一、簡答題
1、請簡述內部EAP與外部EAP的區(qū)別？（10分）答：【第六章勞動關系管理，第六節(jié)，10分】
（1）配置不同：內部EAP是建立在企業(yè)內部，配置專門機構或人員，為員工提供服務。大型和成熟企業(yè)會建立內部EAP，而且由企業(yè)內部機構和人員加以實施，更貼近和了解企業(yè)及員工的情況，因而能及時有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題。外部EAP由專業(yè)EAP服務機構操作。企業(yè)需要與服務機構簽訂合同，并安排1—2名EAP專員負責聯(lián)絡和配合。
（2）成本不同：一般而言，內部EAP比外部EAP更節(jié)省成本。
（3）信任程度不同：由于員工心理理敏感和保密需求，內部EAP對EAP的信任程度可能不如外部EAP。
（4）網絡服務不同：外部專業(yè)EAP服務機構往往有著廣泛的服務網絡，能夠為全國甚至全世界提供服務，這是內部EAP難以企及的。所以在實踐中，內部EAP和外部EAP往往結合使用。
（5）建立周期不同：在沒有實施經驗以及專業(yè)機構指導、幫助下，企業(yè)想馬上建立內部EAP會很困難，所以絕大多數(shù)企業(yè)都是先實施外部EAP，然后建立內部的、長期的EAP。
2、績效指標有哪些計分方式？請分別舉例說明？（10分）答：【第四章績效管理，第一節(jié)第二單元，10分】計分方式不同于計算方法，它是根據計算方法得出的結果，賦予被考評指標的分值。計算績效指標得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、0—1法、減分考評法和說明法。如：區(qū)間賦分法按照區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區(qū)間分數(shù)對應起來(見表4—6)。表4—6 區(qū)間賦分法實例
三、綜合分析題
1、【第一章人力資源規(guī)劃13分，第二章招聘與配置2分，第四章績效管理5分，】
（1）造成當前不利局面的可能原因是什么？（12分）答：造成當前不利局面的可能原因是:
從不利局面的直接原因來看有四點：
第一，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”的原因，是對于客戶服務部門的績效目標和指標的定位含糊不明確所帶來。
即客戶數(shù)量增長指標不是客戶服務部門的主要績效指標，它的績效指標側重點偏于指導和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責并應該帶來客戶數(shù)量增長。
作為部門工作說明書中的職責，違背了“分工明確”的基本原則；作為績效指標的部門和崗位職責指標PRI違背了SMART原則中的明確性原則。
第二，“老顧客的滿意度也沒有明顯提高”的原因，是強調新職責而忽略了原來職責。
即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導和咨詢”職責，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；處理顧客退換貨。承擔開具發(fā)票、寄存等工作”原有職責。
說明績效考核與監(jiān)管方面對于部門和崗位職責指標PRI內在構成因素的考核監(jiān)管有不全面的地方，也反映出在培訓方面的缺陷。
第三，“對客戶投訴的平均處理時間反而增加了20%”的原因，是用指導與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋”是一個很具體的解決問題職責，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導和咨詢”職責。說明在職責之間邏輯關系上不夠清晰，說明部門和崗位職責指標PRI沒有遵循SMART原則中的可測性原則設立定量衡量指標；說明缺乏必要的、細致的培訓以澄清這些問題。
第四，“各個子公司也抱怨客戶服務中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務，費用也過高”的原因，是在集團戰(zhàn)略調整后，管理體制和組織有效運行方面上不夠協(xié)調、理順。
即與“主動服務”、與“對…子公司服務”的目的不符、不協(xié)調說明戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略的管理體制和組織設計、運行不協(xié)調。
從不利局面的間接的微觀原因來看有四點：
第五，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”，從組織設計和變革的部門關系來說，不是單純一個部門的職責問題，是部門間職責不清而導致的。
如客戶服務部門與銷售部門的職責不清，反映在績效衡量上的偏差或重疊。
第六，“…增加兩項新職責”，從組織機構的有效運行的部門內部來說，部門組織設計本身分工不清，只有客戶服務部門職責，沒有部門內崗位分工與職責分配的內部調整。即不增加人員配置，不等于對于內部人員的崗位職責不可以調整。
第七，“當前不利局面”，不僅僅是職責問題，在職責的基礎上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設立和考核。即對于績效目標來說，只是單純考核部門和崗位職責指標PRI指標，而缺乏和忽略了部門和崗位勝任特征指標PCI指標。
第八，在具體的職責里邊，原來職責中提及的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導和咨詢”職責，在執(zhí)行中變異為“為顧客和潛在客戶提供喂養(yǎng)指導和咨詢花費了大量的時間和精力”之間矛盾。
即把“階段性”衍變?yōu)椤按罅康臅r間和精力”。
從不利局面的間接的宏觀原因來看有四點：
第九，“法人實體”來看，還涉及到產權關系的調整，由此而帶來的公司法人治理結構、管理體制、組織結構等決定的、連續(xù)的邏輯關系缺乏輻射性的跟蹤實施配合。
第十，“該部門由被動服務轉為主動服務”，必然會涉及增加工作量的問題，所以，“不增加人員配置和人工成本”的前提是不合適的。
第十一，“對該部門進行了戰(zhàn)略調整”，不但是職責的調整，還應該涉及到人力資源總體各方面策略的調整及調整中與企業(yè)整體戰(zhàn)略及其他各部門策略的協(xié)調。
第十二，“將客戶服務部門變更為針對整個集團分公司的服務，直接為各子公司的服務”，缺少對應的系統(tǒng)地輔助或配套體系，特別是組織設計配合，而不是單一地增加職責。
（2）若要保持現(xiàn)有組織設計不變，從培訓的角度改善當前的不利局面，應該重點加強哪些方面的培訓？為什么？（8分）
答：從直接解決問題的角度，有4個方面：第一，從工作說明書的角度，重點進行工作職責方面的培訓。主要針對解決過去存在的職責不清、職責之間關系不明確、職責輕重忽略的有些問題。第二，從崗位勝任特征模型的角度，重點進行能力水平的培訓。主要針對解決各職責的不同要求程度、達到績效的各方面勝任力方面的培訓。第三，從績效考核的角度，對于績效管理方法、考核指標和標準等的培訓。 主要針對解決原來的客戶需求與溝通、客戶滿意率、客戶投訴處理方法、部門溝通方法與方式等，擬補績效差距，提高理想績效水平。第四，從組織設計內部關系的角度，對于高中層管理人員，進行現(xiàn)有組織結構下的各方面協(xié)調方法的培訓。主要針對解決部門職責及溝通、服務與各方策略的協(xié)調等問題。
從間接解決問題的角度，有4個方面：第五，從總體協(xié)調的角度，進行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源策略的培訓。主要解決如何有效貫徹戰(zhàn)略及協(xié)調關系的問題。第六，從客戶服務中心的法律地位角度，進行產權、公司法人治理結構及相關問題的培訓。主要解決法人實體的具體輻射問題的確認。第七，從集團與分公司關系的角度，進行管理體制及集權與分權的培訓。主要解決疏通集團與分公司關系中的權限、關系等問題。第八，從涉及基礎工作的角度，進行產品知識、市場調研、銷售方法等的培訓。主要解決客戶溝通的基礎問題。
2、請根據上述情境，回答以下問題：【第五章薪酬管理，第三節(jié)第四單元員工持股計劃20分】
（1）請分析該公司內部激勵計劃的積極之處。（12分）第一，“在現(xiàn)有基于績效考核的薪酬獎勵基礎上”設計了這套內部激勵計劃，即員工持股計劃，說明在績效工資的基礎上，增加了長期激勵工資，說明企業(yè)建立長期激勵工資制度可以使員工利益與企業(yè)利益緊密地連接在一起，有利于培養(yǎng)員工的主人翁責任感和參與意識，是他們更加關注企業(yè)的未來和發(fā)展。（參考P322）第二，“每年拿出當年純利潤的50%對員工進行獎勵”，說明獎勵幅度答，說明員工參與經營與決策管理程度深。（P391）第三，“適用對象為正式員工”，有利于企業(yè)長遠和穩(wěn)定發(fā)展的需要，使得員工和企業(yè)生存息息相關，這種股權結構對于企業(yè)的經營起著“自動穩(wěn)壓器”的作用，穩(wěn)定了企業(yè)的基本結構；跡象表明也企業(yè)保持長久勞動關系愿望的員工列入此中。（P389）第四，“在職員工按照職位級別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實際擁有，只具備分紅權，不參與企業(yè)決策，但需要支付一定費用購買虛擬股份”，這類股份屬于福利分配型員工持股，不是風險交易型員工持股；不需要個人作出長期決策，與其他福利沒有本質區(qū)別，有利于吸引員工和調動員工的積極性。（P387）第五，“隨著員工職位級別或崗位的變化，所有的虛擬股份也會隨之發(fā)生變化，即使員工的職位沒有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會獲得企業(yè)獎勵的與工齡相關的虛擬股份”，符合總的原則，即職位越高，貢獻越大，工齡越長，員工獲得的收益和承擔的風險就應該越大，及對企業(yè)貢獻及穩(wěn)定性緊密相關。（P392）第六，“當應該離職或退休時，公司收回虛擬股份，并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，這些表現(xiàn)企業(yè)收回，轉作預留股份，有利于企業(yè)長期利益的有效循環(huán)。（P389、391）
（2）請分析該公司內部激勵計劃存在的不足。（8分）
答：第一，這種應該持股計劃，阻礙企業(yè)資本的重視和資源的重新配置，不利于勞動力的自由流動和重新配置（P389）第二，“適用對象為正式員工”中，應該剔除沒有較長固定期限勞動合同的員工，和不愿意與企業(yè)長期保持長久勞動關系的員工。（P391）第三，“但需要支付一定費用購買虛擬股份”、“并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，其中按照規(guī)定，在福利分配型員工持股，不論哪種，都無需個人出資。（P387）第四，“每個部門相同崗位處于業(yè)績后10%的員工要扣除20%的股份，者部分股份會獎勵給業(yè)績排名前10%的員工”，屬于強迫行為，不符合員工持股計劃的籌資來源，違背自愿原則，應該堅決杜絕。（P389-390）。
3、請分析該公司研發(fā)部經理的人力資本存量評價體系的問題與不足。（20分）
【原題部分】表1研發(fā)部經理的人力資本存量評價指標
考核指標 |
考核標準 |
權重 |
|
員工保留 |
當年業(yè)績排名前10%的員工流失率低于5% |
20% |
|
員工滿意度 |
當年部門員工的滿意度比去年提高20% |
20% |
|
員工培訓 |
當年部門的技術培訓不少于1.3次/人 |
10% |
|
員工能力提升 |
當年至少15名初級研究員能晉級為中級研究員 |
10% |
|
員工成本控制 |
當年本部門的人員工資總額不超過預算，培訓費用控制在1200元/人 |
20% |
|
部門創(chuàng)新能力 |
部門當年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過50種 |
20% |
【回答】 第一、關于考核指標的問題與不足：（6分）
（1）考核指標不準確，應該糾正（2分）：“員工保留”改為“部門員工保留”；“員工滿意度”改為“部門員工滿意度”；“員工培訓”改為“部門員工培訓”；“員工能力提升”改為“部門員工能力提升”；“員工成本控制”改為“部門員工人工成本控制”。
（2）增加必要的、新的考核指標（2分）：對于高級研究員的考察指標、保健類指標（新P97）、（工作）交換類指標（新P97）、存量積累類指標（如有效招聘、“干中學”等指標）（新P99）。
（3）增加更高的、新的考核指標（1分）：高存量的監(jiān)督與約束指標（新P104）； 整合效應指標（新P108）、協(xié)調效應指標（新P108）、“個人創(chuàng)新能力”等指標。
（4）增加充分的、新的考核指標（新P108、109）（1分）：人力資本戰(zhàn)略制定的相關指標：行動計劃的手段類（溝通、培訓、工作績效目標、激勵等）、行動計劃定量方法類（人力資本流動率、工作態(tài)度、生產率改進、服務質量或能力發(fā)展等）、資源分配類支出指標（人力資本收益分配：如員工薪資、福利、股票、期權等）、資源分配類分配指標（管理費用、辦公費、差旅費、會議費等）、資源分配類投資指標（人力資本費用與生產成本、銷售成本一樣看做是直接成本）；預算類指標等。第二、關于考核標準的問題與不足：（12分）
（5）“員工保留”的考核標準的問題與不足：①“當年業(yè)績排名前10%的員工流失率低于5%”過于苛刻；②應該擴大到或定義為骨干員工為好，業(yè)績排名前10%的員工不能夠準確界定屬于骨干員工的范圍；③員工流失應該分類、連帶因素考察，不是籠統(tǒng)考察，以增加指標設置的準確性和考察的公平性。（2分）
（6）“員工滿意度”的考核標準的問題與不足：①“當年部門員工的滿意度比去年提高20%”過于主觀；②應該根據以往遞增情況和未來可能性來確定新的標準；③應該將“員工滿意度”細分考察為好。（2分）
（7）“員工培訓”的考核標準的問題與不足：①“當年部門的技術培訓不少于1.3次/人”過低（或少）；②不僅局限在技術類培訓，應該技術之外與成效有密切相關的培訓項目；③應該增加一些EAP（員工援助計劃，解決心理壓力等問題）方面的支持類培訓；④應該引進更先進的培訓文化，如學習型組織等。（2分）
（8）“員工能力提升”的考核標準的問題與不足：①“當年至少15名初級研究員能晉級為中級研究員”標準，應該與職稱晉級規(guī)定相符（一般容許3年晉級，見習研究員例外但也有規(guī)定）；②能力提升，還應該擴展涵義范圍和類別；③能力提升，還應該增加中級和高級人員的標準考核項目；④應該具有鼓勵特殊能力和特別潛質的人員開發(fā)機制的標準。（2分）
（9）“員工（人工）成本控制”的考核標準的問題與不足：①“當年本部門的人員工資總額不超過預算”，過于單一，應該增加廣義的薪酬涵義，即增加工資之外的其他福利等成本項目；②“培訓費用控制在1200元/人”，不利于培訓及人力資本的提升，標準應該采用投入產出比率來衡量為佳；③擴大廣義人工成本的核算和標準；④尋找更佳的具有激勵作用的人工成本控制機制的新標準。（2 分）
（10）“部門創(chuàng)新能力”的考核標準的問題與不足：①“部門當年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過50種”這個標準只是一般標準，重點應該引導對于具有綜合效益高的項目的研發(fā)；②對于個人創(chuàng)新能力也應該提出標準；③對于創(chuàng)新項目選題也應該提出評價標準，以利于構成從源泉鼓勵機制；④對于創(chuàng)新項目應用指導，也應該成為考察的完整部分。（2分）
第三、關于權重的問題與不足：（4分）（11）就原有指標來說，比重不夠合理。應該突出“員工能力提升”、“部門創(chuàng)新能力”、“員工保留”三項的比重，其次是“員工培訓”的比重，再次是“員工（人工）成本控制”，好是“員工滿意度”。（3分）（12）對于重點類別指標，應該再細分設置分項考察及其對應的比重。（1分）
【注：原題干中，高級研究員帶隊伍的直接定位設置有待探討，即高級研究員帶隊伍，應該是有條件的和履行考核程序的，而不是直接必然的。這個問題直接關聯(lián)到“研發(fā)部經理”評價的前提是否有效的問題？即指標設置與評價前提的意義】
4、（1）如果使用專家評分法進行勝任特征模型研究，請列出詳細步驟。（16分） 答：專家評分法主要以德爾菲法為主，討論過程如下：【第二章招聘與配置，P100，16分】
1．各位專家分別對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，將評估結果交給主持者。
2．主持者收到以上資料后，分別對不同專家的資料進行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰。
3．各位專家拿到不同意見的材料后，重新審視自己的思路和結論，得出新的結論，再將新的結論交給主持者。按上述步驟反復進行多次，直到各位專家意見較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特征指標。假設在本次討論中專家們沒有提出超出從A到N這14項指標的新指標，那么終的可能結果是專家們達成一致意見后選取了A、B、C、D、F、H、L、M、N這9項指標作為后的勝任特征指標。
（2）請列出對勝任特征指標進行考評的主要步驟。（4分）答：對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：【第四章績效管理，P283-284，4分】
1．測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。
2．考察員工與其所在崗位的匹配程度根據不同的匹配程度作出晉升、降職、變動等決策。