)立的個(gè)體”開始，研究人的 需要和行為，尊重人、重視人的發(fā)展成為管理研究中的一個(gè)主題。此后行為科學(xué)及組織理論的發(fā)展，對(duì) 管理過(guò)程中如何尊重人、如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出了很多探索性的理論和切實(shí)可行的方法。
三是管理過(guò)程線索。從法約爾到孔茨，對(duì)管理過(guò)程、管理職能的探索和研究始終不懈，構(gòu)成管理發(fā) 展過(guò)程中的一條顯著的軌跡。
四是實(shí)證分析線索。強(qiáng)調(diào)實(shí)踐的重要性、強(qiáng)調(diào)操作過(guò)程的傾向，有史以來(lái)就存在。當(dāng)代興盛的案例 分析、案例研究，就是這一傳統(tǒng)的具體表現(xiàn)。
2.簡(jiǎn)述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。 答：企業(yè)戰(zhàn)略按照層次來(lái)分，分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。比較只能戰(zhàn)略和總體
戰(zhàn)略有以下區(qū)別： 一是期限。職能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，期限短，一般一年左右。 二是具體性。企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比公司戰(zhàn)略更為具體。公司戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，使他們指導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。 同時(shí)，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強(qiáng)職能部門管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力。
三是職權(quán)和參與。企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。職能部門的管理人員再 總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺(jué)的實(shí) 現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心。
3.簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因。 答：多品牌策略是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌。這種策略由寶潔公司首創(chuàng)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)采取多品牌策略的主要原因有：
（1）多種不同的品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競(jìng)爭(zhēng)者所占用的貨架面積 當(dāng)然會(huì)相應(yīng)減小。
（2）多種不同的品牌可吸引更多顧客，提高市場(chǎng)占有率。
（3）發(fā)展多種不同的品牌有助于再企業(yè)內(nèi)部各個(gè)產(chǎn)品部門、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競(jìng)爭(zhēng)、提高效率。
（4）發(fā)展多種不同的品牌可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的市場(chǎng)部分，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。
4.簡(jiǎn)述四種最主要的股利分配政策。 答：股利政策指管理*對(duì)與股利有關(guān)的事項(xiàng)所采取的方針政策，主要有寺中股利分配政策：
（1）剩余股利政策。再采用剩余股利政策時(shí)，企業(yè)盈余，首先用于滿足按資金結(jié)構(gòu)和投資額所確定 的對(duì)權(quán)益資金的要求，在滿足了這一要求以后，如果還有剩余，則將剩余部分用于發(fā)放股利。
（2）穩(wěn)定股利政策。采用此政策，支付給股東的股利不隨盈余的多少而做調(diào)整，即不管盈余多少， 都維持一定的股利。
（3）變動(dòng)的股利政策。采用此政策時(shí)，每股股利將隨盈余的多少而進(jìn)行調(diào)整。變動(dòng)股利政策一般是 通過(guò)固定股利支付率的辦法來(lái)進(jìn)行。
（4）正常股利加額外股利的政策。這是介于穩(wěn)定股利政策與變動(dòng)股利政策之間的一種政策。在采用 此種政策時(shí)，一般每年都支付較低的固定股利，當(dāng)企業(yè)盈余有較多增長(zhǎng)時(shí)，再加付額外股利。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購(gòu)的特點(diǎn)、主要優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。 答：企業(yè)的整體并購(gòu)，是指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購(gòu)價(jià)格，受讓目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)行
為。
1.整體并購(gòu)的特點(diǎn)如下：（1）企業(yè)以資產(chǎn)來(lái)確定并購(gòu)價(jià)格，而不是以股權(quán)來(lái)確定；（2）并購(gòu)行為結(jié) 束后，企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)；（3）在并購(gòu)后，企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自己的分公司或者 子公司。
2.整體并購(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，目標(biāo)公司成為企業(yè)的分公司或子公司，為此，企業(yè)可以在不受任何股東干 預(yù)的情況下，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行改造。主要缺點(diǎn)是在并購(gòu)過(guò)程中以及并購(gòu)后要投入大量的運(yùn)營(yíng)資金，不宜 發(fā)揮低成本并購(gòu)的資金效率。
3.整體并購(gòu)的使用條件：（1）目標(biāo)公司的規(guī)模較低，同時(shí)并購(gòu)價(jià)格也較低；（2）企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)公司 的目的是為了獲得目標(biāo)公司的土地或者大規(guī)模改造目標(biāo)公司；（3）企業(yè)計(jì)劃在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)利用目標(biāo)公司 來(lái)吸引外來(lái)資金，將目標(biāo)公司從分公司或子公司改組為控股子公司。（4）目標(biāo)公司要求企業(yè)償還負(fù)債的 付款方式比較寬松。
2.試述產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者決策的主要因素。 答：產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)有以下特點(diǎn)：
（1）購(gòu)買者數(shù)量較少，規(guī)模較大。與消費(fèi)者市場(chǎng)比較，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上的購(gòu)買者數(shù)量少，但購(gòu)買的規(guī)模 大。
（2）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的購(gòu)買者往往集中在少數(shù)地區(qū)。由于購(gòu)買者數(shù)量少，因此，往往集中在少數(shù)地區(qū)。
（3）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的需求是引申需求。這就是說(shuō)，產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)業(yè)用品的需求，歸根到底是從消費(fèi)者 對(duì)消費(fèi)品的需求引申出來(lái)的。
（4）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的需求是缺乏彈性的需求。在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上，產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)業(yè)用品和勞務(wù)的需求受價(jià) 格變動(dòng)的影響不大。
（5）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的需求是波動(dòng)的需求。
（6）專業(yè)人員購(gòu)買。
（7）直接購(gòu)買。
（8）互惠購(gòu)買。
（9）產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者往往通過(guò)租賃方式取得產(chǎn)業(yè)用品。 產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者作購(gòu)買決策時(shí)受一系列因素的影響：
（1）環(huán)境因素。環(huán)境因素是指一個(gè)企業(yè)外部周圍環(huán)境的因素，比如一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景、市場(chǎng)需 求、技術(shù)發(fā)展變化等等。
（2）組織因素。組織因素是指企業(yè)本身的因素，比如企業(yè)的目標(biāo)、政策、步驟、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng) 等。
（3）人際因素。企業(yè)的采購(gòu)中信通常包括使用者、影響者、采購(gòu)者、決定者和信息控制者，這五種 成員都參與購(gòu)買決策過(guò)程，但是他們?cè)谄髽I(yè)種的地位、職權(quán)、說(shuō)服力以及他們之間的關(guān)系有所 不同。
（4）個(gè)人因素。個(gè)人因素指各個(gè)參與者的年齡、受教育程度、個(gè)性等，這些個(gè)人的因素會(huì)影響各個(gè) 參與者對(duì)要采購(gòu)的產(chǎn)業(yè)用品和供應(yīng)商的感覺(jué)、看法，從而影響購(gòu)買決策、購(gòu)買行動(dòng)。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984 年，由中科院計(jì)算所投資 20 萬(wàn)元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002 年財(cái)政營(yíng)業(yè)額達(dá)到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá) 27．3％(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)，從 1996 年以來(lái)連續(xù) 7 年位居國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù) 12 個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)（除日本外）第一（數(shù)據(jù) 來(lái)源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設(shè)經(jīng)歷了三階段。每個(gè)階段都有不同的特性。創(chuàng)業(yè)期，面對(duì)的是關(guān)系到生存的競(jìng)爭(zhēng)壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時(shí)常 說(shuō)的是“要把 5％的可能變成 100％的現(xiàn)實(shí)”。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國(guó)家全國(guó)科技進(jìn)步獎(jiǎng)初評(píng)結(jié)果聯(lián)想漢卡只得到二等獎(jiǎng)。他們不滿足這個(gè)結(jié)果，認(rèn)為自己的產(chǎn)品 在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用中具有重大意義，認(rèn)為評(píng)委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個(gè)專門工作 小組，組長(zhǎng)由 25 歲的郭為擔(dān)任。他們帶著產(chǎn)品、全部技術(shù)資料，挨家挨戶為評(píng)委講解演示，精誠(chéng)所 至，金石為開，在復(fù)議中獲得了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。
進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。向規(guī)則要 “精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議；3.如果沒(méi)有規(guī)定，請(qǐng)示的同時(shí)制定或建議制定相應(yīng)規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉(zhuǎn)”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進(jìn)入了“嚴(yán)格”文化時(shí)期。比如用“人模子”來(lái)統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通演變 成固定的“早餐會(huì)”。
當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門也越來(lái)越多的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部 的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的“濕潤(rùn) 空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”，實(shí)行“稱謂無(wú)總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對(duì)其的稱謂歷經(jīng)了三大變化。
柳傳志說(shuō)，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親 I 青來(lái)進(jìn)行調(diào)整?！髟稀€是要規(guī)范”。
問(wèn)題：
1.聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調(diào)整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程中發(fā)揮了什么樣的作用? 答：1.聯(lián)想集團(tuán)分別經(jīng)歷了三個(gè)完全不同的階段，創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)范階段和事業(yè)部階段。在這三個(gè)不同 的階段，企業(yè)采用的戰(zhàn)略是完全不同的，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的首要目標(biāo)是生存，于是戰(zhàn)略可能并不 是很清晰的存在，但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入了規(guī)?；A段和事業(yè)部階段，于是企業(yè)開始分別 采用不同的戰(zhàn)略，而企業(yè)文化則為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神 氛圍，于是，在不同的階段，聯(lián)想采用了不同的文化。
2.企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程種發(fā)揮了非常重要的作用。美國(guó)的戰(zhàn)略管理專家得出一項(xiàng)已為經(jīng)驗(yàn) 所證明的結(jié)論：一個(gè)組織的長(zhǎng)期規(guī)劃成功與否，同用于制定規(guī)劃的具體技術(shù)關(guān)系不大，而更多的取決于使規(guī)劃的制定得以完成的整個(gè)文化傳統(tǒng)。從聯(lián)想的案例可以看出，企業(yè)文化在管理過(guò)程種發(fā)揮的作用：一是為戰(zhàn)略的制定提供成功的動(dòng)力。比如在創(chuàng)業(yè)初期，如果沒(méi)有“充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切 困難的精神”，聯(lián)想是不會(huì)取得以后的成功的。
二是為戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了 規(guī)則導(dǎo)向，向規(guī)則要“精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都 放到一個(gè)個(gè)流程、制度里去規(guī)范它，這樣一個(gè)制度化的要求，使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)施。 三是戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”。戰(zhàn)略控制可以通過(guò)規(guī)章制度、計(jì)劃等“剛性連接”實(shí)現(xiàn)，但不 如共同的價(jià)值觀、信念等這些“軟性黏合劑”更為有效。當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門也越來(lái)越多的 時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)、“親情”文 化，希望聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的“濕潤(rùn)空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶
理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”。
案例二：
某公司 2006 年初的負(fù)債與股東權(quán)益總額為 9000 萬(wàn)元，其中，公司債券 1000 萬(wàn)元(按面值發(fā)行，票面 年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬(wàn)元(面值 1 元，4000 萬(wàn)股)；資本公積 2000 萬(wàn)元；留存收益 2000 萬(wàn)元。2006 年該公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需要再籌集 1000 萬(wàn)元資金，現(xiàn)有以下兩個(gè)籌 資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬(wàn)股，預(yù)計(jì)每股發(fā)行價(jià)格為 5 元；方案二：增加發(fā)行同類 公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預(yù)計(jì) 2006 年該公司可實(shí)現(xiàn)息稅前 利潤(rùn) 2000 萬(wàn)元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。
要求：計(jì)算每股盈余無(wú)差異點(diǎn)處的息稅前利潤(rùn)，并據(jù)此確定該公司應(yīng)當(dāng)采用哪種籌資方案。
答：本題依據(jù)公式：
[（EBIT-I1）(1-T)-D1]/N1=[（EBIT-I2）(1-T)-D2]/N2
結(jié)合本體數(shù)據(jù)，得出以下：
[(EBIT-1000*8%)(1-33%)]/4200=[(EBIT-2000*8%)(1-33%)]/4000
從而：EBIT=1760(萬(wàn)元)
在此點(diǎn)：EPS1=EPS2
而預(yù)計(jì) 2006 年公司的息稅前利潤(rùn) 2000 萬(wàn)元>1760 萬(wàn)元，故采用負(fù)債籌資較為有利。
一、單項(xiàng)選擇題（每題 1 分，共 10 分。請(qǐng)從 A.B.C.D 中選擇一個(gè)正確答案）
1.奠定了管理過(guò)程思想基礎(chǔ)的是：
A.泰羅的科學(xué)管理理論 B.法約爾的一般管理理論
C.韋伯的理想的行政組織理論 D.西蒙的管理決策理論
2.以下四種組織結(jié)構(gòu)中存在雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的是：
A.直線制 B.直線職能制
C.事業(yè)部制 D.矩陣制
3.企業(yè)使命的界定是在對(duì)自身業(yè)務(wù)清晰界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，從戰(zhàn)略角度來(lái)講，企業(yè)不應(yīng)從以下哪 個(gè)方面來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)：
A.顧客的需求 B.公眾形象
C.顧客群 D.滿足顧客的需求方式
4.董事會(huì)的職能不包括：
A.選擇、聘用與解聘公司的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官
B.選擇、聘用與解聘公司的董事 C.參與制定并評(píng)估公司的戰(zhàn)略與計(jì)劃 D.宣布公司紅利的分配方案
5.某鋼鐵企業(yè)通過(guò)收購(gòu)一家大型鐵礦石企業(yè)獲得對(duì)后者的控制，同時(shí)使企業(yè)得到更快速的發(fā)展，該 種增長(zhǎng)戰(zhàn)略被稱為：
A.前向一體化 B.后向一體化
C.水平一體化 D.水平多元化
6.產(chǎn)品的式樣或外觀特色屬于：
A.核心產(chǎn)品 B.附加產(chǎn)品
C.形式產(chǎn)品 D.經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品
7.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法包括：
A.感受價(jià)值定價(jià)法 B.反向定價(jià)法
C.投標(biāo)定價(jià)法 D.目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法
8.某投資方案初始投資為 20 萬(wàn)元，前 4 年的現(xiàn)金凈流入量分別為：3 萬(wàn)元、7 萬(wàn)元、8 萬(wàn)元、10 萬(wàn) 元，則該投資方案的回收期為：
A.3 年 B.3．1 年 C.3．2 年 D.4 年
9.無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率為 6％，市場(chǎng)上所有股票的平均報(bào)酬率為 10％，某種股票的β系數(shù)為 2， 則該股票的 報(bào)酬率應(yīng)為：
A.10％ B.14％ C.16％ D.22％
10.已知某企業(yè)的銷售凈利率為 5％，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 1.2，資產(chǎn)負(fù)債率為 60％。該企業(yè)的所有者權(quán)益 報(bào)酬率為：
A.6％ B.10％ C.12.5％ D.15％
二、多項(xiàng)選擇題（每題 2 分，共 8 分。請(qǐng)從 A.B.C.D.E 中選擇所有你認(rèn)為正確的答案）
11.領(lǐng)導(dǎo)方式的類型不包括：
A.*型 B.民主型 C.控制型 D.協(xié)商型E.兼?zhèn)湫?BR> 12.一個(gè)行業(yè)成為分散行業(yè)的原因有：
A.進(jìn)入障礙低 B.有規(guī)模經(jīng)濟(jì)
C.產(chǎn)品差別化高 D.市場(chǎng)需求單一E.行業(yè)處于初級(jí)階段
13.下列哪些屬于人口細(xì)分：
A.性別 B.收入 C.職業(yè) D.年齡E.生活方式
14.下列各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)中，反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)有：
A.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 B.流動(dòng)比率 C.資產(chǎn)負(fù)債率 D.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E.利息周轉(zhuǎn)倍數(shù)
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通
2.公司的核心能力
3.推銷觀念
4.直接標(biāo)價(jià)法
四、簡(jiǎn)答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索。
2.簡(jiǎn)述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。
3.簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因。
4.簡(jiǎn)述四種最主要的股利分配政策。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購(gòu)的特點(diǎn)、主要優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。
2.試述產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者決策的主要因素。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984 年，由中科院計(jì)算所投資 20 萬(wàn)元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002 年財(cái)政營(yíng)業(yè)額達(dá)到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá) 27．3％(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)，從 1996 年以來(lái)連續(xù) 7 年位居國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù) 12 個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)（除日本外）第一（數(shù)據(jù) 來(lái)源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設(shè)經(jīng)歷了三階段。每個(gè)階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對(duì)的是關(guān)系到生存的競(jìng)爭(zhēng)壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時(shí)常說(shuō)的是“要把 5％的可能變成 100％的現(xiàn)實(shí)”。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國(guó)家全國(guó)科技進(jìn)步獎(jiǎng)初評(píng)結(jié)果聯(lián)想漢卡只得到二等獎(jiǎng)。他們不滿足這個(gè)結(jié)果，認(rèn)為自己的產(chǎn)品 在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用中具有重大意義，認(rèn)為評(píng)委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個(gè)專門工作 小組，組長(zhǎng)由 25 歲的郭為擔(dān)任。他們帶著產(chǎn)品、全部技術(shù)資料，挨家挨戶為評(píng)委講解演示，精誠(chéng)所 至，金石為開，在復(fù)議中獲得了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。
進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。向規(guī)則要 “精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議；3.如果沒(méi)有規(guī)定，請(qǐng)示的同時(shí)制定或建議制定相應(yīng)規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉(zhuǎn)”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進(jìn)入了“嚴(yán)格”文化時(shí)期。比如用“人模子”來(lái)統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通演變 成固定的“早餐會(huì)”。
當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門也越來(lái)越多的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部 的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的“濕潤(rùn) 空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”，實(shí)行“稱謂無(wú)總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對(duì)其的稱謂歷經(jīng)了三大變化。
柳傳志說(shuō)，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親 I 青來(lái)進(jìn)行調(diào)整?！髟稀€是要規(guī)范”。
問(wèn)題：
1.聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調(diào)整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程中發(fā)揮了什么樣的作用?
案例二：
某公司 2006 年初的負(fù)債與股東權(quán)益總額為 9000 萬(wàn)元，其中，公司債券 1000 萬(wàn)元(按面值發(fā)行， 票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬(wàn)元(面值 1 元，4000 萬(wàn)股)；資本 公積 2000 萬(wàn)元；留存收益 2000 萬(wàn)元。2006 年該公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需要再籌集 1000 萬(wàn)元資金， 現(xiàn)有以下兩個(gè)籌資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬(wàn)股，預(yù)計(jì)每股發(fā)行價(jià)格為 5 元；方 案二：增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預(yù)計(jì)2006 年該公司可實(shí)現(xiàn)息稅前利潤(rùn) 2000 萬(wàn)元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。 要求：計(jì)算每股盈余無(wú)差異點(diǎn)處的息稅前利潤(rùn)，并據(jù)此確定該公司應(yīng)當(dāng)采用哪種籌資方案。
參考答案
一、單項(xiàng)選擇題(每題 1 分，共 10 分)
1.B. 2.D. 3.D 4.C 5.B 6.C 7.C 8.C 9.B 10.D
二、多項(xiàng)選擇題(每題 2 分，共 8 分)
11.C.D
提示：領(lǐng)導(dǎo)方式有五種：*、民主、任務(wù)、關(guān)系與兼?zhèn)湫汀?BR> 12.A.C.E
提示：行業(yè)分散的原因有八個(gè)：進(jìn)入障礙低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化高、討價(jià)還價(jià)能力不足、 運(yùn)輸成本高、市場(chǎng)需求多樣化、行業(yè)初級(jí)階段、產(chǎn)品趨向國(guó)際化。
13.A.B.C.D.E；
14.B.C.E；
三、名詞解釋(每題 3 分，共 12 分)
1.正式溝通 溝通就是我們所說(shuō)的信息交流，分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過(guò)組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)運(yùn)行，正式溝通的渠道包括上行溝通、下行溝通、橫向溝通與斜向溝通。
2.公司的核心能力 所謂核心能力，就是公司再具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能構(gòu)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力。
公司的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術(shù)訣 竅，或者是那些能夠形成很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。
3.推銷觀念 推銷觀念是為許多企業(yè)所采用的一種市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。它認(rèn)為，消費(fèi)者通常表現(xiàn)出一種購(gòu)買惰性或抗衡心理，如果聽其自然的話，消費(fèi)者通常不會(huì)足量購(gòu)買某一企業(yè)的產(chǎn)品，因此，企業(yè)必須積極推銷和大 力促銷，以刺激消費(fèi)者大量購(gòu)買本企業(yè)產(chǎn)品。推銷觀念在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下被大量用于推銷那些非渴 求物品，即購(gòu)買者一般不會(huì)想到要去購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)。許多企業(yè)在產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)，也常常奉行推銷觀念。
4.直接標(biāo)價(jià)法 即企業(yè)按照行業(yè)的平均現(xiàn)行價(jià)格水平來(lái)定價(jià)。在以下情況下往往采取這種定價(jià)方法：（1）難以估算成本；（2）企業(yè)打算與同行和平共處；（3）如果另行定價(jià)，很難了解購(gòu)買者和競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的價(jià)格的 反應(yīng)，不論另行定價(jià)，很難了解購(gòu)買者和競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的價(jià)格的反應(yīng)。
四、簡(jiǎn)答題(每題 7 分，共 28 分)
1.簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索。 答：管理實(shí)踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)相關(guān)因素越來(lái)越多，內(nèi)容日益豐富、完善的過(guò)程。總體來(lái)看，到目前為止管理學(xué)發(fā)展有幾條比較顯著的線索： 一是科學(xué)化、理性化線索。廣義上，整個(gè)管理發(fā)展過(guò)程中始終得到不斷強(qiáng)化和重視的，是科學(xué)化、理性化。狹義上，由泰羅科學(xué)管理理論發(fā)端，直到第二次世界大戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)的應(yīng)用，再到信息技術(shù)應(yīng) 用，是科學(xué)管理發(fā)展的主要線索。
二是人道主義線索。從梅澳把人當(dāng)作“社會(huì)認(rèn)”，巴納德把人當(dāng)作“獨(dú)立的個(gè)體”開始，研究人的 需要和行為，尊重人、重視人的發(fā)展成為管理研究中的一個(gè)主題。此后行為科學(xué)及組織理論的發(fā)展，對(duì) 管理過(guò)程中如何尊重人、如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出了很多探索性的理論和切實(shí)可行的方法。
三是管理過(guò)程線索。從法約爾到孔茨，對(duì)管理過(guò)程、管理職能的探索和研究始終不懈，構(gòu)成管理發(fā) 展過(guò)程中的一條顯著的軌跡。
四是實(shí)證分析線索。強(qiáng)調(diào)實(shí)踐的重要性、強(qiáng)調(diào)操作過(guò)程的傾向，有史以來(lái)就存在。當(dāng)代興盛的案例 分析、案例研究，就是這一傳統(tǒng)的具體表現(xiàn)。
2.簡(jiǎn)述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。 答：企業(yè)戰(zhàn)略按照層次來(lái)分，分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。比較只能戰(zhàn)略和總體
戰(zhàn)略有以下區(qū)別： 一是期限。職能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，期限短，一般一年左右。 二是具體性。企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比公司戰(zhàn)略更為具體。公司戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，使他們指導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。 同時(shí)，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強(qiáng)職能部門管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力。
三是職權(quán)和參與。企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。職能部門的管理人員再 總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺(jué)的實(shí) 現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心。
3.簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因。 答：多品牌策略是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌。這種策略由寶潔公司首創(chuàng)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)采取多品牌策略的主要原因有：
（1）多種不同的品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競(jìng)爭(zhēng)者所占用的貨架面積 當(dāng)然會(huì)相應(yīng)減小。
（2）多種不同的品牌可吸引更多顧客，提高市場(chǎng)占有率。
（3）發(fā)展多種不同的品牌有助于再企業(yè)內(nèi)部各個(gè)產(chǎn)品部門、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競(jìng)爭(zhēng)、提高效率。
（4）發(fā)展多種不同的品牌可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的市場(chǎng)部分，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。
4.簡(jiǎn)述四種最主要的股利分配政策。 答：股利政策指管理*對(duì)與股利有關(guān)的事項(xiàng)所采取的方針政策，主要有寺中股利分配政策：
（1）剩余股利政策。再采用剩余股利政策時(shí)，企業(yè)盈余，首先用于滿足按資金結(jié)構(gòu)和投資額所確定 的對(duì)權(quán)益資金的要求，在滿足了這一要求以后，如果還有剩余，則將剩余部分用于發(fā)放股利。
（2）穩(wěn)定股利政策。采用此政策，支付給股東的股利不隨盈余的多少而做調(diào)整，即不管盈余多少， 都維持一定的股利。
（3）變動(dòng)的股利政策。采用此政策時(shí)，每股股利將隨盈余的多少而進(jìn)行調(diào)整。變動(dòng)股利政策一般是 通過(guò)固定股利支付率的辦法來(lái)進(jìn)行。
（4）正常股利加額外股利的政策。這是介于穩(wěn)定股利政策與變動(dòng)股利政策之間的一種政策。在采用 此種政策時(shí)，一般每年都支付較低的固定股利，當(dāng)企業(yè)盈余有較多增長(zhǎng)時(shí)，再加付額外股利。
五、論述題(每題 11 分，共 22 分)
1.試論整體并購(gòu)的特點(diǎn)、主要優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。 答：企業(yè)的整體并購(gòu)，是指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購(gòu)價(jià)格，受讓目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)行
為。
1.整體并購(gòu)的特點(diǎn)如下：（1）企業(yè)以資產(chǎn)來(lái)確定并購(gòu)價(jià)格，而不是以股權(quán)來(lái)確定；（2）并購(gòu)行為結(jié) 束后，企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)；（3）在并購(gòu)后，企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自己的分公司或者 子公司。
2.整體并購(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，目標(biāo)公司成為企業(yè)的分公司或子公司，為此，企業(yè)可以在不受任何股東干 預(yù)的情況下，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行改造。主要缺點(diǎn)是在并購(gòu)過(guò)程中以及并購(gòu)后要投入大量的運(yùn)營(yíng)資金，不宜 發(fā)揮低成本并購(gòu)的資金效率。
3.整體并購(gòu)的使用條件：（1）目標(biāo)公司的規(guī)模較低，同時(shí)并購(gòu)價(jià)格也較低；（2）企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)公司 的目的是為了獲得目標(biāo)公司的土地或者大規(guī)模改造目標(biāo)公司；（3）企業(yè)計(jì)劃在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)利用目標(biāo)公司 來(lái)吸引外來(lái)資金，將目標(biāo)公司從分公司或子公司改組為控股子公司。（4）目標(biāo)公司要求企業(yè)償還負(fù)債的 付款方式比較寬松。
2.試述產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者決策的主要因素。 答：產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)有以下特點(diǎn)：
（1）購(gòu)買者數(shù)量較少，規(guī)模較大。與消費(fèi)者市場(chǎng)比較，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上的購(gòu)買者數(shù)量少，但購(gòu)買的規(guī)模 大。
（2）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的購(gòu)買者往往集中在少數(shù)地區(qū)。由于購(gòu)買者數(shù)量少，因此，往往集中在少數(shù)地區(qū)。
（3）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的需求是引申需求。這就是說(shuō)，產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)業(yè)用品的需求，歸根到底是從消費(fèi)者 對(duì)消費(fèi)品的需求引申出來(lái)的。
（4）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的需求是缺乏彈性的需求。在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上，產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)業(yè)用品和勞務(wù)的需求受價(jià) 格變動(dòng)的影響不大。
（5）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的需求是波動(dòng)的需求。
（6）專業(yè)人員購(gòu)買。
（7）直接購(gòu)買。
（8）互惠購(gòu)買。
（9）產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者往往通過(guò)租賃方式取得產(chǎn)業(yè)用品。 產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者作購(gòu)買決策時(shí)受一系列因素的影響：
（1）環(huán)境因素。環(huán)境因素是指一個(gè)企業(yè)外部周圍環(huán)境的因素，比如一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景、市場(chǎng)需 求、技術(shù)發(fā)展變化等等。
（2）組織因素。組織因素是指企業(yè)本身的因素，比如企業(yè)的目標(biāo)、政策、步驟、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng) 等。
（3）人際因素。企業(yè)的采購(gòu)中信通常包括使用者、影響者、采購(gòu)者、決定者和信息控制者，這五種 成員都參與購(gòu)買決策過(guò)程，但是他們?cè)谄髽I(yè)種的地位、職權(quán)、說(shuō)服力以及他們之間的關(guān)系有所 不同。
（4）個(gè)人因素。個(gè)人因素指各個(gè)參與者的年齡、受教育程度、個(gè)性等，這些個(gè)人的因素會(huì)影響各個(gè) 參與者對(duì)要采購(gòu)的產(chǎn)業(yè)用品和供應(yīng)商的感覺(jué)、看法，從而影響購(gòu)買決策、購(gòu)買行動(dòng)。
六、案例分析題(每題 10 分，共 20 分)
案例一：聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984 年，由中科院計(jì)算所投資 20 萬(wàn)元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，到今天已 經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002 年財(cái)政營(yíng)業(yè)額達(dá)到 202 億港幣，擁 有員工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。
2002 年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá) 27．3％(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)，從 1996 年以來(lái)連續(xù) 7 年位居國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)銷量第一，至 2003 年 3 月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù) 12 個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)（除日本外）第一（數(shù)據(jù) 來(lái)源：IDC）。2002 年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。
聯(lián)想文化建設(shè)經(jīng)歷了三階段。每個(gè)階段都有不同的特性。創(chuàng)業(yè)期，面對(duì)的是關(guān)系到生存的競(jìng)爭(zhēng)壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時(shí)常 說(shuō)的是“要把 5％的可能變成 100％的現(xiàn)實(shí)”。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)文化。1988 年，國(guó)家全國(guó)科技進(jìn)步獎(jiǎng)初評(píng)結(jié)果聯(lián)想漢卡只得到二等獎(jiǎng)。他們不滿足這個(gè)結(jié)果，認(rèn)為自己的產(chǎn)品 在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用中具有重大意義，認(rèn)為評(píng)委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于是成立了一個(gè)專門工作 小組，組長(zhǎng)由 25 歲的郭為擔(dān)任。他們帶著產(chǎn)品、全部技術(shù)資料，挨家挨戶為評(píng)委講解演示，精誠(chéng)所 至，金石為開，在復(fù)議中獲得了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。
進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。向規(guī)則要 “精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程、 制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1.如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處， 先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議；3.如果沒(méi)有規(guī)定，請(qǐng)示的同時(shí)制定或建議制定相應(yīng)規(guī)定。講“圍 著規(guī)則轉(zhuǎn)”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化 進(jìn)入了“嚴(yán)格”文化時(shí)期。比如用“人模子”來(lái)統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通演變 成固定的“早餐會(huì)”。
當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門也越來(lái)越多的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部 的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)、“親情”文化，希望聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的“濕潤(rùn) 空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層 次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”，實(shí)行“稱謂無(wú)總”。從尊稱“老 師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對(duì)其的稱謂歷經(jīng)了三大變化。
柳傳志說(shuō)，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián) 想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親 I 青來(lái)進(jìn)行調(diào)整?！髟稀€是要規(guī)范”。
問(wèn)題：
1.聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調(diào)整?
2.總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程中發(fā)揮了什么樣的作用? 答：1.聯(lián)想集團(tuán)分別經(jīng)歷了三個(gè)完全不同的階段，創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)范階段和事業(yè)部階段。在這三個(gè)不同 的階段，企業(yè)采用的戰(zhàn)略是完全不同的，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的首要目標(biāo)是生存，于是戰(zhàn)略可能并不 是很清晰的存在，但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入了規(guī)?；A段和事業(yè)部階段，于是企業(yè)開始分別 采用不同的戰(zhàn)略，而企業(yè)文化則為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神 氛圍，于是，在不同的階段，聯(lián)想采用了不同的文化。
2.企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程種發(fā)揮了非常重要的作用。美國(guó)的戰(zhàn)略管理專家得出一項(xiàng)已為經(jīng)驗(yàn) 所證明的結(jié)論：一個(gè)組織的長(zhǎng)期規(guī)劃成功與否，同用于制定規(guī)劃的具體技術(shù)關(guān)系不大，而更多的取決于使規(guī)劃的制定得以完成的整個(gè)文化傳統(tǒng)。從聯(lián)想的案例可以看出，企業(yè)文化在管理過(guò)程種發(fā)揮的作用：一是為戰(zhàn)略的制定提供成功的動(dòng)力。比如在創(chuàng)業(yè)初期，如果沒(méi)有“充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切 困難的精神”，聯(lián)想是不會(huì)取得以后的成功的。
二是為戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了 規(guī)則導(dǎo)向，向規(guī)則要“精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都 放到一個(gè)個(gè)流程、制度里去規(guī)范它，這樣一個(gè)制度化的要求，使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)施。 三是戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”。戰(zhàn)略控制可以通過(guò)規(guī)章制度、計(jì)劃等“剛性連接”實(shí)現(xiàn)，但不 如共同的價(jià)值觀、信念等這些“軟性黏合劑”更為有效。當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門也越來(lái)越多的 時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)、“親情”文 化，希望聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的“濕潤(rùn)空氣”?！坝H情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶
理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”。
案例二：
某公司 2006 年初的負(fù)債與股東權(quán)益總額為 9000 萬(wàn)元，其中，公司債券 1000 萬(wàn)元(按面值發(fā)行，票面 年利率為 8％，每年年末付息，三年到期)；普通股股本 4000 萬(wàn)元(面值 1 元，4000 萬(wàn)股)；資本公積 2000 萬(wàn)元；留存收益 2000 萬(wàn)元。2006 年該公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需要再籌集 1000 萬(wàn)元資金，現(xiàn)有以下兩個(gè)籌 資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股 200 萬(wàn)股，預(yù)計(jì)每股發(fā)行價(jià)格為 5 元；方案二：增加發(fā)行同類 公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為 8％，每年年末付息，三年到期。預(yù)計(jì) 2006 年該公司可實(shí)現(xiàn)息稅前 利潤(rùn) 2000 萬(wàn)元，適用的企業(yè)所得稅稅率為 33％。
要求：計(jì)算每股盈余無(wú)差異點(diǎn)處的息稅前利潤(rùn)，并據(jù)此確定該公司應(yīng)當(dāng)采用哪種籌資方案。
答：本題依據(jù)公式：
[（EBIT-I1）(1-T)-D1]/N1=[（EBIT-I2）(1-T)-D2]/N2
結(jié)合本體數(shù)據(jù)，得出以下：
[(EBIT-1000*8%)(1-33%)]/4200=[(EBIT-2000*8%)(1-33%)]/4000
從而：EBIT=1760(萬(wàn)元)
在此點(diǎn)：EPS1=EPS2
而預(yù)計(jì) 2006 年公司的息稅前利潤(rùn) 2000 萬(wàn)元>1760 萬(wàn)元，故采用負(fù)債籌資較為有利。