為確保事情或工作順利開展，常常要根據(jù)具體情況預先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關的因素后所制定的書面計劃。寫方案的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編精心整理的方案策劃范文，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇一
針對生產類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
·理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
·獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
·激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。
·滿意將導致進一步的努力。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇二
一、目的
1、為了吸引和保留骨干員工，激發(fā)各崗位員工的工作激情，提高員工的滿意度與忠誠度，進而提高企業(yè)的核心競爭力。
2、通過運用各種有效的激勵措施，是員工認同企業(yè)文化，熱愛企業(yè)，使企業(yè)的激勵政策在同行業(yè)間保持絕對優(yōu)勢。
二、激勵原則：
1、明確性
2、合理性
三、激勵對象：陽光婦幼全體員工
四、激勵措施：
1、開展優(yōu)秀員工評選工作
（1）企業(yè)評選年度優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、出勤情況，具體參照優(yōu)秀員工評選方案。表現(xiàn)良好的員工，給予一定的物質獎勵與表揚。
（2）榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。
（3）為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
（4）被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
2、開展銷售周冠軍評定工作
（1）以門店為單位，銷售周冠軍分為棉品、用品、快銷及孕裝。
（2）開會時，擺上周冠軍座位牌。
（3）在店上相應張貼欄，張貼周冠軍照片。
（4）獲得周冠軍者，相關部門可為其申請一定的獎金。
3、任務分化激勵
（1）推行目標明確制，使企業(yè)任務指標層層落實，明確每個店的任務目標，再落實到每個店員的月度目標。既有壓力又有獎賞，產生強烈的動力，努力完成任務。
（2）對超額完成任務的員工給予表揚。
（3）對未完成任務的門店或個人給予適度的負激勵。
4、競爭激勵
（1）組織開展門店與門店之間的競爭，營造你追我趕的工作氛圍。
（2）開展培訓考試
5、福利激勵：
（1）對于員工工資可制定工齡工資，在本企業(yè)每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
（2）對于每月全勤的員工，給予100元的全勤獎金。
（3）員工生日問候：每位員工生日時，由企業(yè)總經理簽發(fā)員工生日賀卡及生日禮物，表達對員工的祝福?？偨浝砉膭顣鰪妴T工工作熱情，并且使員工感受到企業(yè)的重視。
（4）節(jié)日福利：值春節(jié)、端午、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日為全體員工發(fā)放節(jié)日物資或補貼；婦女節(jié)為全體女職工發(fā)放紀念品；兒童節(jié)為員工14歲以下子女發(fā)放節(jié)日禮物。
（6）交通福利：報銷每月下店車費，外地員工由企業(yè)安排統(tǒng)一購票，并為外地員工報銷春節(jié)探親路費；高級管理人員春節(jié)回家可報銷飛機票。
（7）各種補貼：伙食補貼、住房補貼、高溫補貼、取暖補貼、特困補貼。
（8）季度福利：每一季度對企業(yè)所有員工發(fā)放日常生活用品（洗衣粉、肥皂、紙巾、棉帕）。
（9）企業(yè)特殊日子：在企業(yè)特殊日子（年會、周年慶典、上市）聚餐慶祝，在這樣的日子發(fā)放禮品，具有很特別的意義。
6、工作中的小十點：
（1）問好:經常向員工寒暄問好，可極大地增加與員工之間的親和力。
（2）談心:經常與員工交談，既便于了解情況，又便于征求意見。
（3）表揚:對業(yè)績突出的員工給予表揚，對工作認真的員工也應適當鼓勵。
（4）培訓:經常進行有針對性的新知識培訓，提升每個業(yè)務員的專業(yè)技能。
（5）考核:建立考核體系，評估所有員工的表現(xiàn)，作為獎賞和升遷的參考。
（6）晉級:對于那些業(yè)務成熟的員工，應該及時地晉級。
（7）換工:允許企業(yè)員工在公司內部調換工作，以激發(fā)他們的新的活力。
（8）充電:提供各種輪崗機會，豐富員工的工作經驗，消除他們的倦怠感。
（9）定向:幫助員工根據(jù)企業(yè)目標來確立個人發(fā)展目標，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。不斷地給予他們以嶄新的工作、創(chuàng)造的機會和競爭的環(huán)境，增強他們對自己的信心?？傊?，應和員工一起追求更高的業(yè)績、攀登更高的目標。
（10）統(tǒng)一:員工的年齡和學歷往往不同，應避免因此造成態(tài)度和價值上的差異。應將員工的處事態(tài)度、專業(yè)知識、崗位技能、健康狀況作為升遷的標準。同時，不要因為員工的適應性較差，就匆忙地對他的工作能力進行徹底否定。
7、正負激勵：
正負激勵法，顧名思義即正激勵和負激勵。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續(xù)進行下去；負激勵是對其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續(xù)，這兩者同等重要。獎要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時，如果員工的錯誤行為未遭到一定的處罰，就有可能再犯同樣類似的錯誤。處罰是對于企業(yè)內部“法律”的維護，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價值就永遠不能升值了。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
一、員工的基本需要
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類；成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
（二）能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
效并不顯著，很多企業(yè)已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
（一）物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
（二）建立多跑道、多層次激勵機制
培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
（一）確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施？ 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)
心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本 身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?BR> 而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程
中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
（三） 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
（1） 強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調，能夠調動員工的積極性。
（2） 為員工安排的職務必須與其性格相匹配
他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
（3） 慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
（4） 激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
（5）為每個員工設定具體而適當?shù)哪繕耍瑢ν瓿赡繕说膯T工進行獎勵
有證據(jù)證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
部門員工激勵
具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的'積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態(tài)。
要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。
員工的這些需要是：
在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設備等）；在工作中有機會做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；在工作中上司把我當作一個有用的人來關心；在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽??；部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經常會有一個最好的朋友；在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步；在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
要利用處罰措施進行約束。
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
部門員工激勵結論：
回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同；在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。
當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組；在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規(guī)模產品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力。
最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。
對恰當?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。
因此，適當?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。
為了豐富企業(yè)文化，打造云康特色的企業(yè)文化。表揚先進，激勵后進，提高公司人員工作積極性，使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需求，增加滿意度，結合當下流行的電子紅包，特制定云康紅包制度。定制云康標識的紅包，用于員工獎勵、員工福利等方面，促進員工的積極性和創(chuàng)造性。
一是紅包的寓意祝福，吉祥如意，本身所具有的傳統(tǒng)情結是每個國人都能體會的；二是通過這種最直接的方式去刺激，樹立榜樣，激勵員工更加努力工作；三是紅包的方式更加大方得體；四是追逐當下電子紅包的勢頭，云康紅包也能成為云康人的時尚。 云康紅包可以通過多種方式進行發(fā)放。員工獎勵、員工福利、紅包社交等。
1、云康大紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康大紅包（100元以上），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導或發(fā)展建設部門作出）
（1）開拓新業(yè)務，完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的；
（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；
（5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者；
（7）員工結婚、生子等喜慶事；
（8）其他具有為本公司楷模有益于公司及員工之善行者；
（9）傳統(tǒng)節(jié)日，如春節(jié)；
（10）伯樂紅包，為公司舉薦優(yōu)秀人才，能被公司聘用的；
（11）其他應給予獎勵事項的。
2、云康小紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康小紅包（100元以下），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和發(fā)展建設部門作出）
（2）辦公衛(wèi)生考核紅包
（3）工齡紅包
（4）個人進步紅包
對于新進員工，經觀察或考核進行衡量，對于進步較快，表現(xiàn)良好的；
（5）在公司重大活動過程中表現(xiàn)突出的；
（6）拾金不昧，對于撿到價值較大的物品并交給公司處理的；
（7）其他能傳播正能量的。
3、云康社交紅包
具體問題具體分析，根據(jù)需求進行紅包社交。
4、其他事宜
（3）云康社交紅包根據(jù)實際情況進行申請使用；
（4）所有云康紅包通過申請單在財務領取現(xiàn)金，在發(fā)展建設部備案。
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇三
為了確保工作或事情有序地進行，常常需要提前進行細致的方案準備工作，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。那么應當如何制定方案呢？下面是小編為大家整理的企業(yè)職工激勵工作方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
xx企業(yè)位于市xx街道，是生產電子元件的小企業(yè)，設有生產、供銷、質檢、財務等主要部門，有職工xxx人，其中生產崗位職工xxx人，管理崗位職工xx人。激勵機制設計要著重從提高生產崗位職工勞動積極性和管理崗位職工工作責任心兩方面來考慮，以達到激勵的目的。
1、薪酬激勵
生產崗位職工根據(jù)不同的崗位工種確定基本生產任務薪酬，即完成基本生產任務、質量合格，就可拿到規(guī)定的薪酬，超過基本生產任務的，按高于基本生產任務薪酬，用百分比確定，發(fā)給職工薪酬。如超過基本生產任務的產品數(shù)量或工作量，按基本生產任務薪酬的120%發(fā)放薪酬。管理崗位職工實行考核，工作完成合格發(fā)給基本薪酬，考核先進、優(yōu)秀的，先進增發(fā)15%的薪酬，優(yōu)秀增發(fā)25%的薪酬。通過薪酬激勵，提高職工的工作積極性和責任心，認真努力做工作，以取得優(yōu)良生產、工作成績。
1.
接待工作方案
2.
年會節(jié)目評選工作方案
3.
重點項目推進工作方案
4.
企業(yè)職工娛樂策劃活動方案
5.
公司年會流程工作方案
6.
企業(yè)改制工作方案
7.
學雷鋒活動月工作方案
8.
企業(yè)消防演練工作方案
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇四
一、 背景
革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；
(一) 激勵理念
力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
酬激勵、成就激勵、機會激勵。
觀。
(二) 激勵體系與激勵作用 1、 組織激勵體系
共 6 頁
2、 激勵作用
勵的關系如下圖所示：
2=120000元）。
（2） 為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。
培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
2、 成就激勵制度 （1） 授權
1) 上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
共 6 頁
力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
3) 這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
（2） 分院業(yè)績競賽
1) 每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達標率進行排名，并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。
2) 公司在公告欄上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
（3） 目標任務溝通
1) 在項目、任務實施的過程中，各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。
2) 這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
3) 公司每月的經營分析會，總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務（討論是否符合實際情況），以及需要各部門完成的工作。
4) 各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
（4） 表揚和獎勵員工
1) 當員工出色完成工作或業(yè)績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
2) 如果不能親自表示祝賀，經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
3) 每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
4) 經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱
贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給
予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
5) 只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
（5） 將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
3、 機會激勵
根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
（3） 商學院制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
(二) 構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、 賦予員工工作崇高的使命
于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
(三) 構造公司內部人文環(huán)境
1、 關懷激勵。
解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
員工的積極性。
（3） 員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。
司慰問及幫助。
2、 團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！
3、 領導行為激勵
前進。
歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。
4、 集體榮譽激勵
“年度優(yōu)秀部門（分院）稱號”。
（2） 公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門（分院）的業(yè)績和（部分）
員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
覺維護集體榮譽的力量。
5、 年終激勵
每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、 外出游覽
每年公司要組織優(yōu)秀團隊或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
(四) 把員工視為“伙伴”
利益置于個人利益之上，共同推動xxx向前發(fā)展。
2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃：
（1） 利潤分享計劃
1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
2) 每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
3) 應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
（2） 經營管理人員持股計劃
鍵的20%的員工分享一部分股份。
15%的價格購買公司股票。
為了豐富企業(yè)文化，打造云康特色的企業(yè)文化。表揚先進，激勵后進，提高公司人員工作積極性，使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需求，增加滿意度，結合當下流行的電子紅包，特制定云康紅包制度。定制云康標識的紅包，用于員工獎勵、員工福利等方面，促進員工的積極性和創(chuàng)造性。
一是紅包的寓意祝福，吉祥如意，本身所具有的傳統(tǒng)情結是每個國人都能體會的；二是通過這種最直接的'方式去刺激，樹立榜樣，激勵員工更加努力工作；三是紅包的方式更加大方得體；四是追逐當下電子紅包的勢頭，云康紅包也能成為云康人的時尚。 云康紅包可以通過多種方式進行發(fā)放。員工獎勵、員工福利、紅包社交等。
1、云康大紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康大紅包（100元以上），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導或發(fā)展建設部門作出）
（1）開拓新業(yè)務，完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的；
（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；
（5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者；
（7）員工結婚、生子等喜慶事；
（8）其他具有為本公司楷模有益于公司及員工之善行者；
（9）傳統(tǒng)節(jié)日，如春節(jié)；
（10）伯樂紅包，為公司舉薦優(yōu)秀人才，能被公司聘用的；
（11）其他應給予獎勵事項的。
2、云康小紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康小紅包（100元以下），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和發(fā)展建設部門作出）
（2）辦公衛(wèi)生考核紅包
（3）工齡紅包
（4）個人進步紅包
對于新進員工，經觀察或考核進行衡量，對于進步較快，表現(xiàn)良好的；
（5）在公司重大活動過程中表現(xiàn)突出的；
（6）拾金不昧，對于撿到價值較大的物品并交給公司處理的；
（7）其他能傳播正能量的。
3、云康社交紅包
具體問題具體分析，根據(jù)需求進行紅包社交。
4、其他事宜
（3）云康社交紅包根據(jù)實際情況進行申請使用；
（4）所有云康紅包通過申請單在財務領取現(xiàn)金，在發(fā)展建設部備案。
附件一 云康紅包使用申請單
附件二 云康紅包使用備案記錄表
xx紅包申請單
一、滿足各層次需求
1.物質需求：
2.安全的需求：
在廠區(qū)的人身安全得到保障，在宿舍區(qū)人身、財產安全得到保障；
3.社交的需求；
滿足年輕人的聚會要求，適當舉辦業(yè)余活動，不加班時間適當增加員工文體活動時間，使我們員工感受到家的溫暖。
4.被尊重的要求：
二、激勵措施
1.目標激勵
對于每個員工都有目標責任制--------員工既有目標，又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務（給每個員工一個標準和這個標準的工資；在超額完成任務是就給予獎勵，如果沒能完成標準的給予處罰）
2.示范激勵
要求各級部門主管自我行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工，
3.尊重激勵
更多免費資料下載請進：http:// 好好學習社區(qū)
尊重員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重公司小人物和普通員工，達到知恩必報的效果。
4.參與激勵
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。
5.榮譽激勵
6.關心激勵
對于員工工作和生活的關心。發(fā)現(xiàn)員工困難及時給予幫助。
7.競爭激勵
提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰
8.物質激勵
增加員工的工資、生活福利、保險、發(fā)放獎金、生活日用品、工作晉級的制度的建立（建立員工級別考評制度）
9.信息的激勵
交流員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布欄、懇談會、總經理接待員工圓桌會議（聽取員工對公司的建議和要求，在會后及時作出書面說明）
10.處罰
對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職、撤職、留用查看、辭退、開除等處罰。（外國的蘿卜加大棒的管理）
三、激勵策略
更多免費資料下載請進：http:// 好好學習社區(qū)
1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境
2.激勵要把握最佳機會
------提前激勵
------在員工有困難時，有強烈要求愿望時，給予關懷激勵（基層領導細心體察：對每個員工的工作、生活方面的問題及時提供幫助，這就要求我們的領導在管理意思方面的轉變從監(jiān)督----服務，實施親情化管理）
3.激勵要有足夠力度
------對有突出貢獻給予重獎
------對造成巨大損失的給予重罰
------通過各種有效地激勵技巧，達到一小博大的效果
4.激勵要公平準確，獎罰分明
------健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理
------客服有親有疏的人情風（必須有強有力的職能部門獨立完成）
5.物質和精神獎勵結合，獎勵和處罰相結合
講之道理，動之情，注重感化教育，堅持教育為主輔助處罰的問題處理原則
6.推行員工持股計劃
距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力
四、人才類別與激勵
1.高熱性、高能力
這是企業(yè)最理想的杰出人才
-------基本對策是重用：給予這些人才充分授權，賦予更多的責任
2.低熱情、高能力
這類人才一般對自己的職位和前程沒有目標對這類人才有不同的應對方向：
（1）挽救性
-------必要時在報酬上適當刺激
（2）勿留性
------對于難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退
3.高熱情、低能力
這是常見的一種，尤其年輕人和新進員工
-------充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效培訓
-------提出提高工作效率的具體要求和具體方法
-------調整員工到其最合適的崗位或職務
4.低熱情，低能力對于這類人才有不同應對方向：
（1）有限利用：
-------不要對他們失去信心。但控制所化時間，僅開展小規(guī)模培訓 -------首先激發(fā)起工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。
（2）解雇辭退
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則 。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
管理心理學 工業(yè)0801 劉保祥 0805080115
一、選擇激勵對象 ：（組織環(huán)境 群體特征)
二、設置激勵目標
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
三、選擇激勵理論并說明選擇理由
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 滿意將導致進一步的努力。
—1—
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
五、可能會遇到的問題 目標設置不當會使員工壓力過大 造成生產積極性下降。
—3—
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇五
一是文化虛無主義。企業(yè)領導人對企業(yè)文化缺乏足夠認識，不重視對員工的教育培訓和精神疏導，導致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導向。
2文化理想主義
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結合當前的企業(yè)現(xiàn)實，引導員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領導人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質激勵，領導人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經濟報酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。
4文化愚民主義
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強調某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強調對企業(yè)的忠誠和奉獻，卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
5文化專制主義
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領導人所倡導的觀念和文化傾向于強化個人權威，維護企業(yè)內等級森嚴的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結果是壓抑員工個性，阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產經營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設應在準確把握人的本性及需求的基礎上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強員工的凝聚力和團結合作精神。
為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應當以人為本，圍繞著尊重人、關心人、公平待人、滿足人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設計內容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應當創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結合的激勵機制。
激勵制度是否有效，有兩個問題至關重要：一是要公開、公平；二是要有科學合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經營理念和倡導的價值觀。當員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當然，公平是與效率相結合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質和崗位又各不相同，因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應在企業(yè)倡導的價值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵制度當中。
此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法，除了工資、報酬以外，還應包括各種精神激勵，如員工被管理層的認可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)學習深造的機會等。
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇一
針對生產類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
·理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
·獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
·激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。
·滿意將導致進一步的努力。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇二
一、目的
1、為了吸引和保留骨干員工，激發(fā)各崗位員工的工作激情，提高員工的滿意度與忠誠度，進而提高企業(yè)的核心競爭力。
2、通過運用各種有效的激勵措施，是員工認同企業(yè)文化，熱愛企業(yè)，使企業(yè)的激勵政策在同行業(yè)間保持絕對優(yōu)勢。
二、激勵原則：
1、明確性
2、合理性
三、激勵對象：陽光婦幼全體員工
四、激勵措施：
1、開展優(yōu)秀員工評選工作
（1）企業(yè)評選年度優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、出勤情況，具體參照優(yōu)秀員工評選方案。表現(xiàn)良好的員工，給予一定的物質獎勵與表揚。
（2）榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。
（3）為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
（4）被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
2、開展銷售周冠軍評定工作
（1）以門店為單位，銷售周冠軍分為棉品、用品、快銷及孕裝。
（2）開會時，擺上周冠軍座位牌。
（3）在店上相應張貼欄，張貼周冠軍照片。
（4）獲得周冠軍者，相關部門可為其申請一定的獎金。
3、任務分化激勵
（1）推行目標明確制，使企業(yè)任務指標層層落實，明確每個店的任務目標，再落實到每個店員的月度目標。既有壓力又有獎賞，產生強烈的動力，努力完成任務。
（2）對超額完成任務的員工給予表揚。
（3）對未完成任務的門店或個人給予適度的負激勵。
4、競爭激勵
（1）組織開展門店與門店之間的競爭，營造你追我趕的工作氛圍。
（2）開展培訓考試
5、福利激勵：
（1）對于員工工資可制定工齡工資，在本企業(yè)每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
（2）對于每月全勤的員工，給予100元的全勤獎金。
（3）員工生日問候：每位員工生日時，由企業(yè)總經理簽發(fā)員工生日賀卡及生日禮物，表達對員工的祝福?？偨浝砉膭顣鰪妴T工工作熱情，并且使員工感受到企業(yè)的重視。
（4）節(jié)日福利：值春節(jié)、端午、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日為全體員工發(fā)放節(jié)日物資或補貼；婦女節(jié)為全體女職工發(fā)放紀念品；兒童節(jié)為員工14歲以下子女發(fā)放節(jié)日禮物。
（6）交通福利：報銷每月下店車費，外地員工由企業(yè)安排統(tǒng)一購票，并為外地員工報銷春節(jié)探親路費；高級管理人員春節(jié)回家可報銷飛機票。
（7）各種補貼：伙食補貼、住房補貼、高溫補貼、取暖補貼、特困補貼。
（8）季度福利：每一季度對企業(yè)所有員工發(fā)放日常生活用品（洗衣粉、肥皂、紙巾、棉帕）。
（9）企業(yè)特殊日子：在企業(yè)特殊日子（年會、周年慶典、上市）聚餐慶祝，在這樣的日子發(fā)放禮品，具有很特別的意義。
6、工作中的小十點：
（1）問好:經常向員工寒暄問好，可極大地增加與員工之間的親和力。
（2）談心:經常與員工交談，既便于了解情況，又便于征求意見。
（3）表揚:對業(yè)績突出的員工給予表揚，對工作認真的員工也應適當鼓勵。
（4）培訓:經常進行有針對性的新知識培訓，提升每個業(yè)務員的專業(yè)技能。
（5）考核:建立考核體系，評估所有員工的表現(xiàn)，作為獎賞和升遷的參考。
（6）晉級:對于那些業(yè)務成熟的員工，應該及時地晉級。
（7）換工:允許企業(yè)員工在公司內部調換工作，以激發(fā)他們的新的活力。
（8）充電:提供各種輪崗機會，豐富員工的工作經驗，消除他們的倦怠感。
（9）定向:幫助員工根據(jù)企業(yè)目標來確立個人發(fā)展目標，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。不斷地給予他們以嶄新的工作、創(chuàng)造的機會和競爭的環(huán)境，增強他們對自己的信心?？傊?，應和員工一起追求更高的業(yè)績、攀登更高的目標。
（10）統(tǒng)一:員工的年齡和學歷往往不同，應避免因此造成態(tài)度和價值上的差異。應將員工的處事態(tài)度、專業(yè)知識、崗位技能、健康狀況作為升遷的標準。同時，不要因為員工的適應性較差，就匆忙地對他的工作能力進行徹底否定。
7、正負激勵：
正負激勵法，顧名思義即正激勵和負激勵。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續(xù)進行下去；負激勵是對其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續(xù)，這兩者同等重要。獎要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時，如果員工的錯誤行為未遭到一定的處罰，就有可能再犯同樣類似的錯誤。處罰是對于企業(yè)內部“法律”的維護，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價值就永遠不能升值了。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
一、員工的基本需要
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類；成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
（二）能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
效并不顯著，很多企業(yè)已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
（一）物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
（二）建立多跑道、多層次激勵機制
培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
（一）確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施？ 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)
心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本 身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?BR> 而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程
中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
（三） 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
（1） 強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調，能夠調動員工的積極性。
（2） 為員工安排的職務必須與其性格相匹配
他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
（3） 慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
（4） 激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
（5）為每個員工設定具體而適當?shù)哪繕耍瑢ν瓿赡繕说膯T工進行獎勵
有證據(jù)證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
部門員工激勵
具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的'積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態(tài)。
要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。
員工的這些需要是：
在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設備等）；在工作中有機會做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；在工作中上司把我當作一個有用的人來關心；在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽??；部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經常會有一個最好的朋友；在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步；在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
要利用處罰措施進行約束。
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
部門員工激勵結論：
回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同；在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。
當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組；在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規(guī)模產品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力。
最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。
對恰當?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。
因此，適當?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。
為了豐富企業(yè)文化，打造云康特色的企業(yè)文化。表揚先進，激勵后進，提高公司人員工作積極性，使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需求，增加滿意度，結合當下流行的電子紅包，特制定云康紅包制度。定制云康標識的紅包，用于員工獎勵、員工福利等方面，促進員工的積極性和創(chuàng)造性。
一是紅包的寓意祝福，吉祥如意，本身所具有的傳統(tǒng)情結是每個國人都能體會的；二是通過這種最直接的方式去刺激，樹立榜樣，激勵員工更加努力工作；三是紅包的方式更加大方得體；四是追逐當下電子紅包的勢頭，云康紅包也能成為云康人的時尚。 云康紅包可以通過多種方式進行發(fā)放。員工獎勵、員工福利、紅包社交等。
1、云康大紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康大紅包（100元以上），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導或發(fā)展建設部門作出）
（1）開拓新業(yè)務，完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的；
（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；
（5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者；
（7）員工結婚、生子等喜慶事；
（8）其他具有為本公司楷模有益于公司及員工之善行者；
（9）傳統(tǒng)節(jié)日，如春節(jié)；
（10）伯樂紅包，為公司舉薦優(yōu)秀人才，能被公司聘用的；
（11）其他應給予獎勵事項的。
2、云康小紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康小紅包（100元以下），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和發(fā)展建設部門作出）
（2）辦公衛(wèi)生考核紅包
（3）工齡紅包
（4）個人進步紅包
對于新進員工，經觀察或考核進行衡量，對于進步較快，表現(xiàn)良好的；
（5）在公司重大活動過程中表現(xiàn)突出的；
（6）拾金不昧，對于撿到價值較大的物品并交給公司處理的；
（7）其他能傳播正能量的。
3、云康社交紅包
具體問題具體分析，根據(jù)需求進行紅包社交。
4、其他事宜
（3）云康社交紅包根據(jù)實際情況進行申請使用；
（4）所有云康紅包通過申請單在財務領取現(xiàn)金，在發(fā)展建設部備案。
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇三
為了確保工作或事情有序地進行，常常需要提前進行細致的方案準備工作，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。那么應當如何制定方案呢？下面是小編為大家整理的企業(yè)職工激勵工作方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
xx企業(yè)位于市xx街道，是生產電子元件的小企業(yè)，設有生產、供銷、質檢、財務等主要部門，有職工xxx人，其中生產崗位職工xxx人，管理崗位職工xx人。激勵機制設計要著重從提高生產崗位職工勞動積極性和管理崗位職工工作責任心兩方面來考慮，以達到激勵的目的。
1、薪酬激勵
生產崗位職工根據(jù)不同的崗位工種確定基本生產任務薪酬，即完成基本生產任務、質量合格，就可拿到規(guī)定的薪酬，超過基本生產任務的，按高于基本生產任務薪酬，用百分比確定，發(fā)給職工薪酬。如超過基本生產任務的產品數(shù)量或工作量，按基本生產任務薪酬的120%發(fā)放薪酬。管理崗位職工實行考核，工作完成合格發(fā)給基本薪酬，考核先進、優(yōu)秀的，先進增發(fā)15%的薪酬，優(yōu)秀增發(fā)25%的薪酬。通過薪酬激勵，提高職工的工作積極性和責任心，認真努力做工作，以取得優(yōu)良生產、工作成績。
1.
接待工作方案
2.
年會節(jié)目評選工作方案
3.
重點項目推進工作方案
4.
企業(yè)職工娛樂策劃活動方案
5.
公司年會流程工作方案
6.
企業(yè)改制工作方案
7.
學雷鋒活動月工作方案
8.
企業(yè)消防演練工作方案
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇四
一、 背景
革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；
(一) 激勵理念
力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
酬激勵、成就激勵、機會激勵。
觀。
(二) 激勵體系與激勵作用 1、 組織激勵體系
共 6 頁
2、 激勵作用
勵的關系如下圖所示：
2=120000元）。
（2） 為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。
培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
2、 成就激勵制度 （1） 授權
1) 上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
共 6 頁
力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
3) 這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
（2） 分院業(yè)績競賽
1) 每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達標率進行排名，并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。
2) 公司在公告欄上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
（3） 目標任務溝通
1) 在項目、任務實施的過程中，各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。
2) 這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
3) 公司每月的經營分析會，總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務（討論是否符合實際情況），以及需要各部門完成的工作。
4) 各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
（4） 表揚和獎勵員工
1) 當員工出色完成工作或業(yè)績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
2) 如果不能親自表示祝賀，經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
3) 每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
4) 經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱
贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給
予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
5) 只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
（5） 將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
3、 機會激勵
根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
（3） 商學院制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
(二) 構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、 賦予員工工作崇高的使命
于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
(三) 構造公司內部人文環(huán)境
1、 關懷激勵。
解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
員工的積極性。
（3） 員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。
司慰問及幫助。
2、 團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！
3、 領導行為激勵
前進。
歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。
4、 集體榮譽激勵
“年度優(yōu)秀部門（分院）稱號”。
（2） 公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門（分院）的業(yè)績和（部分）
員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
覺維護集體榮譽的力量。
5、 年終激勵
每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、 外出游覽
每年公司要組織優(yōu)秀團隊或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
(四) 把員工視為“伙伴”
利益置于個人利益之上，共同推動xxx向前發(fā)展。
2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃：
（1） 利潤分享計劃
1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
2) 每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
3) 應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
（2） 經營管理人員持股計劃
鍵的20%的員工分享一部分股份。
15%的價格購買公司股票。
為了豐富企業(yè)文化，打造云康特色的企業(yè)文化。表揚先進，激勵后進，提高公司人員工作積極性，使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需求，增加滿意度，結合當下流行的電子紅包，特制定云康紅包制度。定制云康標識的紅包，用于員工獎勵、員工福利等方面，促進員工的積極性和創(chuàng)造性。
一是紅包的寓意祝福，吉祥如意，本身所具有的傳統(tǒng)情結是每個國人都能體會的；二是通過這種最直接的'方式去刺激，樹立榜樣，激勵員工更加努力工作；三是紅包的方式更加大方得體；四是追逐當下電子紅包的勢頭，云康紅包也能成為云康人的時尚。 云康紅包可以通過多種方式進行發(fā)放。員工獎勵、員工福利、紅包社交等。
1、云康大紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康大紅包（100元以上），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導或發(fā)展建設部門作出）
（1）開拓新業(yè)務，完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的；
（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；
（5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者；
（7）員工結婚、生子等喜慶事；
（8）其他具有為本公司楷模有益于公司及員工之善行者；
（9）傳統(tǒng)節(jié)日，如春節(jié)；
（10）伯樂紅包，為公司舉薦優(yōu)秀人才，能被公司聘用的；
（11）其他應給予獎勵事項的。
2、云康小紅包
員工涉及到如下事項，可享受云康小紅包（100元以下），在晨會上進行通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和發(fā)展建設部門作出）
（2）辦公衛(wèi)生考核紅包
（3）工齡紅包
（4）個人進步紅包
對于新進員工，經觀察或考核進行衡量，對于進步較快，表現(xiàn)良好的；
（5）在公司重大活動過程中表現(xiàn)突出的；
（6）拾金不昧，對于撿到價值較大的物品并交給公司處理的；
（7）其他能傳播正能量的。
3、云康社交紅包
具體問題具體分析，根據(jù)需求進行紅包社交。
4、其他事宜
（3）云康社交紅包根據(jù)實際情況進行申請使用；
（4）所有云康紅包通過申請單在財務領取現(xiàn)金，在發(fā)展建設部備案。
附件一 云康紅包使用申請單
附件二 云康紅包使用備案記錄表
xx紅包申請單
一、滿足各層次需求
1.物質需求：
2.安全的需求：
在廠區(qū)的人身安全得到保障，在宿舍區(qū)人身、財產安全得到保障；
3.社交的需求；
滿足年輕人的聚會要求，適當舉辦業(yè)余活動，不加班時間適當增加員工文體活動時間，使我們員工感受到家的溫暖。
4.被尊重的要求：
二、激勵措施
1.目標激勵
對于每個員工都有目標責任制--------員工既有目標，又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務（給每個員工一個標準和這個標準的工資；在超額完成任務是就給予獎勵，如果沒能完成標準的給予處罰）
2.示范激勵
要求各級部門主管自我行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工，
3.尊重激勵
更多免費資料下載請進：http:// 好好學習社區(qū)
尊重員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重公司小人物和普通員工，達到知恩必報的效果。
4.參與激勵
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。
5.榮譽激勵
6.關心激勵
對于員工工作和生活的關心。發(fā)現(xiàn)員工困難及時給予幫助。
7.競爭激勵
提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰
8.物質激勵
增加員工的工資、生活福利、保險、發(fā)放獎金、生活日用品、工作晉級的制度的建立（建立員工級別考評制度）
9.信息的激勵
交流員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布欄、懇談會、總經理接待員工圓桌會議（聽取員工對公司的建議和要求，在會后及時作出書面說明）
10.處罰
對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職、撤職、留用查看、辭退、開除等處罰。（外國的蘿卜加大棒的管理）
三、激勵策略
更多免費資料下載請進：http:// 好好學習社區(qū)
1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境
2.激勵要把握最佳機會
------提前激勵
------在員工有困難時，有強烈要求愿望時，給予關懷激勵（基層領導細心體察：對每個員工的工作、生活方面的問題及時提供幫助，這就要求我們的領導在管理意思方面的轉變從監(jiān)督----服務，實施親情化管理）
3.激勵要有足夠力度
------對有突出貢獻給予重獎
------對造成巨大損失的給予重罰
------通過各種有效地激勵技巧，達到一小博大的效果
4.激勵要公平準確，獎罰分明
------健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理
------客服有親有疏的人情風（必須有強有力的職能部門獨立完成）
5.物質和精神獎勵結合，獎勵和處罰相結合
講之道理，動之情，注重感化教育，堅持教育為主輔助處罰的問題處理原則
6.推行員工持股計劃
距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力
四、人才類別與激勵
1.高熱性、高能力
這是企業(yè)最理想的杰出人才
-------基本對策是重用：給予這些人才充分授權，賦予更多的責任
2.低熱情、高能力
這類人才一般對自己的職位和前程沒有目標對這類人才有不同的應對方向：
（1）挽救性
-------必要時在報酬上適當刺激
（2）勿留性
------對于難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退
3.高熱情、低能力
這是常見的一種，尤其年輕人和新進員工
-------充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效培訓
-------提出提高工作效率的具體要求和具體方法
-------調整員工到其最合適的崗位或職務
4.低熱情，低能力對于這類人才有不同應對方向：
（1）有限利用：
-------不要對他們失去信心。但控制所化時間，僅開展小規(guī)模培訓 -------首先激發(fā)起工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。
（2）解雇辭退
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則 。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
管理心理學 工業(yè)0801 劉保祥 0805080115
一、選擇激勵對象 ：（組織環(huán)境 群體特征)
二、設置激勵目標
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
三、選擇激勵理論并說明選擇理由
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 滿意將導致進一步的努力。
—1—
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
五、可能會遇到的問題 目標設置不當會使員工壓力過大 造成生產積極性下降。
—3—
企業(yè)研發(fā)平臺激勵方案篇五
一是文化虛無主義。企業(yè)領導人對企業(yè)文化缺乏足夠認識，不重視對員工的教育培訓和精神疏導，導致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導向。
2文化理想主義
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結合當前的企業(yè)現(xiàn)實，引導員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領導人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質激勵，領導人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經濟報酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。
4文化愚民主義
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強調某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強調對企業(yè)的忠誠和奉獻，卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
5文化專制主義
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領導人所倡導的觀念和文化傾向于強化個人權威，維護企業(yè)內等級森嚴的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結果是壓抑員工個性，阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產經營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設應在準確把握人的本性及需求的基礎上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強員工的凝聚力和團結合作精神。
為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應當以人為本，圍繞著尊重人、關心人、公平待人、滿足人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設計內容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應當創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結合的激勵機制。
激勵制度是否有效，有兩個問題至關重要：一是要公開、公平；二是要有科學合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經營理念和倡導的價值觀。當員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當然，公平是與效率相結合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質和崗位又各不相同，因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應在企業(yè)倡導的價值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵制度當中。
此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法，除了工資、報酬以外，還應包括各種精神激勵，如員工被管理層的認可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)學習深造的機會等。