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三、員工的學習和行為的管理
(一)員工的學習
1．強化的學習法則
第一個對學習中的強化做出理論分析的是心理學家愛德華·桑代克(E．L．Thordike)，他的經(jīng)典的效果律對于今天理解人的學習過程仍具有主導意義。在桑代克的效果律中強調(diào)了三個行為法則。其一．在對相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反應(yīng)，將更有可能再次發(fā)生。也就是說，令人滿意的、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”。其二，那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生。也就是說，不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”。其三，如果行為之后沒有任何后果，既沒有正性的也沒有負性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則”。
在實踐中，許多管理者簡單地把獎勵理解為是對行為的強化，以為只要給予獎勵就會強化行為。比如，給員工獎金以獎勵他超額完成的任務(wù)，一定會強化員工積極工作的行為，即他的超額完成任務(wù)的行為得到了加強。然而，事情并非總是如此，一位經(jīng)理公開表揚了在工作中及時糾正他人錯誤的員工，但是這個員工卻因這個獎勵而感到窘迫，并受到同事的冷遇，結(jié)果他糾錯的行為在未來不是增加而是減少了。在這個例子中，獎勵沒有強化糾錯行為。因此，我們說只有加強了事前行為并誘發(fā)其再次發(fā)生，“獎勵”才是強化性的。
懲罰的原則是行為管理中廣泛使用，但也是復雜、難以控制的。和強化一樣，懲罰對行為改變也同樣有效，但它不是加強某種行為，而是削弱行為或傾向于減少其隨后發(fā)生的頻率。關(guān)于懲罰效果的觀點很多，例如，有人認為懲罰是矯正行為的有效方式，還有人警告不要輕易執(zhí)行懲罰，眾說紛紜。至今，心理學研究的結(jié)果還不能完全支持其中任何一種觀點。然而，懲罰的副作用是毫無疑問的，例如，被懲罰的人往往變得焦慮不安，并對懲罰者心懷憎恨；被懲罰的行為往往只是被暫時壓制而不是永久終止，除非懲罰非常嚴厲，但是越嚴厲的懲罰，引起的憎恨和報復心理就越強；有時看似懲罰，其實是在強化行為，因為懲罰者的懲罰恰似一種關(guān)注。
有效的行為管理的黃金法則是：為了改變行為(學習)，我們應(yīng)付出不懈的努力去強化而不是懲罰。因為與懲罰在減少不良行為方面的效果相比，使用強化策略在增加令人滿意的行為上要有更好的效果。懲罰是一種學習經(jīng)歷，而不是一種對他人掌握和控制的證明。
2．認知學習原理
盡管上述的學習法則被普遍接受，但是有時候個體的認知理性會抵消它們的作用。認知觀點強調(diào)人類行為積極的、自由的一面，多運用期望、要求、誘因等概念。認知先于行為，構(gòu)成人的思維、知覺、問題解決、信息加工的輸入。
在認知理論的先驅(qū)愛德華·托爾曼(E．C．Tolman)的實驗中，發(fā)現(xiàn)動物學習以某種方式行動，就好像它們預見到食物會在某一線索出現(xiàn)之后出現(xiàn)。于是，托爾曼相信，動物關(guān)于特定事件將導致一個特定結(jié)果的期望而產(chǎn)生了學習。這種關(guān)于期望的認知概念意味著有機體對目標是有所思考、有所意識和有所知覺的。認知論者認為，獎賞不會自動加強先前行為和提高隨后行為發(fā)生的動機。例如，有些研究就證明，如果員工把獎賞視為一種控制，那么他會降低將來從事這一工作的努力。對成功完成一項較為容易的工作進行獎賞，似乎在表明工作者能力低，獎勵成了接受獎賞者能力低的一種信號，這種信號將阻止他以后的活動；反之，對成功完成一項困難工作的獎賞，則表明工作者有很高的工作能力，工作者的這種信念增強了以后工作的動機。
認知主義學習理論強調(diào)認知結(jié)構(gòu)和內(nèi)部心理表象，即學習的內(nèi)部因素，這與上面所述的行為主義的強化原則只關(guān)心學習者的外顯行為，無視其內(nèi)部心理過程有很大的不同。對員工行為績效管理而言，認知學習理論告訴我們不能僅僅停留在對行為績效結(jié)果的刺激上，還必須研究員工的學習和行為發(fā)生了哪些變化，有著怎樣的心理結(jié)構(gòu)和認知結(jié)構(gòu)，有著怎樣的期望和動機。
3．社會學習理論
如果把學習的強化法則改變?yōu)橐环N通俗說法，那么個體行為的學習，不是經(jīng)由獎勵，就是經(jīng)由懲罰，否則無法達到學習的目的。像這種靠直接經(jīng)驗學習的說法，是不能對人類的學習行為進行充分解釋的，因為人類的認知、技能、態(tài)度、觀念等，很多是來自間接經(jīng)驗。所謂“耳濡目染”“見賢思齊”“見善則遷”等教育效果，都超越了被動的獎與罰的外在控制，而以人們的主動求知向善的方式學得的。社會學習理論的創(chuàng)始人班杜拉(Bandura)做了大量研究，證明人們可以向其他人學習，即觀察學習。這種學習是學習者在社會情境中觀察別人行為表現(xiàn)以及行為后果(得到獎勵或懲罰)，是間接學習的歷程。這種學習稱為模仿，模仿對象稱為楷?；虬駱?。在觀察學習中，學習者總是帶有一定的認知。觀察學習不但可以超越經(jīng)由賞罰控制學習直接經(jīng)驗的限制，而且可以超越事先設(shè)計學習情境的限制，隨時隨地都可以學習。這一點，可以用來作為重視組織環(huán)境、組織文化的教育功能的管理者的理論依據(jù)。
但是，在同一環(huán)境下對不同人而言，未必都會產(chǎn)生觀察學習。因此，如何才能產(chǎn)生觀察學習及其效果，班杜拉建議：
·榜樣所表現(xiàn)的行為要具有明確的后果，即受到了獎勵；
·學習者對榜樣持有正面的、認可的態(tài)度；
·榜樣與學習者在人格特質(zhì)上有相似之處；
·學習者學習榜樣的行為能得到外部的或者自我的強化；
·所學習的行為既能看得懂又力所能及。
(二)員工學習與組織行為矯正
在每一個組織中，每時每刻都有大量行為發(fā)生。其中有些行為對工作績效有重大影響，有些沒有影響或者有消極影響。因此，行為績效管理的目的就是增加那些有助于實現(xiàn)績效目標的行為，減少那些阻礙或者破壞績效目標的行為。
組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，它是建立在學習理論，特別是強化原則的基礎(chǔ)上的。其具體步驟是：
第一步，識別和確認對績效有重大影響的關(guān)鍵行為。通常這些行為和所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量有關(guān)。一種行為能否被認為是關(guān)鍵行為，必須肯定回答兩個問題：其一，它是否能被測量(可觀察的、具體的)；其二，它是否對績效結(jié)果有重大影響。例如，“工作懶散”就不能作為關(guān)鍵行為，盡管懶散行為影響了績效結(jié)果，但卻是籠統(tǒng)的、不可操作的?？蓪⑺纸鉃榭梢姷摹⒖蓽y量的行為，比如，不在工作崗位上、間休回來后不按時開工、在飲水機旁消耗時間、打擾他人工作、玩游戲、因私上網(wǎng)等。與任何解決問題的步驟一樣，對行為進行管理時，必須把那些有助于績效的行為和破壞了績效的行為正確地識別出來，否則接下來的矯正步驟對實現(xiàn)績效改善的整體目標毫無意義。
第二步，對這些關(guān)鍵行為進行基線測量。基線測量的目的是為關(guān)鍵行為提供客觀的頻率數(shù)據(jù)，即關(guān)鍵的績效行為(如上述行為)在當前條件下發(fā)生的次數(shù)。這些數(shù)據(jù)可以從檔案資料中獲得，也可以客觀地記錄。這種測量要求精確。精確的測量不僅是科學的鮮明特點，而且它使行為管理脫離傳統(tǒng)人力資源管理的主觀方法。有時主管認為某人“總是不在工作崗位上”，可是客觀測量的結(jié)果卻是此人95%的工作時間都是在崗位上，也許這個水平是可以接受的，并不影響績效，那么基線測量就把這一問題排出，不在需要矯正的行為之列。
第三步，當關(guān)鍵行為被確認后，也得到了一個基線標準，那么就需要做功能性分析了。功能性分析就是分析關(guān)鍵行為(B)的先行條件(A)和關(guān)鍵行為的后果(C)。行為的前因和后果都對理解、預測和控制行為至關(guān)重要，在制定出有效的干預策略之前，必須真正了解它們。
第四步，干預行為?？梢哉f前三步都是進行行為干預和矯正的準備。干預的目的就是加強和促進績效行為或者削弱和減少失調(diào)行為。主要的干預策略是正強化和懲罰一正強化的整合。作為行為矯正干預策略的正性強化物可以是多種多樣的，只要它能帶來績效行為的增加。通常金錢被認為是重要的強化物，但是它有時因不能合理發(fā)放而成為無效的強化物。與錢一樣有效的而且每個管理者都可以使用的是社會性強化物，如關(guān)注和認可，以及績效反饋。在削弱和減少不理想行為時使用懲罰策略不可避免，但是要注意到懲罰的副作用。有些主管在對付下屬時太多依賴懲罰這種負性的方法，以至于他們不能再有效地使用正性強化。這對人力資源管理來說是非常不利的。懲罰在行為矯正干預中不應(yīng)被單獨使用，如果它是必要的，那么要與正性強化聯(lián)合使用。因為正性強化是改變員工行為更為有效的方式。
上述組織行為矯正的各個步驟在各類組織中都可以廣泛應(yīng)用。在改善員工生產(chǎn)力、控制缺勤和遲到、預防安全事故、提高銷售業(yè)績等方面，組織行為矯正模型和一般的學習理論被證明有著積極的作用。例如，用小額的金錢作為對出勤和準時的獎勵；反之，作為對缺勤和遲到的懲罰，結(jié)果，缺勤率有18%～50%的減少，遲到的頻率則有90%的減少。在減少危險行為或增加安全行為方面，行為管理技術(shù)也取得了巨大的成功，在一些公司，沒有發(fā)生過事故的員工可以進行抽獎，或者獲得公司股票和得到公司的贈券。實施了行為管理計劃的公司報告說，事故減少了33%，傷害所造成的平均成本從1400美元降到了500美元。①而在銷售業(yè)績和員工生產(chǎn)力的提高上，一般性的行為管理方法，特別是組織行為矯正，都已經(jīng)被證明有著相當積極的影響。