本試卷為中注協(xié)發(fā)布的2017年注冊會計師全國統(tǒng)一考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》練習(xí)試卷。本練習(xí)試卷旨在讓考生熟悉機(jī)考環(huán)境、試題類型和作答方式，2017年正式考試試卷的試題類型、試題數(shù)量、分值分布和機(jī)考界面等，可能會做適當(dāng)調(diào)整。
一、單項選擇題：
本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。
1.福海公司是國內(nèi)一家的肉類加工企業(yè)。為了保持業(yè)績持續(xù)增長，福海公司近年來陸續(xù)收購了幾家規(guī)模較大的養(yǎng)殖場、肉類連鎖超市。福海公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略屬于()。
A.多元化戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.一體化戰(zhàn)略
D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
2.甲公司是一家區(qū)別于傳統(tǒng)火鍋店的新式火鍋餐飲企業(yè)，在給顧客提供用餐服務(wù)的同時，還免費(fèi)給顧客提供擦鞋、美甲、擦拭眼鏡等服務(wù)。甲公司的經(jīng)營模式取得了成功，營業(yè)額高速增長。甲公司實施藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑是()。
A.跨越時間
B.跨越戰(zhàn)略群體
C.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體
D.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求
3.瑞祥公司是一家啤酒制造和銷售企業(yè)。2016年初，公司管理層預(yù)計今年夏天溫度較高，加上今年屬于奧運(yùn)會年，啤酒的銷量將比去年有較大增長。因此，瑞祥公司決定加大公司上半年的產(chǎn)量，以應(yīng)對未來需求的增長。瑞祥公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是()。
A.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)
B.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)
C.資源訂單式生產(chǎn)
D.準(zhǔn)時生產(chǎn)式生產(chǎn)
4.甲公司是一家玩具制造商，其業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到國際市場。甲公司在勞動力成本較低的亞洲設(shè)立玩具組裝工廠，在歐洲設(shè)立玩具設(shè)計中心，產(chǎn)品銷往全球100多個國家和地區(qū)。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于()。
A.跨國戰(zhàn)略
B.國際戰(zhàn)略
C.全球化戰(zhàn)略
D.多國本土化戰(zhàn)略
5.飛翔公司是國內(nèi)一家奶粉生產(chǎn)企業(yè)。近年來，很多具有品牌優(yōu)勢的國外奶粉制造商紛紛涉足中國市場，競爭十分激烈。飛翔公司為了自身的長期發(fā)展，與新西蘭乳品巨頭甲公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方以50%：50%的股權(quán)比例合資成立一家新的公司，產(chǎn)品從奶粉擴(kuò)展到各類奶制品。從戰(zhàn)略選擇角度看，飛翔公司扮演的角色可稱為()。
A.防御者
B.擴(kuò)張者
C.躲閃者
D.抗衡者
6.西江公司是一家擁有100多年歷史的醫(yī)藥公司，其使用保密配方配制的某種藥品，從上世紀(jì)初推出以來，療效顯著，一直深受患者歡迎。西江公司擁有的具有不可模仿性的資源屬于()。
A.物理上獨特的資源
B.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源
C.具有因果含糊性的資源
D.具有路徑依賴性的資源
7.M國的甲航空公司專營國內(nèi)城際航線，以低成本戰(zhàn)略取得很大成功。專營H國國內(nèi)城際航線的H國乙航空公司，也采用低成本戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)甲公司的成本控制措施，在H國競爭激烈的航空市場取得了良好的業(yè)績。乙公司基準(zhǔn)分析的類型是()。
A.內(nèi)部基準(zhǔn)
B.一般基準(zhǔn)
C.競爭性基準(zhǔn)
D.過程或活動基準(zhǔn)
8.近年來中國公民出境游市場處于高速發(fā)展的階段。實行多元化經(jīng)營的鴻湖集團(tuán)于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務(wù)項目，其市場份額位列第二。根據(jù)波士頓矩陣原理，鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于()。
A.明星業(yè)務(wù)
B.問題業(yè)務(wù)
C.瘦狗業(yè)務(wù)
D.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)
9.受國家政策扶持，3D打印產(chǎn)業(yè)及市場呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。智創(chuàng)三維有限公司是國內(nèi)一家3D打印設(shè)備制造商，該公司通過仿造國外同類產(chǎn)品，制造用來打印珠寶、齒科產(chǎn)品等中小型產(chǎn)品的3D打印設(shè)備。但是，受技術(shù)水平的制約，其產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，故障率明顯高于國外同類產(chǎn)品。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是()。
A.增長型戰(zhàn)略
B.多元化戰(zhàn)略
C.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
D.防御型戰(zhàn)略
10.甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費(fèi)者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實施了進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過建立“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產(chǎn)品。同時，公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也作了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求，甲公司在實施上述新戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)()。
A.加強(qiáng)協(xié)同作用
B.重新制定戰(zhàn)略
C.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)
D.根據(jù)文化進(jìn)行管理
11.2002年，小王在市區(qū)黃金位置開了一家咖啡店。由于經(jīng)營有方，小店開業(yè)不到一個月就創(chuàng)造了銷售佳績。正在小王準(zhǔn)備大干一場時，社會上一場流行性疾病襲來，小店經(jīng)營陷入困境。小王采取各種措施試圖挽救失敗后，不得不關(guān)閉了咖啡店。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，小王創(chuàng)業(yè)沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)屬于()。
A.前期失效
B.晚期失效
C.正常失效
D.偶然失效
12.下列各項關(guān)于企業(yè)投資活動內(nèi)部控制措施的表述中，正確的是()。
A.重大投資項目應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或聯(lián)簽制度
B.轉(zhuǎn)讓投資必須委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，并報授權(quán)批準(zhǔn)部門批準(zhǔn)
C.企業(yè)選擇投資項目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)，不得從事股票投資或衍生金融產(chǎn)品等高風(fēng)險投資
D.投資方案發(fā)生重大變更的，應(yīng)視情況決定是否重新進(jìn)行可行性研究并履行相應(yīng)審批程序
13.下列各項關(guān)于企業(yè)組織架構(gòu)內(nèi)部控制的表述中，錯誤的是()。
A.經(jīng)理層對董事會負(fù)責(zé)
B.經(jīng)理層依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)
C.監(jiān)事會對股東(大)會負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高管依法履行職責(zé)
D.企業(yè)重大決策、重大事項，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度
14.下列各項關(guān)于企業(yè)擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的表述中，正確的是()。
A.重大擔(dān)保業(yè)務(wù)由總經(jīng)理審批
B.企業(yè)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)
C.在采取相應(yīng)措施的情況下，可以給經(jīng)營風(fēng)險較大的企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保
D.被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新履行評估與審批程序
15.下列各項關(guān)于企業(yè)合同管理內(nèi)部控制的表述中，正確的是()。
A.企業(yè)對外發(fā)生經(jīng)濟(jì)行為，必須訂立書面合同
B.合同文本一般由法律部門起草，總經(jīng)理審核
C.正式對外訂立的合同，必須由企業(yè)法定代表人簽名并加蓋有關(guān)印章
D.企業(yè)對影響重大或法律關(guān)系復(fù)雜的合同文本，應(yīng)該組織內(nèi)部有關(guān)部門進(jìn)行審核
16.下列各項關(guān)于內(nèi)部控制評價工作組開展現(xiàn)場檢查測試所采用方法的表述中，錯誤的是()。
A.實地查驗是一個適合于企業(yè)層面評價的方法
B.審閱與檢查是一個適合于業(yè)務(wù)層面評價的方法
C.個別訪談是一個適合于企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面評價的方法
D.抽樣是從樣本庫抽取一定數(shù)量的樣本，進(jìn)行控制測試，以獲取有關(guān)控制的運(yùn)行情況
17.東湖公司為了提升公司的信息化管理水平，聘請某咨詢公司為其開發(fā)一套管理信息系統(tǒng)。東湖公司的上述活動屬于價值鏈支持活動中的()。
A.采購管理
B.技術(shù)開發(fā)
C.人力資源管理
D.公司基礎(chǔ)設(shè)施
18.根據(jù)波特的五種競爭力分析理論，下列各項關(guān)于供應(yīng)商討價還價能力的說法中，錯誤的是()。
A.供應(yīng)商提供的產(chǎn)品專用性程度越高，其討價還價能力越強(qiáng)
B.供應(yīng)商擁有足夠的資源能夠進(jìn)行后向一體化時，其討價還價能力強(qiáng)
C.供應(yīng)商借助互聯(lián)網(wǎng)平臺掌握的購買者轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價還價能力越強(qiáng)
D.占市場份額80%以上的少數(shù)供應(yīng)商將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者時，其討價還價能力強(qiáng)
19.我國某紡織生產(chǎn)企業(yè)甲公司向歐洲H國出口“雙羊”牌高檔羊絨被，其英文商標(biāo)名為“Goats”。該產(chǎn)品雖然質(zhì)量上乘，但在H國一直銷路不佳。甲公司進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在H國，“Goats”除了有山羊的意思以外，還有其他的貶義，一些消費(fèi)者因此產(chǎn)生不好的聯(lián)想，影響了產(chǎn)品的銷售。這個案例表明，企業(yè)跨國營銷可能面臨()。
A.市場風(fēng)險
B.品牌風(fēng)險
C.環(huán)境風(fēng)險
D.文化風(fēng)險
20.下列各項中，屬于企業(yè)一般不應(yīng)把風(fēng)險承擔(dān)作為風(fēng)險管理策略的情況是()。
A.企業(yè)管理層及全體員工都未辨識出風(fēng)險
B.企業(yè)面臨影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重大風(fēng)險
C.企業(yè)從成本效益考慮認(rèn)為選擇風(fēng)險承擔(dān)是適宜的方案
D.企業(yè)缺乏能力對已經(jīng)辨識出的風(fēng)險進(jìn)行有效管理與控制
21.甲公司是一家計劃向移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的大型傳統(tǒng)媒體企業(yè)。為了更好地了解企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在的風(fēng)險因素，甲公司聘請了20位相關(guān)領(lǐng)域的專家，根據(jù)甲公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，針對六個方面的風(fēng)險因素，反復(fù)征詢每個專家的意見，直到每一個專家不再改變自己的意見、達(dá)成共識為止。該公司采取的這種風(fēng)險管理方法是()。
A.德爾菲法
B.頭腦風(fēng)暴法
C.情景分析法
D.因素分析法
22.某大型制造企業(yè)為了提高信息化管理水平，安裝了一套信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)以滿足客戶要求為目標(biāo)，將供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效組織在一起進(jìn)行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售。根據(jù)以上描述，該系統(tǒng)屬于()。
A.ERP系統(tǒng)
B.SCM系統(tǒng)
C.CRM系統(tǒng)
D.MIS系統(tǒng)
23.在簡單的組織結(jié)構(gòu)中，適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是()。
A.共同價值觀
B.標(biāo)準(zhǔn)化體系結(jié)構(gòu)
C.直接指揮，直接控制
D.相互適應(yīng)，自行調(diào)整
24.甲公司是一家中式連鎖快餐企業(yè)，長期分別從三家糧油公司采購大米、面粉和色拉油等。下列各項中，不屬于甲公司貨源策略優(yōu)點的是()。
A.可利用三家糧油公司之間的競爭壓低采購價格
B.有利于從三家糧油公司獲得更多的知識和技術(shù)信息
C.有利于促使三家糧油公司提供有統(tǒng)一質(zhì)量保證的產(chǎn)品
D.不會因某家糧油公司的供貨問題而嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營
參考答案：
1.C2.D3.A4.C5.C6.A7.B8.B9.C10.C11.D12.A13.B14.D15.D16.A17.A18.B19.D20.B21.A22.B23.D24.C
二、多項選擇題：
本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。
1.甲公司是吉祥集團(tuán)控股的一家鋼鐵廠。幾年來由于擴(kuò)張過快和市場競爭激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機(jī)。由于鋼鐵廠的高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，所以吉祥集團(tuán)擬通過甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè)，并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，但引起一些職工的抵觸。后來在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，甲公司被某外資企業(yè)收購。在上述案例中，吉祥集團(tuán)面臨的退出障礙有()。
A.退出成本
B.感情障礙
C.政府與社會約束
D.固定資產(chǎn)的專用性程度
2.甲公司是一家提供社交媒體服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，乙公司是一家的電子商務(wù)公司。2015年，甲公司和乙公司簽署交換彼此30%股份的戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，雙方將在網(wǎng)絡(luò)支付服務(wù)方面進(jìn)行合作，同時，甲公司將向乙公司提供社交媒體客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持。甲公司和乙公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點有()。
A.投資轉(zhuǎn)置成本較高
B.企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差
C.聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分
D.雙方具有較好的信任感和責(zé)任感
3.甲公司是一家制造和銷售洗衣粉的公司。目前洗衣粉產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢，洗衣粉市場基本飽和。處于目前發(fā)展階段的甲公司具備的財務(wù)特征有()。
A.財務(wù)風(fēng)險高
B.股價迅速增長
C.股利分配率高
D.資金來源于保留盈余和債務(wù)
4.南匯公司實行全面預(yù)算管理，每年年底都以當(dāng)年的實際業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算。南匯公司編制預(yù)算使用的方法的特征有()。
A.沒有降低成本的動力
B.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化
C.不能擁有啟發(fā)新觀點的動力
D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配
5.甲公司是一家不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。為了提高企業(yè)競爭力，甲公司決定運(yùn)用平衡計分卡衡量公司績效，并選取了銷售增長率、預(yù)期利潤、交貨時間、客戶滿意度等作為績效衡量指標(biāo)。甲公司選取的績效衡量指標(biāo)涵蓋的角度有()。
A.財務(wù)角度
B.顧客角度
C.內(nèi)部流程角度
D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度
6.下列各項對企業(yè)風(fēng)險管理文化方針和措施的表述中，正確的有()。
A.風(fēng)險管理文化的日常工作由風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)
B.風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程
C.風(fēng)險管理文化應(yīng)與人事制度和薪酬制度相結(jié)合
D.風(fēng)險管理文化應(yīng)當(dāng)在企業(yè)全體員工中廣泛傳播
7.下列各項中，屬于企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略的有()。
A.某酒店收購一家旅游公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
B.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產(chǎn)品包裝、買贈等促銷措施
C.甲公司通過與國外經(jīng)銷商合作的方式將其生產(chǎn)的智能手機(jī)出口至拉美國家
D.甲銀行與乙航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計航空里程積分
8.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會責(zé)任》，企業(yè)在履行社會責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險有()。
A.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生
B.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫
C.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生
D.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損
9.下列各項關(guān)于企業(yè)存貨管理內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有()。
A.存貨管理人員應(yīng)該經(jīng)常抽時間對存貨進(jìn)行全面盤點清查
B.除倉儲人員外，企業(yè)內(nèi)部其他人員接觸存貨，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過相關(guān)部門特別授權(quán)
C.企業(yè)倉儲部門應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，并定期和財會部門、存貨管理部門進(jìn)行核對
D.對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨應(yīng)該單獨存放，其記錄和會計核算可以和本單位存貨合并處理
10.甲公司是一家從事手機(jī)研發(fā)和制造的高科技企業(yè)。2015年，甲公司將手機(jī)的制造外包給乙公司。此后，市場上發(fā)生多起甲公司的手機(jī)電池爆炸，給用戶造成人身和財產(chǎn)損失的事故。甲公司詳細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，乙公司提供的手機(jī)電池質(zhì)量不合格，存在很大的安全隱患。甲公司將手機(jī)的制造外包給乙公司后面臨的風(fēng)險有()。
A.法律風(fēng)險
B.技術(shù)風(fēng)險
C.運(yùn)營風(fēng)險
D.操作風(fēng)險
11.下列各項關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理的表述中，正確的有()。
A.企業(yè)全面風(fēng)險管理是增進(jìn)企業(yè)價值的過程
B.企業(yè)全面風(fēng)險管理對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理
C.企業(yè)全面風(fēng)險管理旨在把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)
D.企業(yè)全面風(fēng)險管理的參與者由管理層和全體員工組成
12.根據(jù)管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)的劃分，高層管理子系統(tǒng)所需要的外部信息包括()。
A.顧客喜好
B.競爭者的信息
C.區(qū)域經(jīng)濟(jì)指數(shù)
D.提供的服務(wù)質(zhì)量
13.下列各項關(guān)于企業(yè)人力資源內(nèi)部控制的表述中，正確的有()。
A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)對試用期滿考核不合格的員工安排再培訓(xùn)或安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)
B.企業(yè)確定選聘人員后，應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關(guān)系
C.企業(yè)選聘優(yōu)秀人才時，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注選聘對象的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力
D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，做到薪酬安排與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)
14.下列各項關(guān)于企業(yè)采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有()。
A.不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)的全過程
B.一般物資或勞務(wù)的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議
C.對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先辦理請購手續(xù)，再履行預(yù)算調(diào)整程序
D.大宗采購應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場行情制定高采購限價，并對高采購限價適時調(diào)整
參考答案：
1.ABD2.AD3.CD4.AC5.ABC6.BCD7.BD
8.BCD9.ABD10.ACD11.ABC12.ABC13.BD14.ACD
三、簡答題
本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型高得分為35分。
1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，高得分為11分。)
綠夢公司成立于2004年，公司主營業(yè)務(wù)是將工業(yè)二氧化碳共聚物材料經(jīng)過提純改性，應(yīng)用于醫(yī)用耗材類產(chǎn)品。綠夢公司的核心優(yōu)勢在于科研與技術(shù)支持。企業(yè)獲得多項專利，在國內(nèi)外都處于地位，成功地進(jìn)入高附加值的醫(yī)療制品應(yīng)用領(lǐng)域。
綠夢公司的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個階段。公司根據(jù)不同階段的發(fā)展?fàn)顩r，采用不同模式構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢。
第一階段：一體化商業(yè)模式(2004年至2010年)。
綠夢公司實施科研、中試、生產(chǎn)一體化，將資源和能力配置到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，牢牢掌控價值鏈的各個經(jīng)營活動，把握生產(chǎn)經(jīng)營的全部所得。
第二階段：外包轉(zhuǎn)型(2010年至2014年)。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，綠夢公司發(fā)現(xiàn)自己在融資、采購、生產(chǎn)、銷售等價值活動方面處于劣勢，導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)出的產(chǎn)品無法盡快實現(xiàn)商業(yè)化轉(zhuǎn)化。于是以增加終的企業(yè)利潤為目標(biāo)，公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦于研發(fā)和營銷服務(wù)兩個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，而將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包出去。同時，綠夢公司還在價值鏈上增加了一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，將自己的核心專利業(yè)務(wù)通過許可的方式獲取專利許可使用費(fèi)，提高企業(yè)的價值。
第三階段：平臺戰(zhàn)略(2014年至今)。
第二階段的轉(zhuǎn)型外包，不僅使綠夢公司優(yōu)化了資源配置，而且使綠夢公司與生產(chǎn)企業(yè)達(dá)成了協(xié)作關(guān)系，這提供了平臺戰(zhàn)略實施的前提。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得綠夢公司實施平臺戰(zhàn)略成為可能。綠夢公司的平臺戰(zhàn)略就是以技術(shù)研發(fā)以及核心醫(yī)療產(chǎn)品為核心，以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶(醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店)等多方加入，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共享的專業(yè)化平臺。
要求1：運(yùn)用價值鏈分析方法，簡要分析綠夢公司在各個發(fā)展階段是如何通過運(yùn)用價值鏈分析自身的資源和能力而構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢的。
要求2：簡要分析信息技術(shù)在綠夢公司平臺戰(zhàn)略中的作用。
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2.(本小題8分。)2004年，春城白藥開始嘗試進(jìn)軍日化行業(yè)。而此時日化行業(yè)的競爭已經(jīng)異常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等國際巨頭們憑借其規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌、技術(shù)、渠道和服務(wù)等優(yōu)勢，基本上占領(lǐng)了C國日化行業(yè)的高端市場，占據(jù)了C國牙膏市場60%以上的份額;清雅公司、藍(lán)天公司等本土日化企業(yè)由于普遍存在產(chǎn)品特色不突出、品牌記憶度弱等問題，加上自身實力不足，因而多是在區(qū)域市場的中低端市場生存。整個產(chǎn)業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，且市場基本飽和。誰想要擴(kuò)大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗。已有相當(dāng)數(shù)量的本土日化企業(yè)淡出市場。價格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發(fā)展的瓶頸，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗，它們的產(chǎn)品價格開始向下移動。
春城白藥進(jìn)入日化行業(yè)先從牙膏市場開始。春城白藥沒有重蹈本土企業(yè)的中低端路線，而是反其道而行之。通過市場調(diào)研，春城白藥了解到廣大消費(fèi)者對口腔健康日益重視，而當(dāng)時市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注于美白、防蛀等基礎(chǔ)功能，具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場“空白點”。于是，春城白藥創(chuàng)出了一個獨特的、有助于綜合解決消費(fèi)者口腔健康問題的藥物牙膏——春城白藥牙膏，并以此樹立起高價值、高價格、高端的“三高”形象。
春城白藥進(jìn)入牙膏市場短短幾年表現(xiàn)突出，不僅打破本土品牌低端化的現(xiàn)狀，還提升了整個牙膏行業(yè)價格體系。從2010年開始，隨著春城白藥推出功能化的高端產(chǎn)品，國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端產(chǎn)品搶占市場。B公司推出抗過敏牙膏;L公司推出全優(yōu)七效系列牙膏;D公司推出去漬牙膏;H公司推出專效抗敏牙膏。這些功能性很強(qiáng)的口腔保健牙膏定價都與春城白藥牙膏不相上下。這些功能化的高端牙膏產(chǎn)品出現(xiàn)后，消費(fèi)者的需求得到進(jìn)一步滿足，整個市場呈現(xiàn)出“銷售額增長大于銷售量增長”的新特點。
要求1：簡要分析春城白藥進(jìn)軍日化行業(yè)時，日化行業(yè)所處的產(chǎn)品生命周期發(fā)展階段。
要求2：運(yùn)用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍(lán)天公司、春城白藥進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。
要求3：根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析：1)定位在高端市場的國際巨頭們的產(chǎn)品價格開始向下移動的依據(jù);2)春城白藥在日化行業(yè)中戰(zhàn)略群組定位的依據(jù);3)B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化高端牙膏的依據(jù)。
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3.(本小題8分。)C國北方機(jī)床集團(tuán)于1993年組建，主導(dǎo)產(chǎn)品是兩大類金屬切削機(jī)床。銷售市場覆蓋全國30多個省、市、自治區(qū)，并出口M國、G國等80多個國家和地區(qū)。
G國S公司是一個具有140多年歷史的世界知名機(jī)床制造商，其重大型機(jī)床加工制造技術(shù)始終處于世界高水平。但S公司內(nèi)部管理存在諸多問題，其過高的技術(shù)研發(fā)成本造成資金鏈斷裂。2004年初，S公司宣布破產(chǎn)。
2004年10月，北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。北方機(jī)床集團(tuán)在對S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先采取“以誠信取信于G國員工”的基本策略，不解雇一個S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任;其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)，使“混合文化形態(tài)”成為S公司未來的個性化優(yōu)勢，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險;其三，在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的佳組合。
整合后第二年，S公司實現(xiàn)2000多萬歐元的銷售收入，生產(chǎn)經(jīng)營狀況已恢復(fù)到S公司歷史高水平。
然而，2008——2009年，受世界金融危機(jī)的影響，加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊，逐漸增強(qiáng)北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位。2010年，S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)。
2012年，由于受到國內(nèi)下游需求方——汽車、鐵路等固定資產(chǎn)投資放緩的影響，北方機(jī)床集團(tuán)銷售收入同比上年下降8%。盡管如此，北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示將繼續(xù)投資S公司項目，因為S公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想，而且由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，北方機(jī)床集團(tuán)尚未掌握S公司的全部核心技術(shù)。集團(tuán)計劃到2015年對S公司投入近1億歐元，同時招聘新的研發(fā)人員。
要求1：依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議(UNCTAD)2006年《世界投資報告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機(jī)，簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購G國S公司的主要動機(jī)。
要求2：簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對的主要風(fēng)險。
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4.(本小題8分。)華星公司成立于2011年，是一家致力于汽車零配件研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的公司。2015年公司擬實行全面預(yù)算管理體系，并于2015年底由財務(wù)總監(jiān)牽頭各部門負(fù)責(zé)人成立預(yù)算管理小組，該小組根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃直接編制2016年年度預(yù)算草案，由總經(jīng)理審核通過并下發(fā)各部門。公司給銷售部下達(dá)的2016年預(yù)算收入指標(biāo)為5000萬元。2016年6月，甲公司采購員李某聯(lián)絡(luò)華興公司銷售員張某，表示需要購買價值300萬元的汽車零部件，李某先支付定金30萬元，余款在三個月內(nèi)償還。過去幾年甲公司李某從華星公司大批量采購過幾次貨物，屬于華星公司的重要客戶，這幾年的交易中甲公司信用不錯，雙方合作愉快。這次銷售員張某見其很有購買誠意，該業(yè)務(wù)又屬于公司重大的銷售業(yè)務(wù)，便直接與甲公司簽訂了購銷合同，并電話通知倉儲部門按合同三天內(nèi)給甲公司發(fā)送全部貨物。三個月后甲公司并沒有支付余款，華星公司財務(wù)部聯(lián)系甲公司催收貨款，發(fā)現(xiàn)甲公司2016年2月就已經(jīng)陷入財務(wù)危機(jī)，8月已經(jīng)處于破產(chǎn)清算狀態(tài)，華星公司只能全額計提壞賬準(zhǔn)備。由于受甲公司事件影響，10月份銷售部發(fā)現(xiàn)今年預(yù)算難以完成，自行把預(yù)算銷售額調(diào)整為4500萬元，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組。
要求1：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》，簡要分析華星公司在銷售環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷。
要求2：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，簡要分析華星公司在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷。
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參考答案：
1、答：
(1)
①確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動?！熬G夢公司的核心優(yōu)勢在于科研與技術(shù)支持”，“公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦于研發(fā)和營銷服務(wù)兩個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上”。
②明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。選擇或構(gòu)筑佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。綠夢公司“第一階段：一體化商業(yè)模式(2004~2010年)”;“第二階段：外包轉(zhuǎn)型(2010~2014年)”;“第三階段：平臺戰(zhàn)略(2014年至今)”，都是根據(jù)企業(yè)不同時期的發(fā)展?fàn)顩r，選擇或構(gòu)筑價值鏈內(nèi)各種活動之間佳的聯(lián)系方式。
③明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且還存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。綠夢公司“第三階段：平臺戰(zhàn)略(2014年至今)”，“以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶(醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店)等多方加入，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共享的專業(yè)化平臺”，就是選擇和構(gòu)筑了企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間的佳聯(lián)系方式。
(2)信息技術(shù)在綠夢公司的平臺戰(zhàn)略中扮演著強(qiáng)有力的角色，平臺中的各方通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)凝聚在一起，形成整體運(yùn)作的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
2、答：
(1)春城白藥進(jìn)軍日化行業(yè)時，日化行業(yè)呈現(xiàn)出成熟期的典型特征：
①競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭?！皟r格競爭開始成為市場競爭的主要手段”;“國際巨頭的產(chǎn)品價格開始向下移動”。
②成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。“整個產(chǎn)業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，且市場基本飽和。誰想要擴(kuò)大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗。已有相當(dāng)數(shù)量的本土日化企業(yè)淡出市場”。
③產(chǎn)品差異不明顯。“當(dāng)時市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注于美白、防蛀等基礎(chǔ)功能”。
④局部生產(chǎn)能力過剩。“市場基本飽和”，“定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發(fā)展的‘瓶頸’”。
綜上，春城白藥進(jìn)軍日化行業(yè)時，日化行業(yè)處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段。
(2)運(yùn)用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，將案例中所提及的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍(lán)天公司、春城白藥進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分，可分為3個群組：
第一群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平高的群組：B公司、L公司、D公司、H公司;
第二群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平低的群組：清雅公司、藍(lán)天公司;
第三群組：解決口腔健康問題功能程度高、價格水平高的群組：春城白藥。
(3)根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析：
①定位在高端市場的國際巨頭們產(chǎn)品價格開始向下移動，是因為第一群組與第二群組之間、以及各群組內(nèi)部競爭激烈，“日化行業(yè)的競爭已經(jīng)異常激烈”;“誰想要擴(kuò)大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗。已有相當(dāng)數(shù)量的本土日化企業(yè)淡出市場”;“定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發(fā)展的‘瓶頸’”。而對于第一群組的國際巨頭們來說，進(jìn)入第二群組移動障礙不高，“國際巨頭們憑借其規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌、技術(shù)、渠道和服務(wù)等優(yōu)勢……占據(jù)了C國牙膏市場60%以上的份額”。
②春城白藥定位于日化行業(yè)第三群組，是因為那是一片藍(lán)海，“具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場‘空白點’”。
③B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化的高端牙膏，是嘗試進(jìn)入第三群組。對國際巨頭而言，這一移動障礙也不高?！皣H巨頭們也紛紛憑借自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端產(chǎn)品搶占市場”。
3、答：
(1)2006年UNCTAD《世界投資報告》提出影響發(fā)展C國跨國公司對外投資決策的四大動機(jī)是：尋求市場;尋求效率;尋求資源;尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。
北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購G國S公司的主要動機(jī)是：
①尋求市場?！癝公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想”。
②尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”。
(2)北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對的主要風(fēng)險有：
①決策不當(dāng)?shù)牟①?。表現(xiàn)為：
可能高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，“受世界金融危機(jī)的影響……S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)”。
可能高估自己對被并購企業(yè)的管理能力。“北方機(jī)床集團(tuán)在對S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量……加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境”。
②并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。北方機(jī)床集團(tuán)為減少新的協(xié)同問題，“在對S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先，采取‘以誠信取信于G國員工’的基本策略，不解雇一個S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任;其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)，使‘混合文化形態(tài)’成為S公司未來的個性化優(yōu)勢，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險”;“在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現(xiàn)G國S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的佳組合”;“然而……S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊，逐漸增強(qiáng)北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位”。
4、答：
(1)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》，華星公司在銷售環(huán)節(jié)中存在如下內(nèi)部控制缺陷：
①在客戶信用管理環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。銷售員張某見甲公司采購員李某很有購買誠意，便直接與甲公司簽訂了購銷合同的做法錯誤。華星公司應(yīng)該健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險。
②在銷售合同環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。銷售員張某自行做主直接與甲公司簽訂了購銷合同的做法錯誤。銷售合同訂立前，華星公司應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、磋商或談判。且此項業(yè)務(wù)作為重大的銷售業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加談判，并形成完整的書面記錄，審批人員應(yīng)當(dāng)對銷售合同草案進(jìn)行嚴(yán)格審核。
③在發(fā)貨環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。由銷售員張某電話通知倉儲部門按照合同三天內(nèi)給甲公司發(fā)送全部貨物的做法錯誤。華星公司銷售部應(yīng)該按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同開通銷售通知，倉儲部門應(yīng)當(dāng)對銷售通知進(jìn)行審核，嚴(yán)格按照所列項目組織發(fā)貨。
④在應(yīng)收賬款管理環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司由財務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款催收的做法錯誤。華星公司應(yīng)該由銷售部門來負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，催收記錄應(yīng)妥善保存，財務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項的回收。
(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，華星公司在預(yù)算管理環(huán)節(jié)存在以下內(nèi)部控制缺陷：
①在預(yù)算管理組織與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司于2015年年底由財務(wù)總監(jiān)牽頭各部門負(fù)責(zé)人成立預(yù)算管理小組的做法錯誤。華星公司應(yīng)該設(shè)立預(yù)算管理委員會，而且成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。
②預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司預(yù)算管理小組不應(yīng)只根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃直接編制預(yù)算并由總經(jīng)理下發(fā)各部門，而是應(yīng)該綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。
③在預(yù)算審核環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。年度預(yù)算草案由總經(jīng)理審核通過并下發(fā)各部門的做法錯誤。應(yīng)該由華星公司董事會審核全面預(yù)算草案。
④在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司銷售部發(fā)現(xiàn)當(dāng)年預(yù)算難以完成，自行把預(yù)算銷售額調(diào)整為4500萬元，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組的做法錯誤。華星公司的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整，由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。
四、綜合題
本題共25分。
本題資料包括：資料(一)、資料(二)、資料(三)
資料(一)：
20世紀(jì)90年代，蘭微公司在C國推出微波爐產(chǎn)品。蘭微公司充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感，通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少各種要素成本、提高生產(chǎn)效率、不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計、承接外包等多種手段降低成本，以“價格戰(zhàn)”不斷摧毀競爭對手的防線，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻，使自己成為微波爐行業(yè)的“霸主”，國內(nèi)市場占有率超過70%，全球產(chǎn)量占比超過30%。國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠商從超過200家，迅速下降到不足30家。
1999年，在眾人的質(zhì)疑聲中，光美公司宣布大舉進(jìn)入微波爐行業(yè)。光美公司當(dāng)時的戰(zhàn)略決策是基于兩點理由：一是從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗，還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場;二是光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的3—8月，在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷，有利于優(yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點。
對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊，不僅再次祭起了“價格戰(zhàn)”的大旗，而且宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)。針對蘭微公司的行為和蘭微公司價格血洗形成的行業(yè)規(guī)模壁壘，光美公司的微波爐業(yè)務(wù)確立了“低成本、規(guī)?；钡母S發(fā)展策略，利用光美公司強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡(luò)和資源實力，以“低價滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對抗，開啟了微波爐行業(yè)“兩強(qiáng)爭霸”的征程。
在與蘭微公司競爭力的對比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波爐業(yè)務(wù)競爭地位不穩(wěn)固，多年來一直被迫接受價格戰(zhàn)，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產(chǎn)品特色和品牌形象。
2006年，在光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會上，與會人員對微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對策略形成了統(tǒng)一的判斷和認(rèn)識。
與爐灶等加熱工具相比，微波爐具有多種優(yōu)點，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識。同時，市場上的微波爐設(shè)計、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期。
光美公司對全球微波爐產(chǎn)銷調(diào)研情況顯示，在國際市場，日本韓國壟斷了中高端市場，C國企業(yè)控制了中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C國轉(zhuǎn)移已經(jīng)接近尾聲。隨著材料成本、物流成本的快速上升，微波爐行業(yè)的利潤空間將進(jìn)一步縮小。日本韓國企業(yè)由于在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈的配套上不如C國企業(yè)，成本劣勢將進(jìn)一步凸顯，只能逐步退出制造領(lǐng)域，因此為C國企業(yè)進(jìn)入中高端制造領(lǐng)域、實現(xiàn)中高端產(chǎn)品出口增長提供了機(jī)會。
與會人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變;用3—5年時間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動局面，由“中低端”向“中高端”轉(zhuǎn)變，終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商。
資料(二)
光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價格和產(chǎn)品封鎖。經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿?。光美公司決定通過對微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級和傳播實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)在國內(nèi)市場上競爭的被動局面。
2007年，公司確立了以80后白領(lǐng)階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標(biāo)客戶群，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——“全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內(nèi)8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實現(xiàn)，并將健康、營養(yǎng)、口感、殺菌與外觀的時尚及使用的安全、便捷完美地結(jié)合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”為主題的產(chǎn)品功能不斷升級，針對不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充，“蒸文化”逐步普及，公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明。
2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款“蒸功能”微波爐。該產(chǎn)品在智能化、時尚設(shè)計方面對第二代產(chǎn)品進(jìn)行了升級，并針對不同細(xì)分市場推出系列新品。
2009年，公司第三代產(chǎn)品“蒸立方”面世，該款產(chǎn)品創(chuàng)造了三項紀(jì)錄：首創(chuàng)新的蒸技術(shù)，即不借助其他器具，由蒸汽將食物蒸熟;首創(chuàng)爐腔內(nèi)蒸汽溫度達(dá)到300°C,使食物脫脂減鹽，更有效地保留營養(yǎng);首創(chuàng)自動供水、排水系統(tǒng)，使用更加便捷，也更省電。
2010年，光美公司發(fā)布第五代“蒸功能”系列新品，新產(chǎn)品順應(yīng)節(jié)能、綠色、環(huán)保的時代潮流，率先將歷時4年開發(fā)的變頻技術(shù)應(yīng)用在微波爐上，產(chǎn)品更節(jié)能。同時，光美公司宣布，退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價格集中在3000-5000元，高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價格高達(dá)10000元。
2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品，而且宣布把蒸立方作為獨立的高端品牌。從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品。光美公司解釋，從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力。
光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動。
2006年，光美公司開啟了以“食尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動。2008年，光美公司主辦了“蒸奪營養(yǎng)冠軍”的全國推廣活動。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出“蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’’微波爐的電視形象廣告片。
配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動，2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個“蒸立方”品牌專柜。
2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動態(tài)更新，公司能及時了解市場銷售變化情況。2012年光美公司推出另一項重大變革措施，變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)。這項變革成效顯著，僅2012年第一個季度工廠庫存就下降了60%。
自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。通過資源的聚焦、本土化市場拓展以及公司技術(shù)、品質(zhì)等后臺支持體系的不斷強(qiáng)化，至2010年，光美公司生產(chǎn)的微波爐在9個國家成功實現(xiàn)對競爭對手產(chǎn)品的超越，在10個國家中市場占有率排名首位。
資料(三)
提升自主創(chuàng)新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點。光美公司在這方面開展的主要工作有：
(1)確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線。2009年公司制定了三年技術(shù)路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術(shù)發(fā)展方向，而且第將產(chǎn)品實現(xiàn)技術(shù)(關(guān)鍵制造技術(shù))納入到技術(shù)規(guī)劃中，形成基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式，實現(xiàn)了技術(shù)與市場的有效對接。
(2)開展廣泛技術(shù)合作。2008年光美公司引進(jìn)變頻器開發(fā)的鼻祖——日本D公司的變頻技術(shù)以及高溫蒸汽技術(shù)和生產(chǎn)工藝。經(jīng)過一年多的消化吸收，公司于2010年在國內(nèi)市場推出“變頻蒸立方高端新品”，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對技術(shù)地位。此外，公司廣泛開展與國內(nèi)外科研院校、零部件供應(yīng)商在研發(fā)項目上的合作。公司還與其他單位建立聯(lián)合實驗室，開展長期的合作研究。
(3)投入巨資改善軟硬件條件。到2012年底，光美公司研發(fā)體系的人員從轉(zhuǎn)型前的約100人增加到240人，形成了10多個前沿、關(guān)鍵技術(shù)研究團(tuán)隊。公司調(diào)整了研發(fā)項目激勵方式，提高了基礎(chǔ)研究項目的激勵比例。同時，公司調(diào)整了科技人員的薪酬結(jié)構(gòu)，減少年底績效收入，提高固薪，以穩(wěn)定研發(fā)隊伍。公司累計投資3億多元，建立了包括零部件質(zhì)量檢驗、整機(jī)性能壽命檢測、消費(fèi)者體驗研究、營養(yǎng)分析等在內(nèi)的全球先進(jìn)完善的研發(fā)測試體系。
(4)大刀闊斧進(jìn)行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責(zé)體系中對產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持。
(5)變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制。公司不斷加大對各類人員培訓(xùn)的投入，同時轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1000萬元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺專項政策，鼓勵員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推動的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點在績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。
(6)提高成本競爭力。為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢。
經(jīng)過多年的努力，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級為行業(yè)，跳出行業(yè)“價格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長。
要求1：簡要分析光美公司實行多元化經(jīng)營進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)的動因(即采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點)。
要求2：簡要分析蘭微公司微波爐產(chǎn)品實施成本戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)與風(fēng)險。
要求3：簡要分析光美公司微波爐產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實施差異化戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)，以及光美公司如何防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險。
要求4：簡要分析蘭微公司為阻止光美公司進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)所設(shè)置的行為性障礙。
要求5：簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的動因和主要任務(wù)。
要求6：簡要分析光美公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中研發(fā)的類型、動力來源和定位。
要求7：依據(jù)市場營銷組合四個要素，簡要分析光美公司如何運(yùn)用市場營銷來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
請在下方答題區(qū)內(nèi)作答。
綜合題參考答案
答：
(1)
①分散風(fēng)險?！肮饷拦镜闹鞔虍a(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的3~8月，在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷”。
②找到新的增長點?！坝欣趦?yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點”。
③利用未被充分利用的資源?！皬闹圃旒夹g(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗”;“在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。
④運(yùn)用盈余資金?！霸谄溆鄷r間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。
⑤運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。“還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場”。
(2)實施條件(市場情況)：
①市場中存在大量的價格敏感用戶?！疤m微公司充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感”。
②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化?！巴ㄟ^集中生產(chǎn)少數(shù)品種……使自己成為微波爐行業(yè)的‘霸主’”。
③價格競爭是市場競爭的主要手段?！俺浞掷檬袌鰧ξ⒉t產(chǎn)品價格的高度敏感”;“以‘價格戰(zhàn)’不斷摧毀競爭對手的防線”。
實施條件(資源和能力)：
1.實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“通過……規(guī)模經(jīng)濟(jì)……等多種手段降低成本”。
2.降低各種要素成本?！巴ㄟ^……減少各種要素成本……等多種手段降低成本”。
3.提高生產(chǎn)率?！巴ㄟ^……提高生產(chǎn)效率……等多種手段降低成本”。
4.改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計?！巴ㄟ^……不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計……等多種手段降低成本”。
5.選擇適宜的交易組織形式?！巴ㄟ^……承接外包等多種手段降低成本”。
6.重點集聚?！巴ㄟ^集中生產(chǎn)少數(shù)品種……等多種手段降低成本”。
風(fēng)險：市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨！皬墓饷拦菊莆盏臄?shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級為行業(yè)，跳出行業(yè)‘價格戰(zhàn)’的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長”。
(3)實施條件(市場情況)：
①產(chǎn)品能充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可?！叭绻軌蜷_發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力”。
②顧客的需求是多樣化的?！拔⒉t具有多種優(yōu)點，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識”。
③創(chuàng)新成為競爭的焦點?！叭绻軌蜷_發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力”。
實施條件(資源和能力)：
1.具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員?！按_定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“開展廣泛技術(shù)合作”;“投入巨資改善軟硬件條件”;“變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制”。
2.具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員?！肮饷拦驹诓粩鄤?chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
3.有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化?！肮静粩嗉哟髮Ω黝惾藛T培訓(xùn)的投入，同時轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本、韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1000萬元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺專項政策，鼓勵員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推動的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點在績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化”;“2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式”。
4.具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力?！盀榱吮苊獠町惢杀具^高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”?！按_定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
光美公司注重防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：
①企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高。“為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”。
②競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。“光美公司以‘蒸功能’為主題的產(chǎn)品功能不斷升級，針對不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充……公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明”。
(4)
①限制進(jìn)入定價。“對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊……再次祭起了‘價格戰(zhàn)’的大旗”。
②進(jìn)入對方領(lǐng)域?！疤m微公司宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)”。
(5)戰(zhàn)略變革的動因：
①外部環(huán)境的變化：“消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的變化等。”“目前國內(nèi)的微波爐產(chǎn)業(yè)只是剛起步，潛在發(fā)展空間巨大……市場上的微波爐設(shè)計、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”。
②技術(shù)和工作方法方面的變化?！肮饷拦?006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價格和產(chǎn)品封鎖”。
③產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化?！肮饷拦?006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合”。
戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：
1.調(diào)整企業(yè)理念。“與會人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的‘低成本’戰(zhàn)略向‘差異化’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變”。
2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。“用3~5年時間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動局面，由‘中低端’向‘中高端’轉(zhuǎn)變，終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商”。
3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。“大刀闊斧進(jìn)行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責(zé)體系中對產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
(6)
①研發(fā)的類型：產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。
②研發(fā)的動力來源：既是“需求拉動”，也是“技術(shù)推動”?！叭绻軌蜷_發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”;“光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合……經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿Α薄?BR> ③研發(fā)的定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)?！肮饷拦居?006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品”。
(7)
1.產(chǎn)品策略?！皩ξ⒉t‘蒸功能’的持續(xù)升級和傳播”;“2007年，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——‘全能蒸’微波爐”;“2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款‘蒸功能’微波爐”;“2009年，公司第三代產(chǎn)品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司發(fā)布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品”。
2.促銷策略?！肮饷拦驹诓粩鄤?chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“2006年，光美公司開啟了以‘食尚蒸滋味’為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動。2008年，光美公司主辦了‘蒸奪營養(yǎng)冠軍’的全國推廣活動。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出‘蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’微波爐的電視形象廣告片”。
3.分銷策略?！?010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動態(tài)更新，公司能及時了解市場銷售變化情況”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
4.價格策略?！巴顺?00元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價格集中在3000~5000元，高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價格高達(dá)10000元”;“從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品”。
一、單項選擇題：
本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。
1.福海公司是國內(nèi)一家的肉類加工企業(yè)。為了保持業(yè)績持續(xù)增長，福海公司近年來陸續(xù)收購了幾家規(guī)模較大的養(yǎng)殖場、肉類連鎖超市。福海公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略屬于()。
A.多元化戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.一體化戰(zhàn)略
D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
2.甲公司是一家區(qū)別于傳統(tǒng)火鍋店的新式火鍋餐飲企業(yè)，在給顧客提供用餐服務(wù)的同時，還免費(fèi)給顧客提供擦鞋、美甲、擦拭眼鏡等服務(wù)。甲公司的經(jīng)營模式取得了成功，營業(yè)額高速增長。甲公司實施藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑是()。
A.跨越時間
B.跨越戰(zhàn)略群體
C.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體
D.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求
3.瑞祥公司是一家啤酒制造和銷售企業(yè)。2016年初，公司管理層預(yù)計今年夏天溫度較高，加上今年屬于奧運(yùn)會年，啤酒的銷量將比去年有較大增長。因此，瑞祥公司決定加大公司上半年的產(chǎn)量，以應(yīng)對未來需求的增長。瑞祥公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是()。
A.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)
B.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)
C.資源訂單式生產(chǎn)
D.準(zhǔn)時生產(chǎn)式生產(chǎn)
4.甲公司是一家玩具制造商，其業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到國際市場。甲公司在勞動力成本較低的亞洲設(shè)立玩具組裝工廠，在歐洲設(shè)立玩具設(shè)計中心，產(chǎn)品銷往全球100多個國家和地區(qū)。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于()。
A.跨國戰(zhàn)略
B.國際戰(zhàn)略
C.全球化戰(zhàn)略
D.多國本土化戰(zhàn)略
5.飛翔公司是國內(nèi)一家奶粉生產(chǎn)企業(yè)。近年來，很多具有品牌優(yōu)勢的國外奶粉制造商紛紛涉足中國市場，競爭十分激烈。飛翔公司為了自身的長期發(fā)展，與新西蘭乳品巨頭甲公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方以50%：50%的股權(quán)比例合資成立一家新的公司，產(chǎn)品從奶粉擴(kuò)展到各類奶制品。從戰(zhàn)略選擇角度看，飛翔公司扮演的角色可稱為()。
A.防御者
B.擴(kuò)張者
C.躲閃者
D.抗衡者
6.西江公司是一家擁有100多年歷史的醫(yī)藥公司，其使用保密配方配制的某種藥品，從上世紀(jì)初推出以來，療效顯著，一直深受患者歡迎。西江公司擁有的具有不可模仿性的資源屬于()。
A.物理上獨特的資源
B.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源
C.具有因果含糊性的資源
D.具有路徑依賴性的資源
7.M國的甲航空公司專營國內(nèi)城際航線，以低成本戰(zhàn)略取得很大成功。專營H國國內(nèi)城際航線的H國乙航空公司，也采用低成本戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)甲公司的成本控制措施，在H國競爭激烈的航空市場取得了良好的業(yè)績。乙公司基準(zhǔn)分析的類型是()。
A.內(nèi)部基準(zhǔn)
B.一般基準(zhǔn)
C.競爭性基準(zhǔn)
D.過程或活動基準(zhǔn)
8.近年來中國公民出境游市場處于高速發(fā)展的階段。實行多元化經(jīng)營的鴻湖集團(tuán)于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務(wù)項目，其市場份額位列第二。根據(jù)波士頓矩陣原理，鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于()。
A.明星業(yè)務(wù)
B.問題業(yè)務(wù)
C.瘦狗業(yè)務(wù)
D.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)
9.受國家政策扶持，3D打印產(chǎn)業(yè)及市場呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。智創(chuàng)三維有限公司是國內(nèi)一家3D打印設(shè)備制造商，該公司通過仿造國外同類產(chǎn)品，制造用來打印珠寶、齒科產(chǎn)品等中小型產(chǎn)品的3D打印設(shè)備。但是，受技術(shù)水平的制約，其產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，故障率明顯高于國外同類產(chǎn)品。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是()。
A.增長型戰(zhàn)略
B.多元化戰(zhàn)略
C.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
D.防御型戰(zhàn)略
10.甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費(fèi)者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實施了進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過建立“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產(chǎn)品。同時，公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也作了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求，甲公司在實施上述新戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)()。
A.加強(qiáng)協(xié)同作用
B.重新制定戰(zhàn)略
C.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)
D.根據(jù)文化進(jìn)行管理
11.2002年，小王在市區(qū)黃金位置開了一家咖啡店。由于經(jīng)營有方，小店開業(yè)不到一個月就創(chuàng)造了銷售佳績。正在小王準(zhǔn)備大干一場時，社會上一場流行性疾病襲來，小店經(jīng)營陷入困境。小王采取各種措施試圖挽救失敗后，不得不關(guān)閉了咖啡店。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，小王創(chuàng)業(yè)沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)屬于()。
A.前期失效
B.晚期失效
C.正常失效
D.偶然失效
12.下列各項關(guān)于企業(yè)投資活動內(nèi)部控制措施的表述中，正確的是()。
A.重大投資項目應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或聯(lián)簽制度
B.轉(zhuǎn)讓投資必須委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，并報授權(quán)批準(zhǔn)部門批準(zhǔn)
C.企業(yè)選擇投資項目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)，不得從事股票投資或衍生金融產(chǎn)品等高風(fēng)險投資
D.投資方案發(fā)生重大變更的，應(yīng)視情況決定是否重新進(jìn)行可行性研究并履行相應(yīng)審批程序
13.下列各項關(guān)于企業(yè)組織架構(gòu)內(nèi)部控制的表述中，錯誤的是()。
A.經(jīng)理層對董事會負(fù)責(zé)
B.經(jīng)理層依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)
C.監(jiān)事會對股東(大)會負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高管依法履行職責(zé)
D.企業(yè)重大決策、重大事項，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度
14.下列各項關(guān)于企業(yè)擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的表述中，正確的是()。
A.重大擔(dān)保業(yè)務(wù)由總經(jīng)理審批
B.企業(yè)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)
C.在采取相應(yīng)措施的情況下，可以給經(jīng)營風(fēng)險較大的企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保
D.被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新履行評估與審批程序
15.下列各項關(guān)于企業(yè)合同管理內(nèi)部控制的表述中，正確的是()。
A.企業(yè)對外發(fā)生經(jīng)濟(jì)行為，必須訂立書面合同
B.合同文本一般由法律部門起草，總經(jīng)理審核
C.正式對外訂立的合同，必須由企業(yè)法定代表人簽名并加蓋有關(guān)印章
D.企業(yè)對影響重大或法律關(guān)系復(fù)雜的合同文本，應(yīng)該組織內(nèi)部有關(guān)部門進(jìn)行審核
16.下列各項關(guān)于內(nèi)部控制評價工作組開展現(xiàn)場檢查測試所采用方法的表述中，錯誤的是()。
A.實地查驗是一個適合于企業(yè)層面評價的方法
B.審閱與檢查是一個適合于業(yè)務(wù)層面評價的方法
C.個別訪談是一個適合于企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面評價的方法
D.抽樣是從樣本庫抽取一定數(shù)量的樣本，進(jìn)行控制測試，以獲取有關(guān)控制的運(yùn)行情況
17.東湖公司為了提升公司的信息化管理水平，聘請某咨詢公司為其開發(fā)一套管理信息系統(tǒng)。東湖公司的上述活動屬于價值鏈支持活動中的()。
A.采購管理
B.技術(shù)開發(fā)
C.人力資源管理
D.公司基礎(chǔ)設(shè)施
18.根據(jù)波特的五種競爭力分析理論，下列各項關(guān)于供應(yīng)商討價還價能力的說法中，錯誤的是()。
A.供應(yīng)商提供的產(chǎn)品專用性程度越高，其討價還價能力越強(qiáng)
B.供應(yīng)商擁有足夠的資源能夠進(jìn)行后向一體化時，其討價還價能力強(qiáng)
C.供應(yīng)商借助互聯(lián)網(wǎng)平臺掌握的購買者轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價還價能力越強(qiáng)
D.占市場份額80%以上的少數(shù)供應(yīng)商將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者時，其討價還價能力強(qiáng)
19.我國某紡織生產(chǎn)企業(yè)甲公司向歐洲H國出口“雙羊”牌高檔羊絨被，其英文商標(biāo)名為“Goats”。該產(chǎn)品雖然質(zhì)量上乘，但在H國一直銷路不佳。甲公司進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在H國，“Goats”除了有山羊的意思以外，還有其他的貶義，一些消費(fèi)者因此產(chǎn)生不好的聯(lián)想，影響了產(chǎn)品的銷售。這個案例表明，企業(yè)跨國營銷可能面臨()。
A.市場風(fēng)險
B.品牌風(fēng)險
C.環(huán)境風(fēng)險
D.文化風(fēng)險
20.下列各項中，屬于企業(yè)一般不應(yīng)把風(fēng)險承擔(dān)作為風(fēng)險管理策略的情況是()。
A.企業(yè)管理層及全體員工都未辨識出風(fēng)險
B.企業(yè)面臨影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重大風(fēng)險
C.企業(yè)從成本效益考慮認(rèn)為選擇風(fēng)險承擔(dān)是適宜的方案
D.企業(yè)缺乏能力對已經(jīng)辨識出的風(fēng)險進(jìn)行有效管理與控制
21.甲公司是一家計劃向移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的大型傳統(tǒng)媒體企業(yè)。為了更好地了解企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在的風(fēng)險因素，甲公司聘請了20位相關(guān)領(lǐng)域的專家，根據(jù)甲公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，針對六個方面的風(fēng)險因素，反復(fù)征詢每個專家的意見，直到每一個專家不再改變自己的意見、達(dá)成共識為止。該公司采取的這種風(fēng)險管理方法是()。
A.德爾菲法
B.頭腦風(fēng)暴法
C.情景分析法
D.因素分析法
22.某大型制造企業(yè)為了提高信息化管理水平，安裝了一套信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)以滿足客戶要求為目標(biāo)，將供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效組織在一起進(jìn)行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售。根據(jù)以上描述，該系統(tǒng)屬于()。
A.ERP系統(tǒng)
B.SCM系統(tǒng)
C.CRM系統(tǒng)
D.MIS系統(tǒng)
23.在簡單的組織結(jié)構(gòu)中，適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是()。
A.共同價值觀
B.標(biāo)準(zhǔn)化體系結(jié)構(gòu)
C.直接指揮，直接控制
D.相互適應(yīng)，自行調(diào)整
24.甲公司是一家中式連鎖快餐企業(yè)，長期分別從三家糧油公司采購大米、面粉和色拉油等。下列各項中，不屬于甲公司貨源策略優(yōu)點的是()。
A.可利用三家糧油公司之間的競爭壓低采購價格
B.有利于從三家糧油公司獲得更多的知識和技術(shù)信息
C.有利于促使三家糧油公司提供有統(tǒng)一質(zhì)量保證的產(chǎn)品
D.不會因某家糧油公司的供貨問題而嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營
參考答案：
1.C2.D3.A4.C5.C6.A7.B8.B9.C10.C11.D12.A13.B14.D15.D16.A17.A18.B19.D20.B21.A22.B23.D24.C
二、多項選擇題：
本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。
1.甲公司是吉祥集團(tuán)控股的一家鋼鐵廠。幾年來由于擴(kuò)張過快和市場競爭激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機(jī)。由于鋼鐵廠的高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，所以吉祥集團(tuán)擬通過甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè)，并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，但引起一些職工的抵觸。后來在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，甲公司被某外資企業(yè)收購。在上述案例中，吉祥集團(tuán)面臨的退出障礙有()。
A.退出成本
B.感情障礙
C.政府與社會約束
D.固定資產(chǎn)的專用性程度
2.甲公司是一家提供社交媒體服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，乙公司是一家的電子商務(wù)公司。2015年，甲公司和乙公司簽署交換彼此30%股份的戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，雙方將在網(wǎng)絡(luò)支付服務(wù)方面進(jìn)行合作，同時，甲公司將向乙公司提供社交媒體客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持。甲公司和乙公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點有()。
A.投資轉(zhuǎn)置成本較高
B.企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差
C.聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分
D.雙方具有較好的信任感和責(zé)任感
3.甲公司是一家制造和銷售洗衣粉的公司。目前洗衣粉產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢，洗衣粉市場基本飽和。處于目前發(fā)展階段的甲公司具備的財務(wù)特征有()。
A.財務(wù)風(fēng)險高
B.股價迅速增長
C.股利分配率高
D.資金來源于保留盈余和債務(wù)
4.南匯公司實行全面預(yù)算管理，每年年底都以當(dāng)年的實際業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算。南匯公司編制預(yù)算使用的方法的特征有()。
A.沒有降低成本的動力
B.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化
C.不能擁有啟發(fā)新觀點的動力
D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配
5.甲公司是一家不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。為了提高企業(yè)競爭力，甲公司決定運(yùn)用平衡計分卡衡量公司績效，并選取了銷售增長率、預(yù)期利潤、交貨時間、客戶滿意度等作為績效衡量指標(biāo)。甲公司選取的績效衡量指標(biāo)涵蓋的角度有()。
A.財務(wù)角度
B.顧客角度
C.內(nèi)部流程角度
D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度
6.下列各項對企業(yè)風(fēng)險管理文化方針和措施的表述中，正確的有()。
A.風(fēng)險管理文化的日常工作由風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)
B.風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程
C.風(fēng)險管理文化應(yīng)與人事制度和薪酬制度相結(jié)合
D.風(fēng)險管理文化應(yīng)當(dāng)在企業(yè)全體員工中廣泛傳播
7.下列各項中，屬于企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略的有()。
A.某酒店收購一家旅游公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
B.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產(chǎn)品包裝、買贈等促銷措施
C.甲公司通過與國外經(jīng)銷商合作的方式將其生產(chǎn)的智能手機(jī)出口至拉美國家
D.甲銀行與乙航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計航空里程積分
8.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會責(zé)任》，企業(yè)在履行社會責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險有()。
A.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生
B.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫
C.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生
D.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損
9.下列各項關(guān)于企業(yè)存貨管理內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有()。
A.存貨管理人員應(yīng)該經(jīng)常抽時間對存貨進(jìn)行全面盤點清查
B.除倉儲人員外，企業(yè)內(nèi)部其他人員接觸存貨，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過相關(guān)部門特別授權(quán)
C.企業(yè)倉儲部門應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，并定期和財會部門、存貨管理部門進(jìn)行核對
D.對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨應(yīng)該單獨存放，其記錄和會計核算可以和本單位存貨合并處理
10.甲公司是一家從事手機(jī)研發(fā)和制造的高科技企業(yè)。2015年，甲公司將手機(jī)的制造外包給乙公司。此后，市場上發(fā)生多起甲公司的手機(jī)電池爆炸，給用戶造成人身和財產(chǎn)損失的事故。甲公司詳細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，乙公司提供的手機(jī)電池質(zhì)量不合格，存在很大的安全隱患。甲公司將手機(jī)的制造外包給乙公司后面臨的風(fēng)險有()。
A.法律風(fēng)險
B.技術(shù)風(fēng)險
C.運(yùn)營風(fēng)險
D.操作風(fēng)險
11.下列各項關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理的表述中，正確的有()。
A.企業(yè)全面風(fēng)險管理是增進(jìn)企業(yè)價值的過程
B.企業(yè)全面風(fēng)險管理對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理
C.企業(yè)全面風(fēng)險管理旨在把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)
D.企業(yè)全面風(fēng)險管理的參與者由管理層和全體員工組成
12.根據(jù)管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)的劃分，高層管理子系統(tǒng)所需要的外部信息包括()。
A.顧客喜好
B.競爭者的信息
C.區(qū)域經(jīng)濟(jì)指數(shù)
D.提供的服務(wù)質(zhì)量
13.下列各項關(guān)于企業(yè)人力資源內(nèi)部控制的表述中，正確的有()。
A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)對試用期滿考核不合格的員工安排再培訓(xùn)或安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)
B.企業(yè)確定選聘人員后，應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關(guān)系
C.企業(yè)選聘優(yōu)秀人才時，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注選聘對象的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力
D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，做到薪酬安排與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)
14.下列各項關(guān)于企業(yè)采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有()。
A.不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)的全過程
B.一般物資或勞務(wù)的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議
C.對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先辦理請購手續(xù)，再履行預(yù)算調(diào)整程序
D.大宗采購應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場行情制定高采購限價，并對高采購限價適時調(diào)整
參考答案：
1.ABD2.AD3.CD4.AC5.ABC6.BCD7.BD
8.BCD9.ABD10.ACD11.ABC12.ABC13.BD14.ACD
三、簡答題
本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型高得分為35分。
1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，高得分為11分。)
綠夢公司成立于2004年，公司主營業(yè)務(wù)是將工業(yè)二氧化碳共聚物材料經(jīng)過提純改性，應(yīng)用于醫(yī)用耗材類產(chǎn)品。綠夢公司的核心優(yōu)勢在于科研與技術(shù)支持。企業(yè)獲得多項專利，在國內(nèi)外都處于地位，成功地進(jìn)入高附加值的醫(yī)療制品應(yīng)用領(lǐng)域。
綠夢公司的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個階段。公司根據(jù)不同階段的發(fā)展?fàn)顩r，采用不同模式構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢。
第一階段：一體化商業(yè)模式(2004年至2010年)。
綠夢公司實施科研、中試、生產(chǎn)一體化，將資源和能力配置到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，牢牢掌控價值鏈的各個經(jīng)營活動，把握生產(chǎn)經(jīng)營的全部所得。
第二階段：外包轉(zhuǎn)型(2010年至2014年)。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，綠夢公司發(fā)現(xiàn)自己在融資、采購、生產(chǎn)、銷售等價值活動方面處于劣勢，導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)出的產(chǎn)品無法盡快實現(xiàn)商業(yè)化轉(zhuǎn)化。于是以增加終的企業(yè)利潤為目標(biāo)，公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦于研發(fā)和營銷服務(wù)兩個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，而將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包出去。同時，綠夢公司還在價值鏈上增加了一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，將自己的核心專利業(yè)務(wù)通過許可的方式獲取專利許可使用費(fèi)，提高企業(yè)的價值。
第三階段：平臺戰(zhàn)略(2014年至今)。
第二階段的轉(zhuǎn)型外包，不僅使綠夢公司優(yōu)化了資源配置，而且使綠夢公司與生產(chǎn)企業(yè)達(dá)成了協(xié)作關(guān)系，這提供了平臺戰(zhàn)略實施的前提。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得綠夢公司實施平臺戰(zhàn)略成為可能。綠夢公司的平臺戰(zhàn)略就是以技術(shù)研發(fā)以及核心醫(yī)療產(chǎn)品為核心，以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶(醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店)等多方加入，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共享的專業(yè)化平臺。
要求1：運(yùn)用價值鏈分析方法，簡要分析綠夢公司在各個發(fā)展階段是如何通過運(yùn)用價值鏈分析自身的資源和能力而構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢的。
要求2：簡要分析信息技術(shù)在綠夢公司平臺戰(zhàn)略中的作用。
請在下方答題區(qū)內(nèi)作答。如使用英文解答，該題須全部使用英文。
2.(本小題8分。)2004年，春城白藥開始嘗試進(jìn)軍日化行業(yè)。而此時日化行業(yè)的競爭已經(jīng)異常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等國際巨頭們憑借其規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌、技術(shù)、渠道和服務(wù)等優(yōu)勢，基本上占領(lǐng)了C國日化行業(yè)的高端市場，占據(jù)了C國牙膏市場60%以上的份額;清雅公司、藍(lán)天公司等本土日化企業(yè)由于普遍存在產(chǎn)品特色不突出、品牌記憶度弱等問題，加上自身實力不足，因而多是在區(qū)域市場的中低端市場生存。整個產(chǎn)業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，且市場基本飽和。誰想要擴(kuò)大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗。已有相當(dāng)數(shù)量的本土日化企業(yè)淡出市場。價格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發(fā)展的瓶頸，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗，它們的產(chǎn)品價格開始向下移動。
春城白藥進(jìn)入日化行業(yè)先從牙膏市場開始。春城白藥沒有重蹈本土企業(yè)的中低端路線，而是反其道而行之。通過市場調(diào)研，春城白藥了解到廣大消費(fèi)者對口腔健康日益重視，而當(dāng)時市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注于美白、防蛀等基礎(chǔ)功能，具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場“空白點”。于是，春城白藥創(chuàng)出了一個獨特的、有助于綜合解決消費(fèi)者口腔健康問題的藥物牙膏——春城白藥牙膏，并以此樹立起高價值、高價格、高端的“三高”形象。
春城白藥進(jìn)入牙膏市場短短幾年表現(xiàn)突出，不僅打破本土品牌低端化的現(xiàn)狀，還提升了整個牙膏行業(yè)價格體系。從2010年開始，隨著春城白藥推出功能化的高端產(chǎn)品，國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端產(chǎn)品搶占市場。B公司推出抗過敏牙膏;L公司推出全優(yōu)七效系列牙膏;D公司推出去漬牙膏;H公司推出專效抗敏牙膏。這些功能性很強(qiáng)的口腔保健牙膏定價都與春城白藥牙膏不相上下。這些功能化的高端牙膏產(chǎn)品出現(xiàn)后，消費(fèi)者的需求得到進(jìn)一步滿足，整個市場呈現(xiàn)出“銷售額增長大于銷售量增長”的新特點。
要求1：簡要分析春城白藥進(jìn)軍日化行業(yè)時，日化行業(yè)所處的產(chǎn)品生命周期發(fā)展階段。
要求2：運(yùn)用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍(lán)天公司、春城白藥進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。
要求3：根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析：1)定位在高端市場的國際巨頭們的產(chǎn)品價格開始向下移動的依據(jù);2)春城白藥在日化行業(yè)中戰(zhàn)略群組定位的依據(jù);3)B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化高端牙膏的依據(jù)。
請在下方答題區(qū)內(nèi)作答。
3.(本小題8分。)C國北方機(jī)床集團(tuán)于1993年組建，主導(dǎo)產(chǎn)品是兩大類金屬切削機(jī)床。銷售市場覆蓋全國30多個省、市、自治區(qū)，并出口M國、G國等80多個國家和地區(qū)。
G國S公司是一個具有140多年歷史的世界知名機(jī)床制造商，其重大型機(jī)床加工制造技術(shù)始終處于世界高水平。但S公司內(nèi)部管理存在諸多問題，其過高的技術(shù)研發(fā)成本造成資金鏈斷裂。2004年初，S公司宣布破產(chǎn)。
2004年10月，北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。北方機(jī)床集團(tuán)在對S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先采取“以誠信取信于G國員工”的基本策略，不解雇一個S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任;其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)，使“混合文化形態(tài)”成為S公司未來的個性化優(yōu)勢，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險;其三，在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的佳組合。
整合后第二年，S公司實現(xiàn)2000多萬歐元的銷售收入，生產(chǎn)經(jīng)營狀況已恢復(fù)到S公司歷史高水平。
然而，2008——2009年，受世界金融危機(jī)的影響，加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊，逐漸增強(qiáng)北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位。2010年，S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)。
2012年，由于受到國內(nèi)下游需求方——汽車、鐵路等固定資產(chǎn)投資放緩的影響，北方機(jī)床集團(tuán)銷售收入同比上年下降8%。盡管如此，北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示將繼續(xù)投資S公司項目，因為S公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想，而且由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，北方機(jī)床集團(tuán)尚未掌握S公司的全部核心技術(shù)。集團(tuán)計劃到2015年對S公司投入近1億歐元，同時招聘新的研發(fā)人員。
要求1：依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議(UNCTAD)2006年《世界投資報告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機(jī)，簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購G國S公司的主要動機(jī)。
要求2：簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對的主要風(fēng)險。
請在下方答題區(qū)內(nèi)作答。
4.(本小題8分。)華星公司成立于2011年，是一家致力于汽車零配件研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的公司。2015年公司擬實行全面預(yù)算管理體系，并于2015年底由財務(wù)總監(jiān)牽頭各部門負(fù)責(zé)人成立預(yù)算管理小組，該小組根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃直接編制2016年年度預(yù)算草案，由總經(jīng)理審核通過并下發(fā)各部門。公司給銷售部下達(dá)的2016年預(yù)算收入指標(biāo)為5000萬元。2016年6月，甲公司采購員李某聯(lián)絡(luò)華興公司銷售員張某，表示需要購買價值300萬元的汽車零部件，李某先支付定金30萬元，余款在三個月內(nèi)償還。過去幾年甲公司李某從華星公司大批量采購過幾次貨物，屬于華星公司的重要客戶，這幾年的交易中甲公司信用不錯，雙方合作愉快。這次銷售員張某見其很有購買誠意，該業(yè)務(wù)又屬于公司重大的銷售業(yè)務(wù)，便直接與甲公司簽訂了購銷合同，并電話通知倉儲部門按合同三天內(nèi)給甲公司發(fā)送全部貨物。三個月后甲公司并沒有支付余款，華星公司財務(wù)部聯(lián)系甲公司催收貨款，發(fā)現(xiàn)甲公司2016年2月就已經(jīng)陷入財務(wù)危機(jī)，8月已經(jīng)處于破產(chǎn)清算狀態(tài)，華星公司只能全額計提壞賬準(zhǔn)備。由于受甲公司事件影響，10月份銷售部發(fā)現(xiàn)今年預(yù)算難以完成，自行把預(yù)算銷售額調(diào)整為4500萬元，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組。
要求1：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》，簡要分析華星公司在銷售環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷。
要求2：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，簡要分析華星公司在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷。
請在下方答題區(qū)內(nèi)作答。
參考答案：
1、答：
(1)
①確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動?！熬G夢公司的核心優(yōu)勢在于科研與技術(shù)支持”，“公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦于研發(fā)和營銷服務(wù)兩個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上”。
②明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。選擇或構(gòu)筑佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。綠夢公司“第一階段：一體化商業(yè)模式(2004~2010年)”;“第二階段：外包轉(zhuǎn)型(2010~2014年)”;“第三階段：平臺戰(zhàn)略(2014年至今)”，都是根據(jù)企業(yè)不同時期的發(fā)展?fàn)顩r，選擇或構(gòu)筑價值鏈內(nèi)各種活動之間佳的聯(lián)系方式。
③明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且還存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。綠夢公司“第三階段：平臺戰(zhàn)略(2014年至今)”，“以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶(醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店)等多方加入，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共享的專業(yè)化平臺”，就是選擇和構(gòu)筑了企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間的佳聯(lián)系方式。
(2)信息技術(shù)在綠夢公司的平臺戰(zhàn)略中扮演著強(qiáng)有力的角色，平臺中的各方通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)凝聚在一起，形成整體運(yùn)作的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
2、答：
(1)春城白藥進(jìn)軍日化行業(yè)時，日化行業(yè)呈現(xiàn)出成熟期的典型特征：
①競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭?！皟r格競爭開始成為市場競爭的主要手段”;“國際巨頭的產(chǎn)品價格開始向下移動”。
②成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。“整個產(chǎn)業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，且市場基本飽和。誰想要擴(kuò)大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗。已有相當(dāng)數(shù)量的本土日化企業(yè)淡出市場”。
③產(chǎn)品差異不明顯。“當(dāng)時市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注于美白、防蛀等基礎(chǔ)功能”。
④局部生產(chǎn)能力過剩。“市場基本飽和”，“定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發(fā)展的‘瓶頸’”。
綜上，春城白藥進(jìn)軍日化行業(yè)時，日化行業(yè)處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段。
(2)運(yùn)用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，將案例中所提及的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍(lán)天公司、春城白藥進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分，可分為3個群組：
第一群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平高的群組：B公司、L公司、D公司、H公司;
第二群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平低的群組：清雅公司、藍(lán)天公司;
第三群組：解決口腔健康問題功能程度高、價格水平高的群組：春城白藥。
(3)根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析：
①定位在高端市場的國際巨頭們產(chǎn)品價格開始向下移動，是因為第一群組與第二群組之間、以及各群組內(nèi)部競爭激烈，“日化行業(yè)的競爭已經(jīng)異常激烈”;“誰想要擴(kuò)大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗。已有相當(dāng)數(shù)量的本土日化企業(yè)淡出市場”;“定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發(fā)展的‘瓶頸’”。而對于第一群組的國際巨頭們來說，進(jìn)入第二群組移動障礙不高，“國際巨頭們憑借其規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌、技術(shù)、渠道和服務(wù)等優(yōu)勢……占據(jù)了C國牙膏市場60%以上的份額”。
②春城白藥定位于日化行業(yè)第三群組，是因為那是一片藍(lán)海，“具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場‘空白點’”。
③B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化的高端牙膏，是嘗試進(jìn)入第三群組。對國際巨頭而言，這一移動障礙也不高?！皣H巨頭們也紛紛憑借自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端產(chǎn)品搶占市場”。
3、答：
(1)2006年UNCTAD《世界投資報告》提出影響發(fā)展C國跨國公司對外投資決策的四大動機(jī)是：尋求市場;尋求效率;尋求資源;尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。
北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購G國S公司的主要動機(jī)是：
①尋求市場?！癝公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想”。
②尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”。
(2)北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對的主要風(fēng)險有：
①決策不當(dāng)?shù)牟①?。表現(xiàn)為：
可能高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，“受世界金融危機(jī)的影響……S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)”。
可能高估自己對被并購企業(yè)的管理能力。“北方機(jī)床集團(tuán)在對S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量……加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境”。
②并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。北方機(jī)床集團(tuán)為減少新的協(xié)同問題，“在對S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先，采取‘以誠信取信于G國員工’的基本策略，不解雇一個S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任;其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)，使‘混合文化形態(tài)’成為S公司未來的個性化優(yōu)勢，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險”;“在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現(xiàn)G國S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的佳組合”;“然而……S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊，逐漸增強(qiáng)北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位”。
4、答：
(1)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》，華星公司在銷售環(huán)節(jié)中存在如下內(nèi)部控制缺陷：
①在客戶信用管理環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。銷售員張某見甲公司采購員李某很有購買誠意，便直接與甲公司簽訂了購銷合同的做法錯誤。華星公司應(yīng)該健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險。
②在銷售合同環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。銷售員張某自行做主直接與甲公司簽訂了購銷合同的做法錯誤。銷售合同訂立前，華星公司應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、磋商或談判。且此項業(yè)務(wù)作為重大的銷售業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加談判，并形成完整的書面記錄，審批人員應(yīng)當(dāng)對銷售合同草案進(jìn)行嚴(yán)格審核。
③在發(fā)貨環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。由銷售員張某電話通知倉儲部門按照合同三天內(nèi)給甲公司發(fā)送全部貨物的做法錯誤。華星公司銷售部應(yīng)該按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同開通銷售通知，倉儲部門應(yīng)當(dāng)對銷售通知進(jìn)行審核，嚴(yán)格按照所列項目組織發(fā)貨。
④在應(yīng)收賬款管理環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司由財務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款催收的做法錯誤。華星公司應(yīng)該由銷售部門來負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，催收記錄應(yīng)妥善保存，財務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項的回收。
(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，華星公司在預(yù)算管理環(huán)節(jié)存在以下內(nèi)部控制缺陷：
①在預(yù)算管理組織與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司于2015年年底由財務(wù)總監(jiān)牽頭各部門負(fù)責(zé)人成立預(yù)算管理小組的做法錯誤。華星公司應(yīng)該設(shè)立預(yù)算管理委員會，而且成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。
②預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司預(yù)算管理小組不應(yīng)只根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃直接編制預(yù)算并由總經(jīng)理下發(fā)各部門，而是應(yīng)該綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。
③在預(yù)算審核環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。年度預(yù)算草案由總經(jīng)理審核通過并下發(fā)各部門的做法錯誤。應(yīng)該由華星公司董事會審核全面預(yù)算草案。
④在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制缺陷。華星公司銷售部發(fā)現(xiàn)當(dāng)年預(yù)算難以完成，自行把預(yù)算銷售額調(diào)整為4500萬元，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組的做法錯誤。華星公司的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整，由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。
四、綜合題
本題共25分。
本題資料包括：資料(一)、資料(二)、資料(三)
資料(一)：
20世紀(jì)90年代，蘭微公司在C國推出微波爐產(chǎn)品。蘭微公司充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感，通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少各種要素成本、提高生產(chǎn)效率、不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計、承接外包等多種手段降低成本，以“價格戰(zhàn)”不斷摧毀競爭對手的防線，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻，使自己成為微波爐行業(yè)的“霸主”，國內(nèi)市場占有率超過70%，全球產(chǎn)量占比超過30%。國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠商從超過200家，迅速下降到不足30家。
1999年，在眾人的質(zhì)疑聲中，光美公司宣布大舉進(jìn)入微波爐行業(yè)。光美公司當(dāng)時的戰(zhàn)略決策是基于兩點理由：一是從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗，還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場;二是光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的3—8月，在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷，有利于優(yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點。
對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊，不僅再次祭起了“價格戰(zhàn)”的大旗，而且宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)。針對蘭微公司的行為和蘭微公司價格血洗形成的行業(yè)規(guī)模壁壘，光美公司的微波爐業(yè)務(wù)確立了“低成本、規(guī)?；钡母S發(fā)展策略，利用光美公司強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡(luò)和資源實力，以“低價滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對抗，開啟了微波爐行業(yè)“兩強(qiáng)爭霸”的征程。
在與蘭微公司競爭力的對比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波爐業(yè)務(wù)競爭地位不穩(wěn)固，多年來一直被迫接受價格戰(zhàn)，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產(chǎn)品特色和品牌形象。
2006年，在光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會上，與會人員對微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對策略形成了統(tǒng)一的判斷和認(rèn)識。
與爐灶等加熱工具相比，微波爐具有多種優(yōu)點，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識。同時，市場上的微波爐設(shè)計、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期。
光美公司對全球微波爐產(chǎn)銷調(diào)研情況顯示，在國際市場，日本韓國壟斷了中高端市場，C國企業(yè)控制了中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C國轉(zhuǎn)移已經(jīng)接近尾聲。隨著材料成本、物流成本的快速上升，微波爐行業(yè)的利潤空間將進(jìn)一步縮小。日本韓國企業(yè)由于在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈的配套上不如C國企業(yè)，成本劣勢將進(jìn)一步凸顯，只能逐步退出制造領(lǐng)域，因此為C國企業(yè)進(jìn)入中高端制造領(lǐng)域、實現(xiàn)中高端產(chǎn)品出口增長提供了機(jī)會。
與會人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變;用3—5年時間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動局面，由“中低端”向“中高端”轉(zhuǎn)變，終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商。
資料(二)
光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價格和產(chǎn)品封鎖。經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿?。光美公司決定通過對微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級和傳播實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)在國內(nèi)市場上競爭的被動局面。
2007年，公司確立了以80后白領(lǐng)階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標(biāo)客戶群，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——“全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內(nèi)8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實現(xiàn)，并將健康、營養(yǎng)、口感、殺菌與外觀的時尚及使用的安全、便捷完美地結(jié)合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”為主題的產(chǎn)品功能不斷升級，針對不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充，“蒸文化”逐步普及，公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明。
2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款“蒸功能”微波爐。該產(chǎn)品在智能化、時尚設(shè)計方面對第二代產(chǎn)品進(jìn)行了升級，并針對不同細(xì)分市場推出系列新品。
2009年，公司第三代產(chǎn)品“蒸立方”面世，該款產(chǎn)品創(chuàng)造了三項紀(jì)錄：首創(chuàng)新的蒸技術(shù)，即不借助其他器具，由蒸汽將食物蒸熟;首創(chuàng)爐腔內(nèi)蒸汽溫度達(dá)到300°C,使食物脫脂減鹽，更有效地保留營養(yǎng);首創(chuàng)自動供水、排水系統(tǒng)，使用更加便捷，也更省電。
2010年，光美公司發(fā)布第五代“蒸功能”系列新品，新產(chǎn)品順應(yīng)節(jié)能、綠色、環(huán)保的時代潮流，率先將歷時4年開發(fā)的變頻技術(shù)應(yīng)用在微波爐上，產(chǎn)品更節(jié)能。同時，光美公司宣布，退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價格集中在3000-5000元，高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價格高達(dá)10000元。
2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品，而且宣布把蒸立方作為獨立的高端品牌。從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品。光美公司解釋，從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力。
光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動。
2006年，光美公司開啟了以“食尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動。2008年，光美公司主辦了“蒸奪營養(yǎng)冠軍”的全國推廣活動。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出“蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’’微波爐的電視形象廣告片。
配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動，2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個“蒸立方”品牌專柜。
2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動態(tài)更新，公司能及時了解市場銷售變化情況。2012年光美公司推出另一項重大變革措施，變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)。這項變革成效顯著，僅2012年第一個季度工廠庫存就下降了60%。
自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。通過資源的聚焦、本土化市場拓展以及公司技術(shù)、品質(zhì)等后臺支持體系的不斷強(qiáng)化，至2010年，光美公司生產(chǎn)的微波爐在9個國家成功實現(xiàn)對競爭對手產(chǎn)品的超越，在10個國家中市場占有率排名首位。
資料(三)
提升自主創(chuàng)新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點。光美公司在這方面開展的主要工作有：
(1)確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線。2009年公司制定了三年技術(shù)路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術(shù)發(fā)展方向，而且第將產(chǎn)品實現(xiàn)技術(shù)(關(guān)鍵制造技術(shù))納入到技術(shù)規(guī)劃中，形成基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式，實現(xiàn)了技術(shù)與市場的有效對接。
(2)開展廣泛技術(shù)合作。2008年光美公司引進(jìn)變頻器開發(fā)的鼻祖——日本D公司的變頻技術(shù)以及高溫蒸汽技術(shù)和生產(chǎn)工藝。經(jīng)過一年多的消化吸收，公司于2010年在國內(nèi)市場推出“變頻蒸立方高端新品”，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對技術(shù)地位。此外，公司廣泛開展與國內(nèi)外科研院校、零部件供應(yīng)商在研發(fā)項目上的合作。公司還與其他單位建立聯(lián)合實驗室，開展長期的合作研究。
(3)投入巨資改善軟硬件條件。到2012年底，光美公司研發(fā)體系的人員從轉(zhuǎn)型前的約100人增加到240人，形成了10多個前沿、關(guān)鍵技術(shù)研究團(tuán)隊。公司調(diào)整了研發(fā)項目激勵方式，提高了基礎(chǔ)研究項目的激勵比例。同時，公司調(diào)整了科技人員的薪酬結(jié)構(gòu)，減少年底績效收入，提高固薪，以穩(wěn)定研發(fā)隊伍。公司累計投資3億多元，建立了包括零部件質(zhì)量檢驗、整機(jī)性能壽命檢測、消費(fèi)者體驗研究、營養(yǎng)分析等在內(nèi)的全球先進(jìn)完善的研發(fā)測試體系。
(4)大刀闊斧進(jìn)行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責(zé)體系中對產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持。
(5)變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制。公司不斷加大對各類人員培訓(xùn)的投入，同時轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1000萬元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺專項政策，鼓勵員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推動的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點在績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。
(6)提高成本競爭力。為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢。
經(jīng)過多年的努力，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級為行業(yè)，跳出行業(yè)“價格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長。
要求1：簡要分析光美公司實行多元化經(jīng)營進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)的動因(即采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點)。
要求2：簡要分析蘭微公司微波爐產(chǎn)品實施成本戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)與風(fēng)險。
要求3：簡要分析光美公司微波爐產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實施差異化戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)，以及光美公司如何防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險。
要求4：簡要分析蘭微公司為阻止光美公司進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)所設(shè)置的行為性障礙。
要求5：簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的動因和主要任務(wù)。
要求6：簡要分析光美公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中研發(fā)的類型、動力來源和定位。
要求7：依據(jù)市場營銷組合四個要素，簡要分析光美公司如何運(yùn)用市場營銷來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
請在下方答題區(qū)內(nèi)作答。
綜合題參考答案
答：
(1)
①分散風(fēng)險?！肮饷拦镜闹鞔虍a(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的3~8月，在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷”。
②找到新的增長點?！坝欣趦?yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點”。
③利用未被充分利用的資源?！皬闹圃旒夹g(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗”;“在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。
④運(yùn)用盈余資金?！霸谄溆鄷r間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。
⑤運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。“還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場”。
(2)實施條件(市場情況)：
①市場中存在大量的價格敏感用戶?！疤m微公司充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感”。
②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化?！巴ㄟ^集中生產(chǎn)少數(shù)品種……使自己成為微波爐行業(yè)的‘霸主’”。
③價格競爭是市場競爭的主要手段?！俺浞掷檬袌鰧ξ⒉t產(chǎn)品價格的高度敏感”;“以‘價格戰(zhàn)’不斷摧毀競爭對手的防線”。
實施條件(資源和能力)：
1.實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“通過……規(guī)模經(jīng)濟(jì)……等多種手段降低成本”。
2.降低各種要素成本?！巴ㄟ^……減少各種要素成本……等多種手段降低成本”。
3.提高生產(chǎn)率?！巴ㄟ^……提高生產(chǎn)效率……等多種手段降低成本”。
4.改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計?！巴ㄟ^……不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計……等多種手段降低成本”。
5.選擇適宜的交易組織形式?！巴ㄟ^……承接外包等多種手段降低成本”。
6.重點集聚?！巴ㄟ^集中生產(chǎn)少數(shù)品種……等多種手段降低成本”。
風(fēng)險：市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨！皬墓饷拦菊莆盏臄?shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級為行業(yè)，跳出行業(yè)‘價格戰(zhàn)’的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長”。
(3)實施條件(市場情況)：
①產(chǎn)品能充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可?！叭绻軌蜷_發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力”。
②顧客的需求是多樣化的?！拔⒉t具有多種優(yōu)點，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識”。
③創(chuàng)新成為競爭的焦點?！叭绻軌蜷_發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費(fèi)者已不具吸引力”。
實施條件(資源和能力)：
1.具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員?！按_定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“開展廣泛技術(shù)合作”;“投入巨資改善軟硬件條件”;“變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制”。
2.具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員?！肮饷拦驹诓粩鄤?chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
3.有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化?！肮静粩嗉哟髮Ω黝惾藛T培訓(xùn)的投入，同時轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本、韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1000萬元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺專項政策，鼓勵員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推動的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點在績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化”;“2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式”。
4.具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力?！盀榱吮苊獠町惢杀具^高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”?！按_定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
光美公司注重防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：
①企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高。“為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”。
②競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。“光美公司以‘蒸功能’為主題的產(chǎn)品功能不斷升級，針對不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充……公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明”。
(4)
①限制進(jìn)入定價。“對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊……再次祭起了‘價格戰(zhàn)’的大旗”。
②進(jìn)入對方領(lǐng)域?！疤m微公司宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)”。
(5)戰(zhàn)略變革的動因：
①外部環(huán)境的變化：“消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的變化等。”“目前國內(nèi)的微波爐產(chǎn)業(yè)只是剛起步，潛在發(fā)展空間巨大……市場上的微波爐設(shè)計、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”。
②技術(shù)和工作方法方面的變化?！肮饷拦?006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價格和產(chǎn)品封鎖”。
③產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化?！肮饷拦?006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合”。
戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：
1.調(diào)整企業(yè)理念。“與會人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的‘低成本’戰(zhàn)略向‘差異化’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變”。
2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。“用3~5年時間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動局面，由‘中低端’向‘中高端’轉(zhuǎn)變，終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商”。
3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。“大刀闊斧進(jìn)行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責(zé)體系中對產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
(6)
①研發(fā)的類型：產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。
②研發(fā)的動力來源：既是“需求拉動”，也是“技術(shù)推動”?！叭绻軌蜷_發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期”;“光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合……經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿Α薄?BR> ③研發(fā)的定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)?！肮饷拦居?006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品”。
(7)
1.產(chǎn)品策略?！皩ξ⒉t‘蒸功能’的持續(xù)升級和傳播”;“2007年，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——‘全能蒸’微波爐”;“2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款‘蒸功能’微波爐”;“2009年，公司第三代產(chǎn)品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司發(fā)布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品”。
2.促銷策略?！肮饷拦驹诓粩鄤?chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“2006年，光美公司開啟了以‘食尚蒸滋味’為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動。2008年，光美公司主辦了‘蒸奪營養(yǎng)冠軍’的全國推廣活動。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出‘蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’微波爐的電視形象廣告片”。
3.分銷策略?！?010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動態(tài)更新，公司能及時了解市場銷售變化情況”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”。
4.價格策略?！巴顺?00元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價格集中在3000~5000元，高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價格高達(dá)10000元”;“從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品”。