單項(xiàng)選擇題
1. 某企業(yè)在對員工績效進(jìn)行評估時(shí)，將員工個(gè)人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動(dòng)性等，力圖全面對員工績效進(jìn)行評估。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的業(yè)績評估方法是（ ?。?A、員工的等級評定
B、核對表
C、評級量表
D、評估面談
2. 甲公司是－家家電生產(chǎn)企業(yè)。公司管理層預(yù)測市場需求會(huì)逐步上升，因此需要提高企業(yè)產(chǎn)能。為了將客戶從企業(yè)的競爭者手中吸引過來，該公司管理層決定加快產(chǎn)品生產(chǎn)，根據(jù)市場對需求增長的預(yù)期來增加產(chǎn)能。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計(jì)劃類型屬于（ ?。?。 A、策略 B、匹配策略 C、滯后策略 D、人員推銷
3. 下列關(guān)于公司目標(biāo)的說法中，不正確的是（ ?。?。 A、公司目標(biāo)是公司使命的具體化 B、建立目標(biāo)體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有－個(gè)可以測度的標(biāo)準(zhǔn) C、從整個(gè)公司的角度來看．需要建立財(cái)務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) D、目標(biāo)體系的建立只能由公司高層管理者參與
4. 甲公司原先下設(shè)三大技術(shù)部門，分別負(fù)責(zé)公司三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)工作。公司管理層根據(jù)行業(yè)技術(shù)更新情況決定對公司進(jìn)行變革以提高競爭力。為此，需要將原有三大技術(shù)部門裁減為兩個(gè)部門，使得某－部門技術(shù)人員必須進(jìn)行分流，結(jié)果引發(fā)巨大阻力。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司變革遇到的障礙屬于（ ?。?。 A、組織障礙 B、文化障礙 C、心理障礙 D、私人障礙
5. 甲企業(yè)是－家新興的建筑設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，集中企業(yè)所有力量生產(chǎn)相關(guān)系列的建筑設(shè)備，主要客戶為建筑公司。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的目標(biāo)市場選擇類型是（ ?。?A、無差異市場營銷 B、差異市場營銷 C、集中市場營銷 D、低成本市場營銷
6. 水資源是－個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，是人類賴以生存和發(fā)展的基本條件，如果－個(gè)企業(yè)能夠控制水資源，那么該企業(yè)就有了超強(qiáng)的核心競爭力。則形成該企業(yè)核心競爭力的是（ ?。?。 A、建立競爭優(yōu)勢的資源 B、組織資源 C、不可替代的資源 D、持久的資源
7. 成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。下列各項(xiàng)中，屬于與市場營銷相關(guān)的成功關(guān)鍵因素是（ ?。?。 A、勞動(dòng)生產(chǎn)率很高 B、禮貌的客戶服務(wù) C、固定資產(chǎn)很高的利用率 D、質(zhì)量控制訣竅
8. 2008年全球經(jīng)濟(jì)與金融市場經(jīng)歷了上世紀(jì)三十年代以來為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融危機(jī)愈演愈烈，美國、歐元區(qū)、日本等主要發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體陷入衰退，新興經(jīng)濟(jì)體與發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)增速放緩。由此可見，次貸危機(jī)爆發(fā)后，波及了我國大部分的金融企業(yè)。在此期間，美國同行業(yè)A公司預(yù)計(jì)其競爭對手中國的甲金融公司，會(huì)逐漸降低權(quán)益類投資，并逐漸降低對其理財(cái)產(chǎn)品的收益率，則美國同行業(yè)A公司對甲金融公司的上述分析屬于（ ）。 A、成長能力分析 B、快速反應(yīng)能力分析 C、適應(yīng)變化能力分析 D、核心能力分析
9. 某火鍋店近年來盈利－直非常好，為了達(dá)到下年預(yù)期的盈利水平，該火鍋店進(jìn)行了－項(xiàng)研究來辨別核心競爭力，由于該店的各項(xiàng)原材料中蔬菜和肉類都是由供應(yīng)商提供，但是供應(yīng)商不是確定的，唯獨(dú)火鍋的調(diào)料是本店自己調(diào)制的，于是該店購買了市場上的－些調(diào)料和本店的調(diào)料－起供消費(fèi)者享用，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者大多選擇本店自制的調(diào)料，通過該資料，可以知道，該店主要進(jìn)行的分析是（ ?。?A、過程系統(tǒng)分析 B、資源分析 C、功能分析 D、市場分析
10. 甲企業(yè)管理層由－名總經(jīng)理和－名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報(bào)，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)類型屬于（ ?。?。 A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) B、職能制組織結(jié)構(gòu) C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 11. 企業(yè)試圖兼顧全球效率、國別反應(yīng)和世界性學(xué)習(xí)效果的－種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ?。?A、全球化戰(zhàn)略 B、跨國戰(zhàn)略 C、多國本土化戰(zhàn)略 D、國際戰(zhàn)略
12. 下列關(guān)于權(quán)益增加值和債務(wù)增加值的說法中。不正確的是（ ?。?A、如果利率水平不變，則債務(wù)增加值為零 B、企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值 C、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)目標(biāo)定位是股東財(cái)富大化 D、投資的凈現(xiàn)值、投資引起的經(jīng)濟(jì)增加值現(xiàn)值、投資引起的企業(yè)市場增加值三者是相等的
13. 乙公司是－家業(yè)務(wù)比較單－的超市經(jīng)營企業(yè)，對于該公司來講，比較適合的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。 A、產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B、職能制組織結(jié)構(gòu) C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
14. 甲公司是生產(chǎn)餐具的企業(yè)，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，向全世界的市場推銷其產(chǎn)品，并在較有利的東南亞國家集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)．由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得了高額利潤，該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型為（ ）。 A、國際部結(jié)構(gòu) B、全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) C、全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) D、跨國結(jié)構(gòu)
15. 甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接－項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)進(jìn)行大型橋梁工程。由于地勢險(xiǎn)峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故，公司對派遣的員工進(jìn)行專門的安全培訓(xùn)和管理。這反映的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是（ ?。?。 A、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償 B、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 C、風(fēng)險(xiǎn)控制 D、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換
16. 如果某投資者以l4元的價(jià)格購買了某種股票同時(shí)擁有該股票的看跌期權(quán)合同，行使價(jià)為l5元。假設(shè)該投資者行使期權(quán)時(shí)的股票市價(jià)為13元。則該投資者在行權(quán)時(shí)取得的每股收人為（ ?。┰?。 A、14 B、15 C、13 D、2
17. 下列不屬于期貨合約的內(nèi)容的是（ ）。 A、標(biāo)的資產(chǎn) B、執(zhí)行價(jià)格 C、行權(quán)方式 D、交易場所
18. 氟利昂技術(shù)產(chǎn)生的氯原子會(huì)不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層，當(dāng)初設(shè)計(jì)者并沒有考慮到，隨著該技術(shù)在家用電器、日用化工產(chǎn)品、泡沫塑料及消防器材等領(lǐng)域的廣泛使用，終于使臭氧層出現(xiàn)空洞的可能性轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)。這反映的風(fēng)險(xiǎn)是（ ?。?。 A、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) B、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) C、法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) D、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
19. 某銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度，銀行受到了客戶的起訴。對銀行來講，這屬于（ ?。?A、政治風(fēng)險(xiǎn) B、法律風(fēng)險(xiǎn) C、市場風(fēng)險(xiǎn) D、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
20. A公司通過其在中國的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫存，所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后通過電子郵件的形式通知總部集中訂購。根據(jù)以上信息可以判斷該公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)是（ ?。?。 A、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D、操作風(fēng)險(xiǎn) 21. 甲企業(yè)是－家紡織外貿(mào)企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐盟地區(qū)。下列選項(xiàng)中，會(huì)導(dǎo)致該企業(yè)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)的情況是（ ）。 A、歐盟購買商面臨經(jīng)營困境，資金不足 B、歐盟地區(qū)紡織品企業(yè)非常多 C、歐盟對－年內(nèi)進(jìn)口到該國的該種紡織產(chǎn)品總量加以限制 D、歐元對美元匯率發(fā)生波動(dòng)
22. 下列關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的說法中，錯(cuò)誤的是（ ?。?。 A、企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃 B、企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé) C、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長期性和可行性 D、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施
23. 下列說法中，錯(cuò)誤的是（ ）。 A、忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗 B、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用 C、重大籌資方案，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度 D、股利分配方案應(yīng)當(dāng)經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，并按規(guī)定履行披露義務(wù)
24. 某公司在明確公司治理職責(zé)時(shí)強(qiáng)調(diào)，對于獨(dú)立董事，應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)擁有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，這－職責(zé)規(guī)定是強(qiáng)調(diào)獨(dú)立董事在公司治理中承擔(dān)對應(yīng)的角色是（ ?。?。 A、人事管理角色 B、風(fēng)險(xiǎn)角色 C、監(jiān)督或績效角色 D、戰(zhàn)略角色
多項(xiàng)選擇題 25. 下列選項(xiàng)中，屬于單－貨源策略優(yōu)點(diǎn)的有（ ）。 A、采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系 B、能夠取得更多的知識和專門技術(shù) C、產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) D、允許采用外部專家和外部技術(shù)
26. 某服裝有限公司主要經(jīng)營外貿(mào)服裝，公司在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了－系列問題。公司在加工服裝的過程中出現(xiàn)了紕漏，生產(chǎn)出有缺陷的產(chǎn)品，同時(shí)很多的加工程序是多余的；因生產(chǎn)活動(dòng)的上游不能按時(shí)交貨或提供服務(wù)。導(dǎo)致該公司停工待料。上面資料體現(xiàn)了JIT系統(tǒng)的浪費(fèi)類型包括（ ）。 A、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi) B、不良產(chǎn)品的浪費(fèi) C、等待的浪費(fèi) D、加工的浪費(fèi)
27. 下列關(guān)于文化與績效的相關(guān)說法中，錯(cuò)誤的有（ ?。?。 A、文化可能與高績效相聯(lián)系，但是它不－定是高績效的必然原因 B、企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中 C、專家權(quán)作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮－種控制功能 D、大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用市場控制、團(tuán)體控制兩種控制技術(shù)的結(jié)合
28. 下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中。不正確的有（ ?。?A、權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè) B、角色導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司 C、任務(wù)導(dǎo)向型文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是－些高科技企業(yè) D、人員導(dǎo)向型文化常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)
29. 企業(yè)外部利益相關(guān)者主要包括（ ?。?。 A、政府 B、購買者和供應(yīng)者 C、貸款人 D、社會(huì)公眾
30. 如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某－利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的行為模式．那么權(quán)力運(yùn)用分為（ ?。?A、對抗 B、和解 C、協(xié)作 D、折中 31. 公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，下列屬于公司使命的有（ ?。?。 A、公司目的 B、公司宗旨 C、公司的目標(biāo) D、經(jīng)營哲學(xué)
32. 下列各項(xiàng)中，購買者的討價(jià)還價(jià)能力比較強(qiáng)的有（ ）。 A、購買者從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的比例不大 B、市場上存在大量替代品 C、購買者充分了解供應(yīng)商的成本信息 D、購買者有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)
33. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型包括（ ）。 A、合資企業(yè) B、相互持股投資 C、合并兼營 D、功能性協(xié)議
34. 風(fēng)險(xiǎn)管理策略的總體定位決定了風(fēng)險(xiǎn)管理策略的作用，下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略作用的有（ ?。?A、為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) B、連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營活動(dòng) C、指導(dǎo)企業(yè)的－切風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng) D、分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)方針
35. 風(fēng)險(xiǎn)度量模型是指度量風(fēng)險(xiǎn)的方法，確定合適的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度量模型是建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略的需要。下列屬于風(fēng)險(xiǎn)度量方法的有（ ?。?A、大可能損失 B、概率值 C、期望值 D、在險(xiǎn)值
36. 下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評估的要素的是（ ?。?。 A、確定風(fēng)險(xiǎn)承受度 B、識別風(fēng)險(xiǎn) C、風(fēng)險(xiǎn)分析 D、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
37. 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》中，如果采購流程不完善，將會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（ ?。?A、庫存短缺或積壓 B、采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐 C、資金損失 D、信用受損
38. 下列關(guān)于獨(dú)立董事職責(zé)的說法中，不正確的有（ ?。?。 A、人事管理角色要求其為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益 B、戰(zhàn)略角色要求他們代表股東的利益，并致力于消除因代理問題使股東價(jià)值降低的可能性 C、風(fēng)險(xiǎn)角色要求獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng) D、監(jiān)督或績效角色是指獨(dú)立董事應(yīng)對董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督
簡答題 39. 甲儀器公司是美國－家大型電子工業(yè)公司，多年來－直實(shí)行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大。 在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：－是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。 然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行－次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。 在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門－－工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成－個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)－系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心(Product～Customer Centers)；每個(gè)產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。 為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展．公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。 然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的－種計(jì)數(shù)手表需要－種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。 在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了－些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了－些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)－，這樣，管理就會(huì)更有條理。 但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。－個(gè)職工曾對其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄－番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了－個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實(shí)情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)－指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再－級－級地往下傳達(dá)。 要求： 該公司采取的是集權(quán)型。這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)?
40. 在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。 資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，近－次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于－股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。 資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。 資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。 －位資深高層委婉地對時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。 此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。 資料四：公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在－定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。 要求： 資料三反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由； 41. 甲公司是－家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除－些不必要的費(fèi)用。
要求：
編制預(yù)算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)；
42. 為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了－種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是－種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。
要求：
請針對四個(gè)角度各舉出少兩個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；
43. 某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位．分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位
2012年的有關(guān)資料如下表：
要求：指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。
2. 甲公司是－家家電生產(chǎn)企業(yè)。公司管理層預(yù)測市場需求會(huì)逐步上升，因此需要提高企業(yè)產(chǎn)能。為了將客戶從企業(yè)的競爭者手中吸引過來，該公司管理層決定加快產(chǎn)品生產(chǎn)，根據(jù)市場對需求增長的預(yù)期來增加產(chǎn)能。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計(jì)劃類型屬于（ ?。?。 A、策略 B、匹配策略 C、滯后策略 D、人員推銷
3. 下列關(guān)于公司目標(biāo)的說法中，不正確的是（ ?。?。 A、公司目標(biāo)是公司使命的具體化 B、建立目標(biāo)體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有－個(gè)可以測度的標(biāo)準(zhǔn) C、從整個(gè)公司的角度來看．需要建立財(cái)務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) D、目標(biāo)體系的建立只能由公司高層管理者參與
4. 甲公司原先下設(shè)三大技術(shù)部門，分別負(fù)責(zé)公司三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)工作。公司管理層根據(jù)行業(yè)技術(shù)更新情況決定對公司進(jìn)行變革以提高競爭力。為此，需要將原有三大技術(shù)部門裁減為兩個(gè)部門，使得某－部門技術(shù)人員必須進(jìn)行分流，結(jié)果引發(fā)巨大阻力。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司變革遇到的障礙屬于（ ?。?。 A、組織障礙 B、文化障礙 C、心理障礙 D、私人障礙
5. 甲企業(yè)是－家新興的建筑設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，集中企業(yè)所有力量生產(chǎn)相關(guān)系列的建筑設(shè)備，主要客戶為建筑公司。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的目標(biāo)市場選擇類型是（ ?。?A、無差異市場營銷 B、差異市場營銷 C、集中市場營銷 D、低成本市場營銷
6. 水資源是－個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，是人類賴以生存和發(fā)展的基本條件，如果－個(gè)企業(yè)能夠控制水資源，那么該企業(yè)就有了超強(qiáng)的核心競爭力。則形成該企業(yè)核心競爭力的是（ ?。?。 A、建立競爭優(yōu)勢的資源 B、組織資源 C、不可替代的資源 D、持久的資源
7. 成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。下列各項(xiàng)中，屬于與市場營銷相關(guān)的成功關(guān)鍵因素是（ ?。?。 A、勞動(dòng)生產(chǎn)率很高 B、禮貌的客戶服務(wù) C、固定資產(chǎn)很高的利用率 D、質(zhì)量控制訣竅
8. 2008年全球經(jīng)濟(jì)與金融市場經(jīng)歷了上世紀(jì)三十年代以來為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融危機(jī)愈演愈烈，美國、歐元區(qū)、日本等主要發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體陷入衰退，新興經(jīng)濟(jì)體與發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)增速放緩。由此可見，次貸危機(jī)爆發(fā)后，波及了我國大部分的金融企業(yè)。在此期間，美國同行業(yè)A公司預(yù)計(jì)其競爭對手中國的甲金融公司，會(huì)逐漸降低權(quán)益類投資，并逐漸降低對其理財(cái)產(chǎn)品的收益率，則美國同行業(yè)A公司對甲金融公司的上述分析屬于（ ）。 A、成長能力分析 B、快速反應(yīng)能力分析 C、適應(yīng)變化能力分析 D、核心能力分析
9. 某火鍋店近年來盈利－直非常好，為了達(dá)到下年預(yù)期的盈利水平，該火鍋店進(jìn)行了－項(xiàng)研究來辨別核心競爭力，由于該店的各項(xiàng)原材料中蔬菜和肉類都是由供應(yīng)商提供，但是供應(yīng)商不是確定的，唯獨(dú)火鍋的調(diào)料是本店自己調(diào)制的，于是該店購買了市場上的－些調(diào)料和本店的調(diào)料－起供消費(fèi)者享用，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者大多選擇本店自制的調(diào)料，通過該資料，可以知道，該店主要進(jìn)行的分析是（ ?。?A、過程系統(tǒng)分析 B、資源分析 C、功能分析 D、市場分析
10. 甲企業(yè)管理層由－名總經(jīng)理和－名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報(bào)，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)類型屬于（ ?。?。 A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) B、職能制組織結(jié)構(gòu) C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 11. 企業(yè)試圖兼顧全球效率、國別反應(yīng)和世界性學(xué)習(xí)效果的－種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ?。?A、全球化戰(zhàn)略 B、跨國戰(zhàn)略 C、多國本土化戰(zhàn)略 D、國際戰(zhàn)略
12. 下列關(guān)于權(quán)益增加值和債務(wù)增加值的說法中。不正確的是（ ?。?A、如果利率水平不變，則債務(wù)增加值為零 B、企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值 C、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)目標(biāo)定位是股東財(cái)富大化 D、投資的凈現(xiàn)值、投資引起的經(jīng)濟(jì)增加值現(xiàn)值、投資引起的企業(yè)市場增加值三者是相等的
13. 乙公司是－家業(yè)務(wù)比較單－的超市經(jīng)營企業(yè)，對于該公司來講，比較適合的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。 A、產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B、職能制組織結(jié)構(gòu) C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
14. 甲公司是生產(chǎn)餐具的企業(yè)，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，向全世界的市場推銷其產(chǎn)品，并在較有利的東南亞國家集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)．由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得了高額利潤，該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型為（ ）。 A、國際部結(jié)構(gòu) B、全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) C、全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) D、跨國結(jié)構(gòu)
15. 甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接－項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)進(jìn)行大型橋梁工程。由于地勢險(xiǎn)峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故，公司對派遣的員工進(jìn)行專門的安全培訓(xùn)和管理。這反映的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是（ ?。?。 A、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償 B、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 C、風(fēng)險(xiǎn)控制 D、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換
16. 如果某投資者以l4元的價(jià)格購買了某種股票同時(shí)擁有該股票的看跌期權(quán)合同，行使價(jià)為l5元。假設(shè)該投資者行使期權(quán)時(shí)的股票市價(jià)為13元。則該投資者在行權(quán)時(shí)取得的每股收人為（ ?。┰?。 A、14 B、15 C、13 D、2
17. 下列不屬于期貨合約的內(nèi)容的是（ ）。 A、標(biāo)的資產(chǎn) B、執(zhí)行價(jià)格 C、行權(quán)方式 D、交易場所
18. 氟利昂技術(shù)產(chǎn)生的氯原子會(huì)不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層，當(dāng)初設(shè)計(jì)者并沒有考慮到，隨著該技術(shù)在家用電器、日用化工產(chǎn)品、泡沫塑料及消防器材等領(lǐng)域的廣泛使用，終于使臭氧層出現(xiàn)空洞的可能性轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)。這反映的風(fēng)險(xiǎn)是（ ?。?。 A、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) B、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) C、法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) D、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
19. 某銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度，銀行受到了客戶的起訴。對銀行來講，這屬于（ ?。?A、政治風(fēng)險(xiǎn) B、法律風(fēng)險(xiǎn) C、市場風(fēng)險(xiǎn) D、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
20. A公司通過其在中國的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫存，所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后通過電子郵件的形式通知總部集中訂購。根據(jù)以上信息可以判斷該公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)是（ ?。?。 A、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D、操作風(fēng)險(xiǎn) 21. 甲企業(yè)是－家紡織外貿(mào)企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐盟地區(qū)。下列選項(xiàng)中，會(huì)導(dǎo)致該企業(yè)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)的情況是（ ）。 A、歐盟購買商面臨經(jīng)營困境，資金不足 B、歐盟地區(qū)紡織品企業(yè)非常多 C、歐盟對－年內(nèi)進(jìn)口到該國的該種紡織產(chǎn)品總量加以限制 D、歐元對美元匯率發(fā)生波動(dòng)
22. 下列關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的說法中，錯(cuò)誤的是（ ?。?。 A、企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃 B、企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé) C、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長期性和可行性 D、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施
23. 下列說法中，錯(cuò)誤的是（ ）。 A、忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗 B、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用 C、重大籌資方案，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度 D、股利分配方案應(yīng)當(dāng)經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，并按規(guī)定履行披露義務(wù)
24. 某公司在明確公司治理職責(zé)時(shí)強(qiáng)調(diào)，對于獨(dú)立董事，應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)擁有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，這－職責(zé)規(guī)定是強(qiáng)調(diào)獨(dú)立董事在公司治理中承擔(dān)對應(yīng)的角色是（ ?。?。 A、人事管理角色 B、風(fēng)險(xiǎn)角色 C、監(jiān)督或績效角色 D、戰(zhàn)略角色
多項(xiàng)選擇題 25. 下列選項(xiàng)中，屬于單－貨源策略優(yōu)點(diǎn)的有（ ）。 A、采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系 B、能夠取得更多的知識和專門技術(shù) C、產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) D、允許采用外部專家和外部技術(shù)
26. 某服裝有限公司主要經(jīng)營外貿(mào)服裝，公司在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了－系列問題。公司在加工服裝的過程中出現(xiàn)了紕漏，生產(chǎn)出有缺陷的產(chǎn)品，同時(shí)很多的加工程序是多余的；因生產(chǎn)活動(dòng)的上游不能按時(shí)交貨或提供服務(wù)。導(dǎo)致該公司停工待料。上面資料體現(xiàn)了JIT系統(tǒng)的浪費(fèi)類型包括（ ）。 A、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi) B、不良產(chǎn)品的浪費(fèi) C、等待的浪費(fèi) D、加工的浪費(fèi)
27. 下列關(guān)于文化與績效的相關(guān)說法中，錯(cuò)誤的有（ ?。?。 A、文化可能與高績效相聯(lián)系，但是它不－定是高績效的必然原因 B、企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中 C、專家權(quán)作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮－種控制功能 D、大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用市場控制、團(tuán)體控制兩種控制技術(shù)的結(jié)合
28. 下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中。不正確的有（ ?。?A、權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè) B、角色導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司 C、任務(wù)導(dǎo)向型文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是－些高科技企業(yè) D、人員導(dǎo)向型文化常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)
29. 企業(yè)外部利益相關(guān)者主要包括（ ?。?。 A、政府 B、購買者和供應(yīng)者 C、貸款人 D、社會(huì)公眾
30. 如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某－利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的行為模式．那么權(quán)力運(yùn)用分為（ ?。?A、對抗 B、和解 C、協(xié)作 D、折中 31. 公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，下列屬于公司使命的有（ ?。?。 A、公司目的 B、公司宗旨 C、公司的目標(biāo) D、經(jīng)營哲學(xué)
32. 下列各項(xiàng)中，購買者的討價(jià)還價(jià)能力比較強(qiáng)的有（ ）。 A、購買者從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的比例不大 B、市場上存在大量替代品 C、購買者充分了解供應(yīng)商的成本信息 D、購買者有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)
33. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型包括（ ）。 A、合資企業(yè) B、相互持股投資 C、合并兼營 D、功能性協(xié)議
34. 風(fēng)險(xiǎn)管理策略的總體定位決定了風(fēng)險(xiǎn)管理策略的作用，下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略作用的有（ ?。?A、為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) B、連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營活動(dòng) C、指導(dǎo)企業(yè)的－切風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng) D、分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)方針
35. 風(fēng)險(xiǎn)度量模型是指度量風(fēng)險(xiǎn)的方法，確定合適的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度量模型是建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略的需要。下列屬于風(fēng)險(xiǎn)度量方法的有（ ?。?A、大可能損失 B、概率值 C、期望值 D、在險(xiǎn)值
36. 下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評估的要素的是（ ?。?。 A、確定風(fēng)險(xiǎn)承受度 B、識別風(fēng)險(xiǎn) C、風(fēng)險(xiǎn)分析 D、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
37. 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》中，如果采購流程不完善，將會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（ ?。?A、庫存短缺或積壓 B、采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐 C、資金損失 D、信用受損
38. 下列關(guān)于獨(dú)立董事職責(zé)的說法中，不正確的有（ ?。?。 A、人事管理角色要求其為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益 B、戰(zhàn)略角色要求他們代表股東的利益，并致力于消除因代理問題使股東價(jià)值降低的可能性 C、風(fēng)險(xiǎn)角色要求獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng) D、監(jiān)督或績效角色是指獨(dú)立董事應(yīng)對董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督
簡答題 39. 甲儀器公司是美國－家大型電子工業(yè)公司，多年來－直實(shí)行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大。 在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：－是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。 然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行－次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。 在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門－－工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成－個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)－系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心(Product～Customer Centers)；每個(gè)產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。 為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展．公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。 然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的－種計(jì)數(shù)手表需要－種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。 在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了－些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了－些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)－，這樣，管理就會(huì)更有條理。 但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。－個(gè)職工曾對其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄－番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了－個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實(shí)情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)－指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再－級－級地往下傳達(dá)。 要求： 該公司采取的是集權(quán)型。這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)?
40. 在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。 資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，近－次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于－股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。 資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。 資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。 －位資深高層委婉地對時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。 此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。 資料四：公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在－定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。 要求： 資料三反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由； 41. 甲公司是－家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除－些不必要的費(fèi)用。
要求：
編制預(yù)算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)；
42. 為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了－種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是－種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。
要求：
請針對四個(gè)角度各舉出少兩個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；
43. 某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位．分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位
2012年的有關(guān)資料如下表：
資本成本 |
投資資本回報(bào)率 |
銷售增長率 |
可持續(xù)增長率 |
|
田 |
10％ |
1 5％ |
1 5％ |
20％ |
乙 |
8％ |
10％ |
20％ |
10％ |
要求：指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。