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二、工作動機(jī)的理論與應(yīng)用
組織必須能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，而在很大程度上這些目標(biāo)是通過組織的報酬制度來實現(xiàn)的。組織報酬制度的設(shè)計和應(yīng)用是否能夠成為有效的激勵員工的手段。能否使組織報酬的分配得到大的回報，取決于組織及其管理者如何理解人們工作的動機(jī)，只有了解到員工想要的和他們覺得有意義的(而不一定是管理者想耍的或者感覺有意義的)，才能實現(xiàn)這樣的回報。
心理學(xué)有關(guān)人類動機(jī)與行為的研究和組織心理學(xué)家對工作動機(jī)的理論探索，為組織報酬系統(tǒng)的設(shè)計和實踐提供了依據(jù)。
(一)人的多重需要與組織的報酬形式
眾所周知，在現(xiàn)代人力資源管理中，報酬的形式已不僅僅是指工資、獎金、福利等，而是從更為廣泛的角度，把報酬視為員工所看重的任何東西，包括辦公室的位置、工作設(shè)備的分配、喜愛的任務(wù)、正式的和非正式的認(rèn)可等。對報酬形式多樣性的心理學(xué)解釋，就是員工的需要是多樣的、復(fù)雜的。心理學(xué)家并沒有就各種動機(jī)分類達(dá)成一致，但是他們都承認(rèn)有一些需要和動機(jī)是以生理為基礎(chǔ)的，是非習(xí)得的，比如饑餓、口渴、睡眠、性、避痛等；還有一些也是非習(xí)得的，但并不以生理反應(yīng)為基礎(chǔ)，如好奇、控制、活動和情感的動機(jī)，與前一種生理性動機(jī)相比，好奇、控制、活動和情感的動機(jī)與組織管理和員工的工作行為的相關(guān)性更大。此外，還有一些完全是通過學(xué)習(xí)獲得的、不依賴生理需要的動機(jī)，即社會性的心理動機(jī)，如成就、權(quán)力、親和、安全和地位的需要和動機(jī)。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)實世界中，這類動機(jī)與組織管理和工作行為的相關(guān)性更高(見表4—2)。
初，金錢被認(rèn)為是的報酬形式(以科學(xué)管理理論為代表)，過一段時間以后這種外部誘因又包括了工作環(huán)境、安全感或者民主管理的風(fēng)格(以人際關(guān)系理論為代表)。然后，更為穩(wěn)定的工作動機(jī)又被認(rèn)為是“更高層次”的需要，如自尊和自我實現(xiàn)(以人本主義心理學(xué)為代表)、責(zé)任、贊賞、成就和進(jìn)步(赫茲伯格的雙因素理論)，以及個人的成長和發(fā)展(奧爾德弗
的三重需要理論，麥克利蘭的成就動機(jī)理論)，因而組織所設(shè)計的報酬形式要更多地滿足人的內(nèi)在需求，如晉升、發(fā)展、創(chuàng)造等。
在激勵員工問題上沒有簡單化的解決方案。管理者往往很困惑，他們支付了更高的工資，為員工提供了額外的福利和更舒適的工作環(huán)境，但是他們的員工仍然得不到激勵。馬斯洛的需求理論使管理者意識到工作中的員工有著多種需要，這就要求企業(yè)提供充足的財政儲備來滿足員工的多重需要。赫茲伯格的雙因素理論對工作內(nèi)容的重要性給予了很高的關(guān)注，而從前的管理者主要關(guān)注的是工作條件，很少注意甚至完全忽視了工作本身帶給員工的成就感、責(zé)任感和挑戰(zhàn)性的激勵作用。因此，現(xiàn)代組織除了提供工資、福利和安全舒適的工作環(huán)境，還給員工提供更能發(fā)揮他們能力的任務(wù)，把工作責(zé)任交給員工，或者進(jìn)行授權(quán)以表示對他們工作的認(rèn)可，來滿足員工被尊重和成就的需要。
(二)組織公正與報酬分配
1．分配公平
公平公正是組織報酬體系設(shè)計和實施的第一原則。盡管有關(guān)公平的理論很早就被提出來，但直到近一二十年才真正在組織行為管理和報酬分配上得到較多的關(guān)注。早在1953年Homans在解釋收入分配與社會交換過程中人們既考慮投入又考慮收入這一現(xiàn)象時，提出了“分配公平性”的概念；接著，亞當(dāng)斯從分配公正性在社會交換中對行為具有重要影響的觀點出發(fā)，對收入分配的社會比較過程進(jìn)行了系統(tǒng)的考察。他發(fā)現(xiàn)，在工作背景下，員工對自己是否在組織中受到公平對待十分敏感，人們更注意的不是所得薪酬的絕對值，而是與別人相比較的相對值。因此，這種判斷是一種直接或間接的社會比較，進(jìn)而影響隨后的工作行為和績效。簡單而言，亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為對工作績效和積極性影響大的因素是在工作環(huán)境中知覺到的公平／不公平的程度，并解釋了在哪種條件下，什么樣的工資水平、工資的增長和晉升的結(jié)果可能被知覺為公平或不公平。
2．程序公平
員工對組織報酬分配有兩種公平感，一是如上所述的在報酬分配結(jié)果上的公平，即個體在一定的組織和工作環(huán)境下，對分配的結(jié)果和數(shù)量進(jìn)行評估，判斷其是否公平，是否得到了“自己應(yīng)該得到的那一份”。從文化價值的角度看，這種公平感是符合社會公正的價值觀和倫理道德的判斷的。另一種公平感是指員工所感覺到的報酬結(jié)果的決定方式的公平性，即程序公平。
法律程序中公平問題的研究，提出了程序公平的結(jié)構(gòu)——訴訟過程的控制和訴訟結(jié)果的決策控制——對人們公正感的影響，認(rèn)為只要人們有過程控制，即參與訴訟過程的權(quán)利，不管終判決結(jié)果(即決策)是否對自己有利，人們的結(jié)果公正感都會顯著增加。
程序公平的觀點應(yīng)用到組織情境中，1980年，萊文澤爾(Leventhal)提出了保證程序公平的六項標(biāo)準(zhǔn)①：①一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)該保持一致性；②避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個人的私利和偏見；③準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；④可修正規(guī)則，即決策應(yīng)該有可修正的機(jī)會；⑤代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；⑥道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。之后，眾多學(xué)者的大量研究都說明了程序公平的重要性，由此引發(fā)對員工的晉職提薪?jīng)Q策、沖突解決程序、人事管理程序、員工投訴處理制度、員工解聘程序所進(jìn)行的一系列研究。
3．互動公平
互動公平是指分配結(jié)果反饋和執(zhí)行時的人際互動方式是否公正?；庸椒从沉嗽趫?zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上司對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等，是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式進(jìn)行分配。互動公平也影響結(jié)果公正。
報酬分配結(jié)果公平和程序公平是相互影響的，通常當(dāng)人們認(rèn)為分配公平時，會覺得導(dǎo)致這種結(jié)果的程序是公平的；不論程序如何，人們總會把獲得的高水平的薪酬(結(jié)果)視為是公平的，但是把較低水平的薪酬也看成是公平的，則只有在使用了公平的程序后才有可能。許多研究認(rèn)為，“程序公平”比“分配公平”更具有持續(xù)效應(yīng)。管理上對公正問題感興趣的原因之一是證實了這樣一個假設(shè)：增強(qiáng)組織公正感能夠提高員工積極的、與組織相關(guān)的心理和行為水平。
公平理論的研究直接與薪酬獎金設(shè)計有關(guān)。余凱成、何威②研究了我國企業(yè)員工的特征對分配公平的影響因素。他們將分配公平觀念分成績效率(代表亞當(dāng)斯的分配觀)、學(xué)歷率、努力率(或苦勞率)、政治率(政治表現(xiàn))、需要率(反映了按需分配)、資歷率(對過去積累的認(rèn)可，反映了平均主義分配觀)和年輕率(與年輕化、知識化相對應(yīng))。他們的研究用假想的七個代表各種分配公平觀念的人物(這些人物某一種要素特別突出，而其他要素一般)，以工資提升、獎金發(fā)放、住房分配、職位晉升、榮譽(yù)授予和綜合六種獎酬條件為分配資源，分別了解在這六種資源的分配中，七個人物(或七種分配觀念)進(jìn)行公平分配的優(yōu)先順序。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：績效率已經(jīng)被廣泛地接受；政治率作用很大；需要率排在績效率和政治率后；相對來說，資歷率、學(xué)歷率、年輕率作用較小。努力率作用居中，可能被看成一種態(tài)度，與貢獻(xiàn)有關(guān)。
(三)期望理論與績效薪資
報酬應(yīng)基于績效，這種績效一報酬關(guān)系不僅在組織或公司層面，而且在個人層面上都是有價值的?？冃劫Y的心理學(xué)理論基礎(chǔ)是：只有當(dāng)員工相信自己出色的工作績效會帶來所期望的報酬時，員工才會受到激勵。第一個將期望理論運用于工作動機(jī)并將其公式化的是弗洛姆(V．Froom)，這一理論認(rèn)為，人之所以努力工作，是因為他覺得這種工作行為可以達(dá)到某種結(jié)果，而這種結(jié)果對他有足夠的價值。換言之，人們是否努力工作，一是要判斷自己的努力是否能導(dǎo)致良好的業(yè)績和評價。如果員工覺得自己工作能力有限(也可能是自卑感)，無論如何努力也不可能取得高績效；或者員工認(rèn)為組織對工作業(yè)績的評定還取決于非績效的因素，如人際關(guān)系、資歷，那么努力工作未必能得到一個良好的績效評定結(jié)果?？傊?，當(dāng)員工對取得工作績效的期望很低時，他工作的動機(jī)水平也會很低。二是判斷自己良好的工作績效能否帶來組織的獎勵，如獎金、加薪或提升。如果員工認(rèn)為，組織的獎勵不明確；或者組織獎勵的不是工作績效，而是資歷、忠誠、對上司的巴結(jié)；或者組織對獎勵出爾反爾，那么他自然會降低工作的積極性。三是判斷組織的獎勵是否符合個人的需要，這些獎勵或報酬對自己是否有吸引力。如果員工付出了巨大努力所取得的成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或者一個人努力工作以期獲得晉升，但得到的將是加一級工資；或者員工期望一個比較有挑戰(zhàn)性的、符合自己專業(yè)的崗位，可得到的是一個名譽(yù)稱號，在這些情況下員工的激勵水平也都會降低的。
總之，期望理論說明了工作動機(jī)是否受到激發(fā)以及強(qiáng)度如何，關(guān)鍵是員工如何理解個人努力與工作績效、工作績效與組織獎勵、組織獎勵與個人需要滿足之間的關(guān)系。
績效薪資的大特點在于，它不是根據(jù)工作時間或工作資歷來決定的，而是由個人或群體或組織的績效水平?jīng)Q定的。績效薪資不在乎頭銜的大小，只依賴貢獻(xiàn)的多少。因此，績效薪資與期望理論的預(yù)測為一致，尤其是在個人能看到他們的績效和報酬之間有著密切關(guān)系的前提下。如果績效薪資也是由非績效因素所決定——像資歷、職稱，那么員工就可能降低其努力程度和績效水平。
群體和組織層面的績效薪資，如收益共享、利潤共享、員工持股等，能夠強(qiáng)化和鼓勵員工為部門或組織的大利益升華個人目標(biāo)。那些希望形成較強(qiáng)團(tuán)隊意識的組織的一種做法，就是以群體績效為基礎(chǔ)的薪資設(shè)計，通過把團(tuán)隊績效和個人報酬相聯(lián)系，來調(diào)動員工為團(tuán)隊的成功做出額外貢獻(xiàn)的積極性。
組織的很多正式付酬方式不能與績效相關(guān)聯(lián)，比如帶薪休假、保險計劃等福利方案，幾乎總是由個人在組織中的身份和資歷決定的，而不是由績效決定的。其他的報酬，如晉升，是可以并應(yīng)該與績效相關(guān)．然而，當(dāng)晉升機(jī)會來臨時，組織也可能是根據(jù)資歷任命，或從組織外部引進(jìn)“空降兵”來填補(bǔ)。甚至基于績效的工資部分(如獎金、股份)在報酬與績效相關(guān)聯(lián)方面做得也并不好，因為績效薪資取決于對績效的準(zhǔn)確評估，但這通常又不容易做到。結(jié)果，許多公司高層管理人員和一般員工都對績效與報酬之間的正相關(guān)不抱多大的信心。
研究表明，有效的績效薪資計劃應(yīng)具備以下特點：
(1)確保努力程度與績效、績效與薪酬有比較直接的聯(lián)系；
(2)薪酬本身的價值受到員工的重視；
(3)有規(guī)范的、科學(xué)的發(fā)放方法及程序；
(4)確立可接受的、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)；
(5)員工對考核標(biāo)準(zhǔn)和實施有信心；
(6)整個計劃易于理解和計算；
(7)有基本的低工資；
(8)提供及時的、明確的績效反饋；
(9)讓員工參與計劃的制訂和實施。