新時代的競爭規(guī)則
——“快”者生存
當今時代，科學技術日新月異，注重技術創(chuàng)新已成為世界性潮流，技術更新的速度大大加快，產(chǎn)品的生命周期明顯縮短。從一定意義上來說，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為技術、管理創(chuàng)新速度的競爭，惟快者，才能占得先機，贏得主動。正因為如此，許多成功的企業(yè)在競爭策略上都把“快”作為要義之一。美國硅谷里是沒有白天黑夜之分的?！疤臁痹缫巡皇怯嬃繒r間的尺度，因為可能等你一覺醒來，你所在的領域已經(jīng)重新“洗牌”。臺灣電腦業(yè)的競爭往往是甲推出某新款機型，一面市就會被其對手乙買回，然后乙站在使用者的角度，用一個通宵的時間解剖分析找出缺憾，然后在三天內(nèi)推出自己的改進型，搶占市場。海爾集團注重快速推出新產(chǎn)品，努力在市場上“一步”，做一塊新“蛋糕”，去年平均每個工作日開發(fā)一個新產(chǎn)品，每年申報兩項專利，新產(chǎn)品貢獻率達到 70％。
科技優(yōu)勢從何而來
——人才是高科技競爭的關鍵
科技優(yōu)勢的決定因素是科技人才的實力。聯(lián)合國教科文組織發(fā)表的《世界科學報告》指出，科技人員在一個國家的人口中所占的比例與國家的經(jīng)濟實力成正比。每萬人平均科技人員數(shù)，日本為 94.1人，美國為75.6人,德國為59.2人,法國為51.6人，英國為40人，中、東歐為21人，亞洲新興工業(yè)化國家(地區(qū))為10人，俄羅斯為10人，拉美為5人，中國為4人，非洲為3人?？萍既藛T的缺乏已經(jīng)成為我們參與世界高科技競爭的嚴重阻礙。
熱帶雨林中的“絞殺現(xiàn)象”
——優(yōu)勝劣汰是大自然的法則
各種事物都是在競爭中生存的，植物也不例外。熱帶雨林中特有的“絞殺現(xiàn)象”，就反映了雨林中競爭的激烈程度。熱帶雨林中的絞殺者多為一些叫做榕樹的植物，如歪葉榕等。這些榕樹的果子被鳥取食后，種子不消化，隨糞便排泄在其他喬木上，在適宜的條件下便發(fā)芽，長出許多氣根來。長出的氣根沿著寄主樹干爬到地面，插入土壤中，拼命搶奪寄主植物的養(yǎng)分、水分。
同時，這些氣根不斷增粗，分枝形成一個網(wǎng)狀系統(tǒng)緊緊地把寄主樹的主干箍住。隨著時間的推移，絞殺植物的氣根越長越多，越長越茂盛，而被絞殺的寄主植物終因外部絞殺的壓迫和內(nèi)部養(yǎng)分的貧乏而逐漸枯死，最后絞殺者取而代之，成為一株獨立的大樹。
普魯斯特向競爭對手致意
——競爭帶來發(fā)展
大家知道，“定比定律”的發(fā)現(xiàn)者是法國的科學家普魯斯特。可是，為探索這一科學奧秘，他和貝索勒互不相讓地進行了長達 9年的論爭，雙方不知否定和*了對方多少個企圖證實自己觀點正確的結(jié)論。最后，普魯斯特成了競爭的獲勝者。他們是怎樣對待競爭的結(jié)果的呢?普魯斯特絲毫沒因為自己獲勝而趾高氣揚，他衷心地感謝貝索勒說：“要不是你的質(zhì)難，我是難以深入地去研究定比定律的?！彼蚴廊肃嵵匦妫骸鞍l(fā)現(xiàn)定比定律，貝索勒有一半功勞?！必愃骼瞻脝柿藛?沒有。相反，他為在科學的爭論中發(fā)現(xiàn)了真理而高興萬分。他給普魯斯特寫信道：“您發(fā)現(xiàn)了定比定律，可喜可賀，9年的爭論，結(jié)出了果實，我向您——真理的發(fā)現(xiàn)者致意!”
雛鷹的競爭
——優(yōu)勝劣汰
每年春季，鷹都會產(chǎn)卵育子，一般一次生兩個蛋。雛鷹從破殼而出就開始了競爭，只要爸爸媽媽帶回食物，它們立刻張開嘴巴，大聲地叫喚，希望將食物塞進自己的嘴里，而每次大鷹都會給頭仰得、叫聲的孩子喂食。但是，每次都是體格健壯、身體素質(zhì)好的幼鷹吃到食物，因為它的頭仰得更高。沒幾天，那只弱一點的幼鷹就會活活餓死。這就是大自然優(yōu)勝劣汰的法則。
“爭奪人才幼苗”
——跨國公司人力資源競爭的新理念
跨國公司對人力資源爭奪的理念發(fā)生了變化，從爭奪現(xiàn)成的人才發(fā)展為尋找人才的苗子。美國摩托羅拉公司啟動“希望之星獎學金”，負責這一項目的摩托羅拉公司負責人稱，他們將單純的資助轉(zhuǎn)向人才的培養(yǎng)。英特爾公司與中國科協(xié)達成正式協(xié)議，組成 4支中國中學生代表隊赴美國參加一項特殊的競賽——被稱為小諾貝爾獎的英特爾科學天才選拔賽，競賽總金額達120萬美元。另外，跨國公司對智力的爭奪時間提前。國內(nèi)企業(yè)一般認為人才競爭發(fā)生在大學畢業(yè)前后，而跨國公司已經(jīng)把人才爭奪的時間提前了。比如微軟公司聽說哪里有天才兒童就會找上門去，有些孩子上中學時就開始在微軟公司拿工資了。在微軟，這被稱為“爭奪人才幼苗”。
重振虎威
——競爭是生存的需要
秘魯國家動物園里，一只重點保護的美洲虎生活在一座占地 1500英畝的虎園里，它成天躺在裝有空調(diào)的虎房里，除了吃就是睡?？墒亲詮墓ぷ魅藛T將三只豹放進虎園后，它再也沒回過虎房，不是站在山頂長嘯，就是沖下山來在草地上游蕩。它開始自己捕獵，不再像以前一樣只吃管理員給的肉，并且它成功地讓巴拉圭的一只雌虎生下了一只虎崽。
藝術巨匠的“競爭”
——正當競爭，共同進步
解放前，程硯秋先生曾拜梅蘭芳先生為師。那時候，程硯秋尚未成名。為了讓程硯秋得到更多的學習機會，梅蘭芳每晚演出都要留一張好票請程硯秋觀看。
1947年，梅蘭芳與程硯秋同時在滬演出，梅蘭芳在中國戲院，程硯秋在天蟾舞臺。為了提高程的聲價，梅蘭芳采取了如下辦法：一是每天都主動詢問清楚程硯秋當晚演什么節(jié)目，若發(fā)現(xiàn)對方安排的節(jié)目與自己的相同，就主動更改，決不與程的重復，以免影響程的觀眾數(shù)目；二是在演出票價上也訂得盡量不超過程硯秋，以此標明程的價值和地位。
一段時間，每晚上海的這兩個戲院內(nèi)外都是人山人海，燈火通明，觀眾們既為兩位藝術巨匠友好的“競爭”鼓掌，也為梅蘭芳高尚的師德和戲德喝彩。
只改進不發(fā)明的松下
——善于在競爭中找竅門
日本松下電器公司有 23個最先進的生產(chǎn)研究室。但是，他們一直奉行松下先生“只改進，不發(fā)明”的原則，專門針對公司買進的電器專利，以及競爭對手的產(chǎn)品進行改進。松下先生認為，這樣，較發(fā)明有幾個好處：一是節(jié)省時間；二是降低費用；三是保證效益。比如說，松下公司曾經(jīng)成功地改進了索尼公司的“貝塔馬克斯”錄像機。雖然索尼公司的錄像機先行進入市場，但是，因為松下改進后的錄像機容量大，體積小，性能可靠，且價格低；最后，還是松下賺了大錢。
花瓶與石頭
——*人對競爭的詮釋
在*教的圣經(jīng)中記載著這樣一個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石頭上，花瓶還是碎了……這個故事是*的先哲在告誡子孫，任何時候都要運用這個原理，從而創(chuàng)造出我是石頭，競爭對手是花瓶的局面。
——“快”者生存
當今時代，科學技術日新月異，注重技術創(chuàng)新已成為世界性潮流，技術更新的速度大大加快，產(chǎn)品的生命周期明顯縮短。從一定意義上來說，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為技術、管理創(chuàng)新速度的競爭，惟快者，才能占得先機，贏得主動。正因為如此，許多成功的企業(yè)在競爭策略上都把“快”作為要義之一。美國硅谷里是沒有白天黑夜之分的?！疤臁痹缫巡皇怯嬃繒r間的尺度，因為可能等你一覺醒來，你所在的領域已經(jīng)重新“洗牌”。臺灣電腦業(yè)的競爭往往是甲推出某新款機型，一面市就會被其對手乙買回，然后乙站在使用者的角度，用一個通宵的時間解剖分析找出缺憾，然后在三天內(nèi)推出自己的改進型，搶占市場。海爾集團注重快速推出新產(chǎn)品，努力在市場上“一步”，做一塊新“蛋糕”，去年平均每個工作日開發(fā)一個新產(chǎn)品，每年申報兩項專利，新產(chǎn)品貢獻率達到 70％。
科技優(yōu)勢從何而來
——人才是高科技競爭的關鍵
科技優(yōu)勢的決定因素是科技人才的實力。聯(lián)合國教科文組織發(fā)表的《世界科學報告》指出，科技人員在一個國家的人口中所占的比例與國家的經(jīng)濟實力成正比。每萬人平均科技人員數(shù)，日本為 94.1人，美國為75.6人,德國為59.2人,法國為51.6人，英國為40人，中、東歐為21人，亞洲新興工業(yè)化國家(地區(qū))為10人，俄羅斯為10人，拉美為5人，中國為4人，非洲為3人?？萍既藛T的缺乏已經(jīng)成為我們參與世界高科技競爭的嚴重阻礙。
熱帶雨林中的“絞殺現(xiàn)象”
——優(yōu)勝劣汰是大自然的法則
各種事物都是在競爭中生存的，植物也不例外。熱帶雨林中特有的“絞殺現(xiàn)象”，就反映了雨林中競爭的激烈程度。熱帶雨林中的絞殺者多為一些叫做榕樹的植物，如歪葉榕等。這些榕樹的果子被鳥取食后，種子不消化，隨糞便排泄在其他喬木上，在適宜的條件下便發(fā)芽，長出許多氣根來。長出的氣根沿著寄主樹干爬到地面，插入土壤中，拼命搶奪寄主植物的養(yǎng)分、水分。
同時，這些氣根不斷增粗，分枝形成一個網(wǎng)狀系統(tǒng)緊緊地把寄主樹的主干箍住。隨著時間的推移，絞殺植物的氣根越長越多，越長越茂盛，而被絞殺的寄主植物終因外部絞殺的壓迫和內(nèi)部養(yǎng)分的貧乏而逐漸枯死，最后絞殺者取而代之，成為一株獨立的大樹。
普魯斯特向競爭對手致意
——競爭帶來發(fā)展
大家知道，“定比定律”的發(fā)現(xiàn)者是法國的科學家普魯斯特。可是，為探索這一科學奧秘，他和貝索勒互不相讓地進行了長達 9年的論爭，雙方不知否定和*了對方多少個企圖證實自己觀點正確的結(jié)論。最后，普魯斯特成了競爭的獲勝者。他們是怎樣對待競爭的結(jié)果的呢?普魯斯特絲毫沒因為自己獲勝而趾高氣揚，他衷心地感謝貝索勒說：“要不是你的質(zhì)難，我是難以深入地去研究定比定律的?！彼蚴廊肃嵵匦妫骸鞍l(fā)現(xiàn)定比定律，貝索勒有一半功勞?！必愃骼瞻脝柿藛?沒有。相反，他為在科學的爭論中發(fā)現(xiàn)了真理而高興萬分。他給普魯斯特寫信道：“您發(fā)現(xiàn)了定比定律，可喜可賀，9年的爭論，結(jié)出了果實，我向您——真理的發(fā)現(xiàn)者致意!”
雛鷹的競爭
——優(yōu)勝劣汰
每年春季，鷹都會產(chǎn)卵育子，一般一次生兩個蛋。雛鷹從破殼而出就開始了競爭，只要爸爸媽媽帶回食物，它們立刻張開嘴巴，大聲地叫喚，希望將食物塞進自己的嘴里，而每次大鷹都會給頭仰得、叫聲的孩子喂食。但是，每次都是體格健壯、身體素質(zhì)好的幼鷹吃到食物，因為它的頭仰得更高。沒幾天，那只弱一點的幼鷹就會活活餓死。這就是大自然優(yōu)勝劣汰的法則。
“爭奪人才幼苗”
——跨國公司人力資源競爭的新理念
跨國公司對人力資源爭奪的理念發(fā)生了變化，從爭奪現(xiàn)成的人才發(fā)展為尋找人才的苗子。美國摩托羅拉公司啟動“希望之星獎學金”，負責這一項目的摩托羅拉公司負責人稱，他們將單純的資助轉(zhuǎn)向人才的培養(yǎng)。英特爾公司與中國科協(xié)達成正式協(xié)議，組成 4支中國中學生代表隊赴美國參加一項特殊的競賽——被稱為小諾貝爾獎的英特爾科學天才選拔賽，競賽總金額達120萬美元。另外，跨國公司對智力的爭奪時間提前。國內(nèi)企業(yè)一般認為人才競爭發(fā)生在大學畢業(yè)前后，而跨國公司已經(jīng)把人才爭奪的時間提前了。比如微軟公司聽說哪里有天才兒童就會找上門去，有些孩子上中學時就開始在微軟公司拿工資了。在微軟，這被稱為“爭奪人才幼苗”。
重振虎威
——競爭是生存的需要
秘魯國家動物園里，一只重點保護的美洲虎生活在一座占地 1500英畝的虎園里，它成天躺在裝有空調(diào)的虎房里，除了吃就是睡?？墒亲詮墓ぷ魅藛T將三只豹放進虎園后，它再也沒回過虎房，不是站在山頂長嘯，就是沖下山來在草地上游蕩。它開始自己捕獵，不再像以前一樣只吃管理員給的肉，并且它成功地讓巴拉圭的一只雌虎生下了一只虎崽。
藝術巨匠的“競爭”
——正當競爭，共同進步
解放前，程硯秋先生曾拜梅蘭芳先生為師。那時候，程硯秋尚未成名。為了讓程硯秋得到更多的學習機會，梅蘭芳每晚演出都要留一張好票請程硯秋觀看。
1947年，梅蘭芳與程硯秋同時在滬演出，梅蘭芳在中國戲院，程硯秋在天蟾舞臺。為了提高程的聲價，梅蘭芳采取了如下辦法：一是每天都主動詢問清楚程硯秋當晚演什么節(jié)目，若發(fā)現(xiàn)對方安排的節(jié)目與自己的相同，就主動更改，決不與程的重復，以免影響程的觀眾數(shù)目；二是在演出票價上也訂得盡量不超過程硯秋，以此標明程的價值和地位。
一段時間，每晚上海的這兩個戲院內(nèi)外都是人山人海，燈火通明，觀眾們既為兩位藝術巨匠友好的“競爭”鼓掌，也為梅蘭芳高尚的師德和戲德喝彩。
只改進不發(fā)明的松下
——善于在競爭中找竅門
日本松下電器公司有 23個最先進的生產(chǎn)研究室。但是，他們一直奉行松下先生“只改進，不發(fā)明”的原則，專門針對公司買進的電器專利，以及競爭對手的產(chǎn)品進行改進。松下先生認為，這樣，較發(fā)明有幾個好處：一是節(jié)省時間；二是降低費用；三是保證效益。比如說，松下公司曾經(jīng)成功地改進了索尼公司的“貝塔馬克斯”錄像機。雖然索尼公司的錄像機先行進入市場，但是，因為松下改進后的錄像機容量大，體積小，性能可靠，且價格低；最后，還是松下賺了大錢。
花瓶與石頭
——*人對競爭的詮釋
在*教的圣經(jīng)中記載著這樣一個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石頭上，花瓶還是碎了……這個故事是*的先哲在告誡子孫，任何時候都要運用這個原理，從而創(chuàng)造出我是石頭，競爭對手是花瓶的局面。