本知識點屬于《戰(zhàn)略》第四章戰(zhàn)略選擇第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展方法的內(nèi)容。
戰(zhàn)略發(fā)展方法
一、內(nèi)部發(fā)展
(一)內(nèi)部發(fā)展的動因
1.開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)深刻地了解市場及產(chǎn)品;
2.不存在合適的收購對象;
3.保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度;
4.為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前;
5.可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額;
6.可以避免收購中通常會產(chǎn)生的隱藏的或無法預測的損失;
7.這可能是合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法;
8.可以有計劃地進行，易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤;
9.風險較低。
(二)內(nèi)部發(fā)展的缺點
1.與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭;
2.企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險;
3.從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應;
4.當市場的發(fā)展非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢;
5.可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。
二、并購戰(zhàn)略
教材中并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義：
兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè);
收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)。
并購是進入新業(yè)務領(lǐng)域通行的一種做法。
(一)并購的動因
1.通過引進新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢;
2.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)對新進入者設(shè)置更為有效的壁壘;
3.實現(xiàn)多元化;
4.獲取規(guī)模經(jīng)濟;
5.獲得技術(shù)與技能;
6.獲得流行資源;
7.通過形成更大無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨立性。
(二)并購的類型
1.按并購雙方的行業(yè)分類
(1)橫向并購：并購方與被并購方處于同一行業(yè)。
(2)縱向并購分為順向并購和逆向并購。
順向并購：沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。
逆向并購：沿產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。
(3)混合并購：處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。
2.按被并購方的態(tài)度分類
(1)友善并購：并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。
(2)敵意并購：并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。
3.按并購方的身份分類
(1)產(chǎn)業(yè)資本并購：并購方為非金融企業(yè)。
(2)金融資本并購：并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)。
4.按收購資金來源分類
(1)杠桿并購：收購方的主體資金來源多為對外負債。
(2)非杠桿并購：收購方的主體資金來源是自有資金。
(三)并購失敗的原因分析
1.并購后不能很好地進行企業(yè)整合;
2.決策不當?shù)牟①?
3.支付過高的并購費用。
(四)跨境并購的評估指標
1.行業(yè)中技術(shù)進步的前景;
2.競爭對手對該收購的反應;
3.政府干預及法規(guī)制約的可能性;
4.競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢;
5.從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應;
6.行業(yè)所處的階段及其長期前景。
(五)協(xié)同效應的來源
1.營銷與銷售的協(xié)同效應
通過企業(yè)并購，可以使企業(yè)原有的有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)(如品牌、銷售網(wǎng)絡等)可在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)共享，從而產(chǎn)生并購的營銷與銷售的協(xié)同效應。
2.經(jīng)營協(xié)同效應
并購的經(jīng)營協(xié)同效應主要是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。包括并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補和市場份額擴大等。
3.財務協(xié)同效應
財務協(xié)同效應就是指在企業(yè)并購發(fā)生后，通過將并購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被并購企業(yè)的高效益項目上，從而使并購后的企業(yè)資金使用效益更為提高。那些發(fā)展時間較長，已進入成熟期或衰退期的企業(yè)，往往有相對富裕的現(xiàn)金流，但是苦于沒有適合的投資機會，而將資金用于發(fā)放股利。長此以往，企業(yè)發(fā)展前景會更加暗淡，逐漸走向衰落，所以其管理*希望能從其他企業(yè)中找到有較高回報的投資機會，從而形成資金供給。
與此同時，那些新興企業(yè)增長速度較快，具有良好的投資機會，但是其內(nèi)部資金缺乏，而外部融資的資本成本較高，加之企業(yè)償債能力差，獲取資金的途徑非常有限，在這種情況下，企業(yè)并購在資金供求之間搭起了通道。兩類企業(yè)通過并購形式形成一個小型的資本市場，一方面可以提高企業(yè)資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機會，使得并購后企業(yè)能夠更加科學合理地使用資金。
企業(yè)在并購過程中產(chǎn)生的財務協(xié)同效應主要來自節(jié)約資金成本效應、提高資金收益率效應、合理避稅效應和節(jié)約財務危機成本效應等。
4.管理協(xié)同效應
管理協(xié)同效應主要指的是并購給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果兩個公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一個公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應。
(六)選擇并購對象時的價值評估
1.市盈率法;
2.目標企業(yè)的股票現(xiàn)價;
3.凈資產(chǎn)價值(包括品牌);
4.股票生息率;
5.現(xiàn)金流量折現(xiàn)法;
6.投資回報率。
(七)波特的吸引力測試
理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項測試：
1.“進入成本”測試
一個有吸引力的行業(yè)(如市場增長率高、投資回報率高)往往具有較高的進入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業(yè)，為此，并購企業(yè)需要付出較高的并購溢價(并購價格與目標企業(yè)價值的差額)，這等于提前侵蝕了未來的收益。所以，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力的行業(yè)中的企業(yè)。
2.“相得益彰”測試
指兩個人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。益，更加;彰，顯著。常說“取長補短，相得益彰”。
三、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟
包括但不限于以下幾種方式：
(一)合營企業(yè)
1.優(yōu)點：
(1)允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū);
(2)減少政府干預的風險;
(3)可對經(jīng)營進行更緊密的控制;
(4)合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R;
(5)它也可以作為一項學習活動;
(6)為成本高的技術(shù)研究項目提供資金;
(7)經(jīng)常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè);
(8)可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競爭力。
2.缺點：
(1)在利潤分成、投資金額等方面存在嚴重沖突;
(2)合營各方為保護知識產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突;
(3)存在一方退出的危險;
(4)缺少管理權(quán)益;
(5)可能會難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。
(二)特許經(jīng)營
1.含義
特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營方式。
2.本質(zhì)
特許經(jīng)營的本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權(quán)的企業(yè)進行經(jīng)營指導和控制，并收取一定的特許費。合作企業(yè)之間既是一種控制的關(guān)系，也是一種相互溝通協(xié)作、彼此尊重對方的自主權(quán)的持續(xù)關(guān)系。
3.類型
(1)制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合(如石油公司對加油站的特許);
(2)制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合[如可口可樂授權(quán)有關(guān)瓶裝商(批發(fā)商)購買濃縮液，然后充碳酸氣裝瓶再分銷給零售商];
(3)服務企業(yè)與零售店相結(jié)合(如圖書、洗染、沖擴、汽車租賃、維修、家政服務、健身娛樂、美發(fā)美容等以服務為中心的特許);
(4)批發(fā)商和零售店相結(jié)合(如醫(yī)藥公司特許醫(yī)藥零售店)。
(三)OEM
1.委托方應具備的條件：
(1)優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力;
(2)優(yōu)秀的品牌形象;
(3)廣泛的市場網(wǎng)絡;
(4)產(chǎn)品開發(fā)能力;
(5)技術(shù)控制能力。
2.制造方應具備的條件：
(1)過剩的、優(yōu)秀的制造能力;
(2)真誠的合作意愿;
(3)缺乏市場開拓能力。
3.優(yōu)勢：
OEM方式實際上是一種強強聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢互補。一方擁有過剩的生產(chǎn)力，通過產(chǎn)銷量的增長來降低單位產(chǎn)品的制造成本;而另一方則是通過原有的網(wǎng)絡優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢促進產(chǎn)品銷售，降低各種廣告、促銷費用，相對地降低了營銷成本。這種方式節(jié)省了固定資產(chǎn)投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置，使項目的財務成本得以降低。
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在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，下列屬于戰(zhàn)略形成方法的有（?。? A、自上而下的方法
B、自下而上的方法
C、上下結(jié)合的方法
D、橫縱向結(jié)合的方法
【正確答案】 ABC
【答案解析】本題考核戰(zhàn)略選擇。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：（1）自上而下的方法；（2）自下而上的方法；（3）上下結(jié)合的方法。
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戰(zhàn)略成功的標準
戰(zhàn)略成功的標準可以基于以下幾點理解：
1、可行性標準。它評估戰(zhàn)略在實踐中會如何運行。
2、可接受標準。它評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受。
3、適應性標準。它評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題。
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戰(zhàn)略適宜性分析
適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢做出適當反應。
一、適宜性分析因素
1.維持市場份額，即企業(yè)在所處的某一市場中維持現(xiàn)有的市場份額。例如，當管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。
2.市場擴張，即企業(yè)在所處的某一市場中增加市場份額。例如，當企業(yè)有多余的生產(chǎn)能力或分銷能力，希望增加現(xiàn)有客戶的購買量時，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。
3.市場緊縮，即企業(yè)在所處的某一市場中減少市場份額。例如，當企業(yè)沒有資金實施大型的投資改善計劃以保持市場份額，或當企業(yè)的市場受到廉價產(chǎn)品的侵蝕時，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。
4.內(nèi)部發(fā)展，即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現(xiàn)擴張。例如，當企業(yè)擁有學習與內(nèi)部能力拓展市場，分攤生產(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。
5.兼并發(fā)展，即企業(yè)通過收購或合并來實現(xiàn)擴張。例如，當企業(yè)希望高速增長擴展業(yè)務，但沒有內(nèi)部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。
6.聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實現(xiàn)擴張。例如，當企業(yè)希望降低進入市場的風險和“所需的”進入條件，但缺乏企業(yè)方面的能力.希望向合作伙伴學習，互補不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。
二、適宜性評估在篩選可選戰(zhàn)略時的應用
1.該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點;
2.該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中識別的難題;
3.所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標一致。
三、生命周期分析
四、資源和能力考慮
五、企業(yè)概況分析
本知識點屬于《戰(zhàn)略》第四章戰(zhàn)略選擇第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展方法的內(nèi)容。、
戰(zhàn)略的可行性分析
一、評估可行性的考慮因素
1.能否得到足夠的資金支持;
2.企業(yè)績效能否達到必須的水平;
3.能否達到必須的市場地位;
4.是否具備必要的營銷技巧;
5.是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn);
6.如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力;
7.是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(shù);
8.是否能獲得必要的原料和服務;
9.是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務;
10.是否有足夠的時間實施該戰(zhàn)略。
二、評估方法
甲公司是國內(nèi)一家大型IT企業(yè)。公司使命表述為“為客戶利益而努力創(chuàng)新”。2010年，甲公司在原有手機、IT和房地產(chǎn)業(yè)務的基礎(chǔ)上，決定進軍新能源產(chǎn)業(yè)。為此集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風險，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要的標準是（?。?。
A.可行性標準
B.可接受性標準
C.適宜性標準
D.合理性標準
『正確答案』A
『答案解析』評估備選方案通常使用三個標準：一是適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；二是可接受性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；三是可行性標準，對戰(zhàn)略的評估終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
本知識點屬于《戰(zhàn)略》第四章戰(zhàn)略選擇第三節(jié)戰(zhàn)略評估及選擇的內(nèi)容。
戰(zhàn)略的可接受性分析
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。
【知識點】：組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素
組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。
(一)分工
將組織中的任務切割成較小的部分以完成組織工作，此過程即為專業(yè)化分工。組織工作經(jīng)過專業(yè)化分工以后，工作的完成是經(jīng)過片段的組合，每位員工不需要完成整個工作的全部步驟，只需要從事專精的小部分，不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其專業(yè)的部分，有助于提升工作效率生產(chǎn)力。一般來講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。
1.縱向分工。管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工。縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。
2.橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。
【相關(guān)鏈接1】專業(yè)化程度或稱作專業(yè)化分工
專業(yè)化程度是描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。20世紀初，亨利福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反復地進行同一項操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。專門化的實質(zhì)是不由一個人完成一項工作的全部，而是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。
(二)整合
整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實行部門化管理。
【相關(guān)鏈接2】部門化程度
一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把研發(fā)、會計、制造、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。
當然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等;而一個職業(yè)足球隊則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
總之，分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門結(jié)合起來。
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1. 組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，下列屬于組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素的有（?。?。
A、合作
B、分工
C、人員
D、整合
【正確答案】BD
【答案解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。
2. 鎮(zhèn)遠集團負責人王某正在為決定對某事業(yè)部的管理人員張某授予多少權(quán)責而進行謀劃，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動，鎮(zhèn)遠集團的組織分工屬于（?。?。
A、集權(quán)分工
B、分權(quán)分工
C、橫向分工
D、縱向分工
【正確答案】D
【答案解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。這種選擇就是縱向分工的選擇。例如，企業(yè)高層管理人員必須決定對事業(yè)部的管理人員授予多少權(quán)責。所以，選項D是答案。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。
【知識點】：企業(yè)文化的類型
盡管在文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個企業(yè)的文化是完全相同的。但是，英國當代知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力(Power)導向型、角色(Role)導向型、任務(Task)導向型和人員(People)導向型。
(一)權(quán)力導向型
權(quán)力導向型文化，也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。而中間管理階層采取主動的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長;但是，如果決策錯誤，將為公司帶來災難。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。
(二)角色導向型
角色導向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)常可見，每個人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個人特質(zhì)重要。這類組織相當穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機構(gòu)，此類文化常見于一些歷史悠久的銀行與保險公司，以及集團企業(yè)(如日本的株式會社)、國有企業(yè)等。
角色導向型文化十分重視合法性、忠誠和責任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是職能制結(jié)構(gòu)。
角色導向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往是循序漸進，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。
(三)任務導向型
任務導向型文化，也稱作目標導向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標做出的貢獻。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征。
實現(xiàn)目標是任務導向型企業(yè)的主導思想，不允許有任何事情阻擋目標的實現(xiàn)。企業(yè)強調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)(特別是一些髙科技企業(yè))、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀公司，以及銷售公司等。
這類文化具有很強的適應性，個人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗和學習，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的。
(四)人員導向型
這類文化完全不同于上述三種。人員導向型文化，也稱作利他導向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導工作，強調(diào)個人價值與專業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。
這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因為它們往往有超越員工集體目標的企業(yè)目標。
雖然漢迪關(guān)于企業(yè)文化的分類可能不能囊括所有的文化類型，而且一個企業(yè)內(nèi)部可能還存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地總結(jié)了大多數(shù)企業(yè)的文化狀況，可以作為研究企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系重要的分析基礎(chǔ)。
【提示】亞文化是一個相對的概念，是總體文化的次屬文化，又稱小文化，或副文化，指某一文化群體所屬次級群體的成員共有的獨特信念、價值觀和生活習慣，與主文化相對應的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象。一個文化區(qū)的文化對于全民族文化來說是亞文化，而對于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來說則是總體文化，而后者又是亞文化。
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1. 查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值，下列類型中屬于該分類的有（?。? A、權(quán)力導向型
B、角色導向型
C、任務導向型
D、人員導向型
【正確答案】 ABCD
【答案解析】 本題考核企業(yè)文化的類型。查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類：即權(quán)力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。
2. 1976年將企業(yè)文化類型從理論上分為四類：即權(quán)力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型的提出者是（?。? A、查爾斯·漢迪
B、錢德勒
C、明茨伯格
D、湯姆森
【正確答案】 A
【答案解析】 本題考核企業(yè)文化的類型。查爾斯?漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類：即權(quán)力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。
3. 下列關(guān)于角色導向型的表述中，錯誤的是（ ）。
A、角色導向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序
B、角色文化十分重視合法性、忠誠和責任
C、理性和邏輯是這一文化的中心
D、此類文化常見于高科技企業(yè)
【正確答案】D
【答案解析】本題考核企業(yè)文化的類型。角色導向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境，此類文化常見于國有企業(yè)和公務員機構(gòu)。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。
【知識點】：文化與績效
(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑
1.文化簡化了信息處理
文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內(nèi)個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作。具體來講：
企業(yè)文化中的價值觀、行為準則和相應的符號，可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中。這使他們沒有必要就他們在企業(yè)中的工作任務是什么進行討價還價，因而可以減少決策制定的成本并促進工作的專門化，也使得一起工作的員工分享對他們工作的一系列預期，因而減少了不確定性。同時，共同的文化，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率。
2.文化補充了正式控制：是指文化補充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本。具體來講：
文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標和行為，使之符合企業(yè)的目標和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細節(jié)的組織準則結(jié)合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。
3.文化促進合作并減少討價還價成本
文化影響了企業(yè)中個人的偏好，使他們趨向于共同的目標。這就降低了企業(yè)中個人的談判和討價還價成本，并促進了更多協(xié)作行動的產(chǎn)生和發(fā)展。具體來講：
在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭，也會導致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過“相互強化”的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。
(二)文化、慣性和不良績效
但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效。
例如，直到1986年，美國IBM公司還被認為是強有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導地位的，未能保持其優(yōu)勢的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒有預期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競爭對手(特別是微軟公司)在市場份額和網(wǎng)絡外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場優(yōu)勢地位。
文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率;而當企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。
這種慣性的產(chǎn)生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員可以在企業(yè)繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經(jīng)驗，他們所選擇的規(guī)劃和所運行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐?企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團體去阻礙變化;等等。
(三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件
杰伊.巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導致相對競爭優(yōu)勢。
后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復雜性就會讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其他企業(yè)都將會模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失。
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1. 文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是（?。? A、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配
B、戰(zhàn)略與人員相匹配
C、戰(zhàn)略與目標相匹配
D、戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配
【正確答案】D
【答案解析】本題考核文化與績效。文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。
【知識點】：戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性
考察戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，除了文化與績效的關(guān)系外，還有一個重要的內(nèi)容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度;文化適應性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。處理二者關(guān)系可以用一個矩陣來表示。
縱軸表示企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性狀況，橫軸表示文化的適應性狀況
(一)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)
在第一象限，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難。
在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是：
1.企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。
2.發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用?，F(xiàn)有人員之間具有共同的價值觀念和行為準則，可以保持企業(yè)文化一致的條件下實施變革。
3.在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致。
4.考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準
(二)加強協(xié)調(diào)作用
在第二象限，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略(或維持不變戰(zhàn)略)時，處在這種地位的企業(yè)應考慮兩個主要問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)文化;二是利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。
(三)根據(jù)文化的要求進行管理
在第三象限，企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。
例如，當企業(yè)準備推行某種新的激勵方式，雖然這種方式與過去的激勵方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對自身利益的考慮，可能會反對實施新的方法。
此時，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機會。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務實行不同的文化管理。
(四)重新制定戰(zhàn)略
在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時遇到極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，這是個兩難問題。
在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應重大的變化。
為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：
一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。
二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。
三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。
四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。
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1. 宏寶公司在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素發(fā)生了重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，那么宏寶公司處于戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性關(guān)系矩陣中的（ ?。? A、第一象限
B、第二象限
C、第三象限
D、第四象限
【正確答案】D
【答案解析】本題考核戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性。在第四象限中，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制?！ 舅鶎僬鹿?jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第四章戰(zhàn)略實施第三節(jié)戰(zhàn)略控制的內(nèi)容。
【知識點】：戰(zhàn)略控制的過程
(一)戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制
1.戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。
2.導致戰(zhàn)略失效的原因：
(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通;(2)戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;(3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口;(4)用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守;(5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤;(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。
3.戰(zhàn)略失效的類型
(1)早期失效：在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。
(2)偶然失效：在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。
(3)晚期失效：晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。
(二)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量
業(yè)績衡量可能基于財務信息也可能基于非財務信息。
1.業(yè)績衡量的主要目的
(1)業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋;
(2)業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分;
(3)業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān);
(4)由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。
2.衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點
股東觀
股東觀認為企業(yè)應基于股東的利益而存在，應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標。
利益相關(guān)者觀
每個利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突。
3.關(guān)鍵性業(yè)績指標
財務和非財務性的關(guān)鍵業(yè)績指標：
4.比較業(yè)績
(1)獲取信息的途徑。內(nèi)部信息廣泛傳播于整個企業(yè)。企業(yè)的外部人不容易獲取到企業(yè)內(nèi)部的信息，因而 很難精準地評價企業(yè)的業(yè)績。然而，有不少從外部獲取信息的方式，包括：
?、儇攧招畔ⅰ；ヂ?lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會和產(chǎn)業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源。
?、诳蛻粜畔ⅰＪ袌龇蓊~的信息也可從上述財務信息的來源獲取。市場研究機構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的。
?、蹆?nèi)部管理指標。財務指標，如資產(chǎn)回報率(ROA)以及銷售回報率能部分反映內(nèi)部信息。
?、芄芾硇?。其他信息也能在年度報告中找到，特別是相對比率，如平均每個員工的銷售量以及每個商店的銷售量。⑤學習和成長指標。這是難評估的指標。雖然企業(yè)有很多可以象征其前景的領(lǐng)域，比如開發(fā)新產(chǎn)品、進軍新的市場，以及傳播知識的能力等，但是這些都是不容易量化的。
(2)對總體業(yè)績的評價
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第四章戰(zhàn)略實施第三節(jié)戰(zhàn)略控制的內(nèi)容。
【知識點】：戰(zhàn)略控制方法
(一)預算與預算控制
1.預算的作用
?、購娖扔媱?②交流思想和計劃;③協(xié)調(diào)活動;④資源分配;⑤提供責任計算框架;⑥授權(quán);⑦建立控制系統(tǒng);⑧提供績效評估手段;⑨激勵員工提高業(yè)績
2.預算的類型
(1)定義
增量預算(Incremental budgeting)
新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應的內(nèi)容。
零基預算(Zero-based budgeting)
零基預算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。
(2)優(yōu)點比較
增量預算：(1)預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的;(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算。
零基預算：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動;(2)能夠促進更為有效的資源分配;(3)需要廣泛的參與;(4)能夠應對環(huán)境的變化;(5)鼓勵管理層尋找替代方法。
(3)缺點比較
增量預算：(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;(2)不能擁有啟發(fā)新觀點的動力;(3)沒有降低成本的動力;(4)它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算;(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。
零基預算：(1)它是一個復雜的、耗費時間的過程;(2)它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標;(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。
(二)企業(yè)業(yè)績衡量指標
1.財務衡量指標
2.非財務指標
非財務業(yè)績計量是基于非財務信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財務方面的活動。和傳統(tǒng)的財務報告不同，非財務信息計量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計算和被非財務管理層理解并有效使用。
(三)平衡計分卡的業(yè)績衡量方法
1.平衡計分卡的定義
平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而終實現(xiàn)更高的股東價值。
2.平衡計分卡衡量的四個不同角度
平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：
?、?財務角度
財務角度中包含了股東的價值。財務角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標。
?、?顧客角度
客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。
?、?內(nèi)部流程角度
業(yè)務流程角度包括一些驅(qū)動目標，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。
?、?創(chuàng)新與學習角度
平衡計分卡大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學習列為四個角度中的一個。創(chuàng)新與學習角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。
平衡計分卡不僅可以應用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務與非財務指標在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標中的作用。
(四)統(tǒng)計分析與專題報告
1.統(tǒng)計分析報告
(1)統(tǒng)計分析報告的含義
統(tǒng)計分析報告，就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達方法和結(jié)構(gòu)特點，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應用文章。
(2)統(tǒng)計分析報告的特點
以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體;以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明;具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。
2.專題報告
(1)專題報告的含義
專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對特定問題進行深入、細致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告，以供決策者參考。
(2)專題報告的意義
專題報告有助于企業(yè)對具體問題進行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。
【提示】經(jīng)驗證明，一份好的專題報告，不僅能揭示有關(guān)降低成本、提高市場份額或更好地運用資本的奧秘，而且對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、戰(zhàn)略時機的選擇、戰(zhàn)略措施的實施都有很大的益處。
資金流量分析 |
確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。 |
盈虧平衡分析 |
即分析新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點；盈虧平衡點是固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入時的銷量。 |
資源配置分析 |
列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點，然后應當進行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。 |
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各種組織要素的變化 |
多 |
以企業(yè)使命為基礎(chǔ) |
重新制定戰(zhàn)略 |
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少 |
加強協(xié)同作用 |
根據(jù)文化進行管理 | |
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大 |
小 | ||
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潛在的一致性 | |||
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活動 |
關(guān)鍵業(yè)績指標 |
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市場營銷 |
銷售數(shù)量、毛利率、市場份額 |
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生產(chǎn) |
利用能力、質(zhì)量標準 |
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物流 |
利用能力、服務水平 |
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新的生產(chǎn)發(fā)展 |
投訴率、回購率 |
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廣告計劃 |
了解水平、屬性等級、成本水平 |
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管理信息 |
報告時限、信息準確度 |