簡(jiǎn)答題：
1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對(duì)策?[2011年5月二級(jí)真題]
參考答案：
參考解析： 答：(1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下四方面表現(xiàn)出來(lái)：
①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。
②存在過多的委員會(huì)。建立委員會(huì)本來(lái)是整合的表現(xiàn)，是用來(lái)解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會(huì)過多，說(shuō)明結(jié)構(gòu)分解未能大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。
③高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。
④組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。
(2)組織結(jié)構(gòu)整合的具體對(duì)策有以下兩個(gè)方面：
①如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。
②如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。
2、考評(píng)者在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)需要掌握哪些技巧?[2015年1 1月二級(jí)真題]
參考答案：
參考解析： 答：績(jī)效溝通是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法。管理者在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)需要掌握以下技巧：
(1)溝通時(shí)態(tài)度應(yīng)該坦誠(chéng)，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語(yǔ)，以詢問的方式進(jìn)行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。
(2)溝通時(shí)應(yīng)該具體，盡量獲得與員工績(jī)效有關(guān)的具體信息(表?yè)P(yáng)時(shí)應(yīng)指出員工在哪一點(diǎn)上做得好，反映了員工的哪方面品質(zhì)，其所帶來(lái)的影響如何)。
(3)要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己的想法。
(4)不能僅僅看到問題，更要看到成績(jī)，鼓勵(lì)多于批評(píng)的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績(jī)效管理的原則。
(5)注意傾聽，少說(shuō)多聽是溝通的一個(gè)重要的技巧，因?yàn)槎嗦牪拍塬@得更多需要的信息。
(6)溝通應(yīng)及時(shí)，出現(xiàn)問題及時(shí)組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。
(7)溝通應(yīng)具有建設(shè)性，作為溝通的結(jié)果，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見，以幫助員工更好地調(diào)整自己，更好地完成績(jī)效目標(biāo)。
溝通作為一個(gè)重要的管理技巧，在管理活動(dòng)中的運(yùn)用非常廣泛，其所帶來(lái)的影響也非常大，管理者應(yīng)該結(jié)合自己的管理實(shí)踐，不斷探索和提高溝通技巧，以更高的效率獲得更大收益。
3、簡(jiǎn)述設(shè)計(jì)企業(yè)員工寬帶薪酬的關(guān)鍵決策及實(shí)施寬帶薪酬的過程中應(yīng)該關(guān)注的要點(diǎn)。[2015年5月二級(jí)真題]
參考答案：
參考解析： (1)設(shè)計(jì)企業(yè)員工寬帶薪酬的關(guān)鍵決策包括以下具體內(nèi)容：
①寬帶數(shù)量的確定。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位或員工帶給企業(yè)附加值的貢獻(xiàn)等級(jí)來(lái)設(shè)定薪酬寬帶數(shù)量。寬帶之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。
②薪酬寬帶的定價(jià)。參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價(jià)。
③員工薪酬的定位與調(diào)整。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后，需要將員工放人薪酬寬帶中的不同位置上。企業(yè)通常可以采取三種方法：績(jī)效法、技能法、能力法。
(2)實(shí)施寬帶薪酬的過程中應(yīng)該關(guān)注的要點(diǎn)有：
①密切關(guān)注公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略
由于薪酬寬帶本身并非僅僅是用來(lái)削減薪酬層級(jí)的一種工具，它實(shí)際上涉及企業(yè)的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，因此，企業(yè)在決定實(shí)施寬帶薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，必須首先理解、審視并密切關(guān)注企業(yè)的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪酬設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。
②注重加強(qiáng)非人力資源部門的人力資源管理能力
寬帶薪酬的一個(gè)很重要的特點(diǎn)是，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源管理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟．度，能與人力資源部門一起作出對(duì)員工的行為、態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)可能產(chǎn)生直接影響的關(guān)鍵性決策。
③鼓勵(lì)員工的參與，加強(qiáng)溝通
企業(yè)要想引入寬帶薪酬，就必須與管理層和員工進(jìn)行及時(shí)、全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式的用意，讓員工看到自己的未來(lái)發(fā)展方向，鼓勵(lì)員工的工作行為和結(jié)果與企業(yè)的目標(biāo)保持一致。
④要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃
企業(yè)必須在實(shí)施寬帶薪酬的同時(shí)，就各職位或各職級(jí)需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開發(fā)體系，并積極推行。
4、如何進(jìn)行企業(yè)人員的供需平衡分析?
參考答案：
參考解析： 答：企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。
(1)企業(yè)人力資源供求平衡
企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會(huì)在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡，如高職務(wù)需從低職務(wù)者中培訓(xùn)晉升，對(duì)新上崗人員需進(jìn)行崗前培訓(xùn)等。
(2)企業(yè)人力資源供不應(yīng)求
應(yīng)對(duì)措施包括：
①將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位；
②如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬訂外部招聘計(jì)劃；
③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施；
④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局；
⑤制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等；
⑥制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。
以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但為有效的方法是通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求。
(3)企業(yè)人力資源供大于求
解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法，具體參見本章簡(jiǎn)答題第6題答案。
在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，不可能是單一的供大于求或供小于求，往往大可能出現(xiàn)的是某些部門人力資源供過于求，而另幾個(gè)部門可能供不應(yīng)求，也許是高層次人員供不應(yīng)求，而低層次人員卻供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求量。所以，應(yīng)具體情況具體分析，制定出相應(yīng)的人力資源部門或業(yè)務(wù)規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達(dá)到協(xié)調(diào)平衡。
5、說(shuō)明勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的原則與程序。
參考答案：
參考解析： 勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的原則與程序分別為：
(1)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的原則
①在查清事實(shí)的基礎(chǔ)上依法處理。此項(xiàng)原則就是合法原則，勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的所有活動(dòng)和決定都要以事實(shí)為根據(jù)，以法律為準(zhǔn)繩。
②當(dāng)事人在適用法律上一律平等。此項(xiàng)原則就是公正原則，勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)在處理勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)必須保證爭(zhēng)議雙方當(dāng)事人處于平等的法律地位，具有平等的權(quán)利義務(wù)，不得偏袒任何一方，依法保護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益。
③及時(shí)處理，著重調(diào)解。勞動(dòng)爭(zhēng)議的調(diào)解貫穿于勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的各個(gè)程序，企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理工作程序的全過程都屬于調(diào)解，其他處理程序也都必須堅(jiān)持先行調(diào)解，調(diào)解不成時(shí)才能進(jìn)行裁決或判決。及時(shí)處理強(qiáng)調(diào)各道處理程序的時(shí)間限制：受理、調(diào)解、仲裁、判決、結(jié)案都應(yīng)在法律法規(guī)規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成，及時(shí)保護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益，防止矛盾激化。
(2)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的程序
①根據(jù)我國(guó)勞動(dòng)立法的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生時(shí)，爭(zhēng)議雙方應(yīng)協(xié)商解決；
②當(dāng)事人不愿協(xié)商、協(xié)商不成或者達(dá)成和解協(xié)議后不履行的，可以向調(diào)解組織申請(qǐng)調(diào)解；
③不愿調(diào)解、調(diào)解不成或者達(dá)成調(diào)解協(xié)議后不履行的，可以向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁；
④對(duì)仲裁裁決不服的，除法律規(guī)定的終局裁決外，當(dāng)事人一方或雙方則可申訴到人民
法院，由人民法院依法審理并做出終判決。
綜合題：
1、李強(qiáng)打開公司發(fā)給他的《勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何?請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部?！?BR> 李強(qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個(gè)人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他十分賞識(shí)，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動(dòng)合同?？墒牵顝?qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請(qǐng)，因此不想續(xù)約。于是李強(qiáng)拔通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對(duì)我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)訂勞動(dòng)合同了，請(qǐng)?jiān)谖液贤狡谥?，為我辦理離職手續(xù)。”人事經(jīng)理一聽，李強(qiáng)的口氣很堅(jiān)決，也就沒說(shuō)挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開始為李強(qiáng)辦理工作交接。
總經(jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的后一個(gè)月，將他的銷售客戶中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭(zhēng)取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2．5萬(wàn)元的欠款沒有收回， 原因是：這筆欠款來(lái)自山東省濟(jì)寧市的一家企業(yè)，該企業(yè)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒找到這家企業(yè)的新地址。無(wú)奈之下李強(qiáng)只好回來(lái)，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時(shí)建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經(jīng)理聽完李強(qiáng)的匯報(bào)，說(shuō)道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但終卻沒把貨款收回來(lái)，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你后一個(gè)月的工資”。
李強(qiáng)解釋說(shuō)：“可我是因?yàn)閯趧?dòng)合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無(wú)法繼續(xù)做這個(gè)收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來(lái)找到這家企業(yè)并收回2．5萬(wàn)元欠款是將來(lái)的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個(gè)損失，就應(yīng)該由你來(lái)賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實(shí)，只扣你一個(gè)月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝?qiáng)離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。
問題：
你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法妥當(dāng)嗎?為什么?
參考答案：
參考解析： 該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法不妥當(dāng)，具體分析如下：
(1)工資是勞動(dòng)者通過勞動(dòng)而依法獲得的勞動(dòng)報(bào)酬，企業(yè)不得克扣或者無(wú)故拖欠勞動(dòng)者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資時(shí)，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯，就應(yīng)承擔(dān)違法責(zé)任。本案中李強(qiáng)因有一筆款項(xiàng)沒有收回，但該公司可以憑借相關(guān)證據(jù)追回欠款。李強(qiáng)之前是以公司的名義出售產(chǎn)品并賒賬，現(xiàn)在仍然是以公司的名義去要回欠款，所以整件事都是以公司法人的身份進(jìn)行的。公司是法定的債權(quán)人，當(dāng)然由其自己進(jìn)行債款的追回工作。
(2)市場(chǎng)上大部分產(chǎn)品都處于供大于求，總體上來(lái)說(shuō)是買方市場(chǎng)。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售自己的產(chǎn)品成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司就是采取了這種辦法，因此才出現(xiàn)了李強(qiáng)在離開公司之前，尚有他售出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是由公司經(jīng)營(yíng)策略造成的后果，不應(yīng)由李強(qiáng)來(lái)承擔(dān)責(zé)任。
(3)合同到期前李強(qiáng)作為公司一員進(jìn)行債款要回工作只是在履行自己的職責(zé)，因?yàn)樗杖×斯景l(fā)放的工資。當(dāng)他在與公司脫離雇傭關(guān)系后，不再承擔(dān)公司的義務(wù)，也就不再對(duì)公司未收回賬款負(fù)責(zé)。
綜上可知，公司以李強(qiáng)造成了2．5萬(wàn)元的損失為理由，扣發(fā)他的當(dāng)月工資，既沒有事實(shí)依據(jù)，也沒有法律依據(jù)，是一種侵犯勞動(dòng)者合法權(quán)益的行為。
2、2016年，美國(guó)A公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門安裝公司有史以來(lái)大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。
A公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。
培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！碑?dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)，這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到低。
由于該部人員職能多種多樣，其中有一半的人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)：另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，A公司面臨多種選擇。由于公司已有一個(gè)完整的內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作方面，培訓(xùn)部可能需要得到專業(yè)機(jī)構(gòu)的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班、錄像教學(xué)、講座以及書籍等。A公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。
但是．在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，A公司認(rèn)為必須明確培訓(xùn)目標(biāo)。例如，除技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要讓使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。
分析要求：
(1)你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)?
(2)你認(rèn)為A公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由A公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適?為什么?
(3)無(wú)論是由A公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明該怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。
參考答案：
參考解析： (1)該零部件部門的雇員需要接受的培訓(xùn)主要是計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)。由于所用的新系統(tǒng)是這700名雇員之前幾乎不曾接觸過的，因此計(jì)算機(jī)方面的基礎(chǔ)知識(shí)以及系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)是本次培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。另外，團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)、緊急事件的處理原則與方法、有效溝通、目標(biāo)管理、物流管理、庫(kù)存管理等方面的培訓(xùn)也是必須的。
(2)由于涉及的人員較多、培訓(xùn)對(duì)象的層次參差不齊、每個(gè)工種培訓(xùn)的重點(diǎn)也不相同，這個(gè)培訓(xùn)由公司內(nèi)部來(lái)做比較合適。如果請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)做，一方面是對(duì)企業(yè)的各方面情況的了解需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，其成本非常高；另一方面，外部聘請(qǐng)的咨詢公司始終不如內(nèi)部培訓(xùn)隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的文化、環(huán)境和培訓(xùn)需求等方面了解得透徹。不過，在選擇企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可以適當(dāng)補(bǔ)充外部師資來(lái)配合，做到內(nèi)外搭配，揚(yáng)長(zhǎng)避短。
(3)A公司員工培訓(xùn)計(jì)劃的具體內(nèi)容主要包括：
①對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)背景的調(diào)查；
②將調(diào)查結(jié)果匯總分析，結(jié)合每個(gè)工種的工作需求，確定其培訓(xùn)需求；
③根據(jù)公司全體員工的培訓(xùn)需求匯總，和公司項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，制定培訓(xùn)計(jì)劃；
④確定培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)老師、培訓(xùn)地點(diǎn)等；
⑤培訓(xùn)過程的控制，效果的評(píng)估。