心得體會是對過去一段時間內經歷和成長的回顧，具有重要的自我反省作用。在撰寫心得體會時，我們應該避免以偏概全、主觀臆斷等錯誤，保持客觀公正的態(tài)度。趕緊閱讀以下的心得體會范文，或許能夠給你一些靈感和指導。
績效與薪酬管理心得體會篇一
薪酬績效一直都是企業(yè)管理中一個備受重視的話題。在不同的企業(yè)和行業(yè)中，對于薪酬績效的定義以及具體實施方法可能有所不同，但其重要性卻是毋庸置疑的。作為一名剛剛步入職場的年輕人，在經歷過一年半的實踐和反思后，我對于薪酬績效也有了一些心得體會。
第二段：轉折
剛加入公司的時候，我對于薪酬績效的理解只停留在其分配過程和結果上。以為工作越努力，獲得的績效獎金也會越多。但實際情況卻并非如此，這時候便需要我們將眼光放得更長遠一些，去探究薪酬績效背后的本質。
第三段：思考
如果說分配過程和結果是表象的話，那么薪酬績效更深層次的意義便是對于員工的激勵和鼓勵。在公司中，薪酬績效的設計本身旨在幫助員工和企業(yè)共同發(fā)展。作為員工，要有長期發(fā)展的眼光，不斷提升自己的業(yè)務水平和核心競爭力，這樣才能從薪酬績效當中獲得更多的收益。作為企業(yè)，則需要更注重員工的成長和發(fā)展，設計符合員工成長和發(fā)展的薪酬績效體系，進而激勵和鼓舞員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
第四段：實踐
在實踐過程中，我也體會到了薪酬績效的具體運作。對于新員工來說，初期需要更多的投入和學習，因此剛入職時的薪酬會相對較低。但是隨著工作時間的推移，業(yè)務能力和貢獻的提升也會帶來相應的薪酬提高。此外，還會有一些特別的績效考核，像是節(jié)假日加班以及客戶滿意度等，這些也會直接影響到薪酬的變化。
第五段：總結
總的來說，薪酬績效在企業(yè)管理中扮演著至關重要的角色。作為一個員工，能夠在薪酬績效的鼓舞下不斷提升自己的能力和成長，實現自己的職業(yè)目標。而對于企業(yè)來說，設計合理的薪酬績效體系能夠吸引和留住優(yōu)秀的人才，進而提高公司的整體競爭力。因此我們需要不斷地反思和總結，逐步掌握薪酬績效的本質，從而實現員工個人與企業(yè)共贏的目標。
績效與薪酬管理心得體會篇二
第一段：績效薪酬的背景與意義（200字）
在現代企業(yè)中，績效薪酬這一管理方式越來越普遍，因為它可以激勵員工不斷進步、創(chuàng)新，從而幫助企業(yè)提高效益。就個人而言，績效薪酬也能夠讓我們在職業(yè)生涯中不斷挑戰(zhàn)自己，實現自我價值最大化。當然，這種管理方式不是萬能的，需要靈活探索，以適應不同企業(yè)和個人的需求。
第二段：我的績效薪酬體驗（250字）
我曾就職于一個互聯網企業(yè)，實行年終績效考核和薪酬調整?？己私Y束后，公司會在內部通報我們以及公司的績效排名和獎勵政策，讓我們知道自己在團隊中的表現和未來的發(fā)展方向。一般優(yōu)秀的員工會有更高的績效排名和相應的獎勵，而表現不佳者則有可能被降薪或者開除。這種管控方式雖然有些嚴厲，但卻一定程度上保證了團隊整體的效率和價值。
第三段：績效薪酬的優(yōu)點（300字）
績效薪酬的最大優(yōu)點在于它讓員工通過自我努力來獲得更高的收獲，這與傳統的單一薪酬結構有很大差別。通過績效薪酬，公司可以把工資與員工的表現掛鉤，對于表現優(yōu)秀的員工，公司可以通過獎金等方式來激發(fā)他們的工作熱情，促進更好的表現。同時，這種管控方式也能夠讓公司更好地抑制表現不佳員工的消極情緒，促進積極向上的團隊文化。
第四段：績效薪酬的應用技巧（300字）
雖然績效薪酬在理論上看起來非常有吸引力，但是在實踐中遇到許多難題。為了更好地實施績效薪酬，公司需要充分考慮各種實際情況，合理設計績效考核指標，讓員工也能夠理解和接受這種管理方式。同時，績效考核和獎勵機制應該足夠公正，不能因為某個員工的背景或者私人關系而對其偏袒。最后，公司應該鼓勵員工不斷學習和提升，這既是績效薪酬的基礎也能夠促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
第五段：結合實際談談績效薪酬的發(fā)展（250字）
隨著時間的推移，績效薪酬也已經潛移默化地融入了各個領域。越來越多的公司發(fā)現，績效薪酬不僅能夠促進員工的激情與才華發(fā)揮，同時也能夠有效地管理成本和提高效益。然而，我們仍需要更深入的研究和探索，不斷改進績效薪酬的應用技巧，讓其在各種企業(yè)和團隊中真正發(fā)揮出最佳效益。這也需要企業(yè)和員工的共同努力，才能夠創(chuàng)造更美好的未來。
績效與薪酬管理心得體會篇三
1.薪酬委員會要根據董事及高級管理人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關企業(yè)相關崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。這些計劃或方案主要包括(但不限于)績效評價標準、程序及主要評價體系，獎勵和懲罰的主要方案和制度等；比如說，薪酬委員會就可以決定是否采用公司股票作為董事們薪酬的一部分。根據korn國際調查公司的調查數據顯示，有93%的受訪者認為董事們的薪酬中應該包括一部分股票。有53%的公司要求它們的董事會成員，特別是獨立董事必須擁有公司股份。在銀行和保險公司里，這個數字分別為66%和65%。所以，擁有公司相當股票的獨立董事更有可能對管理層的工作計劃提出挑戰(zhàn)和質疑；反之，這些獨立董事則表現得更會像公司的員工。股權計劃更適用于獨立董事。
2.薪酬委員會職責的第二點是審查公司董事(非獨立董事)及高級管理人員履行職責的情況并對其進行年度績效考評，這也是制定公司合理薪酬計劃的根據。
3.負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督。此外，薪酬委員會還可以負責董事會授權的其他事宜。正如董事會可以終止薪酬委員會委員的任期一樣，董事會也有權否決損害股東利益的薪酬計劃或方案。而薪酬委員會提出的公司董事的薪酬計劃，只有在報經董事會同意后，提交股東大會審議通過后方可實施；公司經理人員的薪酬分配方案也須報董事會批準。
4.另外，還可以在薪酬委員會下設工作組，專門負責做好薪酬委員會決策的前期準備工作，籌備薪酬委員會會議，并提供公司有關經營方面的資料及被考評人員的有關資料。這些資料包括：提供公司主要財務指標和經營目標完成情況；公司高級管理人員分管工作范圍及主要職責情況；提供董事及高級管理人員崗位工作業(yè)績考評系統中涉及指標的完成情況；提供董事及高級管理人員的業(yè)務創(chuàng)新能力和創(chuàng)利能力的經營績效情況；提供按公司業(yè)績擬訂公司薪酬分配規(guī)劃和分配方式的有關測算依據。工作組還要負責執(zhí)行薪酬委員會對董事和高級管理人員有關考評程序：公司董事和高級管理人員向董事會薪酬與考核委員會作述職和自我評價；薪酬與考核委員會按績效評價標準和程序，對董事及高級管理人員進行績效評價；根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出董事及高級管理人員的報酬數額和獎勵方式，表決通過后，報公司董事會。
績效與薪酬管理心得體會篇四
《上市公司治理準則》、《公司章程》及其他有關規(guī)定，公司特設立董事會薪酬與考核委員會，并制定本工作制度。
第二條薪酬與考核委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，主要負責制定公司董事及經理人員的考核標準并進行考核；負責制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策與方案等，對董事會負責。
第三條本工作制度所稱經理人員是指董事會聘任的總經理、副總經理、董事會秘書及由總經理提請董事會認定的其他高級管理人員。
第二章人員組成
第四條薪酬與考核委員會成員由3名董事組成，其中獨立董事2名。
第五條薪酬與考核委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。
第六條薪酬與考核委員會設主任委員(召集人)一名，由獨立董事委員擔任，負責主持委員會工作；主任委員在委員內選舉，并報請董事會批準產生。
上述第四至第六條規(guī)定補足委員人數。
第八條薪酬與考核委員會下設工作組，專門負責提供公司有關經營方面的資料及被考評人員的有關資料，負責籌備薪酬與考核委員會會議并執(zhí)行薪酬與考核委員會的有關決議。
第三章職責權限
第九條薪酬與考核委員會的主要職責權限：
(五)對薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；
(六)董事會授權的其他事宜。
第十條董事會有權否決損害股東利益的.薪酬計劃(方案)及股權激勵計劃。
第十一條薪酬與考核委員會提出的公司董事的薪酬計劃和股權激勵計劃，須報經董事會同意后，提交股東大會審議通過后方可實施；公司經理人員的薪酬方案須報董事會批準。
第四章決策程序
第十二條薪酬與考核委員會下設的工作組負責做好薪酬與考核委員會決策的
期準備工作，提供公司有關方面的資料：
(一)提供公司主要財務指標和經營目標完成情況；
(二)公司高級管理人員分管工作范圍及主要職責情況；
(三)提供董事及高級管理人員崗位工作業(yè)績考評系統中涉及指標的完成情況；
(四)提供董事及高級管理人員的業(yè)務創(chuàng)新能力和創(chuàng)利能力的經營績效情況；
(五)提供按公司業(yè)績擬訂公司薪酬分配規(guī)劃和分配方式的有關測算依據。
第十三條薪酬與考核委員會對董事和高級管理人員考評程序：
(一)公司董事和高級管理人員向董事會薪酬與考核委員會作述職和自我評價；
(二)薪酬與考核委員會按績效評價標準和程序，對董事及高級管理人員進行績效評價；
(三)根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出董事及高級管理人員的報酬數額和獎勵方式，表決通過后，報公司董事會。
第五章工作制度
第十四條薪酬與考核委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前5天通知全體委員，會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員(獨立董事)主持。
第十五條薪酬與考核委員會會議應由三分之二以上的委員出席方可舉行；每一名委員有一票的表決權；會議作出的決議，必須經全體委員的過半數通過。
第十六條薪酬與考核委員會會議表決方式為舉手表決或投票表決；臨時會議可以采取通訊表決的方式召開。
第十七條薪酬與考核委員會會議必要時可以邀請公司董事、監(jiān)事及高級管理人員列席會議。
第十八條如有必要，薪酬與考核委員會可以聘請中介機構為其決策提供專業(yè)意見，費用由公司支付。
第十九條薪酬與考核委員會會議討論有關委員會成員的議題時，當事人應回避。
第二十條薪酬與考核委員會會議的召開程序、表決方式和會議通過的薪酬政策與分配方案必須遵循有關法律、法規(guī)、公司章程及本辦法的規(guī)定。
第二十一條薪酬與考核委員會會議應當有記錄，出席會議的委員和記錄人應當在會議記錄上簽名；會議記錄由公司董事會秘書保存。
第二十二條薪酬與考核委員會會議通過的議案及表決結果，應以書面形式報公司董事會。
第二十三條出席會議的委員均對會議所議事項有保密義務，不得擅自披露有關信息。
第六章附則
第二十四條本工作制度自董事會決議通過之日起試行。
第二十五條本工作制度未盡事宜，按國家有關法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行；本工作制度如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報董事會審議通過。
第二十六條本工作制度解釋權歸屬公司董事會。
績效與薪酬管理心得體會篇五
企業(yè)內部管理中績效考核與薪酬設計是人力部門用到最多的，其中薪酬設計是工資發(fā)放的重要依據，同時也是激勵員工的重要手段;而績效考核則是一種約束條件，例如企業(yè)今年銷售額完成情況，服務滿意度情況，執(zhí)行人員效率提高情況等。
薪酬設計的激勵是調動員工積極性的技術，相當于汽車中的油門，而績效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效考核二者對于企業(yè)發(fā)展缺一不可。
在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是進行聯動反映,只要有一方不協調，那么就會使整個公司發(fā)展不協調，造成企業(yè)利潤下降不說，嚴重的會造成癱瘓。
但是華恒智信研究團隊通過對外部企業(yè)的調研發(fā)現，企業(yè)一般將薪酬與績效分在兩個部門或者員工進行，由薪酬專員及考核專員分開進行，由此也給企業(yè)帶來了不少問題。目前企業(yè)在績效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：
第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。
第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，不少企業(yè)把績效考核的目標和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。
這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。
第三、為了應付任務而進行績效考核和薪酬調整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發(fā)。
第四、動態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的'。
民企在薪酬管理和績效管理方面，應盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態(tài)調整的機制。
企業(yè)現在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考核的有機對接。華恒智信老師在實地調研中發(fā)現，目前存在兩種形式：
將員工的薪酬在基本工資基礎上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。
在薪酬結構中,依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。
有了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。
例如，nba球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。nba對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資(包括梯級薪金和高薪簽約)，獎金(戰(zhàn)績獎金)，精神薪酬(獎杯授銜)以及假期(賽季假期)。
nba的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結合，nba的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。
華恒智信研究團隊認為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，
例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務，當要求員工一個小時完成任務，而員工40分鐘完成后，應該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的，目標設定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現在工作量進行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設定目標的基礎上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。
例如，華恒智信研究團隊前段時間在給某公司銷售部門改革進行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績效工資，針對該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團隊將其中的績效工資變革為提成制，給員工設定一定的目標，當員工完成目標之后獲得相應的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績效部分設定為回款額的百分比進行，更好的保證激勵的同時有約束作用。
總之，績效管理是用來評價員工現在的工作情況，員工的價值。而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發(fā)員工的價值。
合理的薪酬管理制度是建立在科學的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產經營、需求、利益相適應的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的要求、體現和必然結果。
因此，企業(yè)可以通過將績效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標為導向的激勵考核機制這兩種辦法來做好薪酬與績效有機對接。
企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
績效與薪酬管理心得體會篇六
第1條 為規(guī)范公司各部門、各崗位員工薪資標準及計算發(fā)放辦法，增強激勵和考核功能，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，根據公司的實際情況和管理需求，特制定本制度。
第2條 本制度適用于公司全體員工。
第3條 指導原則如下。
1.以年薪和績效考核作為定薪調薪的主要依據。
2.以貢獻度、價值創(chuàng)造為薪酬激勵的核心。
3.客觀、公正、保密。
4.薪酬水平在同地區(qū)或同行業(yè)中具有一定的競爭力。
第4條 公司辦公室是公司薪酬管理工作的歸口管理部門，其主要職責如下。
1.薪酬制度與激勵制度的制定、修訂、解釋和執(zhí)行。
2.薪資、獎勵的計算、審核、發(fā)放及解釋。
3.員工薪酬水平的調查、員工薪酬標準的建議與核定。
第6條 薪酬各級標準核定說明：
(2)“每月績效薪酬” 項按員工每季度績效考核得分同比例核定、按季度發(fā)放;
(3)“加班薪酬”不納入本薪酬體系，按公司“員工手冊”相關規(guī)定進行核算，累計8小時為一個工作日，按固定日均工資計入每月薪酬。
(4)“特殊補貼”不納入本薪酬體系，須經董事長或總經理核批后方可計入每月薪酬。如領導專職司機經常出長途，可以給予補貼;員工受公司指派駐外地工作或出差，時間較長、地區(qū)消費水平差異較大，可以給予補貼。
第7條 公司每月10日為薪酬支付日，財務部門通過銀行轉賬或現金形式發(fā)放到員工。
第8條 員工薪酬為稅前薪酬，由員工本人承擔并支付個人所得稅。
第9條 員工薪酬計算均由辦公室負責，經總經理批準后方可發(fā)放，總經理為所有薪資計算的終審人。
第10條 與公司訂立特別聘雇協議的，按協議規(guī)定的薪資標準與付薪方式執(zhí)行。
第11條 薪酬核定工作程序如下。
1.每月8日前由辦公室根據制定的各級薪酬標準和員工考勤情況編制上月“薪酬核發(fā)表”，送財務復核。如有問題返回辦公室重新核算。
2、每月10日前由財務將復核并簽字后的“薪酬核發(fā)表”報送總經理終審?？偨浝砼鷾屎蠓娇砂l(fā)放。
3、對新入職員工、年度調薪、特別調薪、易崗易薪、異地異薪的員工，辦公室必須開具并發(fā)出《調薪通知單》，作出薪資核定、變動的依據，報總經理批準。
4、各級各崗員工薪酬必須嚴格按照“薪酬核算體系表”進行核算，除總經理外，任何人無權調動“薪酬核發(fā)表”。總經理不在公司時，由董事長可以代為核批。
5、員工在收到當月工資后，對照“薪酬核算體系表”，如發(fā)現有計算錯誤、少發(fā)、漏發(fā)等情況的，3日內可向辦公室提出申議。辦公室復查后，確實存在計算錯誤、少發(fā)、漏發(fā)等情況的，下月補發(fā)。
第12條 員工有違規(guī)違紀現象，處罰款項在當月工資中扣除。異?？记谔幜P及工資計算如下表所示。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索公司薪酬績效管理制度。
績效與薪酬管理心得體會篇七
薪酬管理是組織中重要的一環(huán)，它直接關系到員工的積極性、組織的發(fā)展和員工的福利。正因如此，我在實踐中深刻體會到了薪酬管理的重要性和對于組織發(fā)展的積極影響。在過去的工作中，我通過對薪酬管理的學習和實踐，有了一些心得體會。
首先，薪酬管理需要公平和公正。作為組織管理者，我們需要確保員工的薪酬是按照能力、貢獻和績效來確定的，而不是基于個人關系或其他不相關因素。公平的薪酬制度能夠激勵員工的工作熱情和積極性，增強員工對組織的忠誠度。在實踐中，我們可以通過制定明確的薪酬標準和激勵機制，確保薪酬的公平性和可持續(xù)性。
其次，激勵是薪酬管理的核心。一個好的薪酬管理制度應該能夠激勵員工的積極性和工作動力，使他們有更好的發(fā)展空間和提升機會。在薪酬管理中，我們需要根據員工的績效和發(fā)展需求，定期評估和調整薪酬水平，以激勵員工的持續(xù)學習和進步。此外，我們還可以結合其他福利待遇，如員工培訓、晉升機會等，提供全方位的激勵措施。
再次，溝通和反饋是薪酬管理的重要環(huán)節(jié)。在制定薪酬政策和調整薪酬水平時，我們需要與員工進行充分的溝通和交流，了解他們的需求和期望，讓他們參與到薪酬管理中來。另外，在實施薪酬制度后，我們還需要及時給予員工反饋，讓員工了解自己的薪酬情況和改進方向，以保持員工的參與度和動力。
第四，薪酬管理需要與組織戰(zhàn)略相結合。一個成功的薪酬管理制度應該與組織的發(fā)展目標和戰(zhàn)略緊密結合，服務于組織的長遠發(fā)展。我們需要根據組織的戰(zhàn)略定位與目標，制定相應的薪酬政策和激勵機制，以吸引和留住優(yōu)秀的人才，為組織的持續(xù)發(fā)展提供人力支持。
最后，薪酬管理需要不斷改進和創(chuàng)新。隨著時代和環(huán)境的變化，薪酬管理也需要不斷適應和調整。我們需要不斷學習和研究新的薪酬管理理念和方法，不斷優(yōu)化和完善我們的薪酬制度。同時，我們還應該關注員工的反饋和需求，及時調整和改進薪酬管理措施，以保持其有效性和可持續(xù)性。
綜上所述，薪酬管理對于組織發(fā)展和員工福利至關重要。通過公平和公正的薪酬制度、有效的激勵措施、良好的溝通與反饋機制、與組織戰(zhàn)略的結合以及持續(xù)改進和創(chuàng)新，我們可以實現薪酬管理的目標，激勵員工的積極性和工作動力，為組織帶來更好的發(fā)展和業(yè)績。薪酬管理不僅是一項重要的管理任務，更是一項需要不斷學習和改進的工作。只有不斷深化對薪酬管理的理解和實踐，我們才能更好地推動組織的發(fā)展和員工的成長。
績效與薪酬管理心得體會篇八
薪酬績效是企業(yè)運營中一個重要的方面。對于員工來說，關注自己的薪酬和績效是必然的，但是對于企業(yè)來說，也需要明確薪酬績效的目標，并采取相應的措施來確保有效實施經營目標。在這個過程中，我們可以從中體會到很多有益的經驗和教訓。
第二段：理論基礎
在理解薪酬績效的過程中，我們需要了解薪酬績效的基本原理和目標。薪酬績效的基本原理是通過通過薪資與業(yè)績、及時性、公平性等要素的綜合考慮來實現員工對薪酬的認識和自我價值的認知。薪酬績效的目標則是通過有效的激勵機制，確保員工克服困難，持續(xù)提高其個人能力，真正實現人才的價值。同時，薪酬績效還可以加強溝通，提高人員的自我意識，進而促進部門和企業(yè)的和諧。
第三段：實踐經驗
在薪酬績效的實踐中，我們可以得到更多的體驗和經驗。其中，最為重要的是在過程中建立合理的目標和規(guī)章制度、有效地進行績效評估、及時進行反饋、積極推進員工的自我發(fā)展及加強溝通。這些都是我們在實踐中不斷摸索和積累的經驗，需要不斷總結和提高。
第四段：團隊建設
在實踐活動中，我們發(fā)現，團隊的力量是不可忽視的。具體來說，如果企業(yè)能夠建立一個穩(wěn)定的、團結而有活力的員工團隊，在保障員工個人利益的同時也能夠實現企業(yè)的長遠目標。此外，企業(yè)應該加強對員工的社會責任意識的教育，“親商不黑”“誠信經商”等社會責任的標準和相關的執(zhí)行機制應該得到管理層的廣泛推廣。
第五段：結論
薪酬績效作為企業(yè)經營的重要組成部分，可以起到激勵員工、提升企業(yè)競爭力的作用。通過合理的制定薪酬績效計劃和實踐，能夠將團隊的優(yōu)勢和個人的成長結合起來，從而實現企業(yè)的長遠目標。最后，在實踐中我們需要不斷的總結經驗、不斷地進行進一步發(fā)掘，才能更好地運用薪酬績效來激勵員工的士氣，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
績效與薪酬管理心得體會篇九
隨著社會的發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，績效薪酬逐漸成為了企業(yè)管理的一項重要工具，也是優(yōu)秀員工的獎勵和鼓勵方式。個人認為，績效薪酬在企業(yè)管理中的重要性不可忽視。它可以在激勵員工的同時提高企業(yè)的效益，實現雙贏。
第二段：探討績效薪酬的優(yōu)勢和劣勢
績效薪酬作為一種獎勵方式，具有自身的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢在于能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。因為薪酬與績效掛鉤，員工會更加努力地工作以獲得更多獎勵，從而提高工作的質量和效率。而缺點則在于容易引發(fā)內部的競爭和矛盾，也會導致“一切為了獎金”的行為出現。
第三段：闡述實施績效薪酬需要注意的點
為了有效地實施績效薪酬，企業(yè)需要注意以下幾點：首先，必須設立科學的績效考核機制，以確保評定標準公正、透明，并且與公司的目標和戰(zhàn)略相一致。其次，要加強培訓和溝通，讓員工理解和認同績效薪酬機制。最后，監(jiān)控績效薪酬的效果，并及時調整以保證其長期穩(wěn)定性。
第四段：探討績效薪酬對員工和企業(yè)的影響
盡管績效薪酬存在諸多問題，但從長期來看，其對企業(yè)和員工都可以產生積極的影響。對于企業(yè)而言，績效薪酬可以提高員工效率和士氣，增加企業(yè)的利潤和競爭力，從而推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。對于員工而言，績效薪酬可以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，增加其收入和職業(yè)發(fā)展機會，提高其滿意度和忠誠度。
第五段：總結體會和建議
個人認為，績效薪酬是一種可以有效地推動企業(yè)發(fā)展和員工成長的管理方式，但其實施需要符合企業(yè)實際情況且科學規(guī)范。企業(yè)應該加強員工培訓和溝通，讓員工理解和認同績效薪酬機制，同時不斷完善和改進績效考核體系，從而實現企業(yè)和員工的雙贏?？傊?，績效薪酬是一種十分值得借鑒和推廣的管理方式，對于企業(yè)和員工的長期發(fā)展都有著重要的意義。
績效與薪酬管理心得體會篇十
在職場上，績效薪酬是很多公司采用的一種薪酬管理方式。它通過對員工個人績效的評估，來確定其工資水平和獎金等。作為一名員工，我曾經在多家公司里體驗了績效薪酬的管理方式，從中總結出了一些心得體會。
第二段：了解績效考核標準
了解績效考核標準是非常重要的，因為這會直接影響到你的薪酬水平。在多家公司工作后，我發(fā)現每個公司對于績效考核的標準有很大的不同。因此，在進入公司之前，一定要了解公司的考核標準，并在工作中努力達到及超越這個標準。對于自身的不足之處，要及時發(fā)現并改進，以提升自身的績效表現。
第三段：認真完成工作任務
認真負責地完成自己的每一項工作任務，是提高自身績效的基本要求之一，也是獲得更多的獎金的必要方式。加班可以幫助你完成任務，但不能長期加班，否則會減少效率和身體健康。因此，你需要在規(guī)定的工作時間內高效地完成任務，并嘗試超額完成工作量，以贏得更多的贊譽和獎金。
第四段：與同事合作
在團隊中，與同事的合作是提高績效的重要手段之一?；ハ嘀С趾凸餐瑓f作，可以帶來更多的工作效率和更好的績效表現。有時候，你需要主動求助，向同事請教，以更快速地完成任務和提升自己的績效表現。在與同事合作得當的情況下，也可以得到更多的獎金和升職機會。
第五段：權衡工作與生活的平衡
工作與生活的平衡，對于個人績效表現也有著非常大的影響。如果你長期處于高度緊繃狀態(tài)，就會影響你的效率和自信心，甚至會影響你的身體健康。因此，我們需要在工作和生活之間尋求平衡。當你在工作中遇到不確定性時，放松一下，不妨找一些自己感興趣的活動來解壓，以更好地面對工作和生活。
總結：
在職場上，績效薪酬是一種越來越常見的薪酬管理方式。認真了解公司的考核標準，認真負責地完成自己的每一項工作任務，與同事合作，權衡工作與生活的平衡，這些都是提高績效表現的重要方式。只有積極投入工作，不斷追求個人的成長和進步，才能在職場上不斷取得進步并提升自己的薪酬待遇。
績效與薪酬管理心得體會篇十一
薪酬管理作為一種人力資源管理的重要手段，對于企業(yè)的發(fā)展和員工的激勵起著至關重要的作用。在我多年的工作經驗中，我深深體會到了薪酬管理的重要性和管理者在制定薪酬政策上的挑戰(zhàn)。本文將通過五個不同角度的分析，探討薪酬管理的心得體會。
首先，薪酬管理需要公平公正。在企業(yè)中，員工的工作貢獻和付出是不同的，薪酬也應該因人而異。但公平公正也是薪酬管理的基本原則。企業(yè)需要建立合理的薪酬架構，根據員工的績效和職位進行薪酬差異化管理。同時，薪酬管理還需要透明化，員工應清楚地了解薪酬政策和標準，以避免爭議和不滿的產生。公平公正的薪酬管理可以增強員工的工作動力和凝聚力，對企業(yè)的發(fā)展有著積極影響。
其次，薪酬管理需要與績效評估相結合。薪酬是員工對自身工作表現的一種回報，而績效評估則是對員工工作表現的客觀評價。合理的薪酬政策應根據績效評估結果給予相應的獎勵和激勵，鼓勵員工持續(xù)提高工作表現。薪酬與績效評估的結合可以促進員工的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)員工的工作激情，從而推動企業(yè)的發(fā)展。
第三，薪酬管理需要與市場需求相適應。市場薪酬是企業(yè)吸引和留住人才的重要手段。企業(yè)應密切關注市場上同行業(yè)同崗位的薪酬水平，并進行適度的調整。如果企業(yè)的薪酬水平遠低于市場需求，將會導致人才流失和員工的工作積極性下降；如果企業(yè)的薪酬水平過高，將會導致成本上升和企業(yè)競爭力的下降。因此，薪酬管理需要靈活、及時地與市場需求相適應，以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第四，薪酬管理需要細化和個性化。不同的員工在工作表現、能力和職位上存在差異，因此薪酬政策也應進行個性化的制定。企業(yè)可以根據員工的績效、能力、貢獻和發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩貋泶_定薪酬水平和晉升機會。細化和個性化的薪酬管理可以更好地激發(fā)員工的工作動力和積極性，提高員工的工作滿意度和忠誠度。
最后，薪酬管理需要與員工福利相結合。員工福利是對員工的一種額外關愛和回報，可以提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。薪酬管理應與員工福利相結合，為員工提供全面的福利待遇，如住房補貼、醫(yī)療保險、帶薪休假等。這樣不僅可以滿足員工的物質需要，也能提高員工的生活質量和工作幸福感，從而更好地激發(fā)員工的工作激情和創(chuàng)造力。
總結起來，薪酬管理作為一種重要的人力資源管理手段，需要公平公正、與績效評估相結合、與市場需求相適應、細化和個性化，以及與員工福利相結合。良好的薪酬管理可以提高員工的工作積極性和忠誠度，增強企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。作為管理者，在制定薪酬政策時需要綜合考慮各種因素，靈活運用不同的薪酬管理方法，以最大程度地激發(fā)員工的工作動力和潛力，推動企業(yè)的全面發(fā)展。
績效與薪酬管理心得體會篇十二
第一條為了增進職員的工作樂觀性，促進其進展，同時使職員的努力方向與公司的目標相全都，以制造最佳的社會效益和經濟效益，特制定本方法。
其次條公司實行效益工資制。職員依據全方位規(guī)范管理目標的實現狀況限額遞增或遞減標準效益工資。
第三條職員工資隨著公司的進展和經濟效益的提高逐步增加。
第四條公司正式錄用的專職職員、兼職職員、特邀職員和顧問的工資發(fā)放依本方法為準。
其次章工資總額構成
第五條工資總額是指公司在肯定時期內直接支付給職員的勞動酬勞總額，其計算應以直接支付給職員的全部勞動酬勞為依據。
第六條工資總額包括下列六個部分:
1、計時工資;
2、計件工資;
3、獎金;
4、津貼和補貼;
5、加班加點工資;
6、特別狀況下支付的工資。
第七條計時工資是指按計時工資標準和工作時間支付給職員的勞動酬勞，包括:
1、對已做工作按計時工資標準支付的工資;
2、在效益工資制狀況下，支付給職員的基礎效益工資和崗位工資;
3、新聘職員試用期間的見習工資。
第八條計件工資是指對已做工作按計件單價支付的勞動酬勞，包括:
1、接超額累進計件、直接無限計件、限額計件、超定額計件單價支付給職員的工資;
2、按工作任務包干方法支付給職員的工資;
3按營業(yè)額提成或利潤提成方法支付給職員的工資。
第九條獎金是指因職員完成任務或超額完成任務或創(chuàng)收節(jié)支而支付的勞動酬勞。包括:
1、任務(定額)獎;
2、超額獎;
3、創(chuàng)收獎:
4、節(jié)省獎:
5、管理獎;
6、勞動競賽獎;
7、其他獎金。
第十條津貼和補貼是指為了補償職員特別或額外的勞動消耗和因其他特別緣由支付給職員的津貼和為保證職員工資水平不受物價影響支付給職員的物價補貼，包括:
2、物價補貼包括為保證職員工資水平不受物價變動的影響而支付的各種補貼。
第十一條加班加點工資是指按規(guī)定支付的加班工資或加點工資。
第十二條特別狀況下支付的工資包括:
1、依據有關法律、法規(guī)和政策規(guī)定或公司規(guī)定，因病、工傷、產假、婚喪假、定期休假、停工學習等緣由，接計時工資標準或計件工資標準的肯定比例支付的工資。
2、附加工資和保留工資。
第十三條工資總額不包括下列項目:
2、職員保險和福利方面的各種費用;
3、勞動愛護的各項支出;
4、出差伙食補助費、誤餐補助費;
5、職員包干完成工作任務的風險性補償收入;
6、因錄用職員向有關單位支付的手續(xù)費、管理費、停薪留職費;
7、稿費、授課費、校對費廈其他勞務性酬勞;
8、其他經認定不應包括的事項。
第三章工資級別和工資標準
第十四條公司將職員分為高級、中級和一般等三類，工資級別定為五個檔。
第十五條職員分為下列三婁:
1、高級職員:總經理、副總經理;
2、中級職員:主管經理、總經理助理、總經理秘書、總會計師、主編、各部室主任:
3、一般職員:上述兩項職員范圍之外的人員。
第十六條公司職員的工資級別和工資標準如下:
1、高級職員分為一級和二級。
一級:總經理，標準月薪20xx美元;
二級:副總經理，標準月薪1600美元。
2、中級職員分為三級和四級。
三級:主管經理、總經理助理、總經理秘書、主編，標準月薪1400美元;
四級:總會計師、各(部)室主任，標準月薪1200美元。
3、一般職員為五級。
五級:一般職員，標準月薪1000美元。
第十七條職員的標準月薪包括下列項目:
1、計時工資;
2、計件工資;
3、嘉獎工資(完成方案責任指標后核發(fā)的工資);
4、各種津貼和補貼;
5、經認可的其他項目。
第十八條職員的標準月薪不包括下列項目:
1、獎金;
2、加班加點工資;
3、特別狀況下支付的工資;
4、本方法第十三條規(guī)定的項目。
第十九條公司顧問、兼職職員、特邀職員不享受本方法第十六條規(guī)定的工資標準。
其次十條公司顧問實行結構工資制，包括基礎工資和崗位工資。
其次十一條公司顧問工資按級別不得高于下列標準:
1、高級顧問:標準月薪1000美元;
2、專業(yè)顧問:標準月薪500美元;
3、一般顧問(具有特別專長的):標準月薪300美元。
其次十二條公司兼職人員、特邀職員實行計件或計時工資制，詳細標準由兼職人員和特邀職員管理部門制定。
第四章工資及非工資收入的評定
其次十三條享受效益工資的職員由部門主管依據公司管理目標逐級評定。
副總經理的工資由總經理評定;主管經理、總經理秘書、總經理助理、總會計師、各(部)室主任的工資由主管副總經理評定;一般職員的工資由各(部)室主任評定。
其次十四條職員效益工資的評定依據為:
1、任務占工資標準的30%。其中定額為15%，質量為15%;
2、效益占工資標準的50%。其中利潤為40%，創(chuàng)收為5%，節(jié)省為5%:
3、管理占工資標準的20%。其中出勤為7%，制度執(zhí)行狀況為6%，衛(wèi)生與安全為2%，紀律為3%，綜舍考評為2%。
其次十五條職員效益工資的核發(fā)方法如下:
1、享受效益工資的職員，從效益工資實行之日起，月發(fā)效益工資標準的50%。年終核定指標后，達標者一次補清。
2、享受效益工資的職員，年終核定本部門未達標時，按未完成指標的比例遞減標準效益工資。
3、已享受效益工資的職員，經定期考核發(fā)覺其完成的指標低于當月指標的50%以下時，按效益工資標準的20%發(fā)放。
4、已享受效益工資的職員3個月均未能完成核定指標時，停發(fā)標準效益工資。
其次十六條職員年終嘉獎工資和獎金實行與核發(fā)工資比值等同比例的方法評定發(fā)放，職員每年平均月薪收入比例即為公司職員年終嘉獎工資和獎金比例，計算方法為:
年平均月薪收入標準月薪的50%100%=嘉獎工資比例或獎金比例
其次十七條對按期完成責任指標、超額完成責任指標、創(chuàng)收節(jié)省者的獎金評定根據公司有關規(guī)定執(zhí)行。
其次十八條獎金評定以公司或部門核定責任指標的完成狀況為依據，消失下列狀況之一的，公司職員不得享受獎金:
1、公司或部門沒有按核定的方案實現其利潤指標，且創(chuàng)收和節(jié)省等實際收入不能補足利潤指標的。
2、公司或部門的創(chuàng)收和節(jié)省指標均低于核定方案的30%以下的。
3、公司或部門管理指標低于核定方案的50%以下的`。
4、公司或部門在實施方案中消失一次以上責任事故以致造成嚴峻社會影響和重大經濟損失的。
5、總經理辦公室認定其他不應當享受獎金狀況的。
其次十九條高級職員的獎金從公司核定方案實施后的效益指標中提取，其數額一般不得超過效益指標的3%。
第三十條中級職員的獎金額依下列狀況確定:
1能夠按期完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入兩倍的獎金數額。
2、能夠超額完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入3倍的獎金數額。
3、超額完成效益指標，且超過該部門核定方案效益指標的30%以上的，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入4倍的獎金數額。
4、部門負責人完成上述1、2、3項，且本人為公司做出卓越貢獻，或本人創(chuàng)收超過1o萬元的，部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入5倍的獎金數額。
第三十一條公司職員非工資收入的評定接公司的有關規(guī)定執(zhí)行。公司沒有明文規(guī)定的，由總經理辦公會或總經理辦公室評定。
第五章核發(fā)程序
第三十二條公司財務部是發(fā)放工資廈非工資收入的惟一合法機構，其他任何部門無權發(fā)放工資及非工資性收入，財務人員依據總經理簦批的工資表及領款單發(fā)放。
第三十三條由各部門主管，按月份、部門逐級編制公司職員工資表。編制工資表必需做到:內容詳細有依據、項目齊全有事實、金額精確無差錯、字跡清晰無涂改，且必需使用碳素墨水鋼筆或簽字筆。
第三十四條部門編制的工資表經復查無誤，由部門主管和編制人簽名蓋章后交總經理辦公室?？偨浝磙k公室會同財務人員對工資表逐一進行審核，認定內容、項目和金額等精確無誤后，由審核人員簽字蓋章，送交總經理批準。
第三十五條總經理辦公室在審核中，若發(fā)覺部門編制的工資表有誤，應準時指出并退回有關部門重新編制，并限定編制時問。審核中對某些問題或事項有爭議的，應報副總經理或總經理認定。
第三十六條公司財務人員依據總經理批準的工資表準時提款，按時發(fā)放工資。
第三十七條非工資性收入由財務部定期或不定期發(fā)放。由公司職員填寫領款單，部門主管批準井簽字，財務人員審核并進交總經理簽批。
第三十八條公司職員的嘉獎工資和獎金經年終核定部門選標，并辦理獎金領款單和編制嘉獎工資表等手續(xù)后，經總經理辦公室審核，送總經理簦批后，由財務部在年終指定時間一次性發(fā)放。
第六章附則
第三十九條本方法在實施中可依據詳細狀況制定實施細則，或提出修正看法提交總經理辦公會予以修正。
第四十條本方法由總經理辦公會負責解釋。
第四十一條本方法自發(fā)布之日起實施。
績效與薪酬管理心得體會篇十三
1、績效管理的概念
績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。這一定義包含兩方面重要含義：
持續(xù)性過程：績效管理是持續(xù)性的。它包括從設定目標和任務，觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程。
與戰(zhàn)略目標保持一致：績效管理要求管理者確保員工的工作活動和產出與組織的目標是一致的，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織的目標之間就建立起了一個直接的聯系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清晰。
2、績效管理與績效評價的區(qū)別
如果一個組織只是每年對員工的績效進行一次評價，而并沒有通過對員工提供持續(xù)性的反饋和輔導來幫助他們改進績效，在這個組織中就沒有真正的績效管理體系，只不過是一個績效評價體系而已?？冃гu價是對一位員工的優(yōu)點和不足所進行的系統性描述。因此，績效評價是績效管理的一個重要組成部分，它只是一個大的整體中的一小部分而已。
1、強化完成工作的動力;
2、增強員工的自尊心;
3、使管理者對下屬有更深入的了解;
6、使管理活動更加公平和適宜;
7、使組織目標更加清晰;
8、使員工更加勝任;
9、使組織能更好地免受法律訴訟;
10、使組織能更快、更及時地區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工;
11、上級對員工績效的看法能夠更清晰地傳遞給員工;
12、使組織變革更加容易推動。
1、增加人員流動率;
2、使用錯誤的或者帶有誤導性的信息;
3、損傷員工的自尊心;
4、浪費時間和金錢;
5、損害人際關系;
6、削弱完成工作任務的動力;
7、員工產生工作倦怠感，工作滿意度下降;
8、增加遭遇訴訟的風險;
9、對管理層資源產生不合理的需求;
10、績效評價標準和評價結果不穩(wěn)定、不公平;
11、產生偏見;
12、績效評價等級體系不清晰。
薪酬體系指用來分配各種有形報酬和無形保持的一套機制，它是雇傭關系的'一個組成部2/8分。
1、基本薪資
基本薪資是企業(yè)向員工支付的用來與他們所完成的工作進行交換的一種報酬形式?；拘劫Y通常包括一個變動范圍，它的支付依據主要是崗位以及崗位所履行的職責，而不是個人所做的貢獻。因此，一般情況下，履行類似工作職責的所有員工所得到的基本薪資都是一樣的，并不考慮員工與員工之間的個人差異。不過，基本薪資通常會有一個變動范圍，從事類似工作的員工所得到基本薪資可以在這個范圍內有所不同，這種差異主要取決于員工個人在工作經驗以及績效等方面的差異。
2、生活成本調薪和績效加薪
生活成本調薪意味著所有員工都可以得到一個相同百分比的薪資水平上漲，這種調薪不考慮員工個人的績效，生活成本調薪的目的主要是用來消除通貨膨脹對員工的收入造成的不利影響，以保證員工薪資水平的購買力。
浮動薪資，有時又稱績效加薪，是指根據員工過去的績效表現給予的基本薪資增長待遇。
3、短期獎勵
與績效加薪類似，短期獎勵也是以員工過去的績效為基礎的。不過，這種獎勵不會導致基本薪資的增加，它只是根據某個績效周期(如季度或年度)內的評價結果來計發(fā)的臨時性薪資調整。因此，短期獎勵是一種一次性的支付，正因為如此，它也常常被稱為可變薪酬。
短期獎勵與績效加薪的第二個不同之處在于，短期獎勵的標準是事先確定的。相反，在績效加薪時，在大多數情況下，加薪的具體數值是事先不知道的。
4、長期獎勵
短期獎勵通常試圖在短期(如季度或年度)通過現金獎勵或者特別獎賞(如給予兩天的額外帶薪假期)的辦法來激勵員工的績效，而長期獎勵則力圖在一個相對較長的時間里影響員工的未來績效。典型的長期獎勵計劃包括允許員工按照預先確定好的、有利可圖的價格來購買股票所有權計劃或者股票期權計劃。長期獎勵的基本原理是，員工個人愿意對組織的未來成功進行投資，而這種投資又有可能轉化為一種可持續(xù)的高水平績效。
短期獎勵和長期獎勵的應用都非常普遍。
5、收入保障
收入保障計劃是在一位員工生病、殘疾或者喪失工作能力時，組織為其提供的一種薪資補充和支持計劃。有些國家還通過法律強制組織制定收入保障計劃。
在收入保障計劃之下包括像醫(yī)療保險、養(yǎng)老金計劃以及儲蓄計劃等類型的福利計劃。
6、生活和工作平衡
與工作和生活的平衡有關的福利計劃主要是用來幫助員工在工作活動與非工作活動之間達成更好的平衡。
7、補貼
在有些國家和組織的福利中，還包括像住房補貼和交通補貼等項目。
8、關系報酬
關系報酬在本質上是無形的，它包括上級的認可和在組織中的地位、就業(yè)保障、富有挑戰(zhàn)性的工作、學習的機會以及在工作中構建私人關系的機會(其中包括友誼和愛情)。
1、戰(zhàn)略目的：幫助高層管理人員實現戰(zhàn)略性經營目標;2、管理目的：為制定員工管理決策提供有效和有用的信息;3、信息傳遞目的：告知員工他們的表現如何，并傳達組織和管理者對他們的期望;4、開發(fā)目的：使管理人員對他們的下屬提供指導;5、維持組織目的：為人力資源規(guī)劃和配置提供信息;6、檔案記錄目的：收集可以用作各種目的的有用信息(如甄選測試開發(fā)工具、管理決策等)。
1、戰(zhàn)略一致性
個人目標、部門目標和組織目標相一致。
2、完整性
所有的員工都要接受評價;
績效評價涵蓋整個績效審查周期;
所有的主要工作職責都要接受評價;
無論優(yōu)良績效還是不良績效，都應當提供反饋。
3、實用性
可用性強;
容易使用;
利用其進行決策的人接受這套體系;
這套體系的收益大于成本。
4、有意義性
這套體系能夠為評價者提供持續(xù)性的技能開發(fā);績效評價結果被用于重要的管理決策。
5、明確具體性
這套體系能夠給員工提供詳細的指導，讓他們指導組織對他們的期望是什么，同時他們在多大程度上達到了組織的這些期望。
6、績效辨別性
這套體系應當能夠識別出有效和無效的行為和結果，因此也能夠識別出具有各種不同績效水平的員工。
7、可靠性
績效衡量指標是一致的;
績效衡量指標是沒有偏差的。
8、有效性
績效衡量指標中不能包含員工不可控的因素。
9、可接受性和公平性
員工認為績效評價結果以及根據績效評價結果所確定的報酬是公平的(分配公平);員工認為決定績效評價等級以及后來的報酬的程序是公平的(程序公平)。
10、參與性
在舉行績效評價會議之前，首先從員工那里收集他們的個人績效信息;員工通常對如何衡量自己的績效提供建議，以參與到績效管理體系的創(chuàng)建過程中。
11、開放性
績效標準是清晰的，并且持續(xù)性地提供給員工;績效溝通是以事實為依據的、公開的、坦誠的。
12、可糾正性
績效體系中應當有一個申訴程序，以使員工可以通過這個程序對不公平或不正確的決定提出質疑。
13、標準化
績效評價對于不同的人以及在不同的時間里具有一致性。
14、倫理化
管理者在進行績效評價時必須拋開其個人的好惡;員工的隱私應當得到尊重。
1、績效管理為確定員工的開發(fā)需求提供信息;
2、績效管理為人力資源規(guī)劃提供了關鍵性的信息;
3、績效管理為薪酬管理提供信息。
績效與薪酬管理心得體會篇十四
調薪思路：
根據薪酬優(yōu)化方案，對不同類別人員確定了薪酬結構。薪酬結構比例為基本的參照標準，結構調整不影響現在冊員工現付的降低，逐步實現新的比例結構。
組織全員任職資格等級評估，并根據外部薪酬調研，制定價值區(qū)間，并根據評估等級進行調整。
任職資格等級評估標準設：角色職責和工作要求、知識技能標準、專業(yè)經驗標準和績效行為標準四個維度。不準備對績效行為標準進行評價。
建議：
(1)根據上年績效考核結果，參照分類標準進行調整
(2)重點調整市場開發(fā)和項目中潛力大、業(yè)績突出的核心骨干人員的年薪，按薪酬結構調整現付工資薪級薪檔。
分配思路：
1.以組織獎金包的分配形式，強化績效導向;
2.各單位一把手負責年終獎分配，增強責權意識;
3.拉開分配差距，增強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵力度，在有限年終獎總額內做到優(yōu)勢資源的聚焦。
總體原則：
1.總額控制
在集團下達的總額內進行分配，下屬各級組織根據年度績效達成情況，嚴格落實本組織的年終獎總額分配。
2.價值貢獻與績效業(yè)績導向
在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴格依據組織和個人的年度價值貢獻和創(chuàng)造結果，體現價值共享、風險共擔。
組織——績效書達成結果;個人——對組織的績效貢獻和價值貢獻
3.客觀公正、一把手負責
對員工年度績效、實際價值貢獻的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻的團隊和個人得到激勵，各單位一把手(包括項目經理)負直接責任。
1.企業(yè)背景
本單位是以能源技術研發(fā)為主導，綜合多學科的高科技研發(fā)單位，經過多年的不懈努力，在技術研發(fā)突破、產業(yè)化戰(zhàn)略布局等方面取得了一定進展，已陸續(xù)獲得國家重點實驗室、973項目、863項目、國家工程中心等殊榮與政策支持。
團隊的整體構成較為復雜，具有多專業(yè)、多學科、多層次的“三多”特點，企業(yè)現有技術研發(fā)人員約170人，分布在多個技術研發(fā)領域。
2.問題的提出
本單位沿襲了集團傳統薪酬體系，在技術研發(fā)過程中，原有的薪酬體系對于技術研發(fā)類員工的激勵而言體現出了一定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經過分析，現在有以下幾方面主要問題有待解決：
2.1標準化的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序有待建立?，F在缺乏統一的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序，技術研發(fā)機制有待健全，研發(fā)人員使用的研發(fā)程序與研發(fā)語言標準不一，這有可能導致研發(fā)工作的低效，另一方面，技術研發(fā)還停留在以某些個人為核心的研發(fā)階段，缺乏研發(fā)過程與研發(fā)文檔管理，一旦該人才流失，某些研發(fā)項目有可能陷入停滯，成果有可能流失。
2.3現行薪酬體系對研發(fā)人員激勵不足。年度績效結果對于員工年度總收入影響不大，薪酬對于員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產生“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發(fā)進度有可能產生消極思想。
3.此次薪酬優(yōu)化的原則
3.3以研發(fā)項目進展為依據。打破原有薪酬與考核強制比例掛鉤的機制，建立員工薪酬與項目進展掛鉤的機制。
4.優(yōu)化思路
4.3建立短中長期聯動的立體薪酬福利激勵機制并重點關注短期激勵的結構與效果。
績效與薪酬管理心得體會篇十五
使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。但上述這個閉環(huán)系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環(huán)節(jié)任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環(huán)就會被中斷，激勵將不會發(fā)揮應有的作用。
1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。
在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰(zhàn)性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。
在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。
2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提
如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的'前提。
能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養(yǎng)以滿足工作需要;目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，并將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來;另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創(chuàng)造條件，為員工進行業(yè)務輔導和資源支持。
3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提
如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。
如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業(yè)績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵?？冃гu價系統一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。
4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提
激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時、程度適中;內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果;過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。
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績效與薪酬管理心得體會篇十六
如何正確認識"績效管理"
什么是績效管理你知道嗎?不知道的話下面來跟小編一起學習吧。
1、什么是績效管理
績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理;績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處;績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標(kpi)和平衡記分卡表示。
績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
績效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效;通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
2、績效管理發(fā)揮作用的機制
從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。
目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發(fā)揮作用了。
3、績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發(fā)是可以提高的;外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
4、績效管理與激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度;期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。
第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
第二、員工績效目標要合理可行。
第三、管理者要注意維護組織信用
5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位
理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。
通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標的實現。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。
6、績效管理的作用
無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現。
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展;對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。
3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據外部經營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。
績效管理的關鍵要素
1.工作標準健全、精細。
2.績效管理需要溝通與反饋。
3.正確引導員工理解績效管理。
4.注意績效管理內容與形式的統一。
優(yōu)秀績效管理系統的特點
績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成;無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效;和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源;不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。
在現實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。
目前我國改革開放已經進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統都具備以下基本特征：
l體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。
企業(yè)績效管理八大誤區(qū)
對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：
1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務部門無關
在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作;作為直線領導不想參與對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務部門的績效考核往往首先流產。
認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視;其次，做業(yè)務出身的業(yè)務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作;第三，往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現。
正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者)，又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。
如何改變員工存在的上述認識呢?首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務員的思維定勢，認識到管理的重要性;第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業(yè)管理水平;第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢?
首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業(yè)務水平都會得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落到實處。
3、重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作
第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。
績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。
第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施
個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃;另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。
第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標
績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響;另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。
4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用
績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持
第三、必要時對績效計劃進行調整
5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用
定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什么不能全部依靠定量指標呢?因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業(yè)績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向;如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果;很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻?？己岁P鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的`可靠性、有效性的確會受到質疑。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導向作用
績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰(zhàn)略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進?”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般;有的在業(yè)務方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié)工作不到位;有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。”
事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰(zhàn)略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵;如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向，績效管理目的是為了提升績效。
績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰(zhàn)略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎?過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業(yè)績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。
7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制
公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒
績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。
很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現狀，這樣的目的短期是不會達到的。
績效管理對企業(yè)會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。
推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。
績效管理流程
1、制訂考核計劃
1)明確考核的目的和對象。
2)選擇考核內容和方法。
3)確定考核時間
2、進行技術準備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1)確定單項的等級和分值。
2)對同一項目各考核來源的結果綜合。
3)對不同項目考核結果的綜合。
績效管理實施的軸心——績效溝通
績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。
一、績效計劃溝通
績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標的值的確定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標的設定時，應該從上往下溝通，因為，績效指標體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議采用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便于他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。
二、績效實施溝通
績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。
三、績效結果溝通
績效結果溝通主要是指績效結果的應用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績和不斷循環(huán)地改進和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？冃ЫY果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。
績效管理的重要工具
目標管理和kpi由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"lucyzhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標(kpi)，卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標(如工作態(tài)度、公共責任等等)的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的kpi選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。
它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的kpi可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經營模式單一、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇kpi的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(包括內部客戶)的增值點，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"
平衡計分卡平衡計分卡(bsc)雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效管理系統應當把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了kpi在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。
"從目前企業(yè)實行的現狀來看，多數企業(yè)還只是汲取了平衡的概念，簡單地用于設定員工的kpi，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致,以及橫向的協調。"孫永玲說。
eva價值管理基于eva的績效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。eva不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。
eva績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(ipf)，類似于kpi中的行為過程指標。通過ipf把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。
康雁坦言，在國內，基于財務的eva績效管理有時比較難操作："企業(yè)內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務分析系統不很完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調整。
績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點：
一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件;
二是企業(yè)已經建立了規(guī)范、系統的績效管理體系;
三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
績效管理的關鍵
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解
談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依;另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
績效管理的目的
1.實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變。
2.在實現企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務發(fā)展。
3.對于執(zhí)行業(yè)務的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價(績效考核)。
4.從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。
5.透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
6.定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
7.采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。
績效管理體系的內容
1、績效管理組織及職責;
2、績效管理系統;
3、績效考評方法及流程;
4、績效管理工具;
5、績效結果應用;
6、關注團隊績效提升。
7、績效管理改進及保障制度。
圖書信息
《績效管理》
【圖書簡介】-績效管理acca：國際領先的專業(yè)會計師組織一百多年來，英國特許公認會計師公會(theassociationofcharteredcertifiedaccountants，簡稱acca)在全世界范圍內備受尊崇。無論您的背景如何。acca都能通過使您受益終生的課程滿足您個性化的需求和目標。acca成立于1904年，是目前世界上最負盛名的專業(yè)會計師團體之一，也是國際上海外學員最多、學員規(guī)模發(fā)展最快的專業(yè)會計師組織。目前在160個國家和地區(qū)擁有近30萬會員和學員，設有200多個考點，具有真正的國際性。acca以高質量的課程設計，高標準的培訓要求和高水平的考試安排，贏得聯合國和大量國際組織的高度評價，更為眾多的跨國公司和專業(yè)機構所推崇。....【作者簡介】-績效管理張新民，對外經濟貿易大學國際工商管理學院院長、會計學教授。1962年12月生，管理學博士、企業(yè)財務狀況質量分析理論的創(chuàng)立者，中國會計學會理事、中國對外經濟貿易會計學會常務理事。中國對外經濟貿易會計學會常務理事。中國大陸高等院校中惟一一位擁有英國特許公認會計師(acca)資格的現職會計學教授。在《會計研究》、《財務與會計》等專業(yè)刊物發(fā)表論文30余篇;出版專著《企業(yè)財務狀況質量分析理論研究》(2001年12月)，《企業(yè)財務報表分析》(2001年2月)，《企業(yè)財務分析》(2000年10月)，《看報表、選股票》(2001年5月)、《中國會計熱點問題》(1996年5月);主編《會計學原理》(1999年2月)、《稅務會計》(1997年9月)、《中級會計英語》(1995年9月)等多部專業(yè)書籍;主譯英國特許公認會計師協會著作《高級會計實務》(1996年5月)。等等吳革，對外經貿大學工商管理學院會計學副教授。1999-2000年曾在香港何鐵文會計公司工作一年，在國內先后出版7本專著，并發(fā)表編譯論文70余篇。
績效管理流于形式的原因
經常，企業(yè)績效管理做著做著就流于形式了，這是怎么回事?
第一個環(huán)節(jié)是老板，老板忙，沒時間，不懂專業(yè)，導致績效考核推動不力;
第三個環(huán)節(jié)就是各級主管，各級主管對自身的價值沒有清晰的認識，未能認識到所謂經理，其實唯一價值就是幫助員工成長，員工成長了，自己才有業(yè)績，因為企業(yè)考核主管是考核他所帶領的部門或團隊的業(yè)績，員工成長了，自己才有自己的時間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時間永遠屬于別人，永遠都是為員工背猴子，員工成長了，自己才會有提升的機會，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒有培養(yǎng)出能替代你的人。
那么，認識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。
績效管理中的績效考核
績效考核的應用績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
績效考核的概念
績效考核是一項系統工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程。
績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。
國內許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點";而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。
績效考評的方式
1.按考評時間分類：可分為日?？荚u與定期考評。
(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結果的表現形式分類：可分為定性考評與定量考評。
(2)定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
中國式績效管理的六大致命傷
1、缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
2、職位分析不到位，考核跟著感覺走
3、盲目追求指標量化，時髦方法華而不實
4、反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲
5、相關領導不支持，hr部門孤掌難鳴
6、相關措施不匹配，管理方案被迫流產
企業(yè)領導對績效管理的誤區(qū)
對于績效管理，企業(yè)“一把手”在以下四個方面存有缺陷：
缺乏績效管理必修知識
對績效管理關注不夠
狹義理解績效管理
過分縱容直線經理
績效管理幾種典型模式
通過對國內企業(yè)績管理現狀的調查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結為以下幾種典型模式。
1、“德能勤績”式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質特征是：業(yè)績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業(yè)績考核指標。從某市煙草專賣局(公司)對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。
“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：
l很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上;
l績效考核不能實現績效管理的戰(zhàn)略目標導向。
對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。
2、“檢查評比”式
國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小;評價標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業(yè)績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因：
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
3、“共同參與”式
在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發(fā)放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限;
第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務;一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作;很少進行過程控制考核，大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現。
績效與薪酬管理心得體會篇一
薪酬績效一直都是企業(yè)管理中一個備受重視的話題。在不同的企業(yè)和行業(yè)中，對于薪酬績效的定義以及具體實施方法可能有所不同，但其重要性卻是毋庸置疑的。作為一名剛剛步入職場的年輕人，在經歷過一年半的實踐和反思后，我對于薪酬績效也有了一些心得體會。
第二段：轉折
剛加入公司的時候，我對于薪酬績效的理解只停留在其分配過程和結果上。以為工作越努力，獲得的績效獎金也會越多。但實際情況卻并非如此，這時候便需要我們將眼光放得更長遠一些，去探究薪酬績效背后的本質。
第三段：思考
如果說分配過程和結果是表象的話，那么薪酬績效更深層次的意義便是對于員工的激勵和鼓勵。在公司中，薪酬績效的設計本身旨在幫助員工和企業(yè)共同發(fā)展。作為員工，要有長期發(fā)展的眼光，不斷提升自己的業(yè)務水平和核心競爭力，這樣才能從薪酬績效當中獲得更多的收益。作為企業(yè)，則需要更注重員工的成長和發(fā)展，設計符合員工成長和發(fā)展的薪酬績效體系，進而激勵和鼓舞員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
第四段：實踐
在實踐過程中，我也體會到了薪酬績效的具體運作。對于新員工來說，初期需要更多的投入和學習，因此剛入職時的薪酬會相對較低。但是隨著工作時間的推移，業(yè)務能力和貢獻的提升也會帶來相應的薪酬提高。此外，還會有一些特別的績效考核，像是節(jié)假日加班以及客戶滿意度等，這些也會直接影響到薪酬的變化。
第五段：總結
總的來說，薪酬績效在企業(yè)管理中扮演著至關重要的角色。作為一個員工，能夠在薪酬績效的鼓舞下不斷提升自己的能力和成長，實現自己的職業(yè)目標。而對于企業(yè)來說，設計合理的薪酬績效體系能夠吸引和留住優(yōu)秀的人才，進而提高公司的整體競爭力。因此我們需要不斷地反思和總結，逐步掌握薪酬績效的本質，從而實現員工個人與企業(yè)共贏的目標。
績效與薪酬管理心得體會篇二
第一段：績效薪酬的背景與意義（200字）
在現代企業(yè)中，績效薪酬這一管理方式越來越普遍，因為它可以激勵員工不斷進步、創(chuàng)新，從而幫助企業(yè)提高效益。就個人而言，績效薪酬也能夠讓我們在職業(yè)生涯中不斷挑戰(zhàn)自己，實現自我價值最大化。當然，這種管理方式不是萬能的，需要靈活探索，以適應不同企業(yè)和個人的需求。
第二段：我的績效薪酬體驗（250字）
我曾就職于一個互聯網企業(yè)，實行年終績效考核和薪酬調整?？己私Y束后，公司會在內部通報我們以及公司的績效排名和獎勵政策，讓我們知道自己在團隊中的表現和未來的發(fā)展方向。一般優(yōu)秀的員工會有更高的績效排名和相應的獎勵，而表現不佳者則有可能被降薪或者開除。這種管控方式雖然有些嚴厲，但卻一定程度上保證了團隊整體的效率和價值。
第三段：績效薪酬的優(yōu)點（300字）
績效薪酬的最大優(yōu)點在于它讓員工通過自我努力來獲得更高的收獲，這與傳統的單一薪酬結構有很大差別。通過績效薪酬，公司可以把工資與員工的表現掛鉤，對于表現優(yōu)秀的員工，公司可以通過獎金等方式來激發(fā)他們的工作熱情，促進更好的表現。同時，這種管控方式也能夠讓公司更好地抑制表現不佳員工的消極情緒，促進積極向上的團隊文化。
第四段：績效薪酬的應用技巧（300字）
雖然績效薪酬在理論上看起來非常有吸引力，但是在實踐中遇到許多難題。為了更好地實施績效薪酬，公司需要充分考慮各種實際情況，合理設計績效考核指標，讓員工也能夠理解和接受這種管理方式。同時，績效考核和獎勵機制應該足夠公正，不能因為某個員工的背景或者私人關系而對其偏袒。最后，公司應該鼓勵員工不斷學習和提升，這既是績效薪酬的基礎也能夠促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
第五段：結合實際談談績效薪酬的發(fā)展（250字）
隨著時間的推移，績效薪酬也已經潛移默化地融入了各個領域。越來越多的公司發(fā)現，績效薪酬不僅能夠促進員工的激情與才華發(fā)揮，同時也能夠有效地管理成本和提高效益。然而，我們仍需要更深入的研究和探索，不斷改進績效薪酬的應用技巧，讓其在各種企業(yè)和團隊中真正發(fā)揮出最佳效益。這也需要企業(yè)和員工的共同努力，才能夠創(chuàng)造更美好的未來。
績效與薪酬管理心得體會篇三
1.薪酬委員會要根據董事及高級管理人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關企業(yè)相關崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。這些計劃或方案主要包括(但不限于)績效評價標準、程序及主要評價體系，獎勵和懲罰的主要方案和制度等；比如說，薪酬委員會就可以決定是否采用公司股票作為董事們薪酬的一部分。根據korn國際調查公司的調查數據顯示，有93%的受訪者認為董事們的薪酬中應該包括一部分股票。有53%的公司要求它們的董事會成員，特別是獨立董事必須擁有公司股份。在銀行和保險公司里，這個數字分別為66%和65%。所以，擁有公司相當股票的獨立董事更有可能對管理層的工作計劃提出挑戰(zhàn)和質疑；反之，這些獨立董事則表現得更會像公司的員工。股權計劃更適用于獨立董事。
2.薪酬委員會職責的第二點是審查公司董事(非獨立董事)及高級管理人員履行職責的情況并對其進行年度績效考評，這也是制定公司合理薪酬計劃的根據。
3.負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督。此外，薪酬委員會還可以負責董事會授權的其他事宜。正如董事會可以終止薪酬委員會委員的任期一樣，董事會也有權否決損害股東利益的薪酬計劃或方案。而薪酬委員會提出的公司董事的薪酬計劃，只有在報經董事會同意后，提交股東大會審議通過后方可實施；公司經理人員的薪酬分配方案也須報董事會批準。
4.另外，還可以在薪酬委員會下設工作組，專門負責做好薪酬委員會決策的前期準備工作，籌備薪酬委員會會議，并提供公司有關經營方面的資料及被考評人員的有關資料。這些資料包括：提供公司主要財務指標和經營目標完成情況；公司高級管理人員分管工作范圍及主要職責情況；提供董事及高級管理人員崗位工作業(yè)績考評系統中涉及指標的完成情況；提供董事及高級管理人員的業(yè)務創(chuàng)新能力和創(chuàng)利能力的經營績效情況；提供按公司業(yè)績擬訂公司薪酬分配規(guī)劃和分配方式的有關測算依據。工作組還要負責執(zhí)行薪酬委員會對董事和高級管理人員有關考評程序：公司董事和高級管理人員向董事會薪酬與考核委員會作述職和自我評價；薪酬與考核委員會按績效評價標準和程序，對董事及高級管理人員進行績效評價；根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出董事及高級管理人員的報酬數額和獎勵方式，表決通過后，報公司董事會。
績效與薪酬管理心得體會篇四
《上市公司治理準則》、《公司章程》及其他有關規(guī)定，公司特設立董事會薪酬與考核委員會，并制定本工作制度。
第二條薪酬與考核委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，主要負責制定公司董事及經理人員的考核標準并進行考核；負責制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策與方案等，對董事會負責。
第三條本工作制度所稱經理人員是指董事會聘任的總經理、副總經理、董事會秘書及由總經理提請董事會認定的其他高級管理人員。
第二章人員組成
第四條薪酬與考核委員會成員由3名董事組成，其中獨立董事2名。
第五條薪酬與考核委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。
第六條薪酬與考核委員會設主任委員(召集人)一名，由獨立董事委員擔任，負責主持委員會工作；主任委員在委員內選舉，并報請董事會批準產生。
上述第四至第六條規(guī)定補足委員人數。
第八條薪酬與考核委員會下設工作組，專門負責提供公司有關經營方面的資料及被考評人員的有關資料，負責籌備薪酬與考核委員會會議并執(zhí)行薪酬與考核委員會的有關決議。
第三章職責權限
第九條薪酬與考核委員會的主要職責權限：
(五)對薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；
(六)董事會授權的其他事宜。
第十條董事會有權否決損害股東利益的.薪酬計劃(方案)及股權激勵計劃。
第十一條薪酬與考核委員會提出的公司董事的薪酬計劃和股權激勵計劃，須報經董事會同意后，提交股東大會審議通過后方可實施；公司經理人員的薪酬方案須報董事會批準。
第四章決策程序
第十二條薪酬與考核委員會下設的工作組負責做好薪酬與考核委員會決策的
期準備工作，提供公司有關方面的資料：
(一)提供公司主要財務指標和經營目標完成情況；
(二)公司高級管理人員分管工作范圍及主要職責情況；
(三)提供董事及高級管理人員崗位工作業(yè)績考評系統中涉及指標的完成情況；
(四)提供董事及高級管理人員的業(yè)務創(chuàng)新能力和創(chuàng)利能力的經營績效情況；
(五)提供按公司業(yè)績擬訂公司薪酬分配規(guī)劃和分配方式的有關測算依據。
第十三條薪酬與考核委員會對董事和高級管理人員考評程序：
(一)公司董事和高級管理人員向董事會薪酬與考核委員會作述職和自我評價；
(二)薪酬與考核委員會按績效評價標準和程序，對董事及高級管理人員進行績效評價；
(三)根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出董事及高級管理人員的報酬數額和獎勵方式，表決通過后，報公司董事會。
第五章工作制度
第十四條薪酬與考核委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前5天通知全體委員，會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員(獨立董事)主持。
第十五條薪酬與考核委員會會議應由三分之二以上的委員出席方可舉行；每一名委員有一票的表決權；會議作出的決議，必須經全體委員的過半數通過。
第十六條薪酬與考核委員會會議表決方式為舉手表決或投票表決；臨時會議可以采取通訊表決的方式召開。
第十七條薪酬與考核委員會會議必要時可以邀請公司董事、監(jiān)事及高級管理人員列席會議。
第十八條如有必要，薪酬與考核委員會可以聘請中介機構為其決策提供專業(yè)意見，費用由公司支付。
第十九條薪酬與考核委員會會議討論有關委員會成員的議題時，當事人應回避。
第二十條薪酬與考核委員會會議的召開程序、表決方式和會議通過的薪酬政策與分配方案必須遵循有關法律、法規(guī)、公司章程及本辦法的規(guī)定。
第二十一條薪酬與考核委員會會議應當有記錄，出席會議的委員和記錄人應當在會議記錄上簽名；會議記錄由公司董事會秘書保存。
第二十二條薪酬與考核委員會會議通過的議案及表決結果，應以書面形式報公司董事會。
第二十三條出席會議的委員均對會議所議事項有保密義務，不得擅自披露有關信息。
第六章附則
第二十四條本工作制度自董事會決議通過之日起試行。
第二十五條本工作制度未盡事宜，按國家有關法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行；本工作制度如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報董事會審議通過。
第二十六條本工作制度解釋權歸屬公司董事會。
績效與薪酬管理心得體會篇五
企業(yè)內部管理中績效考核與薪酬設計是人力部門用到最多的，其中薪酬設計是工資發(fā)放的重要依據，同時也是激勵員工的重要手段;而績效考核則是一種約束條件，例如企業(yè)今年銷售額完成情況，服務滿意度情況，執(zhí)行人員效率提高情況等。
薪酬設計的激勵是調動員工積極性的技術，相當于汽車中的油門，而績效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效考核二者對于企業(yè)發(fā)展缺一不可。
在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是進行聯動反映,只要有一方不協調，那么就會使整個公司發(fā)展不協調，造成企業(yè)利潤下降不說，嚴重的會造成癱瘓。
但是華恒智信研究團隊通過對外部企業(yè)的調研發(fā)現，企業(yè)一般將薪酬與績效分在兩個部門或者員工進行，由薪酬專員及考核專員分開進行，由此也給企業(yè)帶來了不少問題。目前企業(yè)在績效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：
第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。
第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，不少企業(yè)把績效考核的目標和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。
這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。
第三、為了應付任務而進行績效考核和薪酬調整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發(fā)。
第四、動態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的'。
民企在薪酬管理和績效管理方面，應盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態(tài)調整的機制。
企業(yè)現在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考核的有機對接。華恒智信老師在實地調研中發(fā)現，目前存在兩種形式：
將員工的薪酬在基本工資基礎上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。
在薪酬結構中,依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。
有了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。
例如，nba球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。nba對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資(包括梯級薪金和高薪簽約)，獎金(戰(zhàn)績獎金)，精神薪酬(獎杯授銜)以及假期(賽季假期)。
nba的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結合，nba的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。
華恒智信研究團隊認為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，
例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務，當要求員工一個小時完成任務，而員工40分鐘完成后，應該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的，目標設定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現在工作量進行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設定目標的基礎上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。
例如，華恒智信研究團隊前段時間在給某公司銷售部門改革進行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績效工資，針對該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團隊將其中的績效工資變革為提成制，給員工設定一定的目標，當員工完成目標之后獲得相應的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績效部分設定為回款額的百分比進行，更好的保證激勵的同時有約束作用。
總之，績效管理是用來評價員工現在的工作情況，員工的價值。而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發(fā)員工的價值。
合理的薪酬管理制度是建立在科學的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產經營、需求、利益相適應的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的要求、體現和必然結果。
因此，企業(yè)可以通過將績效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標為導向的激勵考核機制這兩種辦法來做好薪酬與績效有機對接。
企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
績效與薪酬管理心得體會篇六
第1條 為規(guī)范公司各部門、各崗位員工薪資標準及計算發(fā)放辦法，增強激勵和考核功能，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，根據公司的實際情況和管理需求，特制定本制度。
第2條 本制度適用于公司全體員工。
第3條 指導原則如下。
1.以年薪和績效考核作為定薪調薪的主要依據。
2.以貢獻度、價值創(chuàng)造為薪酬激勵的核心。
3.客觀、公正、保密。
4.薪酬水平在同地區(qū)或同行業(yè)中具有一定的競爭力。
第4條 公司辦公室是公司薪酬管理工作的歸口管理部門，其主要職責如下。
1.薪酬制度與激勵制度的制定、修訂、解釋和執(zhí)行。
2.薪資、獎勵的計算、審核、發(fā)放及解釋。
3.員工薪酬水平的調查、員工薪酬標準的建議與核定。
第6條 薪酬各級標準核定說明：
(2)“每月績效薪酬” 項按員工每季度績效考核得分同比例核定、按季度發(fā)放;
(3)“加班薪酬”不納入本薪酬體系，按公司“員工手冊”相關規(guī)定進行核算，累計8小時為一個工作日，按固定日均工資計入每月薪酬。
(4)“特殊補貼”不納入本薪酬體系，須經董事長或總經理核批后方可計入每月薪酬。如領導專職司機經常出長途，可以給予補貼;員工受公司指派駐外地工作或出差，時間較長、地區(qū)消費水平差異較大，可以給予補貼。
第7條 公司每月10日為薪酬支付日，財務部門通過銀行轉賬或現金形式發(fā)放到員工。
第8條 員工薪酬為稅前薪酬，由員工本人承擔并支付個人所得稅。
第9條 員工薪酬計算均由辦公室負責，經總經理批準后方可發(fā)放，總經理為所有薪資計算的終審人。
第10條 與公司訂立特別聘雇協議的，按協議規(guī)定的薪資標準與付薪方式執(zhí)行。
第11條 薪酬核定工作程序如下。
1.每月8日前由辦公室根據制定的各級薪酬標準和員工考勤情況編制上月“薪酬核發(fā)表”，送財務復核。如有問題返回辦公室重新核算。
2、每月10日前由財務將復核并簽字后的“薪酬核發(fā)表”報送總經理終審?？偨浝砼鷾屎蠓娇砂l(fā)放。
3、對新入職員工、年度調薪、特別調薪、易崗易薪、異地異薪的員工，辦公室必須開具并發(fā)出《調薪通知單》，作出薪資核定、變動的依據，報總經理批準。
4、各級各崗員工薪酬必須嚴格按照“薪酬核算體系表”進行核算，除總經理外，任何人無權調動“薪酬核發(fā)表”。總經理不在公司時，由董事長可以代為核批。
5、員工在收到當月工資后，對照“薪酬核算體系表”，如發(fā)現有計算錯誤、少發(fā)、漏發(fā)等情況的，3日內可向辦公室提出申議。辦公室復查后，確實存在計算錯誤、少發(fā)、漏發(fā)等情況的，下月補發(fā)。
第12條 員工有違規(guī)違紀現象，處罰款項在當月工資中扣除。異?？记谔幜P及工資計算如下表所示。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索公司薪酬績效管理制度。
績效與薪酬管理心得體會篇七
薪酬管理是組織中重要的一環(huán)，它直接關系到員工的積極性、組織的發(fā)展和員工的福利。正因如此，我在實踐中深刻體會到了薪酬管理的重要性和對于組織發(fā)展的積極影響。在過去的工作中，我通過對薪酬管理的學習和實踐，有了一些心得體會。
首先，薪酬管理需要公平和公正。作為組織管理者，我們需要確保員工的薪酬是按照能力、貢獻和績效來確定的，而不是基于個人關系或其他不相關因素。公平的薪酬制度能夠激勵員工的工作熱情和積極性，增強員工對組織的忠誠度。在實踐中，我們可以通過制定明確的薪酬標準和激勵機制，確保薪酬的公平性和可持續(xù)性。
其次，激勵是薪酬管理的核心。一個好的薪酬管理制度應該能夠激勵員工的積極性和工作動力，使他們有更好的發(fā)展空間和提升機會。在薪酬管理中，我們需要根據員工的績效和發(fā)展需求，定期評估和調整薪酬水平，以激勵員工的持續(xù)學習和進步。此外，我們還可以結合其他福利待遇，如員工培訓、晉升機會等，提供全方位的激勵措施。
再次，溝通和反饋是薪酬管理的重要環(huán)節(jié)。在制定薪酬政策和調整薪酬水平時，我們需要與員工進行充分的溝通和交流，了解他們的需求和期望，讓他們參與到薪酬管理中來。另外，在實施薪酬制度后，我們還需要及時給予員工反饋，讓員工了解自己的薪酬情況和改進方向，以保持員工的參與度和動力。
第四，薪酬管理需要與組織戰(zhàn)略相結合。一個成功的薪酬管理制度應該與組織的發(fā)展目標和戰(zhàn)略緊密結合，服務于組織的長遠發(fā)展。我們需要根據組織的戰(zhàn)略定位與目標，制定相應的薪酬政策和激勵機制，以吸引和留住優(yōu)秀的人才，為組織的持續(xù)發(fā)展提供人力支持。
最后，薪酬管理需要不斷改進和創(chuàng)新。隨著時代和環(huán)境的變化，薪酬管理也需要不斷適應和調整。我們需要不斷學習和研究新的薪酬管理理念和方法，不斷優(yōu)化和完善我們的薪酬制度。同時，我們還應該關注員工的反饋和需求，及時調整和改進薪酬管理措施，以保持其有效性和可持續(xù)性。
綜上所述，薪酬管理對于組織發(fā)展和員工福利至關重要。通過公平和公正的薪酬制度、有效的激勵措施、良好的溝通與反饋機制、與組織戰(zhàn)略的結合以及持續(xù)改進和創(chuàng)新，我們可以實現薪酬管理的目標，激勵員工的積極性和工作動力，為組織帶來更好的發(fā)展和業(yè)績。薪酬管理不僅是一項重要的管理任務，更是一項需要不斷學習和改進的工作。只有不斷深化對薪酬管理的理解和實踐，我們才能更好地推動組織的發(fā)展和員工的成長。
績效與薪酬管理心得體會篇八
薪酬績效是企業(yè)運營中一個重要的方面。對于員工來說，關注自己的薪酬和績效是必然的，但是對于企業(yè)來說，也需要明確薪酬績效的目標，并采取相應的措施來確保有效實施經營目標。在這個過程中，我們可以從中體會到很多有益的經驗和教訓。
第二段：理論基礎
在理解薪酬績效的過程中，我們需要了解薪酬績效的基本原理和目標。薪酬績效的基本原理是通過通過薪資與業(yè)績、及時性、公平性等要素的綜合考慮來實現員工對薪酬的認識和自我價值的認知。薪酬績效的目標則是通過有效的激勵機制，確保員工克服困難，持續(xù)提高其個人能力，真正實現人才的價值。同時，薪酬績效還可以加強溝通，提高人員的自我意識，進而促進部門和企業(yè)的和諧。
第三段：實踐經驗
在薪酬績效的實踐中，我們可以得到更多的體驗和經驗。其中，最為重要的是在過程中建立合理的目標和規(guī)章制度、有效地進行績效評估、及時進行反饋、積極推進員工的自我發(fā)展及加強溝通。這些都是我們在實踐中不斷摸索和積累的經驗，需要不斷總結和提高。
第四段：團隊建設
在實踐活動中，我們發(fā)現，團隊的力量是不可忽視的。具體來說，如果企業(yè)能夠建立一個穩(wěn)定的、團結而有活力的員工團隊，在保障員工個人利益的同時也能夠實現企業(yè)的長遠目標。此外，企業(yè)應該加強對員工的社會責任意識的教育，“親商不黑”“誠信經商”等社會責任的標準和相關的執(zhí)行機制應該得到管理層的廣泛推廣。
第五段：結論
薪酬績效作為企業(yè)經營的重要組成部分，可以起到激勵員工、提升企業(yè)競爭力的作用。通過合理的制定薪酬績效計劃和實踐，能夠將團隊的優(yōu)勢和個人的成長結合起來，從而實現企業(yè)的長遠目標。最后，在實踐中我們需要不斷的總結經驗、不斷地進行進一步發(fā)掘，才能更好地運用薪酬績效來激勵員工的士氣，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
績效與薪酬管理心得體會篇九
隨著社會的發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，績效薪酬逐漸成為了企業(yè)管理的一項重要工具，也是優(yōu)秀員工的獎勵和鼓勵方式。個人認為，績效薪酬在企業(yè)管理中的重要性不可忽視。它可以在激勵員工的同時提高企業(yè)的效益，實現雙贏。
第二段：探討績效薪酬的優(yōu)勢和劣勢
績效薪酬作為一種獎勵方式，具有自身的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢在于能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。因為薪酬與績效掛鉤，員工會更加努力地工作以獲得更多獎勵，從而提高工作的質量和效率。而缺點則在于容易引發(fā)內部的競爭和矛盾，也會導致“一切為了獎金”的行為出現。
第三段：闡述實施績效薪酬需要注意的點
為了有效地實施績效薪酬，企業(yè)需要注意以下幾點：首先，必須設立科學的績效考核機制，以確保評定標準公正、透明，并且與公司的目標和戰(zhàn)略相一致。其次，要加強培訓和溝通，讓員工理解和認同績效薪酬機制。最后，監(jiān)控績效薪酬的效果，并及時調整以保證其長期穩(wěn)定性。
第四段：探討績效薪酬對員工和企業(yè)的影響
盡管績效薪酬存在諸多問題，但從長期來看，其對企業(yè)和員工都可以產生積極的影響。對于企業(yè)而言，績效薪酬可以提高員工效率和士氣，增加企業(yè)的利潤和競爭力，從而推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。對于員工而言，績效薪酬可以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，增加其收入和職業(yè)發(fā)展機會，提高其滿意度和忠誠度。
第五段：總結體會和建議
個人認為，績效薪酬是一種可以有效地推動企業(yè)發(fā)展和員工成長的管理方式，但其實施需要符合企業(yè)實際情況且科學規(guī)范。企業(yè)應該加強員工培訓和溝通，讓員工理解和認同績效薪酬機制，同時不斷完善和改進績效考核體系，從而實現企業(yè)和員工的雙贏?？傊?，績效薪酬是一種十分值得借鑒和推廣的管理方式，對于企業(yè)和員工的長期發(fā)展都有著重要的意義。
績效與薪酬管理心得體會篇十
在職場上，績效薪酬是很多公司采用的一種薪酬管理方式。它通過對員工個人績效的評估，來確定其工資水平和獎金等。作為一名員工，我曾經在多家公司里體驗了績效薪酬的管理方式，從中總結出了一些心得體會。
第二段：了解績效考核標準
了解績效考核標準是非常重要的，因為這會直接影響到你的薪酬水平。在多家公司工作后，我發(fā)現每個公司對于績效考核的標準有很大的不同。因此，在進入公司之前，一定要了解公司的考核標準，并在工作中努力達到及超越這個標準。對于自身的不足之處，要及時發(fā)現并改進，以提升自身的績效表現。
第三段：認真完成工作任務
認真負責地完成自己的每一項工作任務，是提高自身績效的基本要求之一，也是獲得更多的獎金的必要方式。加班可以幫助你完成任務，但不能長期加班，否則會減少效率和身體健康。因此，你需要在規(guī)定的工作時間內高效地完成任務，并嘗試超額完成工作量，以贏得更多的贊譽和獎金。
第四段：與同事合作
在團隊中，與同事的合作是提高績效的重要手段之一?；ハ嘀С趾凸餐瑓f作，可以帶來更多的工作效率和更好的績效表現。有時候，你需要主動求助，向同事請教，以更快速地完成任務和提升自己的績效表現。在與同事合作得當的情況下，也可以得到更多的獎金和升職機會。
第五段：權衡工作與生活的平衡
工作與生活的平衡，對于個人績效表現也有著非常大的影響。如果你長期處于高度緊繃狀態(tài)，就會影響你的效率和自信心，甚至會影響你的身體健康。因此，我們需要在工作和生活之間尋求平衡。當你在工作中遇到不確定性時，放松一下，不妨找一些自己感興趣的活動來解壓，以更好地面對工作和生活。
總結：
在職場上，績效薪酬是一種越來越常見的薪酬管理方式。認真了解公司的考核標準，認真負責地完成自己的每一項工作任務，與同事合作，權衡工作與生活的平衡，這些都是提高績效表現的重要方式。只有積極投入工作，不斷追求個人的成長和進步，才能在職場上不斷取得進步并提升自己的薪酬待遇。
績效與薪酬管理心得體會篇十一
薪酬管理作為一種人力資源管理的重要手段，對于企業(yè)的發(fā)展和員工的激勵起著至關重要的作用。在我多年的工作經驗中，我深深體會到了薪酬管理的重要性和管理者在制定薪酬政策上的挑戰(zhàn)。本文將通過五個不同角度的分析，探討薪酬管理的心得體會。
首先，薪酬管理需要公平公正。在企業(yè)中，員工的工作貢獻和付出是不同的，薪酬也應該因人而異。但公平公正也是薪酬管理的基本原則。企業(yè)需要建立合理的薪酬架構，根據員工的績效和職位進行薪酬差異化管理。同時，薪酬管理還需要透明化，員工應清楚地了解薪酬政策和標準，以避免爭議和不滿的產生。公平公正的薪酬管理可以增強員工的工作動力和凝聚力，對企業(yè)的發(fā)展有著積極影響。
其次，薪酬管理需要與績效評估相結合。薪酬是員工對自身工作表現的一種回報，而績效評估則是對員工工作表現的客觀評價。合理的薪酬政策應根據績效評估結果給予相應的獎勵和激勵，鼓勵員工持續(xù)提高工作表現。薪酬與績效評估的結合可以促進員工的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)員工的工作激情，從而推動企業(yè)的發(fā)展。
第三，薪酬管理需要與市場需求相適應。市場薪酬是企業(yè)吸引和留住人才的重要手段。企業(yè)應密切關注市場上同行業(yè)同崗位的薪酬水平，并進行適度的調整。如果企業(yè)的薪酬水平遠低于市場需求，將會導致人才流失和員工的工作積極性下降；如果企業(yè)的薪酬水平過高，將會導致成本上升和企業(yè)競爭力的下降。因此，薪酬管理需要靈活、及時地與市場需求相適應，以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第四，薪酬管理需要細化和個性化。不同的員工在工作表現、能力和職位上存在差異，因此薪酬政策也應進行個性化的制定。企業(yè)可以根據員工的績效、能力、貢獻和發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩貋泶_定薪酬水平和晉升機會。細化和個性化的薪酬管理可以更好地激發(fā)員工的工作動力和積極性，提高員工的工作滿意度和忠誠度。
最后，薪酬管理需要與員工福利相結合。員工福利是對員工的一種額外關愛和回報，可以提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。薪酬管理應與員工福利相結合，為員工提供全面的福利待遇，如住房補貼、醫(yī)療保險、帶薪休假等。這樣不僅可以滿足員工的物質需要，也能提高員工的生活質量和工作幸福感，從而更好地激發(fā)員工的工作激情和創(chuàng)造力。
總結起來，薪酬管理作為一種重要的人力資源管理手段，需要公平公正、與績效評估相結合、與市場需求相適應、細化和個性化，以及與員工福利相結合。良好的薪酬管理可以提高員工的工作積極性和忠誠度，增強企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。作為管理者，在制定薪酬政策時需要綜合考慮各種因素，靈活運用不同的薪酬管理方法，以最大程度地激發(fā)員工的工作動力和潛力，推動企業(yè)的全面發(fā)展。
績效與薪酬管理心得體會篇十二
第一條為了增進職員的工作樂觀性，促進其進展，同時使職員的努力方向與公司的目標相全都，以制造最佳的社會效益和經濟效益，特制定本方法。
其次條公司實行效益工資制。職員依據全方位規(guī)范管理目標的實現狀況限額遞增或遞減標準效益工資。
第三條職員工資隨著公司的進展和經濟效益的提高逐步增加。
第四條公司正式錄用的專職職員、兼職職員、特邀職員和顧問的工資發(fā)放依本方法為準。
其次章工資總額構成
第五條工資總額是指公司在肯定時期內直接支付給職員的勞動酬勞總額，其計算應以直接支付給職員的全部勞動酬勞為依據。
第六條工資總額包括下列六個部分:
1、計時工資;
2、計件工資;
3、獎金;
4、津貼和補貼;
5、加班加點工資;
6、特別狀況下支付的工資。
第七條計時工資是指按計時工資標準和工作時間支付給職員的勞動酬勞，包括:
1、對已做工作按計時工資標準支付的工資;
2、在效益工資制狀況下，支付給職員的基礎效益工資和崗位工資;
3、新聘職員試用期間的見習工資。
第八條計件工資是指對已做工作按計件單價支付的勞動酬勞，包括:
1、接超額累進計件、直接無限計件、限額計件、超定額計件單價支付給職員的工資;
2、按工作任務包干方法支付給職員的工資;
3按營業(yè)額提成或利潤提成方法支付給職員的工資。
第九條獎金是指因職員完成任務或超額完成任務或創(chuàng)收節(jié)支而支付的勞動酬勞。包括:
1、任務(定額)獎;
2、超額獎;
3、創(chuàng)收獎:
4、節(jié)省獎:
5、管理獎;
6、勞動競賽獎;
7、其他獎金。
第十條津貼和補貼是指為了補償職員特別或額外的勞動消耗和因其他特別緣由支付給職員的津貼和為保證職員工資水平不受物價影響支付給職員的物價補貼，包括:
2、物價補貼包括為保證職員工資水平不受物價變動的影響而支付的各種補貼。
第十一條加班加點工資是指按規(guī)定支付的加班工資或加點工資。
第十二條特別狀況下支付的工資包括:
1、依據有關法律、法規(guī)和政策規(guī)定或公司規(guī)定，因病、工傷、產假、婚喪假、定期休假、停工學習等緣由，接計時工資標準或計件工資標準的肯定比例支付的工資。
2、附加工資和保留工資。
第十三條工資總額不包括下列項目:
2、職員保險和福利方面的各種費用;
3、勞動愛護的各項支出;
4、出差伙食補助費、誤餐補助費;
5、職員包干完成工作任務的風險性補償收入;
6、因錄用職員向有關單位支付的手續(xù)費、管理費、停薪留職費;
7、稿費、授課費、校對費廈其他勞務性酬勞;
8、其他經認定不應包括的事項。
第三章工資級別和工資標準
第十四條公司將職員分為高級、中級和一般等三類，工資級別定為五個檔。
第十五條職員分為下列三婁:
1、高級職員:總經理、副總經理;
2、中級職員:主管經理、總經理助理、總經理秘書、總會計師、主編、各部室主任:
3、一般職員:上述兩項職員范圍之外的人員。
第十六條公司職員的工資級別和工資標準如下:
1、高級職員分為一級和二級。
一級:總經理，標準月薪20xx美元;
二級:副總經理，標準月薪1600美元。
2、中級職員分為三級和四級。
三級:主管經理、總經理助理、總經理秘書、主編，標準月薪1400美元;
四級:總會計師、各(部)室主任，標準月薪1200美元。
3、一般職員為五級。
五級:一般職員，標準月薪1000美元。
第十七條職員的標準月薪包括下列項目:
1、計時工資;
2、計件工資;
3、嘉獎工資(完成方案責任指標后核發(fā)的工資);
4、各種津貼和補貼;
5、經認可的其他項目。
第十八條職員的標準月薪不包括下列項目:
1、獎金;
2、加班加點工資;
3、特別狀況下支付的工資;
4、本方法第十三條規(guī)定的項目。
第十九條公司顧問、兼職職員、特邀職員不享受本方法第十六條規(guī)定的工資標準。
其次十條公司顧問實行結構工資制，包括基礎工資和崗位工資。
其次十一條公司顧問工資按級別不得高于下列標準:
1、高級顧問:標準月薪1000美元;
2、專業(yè)顧問:標準月薪500美元;
3、一般顧問(具有特別專長的):標準月薪300美元。
其次十二條公司兼職人員、特邀職員實行計件或計時工資制，詳細標準由兼職人員和特邀職員管理部門制定。
第四章工資及非工資收入的評定
其次十三條享受效益工資的職員由部門主管依據公司管理目標逐級評定。
副總經理的工資由總經理評定;主管經理、總經理秘書、總經理助理、總會計師、各(部)室主任的工資由主管副總經理評定;一般職員的工資由各(部)室主任評定。
其次十四條職員效益工資的評定依據為:
1、任務占工資標準的30%。其中定額為15%，質量為15%;
2、效益占工資標準的50%。其中利潤為40%，創(chuàng)收為5%，節(jié)省為5%:
3、管理占工資標準的20%。其中出勤為7%，制度執(zhí)行狀況為6%，衛(wèi)生與安全為2%，紀律為3%，綜舍考評為2%。
其次十五條職員效益工資的核發(fā)方法如下:
1、享受效益工資的職員，從效益工資實行之日起，月發(fā)效益工資標準的50%。年終核定指標后，達標者一次補清。
2、享受效益工資的職員，年終核定本部門未達標時，按未完成指標的比例遞減標準效益工資。
3、已享受效益工資的職員，經定期考核發(fā)覺其完成的指標低于當月指標的50%以下時，按效益工資標準的20%發(fā)放。
4、已享受效益工資的職員3個月均未能完成核定指標時，停發(fā)標準效益工資。
其次十六條職員年終嘉獎工資和獎金實行與核發(fā)工資比值等同比例的方法評定發(fā)放，職員每年平均月薪收入比例即為公司職員年終嘉獎工資和獎金比例，計算方法為:
年平均月薪收入標準月薪的50%100%=嘉獎工資比例或獎金比例
其次十七條對按期完成責任指標、超額完成責任指標、創(chuàng)收節(jié)省者的獎金評定根據公司有關規(guī)定執(zhí)行。
其次十八條獎金評定以公司或部門核定責任指標的完成狀況為依據，消失下列狀況之一的，公司職員不得享受獎金:
1、公司或部門沒有按核定的方案實現其利潤指標，且創(chuàng)收和節(jié)省等實際收入不能補足利潤指標的。
2、公司或部門的創(chuàng)收和節(jié)省指標均低于核定方案的30%以下的。
3、公司或部門管理指標低于核定方案的50%以下的`。
4、公司或部門在實施方案中消失一次以上責任事故以致造成嚴峻社會影響和重大經濟損失的。
5、總經理辦公室認定其他不應當享受獎金狀況的。
其次十九條高級職員的獎金從公司核定方案實施后的效益指標中提取，其數額一般不得超過效益指標的3%。
第三十條中級職員的獎金額依下列狀況確定:
1能夠按期完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入兩倍的獎金數額。
2、能夠超額完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入3倍的獎金數額。
3、超額完成效益指標，且超過該部門核定方案效益指標的30%以上的，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入4倍的獎金數額。
4、部門負責人完成上述1、2、3項，且本人為公司做出卓越貢獻，或本人創(chuàng)收超過1o萬元的，部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入5倍的獎金數額。
第三十一條公司職員非工資收入的評定接公司的有關規(guī)定執(zhí)行。公司沒有明文規(guī)定的，由總經理辦公會或總經理辦公室評定。
第五章核發(fā)程序
第三十二條公司財務部是發(fā)放工資廈非工資收入的惟一合法機構，其他任何部門無權發(fā)放工資及非工資性收入，財務人員依據總經理簦批的工資表及領款單發(fā)放。
第三十三條由各部門主管，按月份、部門逐級編制公司職員工資表。編制工資表必需做到:內容詳細有依據、項目齊全有事實、金額精確無差錯、字跡清晰無涂改，且必需使用碳素墨水鋼筆或簽字筆。
第三十四條部門編制的工資表經復查無誤，由部門主管和編制人簽名蓋章后交總經理辦公室?？偨浝磙k公室會同財務人員對工資表逐一進行審核，認定內容、項目和金額等精確無誤后，由審核人員簽字蓋章，送交總經理批準。
第三十五條總經理辦公室在審核中，若發(fā)覺部門編制的工資表有誤，應準時指出并退回有關部門重新編制，并限定編制時問。審核中對某些問題或事項有爭議的，應報副總經理或總經理認定。
第三十六條公司財務人員依據總經理批準的工資表準時提款，按時發(fā)放工資。
第三十七條非工資性收入由財務部定期或不定期發(fā)放。由公司職員填寫領款單，部門主管批準井簽字，財務人員審核并進交總經理簽批。
第三十八條公司職員的嘉獎工資和獎金經年終核定部門選標，并辦理獎金領款單和編制嘉獎工資表等手續(xù)后，經總經理辦公室審核，送總經理簦批后，由財務部在年終指定時間一次性發(fā)放。
第六章附則
第三十九條本方法在實施中可依據詳細狀況制定實施細則，或提出修正看法提交總經理辦公會予以修正。
第四十條本方法由總經理辦公會負責解釋。
第四十一條本方法自發(fā)布之日起實施。
績效與薪酬管理心得體會篇十三
1、績效管理的概念
績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。這一定義包含兩方面重要含義：
持續(xù)性過程：績效管理是持續(xù)性的。它包括從設定目標和任務，觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程。
與戰(zhàn)略目標保持一致：績效管理要求管理者確保員工的工作活動和產出與組織的目標是一致的，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織的目標之間就建立起了一個直接的聯系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清晰。
2、績效管理與績效評價的區(qū)別
如果一個組織只是每年對員工的績效進行一次評價，而并沒有通過對員工提供持續(xù)性的反饋和輔導來幫助他們改進績效，在這個組織中就沒有真正的績效管理體系，只不過是一個績效評價體系而已?？冃гu價是對一位員工的優(yōu)點和不足所進行的系統性描述。因此，績效評價是績效管理的一個重要組成部分，它只是一個大的整體中的一小部分而已。
1、強化完成工作的動力;
2、增強員工的自尊心;
3、使管理者對下屬有更深入的了解;
6、使管理活動更加公平和適宜;
7、使組織目標更加清晰;
8、使員工更加勝任;
9、使組織能更好地免受法律訴訟;
10、使組織能更快、更及時地區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工;
11、上級對員工績效的看法能夠更清晰地傳遞給員工;
12、使組織變革更加容易推動。
1、增加人員流動率;
2、使用錯誤的或者帶有誤導性的信息;
3、損傷員工的自尊心;
4、浪費時間和金錢;
5、損害人際關系;
6、削弱完成工作任務的動力;
7、員工產生工作倦怠感，工作滿意度下降;
8、增加遭遇訴訟的風險;
9、對管理層資源產生不合理的需求;
10、績效評價標準和評價結果不穩(wěn)定、不公平;
11、產生偏見;
12、績效評價等級體系不清晰。
薪酬體系指用來分配各種有形報酬和無形保持的一套機制，它是雇傭關系的'一個組成部2/8分。
1、基本薪資
基本薪資是企業(yè)向員工支付的用來與他們所完成的工作進行交換的一種報酬形式?；拘劫Y通常包括一個變動范圍，它的支付依據主要是崗位以及崗位所履行的職責，而不是個人所做的貢獻。因此，一般情況下，履行類似工作職責的所有員工所得到的基本薪資都是一樣的，并不考慮員工與員工之間的個人差異。不過，基本薪資通常會有一個變動范圍，從事類似工作的員工所得到基本薪資可以在這個范圍內有所不同，這種差異主要取決于員工個人在工作經驗以及績效等方面的差異。
2、生活成本調薪和績效加薪
生活成本調薪意味著所有員工都可以得到一個相同百分比的薪資水平上漲，這種調薪不考慮員工個人的績效，生活成本調薪的目的主要是用來消除通貨膨脹對員工的收入造成的不利影響，以保證員工薪資水平的購買力。
浮動薪資，有時又稱績效加薪，是指根據員工過去的績效表現給予的基本薪資增長待遇。
3、短期獎勵
與績效加薪類似，短期獎勵也是以員工過去的績效為基礎的。不過，這種獎勵不會導致基本薪資的增加，它只是根據某個績效周期(如季度或年度)內的評價結果來計發(fā)的臨時性薪資調整。因此，短期獎勵是一種一次性的支付，正因為如此，它也常常被稱為可變薪酬。
短期獎勵與績效加薪的第二個不同之處在于，短期獎勵的標準是事先確定的。相反，在績效加薪時，在大多數情況下，加薪的具體數值是事先不知道的。
4、長期獎勵
短期獎勵通常試圖在短期(如季度或年度)通過現金獎勵或者特別獎賞(如給予兩天的額外帶薪假期)的辦法來激勵員工的績效，而長期獎勵則力圖在一個相對較長的時間里影響員工的未來績效。典型的長期獎勵計劃包括允許員工按照預先確定好的、有利可圖的價格來購買股票所有權計劃或者股票期權計劃。長期獎勵的基本原理是，員工個人愿意對組織的未來成功進行投資，而這種投資又有可能轉化為一種可持續(xù)的高水平績效。
短期獎勵和長期獎勵的應用都非常普遍。
5、收入保障
收入保障計劃是在一位員工生病、殘疾或者喪失工作能力時，組織為其提供的一種薪資補充和支持計劃。有些國家還通過法律強制組織制定收入保障計劃。
在收入保障計劃之下包括像醫(yī)療保險、養(yǎng)老金計劃以及儲蓄計劃等類型的福利計劃。
6、生活和工作平衡
與工作和生活的平衡有關的福利計劃主要是用來幫助員工在工作活動與非工作活動之間達成更好的平衡。
7、補貼
在有些國家和組織的福利中，還包括像住房補貼和交通補貼等項目。
8、關系報酬
關系報酬在本質上是無形的，它包括上級的認可和在組織中的地位、就業(yè)保障、富有挑戰(zhàn)性的工作、學習的機會以及在工作中構建私人關系的機會(其中包括友誼和愛情)。
1、戰(zhàn)略目的：幫助高層管理人員實現戰(zhàn)略性經營目標;2、管理目的：為制定員工管理決策提供有效和有用的信息;3、信息傳遞目的：告知員工他們的表現如何，并傳達組織和管理者對他們的期望;4、開發(fā)目的：使管理人員對他們的下屬提供指導;5、維持組織目的：為人力資源規(guī)劃和配置提供信息;6、檔案記錄目的：收集可以用作各種目的的有用信息(如甄選測試開發(fā)工具、管理決策等)。
1、戰(zhàn)略一致性
個人目標、部門目標和組織目標相一致。
2、完整性
所有的員工都要接受評價;
績效評價涵蓋整個績效審查周期;
所有的主要工作職責都要接受評價;
無論優(yōu)良績效還是不良績效，都應當提供反饋。
3、實用性
可用性強;
容易使用;
利用其進行決策的人接受這套體系;
這套體系的收益大于成本。
4、有意義性
這套體系能夠為評價者提供持續(xù)性的技能開發(fā);績效評價結果被用于重要的管理決策。
5、明確具體性
這套體系能夠給員工提供詳細的指導，讓他們指導組織對他們的期望是什么，同時他們在多大程度上達到了組織的這些期望。
6、績效辨別性
這套體系應當能夠識別出有效和無效的行為和結果，因此也能夠識別出具有各種不同績效水平的員工。
7、可靠性
績效衡量指標是一致的;
績效衡量指標是沒有偏差的。
8、有效性
績效衡量指標中不能包含員工不可控的因素。
9、可接受性和公平性
員工認為績效評價結果以及根據績效評價結果所確定的報酬是公平的(分配公平);員工認為決定績效評價等級以及后來的報酬的程序是公平的(程序公平)。
10、參與性
在舉行績效評價會議之前，首先從員工那里收集他們的個人績效信息;員工通常對如何衡量自己的績效提供建議，以參與到績效管理體系的創(chuàng)建過程中。
11、開放性
績效標準是清晰的，并且持續(xù)性地提供給員工;績效溝通是以事實為依據的、公開的、坦誠的。
12、可糾正性
績效體系中應當有一個申訴程序，以使員工可以通過這個程序對不公平或不正確的決定提出質疑。
13、標準化
績效評價對于不同的人以及在不同的時間里具有一致性。
14、倫理化
管理者在進行績效評價時必須拋開其個人的好惡;員工的隱私應當得到尊重。
1、績效管理為確定員工的開發(fā)需求提供信息;
2、績效管理為人力資源規(guī)劃提供了關鍵性的信息;
3、績效管理為薪酬管理提供信息。
績效與薪酬管理心得體會篇十四
調薪思路：
根據薪酬優(yōu)化方案，對不同類別人員確定了薪酬結構。薪酬結構比例為基本的參照標準，結構調整不影響現在冊員工現付的降低，逐步實現新的比例結構。
組織全員任職資格等級評估，并根據外部薪酬調研，制定價值區(qū)間，并根據評估等級進行調整。
任職資格等級評估標準設：角色職責和工作要求、知識技能標準、專業(yè)經驗標準和績效行為標準四個維度。不準備對績效行為標準進行評價。
建議：
(1)根據上年績效考核結果，參照分類標準進行調整
(2)重點調整市場開發(fā)和項目中潛力大、業(yè)績突出的核心骨干人員的年薪，按薪酬結構調整現付工資薪級薪檔。
分配思路：
1.以組織獎金包的分配形式，強化績效導向;
2.各單位一把手負責年終獎分配，增強責權意識;
3.拉開分配差距，增強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵力度，在有限年終獎總額內做到優(yōu)勢資源的聚焦。
總體原則：
1.總額控制
在集團下達的總額內進行分配，下屬各級組織根據年度績效達成情況，嚴格落實本組織的年終獎總額分配。
2.價值貢獻與績效業(yè)績導向
在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴格依據組織和個人的年度價值貢獻和創(chuàng)造結果，體現價值共享、風險共擔。
組織——績效書達成結果;個人——對組織的績效貢獻和價值貢獻
3.客觀公正、一把手負責
對員工年度績效、實際價值貢獻的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻的團隊和個人得到激勵，各單位一把手(包括項目經理)負直接責任。
1.企業(yè)背景
本單位是以能源技術研發(fā)為主導，綜合多學科的高科技研發(fā)單位，經過多年的不懈努力，在技術研發(fā)突破、產業(yè)化戰(zhàn)略布局等方面取得了一定進展，已陸續(xù)獲得國家重點實驗室、973項目、863項目、國家工程中心等殊榮與政策支持。
團隊的整體構成較為復雜，具有多專業(yè)、多學科、多層次的“三多”特點，企業(yè)現有技術研發(fā)人員約170人，分布在多個技術研發(fā)領域。
2.問題的提出
本單位沿襲了集團傳統薪酬體系，在技術研發(fā)過程中，原有的薪酬體系對于技術研發(fā)類員工的激勵而言體現出了一定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經過分析，現在有以下幾方面主要問題有待解決：
2.1標準化的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序有待建立?，F在缺乏統一的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序，技術研發(fā)機制有待健全，研發(fā)人員使用的研發(fā)程序與研發(fā)語言標準不一，這有可能導致研發(fā)工作的低效，另一方面，技術研發(fā)還停留在以某些個人為核心的研發(fā)階段，缺乏研發(fā)過程與研發(fā)文檔管理，一旦該人才流失，某些研發(fā)項目有可能陷入停滯，成果有可能流失。
2.3現行薪酬體系對研發(fā)人員激勵不足。年度績效結果對于員工年度總收入影響不大，薪酬對于員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產生“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發(fā)進度有可能產生消極思想。
3.此次薪酬優(yōu)化的原則
3.3以研發(fā)項目進展為依據。打破原有薪酬與考核強制比例掛鉤的機制，建立員工薪酬與項目進展掛鉤的機制。
4.優(yōu)化思路
4.3建立短中長期聯動的立體薪酬福利激勵機制并重點關注短期激勵的結構與效果。
績效與薪酬管理心得體會篇十五
使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。但上述這個閉環(huán)系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環(huán)節(jié)任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環(huán)就會被中斷，激勵將不會發(fā)揮應有的作用。
1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。
在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰(zhàn)性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。
在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。
2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提
如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的'前提。
能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養(yǎng)以滿足工作需要;目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，并將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來;另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創(chuàng)造條件，為員工進行業(yè)務輔導和資源支持。
3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提
如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。
如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業(yè)績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵?？冃гu價系統一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。
4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提
激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時、程度適中;內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果;過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。
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績效與薪酬管理心得體會篇十六
如何正確認識"績效管理"
什么是績效管理你知道嗎?不知道的話下面來跟小編一起學習吧。
1、什么是績效管理
績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理;績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處;績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標(kpi)和平衡記分卡表示。
績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
績效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效;通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
2、績效管理發(fā)揮作用的機制
從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。
目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發(fā)揮作用了。
3、績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發(fā)是可以提高的;外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
4、績效管理與激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度;期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。
第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
第二、員工績效目標要合理可行。
第三、管理者要注意維護組織信用
5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位
理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。
通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標的實現。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。
6、績效管理的作用
無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現。
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展;對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。
3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據外部經營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。
績效管理的關鍵要素
1.工作標準健全、精細。
2.績效管理需要溝通與反饋。
3.正確引導員工理解績效管理。
4.注意績效管理內容與形式的統一。
優(yōu)秀績效管理系統的特點
績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成;無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效;和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源;不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。
在現實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。
目前我國改革開放已經進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統都具備以下基本特征：
l體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。
企業(yè)績效管理八大誤區(qū)
對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：
1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務部門無關
在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作;作為直線領導不想參與對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務部門的績效考核往往首先流產。
認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視;其次，做業(yè)務出身的業(yè)務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作;第三，往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現。
正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者)，又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。
如何改變員工存在的上述認識呢?首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務員的思維定勢，認識到管理的重要性;第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業(yè)管理水平;第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢?
首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業(yè)務水平都會得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落到實處。
3、重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作
第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。
績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。
第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施
個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃;另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。
第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標
績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響;另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。
4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用
績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持
第三、必要時對績效計劃進行調整
5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用
定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什么不能全部依靠定量指標呢?因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業(yè)績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向;如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果;很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻?？己岁P鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的`可靠性、有效性的確會受到質疑。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導向作用
績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰(zhàn)略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進?”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般;有的在業(yè)務方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié)工作不到位;有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。”
事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰(zhàn)略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵;如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向，績效管理目的是為了提升績效。
績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰(zhàn)略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎?過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業(yè)績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。
7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制
公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒
績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。
很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現狀，這樣的目的短期是不會達到的。
績效管理對企業(yè)會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。
推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。
績效管理流程
1、制訂考核計劃
1)明確考核的目的和對象。
2)選擇考核內容和方法。
3)確定考核時間
2、進行技術準備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1)確定單項的等級和分值。
2)對同一項目各考核來源的結果綜合。
3)對不同項目考核結果的綜合。
績效管理實施的軸心——績效溝通
績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。
一、績效計劃溝通
績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標的值的確定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標的設定時，應該從上往下溝通，因為，績效指標體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議采用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便于他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。
二、績效實施溝通
績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。
三、績效結果溝通
績效結果溝通主要是指績效結果的應用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績和不斷循環(huán)地改進和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？冃ЫY果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。
績效管理的重要工具
目標管理和kpi由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"lucyzhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標(kpi)，卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標(如工作態(tài)度、公共責任等等)的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的kpi選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。
它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的kpi可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經營模式單一、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇kpi的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(包括內部客戶)的增值點，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"
平衡計分卡平衡計分卡(bsc)雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效管理系統應當把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了kpi在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。
"從目前企業(yè)實行的現狀來看，多數企業(yè)還只是汲取了平衡的概念，簡單地用于設定員工的kpi，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致,以及橫向的協調。"孫永玲說。
eva價值管理基于eva的績效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。eva不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。
eva績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(ipf)，類似于kpi中的行為過程指標。通過ipf把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。
康雁坦言，在國內，基于財務的eva績效管理有時比較難操作："企業(yè)內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務分析系統不很完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調整。
績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點：
一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件;
二是企業(yè)已經建立了規(guī)范、系統的績效管理體系;
三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
績效管理的關鍵
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解
談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依;另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
績效管理的目的
1.實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變。
2.在實現企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務發(fā)展。
3.對于執(zhí)行業(yè)務的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價(績效考核)。
4.從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。
5.透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
6.定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
7.采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。
績效管理體系的內容
1、績效管理組織及職責;
2、績效管理系統;
3、績效考評方法及流程;
4、績效管理工具;
5、績效結果應用;
6、關注團隊績效提升。
7、績效管理改進及保障制度。
圖書信息
《績效管理》
【圖書簡介】-績效管理acca：國際領先的專業(yè)會計師組織一百多年來，英國特許公認會計師公會(theassociationofcharteredcertifiedaccountants，簡稱acca)在全世界范圍內備受尊崇。無論您的背景如何。acca都能通過使您受益終生的課程滿足您個性化的需求和目標。acca成立于1904年，是目前世界上最負盛名的專業(yè)會計師團體之一，也是國際上海外學員最多、學員規(guī)模發(fā)展最快的專業(yè)會計師組織。目前在160個國家和地區(qū)擁有近30萬會員和學員，設有200多個考點，具有真正的國際性。acca以高質量的課程設計，高標準的培訓要求和高水平的考試安排，贏得聯合國和大量國際組織的高度評價，更為眾多的跨國公司和專業(yè)機構所推崇。....【作者簡介】-績效管理張新民，對外經濟貿易大學國際工商管理學院院長、會計學教授。1962年12月生，管理學博士、企業(yè)財務狀況質量分析理論的創(chuàng)立者，中國會計學會理事、中國對外經濟貿易會計學會常務理事。中國對外經濟貿易會計學會常務理事。中國大陸高等院校中惟一一位擁有英國特許公認會計師(acca)資格的現職會計學教授。在《會計研究》、《財務與會計》等專業(yè)刊物發(fā)表論文30余篇;出版專著《企業(yè)財務狀況質量分析理論研究》(2001年12月)，《企業(yè)財務報表分析》(2001年2月)，《企業(yè)財務分析》(2000年10月)，《看報表、選股票》(2001年5月)、《中國會計熱點問題》(1996年5月);主編《會計學原理》(1999年2月)、《稅務會計》(1997年9月)、《中級會計英語》(1995年9月)等多部專業(yè)書籍;主譯英國特許公認會計師協會著作《高級會計實務》(1996年5月)。等等吳革，對外經貿大學工商管理學院會計學副教授。1999-2000年曾在香港何鐵文會計公司工作一年，在國內先后出版7本專著，并發(fā)表編譯論文70余篇。
績效管理流于形式的原因
經常，企業(yè)績效管理做著做著就流于形式了，這是怎么回事?
第一個環(huán)節(jié)是老板，老板忙，沒時間，不懂專業(yè)，導致績效考核推動不力;
第三個環(huán)節(jié)就是各級主管，各級主管對自身的價值沒有清晰的認識，未能認識到所謂經理，其實唯一價值就是幫助員工成長，員工成長了，自己才有業(yè)績，因為企業(yè)考核主管是考核他所帶領的部門或團隊的業(yè)績，員工成長了，自己才有自己的時間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時間永遠屬于別人，永遠都是為員工背猴子，員工成長了，自己才會有提升的機會，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒有培養(yǎng)出能替代你的人。
那么，認識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。
績效管理中的績效考核
績效考核的應用績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
績效考核的概念
績效考核是一項系統工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程。
績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。
國內許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點";而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。
績效考評的方式
1.按考評時間分類：可分為日?？荚u與定期考評。
(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結果的表現形式分類：可分為定性考評與定量考評。
(2)定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
中國式績效管理的六大致命傷
1、缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
2、職位分析不到位，考核跟著感覺走
3、盲目追求指標量化，時髦方法華而不實
4、反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲
5、相關領導不支持，hr部門孤掌難鳴
6、相關措施不匹配，管理方案被迫流產
企業(yè)領導對績效管理的誤區(qū)
對于績效管理，企業(yè)“一把手”在以下四個方面存有缺陷：
缺乏績效管理必修知識
對績效管理關注不夠
狹義理解績效管理
過分縱容直線經理
績效管理幾種典型模式
通過對國內企業(yè)績管理現狀的調查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結為以下幾種典型模式。
1、“德能勤績”式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質特征是：業(yè)績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業(yè)績考核指標。從某市煙草專賣局(公司)對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。
“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：
l很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上;
l績效考核不能實現績效管理的戰(zhàn)略目標導向。
對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。
2、“檢查評比”式
國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小;評價標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業(yè)績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因：
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
3、“共同參與”式
在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發(fā)放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限;
第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務;一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作;很少進行過程控制考核，大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現。