讀后感是對文字、故事和情感的思考和表達，能夠幫助我們更好地理解并從中汲取經驗和智慧。在寫讀后感時，要注意審視自己的思考和評價是否充分、客觀和有力。以下是小編為大家收集的讀后感范文，供大家參考。
企業(yè)變革讀后感篇一
原作者：edwardwong
在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實很簡單：將聚光燈對準充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計劃生育政策。
“通過這個節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領導人夢寐以求的。
但是反映現(xiàn)實的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實了，他們對這個節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因為這些節(jié)目真實展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的`教授。“我們對節(jié)目中的表達制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產生負面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產業(yè)的發(fā)展，同時也擔心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點很重要，因為電視臺所得到的政府津貼很少甚至沒有。
在新規(guī)里，每一個電視臺每周只能在黃金時段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個可以全國性播放，而據(jù)一位官員預測，這個數(shù)字在的秋天還是每周126個。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點子必須經過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個贊揚中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時間內遭到了禁播。審查的結果，就是觀眾們開始轉移到網上，在網上收看娛樂節(jié)目和電視劇。
金錢的角色
業(yè)內人士認為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個重要原因。央視目前仍主導著該產業(yè)，但是不得不因為地方臺制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個百分點。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴格。
《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責任感”的節(jié)目?！度嗣袢請蟆芬舶l(fā)表了評論文章，點名批評了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達到這個目的，并大肆宣揚拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感。”
觀點的沖突
在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉變成了對女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。
“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別?！蹦屑钨e回答說。
主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”
“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時被剪掉了。
類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點可以產生碰撞?！敝破苏f。
該書目是在制片人和邢文寧的交談中構想出來的，邢文寧是一個傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學，現(xiàn)在在經營赫斯特集團。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。
改版之后
但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準談論包含有性的粗俗話題：不準宣揚拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準在未經審查和剪輯的情況下播出節(jié)目。”
更多內容請訪問：中國大學網《變革中的中國電視節(jié)目》
企業(yè)變革讀后感篇二
在豆瓣推薦書單認真篩選后，我選擇了《變革中國：市場經濟中國之路》一書，在當前世界格局處于大變革之際，了解中國市場經濟的發(fā)展歷程，對保持中國特色社會主義市場經濟制度的自信有重要的意義，通讀此書后每一章節(jié)都有獨特的收獲，按照本書的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結如下：
一、毛澤東時代的中國——中國改革的出發(fā)點
毛澤東時代，中國對發(fā)展經濟做出了不懈探索，雖然1958年的分權運動和后來的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當時的一些論斷至今仍具有指導意義，比如書中列舉的1956年《論十大關系》報告中“我們國家這樣大，人后這樣多，情況這樣負責，有中央和地方兩個積極性比只有一個積極性好的多”，“為建設一個強大的社會主義國家，必須有中央的強有力的領導，必須有全國的統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一紀律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來總理提出的四個現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農業(yè)現(xiàn)代化、國防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來中國經濟改革之路指引了方向。
二、中國在轉折年代——開放和反思的重要性
在這一時期，發(fā)生了兩個最大的變化，一是在意識形態(tài)上，提出了實踐是檢驗真理的唯一標準，開展了一場思想解放運動，為后期的經濟改革奠定了正確的思想基礎，二是在對外開放和自我反省方面的深度，中國代表團集中出訪，一年走訪了五十多個國家，接待了三十余國代表團訪華，思想上的解放讓當時的領導人坦誠過去在經濟改革中的錯誤，接受市場經濟的優(yōu)勢，同事保持對社會主義高漲的信心。
三、中國市場體制改革的起源——微觀經濟主體的力量
在中國經濟體制改革的歷史進程中，可能沒有人能夠提前預測到，一場成功改革的起點不是由國家主導的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產承包責任制充分發(fā)揮了農民（當時的微觀經濟主體代表）的積極性，實現(xiàn)個體和集體的共贏?，F(xiàn)如今在經濟結構轉型調整期，國家推行萬眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負，充分激發(fā)市場主體活力，很難說不是從歷史中汲取智慧的做法，進一步改革開放，也是在歷史發(fā)展中總結的成功經驗，無論何時都要不能小覷微觀經濟主體的力量。
四、社會主義下的市場經濟改革與中國特色的市場經濟——政府（計劃）和市場的關系
縱觀這一時期的經濟改革，最主要的問題是對政府（計劃）與市場之間的關系的認識，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計劃經濟為主，市場調節(jié)為輔”的思想是錯誤的。正式那個時期的意識形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當時西方市場經濟因為看不見的手失靈而反復出現(xiàn)危機時，中國正在靠著這雙有形的政府之手，推動經濟始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。
五、從單一市場經濟到多元市場經濟——始終堅持社會主義
本章兩句話特別值得回味，“中國的經濟改革，從始至今，從來都沒有想過放棄社會主義，而轉向資本主義”，可見從始至終我們都對社會主義充滿信心；“中國共產黨在市場化轉型的30年中不但沒有消亡，而且發(fā)展的更加強大”，充分體現(xiàn)了中國共產黨強大的組織靈活性和適應性。
30年來，我們黨帶領中國人民不斷探索，正確認識經濟發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國特色社會主義市場經濟，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來更好的發(fā)展，通過閱讀此書，激發(fā)了我對中國特色社會主義市場經濟制度的進一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學習和工作中更加關注與之相關的經濟學知識，可謂受益良多。
企業(yè)變革讀后感篇三
企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎，有什么樣的文化就決定。今天本站小編整理了讀《企業(yè)變革與文化》的感想，希望對你有幫助。
在余世維博士的報告中講到，企業(yè)變革可以看成是一個機會。說到變革，大家熟知中國的百日維新與日本的明治維新，發(fā)生在同一時期的百日維新曇花一現(xiàn)已失敗告終，日本卻明治維新成功，使日本變成亞洲和世界的列強，一直到今天，同樣兩場變革發(fā)生在同一個時代，我們中國失去了這么一個機會，而日本抓住這么一個機會。企業(yè)也是一樣的，抓住了變革的機會，我們就抓住了發(fā)展的機會。
大家知道，企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎，有什么樣的文化就決定。余世維博士，又以巴西的embraer搶占中國區(qū)間航空市場、中國中小企業(yè)和一些個體戶和私營企業(yè)參與伊拉克重建投資行為，來說明，機遇對每個人是同樣存在，關鍵是能否抓住這個機遇。如果不能抓住，到底是什么問題呢?余世維博士講到，抓不住機遇可能是沒有進行變革，或者是經過變革以后，沒有變得有能力去抓那個機會。
什么是變革?余世維博士講到：變革就是丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。如何做到變革呢，就要遵守二個觀念：一是品質第一;二是一切事情是為顧客而做。余世維博士以newport news shipuilding 造船廠為例講述品質第一，一個造船廠總裁韓廷頓先生所講的話：“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計，但一定要把船造好?！边@說明了品質的重要性。以中國臺灣華航與長榮航空公司的為顧客準備的拼餐點、小籠包、水餃、荷包蛋、鹵蛋、熱道面，還有日本的飯丸、蛋湯，還有油條跟豆?jié){，能想的都想了，這就叫做用心去想，一個人用心去想，這一切是為了顧客。這給我在部門管理工作坊面一個很大的啟示，就是不是要求員工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的結果。
余世維博士講到，打破習慣領域的一些參考做法有：一是流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設計系統(tǒng)與制度，這要求我們工作要有打破習慣思維模式，敢于創(chuàng)新。二是在不需要改變的時候，逐步改變，反彈會小，代價也會少，這要求我們把創(chuàng)新作為經常性的工作來抓，要具有超前性。三是盡量減少束縛我們想法、做法判斷能力的限制因素，要求我們解放思想，排除干擾來創(chuàng)新。四是組織層次可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產可以集中壓縮，這要求我們做事情要簡化。五是改變游戲規(guī)則，除非領導人愿意，它的希望一定不大，要求我們部門領導者，要主動地帶動創(chuàng)新工作。要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設計、參與討論、參與試驗，能超越他們的期望，當然更好，要經常傾聽我們服務對象的聲音，更好的做好服務工作。
隨著經濟的日益發(fā)展，社會的變遷，以及中國加入世界貿易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，企業(yè)面臨和強大的跨國公司的競爭，在競爭日趨激烈和復雜多變的市場環(huán)境中，許多企業(yè)面臨被淘汰的危險。為了保持和提升競爭能力，企業(yè)不能只靠吃“老本”(原有的競爭優(yōu)勢)生存，應當通過積極變革和不斷創(chuàng)新，不斷提升競爭力，是企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。
企業(yè)文化與群體的共識是企業(yè)變革的基礎。企業(yè)成功變革主要靠員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認同，有賴于員工的共同奮斗。一句話，企業(yè)變革要從老板開始，員工也應該從自己開始，參加到變革隊伍中來。
狹義的企業(yè)變革就是流程再造、流程管理，它是企業(yè)變革的一個部分;而企業(yè)變革又是3c(競爭、顧客、變革)中的一環(huán)。
企業(yè)在什么情況下一定要變革，才能生存呢?
第一、競爭環(huán)境有了變化，經濟處于競爭激烈和變動加快的時代。改革開放初期，企業(yè)關心的是如何提高產量，滿足消費者數(shù)量上的要求。因為只要求達到數(shù)量，企業(yè)只要增加員工的數(shù)量就能解決問題，組織架構相對比較單一。到了20世紀90年代，顧客的需求開始多樣化，為了勉強迎合顧客需求，使得企業(yè)流程變得冗長，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。
第二、企業(yè)的競爭原則有了變化。過去的競爭原則很簡單：以最低的價格，為顧客提供可接受的產品或服務。而今的企業(yè)競爭原則：以最低的價格，為顧客提供最佳的產品或服務。
第三、公司的發(fā)展有了變化。面對而今的市場環(huán)境，我們迫切需要變革，變革一樣也是有多種形態(tài)的，被迫變革，這是最為被動的，明顯落后了才被迫學習，這種態(tài)度的企業(yè)往往走得不遠。能夠預先感覺社會動向，做到先知先覺，并主動變革，這就是生存者。變革的最高類型是創(chuàng)造變革，也就是領導產業(yè)發(fā)展，制定行業(yè)規(guī)則。變革必須抓住兩個觀念：品質第一;一切都為顧客而坐。
在變革過程中難免會遇到很多的困難。被人反對，不被支持，發(fā)生內部沖突，放棄一些短期利益等等，個人文衛(wèi)企業(yè)應該加強同員工的溝通，讓員工了解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標，變革內容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。員工不可怕，可怕的是領導不與員工溝通，人心惶惶。
文化也是一種極具深遠意義的影響力。如果一個人改善自己的專業(yè)能力，公司會產生一倍的效果;如果一個部門愿意改造流程，公司會產生10倍的效果;但是，如果整個公司改造自己的文化，就會有100倍的效果。企業(yè)應重視文化的影響力。
我們的公司現(xiàn)在也處在變革階段，參與變革的領導可以翻翻本書，取得一些經驗，因為本書很注重案例的分析，不會覺得過于文字化，理論與實踐的結合還是比較緊密的，有很好的借鑒作用。向企業(yè)推薦此書，更深層次地了解變革與文化的影響力。
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企業(yè)變革讀后感篇四
《變革中國》（英）羅納德·哈里·科斯 / 王寧
現(xiàn)代經濟學的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場規(guī)律的總結了。新中國建立以來的經濟領域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應驗財富，對新時代中國經濟的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠。
談經濟，那么必須在政治環(huán)境和經濟制度的約束情況下分析。前三十年，階級斗爭為綱的政治口號給中國經濟的影響近乎是災難性的。一五計劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領袖是為權力爭奪還是建立烏托邦社會主義理想社會目的，或者基于其他非國家意志非理性的個人訴求，在經濟政治文化等全社會領域大搞實驗，公社運動,生產隊伍，大躍進，文化大革命，大民主，分權運動??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個時代中“經濟”這一詞暗淡無彩。然而不可否認，經濟制度和生產關系卻無時無刻不被中央重視——絕對公有制。在不評價優(yōu)劣的情況下，公有制被當作毛澤東時代的經濟遺產傳給了后毛澤東時代的中國。
在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個年頭的經濟成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會。公報指出將工作重心轉移到經濟建設上來。不可否認，有了《解放思想，實事求是，團結一致向前看》講話對極左思想禁錮的解除，實用主義和務實精神才能重新讓中國經濟建設充滿生機與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認為今天的經濟成就主要原因是78年以后政府推動的經濟建設成果。
正如所言，毛澤東的經濟遺產在不評價優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時代，其中最醒目的名詞是公有制經濟，蘊藏的因子就是：政府對公有制國企的絕對控制，對私有企業(yè)經濟成分的貶低排斥甚至取締，對市場經濟可能侵蝕社會主義純潔性可能會引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時代的經濟改革，沒能如高層領導人所設想的美好藍圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進四化建設到國有企業(yè)包產檔單干，從價格雙軌到87年嚴重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報》強調以人民公社堅決實行三級所有、隊為基礎的制度到深圳灣撈尸隊的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護的國有企業(yè)和公有制經濟成分。
回到改革的出發(fā)點來看，78年《公報》的真正實際意義在于思想領域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經濟的原則下嘗試獨立生存，自營謀生。草根經濟便此生根。在政府主導的經濟改革風暴之外發(fā)生的種種新生——農業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個體經濟，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經濟革命才是今天經濟成果的發(fā)因。
在經濟領域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領導人敢于自自信地提出小康和富強的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當*弗格森指出的“人類行動的后果而非人類精心計劃的結晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經歷和歷史經驗教訓能夠更優(yōu)地知道今人的社會實踐和探索。當前中國經濟正遭受一場關鍵的轉型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實驗和改革口號，“供給側改革”“經濟新常態(tài)”“互聯(lián)網+”“雙引擎”等等，個人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應當明了，無論是公眾個人還是經濟學人都應當基于獨立的知識素養(yǎng)和邏輯認知來解讀當前的經濟熱點和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當今的學術界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經濟建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。
09年錢學森老先生臨終前提出一個清醒異常的問題：“為什么我們的學?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬牛俊敝袊睦^續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領軍人才，然而知識界學術界迫切地需要一個思想自由，包容多樣化的政治寬容的學術環(huán)境。即如我們認識到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務實，過多的行政干預反而將學術自由的思想扼殺在搖籃之中。從經濟到教育，從法律到政治，行政強權和保守官僚主義使中國每個角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報》中提出的“無視嚴峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。
在《變革中國》一書中，著者這樣做了結尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場的發(fā)展將會讓知識與創(chuàng)新引導中國的經濟發(fā)展。更為重要的是，這會使中國在多樣的現(xiàn)代社會融合的過程中，實行傳統(tǒng)文化的復興。那時，中國將不僅僅是全球的生產中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場的繁榮將從塑一個偉大復興之中國。愿高層領導適時明智放開對學術界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質文明與精神文明共同繁榮的時代。實現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴”的歷史企盼。
馮凌韜
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qq:525262393
2016.3.13 侵權必究
企業(yè)變革讀后感篇五
人本中心張志鴻
過去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關鍵在于企業(yè)如何對待。人用好了，他們就會幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。
因為企業(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場不會因為你不變而適應你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革。恐龍再大，不適應變化，也會死掉；螞蟻再小，學會適應，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時，也得相應提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因為員工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時賺錢，有時虧錢，你要賺得起，也要賠得起?？墒?，對于員工來說，他們幫你賺錢的時候，你并沒有多給，當然，他們幫你賠錢的時候，你也不能少發(fā)?。∷?，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。
作為一個企業(yè)管理者，你要隨時具有企業(yè)危機感，提前發(fā)現(xiàn)市場的變化和動態(tài)。一個老板的眼光能看多遠，決定了你的企業(yè)能走多遠。如果老板忽視了市場的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產品利潤太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內功修煉?。「呃麧櫟臅r代已經過去，微利時代已經到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個人的價值，就得有超強的管理水平和方法。
雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認可，但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識也同樣重要。因為企業(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或實施，必須企業(yè)全體成員轉變觀念、提高認識，上下一致、共同努力才有可能。
請看實例：
一、1993年，當李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經營”運動的時候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。
二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務變革和ipd項目。因為華為具有規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜等特點，ipd在華為的實施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認為企業(yè)變革應該是：
首先，用理念文化提升價值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內在的精神動力，才能引領企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問題也暴露出來了。我認為，變革的關鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝?，董事長第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準則，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強硬的、專制的、命令式的管理風格已經不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。
最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設計品牌形象，突出個性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內涵。三是以優(yōu)質產品和一流的服務，營造品牌信譽。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽度。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。
另外，企業(yè)變革還需注意準確界定。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進行變革？企業(yè)變革主要針對哪一方面？預期達到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎，如果管理者未能準確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標，這會導致方向上的錯誤或偏差。企業(yè)要對這一系列問題深入了解、調查分析，準確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。
企業(yè)變革讀后感篇六
中國自改革開放30多年以來的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動改變，主導改變，而這樣的經濟發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領導人的一系列破土改革是怎么樣引導經濟從一個封閉的、計劃的社會邁向市場化的呢？盡管知道大部分的過程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國：市場經濟的中國之路》，才對這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會。《變革中國:市場經濟的中國之路》是新制度經濟學鼻祖、產權理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經濟學家得主科斯講述的一個有著中國特色的獨特故事。在過去30年里，中國從一個市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉型為一個市場開放、私企盛行的全球經濟重鎮(zhèn)。改革伊始，中國領導人痛定思痛，解放思想，實事求是，在堅守社會主義立場的同時，官方和民間改革并舉，共同打造“中國特色社會主義市場經濟”?！蹲兏镏袊?市場經濟的中國之路》向世人揭示這一切的來龍去脈。展現(xiàn)給了中國走向現(xiàn)代市場經濟的曲折險途和波瀾歷程。作者以實地調研為基礎，參考國內外眾多文獻，根據(jù)多年對中國經濟發(fā)展的跟蹤觀察和對市場經濟的長期理論思考，直筆而書，成就中國改革一家之言。
首先，值得一提的是改革過程中的“雙軌結構”。
所謂“雙規(guī)結構”是中國經濟成功離不開自下而上的“邊緣革命”。這一點與我們看到了歷史書本里面沒有說到的。在這本書里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產承包責任制、個體戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經濟特區(qū)。這些確定“產權”的活動，其實苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經偷偷摸著石頭過河了。偷偷試行的原因太多了，同時也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過河的舉動最終也得到了肯定，為改革開放貢獻了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因為盡管有許多的成形的活動，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無法切實理解中國改革的真實過程。這本書中的歷史經驗考察也表明，改革并不是一個上層突然施加就能成功的活動，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國地域遼闊，存在著太多的無知。而接下來的試點推廣，漸進改革，是中國人耳熟能詳?？墒菍⒌胤綄嵺`慢慢推廣，也并非易事。
要知道接受新事物的過程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭執(zhí)給了改革一個緩沖時期，正是這樣的緩沖時期正真給中國現(xiàn)在的經濟發(fā)展埋下了基礎?？梢哉f，在中國那個時代的“雙規(guī)結構”為中國的經濟改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時不可否認上級領導人的認真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國必需堅持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時代，中國領導人邁出了許多重大意義而踏實的步子。
接下來是對“地方競爭”的分析得到的體會。
對“地方競爭”進行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說的中式資本主義的“雙軌結構”，盡管作者們并沒有刻意強調這一點?！暗胤礁偁帯边@一概念經張五常的傳播而廣為人知，大意是說地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經濟增長的激勵。所以各地都有追求經濟增長的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長官的升遷。盡管很難說經濟績效決定了所有官員的升遷，因為這還同樣取決于中國傳統(tǒng)中深嵌的人際關系網絡以及共產黨長期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經濟差的官員被提升的機會將大大減少。這樣一來，不同地方之間就展開了競爭，從整體上來看，推動了中國經濟的增長。
這在改革初期實際上起到的重大作用不僅僅只是推動了中國經濟的發(fā)展，更多地為當時未知的社會提供了更多地機會。這個競爭在我們今天開來視乎是一個開始，因為在缺乏市場的時代里，大概絕大部分人還不能意識到競爭的重要性。最后，也是收獲最大的一點，思想決定一切。
縱觀新中國成立以來，思想的堡壘經歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對社會主義體系，到十一屆三中全會以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個代表”和科學發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會帶來了許多變革。不可否認，在毛澤東經濟時代下，共產黨人的內心對未來充滿了迷茫，但是精神上卻十分滿足，無一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經濟發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當時，這種借鑒其實只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經濟上，更加致命的是嚴重地侵蝕著社會反思自己錯誤的過程，于是社會的基本問題不能被發(fā)現(xiàn)，經濟不能高速發(fā)展的現(xiàn)實沒有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅持的實事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會才被打破。
在以經濟發(fā)展為目標的開始后，改革序幕自此拉開。但是要知道，經歷了這么長時間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產黨員，要怎樣去面對自己過去崇拜了那么就的思想竟然是錯誤的呢？這個時候鄧小平指出的“實踐是檢驗真理的唯一標準”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒有因為這樣理念而變得平坦。黨內以及社會的輿論還在進行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質疑，在這個階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個時候的中國只要給一絲的希望，就會為著生活而無比努力的奮斗著。而我們的偉大領導人卻在這樣的時刻始終站在以經濟發(fā)展為中心，堅持對外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項又一項改革推進，并最終取得了勝利。
然而在現(xiàn)在看來，處于改革開放發(fā)展瓶頸的中國，決策者也必須意識到之所以目前的決策質量低下，與思想市場發(fā)育不足、競爭不充分有很大的關系。而思想市場之所以匱乏，又恰是因為對思想進行了嚴格管制所致。經濟增長依賴資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動經濟的新增長。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經濟沒有因為全球的金融危機受到多大的影響，但是經濟被后的危機以及我們的產業(yè)轉型問題等等問題。我們的思想應該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。
時代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國未來的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會到底可以給我們帶來什么樣的變化。
企業(yè)變革讀后感篇七
關鍵詞：地產變革、運營模式、組織能力、流程體系
，由全球金融危機引發(fā)的地產熊市給飛速增長的地產市場一計當頭棒喝，量價齊跌，信心喪失，空置率居高不下，一片哀鴻遍野，盡管出現(xiàn)樓市小陽春，但信心的恢復，市場的穩(wěn)定，行業(yè)的凈化，企業(yè)的健康，仍需假以時日。可以形成共識的是，變化伴隨著機遇，痛苦帶來了成長，危機引發(fā)了變革。獨占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應價值的地產暴利時代一去不返，只有找準戰(zhàn)略定位、充分把握機遇、直面風險、并且走向規(guī)范化、精細化管理的優(yōu)秀企業(yè)，才有可能鳳凰涅，逢絕地而重生。
某地地產商人間流行談論“商鞅變法”，在這個時點，是一種個人愛好的偶然，也是地產企業(yè)管理變革的必然，實際上，商鞅變法大可類比地產企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉引玉，對比分析，試圖管中窺豹，見其一斑。
一、以重構利益格局為變法之突破――以鎖定運營模式為變革之關鍵
商鞅變法，順應了春秋末期社會結構的劇烈變化，在當時的歷史條件下，不適合生產力的生產關系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時勢造英雄，另一方面，變法推動了利益格局的重構。財富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績論。廢井田，開阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權勢，加強了國家的控制力，解放了平民和奴隸的生產力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對整個國家運行機制的一次改變。
同樣，身處劇烈變化的市場環(huán)境中，地產行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場格局并不利于企業(yè)競爭力的提高，資源會進一步向利用效率更高，創(chuàng)造價值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產市場的專業(yè)化要求進一步提升，上下通吃的香港模式會進一步向強調專業(yè)分工的美國模式轉變，這就要求現(xiàn)有的地產企業(yè)給自己找到精準的戰(zhàn)略定位。是做專業(yè)住宅開發(fā)商，還是向商業(yè)地產穩(wěn)步發(fā)展？是專注某些區(qū)域，還是向外擴張？是向投資商發(fā)展，還是強調某一環(huán)節(jié)開發(fā)能力，還是打通價值鏈，形成一條龍業(yè)務鏈條？無論如何選擇，專注會造就專業(yè)，盲從會導致平庸，甚至滅亡。
在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場脈搏，順時而動，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細化的管理變革，提升專業(yè)性，提升能力，順應市場的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對企業(yè)運營模式的創(chuàng)新，組織結構和管控體系的變化亦是在所難免。通過一套完善的分權機制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃管理體系、項目管理模式、成本、質量、進度控制機制，在原有基礎上變革生成并鎖定更為完善的運營模式。例如，如果企業(yè)強調標準化產品的研發(fā)和復制，那么在組織上就會強化研發(fā)部門，在管控上就會強化集團對開發(fā)前端的把控，在計劃管理上就會強調對開發(fā)節(jié)點的準確把握，在質量控制上就會強調標準化管理等等，不一而足。
二、以富國強兵為變法之終極目標――以組織能力為變革之最高追求
地產企業(yè)身處沉舟側畔，病樹前頭的地產熊市，練好內功，增強實力是生存與發(fā)展的根本。地產企業(yè)為社會創(chuàng)造的價值，是能夠作為“流動的音樂”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會財富。這一切都需要強大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚個人能力，能夠充分體現(xiàn)專業(yè)性，能夠使業(yè)務高效有序運轉，能夠快速對市場做出反應，能夠防御風險，提升產品質量，能夠嚴格控制產品成本，提高資金利用效率。精細化管理變革，目標指向就是形成這種振奮人心、無往不勝的組織能力。
相應的，增強組織能力對應著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的績效考核制度，搭建系統(tǒng)知識管理體系，強化市場研究職能，建立高效有序的計劃管理體系等等。
三、以精細簡潔的法令為變法根基――以標準流程體系為變革載體
商鞅初見孝公時，孝公對帝道不屑一顧，對王道懨懨欲睡，只對建立在法的基礎上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設置“明白易知”，且非常清晰、明確、細致。例如軍功進爵制度設計精細，標準明確：以敵人首級數(shù)量論，很好的調動了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時在秦法基礎上加入了軍爵贖買制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價值取向不再單純、嚴肅，反而背離了強兵的本意，損害了軍爵制度。
同樣，地產企業(yè)的精細化管理變革，要以一套切實可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務運作有規(guī)可循。以運營模式為主線，以地產業(yè)務程序為基礎，在流程中體現(xiàn)管控和分權，體現(xiàn)運營體系的設計思路。對重點環(huán)節(jié)進行明確和細化，規(guī)范固化合理的動作程序。流程的精細和簡潔都是要追求的目標，精細體現(xiàn)在對重點業(yè)務活動的描述更加細致，權責明晰，對部門之間銜接問題突出、對成本和效益影響大的業(yè)務過程尤其關注，精細處理。例如設計變更和工程簽證流程，幾乎在每個地產公司都是需要重點處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強的報告模板，設計任務書和評審要點都形成標準做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責任目標成本分解和控制方法等等。簡潔體現(xiàn)在剔除言之無物的空洞文件，對體系有一個邏輯清晰的梳理，對程序和標準的描述簡練，對動作的規(guī)定和評判標準能夠簡化。就如秦法，看似簡單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達到了了清晰、明確、細致的要求。
四、以步步為營控制變法節(jié)奏――以循序漸進穩(wěn)步推進變革步伐
商鞅的變法，融匯了實用的法家思想，提倡治世不一道，便國不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進變法的過程中，盡管多用重刑控制人民，多對貴族無情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過程中運用的策略是分不開的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹立法令的威信，之后開始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎勵耕戰(zhàn)，重農抑商，壓制儒家等等，并沒有過多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績，獲取了大范圍認可時推出第二次變法，開始廢井田，開阡陌，移風易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時，盡管新君對商鞅恨之入骨，但此時新法已經逐步顯示出其功績，新君對于新法早已認同，車裂商鞅后，秦世代都堅定的堅持了法家的法治理念。
地產企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質跨越。不能一蹴而就，應當把控節(jié)奏，設計出一條合理的路徑，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實現(xiàn)精細化管理。實現(xiàn)專業(yè)化和精細化，不是朝夕之間的事，尤其對于管理基礎差，管理不規(guī)范的地產企業(yè)來說，更不能貪大求全，脫離實際。為企業(yè)樹立規(guī)矩，也要經歷一個由簡入繁的過程，對原有經營模式的激勵機制的變動不宜過大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進才有基礎。
面臨變革，地產企業(yè)要經受市場的洗禮和考驗，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進行一次企業(yè)內部的變革，向著精細化、專業(yè)化的方向，將自身打造成為競爭力強、真正能為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時而動，因勢利導，堅持正確的治國方略，步步為營，最終實現(xiàn)富國強兵的夢想。
企業(yè)變革讀后感篇八
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導致不少郵政職工對組織文化變革漠不關心，當一場組織文化變革來臨之時，他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸，這些原因主要有：
（1）有的職工認為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響；
（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認識；
（3）對自己能否適應新的組織文化產生懷疑；
（4）認為自己現(xiàn)在相當好，無需進行變革。
當上述這些觀點盛行時，組織文化變革的努力就會大打折扣，甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策
郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須依靠郵政職工來實現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關于人力資源的管理放在主要位置，充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責任感，當組織與職工之間的責任感建立起來以后，他們就有了共同的目標，就必須帶來勞動生產率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設這種組織文化，根據(jù)我國國情，主要必須采取以下對策：
1。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境
為了實現(xiàn)這一目標，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經濟組織大力支持、協(xié)調運作來實現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經營環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持，要避免官商作風和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實施，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境，嚴格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經濟組織的共同努力、協(xié)調運作來實現(xiàn)一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴格依照《郵政法》實施經營，其他各個部門協(xié)調運作，嚴格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎。
2。對企業(yè)的高層領導進行嚴格的招聘、選拔、培訓和指導
為了激發(fā)和調動郵政企業(yè)中的高層領導對組織文化的促進作用，主要必須采取以下措施：
（1）對企業(yè)高層領導實行招聘和選拔
1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經驗的管理專家、經濟專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應聘者需要回答的問題，最后由他們各自對應聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權，沒有決策權，但是他們所打的分數(shù)將直接影響到招聘的結果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子，就會使招聘機制名存實亡。對于每一個應聘者來說，都應處于一個平等的位置，應給應聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。
3聘用時要注重學歷，更應注重實際能力。對于應聘者的學歷要有足夠的重視，這并不是要求學歷越高越好，只是應聘者的專業(yè)要對口?，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當嚴重，因此，在注重學歷的同時，更應注重能力，對能力的重視要甚于學歷。選聘時，最好選用具有一定工作經驗的管理者，對一個高層管理者來說，經驗是一筆寶貴的財富，但是對具有管理經驗的應聘者，我們更應對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎上充分考慮。
4聘用的決策權掌握在職工代表大會手中，在聘用委員會對各個應聘者進行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議，然后由職工代表大會表決。
5在應聘委員會中，加入心理學專家，對應聘者進行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試，然后根據(jù)測試后的結果對每個應聘者進行歸類。專家應提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷，且能區(qū)分不同的測試者，還應具有相當?shù)目煽啃浴?BR> 6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試。讓每個應聘者對工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時間內完成盡可能多的工作。這類測試手段相當具有價值，為應試者完成任務的能力提供了佐證。
（2）對郵政高層領導就組織文化變革進行具有針對性的培訓和指導
培訓和指導的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領導認識到組織文化變革的重要性，由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達到預期的目的。常用的培訓方法主要有以下兩種：
1指導性的培訓。聘請國內先進郵政企業(yè)的領導者以及相關的專家學者對郵政企業(yè)的高層領導進行指導性培訓，使組織的高層領導者能對其他先進組織的文化有透徹的了解，或通過相關專家學者進行指導后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當然我們也要注意理論與實踐相結合，這是組織文化的擴展，目的是使郵政的高層領導認識到文化變革過程中理論與實踐相結合的重要性，并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經驗。
2正規(guī)培訓。正規(guī)培訓包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過先進企業(yè)組織領導的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領導者真正認識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。
企業(yè)變革讀后感篇九
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機遇，發(fā)展與機遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務，帶領部室的員工努力的工作，是我經常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學習余世維博士主講的成功經理人的管理藝術—《企業(yè)變革與文化》報告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強的地方，下面按照余世維博士的報告結合自己的工作進行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補強，就是還要再加強一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補強這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補強自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補強自己存在的不足，才能形成強的凝聚力、執(zhí)行力的團體。
要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負責人一旦接到公司的任務，必須快速拿出實施方案，將方案實施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實施與落地，抓住快速發(fā)展的時機，保證任務的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設計師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經驗和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機。同樣我們接到公司的任務后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強對員工主動與進取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調適與自我發(fā)展。一個人不應問公司能給我什么，而應問自己給公司做些什么，自我調試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習慣。每天都要求自己有一點進步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。
余世維在報告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點收獲，每件事都要有一點改進。做工作就應該用心去做，一件事情交給我，應該怎么做，應該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點，彌補自己沒有考慮到的地方。每天都有一點收獲，每天都有一點改進，日積月累我們的工作就會不斷的進步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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企業(yè)變革讀后感篇十
科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經濟發(fā)展之路。
中國經濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。
中國農村的經濟，在上世紀七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現(xiàn)聯(lián)產承包之前的幾年，全國各地均已經出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產權明晰才是私營經濟快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農村改革則要復雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經濟學家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型 國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關乎百姓生活，在當時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農民負擔的，因為直接向農民征收稅賦容易引發(fā)農民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設計，被后人廣泛應用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權必不在你，你也沒有議價權，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒有一次經濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當今中國已經發(fā)展成為全世界第二大經濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經濟實力來自于創(chuàng)新與生產力兩方面的遙遙領先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產品以其力量、耐用性、質量，在幾乎所有領域都領先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務行業(yè)，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產被稱為“沒有產品的生產”。
改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學和整個教育體系依舊在政府的嚴格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經濟問題的癥結。2009年，錢學森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機器”。而將學術動機與物質利益合二為一，是扼殺科學工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預，就不難理解中國大學的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革讀后感篇十一
馬克思主義理論家基于物質資料生產提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質資料生產.教育是重要的非物質生產活動,適用于非物質生產活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產活動.在市場經濟條件下,競爭機制和價格制度等市場經濟規(guī)律,對教育生產活動會產生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產活動,遵循非物質生產規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學管理學院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關鍵詞：
企業(yè)變革讀后感篇十二
經驗告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個巨大的挑戰(zhàn)，這要求管理者必須精心設計企業(yè)戰(zhàn)略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個人良性循環(huán)過程中的嚴峻考驗，應該引起所有企業(yè)成員的高度重視。
良性循環(huán)的發(fā)端
你要預先制定出有關變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識到變化是隨時可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應當具備的能力。
高效的變革呼喚領導者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業(yè)帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領導模式是更科學、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領導素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關系，推動改革的實施。
同時，在領導者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競爭對手相比較，激發(fā)員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產生“變革是惟一出路”的覺悟。
2.對企業(yè)的經營狀況進行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運營的實際情況，特別是業(yè)績下滑，落后于競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升并日益旺盛。
幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔的新角色。這是一項艱巨的任務，需要高超的領導藝術和辛勤的付出。
上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。
創(chuàng)造良性循環(huán)
在激勵員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項原則。
1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用員工企業(yè)應當聘用合乎企業(yè)價值觀、核心競爭力和戰(zhàn)略目標的員工。
3.善于培訓和提高員工企業(yè)應當不斷的培訓員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機會。
4.善于設計職位企業(yè)必須對每個職位進行充分、實際的設計，并及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應的職責和自主權。
5.善于制定目標企業(yè)必須發(fā)展和堅持自己的使命，開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標和價值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。
6.善于獎勵員工企業(yè)必須設計和執(zhí)行一套出色的，能促進價值觀和戰(zhàn)略實施的獎勵制度。
7.善于領導員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵員工努力進取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績的領導者。
創(chuàng)造良性循環(huán)其實是每個企業(yè)都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個有機體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機能失調。
企業(yè)變革讀后感篇十三
1、企業(yè)領導人應實際評估經濟形勢。索尼公司總裁出井伸之就認為，過去幾年，一般預估網絡帶來的經濟繁榮都太樂觀，預期太高，因此跌得更重。而且這次經濟衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業(yè)，企業(yè)風險都在大幅增加。
2、變革歷程中，建立團隊最重要。ge前總裁韋爾奇說，“當時我在任總裁的時候，75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵他的團隊”，“我不會設計，也不會制造，我全要靠他們?！?BR> 3、加強溝通，其實員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領導人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通?！?BR> 4、給部屬誠實公正的評估，并大量投資開發(fā)部屬潛能。韋爾奇認為，人力資源部門主管地位應該比財務主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適應的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應該負責。
5、企業(yè)領導人應該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認為，ceo太過自信，尤其是美國企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經濟破滅后，企業(yè)領導人應該想想從中學到的教訓，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點。
6、現(xiàn)在是行動的時候。不管企業(yè)有無危機，都應該不斷變革。韋爾奇認為，此時企業(yè)領導人更有無數(shù)工作待做：開發(fā)新市場、買公司、買技術，以加強公司實力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸?！表f爾奇說。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。
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企業(yè)變革讀后感篇十四
企業(yè)電子商務正在成為觀察和理解我國電子商務應用和發(fā)展的新的視角，經過幾年的發(fā)展，我國電子商務已經走過了至以it廠商和媒體為主體的第一階段、至20以電子商務服務商為主體的第二階段，從開始進入以企業(yè)應用為主體的第三階段。
一部電子商務的歷史，就是眾多企業(yè)推動和應用電子商務的歷史。前些年，人們見慣了各類網站特別是消費類網站的狂熱“炒作”，使得不少人誤以為網站就是電子商務的全部，網站的興衰就是電子商務的興衰，這是不對的。其實，網站只是電子商務的“窗戶”，電子商務是一座大廈，企業(yè)電子商務則是其中最多、最大、最重要的房間。目前，無論國內還是國外，傳統(tǒng)企業(yè)都在大規(guī)模進入電子商務領域，以其堅定、有效而不事張揚的方式成為推動電子商務應用與發(fā)展的絕對主力。
談到企業(yè)電子商務，不能不談及企業(yè)資源規(guī)劃(erp)和供應鏈管理，以及它們和電子商務之間的聯(lián)系，這是一個尚有爭議的問題。一般認為，電子商務是指基于以因特網為主的計算機網絡的商務活動，包括商務信息、管理和交易，包括企業(yè)之間，也包括企業(yè)內部。erp主要涉及企業(yè)內部的資源整合，供應鏈管理主要涉及跨企業(yè)的資源整合。因此，電子商務包含erp和供應鏈管理。對于企業(yè)來說，談及信息技術對企業(yè)的影響，談及企業(yè)信息化，主要考慮的就是電子商務，就是電子商務對企業(yè)的影響，就是如何應對電子商務帶來的挑戰(zhàn)和機遇。
電子商務對企業(yè)的影響源于企業(yè)信息交流方式的改變。歸根結底，計算機網絡只是一種信息交流工具，其優(yōu)越性在于更快、更廣、更豐富、更互動和更低成本。網絡本身并不能帶來什么。但是，人類社會包括商務活動在內的一切活動，無一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次進化都必然地促進了人類活動方式的進化，當然也促進了商務活動方式的進化。這種進化從紙張、印刷術和電報對人類活動的影響中可見一斑。
電子商務為企業(yè)的商務活動營造了一種新的信息交流環(huán)境。結果，既降低了企業(yè)的內部管理成本，也降低了企業(yè)的外部交易成本。在經濟社會中，企業(yè)和市場都是人與人之間的一種分工方式，信息交流環(huán)境的變化則在兩個層面對這種分工方式產生了影響。首先，是采用企業(yè)形式，還是采用市場形式，取決于是交易成本高，還是管理成本高;如果是前者，企業(yè)為佳，反之則市場為佳。其次，在生產效率一定的情況下，信息交流環(huán)境會進一步影響到企業(yè)內部或市場內部的分工形式，也就是說，具體采用什么樣的企業(yè)管理模式，和什么樣的市場交易模式。
應該說，關于信息交流環(huán)境對企業(yè)外部和內部的影響是非常復雜的，是一件尚待進一步摸索和研究的課題。不過，這些年的理論和實踐已經可以讓我們在某些方面有所了解和認識，比如關于企業(yè)組織、管理體系和業(yè)務流程的一些側面。
虛擬企業(yè)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種各樣中間型態(tài)的商務組織就是基于這種理由而崛起的。企業(yè)家們應該認識到，這些商務組織形式決不僅僅是偶然出現(xiàn)的幾朵浪花，決不僅僅是可供選擇的一些權宜之計，而是代表了一種不可逆轉的大趨勢，代表了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式正在被電子商務“解構”和“重組”，半企業(yè)半市場的中間型態(tài)的商務組織越來越成為企業(yè)組織形式的主流。
第二，電子商務對企業(yè)的管理體系產生影響。企業(yè)管理變革的一大趨勢是“扁平化”。隨著市場環(huán)境越來越不確定，市場競爭越來越激烈，企業(yè)管理效率成為影響企業(yè)績效的一個重要因素，如何減少管理層次，如何加速管理信息的上傳下達也變得越來越迫切了。然而，在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，減少管理層次就意味著擴大管理幅度，而每個管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，這是兩難。電子商務為解決這一難題創(chuàng)造了條件。在管理決策中，既有必須運用管理者經驗、智慧甚至藝術的非結構化決策，也有可以完全按照既定規(guī)章和程序進行的結構化決策。電子商務的一個作用就是把結構化的決策交給電子商務系統(tǒng)完成，甚至用電子商務系統(tǒng)將某些以結構化決策為主要任務的部門完全替代。借助電子商務系統(tǒng)，管理者可以集中精力于非結構化決策，從而擴大管理幅度，降低管理層次，實現(xiàn)管理的扁平化。
第三，電子商務對企業(yè)的業(yè)務流程產生影響。在傳統(tǒng)信息交流環(huán)境下，企業(yè)內部的信息交流大多只能采用“逐級傳遞”或“一對一傳遞”的模式，業(yè)務流程也只能在這種信息交流環(huán)境的基礎上設計和形成，其低效和誤差顯而易見。在電子商務條件下，網絡成為企業(yè)內部信息交流的主要工具，“多對多”成為信息傳遞的主流模式，一份業(yè)務報告可以同時傳遞給多個上級或者多個部門，業(yè)務協(xié)調也可以非常容易地跨地域、跨部門、跨層次進行。在這種情況下，如果還是拘泥于原來的傳統(tǒng)的業(yè)務流程，是愚蠢的，企業(yè)必須對原有的業(yè)務流程重新設計，構造出適應電子商務條件的更高效率的業(yè)務流程。
電子商務是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。但是，在這條路上走得好還是走得壞，則是大有講究的。事實上，近年來在企業(yè)電子商務應用中失敗的案例已經很不少了，在erp應用領域，失敗的案例甚至遠多于成功的案例，即使在美國這樣信息技術和企業(yè)管理水平都很高的國家也不例外。分析、研究和總結眾多國內外企業(yè)電子商務成功與失敗的經驗和教訓，至少有以下兩點值得企業(yè)重視：
一是必須堅持商務為本。企業(yè)的終極目標是利潤，能給企業(yè)帶來商務利益的技術才是好的、有用的技術。企業(yè)的具體情況不同，要從企業(yè)具體的商務需求出發(fā)，不能片面追求技術先進，使技術應用脫離企業(yè)的商務需求。
二是必須堅持技術創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結合。電子商務應用不僅意味著由信息技術帶來的一場工具變革，電子商務更意味著一場包括制度和技術兩個領域的全面變革。試圖在不改變現(xiàn)有的組織形式、管理體系和業(yè)務流程的情況下，單純地搞一場軟件應用式的電子商務，不可能充分發(fā)揮電子商務的優(yōu)越性，也必然遇到來自既有習慣和既得利益者的抵制，是沒有意義的，也是行不通的。
總之，著眼于企業(yè)商務需求，著眼于企業(yè)制度創(chuàng)新，以電子商務技術滿足商務需求，以技術創(chuàng)新適應和促進制度創(chuàng)新，是企業(yè)應對電子商務挑戰(zhàn)和機遇時應該遵循的原則，也是來自企業(yè)電子商務成功者的經驗。
企業(yè)變革讀后感篇十五
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結構，文化或是系統(tǒng)的問題（當然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變人們行為的一個重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”）
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變人的行為。
變革八步：
第一步：增強緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應該改變一下了。
第二步：建立指導團隊，核心問題是那些變革領導者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導團隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權行動，重點在于人們如何根據(jù)組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
企業(yè)變革讀后感篇十六
企業(yè)面臨的危機可以分為兩種:一種是發(fā)展的危機,另一種是生存的`危機.如果企業(yè)不進行有效的變革,無法繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)必然陷入生存的危機,而無法繼續(xù)生存的企業(yè)只能退出歷史舞臺.
作者：陳朝暉作者單位：廣西工學院管理系刊名：農場經濟管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分類號：f2關鍵詞：
企業(yè)變革讀后感篇十七
，“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實，行業(yè)格局日漸明朗，醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應行業(yè)發(fā)展，變革已經成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力和競爭力。十大主要變革內容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律，率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！
一、經營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農合的實施、全省掛網招標采購等政策，使得產品的同質化在加強，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產品力、銷售力、品牌力，到了今天的價值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕洜I觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價值鏈夠“結實”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤模式：產品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產品的價格在逐年降低，而生產成本、營銷費用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時代求生存，變革原來的組織機構、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細作、精打細算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運速度決定企業(yè)成敗。
三、產品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產品是銷售做出來的，銷售額是評價產品的好壞的唯一標準。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產品科學分類和產品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農合、藥店；招標產品、非招標產品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學術藥品等等，這些都是產品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產品對路，就有銷售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運營和管理階段，部門不健全、形同虛設，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業(yè)運作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。
五、管理制度：紀律是兵團作戰(zhàn)取得勝利的保證。結果是銷售的硬道理，過程是保證結果實現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。
六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實力，
企業(yè)信譽、員工行為、產品質量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎、患者購買藥品的選擇標準就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。
七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學術推廣模式、精準招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學會并且熟練應用的模式。一支隊伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團隊的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。
八、團隊狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因為懶、缺乏創(chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績增長不快。老員工煥發(fā)新動力，是企業(yè)必須變革的內容。微利時代不是你的團隊有多龐大，而是你的人員有多強大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內部競爭機制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團隊狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢態(tài)！
九、客戶價值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應該建立“大我”的客戶價值觀。春節(jié)團拜時不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！
十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個企業(yè)是否能夠運籌帷幄、決策千里的重要標志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋作為企業(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場機會。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場！
企業(yè)變革讀后感篇十八
在中國注冊會計師協(xié)會日前舉辦“中介服務與市場經濟發(fā)展”國際研討會上，來自香港畢馬威公司的合伙人艾志思先生結合海內外的所見所聞及自身的體會，就我國會計中介服務行務待業(yè)如何適應市場經濟發(fā)展等現(xiàn)實問題，提出了相應的見解。
中國目前的會計師從業(yè)環(huán)境問題
艾志思先生說，中國的會計服務行業(yè)發(fā)展十分迅猛。毫無疑問，隨著中國經濟由計劃經濟體系向市場經濟體系轉化，會計服務行業(yè)將在未來扮演重要的角色。正是由于這一高速的發(fā)展，使得這一行業(yè)的管理部門——中國注冊會計師協(xié)會需要面對并處理一些特定的問題。
如果中國的會計行業(yè)要提供熟練的專業(yè)服務以滿足市場的需求，我相信中國注冊會計師協(xié)會將需要通過有甄別的招募程序、經強化的基礎專業(yè)培訓及引進取得資格后的持續(xù)培訓計劃來提高專業(yè)會計師的技能。在制定這個提高專業(yè)質素計劃時，中國注冊會計師協(xié)會或者需要借鑒其他國家專業(yè)團體的經驗，也需要借鑒中國大專院校的經驗。各行各業(yè)的專業(yè)人士應具備的特點之一便是高標準的職業(yè)道德。中國注冊會計師協(xié)會必須要求其會員在處理各方面業(yè)務時展現(xiàn)出職業(yè)道德風范。
艾志思建議中國注冊會計師協(xié)會及其上級政府主管部門應檢討一下協(xié)會如何履行對會計行業(yè)的管理職能，并能意識到協(xié)會的主要職能應是向其會員提供支持，而不是去管死他們。在這一點上，我認為中國注冊會計師協(xié)會不應去限制其會員可從事哪些方面的工作。如果真的認為只有某些具有特定資格或經驗的專業(yè)會計師才適合擔任銀行或上市公司的審計師的話，那么這樣的決定應由這些企業(yè)集團的監(jiān)管機構如中國人民銀行或中國證監(jiān)會來作出。我希望看到，中國注冊會計師協(xié)會的發(fā)展目標與其他發(fā)達國家一樣，是一個獨立于政府直接控制的自我約束機構，同時又與主管商業(yè)活動的各個政府機構及部委保持密切的關系。
中國萬向市場經濟進而對會計行業(yè)產生的影響
艾志思先生說，隨著中國市場經濟的發(fā)展，市場也會向會計行業(yè)提出相應要求，即在提供基本審計服務之外再提供其他方面的服務。這些要求將由一些本土企業(yè)和外國企業(yè)提出。這些企業(yè)走在市場經濟的前列，并為中國創(chuàng)造大量的財富。中國要處理好國有及國家控制的經濟需要這些企業(yè)所創(chuàng)造的財富。
若在會計行業(yè)在市場經濟中得到發(fā)展，便應允許這個行業(yè)根據(jù)市場經濟的需求向前發(fā)展。比如說，如果商業(yè)企業(yè)需要跨行業(yè)的專業(yè)服務公司，甚至跨越傳統(tǒng)的服務界線，如會計與律師間的界線，我認為我們便應該允許這種發(fā)展趨勢。在某些國家，政府頒布了一些法律或規(guī)定，禁止不同行業(yè)的人士以合伙人的制度一塊共事。我認為中國沒有必要步這些國家的后塵。
不論怎樣，在市場經濟環(huán)境下，我們應允許市場在一定的范圍內自行決定其發(fā)展方向。中國注冊會計師協(xié)會雖然肩負著國家賦予的監(jiān)管和扶持會計行業(yè)的責任，但不要錯過會計行業(yè)在這個轉變的時代不斷發(fā)展壯大的每一個機遇。
在發(fā)展市場經濟的過程中，中國政府已逐漸認同其情形有必要與其他國家普遍存在的情形接軌。如果會計行業(yè)要轉化為市場經濟服務，中國注冊會計師協(xié)會可以環(huán)顧一下世界其他地方所采用的會計行業(yè)的做法。中國注冊會計師協(xié)會不一定要照搬其他地方的經驗，它可以從其他地方的做法中吸取精華，并通過適當調整以適合中國自己的國情。
所有專業(yè)服務的一個基本特征（對此會計行業(yè)亦不例外）便是為社會大眾服務，在這個社會大眾中，最主要的是商業(yè)社會。這些專業(yè)本身并不構成一個行業(yè)部門，也無法獨立存在。它們需要客戶并必須對客戶的需求作出回應。
如果政府部門過度監(jiān)管這些行業(yè)，這些行業(yè)便不能有活力地成長，為客戶的需求提供服務。政府可能需要為這些行業(yè)的發(fā)展指明方向，但用重手法監(jiān)管則會窒息而不會促進這些行業(yè)的發(fā)展。中國今天正處在由計劃和監(jiān)管計劃向市場經濟轉化這一獨特階段。在這個過渡階段完成之后，我相信這個過渡階段一行市場經濟的國家相類似。因此，中國的會計行業(yè)也同樣需要走向市場化的道路。
這里，我需要提請大家注意，在向市場經濟轉化的過程中，會有一些法經營者利用這一過渡時機，從事欺詐性活動，以犧牲社會公眾的利益來謀取私利。我在下文會再談到這一點。這里我要強調的是，會計行業(yè)在揭露和打擊欺詐行為方面可以扮演重要的角色。當會計行業(yè)與監(jiān)管部門，如中國人民銀行及中國證監(jiān)會攜手合作時，這個作用便顯得尤其突出。
外國會計公司進入中國市場所造成的沖擊
艾志思說，他在前面談到可能會出現(xiàn)外資大量涌入中國的情況，這種情形在可見的將來仍將繼續(xù)。外資進入中國短期來說對中國有利。在中國投資的外國公司會向它們本國的專業(yè)顧問公司尋求意見。那些專業(yè)顧問公司或者在中國開設有業(yè)務，或者與其他在中國的國際專業(yè)會計公司結成聯(lián)盟。這些國際專業(yè)會計公司已進入中國，它們無疑會擴大它們的業(yè)務，以滿足市場日益增加的需求。它們會聘用大量本地的會計師及大學畢業(yè)的會計本科生，然后對聘用者進行培訓并傳授實用的執(zhí)業(yè)經驗。聘用者中有些人將來會繼續(xù)留在這些國際專業(yè)會計司，有些人會離開自行開業(yè)，還有些人會加入本地其他的專業(yè)會計公司或進入商界或企業(yè)界。這種情況其他國家也屢見不鮮。這對會計行業(yè)明顯是有利的。
同樣地，中國也會有一些公司到外國去投資或通過首次公開招股籌集資金。這些中國公司也需要在中國境外執(zhí)業(yè)的專業(yè)會計公司提供意見。這些中國公司將不得不向國際專業(yè)會計公司尋求所需的服務，因為據(jù)我所知，目前中國尚沒有專業(yè)會計公司在中國境外經營。當然，隨著中國本土專業(yè)會計公司的發(fā)展，將來這種狀況一定會改變。但就目前而言，中國本土專業(yè)會計公司所面對的國內機會甚多，它們已經應接不暇。
艾志思認為，海外或國際專業(yè)會計公司不會對在中國經營的本土會計公司構成威脅。事實上，國際專業(yè)會計公司在中國設立的辦事處已迅速吸納本地人才進入管理層，因此可以半這些國際專業(yè)會計公司視作是本地化的會計公司，而不是國際化地會計公司。在這種情形下，國際專業(yè)會計公司對中國的會計行業(yè)的發(fā)展是有促進作用。
中國會計行業(yè)的另一個人才來源是來自海外的會計師，這些海外會計師通過了中國注冊會計師協(xié)會的考試，希望到中國去執(zhí)業(yè)。如果這些人符合必要的居留及其他方面的條件，他們也可獲發(fā)執(zhí)業(yè)牌照，為本地專業(yè)服務行業(yè)增添新的專才和經驗。
盡管會有一些新的企業(yè)愿意使用國際專業(yè)會計公司提供的服務。但是整個市場對服務的需求仍遠遠超出了國際專業(yè)會計公司現(xiàn)有資源所能夠提供的供給。在市場經濟條件下，本土專業(yè)會計公司將迅速成長，以滿足市場的需求。在會計領域，中國注冊會計師協(xié)會應肩負起責任，為本土專業(yè)會計公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。
企業(yè)變革讀后感篇十九
營銷致勝終端為王：前手機市場是洋品牌一統(tǒng)天下，在當時購買力水平下，其價格仍然是高高在上，對于眾多中產階級還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產品外衣”，但此時2g時代手機歷經四五年的快速發(fā)展，在技術方面實際已經日趨成熟，各品牌之間產品嚴重同質化，新品面臨技術上的瓶頸。手機市場正在由賣方市場向買方市場的轉變，暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷，這是眾多洋品牌帶給渠道經銷商的“雞肋”，對于伴隨手機市場成長起來的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當務之急。恰逢此時，國產品牌手機正在試圖擠進來，但是國產品牌手機在當時產品同樣也沒有取得技術和產品差異化的突破，抓住當時賣洋品牌手機不賺錢的市場機會，利用家電營銷成功經驗“營銷致勝，終端為王”，從產品渠道上突破，采用省代取代國代的方式來強化市場積極性，并逐步在各省市建立市場隊伍，實現(xiàn)先搶市場后拿技術的策略。
質變引發(fā)的量躍：時間進入“金九銀十”黃金銷售旺季，市場部人員忙著搶占終端拉動銷售，但銷售貨源非斷貨即推廣機型上柜政策談不好，市場資源與銷售資源不能緊密結合，七大產品線讓銷售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷售管理難度太大，銷售部經理和市場部經理一天需要開四個廠家的銷售市場會議，根本無暇于顧營銷工作，大大影響公司銷售快速發(fā)展，x公司決定銷售部與市場部合并，進行事業(yè)部制式的變革，按照產品品牌進行劃分，成立七個產品分公司，強化獨立運作，適應市場的快速發(fā)展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結算部、人力資源部、企業(yè)規(guī)劃部等眾多職能部門，實現(xiàn)銷售與市場的集中，業(yè)務流、貨物流、資金流的分而治之，產品分公司獨立核算、自主經營，操盤所負責品牌的訂貨、政策、市場、銷售、客戶維護（產品售后成立獨立的售后服務分公司），獨立的人事權，監(jiān)督下的財務權，在經營考評上貫徹，分公司治理結構黃金公式：利潤指標+經營指標+管理指標+權重指標=當月考評得分，月均考評分+資金回報率=年度考評得分，而這些工作都是由原企業(yè)規(guī)劃部后轉型為業(yè)務管理中心負責綜合考評實施（詳見《分部管理：核心指標克服鞭長莫及》）。在經營上，強調總公司統(tǒng)一集中管理的物流、資金平臺，各產品分公司不得私自經手任何錢貨，并且必須按照公司統(tǒng)一的賬期內進行結算，若有應收延期則計收利息，沖抵分公司經營利潤，貨物自入庫之日起計算在庫時間，超過30天視同超期庫存，強行計提10％跌價損失，沖減當期利潤，降低在庫成本，每日統(tǒng)計各分公司流動資金占用表，明確應收、預付、預收、庫存、其他占用各項資金使用，進一步強化周轉率和資金使用效率；在管理上總公司強化集中指導、反饋、考評，如每月公布客戶滿意度指標（由投訴、滿意度表、客戶問題處理等構成），員工管理指標（培養(yǎng)、公平、工作氛圍等方面評價指標組成）；在市場上強調各分公司八仙過海各顯神通，鼓勵良性適度競爭，正如寶潔的多品牌戰(zhàn)略，品牌事業(yè)部操作實現(xiàn)公司整體銷量達到前所未有的新高，翻了數(shù)倍，公司代理品牌由過去的三個增加到8-10個，機型由過去的30多款，增加到100-120款。
企業(yè)變革讀后感篇二十
《大數(shù)據(jù)變革》讀后感
之所以讀《大數(shù)據(jù)變革》這本書，是因為當時在京東上看到這本書的宣傳是具備互聯(lián)網思維必讀書之一。說實話，看這本書根本看不進去，不曉得是因為翻譯的原因還是什么，只能說標題吸引人，內容很空泛，沒有什么的可讀性?，F(xiàn)把書中的一些內容做些摘錄。
大數(shù)據(jù)是市場營銷和銷售的下一個前沿地帶。在一個日益互聯(lián)的世界，對數(shù)據(jù)勤于收集和有見地的分析使得公司可以前所未有地了解它們的消費者。用有形的統(tǒng)計知識武裝后，現(xiàn)在它們也可以改進企業(yè)和產品，使其比以往任何時候都更加緊密地迎合消費者的'需求。()在這個產品差異化已經不再是一個可持續(xù)競爭優(yōu)勢的世界，了解消費者是必要的。一名天才創(chuàng)意的頭腦根據(jù)對消費者的直覺設計廣告促銷已經是企業(yè)界早已逝去的回憶。今天的營銷需要基于數(shù)據(jù)驅動洞察每個消費者偏好制定差異化定位。
隨著中國公司和消費者的成熟，我們相信這種數(shù)據(jù)驅動的營銷和銷售方法將變得越來越意義重大。公司未來的成功將取決于中國消費者能被怎樣了解、定位和說服。領先公司已經開始思考如何準備向這個數(shù)據(jù)時代過渡，即如何從以技術為主導的方法轉為客戶導向戰(zhàn)略，使用數(shù)據(jù)帶來業(yè)務增長。
企業(yè)變革讀后感篇二十一
在閱讀了約翰?？铺氐闹鳌蹲兏镏摹贰?。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認為分析—思考—變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產線開始投料，11月4日生產出合格產品，裝置開車成功。但是在裝置投產后，裝置經常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術供應商合作。但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經過，讓大家切身感受到了，在這個產品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發(fā)，在這條道路上我們萬華獲得了巨大的成功，目前mdi產品在全球范圍內有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經走到極限了呢？這應當是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”）
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕娬{“本書從始至終都在談論情感對于大型變革的影響?！币驗樽兏锍晒Φ年P鍵并不在變革的內容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經典結尾：海燕吶，你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長心。
失戀的人會告訴你：愛過知情重；
醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。
考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少；
失敗過的人會告訴你：事非經過不知難。
吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。
為了萬華美好的明天，我們萬華人都要擁有一顆變革的“心”
a。痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來
b。舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉變觀念
c。找尋合適的場景，給他們看以下圖片
這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。
企業(yè)變革讀后感篇二十二
在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實很簡單：將聚光燈對準充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計劃生育政策。
“通過這個節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領導人夢寐以求的。
但是反映現(xiàn)實的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實了，他們對這個節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因為這些節(jié)目真實展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的教授?！拔覀儗?jié)目中的表達制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產生負面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產業(yè)的發(fā)展，同時也擔心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點很重要，因為電視臺所得到的政府津貼很少甚至沒有。
在新規(guī)里，每一個電視臺每周只能在黃金時段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個可以全國性播放，而據(jù)一位官員預測，這個數(shù)字在的秋天還是每周126個。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點子必須經過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個贊揚中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時間內遭到了禁播。審查的結果，就是觀眾們開始轉移到網上，在網上收看娛樂節(jié)目和電視劇。
金錢的角色。
業(yè)內人士認為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個重要原因。央視目前仍主導著該產業(yè)，但是不得不因為地方臺制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個百分點。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴格。
《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責任感”的節(jié)目?！度嗣袢請蟆芬舶l(fā)表了評論文章，點名批評了《非誠勿擾》。“一些節(jié)目標新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達到這個目的，并大肆宣揚拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感?！?BR> 觀點的沖突。
在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉變成了對女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。
“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說。
主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”
“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時被剪掉了。
類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點可以產生碰撞。”制片人說。
該書目是在制片人和邢文寧的交談中構想出來的，邢文寧是一個傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學，現(xiàn)在在經營赫斯特集團。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。
改版之后
但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準談論包含有性的粗俗話題：不準宣揚拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準在未經審查和剪輯的情況下播出節(jié)目。”
浙江衛(wèi)視隨后取消了一個類似的相親節(jié)目。有一段時間，看起來似乎所有的電視臺都應該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會吧》的一個參與者回憶，一個制作人曾經告訴所有的嘉賓和制作團隊：“我隨時都有可能接到一個電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?BR> 《非誠勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當?shù)攸h校里教授心理學。與此同時，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會再提到他們的收入。
現(xiàn)在的《非誠勿擾》，每一集在播出前至少要在內部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談論社會話題，但是必須用更巧妙的方法?！皡⑴c者所做的評論也沒有再那么尖銳了。”一個粉絲這樣說道。
制片人說他希望審查者在削減娛樂節(jié)目時可以注意到《非誠勿擾》在被要求改變時確實做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過在網上營銷并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關注。在該節(jié)目的網站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說“我們的節(jié)目是一個遵守規(guī)則的節(jié)目。”
企業(yè)變革讀后感篇一
原作者：edwardwong
在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實很簡單：將聚光燈對準充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計劃生育政策。
“通過這個節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領導人夢寐以求的。
但是反映現(xiàn)實的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實了，他們對這個節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因為這些節(jié)目真實展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的`教授。“我們對節(jié)目中的表達制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產生負面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產業(yè)的發(fā)展，同時也擔心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點很重要，因為電視臺所得到的政府津貼很少甚至沒有。
在新規(guī)里，每一個電視臺每周只能在黃金時段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個可以全國性播放，而據(jù)一位官員預測，這個數(shù)字在的秋天還是每周126個。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點子必須經過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個贊揚中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時間內遭到了禁播。審查的結果，就是觀眾們開始轉移到網上，在網上收看娛樂節(jié)目和電視劇。
金錢的角色
業(yè)內人士認為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個重要原因。央視目前仍主導著該產業(yè)，但是不得不因為地方臺制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個百分點。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴格。
《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責任感”的節(jié)目?！度嗣袢請蟆芬舶l(fā)表了評論文章，點名批評了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達到這個目的，并大肆宣揚拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感。”
觀點的沖突
在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉變成了對女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。
“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別?！蹦屑钨e回答說。
主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”
“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時被剪掉了。
類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點可以產生碰撞?！敝破苏f。
該書目是在制片人和邢文寧的交談中構想出來的，邢文寧是一個傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學，現(xiàn)在在經營赫斯特集團。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。
改版之后
但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準談論包含有性的粗俗話題：不準宣揚拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準在未經審查和剪輯的情況下播出節(jié)目。”
更多內容請訪問：中國大學網《變革中的中國電視節(jié)目》
企業(yè)變革讀后感篇二
在豆瓣推薦書單認真篩選后，我選擇了《變革中國：市場經濟中國之路》一書，在當前世界格局處于大變革之際，了解中國市場經濟的發(fā)展歷程，對保持中國特色社會主義市場經濟制度的自信有重要的意義，通讀此書后每一章節(jié)都有獨特的收獲，按照本書的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結如下：
一、毛澤東時代的中國——中國改革的出發(fā)點
毛澤東時代，中國對發(fā)展經濟做出了不懈探索，雖然1958年的分權運動和后來的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當時的一些論斷至今仍具有指導意義，比如書中列舉的1956年《論十大關系》報告中“我們國家這樣大，人后這樣多，情況這樣負責，有中央和地方兩個積極性比只有一個積極性好的多”，“為建設一個強大的社會主義國家，必須有中央的強有力的領導，必須有全國的統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一紀律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來總理提出的四個現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農業(yè)現(xiàn)代化、國防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來中國經濟改革之路指引了方向。
二、中國在轉折年代——開放和反思的重要性
在這一時期，發(fā)生了兩個最大的變化，一是在意識形態(tài)上，提出了實踐是檢驗真理的唯一標準，開展了一場思想解放運動，為后期的經濟改革奠定了正確的思想基礎，二是在對外開放和自我反省方面的深度，中國代表團集中出訪，一年走訪了五十多個國家，接待了三十余國代表團訪華，思想上的解放讓當時的領導人坦誠過去在經濟改革中的錯誤，接受市場經濟的優(yōu)勢，同事保持對社會主義高漲的信心。
三、中國市場體制改革的起源——微觀經濟主體的力量
在中國經濟體制改革的歷史進程中，可能沒有人能夠提前預測到，一場成功改革的起點不是由國家主導的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產承包責任制充分發(fā)揮了農民（當時的微觀經濟主體代表）的積極性，實現(xiàn)個體和集體的共贏?，F(xiàn)如今在經濟結構轉型調整期，國家推行萬眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負，充分激發(fā)市場主體活力，很難說不是從歷史中汲取智慧的做法，進一步改革開放，也是在歷史發(fā)展中總結的成功經驗，無論何時都要不能小覷微觀經濟主體的力量。
四、社會主義下的市場經濟改革與中國特色的市場經濟——政府（計劃）和市場的關系
縱觀這一時期的經濟改革，最主要的問題是對政府（計劃）與市場之間的關系的認識，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計劃經濟為主，市場調節(jié)為輔”的思想是錯誤的。正式那個時期的意識形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當時西方市場經濟因為看不見的手失靈而反復出現(xiàn)危機時，中國正在靠著這雙有形的政府之手，推動經濟始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。
五、從單一市場經濟到多元市場經濟——始終堅持社會主義
本章兩句話特別值得回味，“中國的經濟改革，從始至今，從來都沒有想過放棄社會主義，而轉向資本主義”，可見從始至終我們都對社會主義充滿信心；“中國共產黨在市場化轉型的30年中不但沒有消亡，而且發(fā)展的更加強大”，充分體現(xiàn)了中國共產黨強大的組織靈活性和適應性。
30年來，我們黨帶領中國人民不斷探索，正確認識經濟發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國特色社會主義市場經濟，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來更好的發(fā)展，通過閱讀此書，激發(fā)了我對中國特色社會主義市場經濟制度的進一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學習和工作中更加關注與之相關的經濟學知識，可謂受益良多。
企業(yè)變革讀后感篇三
企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎，有什么樣的文化就決定。今天本站小編整理了讀《企業(yè)變革與文化》的感想，希望對你有幫助。
在余世維博士的報告中講到，企業(yè)變革可以看成是一個機會。說到變革，大家熟知中國的百日維新與日本的明治維新，發(fā)生在同一時期的百日維新曇花一現(xiàn)已失敗告終，日本卻明治維新成功，使日本變成亞洲和世界的列強，一直到今天，同樣兩場變革發(fā)生在同一個時代，我們中國失去了這么一個機會，而日本抓住這么一個機會。企業(yè)也是一樣的，抓住了變革的機會，我們就抓住了發(fā)展的機會。
大家知道，企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎，有什么樣的文化就決定。余世維博士，又以巴西的embraer搶占中國區(qū)間航空市場、中國中小企業(yè)和一些個體戶和私營企業(yè)參與伊拉克重建投資行為，來說明，機遇對每個人是同樣存在，關鍵是能否抓住這個機遇。如果不能抓住，到底是什么問題呢?余世維博士講到，抓不住機遇可能是沒有進行變革，或者是經過變革以后，沒有變得有能力去抓那個機會。
什么是變革?余世維博士講到：變革就是丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。如何做到變革呢，就要遵守二個觀念：一是品質第一;二是一切事情是為顧客而做。余世維博士以newport news shipuilding 造船廠為例講述品質第一，一個造船廠總裁韓廷頓先生所講的話：“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計，但一定要把船造好?！边@說明了品質的重要性。以中國臺灣華航與長榮航空公司的為顧客準備的拼餐點、小籠包、水餃、荷包蛋、鹵蛋、熱道面，還有日本的飯丸、蛋湯，還有油條跟豆?jié){，能想的都想了，這就叫做用心去想，一個人用心去想，這一切是為了顧客。這給我在部門管理工作坊面一個很大的啟示，就是不是要求員工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的結果。
余世維博士講到，打破習慣領域的一些參考做法有：一是流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設計系統(tǒng)與制度，這要求我們工作要有打破習慣思維模式，敢于創(chuàng)新。二是在不需要改變的時候，逐步改變，反彈會小，代價也會少，這要求我們把創(chuàng)新作為經常性的工作來抓，要具有超前性。三是盡量減少束縛我們想法、做法判斷能力的限制因素，要求我們解放思想，排除干擾來創(chuàng)新。四是組織層次可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產可以集中壓縮，這要求我們做事情要簡化。五是改變游戲規(guī)則，除非領導人愿意，它的希望一定不大，要求我們部門領導者，要主動地帶動創(chuàng)新工作。要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設計、參與討論、參與試驗，能超越他們的期望，當然更好，要經常傾聽我們服務對象的聲音，更好的做好服務工作。
隨著經濟的日益發(fā)展，社會的變遷，以及中國加入世界貿易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，企業(yè)面臨和強大的跨國公司的競爭，在競爭日趨激烈和復雜多變的市場環(huán)境中，許多企業(yè)面臨被淘汰的危險。為了保持和提升競爭能力，企業(yè)不能只靠吃“老本”(原有的競爭優(yōu)勢)生存，應當通過積極變革和不斷創(chuàng)新，不斷提升競爭力，是企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。
企業(yè)文化與群體的共識是企業(yè)變革的基礎。企業(yè)成功變革主要靠員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認同，有賴于員工的共同奮斗。一句話，企業(yè)變革要從老板開始，員工也應該從自己開始，參加到變革隊伍中來。
狹義的企業(yè)變革就是流程再造、流程管理，它是企業(yè)變革的一個部分;而企業(yè)變革又是3c(競爭、顧客、變革)中的一環(huán)。
企業(yè)在什么情況下一定要變革，才能生存呢?
第一、競爭環(huán)境有了變化，經濟處于競爭激烈和變動加快的時代。改革開放初期，企業(yè)關心的是如何提高產量，滿足消費者數(shù)量上的要求。因為只要求達到數(shù)量，企業(yè)只要增加員工的數(shù)量就能解決問題，組織架構相對比較單一。到了20世紀90年代，顧客的需求開始多樣化，為了勉強迎合顧客需求，使得企業(yè)流程變得冗長，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。
第二、企業(yè)的競爭原則有了變化。過去的競爭原則很簡單：以最低的價格，為顧客提供可接受的產品或服務。而今的企業(yè)競爭原則：以最低的價格，為顧客提供最佳的產品或服務。
第三、公司的發(fā)展有了變化。面對而今的市場環(huán)境，我們迫切需要變革，變革一樣也是有多種形態(tài)的，被迫變革，這是最為被動的，明顯落后了才被迫學習，這種態(tài)度的企業(yè)往往走得不遠。能夠預先感覺社會動向，做到先知先覺，并主動變革，這就是生存者。變革的最高類型是創(chuàng)造變革，也就是領導產業(yè)發(fā)展，制定行業(yè)規(guī)則。變革必須抓住兩個觀念：品質第一;一切都為顧客而坐。
在變革過程中難免會遇到很多的困難。被人反對，不被支持，發(fā)生內部沖突，放棄一些短期利益等等，個人文衛(wèi)企業(yè)應該加強同員工的溝通，讓員工了解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標，變革內容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。員工不可怕，可怕的是領導不與員工溝通，人心惶惶。
文化也是一種極具深遠意義的影響力。如果一個人改善自己的專業(yè)能力，公司會產生一倍的效果;如果一個部門愿意改造流程，公司會產生10倍的效果;但是，如果整個公司改造自己的文化，就會有100倍的效果。企業(yè)應重視文化的影響力。
我們的公司現(xiàn)在也處在變革階段，參與變革的領導可以翻翻本書，取得一些經驗，因為本書很注重案例的分析，不會覺得過于文字化，理論與實踐的結合還是比較緊密的，有很好的借鑒作用。向企業(yè)推薦此書，更深層次地了解變革與文化的影響力。
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企業(yè)變革讀后感篇四
《變革中國》（英）羅納德·哈里·科斯 / 王寧
現(xiàn)代經濟學的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場規(guī)律的總結了。新中國建立以來的經濟領域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應驗財富，對新時代中國經濟的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠。
談經濟，那么必須在政治環(huán)境和經濟制度的約束情況下分析。前三十年，階級斗爭為綱的政治口號給中國經濟的影響近乎是災難性的。一五計劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領袖是為權力爭奪還是建立烏托邦社會主義理想社會目的，或者基于其他非國家意志非理性的個人訴求，在經濟政治文化等全社會領域大搞實驗，公社運動,生產隊伍，大躍進，文化大革命，大民主，分權運動??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個時代中“經濟”這一詞暗淡無彩。然而不可否認，經濟制度和生產關系卻無時無刻不被中央重視——絕對公有制。在不評價優(yōu)劣的情況下，公有制被當作毛澤東時代的經濟遺產傳給了后毛澤東時代的中國。
在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個年頭的經濟成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會。公報指出將工作重心轉移到經濟建設上來。不可否認，有了《解放思想，實事求是，團結一致向前看》講話對極左思想禁錮的解除，實用主義和務實精神才能重新讓中國經濟建設充滿生機與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認為今天的經濟成就主要原因是78年以后政府推動的經濟建設成果。
正如所言，毛澤東的經濟遺產在不評價優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時代，其中最醒目的名詞是公有制經濟，蘊藏的因子就是：政府對公有制國企的絕對控制，對私有企業(yè)經濟成分的貶低排斥甚至取締，對市場經濟可能侵蝕社會主義純潔性可能會引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時代的經濟改革，沒能如高層領導人所設想的美好藍圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進四化建設到國有企業(yè)包產檔單干，從價格雙軌到87年嚴重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報》強調以人民公社堅決實行三級所有、隊為基礎的制度到深圳灣撈尸隊的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護的國有企業(yè)和公有制經濟成分。
回到改革的出發(fā)點來看，78年《公報》的真正實際意義在于思想領域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經濟的原則下嘗試獨立生存，自營謀生。草根經濟便此生根。在政府主導的經濟改革風暴之外發(fā)生的種種新生——農業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個體經濟，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經濟革命才是今天經濟成果的發(fā)因。
在經濟領域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領導人敢于自自信地提出小康和富強的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當*弗格森指出的“人類行動的后果而非人類精心計劃的結晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經歷和歷史經驗教訓能夠更優(yōu)地知道今人的社會實踐和探索。當前中國經濟正遭受一場關鍵的轉型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實驗和改革口號，“供給側改革”“經濟新常態(tài)”“互聯(lián)網+”“雙引擎”等等，個人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應當明了，無論是公眾個人還是經濟學人都應當基于獨立的知識素養(yǎng)和邏輯認知來解讀當前的經濟熱點和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當今的學術界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經濟建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。
09年錢學森老先生臨終前提出一個清醒異常的問題：“為什么我們的學?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬牛俊敝袊睦^續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領軍人才，然而知識界學術界迫切地需要一個思想自由，包容多樣化的政治寬容的學術環(huán)境。即如我們認識到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務實，過多的行政干預反而將學術自由的思想扼殺在搖籃之中。從經濟到教育，從法律到政治，行政強權和保守官僚主義使中國每個角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報》中提出的“無視嚴峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。
在《變革中國》一書中，著者這樣做了結尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場的發(fā)展將會讓知識與創(chuàng)新引導中國的經濟發(fā)展。更為重要的是，這會使中國在多樣的現(xiàn)代社會融合的過程中，實行傳統(tǒng)文化的復興。那時，中國將不僅僅是全球的生產中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場的繁榮將從塑一個偉大復興之中國。愿高層領導適時明智放開對學術界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質文明與精神文明共同繁榮的時代。實現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴”的歷史企盼。
馮凌韜
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2016.3.13 侵權必究
企業(yè)變革讀后感篇五
人本中心張志鴻
過去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關鍵在于企業(yè)如何對待。人用好了，他們就會幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。
因為企業(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場不會因為你不變而適應你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革。恐龍再大，不適應變化，也會死掉；螞蟻再小，學會適應，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時，也得相應提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因為員工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時賺錢，有時虧錢，你要賺得起，也要賠得起?？墒?，對于員工來說，他們幫你賺錢的時候，你并沒有多給，當然，他們幫你賠錢的時候，你也不能少發(fā)?。∷?，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。
作為一個企業(yè)管理者，你要隨時具有企業(yè)危機感，提前發(fā)現(xiàn)市場的變化和動態(tài)。一個老板的眼光能看多遠，決定了你的企業(yè)能走多遠。如果老板忽視了市場的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產品利潤太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內功修煉?。「呃麧櫟臅r代已經過去，微利時代已經到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個人的價值，就得有超強的管理水平和方法。
雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認可，但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識也同樣重要。因為企業(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或實施，必須企業(yè)全體成員轉變觀念、提高認識，上下一致、共同努力才有可能。
請看實例：
一、1993年，當李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經營”運動的時候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。
二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務變革和ipd項目。因為華為具有規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜等特點，ipd在華為的實施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認為企業(yè)變革應該是：
首先，用理念文化提升價值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內在的精神動力，才能引領企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問題也暴露出來了。我認為，變革的關鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝?，董事長第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準則，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強硬的、專制的、命令式的管理風格已經不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。
最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設計品牌形象，突出個性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內涵。三是以優(yōu)質產品和一流的服務，營造品牌信譽。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽度。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。
另外，企業(yè)變革還需注意準確界定。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進行變革？企業(yè)變革主要針對哪一方面？預期達到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎，如果管理者未能準確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標，這會導致方向上的錯誤或偏差。企業(yè)要對這一系列問題深入了解、調查分析，準確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。
企業(yè)變革讀后感篇六
中國自改革開放30多年以來的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動改變，主導改變，而這樣的經濟發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領導人的一系列破土改革是怎么樣引導經濟從一個封閉的、計劃的社會邁向市場化的呢？盡管知道大部分的過程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國：市場經濟的中國之路》，才對這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會。《變革中國:市場經濟的中國之路》是新制度經濟學鼻祖、產權理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經濟學家得主科斯講述的一個有著中國特色的獨特故事。在過去30年里，中國從一個市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉型為一個市場開放、私企盛行的全球經濟重鎮(zhèn)。改革伊始，中國領導人痛定思痛，解放思想，實事求是，在堅守社會主義立場的同時，官方和民間改革并舉，共同打造“中國特色社會主義市場經濟”?！蹲兏镏袊?市場經濟的中國之路》向世人揭示這一切的來龍去脈。展現(xiàn)給了中國走向現(xiàn)代市場經濟的曲折險途和波瀾歷程。作者以實地調研為基礎，參考國內外眾多文獻，根據(jù)多年對中國經濟發(fā)展的跟蹤觀察和對市場經濟的長期理論思考，直筆而書，成就中國改革一家之言。
首先，值得一提的是改革過程中的“雙軌結構”。
所謂“雙規(guī)結構”是中國經濟成功離不開自下而上的“邊緣革命”。這一點與我們看到了歷史書本里面沒有說到的。在這本書里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產承包責任制、個體戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經濟特區(qū)。這些確定“產權”的活動，其實苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經偷偷摸著石頭過河了。偷偷試行的原因太多了，同時也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過河的舉動最終也得到了肯定，為改革開放貢獻了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因為盡管有許多的成形的活動，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無法切實理解中國改革的真實過程。這本書中的歷史經驗考察也表明，改革并不是一個上層突然施加就能成功的活動，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國地域遼闊，存在著太多的無知。而接下來的試點推廣，漸進改革，是中國人耳熟能詳?？墒菍⒌胤綄嵺`慢慢推廣，也并非易事。
要知道接受新事物的過程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭執(zhí)給了改革一個緩沖時期，正是這樣的緩沖時期正真給中國現(xiàn)在的經濟發(fā)展埋下了基礎?？梢哉f，在中國那個時代的“雙規(guī)結構”為中國的經濟改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時不可否認上級領導人的認真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國必需堅持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時代，中國領導人邁出了許多重大意義而踏實的步子。
接下來是對“地方競爭”的分析得到的體會。
對“地方競爭”進行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說的中式資本主義的“雙軌結構”，盡管作者們并沒有刻意強調這一點?！暗胤礁偁帯边@一概念經張五常的傳播而廣為人知，大意是說地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經濟增長的激勵。所以各地都有追求經濟增長的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長官的升遷。盡管很難說經濟績效決定了所有官員的升遷，因為這還同樣取決于中國傳統(tǒng)中深嵌的人際關系網絡以及共產黨長期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經濟差的官員被提升的機會將大大減少。這樣一來，不同地方之間就展開了競爭，從整體上來看，推動了中國經濟的增長。
這在改革初期實際上起到的重大作用不僅僅只是推動了中國經濟的發(fā)展，更多地為當時未知的社會提供了更多地機會。這個競爭在我們今天開來視乎是一個開始，因為在缺乏市場的時代里，大概絕大部分人還不能意識到競爭的重要性。最后，也是收獲最大的一點，思想決定一切。
縱觀新中國成立以來，思想的堡壘經歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對社會主義體系，到十一屆三中全會以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個代表”和科學發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會帶來了許多變革。不可否認，在毛澤東經濟時代下，共產黨人的內心對未來充滿了迷茫，但是精神上卻十分滿足，無一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經濟發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當時，這種借鑒其實只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經濟上，更加致命的是嚴重地侵蝕著社會反思自己錯誤的過程，于是社會的基本問題不能被發(fā)現(xiàn)，經濟不能高速發(fā)展的現(xiàn)實沒有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅持的實事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會才被打破。
在以經濟發(fā)展為目標的開始后，改革序幕自此拉開。但是要知道，經歷了這么長時間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產黨員，要怎樣去面對自己過去崇拜了那么就的思想竟然是錯誤的呢？這個時候鄧小平指出的“實踐是檢驗真理的唯一標準”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒有因為這樣理念而變得平坦。黨內以及社會的輿論還在進行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質疑，在這個階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個時候的中國只要給一絲的希望，就會為著生活而無比努力的奮斗著。而我們的偉大領導人卻在這樣的時刻始終站在以經濟發(fā)展為中心，堅持對外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項又一項改革推進，并最終取得了勝利。
然而在現(xiàn)在看來，處于改革開放發(fā)展瓶頸的中國，決策者也必須意識到之所以目前的決策質量低下，與思想市場發(fā)育不足、競爭不充分有很大的關系。而思想市場之所以匱乏，又恰是因為對思想進行了嚴格管制所致。經濟增長依賴資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動經濟的新增長。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經濟沒有因為全球的金融危機受到多大的影響，但是經濟被后的危機以及我們的產業(yè)轉型問題等等問題。我們的思想應該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。
時代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國未來的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會到底可以給我們帶來什么樣的變化。
企業(yè)變革讀后感篇七
關鍵詞：地產變革、運營模式、組織能力、流程體系
，由全球金融危機引發(fā)的地產熊市給飛速增長的地產市場一計當頭棒喝，量價齊跌，信心喪失，空置率居高不下，一片哀鴻遍野，盡管出現(xiàn)樓市小陽春，但信心的恢復，市場的穩(wěn)定，行業(yè)的凈化，企業(yè)的健康，仍需假以時日。可以形成共識的是，變化伴隨著機遇，痛苦帶來了成長，危機引發(fā)了變革。獨占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應價值的地產暴利時代一去不返，只有找準戰(zhàn)略定位、充分把握機遇、直面風險、并且走向規(guī)范化、精細化管理的優(yōu)秀企業(yè)，才有可能鳳凰涅，逢絕地而重生。
某地地產商人間流行談論“商鞅變法”，在這個時點，是一種個人愛好的偶然，也是地產企業(yè)管理變革的必然，實際上，商鞅變法大可類比地產企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉引玉，對比分析，試圖管中窺豹，見其一斑。
一、以重構利益格局為變法之突破――以鎖定運營模式為變革之關鍵
商鞅變法，順應了春秋末期社會結構的劇烈變化，在當時的歷史條件下，不適合生產力的生產關系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時勢造英雄，另一方面，變法推動了利益格局的重構。財富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績論。廢井田，開阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權勢，加強了國家的控制力，解放了平民和奴隸的生產力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對整個國家運行機制的一次改變。
同樣，身處劇烈變化的市場環(huán)境中，地產行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場格局并不利于企業(yè)競爭力的提高，資源會進一步向利用效率更高，創(chuàng)造價值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產市場的專業(yè)化要求進一步提升，上下通吃的香港模式會進一步向強調專業(yè)分工的美國模式轉變，這就要求現(xiàn)有的地產企業(yè)給自己找到精準的戰(zhàn)略定位。是做專業(yè)住宅開發(fā)商，還是向商業(yè)地產穩(wěn)步發(fā)展？是專注某些區(qū)域，還是向外擴張？是向投資商發(fā)展，還是強調某一環(huán)節(jié)開發(fā)能力，還是打通價值鏈，形成一條龍業(yè)務鏈條？無論如何選擇，專注會造就專業(yè)，盲從會導致平庸，甚至滅亡。
在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場脈搏，順時而動，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細化的管理變革，提升專業(yè)性，提升能力，順應市場的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對企業(yè)運營模式的創(chuàng)新，組織結構和管控體系的變化亦是在所難免。通過一套完善的分權機制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃管理體系、項目管理模式、成本、質量、進度控制機制，在原有基礎上變革生成并鎖定更為完善的運營模式。例如，如果企業(yè)強調標準化產品的研發(fā)和復制，那么在組織上就會強化研發(fā)部門，在管控上就會強化集團對開發(fā)前端的把控，在計劃管理上就會強調對開發(fā)節(jié)點的準確把握，在質量控制上就會強調標準化管理等等，不一而足。
二、以富國強兵為變法之終極目標――以組織能力為變革之最高追求
地產企業(yè)身處沉舟側畔，病樹前頭的地產熊市，練好內功，增強實力是生存與發(fā)展的根本。地產企業(yè)為社會創(chuàng)造的價值，是能夠作為“流動的音樂”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會財富。這一切都需要強大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚個人能力，能夠充分體現(xiàn)專業(yè)性，能夠使業(yè)務高效有序運轉，能夠快速對市場做出反應，能夠防御風險，提升產品質量，能夠嚴格控制產品成本，提高資金利用效率。精細化管理變革，目標指向就是形成這種振奮人心、無往不勝的組織能力。
相應的，增強組織能力對應著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的績效考核制度，搭建系統(tǒng)知識管理體系，強化市場研究職能，建立高效有序的計劃管理體系等等。
三、以精細簡潔的法令為變法根基――以標準流程體系為變革載體
商鞅初見孝公時，孝公對帝道不屑一顧，對王道懨懨欲睡，只對建立在法的基礎上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設置“明白易知”，且非常清晰、明確、細致。例如軍功進爵制度設計精細，標準明確：以敵人首級數(shù)量論，很好的調動了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時在秦法基礎上加入了軍爵贖買制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價值取向不再單純、嚴肅，反而背離了強兵的本意，損害了軍爵制度。
同樣，地產企業(yè)的精細化管理變革，要以一套切實可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務運作有規(guī)可循。以運營模式為主線，以地產業(yè)務程序為基礎，在流程中體現(xiàn)管控和分權，體現(xiàn)運營體系的設計思路。對重點環(huán)節(jié)進行明確和細化，規(guī)范固化合理的動作程序。流程的精細和簡潔都是要追求的目標，精細體現(xiàn)在對重點業(yè)務活動的描述更加細致，權責明晰，對部門之間銜接問題突出、對成本和效益影響大的業(yè)務過程尤其關注，精細處理。例如設計變更和工程簽證流程，幾乎在每個地產公司都是需要重點處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強的報告模板，設計任務書和評審要點都形成標準做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責任目標成本分解和控制方法等等。簡潔體現(xiàn)在剔除言之無物的空洞文件，對體系有一個邏輯清晰的梳理，對程序和標準的描述簡練，對動作的規(guī)定和評判標準能夠簡化。就如秦法，看似簡單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達到了了清晰、明確、細致的要求。
四、以步步為營控制變法節(jié)奏――以循序漸進穩(wěn)步推進變革步伐
商鞅的變法，融匯了實用的法家思想，提倡治世不一道，便國不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進變法的過程中，盡管多用重刑控制人民，多對貴族無情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過程中運用的策略是分不開的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹立法令的威信，之后開始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎勵耕戰(zhàn)，重農抑商，壓制儒家等等，并沒有過多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績，獲取了大范圍認可時推出第二次變法，開始廢井田，開阡陌，移風易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時，盡管新君對商鞅恨之入骨，但此時新法已經逐步顯示出其功績，新君對于新法早已認同，車裂商鞅后，秦世代都堅定的堅持了法家的法治理念。
地產企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質跨越。不能一蹴而就，應當把控節(jié)奏，設計出一條合理的路徑，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實現(xiàn)精細化管理。實現(xiàn)專業(yè)化和精細化，不是朝夕之間的事，尤其對于管理基礎差，管理不規(guī)范的地產企業(yè)來說，更不能貪大求全，脫離實際。為企業(yè)樹立規(guī)矩，也要經歷一個由簡入繁的過程，對原有經營模式的激勵機制的變動不宜過大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進才有基礎。
面臨變革，地產企業(yè)要經受市場的洗禮和考驗，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進行一次企業(yè)內部的變革，向著精細化、專業(yè)化的方向，將自身打造成為競爭力強、真正能為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時而動，因勢利導，堅持正確的治國方略，步步為營，最終實現(xiàn)富國強兵的夢想。
企業(yè)變革讀后感篇八
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導致不少郵政職工對組織文化變革漠不關心，當一場組織文化變革來臨之時，他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸，這些原因主要有：
（1）有的職工認為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響；
（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認識；
（3）對自己能否適應新的組織文化產生懷疑；
（4）認為自己現(xiàn)在相當好，無需進行變革。
當上述這些觀點盛行時，組織文化變革的努力就會大打折扣，甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策
郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須依靠郵政職工來實現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關于人力資源的管理放在主要位置，充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責任感，當組織與職工之間的責任感建立起來以后，他們就有了共同的目標，就必須帶來勞動生產率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設這種組織文化，根據(jù)我國國情，主要必須采取以下對策：
1。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境
為了實現(xiàn)這一目標，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經濟組織大力支持、協(xié)調運作來實現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經營環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持，要避免官商作風和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實施，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境，嚴格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經濟組織的共同努力、協(xié)調運作來實現(xiàn)一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴格依照《郵政法》實施經營，其他各個部門協(xié)調運作，嚴格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎。
2。對企業(yè)的高層領導進行嚴格的招聘、選拔、培訓和指導
為了激發(fā)和調動郵政企業(yè)中的高層領導對組織文化的促進作用，主要必須采取以下措施：
（1）對企業(yè)高層領導實行招聘和選拔
1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經驗的管理專家、經濟專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應聘者需要回答的問題，最后由他們各自對應聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權，沒有決策權，但是他們所打的分數(shù)將直接影響到招聘的結果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子，就會使招聘機制名存實亡。對于每一個應聘者來說，都應處于一個平等的位置，應給應聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。
3聘用時要注重學歷，更應注重實際能力。對于應聘者的學歷要有足夠的重視，這并不是要求學歷越高越好，只是應聘者的專業(yè)要對口?，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當嚴重，因此，在注重學歷的同時，更應注重能力，對能力的重視要甚于學歷。選聘時，最好選用具有一定工作經驗的管理者，對一個高層管理者來說，經驗是一筆寶貴的財富，但是對具有管理經驗的應聘者，我們更應對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎上充分考慮。
4聘用的決策權掌握在職工代表大會手中，在聘用委員會對各個應聘者進行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議，然后由職工代表大會表決。
5在應聘委員會中，加入心理學專家，對應聘者進行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試，然后根據(jù)測試后的結果對每個應聘者進行歸類。專家應提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷，且能區(qū)分不同的測試者，還應具有相當?shù)目煽啃浴?BR> 6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試。讓每個應聘者對工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時間內完成盡可能多的工作。這類測試手段相當具有價值，為應試者完成任務的能力提供了佐證。
（2）對郵政高層領導就組織文化變革進行具有針對性的培訓和指導
培訓和指導的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領導認識到組織文化變革的重要性，由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達到預期的目的。常用的培訓方法主要有以下兩種：
1指導性的培訓。聘請國內先進郵政企業(yè)的領導者以及相關的專家學者對郵政企業(yè)的高層領導進行指導性培訓，使組織的高層領導者能對其他先進組織的文化有透徹的了解，或通過相關專家學者進行指導后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當然我們也要注意理論與實踐相結合，這是組織文化的擴展，目的是使郵政的高層領導認識到文化變革過程中理論與實踐相結合的重要性，并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經驗。
2正規(guī)培訓。正規(guī)培訓包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過先進企業(yè)組織領導的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領導者真正認識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。
企業(yè)變革讀后感篇九
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機遇，發(fā)展與機遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務，帶領部室的員工努力的工作，是我經常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學習余世維博士主講的成功經理人的管理藝術—《企業(yè)變革與文化》報告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強的地方，下面按照余世維博士的報告結合自己的工作進行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補強，就是還要再加強一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補強這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補強自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補強自己存在的不足，才能形成強的凝聚力、執(zhí)行力的團體。
要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負責人一旦接到公司的任務，必須快速拿出實施方案，將方案實施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實施與落地，抓住快速發(fā)展的時機，保證任務的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設計師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經驗和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機。同樣我們接到公司的任務后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強對員工主動與進取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調適與自我發(fā)展。一個人不應問公司能給我什么，而應問自己給公司做些什么，自我調試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習慣。每天都要求自己有一點進步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。
余世維在報告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點收獲，每件事都要有一點改進。做工作就應該用心去做，一件事情交給我，應該怎么做，應該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點，彌補自己沒有考慮到的地方。每天都有一點收獲，每天都有一點改進，日積月累我們的工作就會不斷的進步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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企業(yè)變革讀后感篇十
科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經濟發(fā)展之路。
中國經濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。
中國農村的經濟，在上世紀七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現(xiàn)聯(lián)產承包之前的幾年，全國各地均已經出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產權明晰才是私營經濟快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農村改革則要復雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經濟學家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型 國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關乎百姓生活，在當時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農民負擔的，因為直接向農民征收稅賦容易引發(fā)農民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設計，被后人廣泛應用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權必不在你，你也沒有議價權，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒有一次經濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當今中國已經發(fā)展成為全世界第二大經濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經濟實力來自于創(chuàng)新與生產力兩方面的遙遙領先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產品以其力量、耐用性、質量，在幾乎所有領域都領先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務行業(yè)，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產被稱為“沒有產品的生產”。
改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學和整個教育體系依舊在政府的嚴格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經濟問題的癥結。2009年，錢學森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機器”。而將學術動機與物質利益合二為一，是扼殺科學工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預，就不難理解中國大學的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革讀后感篇十一
馬克思主義理論家基于物質資料生產提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質資料生產.教育是重要的非物質生產活動,適用于非物質生產活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產活動.在市場經濟條件下,競爭機制和價格制度等市場經濟規(guī)律,對教育生產活動會產生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產活動,遵循非物質生產規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學管理學院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關鍵詞：
企業(yè)變革讀后感篇十二
經驗告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個巨大的挑戰(zhàn)，這要求管理者必須精心設計企業(yè)戰(zhàn)略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個人良性循環(huán)過程中的嚴峻考驗，應該引起所有企業(yè)成員的高度重視。
良性循環(huán)的發(fā)端
你要預先制定出有關變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識到變化是隨時可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應當具備的能力。
高效的變革呼喚領導者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業(yè)帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領導模式是更科學、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領導素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關系，推動改革的實施。
同時，在領導者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競爭對手相比較，激發(fā)員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產生“變革是惟一出路”的覺悟。
2.對企業(yè)的經營狀況進行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運營的實際情況，特別是業(yè)績下滑，落后于競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升并日益旺盛。
幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔的新角色。這是一項艱巨的任務，需要高超的領導藝術和辛勤的付出。
上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。
創(chuàng)造良性循環(huán)
在激勵員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項原則。
1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用員工企業(yè)應當聘用合乎企業(yè)價值觀、核心競爭力和戰(zhàn)略目標的員工。
3.善于培訓和提高員工企業(yè)應當不斷的培訓員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機會。
4.善于設計職位企業(yè)必須對每個職位進行充分、實際的設計，并及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應的職責和自主權。
5.善于制定目標企業(yè)必須發(fā)展和堅持自己的使命，開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標和價值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。
6.善于獎勵員工企業(yè)必須設計和執(zhí)行一套出色的，能促進價值觀和戰(zhàn)略實施的獎勵制度。
7.善于領導員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵員工努力進取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績的領導者。
創(chuàng)造良性循環(huán)其實是每個企業(yè)都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個有機體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機能失調。
企業(yè)變革讀后感篇十三
1、企業(yè)領導人應實際評估經濟形勢。索尼公司總裁出井伸之就認為，過去幾年，一般預估網絡帶來的經濟繁榮都太樂觀，預期太高，因此跌得更重。而且這次經濟衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業(yè)，企業(yè)風險都在大幅增加。
2、變革歷程中，建立團隊最重要。ge前總裁韋爾奇說，“當時我在任總裁的時候，75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵他的團隊”，“我不會設計，也不會制造，我全要靠他們?！?BR> 3、加強溝通，其實員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領導人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通?！?BR> 4、給部屬誠實公正的評估，并大量投資開發(fā)部屬潛能。韋爾奇認為，人力資源部門主管地位應該比財務主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適應的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應該負責。
5、企業(yè)領導人應該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認為，ceo太過自信，尤其是美國企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經濟破滅后，企業(yè)領導人應該想想從中學到的教訓，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點。
6、現(xiàn)在是行動的時候。不管企業(yè)有無危機，都應該不斷變革。韋爾奇認為，此時企業(yè)領導人更有無數(shù)工作待做：開發(fā)新市場、買公司、買技術，以加強公司實力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸?！表f爾奇說。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。
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企業(yè)變革讀后感篇十四
企業(yè)電子商務正在成為觀察和理解我國電子商務應用和發(fā)展的新的視角，經過幾年的發(fā)展，我國電子商務已經走過了至以it廠商和媒體為主體的第一階段、至20以電子商務服務商為主體的第二階段，從開始進入以企業(yè)應用為主體的第三階段。
一部電子商務的歷史，就是眾多企業(yè)推動和應用電子商務的歷史。前些年，人們見慣了各類網站特別是消費類網站的狂熱“炒作”，使得不少人誤以為網站就是電子商務的全部，網站的興衰就是電子商務的興衰，這是不對的。其實，網站只是電子商務的“窗戶”，電子商務是一座大廈，企業(yè)電子商務則是其中最多、最大、最重要的房間。目前，無論國內還是國外，傳統(tǒng)企業(yè)都在大規(guī)模進入電子商務領域，以其堅定、有效而不事張揚的方式成為推動電子商務應用與發(fā)展的絕對主力。
談到企業(yè)電子商務，不能不談及企業(yè)資源規(guī)劃(erp)和供應鏈管理，以及它們和電子商務之間的聯(lián)系，這是一個尚有爭議的問題。一般認為，電子商務是指基于以因特網為主的計算機網絡的商務活動，包括商務信息、管理和交易，包括企業(yè)之間，也包括企業(yè)內部。erp主要涉及企業(yè)內部的資源整合，供應鏈管理主要涉及跨企業(yè)的資源整合。因此，電子商務包含erp和供應鏈管理。對于企業(yè)來說，談及信息技術對企業(yè)的影響，談及企業(yè)信息化，主要考慮的就是電子商務，就是電子商務對企業(yè)的影響，就是如何應對電子商務帶來的挑戰(zhàn)和機遇。
電子商務對企業(yè)的影響源于企業(yè)信息交流方式的改變。歸根結底，計算機網絡只是一種信息交流工具，其優(yōu)越性在于更快、更廣、更豐富、更互動和更低成本。網絡本身并不能帶來什么。但是，人類社會包括商務活動在內的一切活動，無一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次進化都必然地促進了人類活動方式的進化，當然也促進了商務活動方式的進化。這種進化從紙張、印刷術和電報對人類活動的影響中可見一斑。
電子商務為企業(yè)的商務活動營造了一種新的信息交流環(huán)境。結果，既降低了企業(yè)的內部管理成本，也降低了企業(yè)的外部交易成本。在經濟社會中，企業(yè)和市場都是人與人之間的一種分工方式，信息交流環(huán)境的變化則在兩個層面對這種分工方式產生了影響。首先，是采用企業(yè)形式，還是采用市場形式，取決于是交易成本高，還是管理成本高;如果是前者，企業(yè)為佳，反之則市場為佳。其次，在生產效率一定的情況下，信息交流環(huán)境會進一步影響到企業(yè)內部或市場內部的分工形式，也就是說，具體采用什么樣的企業(yè)管理模式，和什么樣的市場交易模式。
應該說，關于信息交流環(huán)境對企業(yè)外部和內部的影響是非常復雜的，是一件尚待進一步摸索和研究的課題。不過，這些年的理論和實踐已經可以讓我們在某些方面有所了解和認識，比如關于企業(yè)組織、管理體系和業(yè)務流程的一些側面。
虛擬企業(yè)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種各樣中間型態(tài)的商務組織就是基于這種理由而崛起的。企業(yè)家們應該認識到，這些商務組織形式決不僅僅是偶然出現(xiàn)的幾朵浪花，決不僅僅是可供選擇的一些權宜之計，而是代表了一種不可逆轉的大趨勢，代表了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式正在被電子商務“解構”和“重組”，半企業(yè)半市場的中間型態(tài)的商務組織越來越成為企業(yè)組織形式的主流。
第二，電子商務對企業(yè)的管理體系產生影響。企業(yè)管理變革的一大趨勢是“扁平化”。隨著市場環(huán)境越來越不確定，市場競爭越來越激烈，企業(yè)管理效率成為影響企業(yè)績效的一個重要因素，如何減少管理層次，如何加速管理信息的上傳下達也變得越來越迫切了。然而，在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，減少管理層次就意味著擴大管理幅度，而每個管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，這是兩難。電子商務為解決這一難題創(chuàng)造了條件。在管理決策中，既有必須運用管理者經驗、智慧甚至藝術的非結構化決策，也有可以完全按照既定規(guī)章和程序進行的結構化決策。電子商務的一個作用就是把結構化的決策交給電子商務系統(tǒng)完成，甚至用電子商務系統(tǒng)將某些以結構化決策為主要任務的部門完全替代。借助電子商務系統(tǒng)，管理者可以集中精力于非結構化決策，從而擴大管理幅度，降低管理層次，實現(xiàn)管理的扁平化。
第三，電子商務對企業(yè)的業(yè)務流程產生影響。在傳統(tǒng)信息交流環(huán)境下，企業(yè)內部的信息交流大多只能采用“逐級傳遞”或“一對一傳遞”的模式，業(yè)務流程也只能在這種信息交流環(huán)境的基礎上設計和形成，其低效和誤差顯而易見。在電子商務條件下，網絡成為企業(yè)內部信息交流的主要工具，“多對多”成為信息傳遞的主流模式，一份業(yè)務報告可以同時傳遞給多個上級或者多個部門，業(yè)務協(xié)調也可以非常容易地跨地域、跨部門、跨層次進行。在這種情況下，如果還是拘泥于原來的傳統(tǒng)的業(yè)務流程，是愚蠢的，企業(yè)必須對原有的業(yè)務流程重新設計，構造出適應電子商務條件的更高效率的業(yè)務流程。
電子商務是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。但是，在這條路上走得好還是走得壞，則是大有講究的。事實上，近年來在企業(yè)電子商務應用中失敗的案例已經很不少了，在erp應用領域，失敗的案例甚至遠多于成功的案例，即使在美國這樣信息技術和企業(yè)管理水平都很高的國家也不例外。分析、研究和總結眾多國內外企業(yè)電子商務成功與失敗的經驗和教訓，至少有以下兩點值得企業(yè)重視：
一是必須堅持商務為本。企業(yè)的終極目標是利潤，能給企業(yè)帶來商務利益的技術才是好的、有用的技術。企業(yè)的具體情況不同，要從企業(yè)具體的商務需求出發(fā)，不能片面追求技術先進，使技術應用脫離企業(yè)的商務需求。
二是必須堅持技術創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結合。電子商務應用不僅意味著由信息技術帶來的一場工具變革，電子商務更意味著一場包括制度和技術兩個領域的全面變革。試圖在不改變現(xiàn)有的組織形式、管理體系和業(yè)務流程的情況下，單純地搞一場軟件應用式的電子商務，不可能充分發(fā)揮電子商務的優(yōu)越性，也必然遇到來自既有習慣和既得利益者的抵制，是沒有意義的，也是行不通的。
總之，著眼于企業(yè)商務需求，著眼于企業(yè)制度創(chuàng)新，以電子商務技術滿足商務需求，以技術創(chuàng)新適應和促進制度創(chuàng)新，是企業(yè)應對電子商務挑戰(zhàn)和機遇時應該遵循的原則，也是來自企業(yè)電子商務成功者的經驗。
企業(yè)變革讀后感篇十五
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結構，文化或是系統(tǒng)的問題（當然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變人們行為的一個重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”）
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變人的行為。
變革八步：
第一步：增強緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應該改變一下了。
第二步：建立指導團隊，核心問題是那些變革領導者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導團隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權行動，重點在于人們如何根據(jù)組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
企業(yè)變革讀后感篇十六
企業(yè)面臨的危機可以分為兩種:一種是發(fā)展的危機,另一種是生存的`危機.如果企業(yè)不進行有效的變革,無法繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)必然陷入生存的危機,而無法繼續(xù)生存的企業(yè)只能退出歷史舞臺.
作者：陳朝暉作者單位：廣西工學院管理系刊名：農場經濟管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分類號：f2關鍵詞：
企業(yè)變革讀后感篇十七
，“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實，行業(yè)格局日漸明朗，醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應行業(yè)發(fā)展，變革已經成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力和競爭力。十大主要變革內容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律，率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！
一、經營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農合的實施、全省掛網招標采購等政策，使得產品的同質化在加強，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產品力、銷售力、品牌力，到了今天的價值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕洜I觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價值鏈夠“結實”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤模式：產品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產品的價格在逐年降低，而生產成本、營銷費用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時代求生存，變革原來的組織機構、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細作、精打細算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運速度決定企業(yè)成敗。
三、產品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產品是銷售做出來的，銷售額是評價產品的好壞的唯一標準。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產品科學分類和產品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農合、藥店；招標產品、非招標產品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學術藥品等等，這些都是產品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產品對路，就有銷售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運營和管理階段，部門不健全、形同虛設，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業(yè)運作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。
五、管理制度：紀律是兵團作戰(zhàn)取得勝利的保證。結果是銷售的硬道理，過程是保證結果實現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。
六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實力，
企業(yè)信譽、員工行為、產品質量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎、患者購買藥品的選擇標準就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。
七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學術推廣模式、精準招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學會并且熟練應用的模式。一支隊伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團隊的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。
八、團隊狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因為懶、缺乏創(chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績增長不快。老員工煥發(fā)新動力，是企業(yè)必須變革的內容。微利時代不是你的團隊有多龐大，而是你的人員有多強大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內部競爭機制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團隊狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢態(tài)！
九、客戶價值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應該建立“大我”的客戶價值觀。春節(jié)團拜時不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！
十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個企業(yè)是否能夠運籌帷幄、決策千里的重要標志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋作為企業(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場機會。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場！
企業(yè)變革讀后感篇十八
在中國注冊會計師協(xié)會日前舉辦“中介服務與市場經濟發(fā)展”國際研討會上，來自香港畢馬威公司的合伙人艾志思先生結合海內外的所見所聞及自身的體會，就我國會計中介服務行務待業(yè)如何適應市場經濟發(fā)展等現(xiàn)實問題，提出了相應的見解。
中國目前的會計師從業(yè)環(huán)境問題
艾志思先生說，中國的會計服務行業(yè)發(fā)展十分迅猛。毫無疑問，隨著中國經濟由計劃經濟體系向市場經濟體系轉化，會計服務行業(yè)將在未來扮演重要的角色。正是由于這一高速的發(fā)展，使得這一行業(yè)的管理部門——中國注冊會計師協(xié)會需要面對并處理一些特定的問題。
如果中國的會計行業(yè)要提供熟練的專業(yè)服務以滿足市場的需求，我相信中國注冊會計師協(xié)會將需要通過有甄別的招募程序、經強化的基礎專業(yè)培訓及引進取得資格后的持續(xù)培訓計劃來提高專業(yè)會計師的技能。在制定這個提高專業(yè)質素計劃時，中國注冊會計師協(xié)會或者需要借鑒其他國家專業(yè)團體的經驗，也需要借鑒中國大專院校的經驗。各行各業(yè)的專業(yè)人士應具備的特點之一便是高標準的職業(yè)道德。中國注冊會計師協(xié)會必須要求其會員在處理各方面業(yè)務時展現(xiàn)出職業(yè)道德風范。
艾志思建議中國注冊會計師協(xié)會及其上級政府主管部門應檢討一下協(xié)會如何履行對會計行業(yè)的管理職能，并能意識到協(xié)會的主要職能應是向其會員提供支持，而不是去管死他們。在這一點上，我認為中國注冊會計師協(xié)會不應去限制其會員可從事哪些方面的工作。如果真的認為只有某些具有特定資格或經驗的專業(yè)會計師才適合擔任銀行或上市公司的審計師的話，那么這樣的決定應由這些企業(yè)集團的監(jiān)管機構如中國人民銀行或中國證監(jiān)會來作出。我希望看到，中國注冊會計師協(xié)會的發(fā)展目標與其他發(fā)達國家一樣，是一個獨立于政府直接控制的自我約束機構，同時又與主管商業(yè)活動的各個政府機構及部委保持密切的關系。
中國萬向市場經濟進而對會計行業(yè)產生的影響
艾志思先生說，隨著中國市場經濟的發(fā)展，市場也會向會計行業(yè)提出相應要求，即在提供基本審計服務之外再提供其他方面的服務。這些要求將由一些本土企業(yè)和外國企業(yè)提出。這些企業(yè)走在市場經濟的前列，并為中國創(chuàng)造大量的財富。中國要處理好國有及國家控制的經濟需要這些企業(yè)所創(chuàng)造的財富。
若在會計行業(yè)在市場經濟中得到發(fā)展，便應允許這個行業(yè)根據(jù)市場經濟的需求向前發(fā)展。比如說，如果商業(yè)企業(yè)需要跨行業(yè)的專業(yè)服務公司，甚至跨越傳統(tǒng)的服務界線，如會計與律師間的界線，我認為我們便應該允許這種發(fā)展趨勢。在某些國家，政府頒布了一些法律或規(guī)定，禁止不同行業(yè)的人士以合伙人的制度一塊共事。我認為中國沒有必要步這些國家的后塵。
不論怎樣，在市場經濟環(huán)境下，我們應允許市場在一定的范圍內自行決定其發(fā)展方向。中國注冊會計師協(xié)會雖然肩負著國家賦予的監(jiān)管和扶持會計行業(yè)的責任，但不要錯過會計行業(yè)在這個轉變的時代不斷發(fā)展壯大的每一個機遇。
在發(fā)展市場經濟的過程中，中國政府已逐漸認同其情形有必要與其他國家普遍存在的情形接軌。如果會計行業(yè)要轉化為市場經濟服務，中國注冊會計師協(xié)會可以環(huán)顧一下世界其他地方所采用的會計行業(yè)的做法。中國注冊會計師協(xié)會不一定要照搬其他地方的經驗，它可以從其他地方的做法中吸取精華，并通過適當調整以適合中國自己的國情。
所有專業(yè)服務的一個基本特征（對此會計行業(yè)亦不例外）便是為社會大眾服務，在這個社會大眾中，最主要的是商業(yè)社會。這些專業(yè)本身并不構成一個行業(yè)部門，也無法獨立存在。它們需要客戶并必須對客戶的需求作出回應。
如果政府部門過度監(jiān)管這些行業(yè)，這些行業(yè)便不能有活力地成長，為客戶的需求提供服務。政府可能需要為這些行業(yè)的發(fā)展指明方向，但用重手法監(jiān)管則會窒息而不會促進這些行業(yè)的發(fā)展。中國今天正處在由計劃和監(jiān)管計劃向市場經濟轉化這一獨特階段。在這個過渡階段完成之后，我相信這個過渡階段一行市場經濟的國家相類似。因此，中國的會計行業(yè)也同樣需要走向市場化的道路。
這里，我需要提請大家注意，在向市場經濟轉化的過程中，會有一些法經營者利用這一過渡時機，從事欺詐性活動，以犧牲社會公眾的利益來謀取私利。我在下文會再談到這一點。這里我要強調的是，會計行業(yè)在揭露和打擊欺詐行為方面可以扮演重要的角色。當會計行業(yè)與監(jiān)管部門，如中國人民銀行及中國證監(jiān)會攜手合作時，這個作用便顯得尤其突出。
外國會計公司進入中國市場所造成的沖擊
艾志思說，他在前面談到可能會出現(xiàn)外資大量涌入中國的情況，這種情形在可見的將來仍將繼續(xù)。外資進入中國短期來說對中國有利。在中國投資的外國公司會向它們本國的專業(yè)顧問公司尋求意見。那些專業(yè)顧問公司或者在中國開設有業(yè)務，或者與其他在中國的國際專業(yè)會計公司結成聯(lián)盟。這些國際專業(yè)會計公司已進入中國，它們無疑會擴大它們的業(yè)務，以滿足市場日益增加的需求。它們會聘用大量本地的會計師及大學畢業(yè)的會計本科生，然后對聘用者進行培訓并傳授實用的執(zhí)業(yè)經驗。聘用者中有些人將來會繼續(xù)留在這些國際專業(yè)會計司，有些人會離開自行開業(yè)，還有些人會加入本地其他的專業(yè)會計公司或進入商界或企業(yè)界。這種情況其他國家也屢見不鮮。這對會計行業(yè)明顯是有利的。
同樣地，中國也會有一些公司到外國去投資或通過首次公開招股籌集資金。這些中國公司也需要在中國境外執(zhí)業(yè)的專業(yè)會計公司提供意見。這些中國公司將不得不向國際專業(yè)會計公司尋求所需的服務，因為據(jù)我所知，目前中國尚沒有專業(yè)會計公司在中國境外經營。當然，隨著中國本土專業(yè)會計公司的發(fā)展，將來這種狀況一定會改變。但就目前而言，中國本土專業(yè)會計公司所面對的國內機會甚多，它們已經應接不暇。
艾志思認為，海外或國際專業(yè)會計公司不會對在中國經營的本土會計公司構成威脅。事實上，國際專業(yè)會計公司在中國設立的辦事處已迅速吸納本地人才進入管理層，因此可以半這些國際專業(yè)會計公司視作是本地化的會計公司，而不是國際化地會計公司。在這種情形下，國際專業(yè)會計公司對中國的會計行業(yè)的發(fā)展是有促進作用。
中國會計行業(yè)的另一個人才來源是來自海外的會計師，這些海外會計師通過了中國注冊會計師協(xié)會的考試，希望到中國去執(zhí)業(yè)。如果這些人符合必要的居留及其他方面的條件，他們也可獲發(fā)執(zhí)業(yè)牌照，為本地專業(yè)服務行業(yè)增添新的專才和經驗。
盡管會有一些新的企業(yè)愿意使用國際專業(yè)會計公司提供的服務。但是整個市場對服務的需求仍遠遠超出了國際專業(yè)會計公司現(xiàn)有資源所能夠提供的供給。在市場經濟條件下，本土專業(yè)會計公司將迅速成長，以滿足市場的需求。在會計領域，中國注冊會計師協(xié)會應肩負起責任，為本土專業(yè)會計公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。
企業(yè)變革讀后感篇十九
營銷致勝終端為王：前手機市場是洋品牌一統(tǒng)天下，在當時購買力水平下，其價格仍然是高高在上，對于眾多中產階級還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產品外衣”，但此時2g時代手機歷經四五年的快速發(fā)展，在技術方面實際已經日趨成熟，各品牌之間產品嚴重同質化，新品面臨技術上的瓶頸。手機市場正在由賣方市場向買方市場的轉變，暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷，這是眾多洋品牌帶給渠道經銷商的“雞肋”，對于伴隨手機市場成長起來的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當務之急。恰逢此時，國產品牌手機正在試圖擠進來，但是國產品牌手機在當時產品同樣也沒有取得技術和產品差異化的突破，抓住當時賣洋品牌手機不賺錢的市場機會，利用家電營銷成功經驗“營銷致勝，終端為王”，從產品渠道上突破，采用省代取代國代的方式來強化市場積極性，并逐步在各省市建立市場隊伍，實現(xiàn)先搶市場后拿技術的策略。
質變引發(fā)的量躍：時間進入“金九銀十”黃金銷售旺季，市場部人員忙著搶占終端拉動銷售，但銷售貨源非斷貨即推廣機型上柜政策談不好，市場資源與銷售資源不能緊密結合，七大產品線讓銷售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷售管理難度太大，銷售部經理和市場部經理一天需要開四個廠家的銷售市場會議，根本無暇于顧營銷工作，大大影響公司銷售快速發(fā)展，x公司決定銷售部與市場部合并，進行事業(yè)部制式的變革，按照產品品牌進行劃分，成立七個產品分公司，強化獨立運作，適應市場的快速發(fā)展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結算部、人力資源部、企業(yè)規(guī)劃部等眾多職能部門，實現(xiàn)銷售與市場的集中，業(yè)務流、貨物流、資金流的分而治之，產品分公司獨立核算、自主經營，操盤所負責品牌的訂貨、政策、市場、銷售、客戶維護（產品售后成立獨立的售后服務分公司），獨立的人事權，監(jiān)督下的財務權，在經營考評上貫徹，分公司治理結構黃金公式：利潤指標+經營指標+管理指標+權重指標=當月考評得分，月均考評分+資金回報率=年度考評得分，而這些工作都是由原企業(yè)規(guī)劃部后轉型為業(yè)務管理中心負責綜合考評實施（詳見《分部管理：核心指標克服鞭長莫及》）。在經營上，強調總公司統(tǒng)一集中管理的物流、資金平臺，各產品分公司不得私自經手任何錢貨，并且必須按照公司統(tǒng)一的賬期內進行結算，若有應收延期則計收利息，沖抵分公司經營利潤，貨物自入庫之日起計算在庫時間，超過30天視同超期庫存，強行計提10％跌價損失，沖減當期利潤，降低在庫成本，每日統(tǒng)計各分公司流動資金占用表，明確應收、預付、預收、庫存、其他占用各項資金使用，進一步強化周轉率和資金使用效率；在管理上總公司強化集中指導、反饋、考評，如每月公布客戶滿意度指標（由投訴、滿意度表、客戶問題處理等構成），員工管理指標（培養(yǎng)、公平、工作氛圍等方面評價指標組成）；在市場上強調各分公司八仙過海各顯神通，鼓勵良性適度競爭，正如寶潔的多品牌戰(zhàn)略，品牌事業(yè)部操作實現(xiàn)公司整體銷量達到前所未有的新高，翻了數(shù)倍，公司代理品牌由過去的三個增加到8-10個，機型由過去的30多款，增加到100-120款。
企業(yè)變革讀后感篇二十
《大數(shù)據(jù)變革》讀后感
之所以讀《大數(shù)據(jù)變革》這本書，是因為當時在京東上看到這本書的宣傳是具備互聯(lián)網思維必讀書之一。說實話，看這本書根本看不進去，不曉得是因為翻譯的原因還是什么，只能說標題吸引人，內容很空泛，沒有什么的可讀性?，F(xiàn)把書中的一些內容做些摘錄。
大數(shù)據(jù)是市場營銷和銷售的下一個前沿地帶。在一個日益互聯(lián)的世界，對數(shù)據(jù)勤于收集和有見地的分析使得公司可以前所未有地了解它們的消費者。用有形的統(tǒng)計知識武裝后，現(xiàn)在它們也可以改進企業(yè)和產品，使其比以往任何時候都更加緊密地迎合消費者的'需求。()在這個產品差異化已經不再是一個可持續(xù)競爭優(yōu)勢的世界，了解消費者是必要的。一名天才創(chuàng)意的頭腦根據(jù)對消費者的直覺設計廣告促銷已經是企業(yè)界早已逝去的回憶。今天的營銷需要基于數(shù)據(jù)驅動洞察每個消費者偏好制定差異化定位。
隨著中國公司和消費者的成熟，我們相信這種數(shù)據(jù)驅動的營銷和銷售方法將變得越來越意義重大。公司未來的成功將取決于中國消費者能被怎樣了解、定位和說服。領先公司已經開始思考如何準備向這個數(shù)據(jù)時代過渡，即如何從以技術為主導的方法轉為客戶導向戰(zhàn)略，使用數(shù)據(jù)帶來業(yè)務增長。
企業(yè)變革讀后感篇二十一
在閱讀了約翰?？铺氐闹鳌蹲兏镏摹贰?。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認為分析—思考—變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產線開始投料，11月4日生產出合格產品，裝置開車成功。但是在裝置投產后，裝置經常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術供應商合作。但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經過，讓大家切身感受到了，在這個產品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發(fā)，在這條道路上我們萬華獲得了巨大的成功，目前mdi產品在全球范圍內有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經走到極限了呢？這應當是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”）
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕娬{“本書從始至終都在談論情感對于大型變革的影響?！币驗樽兏锍晒Φ年P鍵并不在變革的內容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經典結尾：海燕吶，你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長心。
失戀的人會告訴你：愛過知情重；
醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。
考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少；
失敗過的人會告訴你：事非經過不知難。
吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。
為了萬華美好的明天，我們萬華人都要擁有一顆變革的“心”
a。痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來
b。舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉變觀念
c。找尋合適的場景，給他們看以下圖片
這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。
企業(yè)變革讀后感篇二十二
在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實很簡單：將聚光燈對準充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計劃生育政策。
“通過這個節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領導人夢寐以求的。
但是反映現(xiàn)實的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實了，他們對這個節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因為這些節(jié)目真實展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的教授?！拔覀儗?jié)目中的表達制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產生負面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產業(yè)的發(fā)展，同時也擔心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點很重要，因為電視臺所得到的政府津貼很少甚至沒有。
在新規(guī)里，每一個電視臺每周只能在黃金時段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個可以全國性播放，而據(jù)一位官員預測，這個數(shù)字在的秋天還是每周126個。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點子必須經過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個贊揚中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時間內遭到了禁播。審查的結果，就是觀眾們開始轉移到網上，在網上收看娛樂節(jié)目和電視劇。
金錢的角色。
業(yè)內人士認為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個重要原因。央視目前仍主導著該產業(yè)，但是不得不因為地方臺制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個百分點。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴格。
《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責任感”的節(jié)目?！度嗣袢請蟆芬舶l(fā)表了評論文章，點名批評了《非誠勿擾》。“一些節(jié)目標新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達到這個目的，并大肆宣揚拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感?！?BR> 觀點的沖突。
在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉變成了對女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。
“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說。
主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”
“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時被剪掉了。
類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點可以產生碰撞。”制片人說。
該書目是在制片人和邢文寧的交談中構想出來的，邢文寧是一個傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學，現(xiàn)在在經營赫斯特集團。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。
改版之后
但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準談論包含有性的粗俗話題：不準宣揚拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準在未經審查和剪輯的情況下播出節(jié)目。”
浙江衛(wèi)視隨后取消了一個類似的相親節(jié)目。有一段時間，看起來似乎所有的電視臺都應該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會吧》的一個參與者回憶，一個制作人曾經告訴所有的嘉賓和制作團隊：“我隨時都有可能接到一個電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?BR> 《非誠勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當?shù)攸h校里教授心理學。與此同時，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會再提到他們的收入。
現(xiàn)在的《非誠勿擾》，每一集在播出前至少要在內部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談論社會話題，但是必須用更巧妙的方法?！皡⑴c者所做的評論也沒有再那么尖銳了。”一個粉絲這樣說道。
制片人說他希望審查者在削減娛樂節(jié)目時可以注意到《非誠勿擾》在被要求改變時確實做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過在網上營銷并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關注。在該節(jié)目的網站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說“我們的節(jié)目是一個遵守規(guī)則的節(jié)目。”