通過總結，我們可以提煉出經驗和方法，為日后的工作或學習提供參考。怎樣寫總結才能充分發(fā)揮總結的價值和作用呢？在以下的范文中，我們可以看到不同領域的總結寫作，為我們提供了豐富的借鑒。
銀行案例分析總結篇一
現(xiàn)在銀行卡業(yè)務在很多行放到重中之重的角色上，很多銀行在卡營銷上花費很多的營銷費用但效果不明顯。曾經參與某銀行的銀行卡策劃中，定義該卡為兒童卡，同時綁定定投、漫畫、指定商家打折等內容，但是，從市場反饋來看不盡理想。但是，西南地區(qū)某行與當?shù)氐娜揍t(yī)院發(fā)行的聯(lián)名卡就賦予了該卡實際的內容。該卡儲存了患者的病歷，并增加了預約掛號等一系列的功能，當擁有這張卡與緊俏的醫(yī)療資源結合，這就賦予了銀行卡實際的內容，發(fā)行量與沉淀資金都相對優(yōu)質。所以，我們在做活動策劃的時候要注重實際的內容與效果。
所以，一般來說，銀行活動策劃要注重三點：1、客戶的需求;2、活動的實質內容;3、活動的效果的量化。其實這三點是一個多方遞進關系，第一點是客戶需要的，第二點是活動過程，第三點是銀行需要的。我們做活動不是賠本賺吆喝，在商言商，一定有所求。
銀行做活動的時候，不要忘記營銷。很多銀行在做客戶答謝的時候，經常是單純的答謝，常常忘記把營銷內容忘掉。常常是活動很精彩，員工們累得夠嗆，花了不少錢，客戶滿意度很高，但是沒有趁熱打鐵，什么也沒有營銷出去。這時候總有一種心態(tài)，現(xiàn)在印象好了，以后慢慢營銷。話是沒錯，但是為什么這時候能夠出手而不出手呢?這種場合是可以出現(xiàn)營銷的，有些不宜出現(xiàn)營銷的場合，再向大家介紹。
在這兒向大家介紹一些銀行經常組織的一些活動，與大家分享。
1、與高端客戶的出游活動。與高端客戶一起出游，一定是和諧雙方關系，建立信任的一個良好的途徑。大家可以拋開以前的業(yè)務關系，共同沐浴著戶外的晚風，放松心情，是一種很好的活動方式。不過根據(jù)經驗，有幾點可供大家參考：
1)注意人群的素質的匹配。比如，同是大客戶，家庭資產都在百萬以上;同是知識階層，教師、公務員、醫(yī)生等;同是企業(yè)負責人等等。
2)允許該人群帶一名朋友。作者的經驗，大客戶的朋友也是大客戶，這是轉介紹的很好形式;但是為什么建議就帶一名?一是，當一個群體人多了，容易形成小圈子自我封閉;二是，客戶經理也沒有時間一次就搞定兩個以上的客戶，也照顧不過來。
3)盡量不要讓客戶帶小孩(小孩專項活動除外)。也是來自作者經驗，有小孩參與，如果太小，確實讓團隊非常麻煩;另外客戶的注意力也在孩子身上，很難玩的特別盡興。我們看很多國外電影，兩口子出去，基本都把孩子寄托在鄰居家，就是這個道理。
4)不要擔心安排很簡單很俗的活動不適于高端客戶。中國的高端客戶都是近產生的，大部分人都是“富一代”，不要擔心有些活動太小兒科他們看不上，中國現(xiàn)階段應該還沒有貴族。曾經在一次高端客戶出游活動上，看一群高端客戶一起玩碰碰車，以至于玩興上來耽誤了后面的行程。
5)如果僅是一天的出游活動，尤其是親近大自然的活動，建議不安排講座。這個也是有親身經歷的，在一次行程安排非常緊的活動中，主辦方為體現(xiàn)活動的多樣性，邀請作了講座，好在講座內容還算吸引人，但效果也遜于同樣的課程在別的地方。所以如果時間緊張，不建議再加講座。
1)化妝、造型，讓女性如何更美麗。這樣的講座對知識型、成功型女性尤其是配偶成功型女性是極具吸引力的。小貼士：這種講座要發(fā)揮三個優(yōu)勢：一是，發(fā)揮銀行內女客戶經理的優(yōu)勢，同性相惜;二是，建議請上級行主管女領導參加，讓她既參加了活動，又把她當女人來看(平?？偸前讶思耶斪鞴夥峙淙蝿盏呐畯娙肆?，還提升了活動層次。三是，建議去與個什么spa俱樂部或美容院之類的談談，把活動辦在他那，既省了講師費用，還說不定能爭取一些免費的試用裝什么的。
2)瑜伽、跳操、交誼舞?？隙軡M足一定的客戶需要，尤其是在一些大的城市。
3)學做某種食品。作者曾經在某地商業(yè)銀行參加過教銀行女客戶怎樣做壽司的活動，效果很好，銀行員工和女客戶一起學，效果剛剛的。最后還贈人家卷壽司的小簾子，樂得客戶嘎嘎的，其實還沒多少錢。
3、考察基金、保險、標的公司。如果你所在的行是一家有實力的大行，不妨在推薦一些產品的時候，帶客戶到原產地看看。雖然金融產品的都是一些虛擬資產，但是，到原產地，看看交易室，與基金經理座談;或者投資某個公司的股權(很多私人銀行有這樣的產品)，實地過去看看，一方面有游覽的內容，一方面能夠讓客戶感覺心情愉悅，放松或者名勝古跡再轉轉，一舉奪得。這里面涵蓋的一些費用問題，我們下節(jié)再闡述。
4、學校附近的活動營銷。學校的營銷一般分為針對老師的營銷與針對學生的營銷。雖然所處地域相同，但是營銷手法截然不同。教師的營銷無論做什么活動，一定要給與教師一些特殊的待遇，因為老師這個群體除了收入穩(wěn)定，素質高還有就是有一定的虛榮心(不是壞事或者叫做為人師表)。比如，贈一個小禮品，不如告訴他們，我們尊師重教，以后去我們行作任何業(yè)務不用排隊，更讓他們感到欣慰。
而大學生的營銷更側重于一些競賽性的活動，比如炒股大賽，理財大賽，電腦節(jié)等一些讓大學生感興趣的一些內容。而銀行更需要的也是攢量的指標，比如銀行卡，比如定投，樹品牌之類的。我估計沒有人會對大學生進行實物金營銷，這就偏頗了。大學生案例非常多，建議上網(wǎng)查閱。
5、節(jié)日活動營銷。節(jié)日是一個周期性的活動理由。從元旦、春節(jié)、元宵、清明、五一、端午、七夕、中秋、教師、重陽、國慶;只要想做活動都有的。節(jié)日活動的形式多種多樣，與關系單位的聯(lián)誼，與代發(fā)工資客戶的座談贈禮，與小區(qū)的理財服務，多種多樣。建議大家可以從不同角度去策劃，這點也相信大多數(shù)行有經驗，在這就不贅述了。
綜上所述，銀行營銷活動的案例可能提到的是冰山一角，而且在策劃過程上也得也不是特別的詳細，旨在不框架諸位朋友的創(chuàng)造力，不囿于提到的幾種方式，結合自己的區(qū)位特點和優(yōu)勢，做好營銷策劃，為更多的客戶提供你們行的服務。
銀行案例分析總結篇二
充分調動大堂經理分流客戶,發(fā)揮好現(xiàn)有自助設備的作用,進一步加快電子銀行宣傳及建設以提高離柜業(yè)務占比，進而分流柜面壓力。同時密切內部溝通，使業(yè)務辦理更加暢通，盡量減少客戶排隊時間。
通過落實服務質量季度考核制度、客戶投訴管理考核、教育培訓考核，提升網(wǎng)點柜面人員服務水平，加強內部檢查監(jiān)督，對違規(guī)的服務行為嚴懲不怠，有效提升服務質量。
優(yōu)質服務需要環(huán)境整潔優(yōu)雅，更要求柜員操作嫻熟快捷，客服經理熱情專業(yè)，這就要求全行員工不斷加強業(yè)務學習和技能培訓，提高服務水平。同時，全行應從小處著眼，從點滴做起，嚴格要求自己。
全面細致地梳理投訴焦點問題，深入查找引發(fā)客戶投訴的薄弱環(huán)節(jié)，分析內在原因，做好報告提示、落實責任追究、狠抓整改落實、主動解決，從源頭上防范類似事件的再次發(fā)生。
為服務業(yè)務發(fā)展的需要，把“以產品為中心”經營模式改為“以客戶為中心”服務模式，進行產品創(chuàng)新，根據(jù)客戶需求來研發(fā)、設計產品營銷方案，加快營銷機制創(chuàng)新，使管理行為趨于科學化、規(guī)范化和制度化，適應客戶和市場的需要，滿足經營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，從而建立起了“以客戶為中心、以市場為導向、以方便客戶為指導、以客戶滿意為目標”的服務管理體制。
通過調查及時了解客戶在使用本行產品過程中存在的問題，給予客戶指導。收集客戶的意見和需求，不斷更新服務理念，加強服務工作的內容、形式、制度和管理等創(chuàng)新，促進網(wǎng)點服務水平不斷提升。
堅持“以人為本”的管理理念，把尊重員工、愛護員工、關心員工作為基本出發(fā)點，激發(fā)員工的能動性和創(chuàng)造性，增加集體的親和力，推動各項工作順利開展。
優(yōu)質服務不能“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，全行員工必須提高認識，時刻放在心中，時時見諸行動。
銀行案例分析總結篇三
自從2007年“次貸”危機爆發(fā)以來，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現(xiàn)了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。
招商銀行并購永隆銀行始末
永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。
兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢分析
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險代理、經紀及顧問、期貨證券經紀服務。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，保持了良好的發(fā)展勢頭。
永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是在國際化經營方面經驗比較豐富。二是積累了混業(yè)經營的經驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
當然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點資源明顯不足，內地業(yè)務的開展受到限制；三是經營活力顯得不足，業(yè)務增長相對緩慢，市場份額有限。
1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業(yè)中公認的最具品牌影響力的銀行之一。
招行的優(yōu)勢主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結構，呈現(xiàn)出資產規(guī)模穩(wěn)步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢，形成了良好的企業(yè)文化，整體競爭優(yōu)勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內地擁有廣泛的機構網(wǎng)絡和眾多的包括高端客戶在內的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發(fā)業(yè)務。
并購定價
經過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長期交易對手信用評級和“a-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。
首先，2008年第一季度財務狀況出現(xiàn)很大的問題，永隆銀行2008年一季度業(yè)績扣除稅項及少數(shù)股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產為1.1673億港元，每股凈資產為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍pb。
并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價格并購的香港本土銀行。
其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。
和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力。過高的并購價格將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報率。
綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。
并購的動因及效應分析
首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對外投資的過渡時期，越來越多的企業(yè)也正由跨國經營向跨國公司轉變。企業(yè)跨國經營活動的發(fā)展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌觯?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
第二，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務區(qū)集中在國內，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應，有效彌補網(wǎng)點不足，增強交叉銷售，提高服務及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務。
第三，從混業(yè)經營上看永隆銀行業(yè)務經營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業(yè)務尤其是按揭業(yè)務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業(yè)務牌照，有助于招行在香港市場實現(xiàn)混業(yè)經營目標，并購永隆對招行經營戰(zhàn)略調整及保持零售銀行業(yè)務優(yōu)勢具有積極作用。
因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯(lián)動，雙方能夠達到1+1＞2的協(xié)同效應。
并購后的整合----合而不同、優(yōu)勢互補
首先，從自身發(fā)展看業(yè)務明顯應被放在首位，重點打通香港和內地市場業(yè)務。從信用卡業(yè)務到中小企業(yè)貸款，以及個人理財和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務擴展的重要平臺。
其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優(yōu)勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。
再次，從發(fā)展海外業(yè)務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業(yè)務對永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經營等原因在香港本地銀行競爭中已經凸顯弱勢，從而改變本地業(yè)務占比過大的收入結構，拓展海外和內地業(yè)務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業(yè)務是并購以后永隆中期發(fā)展方向。
并購的啟示
海外并購將面臨包括國家風險、市場風險、整合風險、法律風險等多種風險在內的巨大的風險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：
一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應，對國內業(yè)務發(fā)展和海外業(yè)務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+12的協(xié)同效應。
三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。
總之，金融業(yè)作為市場風險高發(fā)的行業(yè)，國內金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監(jiān)管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。
銀行案例分析總結篇四
2、各方需求
唐山松汀鋼鐵有限公司為了爭奪市場份額，穩(wěn)定自己的銷售渠道，準備對經銷商進行融資支持，但是直接對經銷商融資存在較大的困難。直接融資可以采用賒銷的形式，賒銷會造成下游企業(yè)對核心企業(yè)資金的占用，而且下游企業(yè)的信用等級較低，如果到期不能還款，則會造成唐山松汀鋼鐵有限公司大量的應收賬款壞賬，財務報表惡化。并且在目前的供應鏈結構中，唐山松汀鋼鐵有限公司與下游企業(yè)的合作大都采取部分預付款的形式進行，占用下游企業(yè)資金進行生產經營，由于鋼鐵行業(yè)利潤的下滑，唐山松汀鋼鐵有限公司的流動資金也日趨緊張，對下游企業(yè)的直接融資更加不現(xiàn)實。若是以擔保方式提供支持，則不占用唐山松汀鋼鐵有限公司自有資金，在經銷商產品可以順利銷售給終端客戶獲取回款的前提下，為下游企業(yè)提供擔保的風險較低，承擔回購擔保為經銷商獲取銀行資金既能改善唐山松汀鋼鐵有限公司的財務狀況，又可以實現(xiàn)壯大銷售網(wǎng)絡的目標。
遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司是唐山松汀鋼鐵有限公司合作最穩(wěn)定也是最大的經銷商，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司目前面臨的主要問題是企業(yè)流動資金不足。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司想達到年預計實現(xiàn)銷售收入63億元、凈利潤13000萬元的目標，該企業(yè)自有流動資金已不能滿足其正常經營的需求。但是遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司的資金周轉速度高于行業(yè)內平均水平，如果能獲得融資支持，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可以較快的創(chuàng)造出利潤還款，如果是可以循環(huán)使用的貸款，則遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可以在一年內創(chuàng)造出較高的收益。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司雖然利潤可觀，但從公司人員規(guī)模(300人左右)上看仍屬于中型企業(yè)，并且沒有可以提供足額擔保的不動產，加上鋼鐵行業(yè)近幾年不良貸款率較高，以傳統(tǒng)的業(yè)務形式從銀行獲得貸款較為困難。
遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司與唐山松汀鋼鐵有限公司有穩(wěn)定的上下游合作關系，根據(jù)上文中的數(shù)據(jù)，二者合作年限長，彼此之間貿易占比高。按照銀行供應鏈融資的營銷策略，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司在上游對唐山松汀鋼鐵有限公司供應原材料形成的應收賬款可以用應收類業(yè)務進行融資，在下游銷售唐山松汀鋼鐵有限公司產品可以用預付類業(yè)務進行融資。經調查，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司對唐山松汀鋼鐵有限公司的應收賬款在遷安建行首鋼支行申請辦理保理業(yè)務已質押，保理金額15000萬元。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司目前存在的資金缺口主要是用于從上游供貨商唐山松汀鋼鐵有限公司購買鋼坯、帶鋼的預付款。
3、業(yè)務方案分析
鑒于遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司存在的資金缺口，華夏銀行為遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司提供的授信金額將主要用于采購唐山松汀鋼鐵有限公司的鋼坯、帶鋼，融資方案選取為保兌倉業(yè)務，融資模式采用流動資金貸款或銀行承兌匯票承兌或商票貼現(xiàn)承兌人授信，用于彌補其向供貨商唐山松汀鋼鐵有限公司購買鋼坯、帶鋼存在的短期資金缺口。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可以通過保兌倉業(yè)務獲得融資支持，而唐山松汀鋼鐵有限公司只需要提供擔保，而不需要直接的信用融資就可以實現(xiàn)扶持經銷商，穩(wěn)定銷售渠道的目的。
華夏銀行經授信審批委員會審議，給予遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司3億元的組合額度。組合額度是指在保兌倉模式下授予遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司一個可以使用的最高額度，授信期內，在總用信額不超過這個額度的前提下可以根據(jù)實際需要采用不同的融資具體形式。此次授予遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司的組合額度包含的融資形式有三種。第一，流動資金貸款1億5千萬元，貸款期限不超過6個月，配套自有資金比例不低于30%。第二，銀行承兌匯票承兌3億元，首筆保證金比例不低于50%;第三，商票貼現(xiàn)承兌人授信1億5千萬元，配套自有資金比例不低于50%。以上組合額度專項用于采購唐山松汀鋼鐵有限公司生產的鋼坯、帶鋼，由唐山松汀鋼鐵有限公司承擔未售出貨物差額連帶清償責任(差額回購義務)，同時由遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司實際控制人劉某個人承擔連帶責任保證擔保。
截止目前，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司已領用6000萬元的額度，采取銀行承兌匯票的借款形式。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司履行貿易合同，從唐山松汀鋼鐵有限公司獲取訂單，用銀行承兌匯票方式預付貨款，華夏銀行為遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司承兌以唐山松汀鋼鐵有限公司為收款人的銀行承兌匯票，以解決遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司資金缺口。具體的業(yè)務流程如圖2-3遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司保兌倉授信流程所示。
圖表25：華夏銀行保兌倉融資案例圖示
遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司與華夏銀行簽訂《最高額融資合同》，協(xié)定授信的最高額度、授信期限、額度的具體領用形式、擔保方式。并由唐山松汀鋼鐵有限公司與華夏銀行簽訂《最高額保證合同》，為遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司提供擔保。之后，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司、唐山松汀鋼鐵有限公司與華夏銀行三方共同簽訂《未來提貨權融資業(yè)務合作協(xié)議書》，協(xié)議書項下簽訂《銀行承兌協(xié)議》。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司在華夏銀行開立保證金賬戶，存入50%的保證金，華夏銀行發(fā)放以唐山松汀鋼鐵有限公司為收款人的銀行承兌匯票，唐山松汀鋼鐵有限公司在華夏銀行辦理銀行承兌匯票貼現(xiàn)業(yè)務，貼現(xiàn)的利息由遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司支付，同時銀行向遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司收取0.05%的手續(xù)費。唐山松汀鋼鐵有限公司在收到貼現(xiàn)資金后，視同遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司支付了預付款，安排生產并將融資對應的貨物標記物權轉移，等待銀行指令發(fā)貨。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司首次申請?zhí)嶝洉r，可以使用之前存入的保證金，第二次提貨起，需要在提貨前追加相應的保證金或償還相應債務本息，提交《提貨申請書》，華夏銀行核實保證金轉入后向唐山松汀鋼鐵有限公司出具《發(fā)貨通知書》，唐山松汀鋼鐵有限公司按照通知書中的數(shù)額發(fā)貨，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司收到貨物后再反饋給華夏銀行《貨物收到告知函》。融資到期前10個工作日，如果銀行承兌匯票等對應的保證金金額不足100%或融資債務本息尚未清償完畢，華夏銀行向唐山松汀鋼鐵有限公司發(fā)出《退款通知書》，要求其將差額款項匯入銀行指定的銀行賬戶。
4、風險及防控措施
(1)主要風險
第一，由于信息不對稱的因素，華夏銀行對于供應鏈上信息的把握不完全或者被錯誤誘導。
第二，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司的道德風險。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可能存在私下轉移銷售回款的行為。
第三，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司綜合實力較弱。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司屬于中型企業(yè)，職工人數(shù)相對較少，存在中小企業(yè)通常存在的，管理不規(guī)范、資產規(guī)模小、抵抗風險能力較弱等問題，更加容易產生經營風險，導致資金鏈斷裂無法還款。
第四，唐山松汀鋼鐵有限公司生產能力不足造成的風險。核心企業(yè)的生產如遭遇突然的變故，到交貨期無法提供足夠數(shù)量的產品，會給保兌倉業(yè)務帶來較大風險。
第五，唐山松汀鋼鐵有限公司償債能力不足造成的風險。由于保兌倉設置了核心企業(yè)責任捆綁，由核心企業(yè)承擔差額清償義務，核心企業(yè)的償債能力也決定了銀行資金的安全與否。
第六，唐山松汀鋼鐵有限公司市場能力不足造成的風險。當遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司不能夠在期限內獨自完成相當于授信額度的銷售收入時，容易引發(fā)風險。
第七，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司和唐山松汀鋼鐵有限公司可能為詐取銀行貸款合謀，偽造貿易合同、發(fā)票發(fā)貨單等要件，提供虛假的預付款信息。
第八，保兌倉對應的貨物的權屬發(fā)生糾紛，倉儲貨物的價值下降不能覆蓋風險敞口等風險。
(2)防范措施
第一，對核心企業(yè)嚴格審查;華夏銀行客戶經理實地考察，首先調研唐山松汀鋼鐵有限公司的歷史沿革，行業(yè)地位、競爭優(yōu)勢、產品質量、地域和政策優(yōu)勢、發(fā)展前景等定性指標，其次獲取唐山松汀鋼鐵有限公司的股權結構、上下游貿易來往記錄，財務報表等資料，定量分析唐山松汀鋼鐵有限公司的經營狀況和財務狀況，計算出授信期內唐山松汀鋼鐵有限公司的貿易規(guī)模，核查其是否符合華夏銀行的供貨商準入門檻，是否有足夠的差額清償能力。并在人民銀行征信系統(tǒng)中查詢其信譽記錄，結合其他渠道信息，考察唐山松汀鋼鐵有限公司的信用狀況。
第二，對借款企業(yè)設置了行業(yè)門檻、財務門檻、信用門檻、與核心企業(yè)關系門檻等準入限制，并且重點考察借款企業(yè)的貿易背景是否真實。
華夏銀行對于保兌倉借款人的準入要求嚴格，要求借款人主體資格合法有效，資質較好、信譽良好、實力較強、貿易背景真實;借款人有三年以上的歷史;有穩(wěn)定合作關系至少一年的上下游客戶，主營產品銷售渠道暢通;擬出質商品要求是借款企業(yè)的主營業(yè)務產品，該商品的銷售收入在借款企業(yè)總收入中的占比要達到40%;借款企業(yè)的控股人和主要管理者要有良好的信用記錄和商業(yè)信譽。
第三，華夏銀行要求保兌倉業(yè)務中交易的商品必須符合國家法律法規(guī)，技術標準明確，易于保管;產品的物理和化學特性較為穩(wěn)定，不容易被淘汰。貨物不存在權利瑕疵，沒有產生法律糾紛的可能。
銀行案例分析總結篇五
編者提示：海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟瓤蛻艨山栌缆°y行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。” 招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發(fā)展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯(lián)合做私人銀行業(yè)務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業(yè)務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘涍^再三權衡，決定自己做?！彼f。
在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務，需要利用政策(我國金融政策對外資銀行的投資產品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務主要集中在離岸服務和外匯投資上)便利抓緊開拓自己的盈利潛質。
如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業(yè)務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務就盈利7.2億元(稅前利潤)。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現(xiàn)跨國經營，是我們國際化的最終目標?！彼f。
諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發(fā)出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發(fā)光彩?！坝缆°y行各項業(yè)務快速增長，內部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”
“我們仍將矢志不渝的追求創(chuàng)新變革，進一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢?！苯?，招商銀行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯(lián)動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經營向跨國公司轉變，企業(yè)跨國經營活動的發(fā)展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌?，?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于：第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
與此相對的是招行的先天不足：第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務單一(主要從事批發(fā)業(yè)務)。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區(qū)市場，風險要小得多，效果要大得多。
從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務區(qū)集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業(yè)的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業(yè)而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業(yè)務聯(lián)動為突破口，促進雙方在各個業(yè)務領域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業(yè)分工，pmo下設零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務、金融市場交易業(yè)務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。但以上情況反之，則情況會好很多。
銀行案例分析總結篇六
2014年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。
海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟瓤蛻艨山栌缆°y行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發(fā)展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯(lián)合做私人銀行業(yè)務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業(yè)務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘涍^再三權衡，決定自己做?！彼f。
如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業(yè)務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務就盈利7.2億元（稅前利潤）。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現(xiàn)跨國經營，是我們國際化的最終目標?！彼f。
諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發(fā)出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發(fā)光彩?！坝缆°y行各項業(yè)務快速增長，內部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持?！?BR> “我們仍將矢志不渝的追求創(chuàng)新變革，進一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯(lián)動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經營向跨國公司轉變，企業(yè)跨國經營活動的發(fā)展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌?，?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于:第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務單一（主要從事批發(fā)業(yè)務）。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區(qū)市場，風險要小得多，效果要大得多。
從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務區(qū)集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業(yè)的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業(yè)而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業(yè)務聯(lián)動為突破口，促進雙方在各個業(yè)務領域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業(yè)分工，pmo下設零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務、金融市場交易業(yè)務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。
銀行案例分析總結篇七
題目：從操作風險角度看日本大和銀行巨額虧損案
引言
大和銀行是日本大商業(yè)銀行之一，為日本國內最大的金融機構之一。公認為唯一一家除提供銀行服務外，亦設有信托銀行業(yè)務的城市銀行。本案例的研究討論目的是借鑒商業(yè)銀行由于內控不利導致銀行蒙受巨額損失的教訓，加強對銀行內控重要性的認識。我國銀行由于內控不利，違規(guī)操作造成的損失仍然觸目驚心。借鑒日本大和銀行內控不利導致巨額損失的教訓，對于完善商業(yè)銀行內控機制十分有益。
一、大和銀行虧損案的概述
(一)大和銀行的簡介
大和銀行創(chuàng)立于19xx年x月x日，是全日本第5大的銀行集團。前身是大阪野村銀行,總行設在大阪。大和銀行是日本城市銀行中唯一兼營信托業(yè)務的銀行。除一般銀行業(yè)務外，還經營貨幣信托、土地信托和養(yǎng)老金信托等金融業(yè)務。該行主要立足點在大阪地區(qū)，加上關東地區(qū)及海外，共設有分支機構240多個。19xx年x月x日該行的資本金為70.67億美元，資產總額1195.67億美元，在世界大銀行中分別排列第54位和第74位。
(二)關鍵人物井口俊英的簡介
井口俊英是日本大和銀行紐約分行交易員，19xx年進入該行，擔當國債交易審核員。19xx年，因工作勤奮，認真負責，被提升為紐約分行國債交易室主管，同時兼任國債交易稽查主任。在華爾街有一間專用的辦公室，這是銀行給他的特殊待遇。在xx年的違規(guī)交易中給其公司造成了11億美元的虧損，為公司資產的1/7。19xx年x月x日，他被紐約地方法院判處四年有期徒刑及兩百萬美金的罰金。
(三)巨額虧損的經歷
井口俊英由于工作出色，得到總行賞識，后來被提升為副行長，既負責證券交易又負責資金清算。19xx年，井口俊英在作美國國債交易時出現(xiàn)了第一筆虧損，雖然金額不是很大，但是被他隱瞞下來。他私下買掉了大和銀行持有的債券彌補了虧損，并偽造了大和銀行債券保管行——美國信浮銀行簽發(fā)的對賬單。在截止19xx年的xx年期間，他進行的這種假賬多達3萬次，導致銀行虧損總額高達11億美元(1100億日元)。到19xx年x月大和銀行紐約分行存在美國信浮銀行的證券價值為46億美元，而實際價值只有35億美元，虧損11億美元，相當于每天平均虧損40—50萬美元。
在這xx年當中，日本銀行和美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)先后在19xx年和19xx年兩次對該行進行稽核，都沒有發(fā)現(xiàn)問題。直到19xx年x月，大和銀行紐約分行對部門分工調整，井口俊英去作資金清算，證券交易交給大和銀行在紐約的另一家分行負責。他考慮到自己的行為遲早會暴露，于19xx年x月x日給大和銀行董事長寫了一封信，坦白了他的不軌行為。
案發(fā)后，大和銀行為減少損失，暫時沒有向社會公布此案，而是以最快的速度在案發(fā)后的第三天(7月x日)以高價出售了500億日元的優(yōu)先股股票。直到兩個月以后(9月18、19日)才分別通告了日本大藏省和美國紐約聯(lián)邦儲備銀行。紐約地方法院也于9月x日收審了井口俊英，起訴他偽造證據(jù)和犯有銀行欺詐罪。
大和銀行為此付出了慘重的代價。美國高等法院判定日本大和銀行犯了欺騙美國金融當局罪，聯(lián)邦與紐約州立政府限令大和在3個月內結束在美業(yè)務，并規(guī)定3年內不得重開在美項目，指控大和非法隱瞞巨額交易損失，要求判處13億美元的罰款。19xx年x月x日美國聯(lián)邦委員會及紐約州等6個州的銀行監(jiān)管機構決定將大和銀行在美國的18個分支機構全部驅除出境。并處以3.4億美元的罰款。大和銀行變賣了在美國的130億美元資產，并在全球范圍內收縮了國際業(yè)務。
二、大和銀行虧損案的原因分析
大和銀行的虧損雖深受投資產品價格巨額波動的影響，但究其根本原因還是員工井口俊英內部違規(guī)操作，因此大和銀行的巨額虧損可以從操作風險角度來分析。這實際上也是內部控制和治理機制失效，以及外部監(jiān)管不到位而造成的。
在商業(yè)銀行的金融交易中，“前后臺”沒有主次之分，是相輔相成的。但在本案例中，前臺交易，后線結算和債券保管的職能都歸于井口俊英一身，混淆了“前后臺”職能的區(qū)分。當“前臺”的交易出現(xiàn)巨額虧損時，井口俊英為了隱瞞并挽回虧損，可逃避有效的監(jiān)管并等待轉機，而未履行其“后臺”的監(jiān)管職能，最終釀成了悲劇。
(二)大和銀行的巨額虧損暴露了銀行高層對工作人員的過度信任
大和的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，忽略井口俊英業(yè)務上的“小紕漏”和“小瑕疵”，而是一味相信他，并期待他為大和投資賺錢。直到19xx年井口俊英向行長藤田彬坦白自己的巨額虧損時，藤田彬還表示不可置信。高層們的過度信任直接導致了悲劇的發(fā)生，這是大和銀行在今后的發(fā)展管理中值得深思的。
(三)大和銀行巨額虧損暴露了銀行內控管理的薄弱
早在二戰(zhàn)結束時，日本就通過了《證券和交易法》，其中第65條嚴令禁止日本的銀行參與國內證券業(yè)。該法案類似于美國《格拉斯-斯蒂格爾法案》，旨在保證存款人利益不受證券市場大幅度波動的影響。然而，日本銀行業(yè)的利潤來源因此大受限制，在與非銀行金融機構的業(yè)務競爭中也顯然處于不利地位。于是，日本銀行業(yè)紛紛積極拓展國際證券業(yè)務，通過國際渠道進行國內證券投資，以此增加利潤，積累經驗，等待國內金融管制的放松。許多日本銀行將其海外分支機構作為對國內人員進行證券交易培訓的基地。由于膨脹太快，交易人員缺乏必要的素養(yǎng)和經驗，交易機構又缺乏必要的風險管理機制，這就為惡性事件的發(fā)生埋下隱患。
(四)大和銀行巨額虧損違背了資金交易的風險管理原則
井口俊英19xx年開始在大和銀行紐約分行工作，三年后被提升為交易部主任，從此負責前臺交易、后線結算和債券保管。如此三權集于一身，顯然違背了資金交易中前線和后線相互分離、相互監(jiān)督的風險管理原則，為井口俊英的違規(guī)交易提供了機會。自從19xx年井口在美國的政府債券市場上虧損20萬美元后，他便開始利用職務之便篡改客戶賬目，把客戶賬上的債券出售，再造假賬說明這些債券并未賣掉。年復一年，假賬和虧損積聚迅速，然而大藏省、美國聯(lián)邦儲備銀行及大和銀行總行均未曾檢查出問題直到井口俊英自感難以為繼才主動坦白。
(五)大和銀行巨額虧損暴露了金融監(jiān)管的不力
美國聯(lián)邦儲備銀行每年實地監(jiān)測，然而井口俊英抓住監(jiān)測官喜好喝酒這一特點，每次都將他灌得大醉。而日本方面的中央銀行對大和銀行的巨額虧損也負有不可推卸的責任，它們一味的沉浸在銀行快速膨脹的謊言中，既沒有及時的檢查出問題，也沒有及時出臺相關政策制止這種行為的發(fā)生，而是讓大和銀行的假賬和虧損迅速積聚，使得大和銀行面臨無以加復的處境。
三、大和銀行破產案的經驗教訓
(一)如何防范操作風險
從巴塞爾委員會對操作風險的界定來看，操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、員工和信息科技系統(tǒng)，以及外部事件所造成的損失，包括了人員、程序、系統(tǒng)和外部事件四個風險因素。降低操作風險，也就是要降低這四個風險因素的發(fā)生概率。
結合上述幾個案例，防范操作風險可從以下幾個方面入手：
1.增強操作風險管理和內部控制。有效的內部控制體系對金融機構的所有風險管理都是非常重要的，而加強內控制度建設，是商業(yè)銀行操作風險管理的基礎。針對操作風險而言的內部控制包括：銀行員工的操作風險觀、操作風險內部控制意識和操作風險管理職業(yè)道德等，對風險的敏感程度、承受水平、控制手段有足夠的理解和掌握，銀行高級管理層應了解本行的主要操作風險所在。從案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，人員因素是操作風險發(fā)生的主要因素，對我國而言，建立完善的績效考核制度和激勵機制在操作風險管理中十分重要。
2.構建全面風險管理模式和完整、獨立的操作風險管理體系。商業(yè)銀行不能只注重單一風險管理，而應將信用風險、利率風險、流動性風險、操作風險及其他風險，以及包括這些風險在內的各種金融資產進行組合。
3.建立健全操作風險識別、評估體系和完整的內控信息反應機制。商業(yè)銀行應按照新資本協(xié)議框架的要求，從操作風險數(shù)據(jù)庫、操作風險管理信息系統(tǒng)等方面，建立科學的內部評級法，建立覆蓋所有業(yè)務的操作風險的監(jiān)控和評價預警系統(tǒng)，并進行持續(xù)的監(jiān)控和定期評估。
4.整合優(yōu)化業(yè)務流程，強化專業(yè)稽核審計，實行內控管理的標準化和規(guī)范化。建立獨立、垂直、具有監(jiān)督權威的內部稽核部門，設置科學的量化監(jiān)控指標體系，反映監(jiān)控對象的主要內容，促進內控和操作風險管理水平的提高。
5.加強對金融機構高級管理人員和重要崗位業(yè)務人員的資格審查和監(jiān)督管理。必須提高銀行從業(yè)人員的入職門檻，在提拔金融機構中高層的過程中，必須要從業(yè)務上進行資格評定和審查，在委派金融機構重大業(yè)務時，必須做好對相關管理層的考核和監(jiān)督，從而在人員安排上杜絕此類悲劇的發(fā)生。
(二)如何加強我國銀行的內控管理
20xx年x月x日，中國人民銀行頒布了《商業(yè)銀行內部控制指引》，明確規(guī)定商業(yè)銀行應當建立資金業(yè)務的風險責任制，要求商業(yè)銀行建立資金交易中臺和后臺部門對前臺交易的反映和監(jiān)督機制，對前臺交易員、中臺監(jiān)控人員和后臺結算人員的風險責任作了相應的規(guī)定。
1.對關鍵崗位實行崗位輪換制。避免一個業(yè)務員多年從事某一種業(yè)務而產生的道德風險，也是防范內部風險的重要手段。
2.建立對銀行職員職業(yè)道德教育的制度。銀行在健全監(jiān)控制度的同時，應當特別重視對銀行職員的職業(yè)道德教育，并將其經?；?、制度化。
3.加強對衍生工具交易風險的管理。衍生工具交易存在巨大風險，我國必須特別重視開放金融衍生工具市場對金融機構可能帶來的風險，最大限度地降低風險損失。自19世紀60年代以來,全球銀行業(yè)先后經歷了三次大規(guī)模的并購浪潮,對全球經濟金融產生了重大而深刻的影響。以下是本站小編分享給大家的關于銀行案例分析范文，供大家閱讀!
銀行案例分析總結篇八
案例經過：
8月27號的上午，我所在的網(wǎng)點來了以為取大額現(xiàn)金的客戶，在叫到她號的時候，帶我學習業(yè)務的張老師站起來親切地跟她問好：“您好，請問您要辦理什么業(yè)務”，客戶說要從存折中取10萬現(xiàn)金，并將剩下的5萬存入客戶的一張卡中，張老師說：“好的，您請稍等”，打開客戶存折后發(fā)現(xiàn)，客戶的定期存款還沒到期，于是張老師細心提醒：“老師，您的存款還沒到期，現(xiàn)在取會損失不少利息，您確定要取嗎”，在爭得客戶點頭同意后張老師開始迅速辦理業(yè)務，辦理完成后，張老師把10萬現(xiàn)金、卡、存折以及回單整理整齊后交給客戶，并提醒客戶：“請務必保管好您的現(xiàn)金，您可以從大堂經理那取個袋子放錢，請慢走，歡迎下次再來”，然后客戶笑著離開的時候說了一句：“在你們工行辦業(yè)務真的很舒服”。案例分析：
上述案例其實是每一個現(xiàn)金柜員每天都會碰到的無數(shù)次的經歷，但是作為一個剛入行還沒有開始正式辦理業(yè)務的新員工，這個經歷、這位客戶的一句話真的帶給我很大的觸動，同時也讓我陷入深深的思考之中。
首先，客戶之所以會說出這樣一句話，是因為她在接受服務的過程中得到的最大程度的尊重，張老師不僅語言上有禮溫和，而且站起來“迎接”她為她辦理業(yè)務，這都讓客戶在與我們交流的過程中感到很舒適。
其次，張老師辦理業(yè)務非常快速，減少了客戶等待的時間，并且也讓客戶感受到了我們業(yè)務的熟練和專業(yè)，讓他們能夠更放心也更愿意在我們工行辦理自己的金融業(yè)務。
最后，在為客戶辦理業(yè)務過程中，有張老師的溫馨提示，即是否確定損失利息取走現(xiàn)金，在為客戶辦理完業(yè)務后，有張老師的貼心相送，即提醒客戶保管好現(xiàn)金并送上工行紙袋方便客戶存放現(xiàn)金，讓客戶真切感受到我們的真誠服務。案例啟示：
客戶的一句話讓我們明白了她對我們的滿意，客戶的滿意就是我們的追求，優(yōu)質的服務有時候真的很簡單，一句話、一個動作、一個眼神就能夠成就;但是，優(yōu)質的服務有時候卻真的很難，每天面對上百個客戶，辦理上百個業(yè)務，即要保持住高效無差錯的快速業(yè)務辦理，又要隨時微笑著貼心服務，對每位前臺工作者都是一個很大的挑戰(zhàn)。服務是永恒的話題，優(yōu)質服務是我們永恒的追求，要讓客戶感受到我們的尊重和專業(yè)，我們的服務才真正的有價值。
銀行案例分析總結篇九
4案例名稱：
浙江江山郵儲銀行3000萬存款失蹤 職員當掮客
（內控風險類型案例）
一、案例情況簡介
一年前，她的堂哥經老鄉(xiāng)劉某的介紹辦理了一筆銀行“高息攬儲”業(yè)務。其堂哥調集了其公司3000萬元的現(xiàn)金，用她的身份證開戶將這筆款項全部指定存儲到了中國郵政儲蓄銀行浙江江山市支行青湖鎮(zhèn)儲蓄所。雙方約定：存滿活期一年，一年內“不準提前支取、不得對外抵押和擔保”，一年后即可取回。然而，3個月前，當黎萍和堂哥趕往該銀行網(wǎng)點取款時，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)存折里根本就沒錢，3000萬元存款不知去向。
二、暴露的問題或隱患
（一）銀行對員工的監(jiān)管“籬笆”扎得不嚴，以“吸儲規(guī)模論獎賞”的考評機制在一定程度上更是“誤導”了銀行的工作人員，特別是基層工作人員業(yè)績壓力大，他們?yōu)榱送瓿扇蝿?，可能會鋌而走險非法攬儲。
用銀行內部業(yè)績導向的考評機制漏洞，從事非法攬儲的犯罪行為。把責任推給“貪心”儲戶的借口經不起推敲。這得說說一種叫“貼息存款”的金融服務，顧名思義，它指的是在正常利率之外，還要貼上更高的利息來招攬儲戶。該業(yè)務屢禁不止。銀行會搞貼息存款有兩個目的，一是到了季末考核的時候，要沖存款量，補業(yè)績；二是拉存款給急需貸款但是又不符合條件的企業(yè)用。對于前者來說，貼息者是銀行本身，對于后者，額外付利息的其實是企業(yè)。盡管“貼息存款”已經被明確喊停，可潛規(guī)則還是蔓延。
（三）儲戶自我保護意識不強有關，給了不法分子可乘之機。在本次案件中，“內鬼”承諾給儲戶的高額利息。類似的案件都有高利息忽悠的特征。而儲戶一般也特別聽話，在存款期限內不查賬戶，不問信息，不開通短息。期待高利息，并答應不太合理的要求，這兩點成為大量類似事件中銀行等單位指責儲戶的理由，并據(jù)此認為是儲戶太過貪心。所謂存款“失蹤”原來是“被騙”。
銀行自身灰色行為的存在，一方面讓許多“內鬼”有了詐騙的基礎和空間。另一方面，也讓儲戶容易上當，因為機構性的“貼息存款”可是實打實存在的。所以事情敗露后，銀行怪儲戶貪心、沒有預見到風險的指責是非常站不住腳的。
三、防范措施與思考
（一）加強內部控制理念，完善內控環(huán)境。對于企業(yè)的經營活動，絕大多數(shù)人想的都是如何增加收入，節(jié)約開支。但內部控制作為防范企業(yè)風險，減少可能發(fā)生巨大虧損的一套機制往往被人忽略。所謂成也蕭何敗蕭何，案例中3000萬巨款的無翼而飛無疑是該行內部風險制度的缺失，如果沒有內部人員與外部人員的勾結，錢無論怎樣也出不去，這對該行內部員工的職業(yè)道德淪陷與相關考核風控制度的缺陷是密不可分的。
（二）嚴格執(zhí)行相關法規(guī)，處罰違規(guī)行為，確保內控執(zhí)行的有效性。約束人員，再嚴密的制度，不執(zhí)行都是空話，所以得來點硬的判例。案例中該儲蓄所確實保留了黎萍本人一年前辦理“轉匯”的視頻，在該視頻中可以聽到，銀行柜員告知了黎萍“錢已經轉出去了”的提示。視頻中，還可以清楚的看到柴晶晶在場，她對柜員說了一句話：“存折不要打印?！倍耶?000萬元轉賬給楊超法和林涌的匯款單確實非全部由黎萍本人填寫和簽名，有他人替代填寫和簽字的跡象。這都反映出該行人員的膽大妄為，其相關制度并不能有效地約束員工從而保障客戶的權益，體出該行內部風險控制管理的缺陷。
（三）改變環(huán)境，期冀于利率市場化風險控制的實際執(zhí)行差，源于銀行自身的導向與糾結。銀行要賺錢，所以在業(yè)績考核中給了員工非常大的壓力。然而，在利率“內外不一”的情況下，想要攬儲，銀行得出很多“灰色”的招來，隨之產生了大量的“灰色地帶”業(yè)務。為了拉存款，拼回扣、拼關系十分常見，腐敗也應運而生。存款失蹤事件的肇始——“貼息存款”正是在這樣的條件下出現(xiàn)的。
那么，要解決問題，需要讓這片“灰色”消亡。要消亡，得寄希望于利率市場化進程。正如湖北社科院經濟學所所長葉學平所說，利率管制導致了資金市場的雙軌制，有價差肯定就有尋租空間，要鏟除金融領域的腐敗土壤，需要通過利率市場化，讓金融機構的競爭回歸正軌，把精力集中到主業(yè)當中。
（四）加強業(yè)務運營風險管理。根據(jù)準風險事件核查監(jiān)督發(fā)現(xiàn)“三高網(wǎng)點”和“三高柜員”，對辦理的業(yè)務和其他異常交易情況進行密切關注、綜合分析，適時確定重點關注網(wǎng)點和重點關注柜員。
銀行案例分析總結篇十
近年來，隨著社會進步和人民生活水平的提高，愛心慈善事業(yè)越來越受到關注。在這個充滿善良與溫暖的時代背景下，愛心銀行應運而生，為人們提供了一個互助共享的平臺。本文將以某個愛心銀行案例為例，分析其成功經驗，并從中體會到對社會的積極影響。
第二段：愛心銀行案例分析
正值社會需求增加的時期，某個城市愛心銀行迅速崛起，成為地方社會慈善事業(yè)的主力軍。愛心銀行通過線上線下相結合的模式，將捐助者和需要幫助的人連接在一起，從而實現(xiàn)了資源的共享和優(yōu)化。愛心銀行采取多種形式的捐贈載體，例如物品捐贈、資金捐贈、義演等，讓善心人士能夠以不同的方式參與進來。與此同時，愛心銀行還建立了一個完善的流程，確保捐助物資和款項能夠準確、及時地到達需要的人群手中。通過這些創(chuàng)新和高效的舉措，愛心銀行在短短幾年內取得了顯著的成績。
第三段：成功經驗總結
愛心銀行的成功并非偶然，它積累了許多寶貴的經驗。首先，愛心銀行注重品牌塑造，憑借公益形象和良好聲譽贏得了公眾的信任，進而吸引了更多的捐助者。其次，愛心銀行高度重視信息透明度，將每一筆捐款和捐贈物資的去向都公開，使捐助者感到放心和安心。此外，愛心銀行還與其他慈善機構、社會組織以及政府部門建立了良好的合作關系，充分利用各方資源，實現(xiàn)互利共贏。
第四段：對社會的積極影響
愛心銀行的發(fā)展對整個社會產生了積極的影響。首先，它為需要幫助的人群提供了一個及時的渠道，讓他們能夠得到有效的幫助和支持。其次，愛心銀行通過激發(fā)社會的正能量，加深了人們對慈善事業(yè)的認同和參與。在愛心銀行的引領下，更多的公益項目得以展開，為社會發(fā)展做出貢獻。最后，愛心銀行的成功經驗也為其他類似的慈善機構提供了有益的借鑒，推動了整個公益領域的發(fā)展。
第五段：個人心得體會
通過對愛心銀行案例的分析，我深切地感受到了慈善事業(yè)的力量和純粹的善良。愛心銀行的成功離不開無私奉獻的捐助者和辛勤付出的志愿者，他們用愛心和關愛點亮了更多人的生活。作為普通的一員，我們也應該積極參與到公益事業(yè)中，盡自己的一份力量。相信只要每個人都能為社會獻出一點愛心，我們的社會將會變得更加溫暖和美好。
總結：
愛心銀行作為一種新型的慈善機構，通過創(chuàng)新的模式和有效的管理，為社會慈善事業(yè)帶來了積極的影響。它的成功經驗值得我們借鑒，通過更廣泛的參與和支持，共同努力打造一個更加公平、溫暖和充滿愛心的社會。讓我們以愛心銀行為榜樣，用愛心和關懷點亮更多人的生活。
銀行案例分析總結篇十一
第一段：引言與概述（100字左右）
愛心銀行是一個旨在為社會弱勢群體提供金融服務和扶助的非營利組織。本文旨在通過對愛心銀行案例的分析，探討其在社會救助方面的意義，以及個人對該機構的感悟和體會。
第二段：案例分析（300字左右）
愛心銀行致力于為貧困人口提供信貸服務和扶貧資金，同時鼓勵社會各界愛心人士參與其中。該機構采用了諸如捐款募集、志愿者招募等方式，積極促進公眾參與。通過搭建良好的互助平臺，吸引了大批社會資源，實現(xiàn)了財力的共享與集中，為貧困人口提供了實實在在的幫助。
第三段：意義與影響（300字左右）
愛心銀行的設立，不僅僅是為弱勢群體提供金融資源，更是傳遞了一種關愛和正能量。通過積極的公益行動，它在社會上塑造了積極向上的形象，激發(fā)了更多人的社會責任感和愛心。同時，愛心銀行的工作還為社會各界提供了一個更加便利的渠道，使他們能夠以實際行動為弱勢群體提供幫助。這種倡導社會共建、共享的理念，對于促進社會和諧、推動社會發(fā)展具有深遠的意義。
第四段：個人體會與感悟（300字左右）
通過學習愛心銀行的案例，我深刻理解到助人為樂的真正意義所在。無論是捐款、資助，還是參與志愿者工作，都能使我們成為社會關懷的倡導者和傳遞者。愛心銀行為我樹立了一個榜樣，它讓我明白，每個人都有能力為社會和他人做一些力所能及的事情。同時，它也告訴我，捐款和參與志愿工作只是幫助的方式之一，我們還可以通過推動社會公平、促進貧困人口自立自強，為他們創(chuàng)造更多的機會和希望，讓他們走出困境。
第五段：總結與展望（200字左右）
愛心銀行的案例分析展示了一種新型的公益模式，它不僅僅是解決社會問題的一種方式，更是激勵人們積極參與公益事業(yè)的動力。我們作為社會的一員，也應當繼續(xù)傳承和發(fā)揚愛心銀行的精神，通過實際行動，幫助那些需要幫助的人，共同創(chuàng)造一個更加和諧、進步的社會。相信在未來，愛心銀行將為更多的人帶去溫暖和希望，同時也會不斷創(chuàng)新和發(fā)展，不斷推動社會公益事業(yè)的發(fā)展。（1194字）
銀行案例分析總結篇十二
1.案例分析簡介
例分析就是讓考生在有限的時間內模擬、分析真實的商務問題，案例分析與其他面試形式的最大區(qū)別就是它的實踐性。在案例分析中，每位考生都要以案例中的角色，設身處地參與到矛盾沖突之中，以當事人或決策者的身份發(fā)表意見，重演決策過程。這種方法便于調動考生的積極性，具有極強的針對性，有利于考查考生發(fā)現(xiàn)問題、深入思考、互相交流、主動學習的能力。
案例分析還可以很好地測試考生的分析能力、推理能力、自信心、商務知識以及溝通能力，所以現(xiàn)在這一方式正在被廣泛地應用于各高校的mba入學面試過程中。對于那些有良好的專業(yè)背景、豐富的實際工作經歷和管理經驗考生，對這種案例分析的面試形式可謂得心應手。
大多數(shù)的案例分析并沒有某個特定的正確答案。面試官希望通過觀察你分析案例的過程，測試你的反映能力和創(chuàng)新能力。不要擔心你的答案是否正確，關鍵是你分析問題的思路和方法是否合理正確。管理是一門不確切的科學，沒有確定的正確答案。管理決策危險重重，其結果關系著一個企業(yè)的生死存亡。任何管理決策的結果都有賴于決策的環(huán)境。因此無法保證某個決策在任何環(huán)境中都能夠起到作用。
案例分析的目的是考查考生能否清楚地了解與決策沖突的主要管理問題，并在此基礎上靈活地調整策略。
2.常用案例分析流程
該步驟確保完全正確理解案例分析的意圖，你和你的`團隊在這一步需要詳細了解案例的背景資料，解決who、where、when、what、why，并從這5個問題出發(fā)，增進對案例的了解。必要時，你們應該對重點信息重復強調。在這個步驟中，你們應該根據(jù)收集的信息提出解決問題的方法，雖然說提出的是問題假設，但是在mba面試中，可能你這個假設必須是最終的答案，因為你們沒有更多的時間否定方案后再進行提案，這就要求你們第一步驟一定要討論充分。
在小組陳述時，你應該將解決問題的整體方法和步驟告訴面試官，這樣給人的感覺是你們條理清楚、邏輯嚴密。當然你還要將適合的框架應用在你案例分析的過程。在這一步，你們主要的任務是通過相關信息來支持你們的假設。
信息來源：一是案例本身，二是你們的管理常識。到這里我要提醒大家，不要擔心你的結論是否正確，考官關注的更多的是你們解決問題的方法，你的結論只要言之有理就可以。怎樣做到言之有理？這就要求你提供結論的同時，向考官展示你們的分析過程以及你們的支持信息。將你們劃分的每一個小問題都要按照優(yōu)先次序、有條不紊地將結論展示出來。這個階段要求你們將分析問題中的發(fā)現(xiàn)轉變成具體的實施方案，提出整體性的建議。當然最好要談到你們后續(xù)實施中的空中手段，如果可能的話，不妨向面試官展現(xiàn)一下你們的方案的美好前景。
簡而言之，案例分析要遵循下列流程：確保準確完整理解案例背景解決問題的整體步驟和方法獲得支持假設的信息和數(shù)據(jù)將發(fā)現(xiàn)轉變成建議方案。下面我們做一個練習。
3.案例分析實例：《羅賓漢》
在羅賓漢反抗諾丁漢郡的名譽郡長的次年春天，他去舍沃德森林散步。他一邊走，一邊考慮起義的進程、軍隊的安排、郡長最近的行動和面臨的選擇。反抗郡長已經成為個人為理想而進行的戰(zhàn)斗。它因為羅賓漢同郡長及其統(tǒng)治的沖突而爆發(fā)。然而，羅賓漢一個人做不了什么。因此他想找?guī)褪?，找那些心懷不滿并且具有強烈的正義感的人。后來，他歡迎所有參加的人，問幾個問題并僅僅要求他們誠心誠意地加入。他認為人多力量大。
第一年，他把這群人訓練成有紀律的隊伍，團結起來與郡長作對，不受法律的約束，自由自在地生活。隊伍的組織很簡單。羅賓漢是頭領，決定所有重要的事情。他把特殊的任務委派給副手。威爾斯卡萊特負責情報和偵察，他還搜集富有的商人和稅務官行蹤的消息。小約翰維持隊伍的紀律，并且訓練他們的箭術以到達職業(yè)需要的較高水平。斯卡羅克負責財務，把戰(zhàn)利品兌換成現(xiàn)金，給大伙分錢，并且找到合適的隱藏處把剩下的錢藏起來。最后米勒的兒子有一個艱難的任務，就是為這幫人數(shù)逐漸增加的快樂的男人提供食物。隊伍規(guī)模的增大既讓羅賓漢感到滿意，又讓他擔心。
銀行案例分析總結篇十三
中國電子商務研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，20xx年中國移動電子商務實物交易規(guī)模達到26億元，同比增長370%。艾瑞咨詢預計，20xx年我國移動電子商務用戶將接近2.5億。種種跡象已充分表明，國內移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展?jié)摿薮?，而智能手機終端的快速發(fā)展又為電商移動應用奠定了良好的市場基礎。有業(yè)內人士分析稱，不久的將來，任何網(wǎng)民均可以通過手機在任何時間、任何地點進行購物，人們快節(jié)奏生活的需求將得到最大程度的滿足。移動電子商務將是一個不可小覷的大市場。
淘鞋網(wǎng)相關負責人表示，布局移動電子商務是淘鞋網(wǎng)20xx年的一項重要舉措，旨在順應移動互聯(lián)網(wǎng)大潮和滿足用戶的多元化需求，進一步拓展和延伸用戶，全面實現(xiàn)淘鞋網(wǎng)跨平臺服務戰(zhàn)略。該負責人還表示，淘鞋網(wǎng)的用戶大多是樂于嘗試新鮮消費形態(tài)的年輕人和時尚達人。伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)成為行業(yè)大趨勢，淘鞋網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)市場拓展成為必然，并且在未來1-2年內，淘鞋網(wǎng)不僅將實現(xiàn)橫向上的多平臺手機客戶端覆蓋，還將實現(xiàn)縱向上的多產品線覆蓋。
值得注意的是，用戶不僅可以通過淘鞋網(wǎng)的手機客戶端實現(xiàn)隨時隨地購鞋，同時還能享受與在淘鞋網(wǎng)pc端購物相同的售后服務，包括100%正品保證、假一罰十、七天無理由退換貨、全場免運費、貨到付款、開箱驗貨等等。雖然移動互聯(lián)網(wǎng)是全球互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)發(fā)展的新契機，但是其發(fā)展也只是剛剛開始，未來各個廠商也會面臨激烈的競爭，所以，模式的創(chuàng)新才是企業(yè)在未來移動互聯(lián)網(wǎng)領域甩開競爭對手的最佳方式。
剛完成第三輪融資的美麗說完說明了移動商務是有盈利模式的。本次融資由紀源資本領投，紅杉資本、藍馳創(chuàng)投及清科創(chuàng)投跟投。至此，美麗說已經完成了共三輪融資，累計融資金額已達數(shù)千萬美元。
美麗說創(chuàng)辦于20xx年11月，是一家基于“推薦導購”模式的社區(qū)。由本次融資可以看出，風險投資機構對電商領域未來發(fā)展的預期，并沒有因為資本市場轉冷的情況而悲觀下去。結合今年7月返利網(wǎng)獲得由啟明創(chuàng)投和思偉投資的千萬美元首輪投資來看，有潛質成為網(wǎng)購門戶，或成為細分市場網(wǎng)購門戶的社會化電子商務網(wǎng)站，都是風投們關注的重點。
美麗說獲得風投后大量投入資進行營銷推廣，同時想方設法增加客戶粘度，特別利用搜索引擎將移動互聯(lián)網(wǎng)的智能手機用戶用app手機客戶端和互聯(lián)網(wǎng)web用戶捆綁十分成功，無比動力信息科技，也用此方法為多家電商開發(fā)智能手機app客戶端軟件成功發(fā)展了大批用戶，同時，利用騰訊開發(fā)平臺的api為社交化的sns用戶吸引進智能手機中移動電子商務網(wǎng)店，采取巧妙的積分返利和復式營銷連環(huán)扣方式，讓客戶介紹更多客戶，在微信社交圈中象“核裂變式”迅速發(fā)展，讓商家欣喜若狂，體會到社交化的sns營銷模式的神奇功力。
銀行案例分析總結篇十四
(一)描述一個真實的故事(教學情景事件)
1、以一個旁觀者的角度去描述(少一點主觀色彩)
2、故事既要生動感人，又要能引人深思(富有啟發(fā)性)
(二)事件通過精選，有典型的思想、行為、感情的沖突
1、故事要能引出問題情景
2、與常理和公認的邏輯相悖，與權威的預言和論斷相悖
3、充滿內部，存在互相沖突，看來無法解決的事情
(三)緊扣事件的主題，突出事件的重點
1、在撰寫時，不能面面俱到
2、突出重點的環(huán)節(jié)要具體、詳實
(四)通過反思要揭示出事件背后的意義和價值
1、合情合理的反思
2、精練精到的評析
(五)要與時俱進，體現(xiàn)時代感
當前要充分體現(xiàn)新課改的理念和實踐
五、如何撰寫教學案例
1。寫作前期
2。資料收集階段上或聽一堂課;上課前做好記錄的準備;課前的相關內容要清楚;集體討論;任課教師的說課;參與者的評課;歸類加工整理。
3。撰寫初稿。
4。反思、斟酌、修改。
5。撰寫教學注釋和分析。
六、教學案例的一般格式
(一)標題——醒目、鮮明
1、用事件定標題
2、用主題定標題
(二)背景(案例的背景)
1、間接背景
2、直接背景
(三)展示(案例的描述)
1、展示問題。案例區(qū)別于一般事例最大的特點在于明確的問題意識
2、解決問題。這是案例的主題，對問題的解決過程應細致描述。
(四)反思和分析(案例反思)
1、對問題解決利弊得失的分析
2、自身啟示與體會
銀行案例分析總結篇一
現(xiàn)在銀行卡業(yè)務在很多行放到重中之重的角色上，很多銀行在卡營銷上花費很多的營銷費用但效果不明顯。曾經參與某銀行的銀行卡策劃中，定義該卡為兒童卡，同時綁定定投、漫畫、指定商家打折等內容，但是，從市場反饋來看不盡理想。但是，西南地區(qū)某行與當?shù)氐娜揍t(yī)院發(fā)行的聯(lián)名卡就賦予了該卡實際的內容。該卡儲存了患者的病歷，并增加了預約掛號等一系列的功能，當擁有這張卡與緊俏的醫(yī)療資源結合，這就賦予了銀行卡實際的內容，發(fā)行量與沉淀資金都相對優(yōu)質。所以，我們在做活動策劃的時候要注重實際的內容與效果。
所以，一般來說，銀行活動策劃要注重三點：1、客戶的需求;2、活動的實質內容;3、活動的效果的量化。其實這三點是一個多方遞進關系，第一點是客戶需要的，第二點是活動過程，第三點是銀行需要的。我們做活動不是賠本賺吆喝，在商言商，一定有所求。
銀行做活動的時候，不要忘記營銷。很多銀行在做客戶答謝的時候，經常是單純的答謝，常常忘記把營銷內容忘掉。常常是活動很精彩，員工們累得夠嗆，花了不少錢，客戶滿意度很高，但是沒有趁熱打鐵，什么也沒有營銷出去。這時候總有一種心態(tài)，現(xiàn)在印象好了，以后慢慢營銷。話是沒錯，但是為什么這時候能夠出手而不出手呢?這種場合是可以出現(xiàn)營銷的，有些不宜出現(xiàn)營銷的場合，再向大家介紹。
在這兒向大家介紹一些銀行經常組織的一些活動，與大家分享。
1、與高端客戶的出游活動。與高端客戶一起出游，一定是和諧雙方關系，建立信任的一個良好的途徑。大家可以拋開以前的業(yè)務關系，共同沐浴著戶外的晚風，放松心情，是一種很好的活動方式。不過根據(jù)經驗，有幾點可供大家參考：
1)注意人群的素質的匹配。比如，同是大客戶，家庭資產都在百萬以上;同是知識階層，教師、公務員、醫(yī)生等;同是企業(yè)負責人等等。
2)允許該人群帶一名朋友。作者的經驗，大客戶的朋友也是大客戶，這是轉介紹的很好形式;但是為什么建議就帶一名?一是，當一個群體人多了，容易形成小圈子自我封閉;二是，客戶經理也沒有時間一次就搞定兩個以上的客戶，也照顧不過來。
3)盡量不要讓客戶帶小孩(小孩專項活動除外)。也是來自作者經驗，有小孩參與，如果太小，確實讓團隊非常麻煩;另外客戶的注意力也在孩子身上，很難玩的特別盡興。我們看很多國外電影，兩口子出去，基本都把孩子寄托在鄰居家，就是這個道理。
4)不要擔心安排很簡單很俗的活動不適于高端客戶。中國的高端客戶都是近產生的，大部分人都是“富一代”，不要擔心有些活動太小兒科他們看不上，中國現(xiàn)階段應該還沒有貴族。曾經在一次高端客戶出游活動上，看一群高端客戶一起玩碰碰車，以至于玩興上來耽誤了后面的行程。
5)如果僅是一天的出游活動，尤其是親近大自然的活動，建議不安排講座。這個也是有親身經歷的，在一次行程安排非常緊的活動中，主辦方為體現(xiàn)活動的多樣性，邀請作了講座，好在講座內容還算吸引人，但效果也遜于同樣的課程在別的地方。所以如果時間緊張，不建議再加講座。
1)化妝、造型，讓女性如何更美麗。這樣的講座對知識型、成功型女性尤其是配偶成功型女性是極具吸引力的。小貼士：這種講座要發(fā)揮三個優(yōu)勢：一是，發(fā)揮銀行內女客戶經理的優(yōu)勢，同性相惜;二是，建議請上級行主管女領導參加，讓她既參加了活動，又把她當女人來看(平?？偸前讶思耶斪鞴夥峙淙蝿盏呐畯娙肆?，還提升了活動層次。三是，建議去與個什么spa俱樂部或美容院之類的談談，把活動辦在他那，既省了講師費用，還說不定能爭取一些免費的試用裝什么的。
2)瑜伽、跳操、交誼舞?？隙軡M足一定的客戶需要，尤其是在一些大的城市。
3)學做某種食品。作者曾經在某地商業(yè)銀行參加過教銀行女客戶怎樣做壽司的活動，效果很好，銀行員工和女客戶一起學，效果剛剛的。最后還贈人家卷壽司的小簾子，樂得客戶嘎嘎的，其實還沒多少錢。
3、考察基金、保險、標的公司。如果你所在的行是一家有實力的大行，不妨在推薦一些產品的時候，帶客戶到原產地看看。雖然金融產品的都是一些虛擬資產，但是，到原產地，看看交易室，與基金經理座談;或者投資某個公司的股權(很多私人銀行有這樣的產品)，實地過去看看，一方面有游覽的內容，一方面能夠讓客戶感覺心情愉悅，放松或者名勝古跡再轉轉，一舉奪得。這里面涵蓋的一些費用問題，我們下節(jié)再闡述。
4、學校附近的活動營銷。學校的營銷一般分為針對老師的營銷與針對學生的營銷。雖然所處地域相同，但是營銷手法截然不同。教師的營銷無論做什么活動，一定要給與教師一些特殊的待遇，因為老師這個群體除了收入穩(wěn)定，素質高還有就是有一定的虛榮心(不是壞事或者叫做為人師表)。比如，贈一個小禮品，不如告訴他們，我們尊師重教，以后去我們行作任何業(yè)務不用排隊，更讓他們感到欣慰。
而大學生的營銷更側重于一些競賽性的活動，比如炒股大賽，理財大賽，電腦節(jié)等一些讓大學生感興趣的一些內容。而銀行更需要的也是攢量的指標，比如銀行卡，比如定投，樹品牌之類的。我估計沒有人會對大學生進行實物金營銷，這就偏頗了。大學生案例非常多，建議上網(wǎng)查閱。
5、節(jié)日活動營銷。節(jié)日是一個周期性的活動理由。從元旦、春節(jié)、元宵、清明、五一、端午、七夕、中秋、教師、重陽、國慶;只要想做活動都有的。節(jié)日活動的形式多種多樣，與關系單位的聯(lián)誼，與代發(fā)工資客戶的座談贈禮，與小區(qū)的理財服務，多種多樣。建議大家可以從不同角度去策劃，這點也相信大多數(shù)行有經驗，在這就不贅述了。
綜上所述，銀行營銷活動的案例可能提到的是冰山一角，而且在策劃過程上也得也不是特別的詳細，旨在不框架諸位朋友的創(chuàng)造力，不囿于提到的幾種方式，結合自己的區(qū)位特點和優(yōu)勢，做好營銷策劃，為更多的客戶提供你們行的服務。
銀行案例分析總結篇二
充分調動大堂經理分流客戶,發(fā)揮好現(xiàn)有自助設備的作用,進一步加快電子銀行宣傳及建設以提高離柜業(yè)務占比，進而分流柜面壓力。同時密切內部溝通，使業(yè)務辦理更加暢通，盡量減少客戶排隊時間。
通過落實服務質量季度考核制度、客戶投訴管理考核、教育培訓考核，提升網(wǎng)點柜面人員服務水平，加強內部檢查監(jiān)督，對違規(guī)的服務行為嚴懲不怠，有效提升服務質量。
優(yōu)質服務需要環(huán)境整潔優(yōu)雅，更要求柜員操作嫻熟快捷，客服經理熱情專業(yè)，這就要求全行員工不斷加強業(yè)務學習和技能培訓，提高服務水平。同時，全行應從小處著眼，從點滴做起，嚴格要求自己。
全面細致地梳理投訴焦點問題，深入查找引發(fā)客戶投訴的薄弱環(huán)節(jié)，分析內在原因，做好報告提示、落實責任追究、狠抓整改落實、主動解決，從源頭上防范類似事件的再次發(fā)生。
為服務業(yè)務發(fā)展的需要，把“以產品為中心”經營模式改為“以客戶為中心”服務模式，進行產品創(chuàng)新，根據(jù)客戶需求來研發(fā)、設計產品營銷方案，加快營銷機制創(chuàng)新，使管理行為趨于科學化、規(guī)范化和制度化，適應客戶和市場的需要，滿足經營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，從而建立起了“以客戶為中心、以市場為導向、以方便客戶為指導、以客戶滿意為目標”的服務管理體制。
通過調查及時了解客戶在使用本行產品過程中存在的問題，給予客戶指導。收集客戶的意見和需求，不斷更新服務理念，加強服務工作的內容、形式、制度和管理等創(chuàng)新，促進網(wǎng)點服務水平不斷提升。
堅持“以人為本”的管理理念，把尊重員工、愛護員工、關心員工作為基本出發(fā)點，激發(fā)員工的能動性和創(chuàng)造性，增加集體的親和力，推動各項工作順利開展。
優(yōu)質服務不能“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，全行員工必須提高認識，時刻放在心中，時時見諸行動。
銀行案例分析總結篇三
自從2007年“次貸”危機爆發(fā)以來，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現(xiàn)了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。
招商銀行并購永隆銀行始末
永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。
兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢分析
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險代理、經紀及顧問、期貨證券經紀服務。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，保持了良好的發(fā)展勢頭。
永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是在國際化經營方面經驗比較豐富。二是積累了混業(yè)經營的經驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
當然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點資源明顯不足，內地業(yè)務的開展受到限制；三是經營活力顯得不足，業(yè)務增長相對緩慢，市場份額有限。
1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業(yè)中公認的最具品牌影響力的銀行之一。
招行的優(yōu)勢主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結構，呈現(xiàn)出資產規(guī)模穩(wěn)步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢，形成了良好的企業(yè)文化，整體競爭優(yōu)勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內地擁有廣泛的機構網(wǎng)絡和眾多的包括高端客戶在內的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發(fā)業(yè)務。
并購定價
經過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長期交易對手信用評級和“a-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。
首先，2008年第一季度財務狀況出現(xiàn)很大的問題，永隆銀行2008年一季度業(yè)績扣除稅項及少數(shù)股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產為1.1673億港元，每股凈資產為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍pb。
并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價格并購的香港本土銀行。
其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。
和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力。過高的并購價格將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報率。
綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。
并購的動因及效應分析
首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對外投資的過渡時期，越來越多的企業(yè)也正由跨國經營向跨國公司轉變。企業(yè)跨國經營活動的發(fā)展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌觯?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
第二，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務區(qū)集中在國內，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應，有效彌補網(wǎng)點不足，增強交叉銷售，提高服務及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務。
第三，從混業(yè)經營上看永隆銀行業(yè)務經營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業(yè)務尤其是按揭業(yè)務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業(yè)務牌照，有助于招行在香港市場實現(xiàn)混業(yè)經營目標，并購永隆對招行經營戰(zhàn)略調整及保持零售銀行業(yè)務優(yōu)勢具有積極作用。
因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯(lián)動，雙方能夠達到1+1＞2的協(xié)同效應。
并購后的整合----合而不同、優(yōu)勢互補
首先，從自身發(fā)展看業(yè)務明顯應被放在首位，重點打通香港和內地市場業(yè)務。從信用卡業(yè)務到中小企業(yè)貸款，以及個人理財和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務擴展的重要平臺。
其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優(yōu)勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。
再次，從發(fā)展海外業(yè)務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業(yè)務對永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經營等原因在香港本地銀行競爭中已經凸顯弱勢，從而改變本地業(yè)務占比過大的收入結構，拓展海外和內地業(yè)務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業(yè)務是并購以后永隆中期發(fā)展方向。
并購的啟示
海外并購將面臨包括國家風險、市場風險、整合風險、法律風險等多種風險在內的巨大的風險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：
一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應，對國內業(yè)務發(fā)展和海外業(yè)務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+12的協(xié)同效應。
三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。
總之，金融業(yè)作為市場風險高發(fā)的行業(yè)，國內金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監(jiān)管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。
銀行案例分析總結篇四
2、各方需求
唐山松汀鋼鐵有限公司為了爭奪市場份額，穩(wěn)定自己的銷售渠道，準備對經銷商進行融資支持，但是直接對經銷商融資存在較大的困難。直接融資可以采用賒銷的形式，賒銷會造成下游企業(yè)對核心企業(yè)資金的占用，而且下游企業(yè)的信用等級較低，如果到期不能還款，則會造成唐山松汀鋼鐵有限公司大量的應收賬款壞賬，財務報表惡化。并且在目前的供應鏈結構中，唐山松汀鋼鐵有限公司與下游企業(yè)的合作大都采取部分預付款的形式進行，占用下游企業(yè)資金進行生產經營，由于鋼鐵行業(yè)利潤的下滑，唐山松汀鋼鐵有限公司的流動資金也日趨緊張，對下游企業(yè)的直接融資更加不現(xiàn)實。若是以擔保方式提供支持，則不占用唐山松汀鋼鐵有限公司自有資金，在經銷商產品可以順利銷售給終端客戶獲取回款的前提下，為下游企業(yè)提供擔保的風險較低，承擔回購擔保為經銷商獲取銀行資金既能改善唐山松汀鋼鐵有限公司的財務狀況，又可以實現(xiàn)壯大銷售網(wǎng)絡的目標。
遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司是唐山松汀鋼鐵有限公司合作最穩(wěn)定也是最大的經銷商，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司目前面臨的主要問題是企業(yè)流動資金不足。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司想達到年預計實現(xiàn)銷售收入63億元、凈利潤13000萬元的目標，該企業(yè)自有流動資金已不能滿足其正常經營的需求。但是遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司的資金周轉速度高于行業(yè)內平均水平，如果能獲得融資支持，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可以較快的創(chuàng)造出利潤還款，如果是可以循環(huán)使用的貸款，則遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可以在一年內創(chuàng)造出較高的收益。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司雖然利潤可觀，但從公司人員規(guī)模(300人左右)上看仍屬于中型企業(yè)，并且沒有可以提供足額擔保的不動產，加上鋼鐵行業(yè)近幾年不良貸款率較高，以傳統(tǒng)的業(yè)務形式從銀行獲得貸款較為困難。
遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司與唐山松汀鋼鐵有限公司有穩(wěn)定的上下游合作關系，根據(jù)上文中的數(shù)據(jù)，二者合作年限長，彼此之間貿易占比高。按照銀行供應鏈融資的營銷策略，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司在上游對唐山松汀鋼鐵有限公司供應原材料形成的應收賬款可以用應收類業(yè)務進行融資，在下游銷售唐山松汀鋼鐵有限公司產品可以用預付類業(yè)務進行融資。經調查，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司對唐山松汀鋼鐵有限公司的應收賬款在遷安建行首鋼支行申請辦理保理業(yè)務已質押，保理金額15000萬元。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司目前存在的資金缺口主要是用于從上游供貨商唐山松汀鋼鐵有限公司購買鋼坯、帶鋼的預付款。
3、業(yè)務方案分析
鑒于遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司存在的資金缺口，華夏銀行為遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司提供的授信金額將主要用于采購唐山松汀鋼鐵有限公司的鋼坯、帶鋼，融資方案選取為保兌倉業(yè)務，融資模式采用流動資金貸款或銀行承兌匯票承兌或商票貼現(xiàn)承兌人授信，用于彌補其向供貨商唐山松汀鋼鐵有限公司購買鋼坯、帶鋼存在的短期資金缺口。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可以通過保兌倉業(yè)務獲得融資支持，而唐山松汀鋼鐵有限公司只需要提供擔保，而不需要直接的信用融資就可以實現(xiàn)扶持經銷商，穩(wěn)定銷售渠道的目的。
華夏銀行經授信審批委員會審議，給予遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司3億元的組合額度。組合額度是指在保兌倉模式下授予遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司一個可以使用的最高額度，授信期內，在總用信額不超過這個額度的前提下可以根據(jù)實際需要采用不同的融資具體形式。此次授予遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司的組合額度包含的融資形式有三種。第一，流動資金貸款1億5千萬元，貸款期限不超過6個月，配套自有資金比例不低于30%。第二，銀行承兌匯票承兌3億元，首筆保證金比例不低于50%;第三，商票貼現(xiàn)承兌人授信1億5千萬元，配套自有資金比例不低于50%。以上組合額度專項用于采購唐山松汀鋼鐵有限公司生產的鋼坯、帶鋼，由唐山松汀鋼鐵有限公司承擔未售出貨物差額連帶清償責任(差額回購義務)，同時由遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司實際控制人劉某個人承擔連帶責任保證擔保。
截止目前，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司已領用6000萬元的額度，采取銀行承兌匯票的借款形式。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司履行貿易合同，從唐山松汀鋼鐵有限公司獲取訂單，用銀行承兌匯票方式預付貨款，華夏銀行為遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司承兌以唐山松汀鋼鐵有限公司為收款人的銀行承兌匯票，以解決遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司資金缺口。具體的業(yè)務流程如圖2-3遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司保兌倉授信流程所示。
圖表25：華夏銀行保兌倉融資案例圖示
遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司與華夏銀行簽訂《最高額融資合同》，協(xié)定授信的最高額度、授信期限、額度的具體領用形式、擔保方式。并由唐山松汀鋼鐵有限公司與華夏銀行簽訂《最高額保證合同》，為遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司提供擔保。之后，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司、唐山松汀鋼鐵有限公司與華夏銀行三方共同簽訂《未來提貨權融資業(yè)務合作協(xié)議書》，協(xié)議書項下簽訂《銀行承兌協(xié)議》。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司在華夏銀行開立保證金賬戶，存入50%的保證金，華夏銀行發(fā)放以唐山松汀鋼鐵有限公司為收款人的銀行承兌匯票，唐山松汀鋼鐵有限公司在華夏銀行辦理銀行承兌匯票貼現(xiàn)業(yè)務，貼現(xiàn)的利息由遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司支付，同時銀行向遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司收取0.05%的手續(xù)費。唐山松汀鋼鐵有限公司在收到貼現(xiàn)資金后，視同遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司支付了預付款，安排生產并將融資對應的貨物標記物權轉移，等待銀行指令發(fā)貨。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司首次申請?zhí)嶝洉r，可以使用之前存入的保證金，第二次提貨起，需要在提貨前追加相應的保證金或償還相應債務本息，提交《提貨申請書》，華夏銀行核實保證金轉入后向唐山松汀鋼鐵有限公司出具《發(fā)貨通知書》，唐山松汀鋼鐵有限公司按照通知書中的數(shù)額發(fā)貨，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司收到貨物后再反饋給華夏銀行《貨物收到告知函》。融資到期前10個工作日，如果銀行承兌匯票等對應的保證金金額不足100%或融資債務本息尚未清償完畢，華夏銀行向唐山松汀鋼鐵有限公司發(fā)出《退款通知書》，要求其將差額款項匯入銀行指定的銀行賬戶。
4、風險及防控措施
(1)主要風險
第一，由于信息不對稱的因素，華夏銀行對于供應鏈上信息的把握不完全或者被錯誤誘導。
第二，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司的道德風險。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司可能存在私下轉移銷售回款的行為。
第三，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司綜合實力較弱。遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司屬于中型企業(yè)，職工人數(shù)相對較少，存在中小企業(yè)通常存在的，管理不規(guī)范、資產規(guī)模小、抵抗風險能力較弱等問題，更加容易產生經營風險，導致資金鏈斷裂無法還款。
第四，唐山松汀鋼鐵有限公司生產能力不足造成的風險。核心企業(yè)的生產如遭遇突然的變故，到交貨期無法提供足夠數(shù)量的產品，會給保兌倉業(yè)務帶來較大風險。
第五，唐山松汀鋼鐵有限公司償債能力不足造成的風險。由于保兌倉設置了核心企業(yè)責任捆綁，由核心企業(yè)承擔差額清償義務，核心企業(yè)的償債能力也決定了銀行資金的安全與否。
第六，唐山松汀鋼鐵有限公司市場能力不足造成的風險。當遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司不能夠在期限內獨自完成相當于授信額度的銷售收入時，容易引發(fā)風險。
第七，遷安聯(lián)鋼九江鋼鐵有限公司和唐山松汀鋼鐵有限公司可能為詐取銀行貸款合謀，偽造貿易合同、發(fā)票發(fā)貨單等要件，提供虛假的預付款信息。
第八，保兌倉對應的貨物的權屬發(fā)生糾紛，倉儲貨物的價值下降不能覆蓋風險敞口等風險。
(2)防范措施
第一，對核心企業(yè)嚴格審查;華夏銀行客戶經理實地考察，首先調研唐山松汀鋼鐵有限公司的歷史沿革，行業(yè)地位、競爭優(yōu)勢、產品質量、地域和政策優(yōu)勢、發(fā)展前景等定性指標，其次獲取唐山松汀鋼鐵有限公司的股權結構、上下游貿易來往記錄，財務報表等資料，定量分析唐山松汀鋼鐵有限公司的經營狀況和財務狀況，計算出授信期內唐山松汀鋼鐵有限公司的貿易規(guī)模，核查其是否符合華夏銀行的供貨商準入門檻，是否有足夠的差額清償能力。并在人民銀行征信系統(tǒng)中查詢其信譽記錄，結合其他渠道信息，考察唐山松汀鋼鐵有限公司的信用狀況。
第二，對借款企業(yè)設置了行業(yè)門檻、財務門檻、信用門檻、與核心企業(yè)關系門檻等準入限制，并且重點考察借款企業(yè)的貿易背景是否真實。
華夏銀行對于保兌倉借款人的準入要求嚴格，要求借款人主體資格合法有效，資質較好、信譽良好、實力較強、貿易背景真實;借款人有三年以上的歷史;有穩(wěn)定合作關系至少一年的上下游客戶，主營產品銷售渠道暢通;擬出質商品要求是借款企業(yè)的主營業(yè)務產品，該商品的銷售收入在借款企業(yè)總收入中的占比要達到40%;借款企業(yè)的控股人和主要管理者要有良好的信用記錄和商業(yè)信譽。
第三，華夏銀行要求保兌倉業(yè)務中交易的商品必須符合國家法律法規(guī)，技術標準明確，易于保管;產品的物理和化學特性較為穩(wěn)定，不容易被淘汰。貨物不存在權利瑕疵，沒有產生法律糾紛的可能。
銀行案例分析總結篇五
編者提示：海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟瓤蛻艨山栌缆°y行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。” 招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發(fā)展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯(lián)合做私人銀行業(yè)務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業(yè)務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘涍^再三權衡，決定自己做?！彼f。
在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務，需要利用政策(我國金融政策對外資銀行的投資產品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務主要集中在離岸服務和外匯投資上)便利抓緊開拓自己的盈利潛質。
如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業(yè)務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務就盈利7.2億元(稅前利潤)。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現(xiàn)跨國經營，是我們國際化的最終目標?！彼f。
諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發(fā)出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發(fā)光彩?！坝缆°y行各項業(yè)務快速增長，內部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”
“我們仍將矢志不渝的追求創(chuàng)新變革，進一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢?！苯?，招商銀行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯(lián)動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經營向跨國公司轉變，企業(yè)跨國經營活動的發(fā)展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌?，?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于：第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
與此相對的是招行的先天不足：第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務單一(主要從事批發(fā)業(yè)務)。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區(qū)市場，風險要小得多，效果要大得多。
從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務區(qū)集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業(yè)的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業(yè)而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業(yè)務聯(lián)動為突破口，促進雙方在各個業(yè)務領域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業(yè)分工，pmo下設零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務、金融市場交易業(yè)務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。但以上情況反之，則情況會好很多。
銀行案例分析總結篇六
2014年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。
海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟瓤蛻艨山栌缆°y行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發(fā)展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯(lián)合做私人銀行業(yè)務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業(yè)務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘涍^再三權衡，決定自己做?！彼f。
如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業(yè)務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務就盈利7.2億元（稅前利潤）。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現(xiàn)跨國經營，是我們國際化的最終目標?！彼f。
諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發(fā)出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發(fā)光彩?！坝缆°y行各項業(yè)務快速增長，內部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持?！?BR> “我們仍將矢志不渝的追求創(chuàng)新變革，進一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯(lián)動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經營向跨國公司轉變，企業(yè)跨國經營活動的發(fā)展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌?，?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于:第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務單一（主要從事批發(fā)業(yè)務）。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區(qū)市場，風險要小得多，效果要大得多。
從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務區(qū)集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業(yè)的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業(yè)而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業(yè)務聯(lián)動為突破口，促進雙方在各個業(yè)務領域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業(yè)分工，pmo下設零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務、金融市場交易業(yè)務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內外機構一體化經營，取得良好的協(xié)同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。
銀行案例分析總結篇七
題目：從操作風險角度看日本大和銀行巨額虧損案
引言
大和銀行是日本大商業(yè)銀行之一，為日本國內最大的金融機構之一。公認為唯一一家除提供銀行服務外，亦設有信托銀行業(yè)務的城市銀行。本案例的研究討論目的是借鑒商業(yè)銀行由于內控不利導致銀行蒙受巨額損失的教訓，加強對銀行內控重要性的認識。我國銀行由于內控不利，違規(guī)操作造成的損失仍然觸目驚心。借鑒日本大和銀行內控不利導致巨額損失的教訓，對于完善商業(yè)銀行內控機制十分有益。
一、大和銀行虧損案的概述
(一)大和銀行的簡介
大和銀行創(chuàng)立于19xx年x月x日，是全日本第5大的銀行集團。前身是大阪野村銀行,總行設在大阪。大和銀行是日本城市銀行中唯一兼營信托業(yè)務的銀行。除一般銀行業(yè)務外，還經營貨幣信托、土地信托和養(yǎng)老金信托等金融業(yè)務。該行主要立足點在大阪地區(qū)，加上關東地區(qū)及海外，共設有分支機構240多個。19xx年x月x日該行的資本金為70.67億美元，資產總額1195.67億美元，在世界大銀行中分別排列第54位和第74位。
(二)關鍵人物井口俊英的簡介
井口俊英是日本大和銀行紐約分行交易員，19xx年進入該行，擔當國債交易審核員。19xx年，因工作勤奮，認真負責，被提升為紐約分行國債交易室主管，同時兼任國債交易稽查主任。在華爾街有一間專用的辦公室，這是銀行給他的特殊待遇。在xx年的違規(guī)交易中給其公司造成了11億美元的虧損，為公司資產的1/7。19xx年x月x日，他被紐約地方法院判處四年有期徒刑及兩百萬美金的罰金。
(三)巨額虧損的經歷
井口俊英由于工作出色，得到總行賞識，后來被提升為副行長，既負責證券交易又負責資金清算。19xx年，井口俊英在作美國國債交易時出現(xiàn)了第一筆虧損，雖然金額不是很大，但是被他隱瞞下來。他私下買掉了大和銀行持有的債券彌補了虧損，并偽造了大和銀行債券保管行——美國信浮銀行簽發(fā)的對賬單。在截止19xx年的xx年期間，他進行的這種假賬多達3萬次，導致銀行虧損總額高達11億美元(1100億日元)。到19xx年x月大和銀行紐約分行存在美國信浮銀行的證券價值為46億美元，而實際價值只有35億美元，虧損11億美元，相當于每天平均虧損40—50萬美元。
在這xx年當中，日本銀行和美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)先后在19xx年和19xx年兩次對該行進行稽核，都沒有發(fā)現(xiàn)問題。直到19xx年x月，大和銀行紐約分行對部門分工調整，井口俊英去作資金清算，證券交易交給大和銀行在紐約的另一家分行負責。他考慮到自己的行為遲早會暴露，于19xx年x月x日給大和銀行董事長寫了一封信，坦白了他的不軌行為。
案發(fā)后，大和銀行為減少損失，暫時沒有向社會公布此案，而是以最快的速度在案發(fā)后的第三天(7月x日)以高價出售了500億日元的優(yōu)先股股票。直到兩個月以后(9月18、19日)才分別通告了日本大藏省和美國紐約聯(lián)邦儲備銀行。紐約地方法院也于9月x日收審了井口俊英，起訴他偽造證據(jù)和犯有銀行欺詐罪。
大和銀行為此付出了慘重的代價。美國高等法院判定日本大和銀行犯了欺騙美國金融當局罪，聯(lián)邦與紐約州立政府限令大和在3個月內結束在美業(yè)務，并規(guī)定3年內不得重開在美項目，指控大和非法隱瞞巨額交易損失，要求判處13億美元的罰款。19xx年x月x日美國聯(lián)邦委員會及紐約州等6個州的銀行監(jiān)管機構決定將大和銀行在美國的18個分支機構全部驅除出境。并處以3.4億美元的罰款。大和銀行變賣了在美國的130億美元資產，并在全球范圍內收縮了國際業(yè)務。
二、大和銀行虧損案的原因分析
大和銀行的虧損雖深受投資產品價格巨額波動的影響，但究其根本原因還是員工井口俊英內部違規(guī)操作，因此大和銀行的巨額虧損可以從操作風險角度來分析。這實際上也是內部控制和治理機制失效，以及外部監(jiān)管不到位而造成的。
在商業(yè)銀行的金融交易中，“前后臺”沒有主次之分，是相輔相成的。但在本案例中，前臺交易，后線結算和債券保管的職能都歸于井口俊英一身，混淆了“前后臺”職能的區(qū)分。當“前臺”的交易出現(xiàn)巨額虧損時，井口俊英為了隱瞞并挽回虧損，可逃避有效的監(jiān)管并等待轉機，而未履行其“后臺”的監(jiān)管職能，最終釀成了悲劇。
(二)大和銀行的巨額虧損暴露了銀行高層對工作人員的過度信任
大和的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，忽略井口俊英業(yè)務上的“小紕漏”和“小瑕疵”，而是一味相信他，并期待他為大和投資賺錢。直到19xx年井口俊英向行長藤田彬坦白自己的巨額虧損時，藤田彬還表示不可置信。高層們的過度信任直接導致了悲劇的發(fā)生，這是大和銀行在今后的發(fā)展管理中值得深思的。
(三)大和銀行巨額虧損暴露了銀行內控管理的薄弱
早在二戰(zhàn)結束時，日本就通過了《證券和交易法》，其中第65條嚴令禁止日本的銀行參與國內證券業(yè)。該法案類似于美國《格拉斯-斯蒂格爾法案》，旨在保證存款人利益不受證券市場大幅度波動的影響。然而，日本銀行業(yè)的利潤來源因此大受限制，在與非銀行金融機構的業(yè)務競爭中也顯然處于不利地位。于是，日本銀行業(yè)紛紛積極拓展國際證券業(yè)務，通過國際渠道進行國內證券投資，以此增加利潤，積累經驗，等待國內金融管制的放松。許多日本銀行將其海外分支機構作為對國內人員進行證券交易培訓的基地。由于膨脹太快，交易人員缺乏必要的素養(yǎng)和經驗，交易機構又缺乏必要的風險管理機制，這就為惡性事件的發(fā)生埋下隱患。
(四)大和銀行巨額虧損違背了資金交易的風險管理原則
井口俊英19xx年開始在大和銀行紐約分行工作，三年后被提升為交易部主任，從此負責前臺交易、后線結算和債券保管。如此三權集于一身，顯然違背了資金交易中前線和后線相互分離、相互監(jiān)督的風險管理原則，為井口俊英的違規(guī)交易提供了機會。自從19xx年井口在美國的政府債券市場上虧損20萬美元后，他便開始利用職務之便篡改客戶賬目，把客戶賬上的債券出售，再造假賬說明這些債券并未賣掉。年復一年，假賬和虧損積聚迅速，然而大藏省、美國聯(lián)邦儲備銀行及大和銀行總行均未曾檢查出問題直到井口俊英自感難以為繼才主動坦白。
(五)大和銀行巨額虧損暴露了金融監(jiān)管的不力
美國聯(lián)邦儲備銀行每年實地監(jiān)測，然而井口俊英抓住監(jiān)測官喜好喝酒這一特點，每次都將他灌得大醉。而日本方面的中央銀行對大和銀行的巨額虧損也負有不可推卸的責任，它們一味的沉浸在銀行快速膨脹的謊言中，既沒有及時的檢查出問題，也沒有及時出臺相關政策制止這種行為的發(fā)生，而是讓大和銀行的假賬和虧損迅速積聚，使得大和銀行面臨無以加復的處境。
三、大和銀行破產案的經驗教訓
(一)如何防范操作風險
從巴塞爾委員會對操作風險的界定來看，操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、員工和信息科技系統(tǒng)，以及外部事件所造成的損失，包括了人員、程序、系統(tǒng)和外部事件四個風險因素。降低操作風險，也就是要降低這四個風險因素的發(fā)生概率。
結合上述幾個案例，防范操作風險可從以下幾個方面入手：
1.增強操作風險管理和內部控制。有效的內部控制體系對金融機構的所有風險管理都是非常重要的，而加強內控制度建設，是商業(yè)銀行操作風險管理的基礎。針對操作風險而言的內部控制包括：銀行員工的操作風險觀、操作風險內部控制意識和操作風險管理職業(yè)道德等，對風險的敏感程度、承受水平、控制手段有足夠的理解和掌握，銀行高級管理層應了解本行的主要操作風險所在。從案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，人員因素是操作風險發(fā)生的主要因素，對我國而言，建立完善的績效考核制度和激勵機制在操作風險管理中十分重要。
2.構建全面風險管理模式和完整、獨立的操作風險管理體系。商業(yè)銀行不能只注重單一風險管理，而應將信用風險、利率風險、流動性風險、操作風險及其他風險，以及包括這些風險在內的各種金融資產進行組合。
3.建立健全操作風險識別、評估體系和完整的內控信息反應機制。商業(yè)銀行應按照新資本協(xié)議框架的要求，從操作風險數(shù)據(jù)庫、操作風險管理信息系統(tǒng)等方面，建立科學的內部評級法，建立覆蓋所有業(yè)務的操作風險的監(jiān)控和評價預警系統(tǒng)，并進行持續(xù)的監(jiān)控和定期評估。
4.整合優(yōu)化業(yè)務流程，強化專業(yè)稽核審計，實行內控管理的標準化和規(guī)范化。建立獨立、垂直、具有監(jiān)督權威的內部稽核部門，設置科學的量化監(jiān)控指標體系，反映監(jiān)控對象的主要內容，促進內控和操作風險管理水平的提高。
5.加強對金融機構高級管理人員和重要崗位業(yè)務人員的資格審查和監(jiān)督管理。必須提高銀行從業(yè)人員的入職門檻，在提拔金融機構中高層的過程中，必須要從業(yè)務上進行資格評定和審查，在委派金融機構重大業(yè)務時，必須做好對相關管理層的考核和監(jiān)督，從而在人員安排上杜絕此類悲劇的發(fā)生。
(二)如何加強我國銀行的內控管理
20xx年x月x日，中國人民銀行頒布了《商業(yè)銀行內部控制指引》，明確規(guī)定商業(yè)銀行應當建立資金業(yè)務的風險責任制，要求商業(yè)銀行建立資金交易中臺和后臺部門對前臺交易的反映和監(jiān)督機制，對前臺交易員、中臺監(jiān)控人員和后臺結算人員的風險責任作了相應的規(guī)定。
1.對關鍵崗位實行崗位輪換制。避免一個業(yè)務員多年從事某一種業(yè)務而產生的道德風險，也是防范內部風險的重要手段。
2.建立對銀行職員職業(yè)道德教育的制度。銀行在健全監(jiān)控制度的同時，應當特別重視對銀行職員的職業(yè)道德教育，并將其經?；?、制度化。
3.加強對衍生工具交易風險的管理。衍生工具交易存在巨大風險，我國必須特別重視開放金融衍生工具市場對金融機構可能帶來的風險，最大限度地降低風險損失。自19世紀60年代以來,全球銀行業(yè)先后經歷了三次大規(guī)模的并購浪潮,對全球經濟金融產生了重大而深刻的影響。以下是本站小編分享給大家的關于銀行案例分析范文，供大家閱讀!
銀行案例分析總結篇八
案例經過：
8月27號的上午，我所在的網(wǎng)點來了以為取大額現(xiàn)金的客戶，在叫到她號的時候，帶我學習業(yè)務的張老師站起來親切地跟她問好：“您好，請問您要辦理什么業(yè)務”，客戶說要從存折中取10萬現(xiàn)金，并將剩下的5萬存入客戶的一張卡中，張老師說：“好的，您請稍等”，打開客戶存折后發(fā)現(xiàn)，客戶的定期存款還沒到期，于是張老師細心提醒：“老師，您的存款還沒到期，現(xiàn)在取會損失不少利息，您確定要取嗎”，在爭得客戶點頭同意后張老師開始迅速辦理業(yè)務，辦理完成后，張老師把10萬現(xiàn)金、卡、存折以及回單整理整齊后交給客戶，并提醒客戶：“請務必保管好您的現(xiàn)金，您可以從大堂經理那取個袋子放錢，請慢走，歡迎下次再來”，然后客戶笑著離開的時候說了一句：“在你們工行辦業(yè)務真的很舒服”。案例分析：
上述案例其實是每一個現(xiàn)金柜員每天都會碰到的無數(shù)次的經歷，但是作為一個剛入行還沒有開始正式辦理業(yè)務的新員工，這個經歷、這位客戶的一句話真的帶給我很大的觸動，同時也讓我陷入深深的思考之中。
首先，客戶之所以會說出這樣一句話，是因為她在接受服務的過程中得到的最大程度的尊重，張老師不僅語言上有禮溫和，而且站起來“迎接”她為她辦理業(yè)務，這都讓客戶在與我們交流的過程中感到很舒適。
其次，張老師辦理業(yè)務非常快速，減少了客戶等待的時間，并且也讓客戶感受到了我們業(yè)務的熟練和專業(yè)，讓他們能夠更放心也更愿意在我們工行辦理自己的金融業(yè)務。
最后，在為客戶辦理業(yè)務過程中，有張老師的溫馨提示，即是否確定損失利息取走現(xiàn)金，在為客戶辦理完業(yè)務后，有張老師的貼心相送，即提醒客戶保管好現(xiàn)金并送上工行紙袋方便客戶存放現(xiàn)金，讓客戶真切感受到我們的真誠服務。案例啟示：
客戶的一句話讓我們明白了她對我們的滿意，客戶的滿意就是我們的追求，優(yōu)質的服務有時候真的很簡單，一句話、一個動作、一個眼神就能夠成就;但是，優(yōu)質的服務有時候卻真的很難，每天面對上百個客戶，辦理上百個業(yè)務，即要保持住高效無差錯的快速業(yè)務辦理，又要隨時微笑著貼心服務，對每位前臺工作者都是一個很大的挑戰(zhàn)。服務是永恒的話題，優(yōu)質服務是我們永恒的追求，要讓客戶感受到我們的尊重和專業(yè)，我們的服務才真正的有價值。
銀行案例分析總結篇九
4案例名稱：
浙江江山郵儲銀行3000萬存款失蹤 職員當掮客
（內控風險類型案例）
一、案例情況簡介
一年前，她的堂哥經老鄉(xiāng)劉某的介紹辦理了一筆銀行“高息攬儲”業(yè)務。其堂哥調集了其公司3000萬元的現(xiàn)金，用她的身份證開戶將這筆款項全部指定存儲到了中國郵政儲蓄銀行浙江江山市支行青湖鎮(zhèn)儲蓄所。雙方約定：存滿活期一年，一年內“不準提前支取、不得對外抵押和擔保”，一年后即可取回。然而，3個月前，當黎萍和堂哥趕往該銀行網(wǎng)點取款時，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)存折里根本就沒錢，3000萬元存款不知去向。
二、暴露的問題或隱患
（一）銀行對員工的監(jiān)管“籬笆”扎得不嚴，以“吸儲規(guī)模論獎賞”的考評機制在一定程度上更是“誤導”了銀行的工作人員，特別是基層工作人員業(yè)績壓力大，他們?yōu)榱送瓿扇蝿?，可能會鋌而走險非法攬儲。
用銀行內部業(yè)績導向的考評機制漏洞，從事非法攬儲的犯罪行為。把責任推給“貪心”儲戶的借口經不起推敲。這得說說一種叫“貼息存款”的金融服務，顧名思義，它指的是在正常利率之外，還要貼上更高的利息來招攬儲戶。該業(yè)務屢禁不止。銀行會搞貼息存款有兩個目的，一是到了季末考核的時候，要沖存款量，補業(yè)績；二是拉存款給急需貸款但是又不符合條件的企業(yè)用。對于前者來說，貼息者是銀行本身，對于后者，額外付利息的其實是企業(yè)。盡管“貼息存款”已經被明確喊停，可潛規(guī)則還是蔓延。
（三）儲戶自我保護意識不強有關，給了不法分子可乘之機。在本次案件中，“內鬼”承諾給儲戶的高額利息。類似的案件都有高利息忽悠的特征。而儲戶一般也特別聽話，在存款期限內不查賬戶，不問信息，不開通短息。期待高利息，并答應不太合理的要求，這兩點成為大量類似事件中銀行等單位指責儲戶的理由，并據(jù)此認為是儲戶太過貪心。所謂存款“失蹤”原來是“被騙”。
銀行自身灰色行為的存在，一方面讓許多“內鬼”有了詐騙的基礎和空間。另一方面，也讓儲戶容易上當，因為機構性的“貼息存款”可是實打實存在的。所以事情敗露后，銀行怪儲戶貪心、沒有預見到風險的指責是非常站不住腳的。
三、防范措施與思考
（一）加強內部控制理念，完善內控環(huán)境。對于企業(yè)的經營活動，絕大多數(shù)人想的都是如何增加收入，節(jié)約開支。但內部控制作為防范企業(yè)風險，減少可能發(fā)生巨大虧損的一套機制往往被人忽略。所謂成也蕭何敗蕭何，案例中3000萬巨款的無翼而飛無疑是該行內部風險制度的缺失，如果沒有內部人員與外部人員的勾結，錢無論怎樣也出不去，這對該行內部員工的職業(yè)道德淪陷與相關考核風控制度的缺陷是密不可分的。
（二）嚴格執(zhí)行相關法規(guī)，處罰違規(guī)行為，確保內控執(zhí)行的有效性。約束人員，再嚴密的制度，不執(zhí)行都是空話，所以得來點硬的判例。案例中該儲蓄所確實保留了黎萍本人一年前辦理“轉匯”的視頻，在該視頻中可以聽到，銀行柜員告知了黎萍“錢已經轉出去了”的提示。視頻中，還可以清楚的看到柴晶晶在場，她對柜員說了一句話：“存折不要打印?！倍耶?000萬元轉賬給楊超法和林涌的匯款單確實非全部由黎萍本人填寫和簽名，有他人替代填寫和簽字的跡象。這都反映出該行人員的膽大妄為，其相關制度并不能有效地約束員工從而保障客戶的權益，體出該行內部風險控制管理的缺陷。
（三）改變環(huán)境，期冀于利率市場化風險控制的實際執(zhí)行差，源于銀行自身的導向與糾結。銀行要賺錢，所以在業(yè)績考核中給了員工非常大的壓力。然而，在利率“內外不一”的情況下，想要攬儲，銀行得出很多“灰色”的招來，隨之產生了大量的“灰色地帶”業(yè)務。為了拉存款，拼回扣、拼關系十分常見，腐敗也應運而生。存款失蹤事件的肇始——“貼息存款”正是在這樣的條件下出現(xiàn)的。
那么，要解決問題，需要讓這片“灰色”消亡。要消亡，得寄希望于利率市場化進程。正如湖北社科院經濟學所所長葉學平所說，利率管制導致了資金市場的雙軌制，有價差肯定就有尋租空間，要鏟除金融領域的腐敗土壤，需要通過利率市場化，讓金融機構的競爭回歸正軌，把精力集中到主業(yè)當中。
（四）加強業(yè)務運營風險管理。根據(jù)準風險事件核查監(jiān)督發(fā)現(xiàn)“三高網(wǎng)點”和“三高柜員”，對辦理的業(yè)務和其他異常交易情況進行密切關注、綜合分析，適時確定重點關注網(wǎng)點和重點關注柜員。
銀行案例分析總結篇十
近年來，隨著社會進步和人民生活水平的提高，愛心慈善事業(yè)越來越受到關注。在這個充滿善良與溫暖的時代背景下，愛心銀行應運而生，為人們提供了一個互助共享的平臺。本文將以某個愛心銀行案例為例，分析其成功經驗，并從中體會到對社會的積極影響。
第二段：愛心銀行案例分析
正值社會需求增加的時期，某個城市愛心銀行迅速崛起，成為地方社會慈善事業(yè)的主力軍。愛心銀行通過線上線下相結合的模式，將捐助者和需要幫助的人連接在一起，從而實現(xiàn)了資源的共享和優(yōu)化。愛心銀行采取多種形式的捐贈載體，例如物品捐贈、資金捐贈、義演等，讓善心人士能夠以不同的方式參與進來。與此同時，愛心銀行還建立了一個完善的流程，確保捐助物資和款項能夠準確、及時地到達需要的人群手中。通過這些創(chuàng)新和高效的舉措，愛心銀行在短短幾年內取得了顯著的成績。
第三段：成功經驗總結
愛心銀行的成功并非偶然，它積累了許多寶貴的經驗。首先，愛心銀行注重品牌塑造，憑借公益形象和良好聲譽贏得了公眾的信任，進而吸引了更多的捐助者。其次，愛心銀行高度重視信息透明度，將每一筆捐款和捐贈物資的去向都公開，使捐助者感到放心和安心。此外，愛心銀行還與其他慈善機構、社會組織以及政府部門建立了良好的合作關系，充分利用各方資源，實現(xiàn)互利共贏。
第四段：對社會的積極影響
愛心銀行的發(fā)展對整個社會產生了積極的影響。首先，它為需要幫助的人群提供了一個及時的渠道，讓他們能夠得到有效的幫助和支持。其次，愛心銀行通過激發(fā)社會的正能量，加深了人們對慈善事業(yè)的認同和參與。在愛心銀行的引領下，更多的公益項目得以展開，為社會發(fā)展做出貢獻。最后，愛心銀行的成功經驗也為其他類似的慈善機構提供了有益的借鑒，推動了整個公益領域的發(fā)展。
第五段：個人心得體會
通過對愛心銀行案例的分析，我深切地感受到了慈善事業(yè)的力量和純粹的善良。愛心銀行的成功離不開無私奉獻的捐助者和辛勤付出的志愿者，他們用愛心和關愛點亮了更多人的生活。作為普通的一員，我們也應該積極參與到公益事業(yè)中，盡自己的一份力量。相信只要每個人都能為社會獻出一點愛心，我們的社會將會變得更加溫暖和美好。
總結：
愛心銀行作為一種新型的慈善機構，通過創(chuàng)新的模式和有效的管理，為社會慈善事業(yè)帶來了積極的影響。它的成功經驗值得我們借鑒，通過更廣泛的參與和支持，共同努力打造一個更加公平、溫暖和充滿愛心的社會。讓我們以愛心銀行為榜樣，用愛心和關懷點亮更多人的生活。
銀行案例分析總結篇十一
第一段：引言與概述（100字左右）
愛心銀行是一個旨在為社會弱勢群體提供金融服務和扶助的非營利組織。本文旨在通過對愛心銀行案例的分析，探討其在社會救助方面的意義，以及個人對該機構的感悟和體會。
第二段：案例分析（300字左右）
愛心銀行致力于為貧困人口提供信貸服務和扶貧資金，同時鼓勵社會各界愛心人士參與其中。該機構采用了諸如捐款募集、志愿者招募等方式，積極促進公眾參與。通過搭建良好的互助平臺，吸引了大批社會資源，實現(xiàn)了財力的共享與集中，為貧困人口提供了實實在在的幫助。
第三段：意義與影響（300字左右）
愛心銀行的設立，不僅僅是為弱勢群體提供金融資源，更是傳遞了一種關愛和正能量。通過積極的公益行動，它在社會上塑造了積極向上的形象，激發(fā)了更多人的社會責任感和愛心。同時，愛心銀行的工作還為社會各界提供了一個更加便利的渠道，使他們能夠以實際行動為弱勢群體提供幫助。這種倡導社會共建、共享的理念，對于促進社會和諧、推動社會發(fā)展具有深遠的意義。
第四段：個人體會與感悟（300字左右）
通過學習愛心銀行的案例，我深刻理解到助人為樂的真正意義所在。無論是捐款、資助，還是參與志愿者工作，都能使我們成為社會關懷的倡導者和傳遞者。愛心銀行為我樹立了一個榜樣，它讓我明白，每個人都有能力為社會和他人做一些力所能及的事情。同時，它也告訴我，捐款和參與志愿工作只是幫助的方式之一，我們還可以通過推動社會公平、促進貧困人口自立自強，為他們創(chuàng)造更多的機會和希望，讓他們走出困境。
第五段：總結與展望（200字左右）
愛心銀行的案例分析展示了一種新型的公益模式，它不僅僅是解決社會問題的一種方式，更是激勵人們積極參與公益事業(yè)的動力。我們作為社會的一員，也應當繼續(xù)傳承和發(fā)揚愛心銀行的精神，通過實際行動，幫助那些需要幫助的人，共同創(chuàng)造一個更加和諧、進步的社會。相信在未來，愛心銀行將為更多的人帶去溫暖和希望，同時也會不斷創(chuàng)新和發(fā)展，不斷推動社會公益事業(yè)的發(fā)展。（1194字）
銀行案例分析總結篇十二
1.案例分析簡介
例分析就是讓考生在有限的時間內模擬、分析真實的商務問題，案例分析與其他面試形式的最大區(qū)別就是它的實踐性。在案例分析中，每位考生都要以案例中的角色，設身處地參與到矛盾沖突之中，以當事人或決策者的身份發(fā)表意見，重演決策過程。這種方法便于調動考生的積極性，具有極強的針對性，有利于考查考生發(fā)現(xiàn)問題、深入思考、互相交流、主動學習的能力。
案例分析還可以很好地測試考生的分析能力、推理能力、自信心、商務知識以及溝通能力，所以現(xiàn)在這一方式正在被廣泛地應用于各高校的mba入學面試過程中。對于那些有良好的專業(yè)背景、豐富的實際工作經歷和管理經驗考生，對這種案例分析的面試形式可謂得心應手。
大多數(shù)的案例分析并沒有某個特定的正確答案。面試官希望通過觀察你分析案例的過程，測試你的反映能力和創(chuàng)新能力。不要擔心你的答案是否正確，關鍵是你分析問題的思路和方法是否合理正確。管理是一門不確切的科學，沒有確定的正確答案。管理決策危險重重，其結果關系著一個企業(yè)的生死存亡。任何管理決策的結果都有賴于決策的環(huán)境。因此無法保證某個決策在任何環(huán)境中都能夠起到作用。
案例分析的目的是考查考生能否清楚地了解與決策沖突的主要管理問題，并在此基礎上靈活地調整策略。
2.常用案例分析流程
該步驟確保完全正確理解案例分析的意圖，你和你的`團隊在這一步需要詳細了解案例的背景資料，解決who、where、when、what、why，并從這5個問題出發(fā)，增進對案例的了解。必要時，你們應該對重點信息重復強調。在這個步驟中，你們應該根據(jù)收集的信息提出解決問題的方法，雖然說提出的是問題假設，但是在mba面試中，可能你這個假設必須是最終的答案，因為你們沒有更多的時間否定方案后再進行提案，這就要求你們第一步驟一定要討論充分。
在小組陳述時，你應該將解決問題的整體方法和步驟告訴面試官，這樣給人的感覺是你們條理清楚、邏輯嚴密。當然你還要將適合的框架應用在你案例分析的過程。在這一步，你們主要的任務是通過相關信息來支持你們的假設。
信息來源：一是案例本身，二是你們的管理常識。到這里我要提醒大家，不要擔心你的結論是否正確，考官關注的更多的是你們解決問題的方法，你的結論只要言之有理就可以。怎樣做到言之有理？這就要求你提供結論的同時，向考官展示你們的分析過程以及你們的支持信息。將你們劃分的每一個小問題都要按照優(yōu)先次序、有條不紊地將結論展示出來。這個階段要求你們將分析問題中的發(fā)現(xiàn)轉變成具體的實施方案，提出整體性的建議。當然最好要談到你們后續(xù)實施中的空中手段，如果可能的話，不妨向面試官展現(xiàn)一下你們的方案的美好前景。
簡而言之，案例分析要遵循下列流程：確保準確完整理解案例背景解決問題的整體步驟和方法獲得支持假設的信息和數(shù)據(jù)將發(fā)現(xiàn)轉變成建議方案。下面我們做一個練習。
3.案例分析實例：《羅賓漢》
在羅賓漢反抗諾丁漢郡的名譽郡長的次年春天，他去舍沃德森林散步。他一邊走，一邊考慮起義的進程、軍隊的安排、郡長最近的行動和面臨的選擇。反抗郡長已經成為個人為理想而進行的戰(zhàn)斗。它因為羅賓漢同郡長及其統(tǒng)治的沖突而爆發(fā)。然而，羅賓漢一個人做不了什么。因此他想找?guī)褪?，找那些心懷不滿并且具有強烈的正義感的人。后來，他歡迎所有參加的人，問幾個問題并僅僅要求他們誠心誠意地加入。他認為人多力量大。
第一年，他把這群人訓練成有紀律的隊伍，團結起來與郡長作對，不受法律的約束，自由自在地生活。隊伍的組織很簡單。羅賓漢是頭領，決定所有重要的事情。他把特殊的任務委派給副手。威爾斯卡萊特負責情報和偵察，他還搜集富有的商人和稅務官行蹤的消息。小約翰維持隊伍的紀律，并且訓練他們的箭術以到達職業(yè)需要的較高水平。斯卡羅克負責財務，把戰(zhàn)利品兌換成現(xiàn)金，給大伙分錢，并且找到合適的隱藏處把剩下的錢藏起來。最后米勒的兒子有一個艱難的任務，就是為這幫人數(shù)逐漸增加的快樂的男人提供食物。隊伍規(guī)模的增大既讓羅賓漢感到滿意，又讓他擔心。
銀行案例分析總結篇十三
中國電子商務研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，20xx年中國移動電子商務實物交易規(guī)模達到26億元，同比增長370%。艾瑞咨詢預計，20xx年我國移動電子商務用戶將接近2.5億。種種跡象已充分表明，國內移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展?jié)摿薮?，而智能手機終端的快速發(fā)展又為電商移動應用奠定了良好的市場基礎。有業(yè)內人士分析稱，不久的將來，任何網(wǎng)民均可以通過手機在任何時間、任何地點進行購物，人們快節(jié)奏生活的需求將得到最大程度的滿足。移動電子商務將是一個不可小覷的大市場。
淘鞋網(wǎng)相關負責人表示，布局移動電子商務是淘鞋網(wǎng)20xx年的一項重要舉措，旨在順應移動互聯(lián)網(wǎng)大潮和滿足用戶的多元化需求，進一步拓展和延伸用戶，全面實現(xiàn)淘鞋網(wǎng)跨平臺服務戰(zhàn)略。該負責人還表示，淘鞋網(wǎng)的用戶大多是樂于嘗試新鮮消費形態(tài)的年輕人和時尚達人。伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)成為行業(yè)大趨勢，淘鞋網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)市場拓展成為必然，并且在未來1-2年內，淘鞋網(wǎng)不僅將實現(xiàn)橫向上的多平臺手機客戶端覆蓋，還將實現(xiàn)縱向上的多產品線覆蓋。
值得注意的是，用戶不僅可以通過淘鞋網(wǎng)的手機客戶端實現(xiàn)隨時隨地購鞋，同時還能享受與在淘鞋網(wǎng)pc端購物相同的售后服務，包括100%正品保證、假一罰十、七天無理由退換貨、全場免運費、貨到付款、開箱驗貨等等。雖然移動互聯(lián)網(wǎng)是全球互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)發(fā)展的新契機，但是其發(fā)展也只是剛剛開始，未來各個廠商也會面臨激烈的競爭，所以，模式的創(chuàng)新才是企業(yè)在未來移動互聯(lián)網(wǎng)領域甩開競爭對手的最佳方式。
剛完成第三輪融資的美麗說完說明了移動商務是有盈利模式的。本次融資由紀源資本領投，紅杉資本、藍馳創(chuàng)投及清科創(chuàng)投跟投。至此，美麗說已經完成了共三輪融資，累計融資金額已達數(shù)千萬美元。
美麗說創(chuàng)辦于20xx年11月，是一家基于“推薦導購”模式的社區(qū)。由本次融資可以看出，風險投資機構對電商領域未來發(fā)展的預期，并沒有因為資本市場轉冷的情況而悲觀下去。結合今年7月返利網(wǎng)獲得由啟明創(chuàng)投和思偉投資的千萬美元首輪投資來看，有潛質成為網(wǎng)購門戶，或成為細分市場網(wǎng)購門戶的社會化電子商務網(wǎng)站，都是風投們關注的重點。
美麗說獲得風投后大量投入資進行營銷推廣，同時想方設法增加客戶粘度，特別利用搜索引擎將移動互聯(lián)網(wǎng)的智能手機用戶用app手機客戶端和互聯(lián)網(wǎng)web用戶捆綁十分成功，無比動力信息科技，也用此方法為多家電商開發(fā)智能手機app客戶端軟件成功發(fā)展了大批用戶，同時，利用騰訊開發(fā)平臺的api為社交化的sns用戶吸引進智能手機中移動電子商務網(wǎng)店，采取巧妙的積分返利和復式營銷連環(huán)扣方式，讓客戶介紹更多客戶，在微信社交圈中象“核裂變式”迅速發(fā)展，讓商家欣喜若狂，體會到社交化的sns營銷模式的神奇功力。
銀行案例分析總結篇十四
(一)描述一個真實的故事(教學情景事件)
1、以一個旁觀者的角度去描述(少一點主觀色彩)
2、故事既要生動感人，又要能引人深思(富有啟發(fā)性)
(二)事件通過精選，有典型的思想、行為、感情的沖突
1、故事要能引出問題情景
2、與常理和公認的邏輯相悖，與權威的預言和論斷相悖
3、充滿內部，存在互相沖突，看來無法解決的事情
(三)緊扣事件的主題，突出事件的重點
1、在撰寫時，不能面面俱到
2、突出重點的環(huán)節(jié)要具體、詳實
(四)通過反思要揭示出事件背后的意義和價值
1、合情合理的反思
2、精練精到的評析
(五)要與時俱進，體現(xiàn)時代感
當前要充分體現(xiàn)新課改的理念和實踐
五、如何撰寫教學案例
1。寫作前期
2。資料收集階段上或聽一堂課;上課前做好記錄的準備;課前的相關內容要清楚;集體討論;任課教師的說課;參與者的評課;歸類加工整理。
3。撰寫初稿。
4。反思、斟酌、修改。
5。撰寫教學注釋和分析。
六、教學案例的一般格式
(一)標題——醒目、鮮明
1、用事件定標題
2、用主題定標題
(二)背景(案例的背景)
1、間接背景
2、直接背景
(三)展示(案例的描述)
1、展示問題。案例區(qū)別于一般事例最大的特點在于明確的問題意識
2、解決問題。這是案例的主題，對問題的解決過程應細致描述。
(四)反思和分析(案例反思)
1、對問題解決利弊得失的分析
2、自身啟示與體會