企業(yè)的高級管理者，需要同時管理多個項目。對于進(jìn)度的把握，高級管理者不會去關(guān)注具體任務(wù)計劃的細(xì)節(jié)（例如，每人每天在做什么事情，是開一個會議還是寫一段程序？）；他們更關(guān)注的是關(guān)鍵點的達(dá)成情況，以及對整個項目預(yù)期的影響。
也就是說，高級管理者一般是從宏觀層次上掌控項目的關(guān)鍵點的情況（例如，某個階段是否結(jié)束了？交付物情況怎樣？整個項目的關(guān)鍵里程碑點是否會推遲達(dá)到？）。
高級管理者對項目管控的手段，一般有：審批、評審、計算偏差、趨勢預(yù)測等。如果缺乏工具的支持，則很難實現(xiàn)。
為了達(dá)到對項目的“有抓有放”的管理，Visual Project提供以下舉措：
舉措一：樹立項目計劃的嚴(yán)肅性
Visual Project提供分層計劃（高層計劃和任務(wù)計劃）。其中，高層計劃作為高級管理者管控的主計劃，主計劃一般是項目干系人之間達(dá)成的共識后形成基準(zhǔn)計劃，是指導(dǎo)項目的里程碑計劃，輕易不可調(diào)整。一旦觸及高層計劃的調(diào)整，務(wù)必要求高級管理者的審批，并提出應(yīng)對措施。正是通過對高層計劃的把控，使高級管理者實現(xiàn)了宏觀角度的控制。
舉措二：設(shè)立項目進(jìn)展的評審和審批關(guān)卡
Visual Project設(shè)立關(guān)鍵點控制。在項目管控過程中，高級管理者可設(shè)立控制點，例如，對階段的啟動/結(jié)束采用工作流審批來控制；對交付物的完成，采用評審流程來控制。
舉措三：實時掌握執(zhí)行偏差和趨勢，及早做出應(yīng)對
舉措四：拉動外圍環(huán)境的建設(shè)（例如，績效激勵制度）促進(jìn)管理目標(biāo)
Visual Project定期提供績效報告?？冃蟾嬷袝峁┻M(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)，例如工期偏差、里程碑錯失率等；績效報告中還提供各種圖表，包括比較甘特圖、里程碑趨勢圖、多項目里程碑一覽圖等?？冃蟾嬉环矫婵捎糜诹私忭椖空鎸崰顩r、預(yù)測項目發(fā)展趨勢，還可以作為績效激勵的依據(jù)，成為進(jìn)度目標(biāo)導(dǎo)向的砝碼。
也就是說，高級管理者一般是從宏觀層次上掌控項目的關(guān)鍵點的情況（例如，某個階段是否結(jié)束了？交付物情況怎樣？整個項目的關(guān)鍵里程碑點是否會推遲達(dá)到？）。
高級管理者對項目管控的手段，一般有：審批、評審、計算偏差、趨勢預(yù)測等。如果缺乏工具的支持，則很難實現(xiàn)。
為了達(dá)到對項目的“有抓有放”的管理，Visual Project提供以下舉措：
舉措一：樹立項目計劃的嚴(yán)肅性
Visual Project提供分層計劃（高層計劃和任務(wù)計劃）。其中，高層計劃作為高級管理者管控的主計劃，主計劃一般是項目干系人之間達(dá)成的共識后形成基準(zhǔn)計劃，是指導(dǎo)項目的里程碑計劃，輕易不可調(diào)整。一旦觸及高層計劃的調(diào)整，務(wù)必要求高級管理者的審批，并提出應(yīng)對措施。正是通過對高層計劃的把控，使高級管理者實現(xiàn)了宏觀角度的控制。
舉措二：設(shè)立項目進(jìn)展的評審和審批關(guān)卡
Visual Project設(shè)立關(guān)鍵點控制。在項目管控過程中，高級管理者可設(shè)立控制點，例如，對階段的啟動/結(jié)束采用工作流審批來控制；對交付物的完成，采用評審流程來控制。
舉措三：實時掌握執(zhí)行偏差和趨勢，及早做出應(yīng)對
舉措四：拉動外圍環(huán)境的建設(shè)（例如，績效激勵制度）促進(jìn)管理目標(biāo)
Visual Project定期提供績效報告?？冃蟾嬷袝峁┻M(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)，例如工期偏差、里程碑錯失率等；績效報告中還提供各種圖表，包括比較甘特圖、里程碑趨勢圖、多項目里程碑一覽圖等?？冃蟾嬉环矫婵捎糜诹私忭椖空鎸崰顩r、預(yù)測項目發(fā)展趨勢，還可以作為績效激勵的依據(jù)，成為進(jìn)度目標(biāo)導(dǎo)向的砝碼。