光陰的迅速，一眨眼就過(guò)去了，成績(jī)已屬于過(guò)去，新一輪的工作即將來(lái)臨，寫好計(jì)劃才不會(huì)讓我們努力的時(shí)候迷失方向哦。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的計(jì)劃嗎？以下是小編為大家收集的計(jì)劃范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇一
1、標(biāo)題：除了職業(yè)生涯規(guī)劃這個(gè)大標(biāo)題外（這個(gè)必須的），還可以根據(jù)需要寫上小標(biāo)題。
2、個(gè)人信息：自己的姓名，聯(lián)系方式，所在單位等等。
3、可以*入自己喜歡的名言、*句（一句就行、切不可多寫）
二、內(nèi)容
1、自我分析
在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，自我分析主要是指在依據(jù)心理學(xué)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)自己的心理素質(zhì)、人格特征等進(jìn)行測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的興趣愛(ài)、好以及以往的經(jīng)歷等加以綜合評(píng)價(jià)，給自己“畫像”。說(shuō)白一點(diǎn)就是主觀和客觀的了解自己的*格、愛(ài)好等特*。所謂“知己知彼百戰(zhàn)不殆”。這就是“知己”的過(guò)程。
2、職業(yè)價(jià)值
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇二
上述各項(xiàng)總結(jié)、方案和預(yù)測(cè)等擬訂年度營(yíng)銷策略指引； 3.營(yíng)銷部長(zhǎng)審核，不通過(guò)則退回管理科修改，通過(guò)則下發(fā)各相關(guān)部門； 4.各部門根據(jù)年度營(yíng)銷策略指引和年度營(yíng)銷預(yù)算方案制定本部門的年度計(jì)劃交管理科； 5.營(yíng)銷部管理科將各部門年度計(jì)劃匯總成年度總體營(yíng)銷計(jì)劃； 6.營(yíng)銷部長(zhǎng)審核，不通過(guò)則退回修改，通過(guò)則簽字送營(yíng)銷副總裁審批； 7.營(yíng)銷副總裁審批，不通過(guò)則退回營(yíng)銷部管理科修改，通過(guò)則簽字，下發(fā)執(zhí)行。
二、年度營(yíng)銷計(jì)劃方面的相關(guān)最佳實(shí)踐應(yīng)該是： 1.在明晰的營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定積極而可行的營(yíng)銷目標(biāo)，圍繞營(yíng)銷目標(biāo)制定營(yíng)銷要素策略，根據(jù)營(yíng)銷要素的組合安排具體行動(dòng)計(jì)劃，各項(xiàng)具體計(jì)劃有必需的財(cái)務(wù)與人力方面的支持。2.充分有效的數(shù)據(jù)支持，不斷提高對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性或快速反應(yīng)能力，營(yíng)銷目標(biāo)與生產(chǎn)能力、資金能力等各項(xiàng)企業(yè)自身?xiàng)l件平衡。3.明確營(yíng)銷與運(yùn)作計(jì)劃流程中各部門的職能和責(zé)任，增強(qiáng)組織跨部門的溝通與合作能力，協(xié)同地制定營(yíng)銷目標(biāo)。4.充分利用最新銷售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，快節(jié)奏地制定年度營(yíng)銷計(jì)劃，全部計(jì)劃在新營(yíng)銷年度前完成，并有足夠的準(zhǔn)備與培訓(xùn)時(shí)間。5.對(duì)計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)。6.經(jīng)歷了由下至上和由上至下的必要過(guò)程，參與人員意見被平等對(duì)待。
7.在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)，保持營(yíng)銷計(jì)劃較大的靈活性。
三、與相關(guān)最佳實(shí)踐對(duì)照，這個(gè)流程的主要問(wèn)題是： 1.大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在流程方面的問(wèn)題是不規(guī)范。就像上面的流程，沒(méi)有規(guī)定誰(shuí)在什么時(shí)間必須做什么事、做到什么程度、怎樣做，從而缺乏考核和時(shí)間壓力，造成時(shí)間拖延。這是最大的一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)的情況往往是：到一定時(shí)候了，老總想起要定計(jì)劃，于是召開各部門會(huì)議，在會(huì)上宣布營(yíng)銷管理科作為牽頭部門做年度營(yíng)銷計(jì)劃，要求各部門配合。但老總自己也沒(méi)有指定各個(gè)部門配合的內(nèi)容、時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)，于是要求營(yíng)銷管理科自己去找他們。但在這個(gè)流程中，營(yíng)銷管理科不但不是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，它的級(jí)別甚至還要比其他部門低。因此，管理科要向其他部門要什么東西，或是要求對(duì)方做什么事情，都非常費(fèi)口舌。遇到不配合的情況，管理科只能到總監(jiān)那里告狀，總監(jiān)到老總那里告狀，最后由老總出面來(lái)協(xié)調(diào)。而老總在沒(méi)有嚴(yán)格流程的情況下，只好臨時(shí)調(diào)度指揮，于是一會(huì)兒安排這個(gè)部門，一會(huì)兒指定那個(gè)部門。可想而知，這其中的效率有多低。
劃要么不能執(zhí)行，要么常改大改。4.部門與流程分割斷裂，溝通嚴(yán)重不足。各部門埋頭做自己的方案或總結(jié)，匯集到營(yíng)銷部管理科的時(shí)間和質(zhì)量得不到保證。5.計(jì)劃中最重要的是各項(xiàng)目標(biāo)的確定，從流程中可以看到：信息數(shù)據(jù)不足，信息部在預(yù)測(cè)前沒(méi)有得到其他部門的資料（如總結(jié)），因?yàn)闆](méi)有大型信息系統(tǒng)，信息部不可能自動(dòng)得到各部門的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，因此，只能根據(jù)外部數(shù)據(jù)和部分不是最新的內(nèi)部數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，而這個(gè)預(yù)測(cè)在多大程度上可以影響目標(biāo)的確定，流程中也沒(méi)有規(guī)定。6.看不到企業(yè)目標(biāo)、策略、總裁意志對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的影響，事實(shí)上，由于營(yíng)銷工作的重要性和營(yíng)銷費(fèi)用對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，總裁不會(huì)對(duì)年度營(yíng)銷計(jì)劃的制定完全放手。如果在計(jì)劃制定過(guò)程中沒(méi)有總裁的及時(shí)意見，總裁只是站在流程的最末端等著審批計(jì)劃，則極有可能發(fā)生計(jì)劃推倒重來(lái)或是重大修改的情況。7.營(yíng)銷副總裁的介入偏晚，如果遞交到他手中的計(jì)劃有問(wèn)題，退回修改的時(shí)間必定很少了。8.沒(méi)有由上至下和由下至上的互動(dòng)過(guò)程，戰(zhàn)略的作用體現(xiàn)不足。9.階段劃分不明顯，工作的節(jié)奏感不強(qiáng)。如何優(yōu)化 優(yōu)化方向：從發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)看，在完善、清除、簡(jiǎn)化、整合、均衡、自動(dòng)化和再造幾種改進(jìn)方式中，主要需要完善，其次是簡(jiǎn)化和整合（見圖4）。
空調(diào)銷售已經(jīng)從旺季促銷變成淡季促銷，從3月份淡季促銷提前到了上一年的12月促銷，就好像下班高峰期出租車不好打，于是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前面把空車攔截下來(lái)，有的甚至?xí)叱鲆徽镜厝?！在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)的起跑線又再度被拉平。如何處理被動(dòng)情況下的促銷計(jì)劃就成了難點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把被動(dòng)促銷的準(zhǔn)備做好。什么程度算好呢？準(zhǔn)備到只剩下什么時(shí)間和什么地點(diǎn)沒(méi)有決定，而促銷物料和促銷方法應(yīng)該做到心里有數(shù)，隨時(shí)待命。但由于促銷物料要占用企業(yè)的資金，當(dāng)公司大到一定規(guī)模，僅僅促銷物料一項(xiàng)占用的資金就將會(huì)非常驚人，只有現(xiàn)金流非常充沛的企業(yè)才能這樣做。對(duì)許多企業(yè)而言，并沒(méi)有足夠的資金來(lái)應(yīng)對(duì)對(duì)手的促銷襲擊。那它就需要在不同的區(qū)域調(diào)度自己的促銷物料。如果公司的戰(zhàn)線非常長(zhǎng)，那么大幅度的調(diào)動(dòng)就不是一個(gè)可取的方案。這時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)反省一下自己的擴(kuò)張方案：是否戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)？是否應(yīng)該收縮在一個(gè)或幾個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打？要知道，這不是計(jì)劃能解決的。
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇三
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)制訂工作計(jì)劃，應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)計(jì)劃與個(gè)人計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。月底，團(tuán)隊(duì)成員報(bào)上各人下月的工作計(jì)劃，由業(yè)務(wù)主管進(jìn)行匯總，主管制訂團(tuán)隊(duì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該參照匯總結(jié)果，制訂出一個(gè)科學(xué)合理的月度計(jì)劃。合理的月度計(jì)劃應(yīng)該是能夠完成但還具有一定的挑戰(zhàn)性，這樣完成計(jì)劃時(shí)才有一種很成功的喜悅。
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該針對(duì)具體小區(qū)制訂計(jì)劃，在小區(qū)交房前確定在本小區(qū)的最終簽單量，以及簽單的各項(xiàng)策略和步驟。同時(shí)，業(yè)務(wù)主管可以將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以小區(qū)為單位分成多個(gè)小組，展開小組競(jìng)賽；各個(gè)參與小區(qū)的業(yè)務(wù)人員，也應(yīng)該制訂個(gè)人在本小區(qū)的計(jì)劃。
團(tuán)隊(duì)計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃，也應(yīng)當(dāng)張榜公布，采用和公司一樣的小紅旗的方式，誰(shuí)完成一個(gè)目標(biāo)，就張貼一面小紅旗，讓團(tuán)隊(duì)成員以每天為時(shí)間單位，展開競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)先張貼小紅旗，每周也可以進(jìn)行一次評(píng)比，評(píng)出紅旗之星。
業(yè)務(wù)主管在制訂團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮四個(gè)方面，。業(yè)績(jī)目標(biāo)是主體，沒(méi)有業(yè)績(jī)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就很難創(chuàng)造出出眾的業(yè)績(jī)；人員目標(biāo)體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)的發(fā)展性，一方面是進(jìn)行人員的代謝與補(bǔ)充，另一方面要進(jìn)行隊(duì)伍的裂變，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更多的分裂，成為一個(gè)又一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。人員目標(biāo)主要考慮兩方面，一是如何招聘新人，補(bǔ)充血液；二是選拔并培養(yǎng)新團(tuán)隊(duì)主管，為團(tuán)隊(duì)裂變創(chuàng)造條件。團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)目標(biāo)體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)性上，沒(méi)有培訓(xùn)就很難凝聚人心，沒(méi)有培訓(xùn)在人員數(shù)量不變的情況下，業(yè)績(jī)就很難增長(zhǎng)。
最后是業(yè)務(wù)策略，如何實(shí)現(xiàn)每個(gè)月既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，哪些小區(qū)應(yīng)該重點(diǎn)盯守，哪些小區(qū)應(yīng)該采取布點(diǎn)策略，如何幫助團(tuán)隊(duì)成員都實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)，如何進(jìn)行人員搭配。
]摘自：書籍《千萬(wàn)裝企制勝百科全書》系列之《裝企市場(chǎng)營(yíng)銷》
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇四
我們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)還要注意一點(diǎn)，不只是最終的目標(biāo)要具有時(shí)限性，中間各階段的目標(biāo)也要具有時(shí)效性，這樣做不但可以提高我們的執(zhí)行效率，并且可以讓目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中的可控性更強(qiáng)。
飛項(xiàng)公眾號(hào)或者app 也會(huì)定點(diǎn)推動(dòng)事項(xiàng)完成的進(jìn)展和日?qǐng)?bào)，確保信息同步，沒(méi)有遺漏。
無(wú)論是生活上的目標(biāo)，還是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，都應(yīng)該符合smart原則，我們才能針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行后續(xù)的監(jiān)控和管理。
否則，立下的目標(biāo)和計(jì)劃最終會(huì)流于形式，變成一個(gè)個(gè)flag。
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇五
一、編制工作計(jì)劃的依據(jù)
制定個(gè)人工作計(jì)劃的主要依據(jù)是企業(yè)（或部門）的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人的崗位職責(zé)，企業(yè)高層（總監(jiān)以上）以前者為主，凡有明確崗位職責(zé)的應(yīng)以后者為主。上司交辦的臨時(shí)任務(wù)（中心工作）也要列入工作計(jì)劃。
企管部將當(dāng)期納入考核的工作轉(zhuǎn)化為kpi指標(biāo)，并考核工作計(jì)劃的完成情況。工作計(jì)劃中的臨時(shí)任務(wù)要注明是否納入當(dāng)期考核，明確要考核的，也要轉(zhuǎn)化為kpi指標(biāo)。
二、編制工作計(jì)劃的步驟 1、整理計(jì)劃依據(jù)。
2、列舉當(dāng)期工作內(nèi)容、工作所需資源及提供者、工作成果表現(xiàn)形式及接收人。 3、編制工作計(jì)劃草稿，征求上司、資源提供者和工作成果接收人的意見。 4、根據(jù)反饋意見調(diào)整并確定工作計(jì)劃。 5、實(shí)施。
三、簡(jiǎn)單工具
部門： 計(jì)劃人：
上級(jí)審核： 督辦人： 考核人：
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇一
1、標(biāo)題：除了職業(yè)生涯規(guī)劃這個(gè)大標(biāo)題外（這個(gè)必須的），還可以根據(jù)需要寫上小標(biāo)題。
2、個(gè)人信息：自己的姓名，聯(lián)系方式，所在單位等等。
3、可以*入自己喜歡的名言、*句（一句就行、切不可多寫）
二、內(nèi)容
1、自我分析
在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，自我分析主要是指在依據(jù)心理學(xué)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)自己的心理素質(zhì)、人格特征等進(jìn)行測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的興趣愛(ài)、好以及以往的經(jīng)歷等加以綜合評(píng)價(jià)，給自己“畫像”。說(shuō)白一點(diǎn)就是主觀和客觀的了解自己的*格、愛(ài)好等特*。所謂“知己知彼百戰(zhàn)不殆”。這就是“知己”的過(guò)程。
2、職業(yè)價(jià)值
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇二
上述各項(xiàng)總結(jié)、方案和預(yù)測(cè)等擬訂年度營(yíng)銷策略指引； 3.營(yíng)銷部長(zhǎng)審核，不通過(guò)則退回管理科修改，通過(guò)則下發(fā)各相關(guān)部門； 4.各部門根據(jù)年度營(yíng)銷策略指引和年度營(yíng)銷預(yù)算方案制定本部門的年度計(jì)劃交管理科； 5.營(yíng)銷部管理科將各部門年度計(jì)劃匯總成年度總體營(yíng)銷計(jì)劃； 6.營(yíng)銷部長(zhǎng)審核，不通過(guò)則退回修改，通過(guò)則簽字送營(yíng)銷副總裁審批； 7.營(yíng)銷副總裁審批，不通過(guò)則退回營(yíng)銷部管理科修改，通過(guò)則簽字，下發(fā)執(zhí)行。
二、年度營(yíng)銷計(jì)劃方面的相關(guān)最佳實(shí)踐應(yīng)該是： 1.在明晰的營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定積極而可行的營(yíng)銷目標(biāo)，圍繞營(yíng)銷目標(biāo)制定營(yíng)銷要素策略，根據(jù)營(yíng)銷要素的組合安排具體行動(dòng)計(jì)劃，各項(xiàng)具體計(jì)劃有必需的財(cái)務(wù)與人力方面的支持。2.充分有效的數(shù)據(jù)支持，不斷提高對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性或快速反應(yīng)能力，營(yíng)銷目標(biāo)與生產(chǎn)能力、資金能力等各項(xiàng)企業(yè)自身?xiàng)l件平衡。3.明確營(yíng)銷與運(yùn)作計(jì)劃流程中各部門的職能和責(zé)任，增強(qiáng)組織跨部門的溝通與合作能力，協(xié)同地制定營(yíng)銷目標(biāo)。4.充分利用最新銷售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，快節(jié)奏地制定年度營(yíng)銷計(jì)劃，全部計(jì)劃在新營(yíng)銷年度前完成，并有足夠的準(zhǔn)備與培訓(xùn)時(shí)間。5.對(duì)計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)。6.經(jīng)歷了由下至上和由上至下的必要過(guò)程，參與人員意見被平等對(duì)待。
7.在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)，保持營(yíng)銷計(jì)劃較大的靈活性。
三、與相關(guān)最佳實(shí)踐對(duì)照，這個(gè)流程的主要問(wèn)題是： 1.大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在流程方面的問(wèn)題是不規(guī)范。就像上面的流程，沒(méi)有規(guī)定誰(shuí)在什么時(shí)間必須做什么事、做到什么程度、怎樣做，從而缺乏考核和時(shí)間壓力，造成時(shí)間拖延。這是最大的一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)的情況往往是：到一定時(shí)候了，老總想起要定計(jì)劃，于是召開各部門會(huì)議，在會(huì)上宣布營(yíng)銷管理科作為牽頭部門做年度營(yíng)銷計(jì)劃，要求各部門配合。但老總自己也沒(méi)有指定各個(gè)部門配合的內(nèi)容、時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)，于是要求營(yíng)銷管理科自己去找他們。但在這個(gè)流程中，營(yíng)銷管理科不但不是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，它的級(jí)別甚至還要比其他部門低。因此，管理科要向其他部門要什么東西，或是要求對(duì)方做什么事情，都非常費(fèi)口舌。遇到不配合的情況，管理科只能到總監(jiān)那里告狀，總監(jiān)到老總那里告狀，最后由老總出面來(lái)協(xié)調(diào)。而老總在沒(méi)有嚴(yán)格流程的情況下，只好臨時(shí)調(diào)度指揮，于是一會(huì)兒安排這個(gè)部門，一會(huì)兒指定那個(gè)部門。可想而知，這其中的效率有多低。
劃要么不能執(zhí)行，要么常改大改。4.部門與流程分割斷裂，溝通嚴(yán)重不足。各部門埋頭做自己的方案或總結(jié)，匯集到營(yíng)銷部管理科的時(shí)間和質(zhì)量得不到保證。5.計(jì)劃中最重要的是各項(xiàng)目標(biāo)的確定，從流程中可以看到：信息數(shù)據(jù)不足，信息部在預(yù)測(cè)前沒(méi)有得到其他部門的資料（如總結(jié)），因?yàn)闆](méi)有大型信息系統(tǒng)，信息部不可能自動(dòng)得到各部門的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，因此，只能根據(jù)外部數(shù)據(jù)和部分不是最新的內(nèi)部數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，而這個(gè)預(yù)測(cè)在多大程度上可以影響目標(biāo)的確定，流程中也沒(méi)有規(guī)定。6.看不到企業(yè)目標(biāo)、策略、總裁意志對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的影響，事實(shí)上，由于營(yíng)銷工作的重要性和營(yíng)銷費(fèi)用對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，總裁不會(huì)對(duì)年度營(yíng)銷計(jì)劃的制定完全放手。如果在計(jì)劃制定過(guò)程中沒(méi)有總裁的及時(shí)意見，總裁只是站在流程的最末端等著審批計(jì)劃，則極有可能發(fā)生計(jì)劃推倒重來(lái)或是重大修改的情況。7.營(yíng)銷副總裁的介入偏晚，如果遞交到他手中的計(jì)劃有問(wèn)題，退回修改的時(shí)間必定很少了。8.沒(méi)有由上至下和由下至上的互動(dòng)過(guò)程，戰(zhàn)略的作用體現(xiàn)不足。9.階段劃分不明顯，工作的節(jié)奏感不強(qiáng)。如何優(yōu)化 優(yōu)化方向：從發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)看，在完善、清除、簡(jiǎn)化、整合、均衡、自動(dòng)化和再造幾種改進(jìn)方式中，主要需要完善，其次是簡(jiǎn)化和整合（見圖4）。
空調(diào)銷售已經(jīng)從旺季促銷變成淡季促銷，從3月份淡季促銷提前到了上一年的12月促銷，就好像下班高峰期出租車不好打，于是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前面把空車攔截下來(lái)，有的甚至?xí)叱鲆徽镜厝?！在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)的起跑線又再度被拉平。如何處理被動(dòng)情況下的促銷計(jì)劃就成了難點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把被動(dòng)促銷的準(zhǔn)備做好。什么程度算好呢？準(zhǔn)備到只剩下什么時(shí)間和什么地點(diǎn)沒(méi)有決定，而促銷物料和促銷方法應(yīng)該做到心里有數(shù)，隨時(shí)待命。但由于促銷物料要占用企業(yè)的資金，當(dāng)公司大到一定規(guī)模，僅僅促銷物料一項(xiàng)占用的資金就將會(huì)非常驚人，只有現(xiàn)金流非常充沛的企業(yè)才能這樣做。對(duì)許多企業(yè)而言，并沒(méi)有足夠的資金來(lái)應(yīng)對(duì)對(duì)手的促銷襲擊。那它就需要在不同的區(qū)域調(diào)度自己的促銷物料。如果公司的戰(zhàn)線非常長(zhǎng)，那么大幅度的調(diào)動(dòng)就不是一個(gè)可取的方案。這時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)反省一下自己的擴(kuò)張方案：是否戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)？是否應(yīng)該收縮在一個(gè)或幾個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打？要知道，這不是計(jì)劃能解決的。
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇三
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)制訂工作計(jì)劃，應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)計(jì)劃與個(gè)人計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。月底，團(tuán)隊(duì)成員報(bào)上各人下月的工作計(jì)劃，由業(yè)務(wù)主管進(jìn)行匯總，主管制訂團(tuán)隊(duì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該參照匯總結(jié)果，制訂出一個(gè)科學(xué)合理的月度計(jì)劃。合理的月度計(jì)劃應(yīng)該是能夠完成但還具有一定的挑戰(zhàn)性，這樣完成計(jì)劃時(shí)才有一種很成功的喜悅。
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該針對(duì)具體小區(qū)制訂計(jì)劃，在小區(qū)交房前確定在本小區(qū)的最終簽單量，以及簽單的各項(xiàng)策略和步驟。同時(shí)，業(yè)務(wù)主管可以將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以小區(qū)為單位分成多個(gè)小組，展開小組競(jìng)賽；各個(gè)參與小區(qū)的業(yè)務(wù)人員，也應(yīng)該制訂個(gè)人在本小區(qū)的計(jì)劃。
團(tuán)隊(duì)計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃，也應(yīng)當(dāng)張榜公布，采用和公司一樣的小紅旗的方式，誰(shuí)完成一個(gè)目標(biāo)，就張貼一面小紅旗，讓團(tuán)隊(duì)成員以每天為時(shí)間單位，展開競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)先張貼小紅旗，每周也可以進(jìn)行一次評(píng)比，評(píng)出紅旗之星。
業(yè)務(wù)主管在制訂團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮四個(gè)方面，。業(yè)績(jī)目標(biāo)是主體，沒(méi)有業(yè)績(jī)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就很難創(chuàng)造出出眾的業(yè)績(jī)；人員目標(biāo)體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)的發(fā)展性，一方面是進(jìn)行人員的代謝與補(bǔ)充，另一方面要進(jìn)行隊(duì)伍的裂變，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更多的分裂，成為一個(gè)又一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。人員目標(biāo)主要考慮兩方面，一是如何招聘新人，補(bǔ)充血液；二是選拔并培養(yǎng)新團(tuán)隊(duì)主管，為團(tuán)隊(duì)裂變創(chuàng)造條件。團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)目標(biāo)體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)性上，沒(méi)有培訓(xùn)就很難凝聚人心，沒(méi)有培訓(xùn)在人員數(shù)量不變的情況下，業(yè)績(jī)就很難增長(zhǎng)。
最后是業(yè)務(wù)策略，如何實(shí)現(xiàn)每個(gè)月既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，哪些小區(qū)應(yīng)該重點(diǎn)盯守，哪些小區(qū)應(yīng)該采取布點(diǎn)策略，如何幫助團(tuán)隊(duì)成員都實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)，如何進(jìn)行人員搭配。
]摘自：書籍《千萬(wàn)裝企制勝百科全書》系列之《裝企市場(chǎng)營(yíng)銷》
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇四
我們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)還要注意一點(diǎn)，不只是最終的目標(biāo)要具有時(shí)限性，中間各階段的目標(biāo)也要具有時(shí)效性，這樣做不但可以提高我們的執(zhí)行效率，并且可以讓目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中的可控性更強(qiáng)。
飛項(xiàng)公眾號(hào)或者app 也會(huì)定點(diǎn)推動(dòng)事項(xiàng)完成的進(jìn)展和日?qǐng)?bào)，確保信息同步，沒(méi)有遺漏。
無(wú)論是生活上的目標(biāo)，還是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，都應(yīng)該符合smart原則，我們才能針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行后續(xù)的監(jiān)控和管理。
否則，立下的目標(biāo)和計(jì)劃最終會(huì)流于形式，變成一個(gè)個(gè)flag。
制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟篇五
一、編制工作計(jì)劃的依據(jù)
制定個(gè)人工作計(jì)劃的主要依據(jù)是企業(yè)（或部門）的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人的崗位職責(zé)，企業(yè)高層（總監(jiān)以上）以前者為主，凡有明確崗位職責(zé)的應(yīng)以后者為主。上司交辦的臨時(shí)任務(wù)（中心工作）也要列入工作計(jì)劃。
企管部將當(dāng)期納入考核的工作轉(zhuǎn)化為kpi指標(biāo)，并考核工作計(jì)劃的完成情況。工作計(jì)劃中的臨時(shí)任務(wù)要注明是否納入當(dāng)期考核，明確要考核的，也要轉(zhuǎn)化為kpi指標(biāo)。
二、編制工作計(jì)劃的步驟 1、整理計(jì)劃依據(jù)。
2、列舉當(dāng)期工作內(nèi)容、工作所需資源及提供者、工作成果表現(xiàn)形式及接收人。 3、編制工作計(jì)劃草稿，征求上司、資源提供者和工作成果接收人的意見。 4、根據(jù)反饋意見調(diào)整并確定工作計(jì)劃。 5、實(shí)施。
三、簡(jiǎn)單工具
部門： 計(jì)劃人：
上級(jí)審核： 督辦人： 考核人：