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項目成本管理論文篇一
1.1成本較低化和增收節(jié)支的原則
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現(xiàn)施工成本最低化的目標(biāo)。但是，企業(yè)在實行成本降低時應(yīng)該注意合理性和可行性相結(jié)合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結(jié)合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴(yán)格執(zhí)行成本開支的范圍相關(guān)的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
1.2全面成本管理原則
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關(guān)，還和每個員工的切身利益息息相關(guān)。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心，要想最大限度地降低成本，就必須調(diào)動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經(jīng)費都詳細(xì)列出來，在項目施工的過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行費用的使用標(biāo)準(zhǔn)，只有做到專群結(jié)合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準(zhǔn)備工作開始，到施工項目確定，經(jīng)過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應(yīng)該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費用。
1.3動態(tài)控制原則
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標(biāo)。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設(shè)的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標(biāo)按照既定的軌跡運行，還可以實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。
2公路工程成本管理存在的問題
2.1成本管理意識薄弱
現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務(wù)的影響，不能在如此激烈的市場中轉(zhuǎn)變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴(yán)重增加企業(yè)的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確
數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎(chǔ)調(diào)查，導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內(nèi)部、市場的調(diào)查，大致了統(tǒng)計結(jié)果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確而形成的錯誤信息，進而導(dǎo)致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，對施工企業(yè)經(jīng)濟利益是存在不利影響的因素。
2.3成本管理制度不健全
當(dāng)前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當(dāng)大的，在制度建設(shè)方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，這樣很難找到需要直接負(fù)責(zé)的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現(xiàn)突出的員工，沒有進行及時實質(zhì)性的獎勵，這樣很難調(diào)動員工的積極性。不可否認(rèn)，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。
3加強和改進公路工程成本管理的措施
3.1加強成本管理的意識
公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以，需要充分調(diào)動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責(zé)任心。同時，公路工程項目應(yīng)該建立權(quán)責(zé)明確的成本管理制度，將權(quán)力、責(zé)任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應(yīng)該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當(dāng)?shù)目己耍瑢τ诒憩F(xiàn)優(yōu)秀的員工進行實質(zhì)性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應(yīng)該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
3.2將成本管理貫穿項目的整個過程
加強公路工程成本的管理，就應(yīng)該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標(biāo)簽約階段的成本管理是基礎(chǔ)，俗話說：萬事開頭難，做好投標(biāo)簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標(biāo)責(zé)任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過程的監(jiān)督工作
公路工程項目部應(yīng)該定期召開會議，對成本目標(biāo)的完成情況進行匯報，并且進行總結(jié)。只有將企業(yè)經(jīng)營的成本和員工的切身利益結(jié)合起來，這樣才可以調(diào)動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴(yán)格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標(biāo)成本進行定期的考核，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題，主動向領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
3.4加強對項目管理的考核
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責(zé)任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔(dān)的責(zé)任，這樣有利于加強員工的責(zé)任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)T工進行獎勵，這樣有利于調(diào)動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當(dāng)企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應(yīng)該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應(yīng)該公平公正開展，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結(jié)合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部。
4結(jié)束語
伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經(jīng)濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現(xiàn)公路工程的整體的經(jīng)濟效益。
項目成本管理論文篇二
隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關(guān)鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經(jīng)濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責(zé)任成本管理與控制，達(dá)到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預(yù)測與控制，實現(xiàn)成本的管理目標(biāo)，并提高項目部的管理能力，項目部應(yīng)重視責(zé)任成本管理。
1.責(zé)任中心劃分
根據(jù)項目部人員配置，建立責(zé)任成本管理體系。參照公司《責(zé)任成本管理辦法》的各責(zé)任中心的劃分，項目部依據(jù)實際情況成立責(zé)任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責(zé)任劃分，如：工程技術(shù)責(zé)任中心、物資設(shè)備責(zé)任中心、計劃責(zé)任中心、安全責(zé)任中心、財務(wù)責(zé)任中心、后勤保障責(zé)任中心。每個中心須有主要責(zé)任人，并且制定相應(yīng)職責(zé)。
2.責(zé)任成本預(yù)算的'編制
2.1編制依據(jù)
依據(jù)招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設(shè)計等文件。
2.2主要內(nèi)容
(1)根據(jù)項目的規(guī)模和特點，確定組織機構(gòu)、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結(jié)合施工組織設(shè)計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數(shù)量，對工程數(shù)量進行分析，確定責(zé)任預(yù)算數(shù)量；
(4)確定分包模式，根據(jù)市場價格制定勞務(wù)分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據(jù)市場價格、運距、付款方式等，測定物資設(shè)備成本。
3.責(zé)任預(yù)算分解
責(zé)任預(yù)算經(jīng)公司批準(zhǔn)后，項目部依據(jù)“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責(zé)任預(yù)算進行量化和細(xì)化。與各貴任中心簽訂責(zé)任狀，明確具體責(zé)任人，細(xì)化職責(zé)分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.責(zé)任成本的過程控制
4.1工程數(shù)量控制
(1)復(fù)核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現(xiàn)不可預(yù)見因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場技術(shù)人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，才能進入責(zé)任中心成本。如因各責(zé)任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制
4.2.1合同內(nèi)的人工費控制
采用招標(biāo)的方式，選擇勞務(wù)隊伍或?qū)I(yè)分包隊伍。通過市場調(diào)研，招標(biāo)文件中給出合理的控標(biāo)價格，更利于確定信譽良好、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關(guān)鍵條款不能隨意更改，嚴(yán)格執(zhí)行合同評審制度。嚴(yán)格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現(xiàn)場確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認(rèn)，完工后分管領(lǐng)導(dǎo)驗收確認(rèn)，報項目經(jīng)理審核，月底驗工計價時作為計價依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當(dāng)任務(wù)完工后，在一周內(nèi)辦理完成零星用工簽認(rèn)單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結(jié)算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制
4.3.1物資采購計劃管理
物資采購計劃的編制應(yīng)本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴(yán)肅性、預(yù)見性和準(zhǔn)確性，并根據(jù)工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調(diào)整、總結(jié)、分析，不斷提高計劃編制的科學(xué)性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準(zhǔn)確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負(fù)責(zé)。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設(shè)備部、工程部和計劃部共同審核，物資設(shè)備部匯總后項目經(jīng)理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理
對于進入工程主體的物資必須實行招標(biāo)采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標(biāo)、議標(biāo)”等方式進行簡單程序的招標(biāo)采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)采購應(yīng)達(dá)到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現(xiàn)陽光采購。嚴(yán)格按照公司制定下發(fā)的招標(biāo)采購相關(guān)規(guī)定，針對施工現(xiàn)場實際情況采取不同方式進行招標(biāo)采購。在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。
物資供應(yīng)要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達(dá)運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學(xué)經(jīng)濟地組織物資供應(yīng)。
物資到達(dá)施工現(xiàn)場后，由安質(zhì)部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質(zhì)量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標(biāo)等。對于砂石料含水量超標(biāo)的需扣除相應(yīng)重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現(xiàn)場保管控制
項目部因地制宜設(shè)立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標(biāo)識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質(zhì)、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.4設(shè)備成本的控制
設(shè)備配置必須堅持科學(xué)合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達(dá)到低投高產(chǎn)，做到“技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設(shè)備配置必須充分利用現(xiàn)有設(shè)備，按需適當(dāng)租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預(yù)算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務(wù)招待費及其他間接費用，實行預(yù)算控制，由財務(wù)部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定制定間接費用開支實施細(xì)則，嚴(yán)格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據(jù)有關(guān)因素，分開支科目、月份核定費用預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)掌握開支。
5.責(zé)任成本考核及兌現(xiàn)
項目部根據(jù)各責(zé)任中心責(zé)任狀內(nèi)容，按照考核周期及時對各責(zé)任中心進行考核評價。依據(jù)貴任狀約定的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核結(jié)果，按照責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)，以及經(jīng)濟成果貢獻(xiàn)大小的原則，對各責(zé)任中心予以兌現(xiàn)。
6.結(jié)語
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責(zé)任成本管理勢在必行。責(zé)任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現(xiàn)，是推進項目成本管理主體責(zé)任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。通過責(zé)任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項目管理目標(biāo)。
項目成本管理論文篇三
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進行項目的施工與管理時，對于生產(chǎn)過程中所消耗的人力、材料、機械設(shè)備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當(dāng)中所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預(yù)計的目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2目前我國施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術(shù)的人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關(guān)心不過問，做工程進度的只對工程與生產(chǎn)的進度負(fù)責(zé)，不關(guān)心成本，而負(fù)責(zé)材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負(fù)責(zé)，對其他工作漠不關(guān)心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負(fù)責(zé)，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負(fù)責(zé)技術(shù)方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高，施工質(zhì)量好的材料與設(shè)備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負(fù)責(zé)人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當(dāng)中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關(guān)的責(zé)任與法律意識，對合同與經(jīng)濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關(guān)，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設(shè)單位辦理相關(guān)的手續(xù)，遇到建設(shè)單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導(dǎo)致在工程完工以后，由于相關(guān)的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟利益上的損失。
2)企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制不完善。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著決定體制運行的權(quán)利，負(fù)責(zé)整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經(jīng)濟效益獲得大小的責(zé)任負(fù)責(zé)，而其他的部門都或多或少也負(fù)著與經(jīng)濟相關(guān)的責(zé)任，是經(jīng)濟體制中經(jīng)濟效益好與壞的結(jié)局的參與者，因此一個項目的領(lǐng)導(dǎo)班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領(lǐng)導(dǎo)班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)差，技術(shù)和成本控制能力低，很多班子不能夠把責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導(dǎo)致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責(zé)任。
3)成本核算流于形式，指導(dǎo)意義不大。
目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務(wù)，但是核算員這個職務(wù)經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現(xiàn)場的經(jīng)濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達(dá)不到，而且也關(guān)心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預(yù)算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導(dǎo)，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內(nèi)部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進行成本管理，必須完善內(nèi)部控制的'機制，也就是把成本的預(yù)控與技術(shù)的預(yù)控當(dāng)作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規(guī)劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當(dāng)中進行積極的管控，實現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內(nèi)部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
3施工項目成本改善的措施
1)對施工企業(yè)成本管理正確認(rèn)識。
目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認(rèn)識已經(jīng)不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應(yīng)當(dāng)形成一個系統(tǒng)全面的新的認(rèn)識，結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認(rèn)識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。
2)加強項目成本的控制。
施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結(jié)合現(xiàn)場實際的施工條件，對施工的工程進行指導(dǎo)，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預(yù)算，制定出合理的成本目標(biāo)，在實際的施工過程當(dāng)中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預(yù)算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標(biāo)控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內(nèi)部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設(shè)備的使用費用進行控制，加強內(nèi)部的控制與建設(shè)，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結(jié)語
對建筑施工企業(yè)進行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的成本進行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調(diào)控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對施工項目管理有正確的認(rèn)識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
項目成本管理論文篇四
在地質(zhì)工作中，地質(zhì)勘查是一項重要的工作，它在一定的規(guī)范化要求的基礎(chǔ)上，通過物探、化探、鉆探、槽探、坑探等方式對目標(biāo)物進行勘察，并探明地下蘊藏的礦產(chǎn)資源的儲量、品位等。隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程的加快，市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國地質(zhì)勘查單位進行了改制重組，根據(jù)相關(guān)政策的規(guī)定，地質(zhì)勘查單位逐漸向市場化的發(fā)展方向邁進。由于地質(zhì)勘查工作是一項非常復(fù)雜的工作，涉及到的內(nèi)容較多，所面臨的施工與作業(yè)環(huán)境較為復(fù)雜，因此，對地質(zhì)勘查項目成本的影響因素較多。加強地質(zhì)勘查項目的成本管理是各地質(zhì)勘查單位必須正視的問題。
一、地質(zhì)勘查項目的特點
1.地質(zhì)勘查項目的最終目的是探析礦產(chǎn)資源的儲量
在地質(zhì)勘查過程中，通過各種探查手段了解蘊藏在地下的各種礦產(chǎn)資源，并根據(jù)勘查項目的成果，通過對各種相關(guān)參數(shù)的計算得到地下礦產(chǎn)的儲量，可見，地質(zhì)勘查項目與其他工程項目的實施完全不同。地質(zhì)勘查項目的作業(yè)任務(wù)需要在野外完成，并且搜集各種資料和信息。只有在全面的、豐富的、正確的信息與資料的支撐下才能得到具有較高可靠性的礦產(chǎn)資源儲量成果。
2.地質(zhì)勘查項目具有復(fù)雜性
在漫長的地質(zhì)演化過程中，逐漸形成了各種豐富的礦產(chǎn)資源，很多可供人類利用的、有價值的礦產(chǎn)資源都深埋地下?？辈槿藛T在進行項目運行的初期由于對地質(zhì)目標(biāo)物的認(rèn)識并不全面，加之專業(yè)知識的差距很可能存在一定的差距和錯誤。隨著地質(zhì)勘查工作的不斷深入，地質(zhì)勘查專業(yè)技術(shù)人員的認(rèn)識與實際地質(zhì)狀況之間存在差距，但是這種差距在隨著地質(zhì)勘查工作的深入而逐漸減小?？梢?，地質(zhì)勘查項目的復(fù)雜性十分明顯。
3.地質(zhì)勘查項目具有風(fēng)險性
不同于其他工程項目，地質(zhì)勘查項目的操作風(fēng)險較高。例如，當(dāng)一項地質(zhì)勘查項目在進行論證時不能得到正確論證，很容易使地質(zhì)勘查單位在那些資源品位較低的區(qū)域，或者是根本就沒有資源的區(qū)域進行項目探查和施工，結(jié)果可想而知，勘察投資將造成巨大損失。再如，在確定了地質(zhì)勘查項目后，如果出現(xiàn)錯誤定位和工作部署不正確的問題，將會對地質(zhì)勘查工作產(chǎn)生誤導(dǎo)，必然會使地質(zhì)勘查工作迷失方向，即使是礦產(chǎn)資源比較豐富，也不會發(fā)現(xiàn)這些資源。
4.地質(zhì)勘查項目具有可變性
近年來，隨著我國地質(zhì)勘查工作的不斷前進與發(fā)展，人類獲得新信息的途徑越來愈多，這些新信息的挖掘和發(fā)現(xiàn)必將導(dǎo)致地質(zhì)勘查項目在設(shè)計中出現(xiàn)變更的情況，必然導(dǎo)致該項目的終止。因此，地質(zhì)勘查項目的可變性增加了成本管理的難度。
5.地質(zhì)勘查項目具有長期性
地質(zhì)勘查項目工作并不是在短時間內(nèi)就能夠完成的，需要經(jīng)過一個長期的過程。例如：對于一個固體的礦產(chǎn)普查項目一般需要經(jīng)過3～5年的時間才能完成。由于地質(zhì)勘查項目屬于綜合性、系統(tǒng)性、多學(xué)科、多工種聯(lián)合作業(yè)的工程，加之由于地質(zhì)勘查項目的作業(yè)風(fēng)險高、手段多、成本高，要求各環(huán)節(jié)必須密切銜接，只要是一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，必然會給地質(zhì)勘查單位造成巨大的經(jīng)濟損失。因此，在對地質(zhì)勘查項目進行投資、成本管理時必須密切關(guān)注這些特點。
二、地質(zhì)勘查項目成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
由于地質(zhì)勘查單位項目成本管理中，缺乏對成本管理重要性的認(rèn)識，特別是在這方面的文化氛圍更是淡薄，這就造成地質(zhì)勘查項目成本管理水平低下。因此，很少有地質(zhì)勘查單位將成本管理作為一個體系放置在企業(yè)管理工作之中，大多數(shù)單位只是將成本管理問題交給單位的財務(wù)部門去做，由于缺乏明確的職責(zé)分工，使地質(zhì)勘查項目成本管理在實際工作中停留在表面。
2.成本管理方法滯后
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地質(zhì)勘查單位項目成本管理缺乏完善性。有的地勘單位已經(jīng)建立了較為完善的成本管理制度，但是由于在執(zhí)行中缺乏監(jiān)督力度，使制定的制度形同虛設(shè)。還有的地勘單位雖然已經(jīng)意識到項目成本管理的重要性，也只是將成本管理的重點放在了施工過程中，這種錯誤的成本管理方法嚴(yán)重影響了地質(zhì)勘查項目成本管理的成效。
3.成本管理人才匱乏
人才是保證技術(shù)發(fā)展的`基本前提，存在于地勘單位中的項目成本管理人員已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟的發(fā)展需求，無法滿足地勘單位發(fā)展的需求。如果不能及時培養(yǎng)人才，必然會造成財務(wù)人員的退步和枯竭。隨著各項技術(shù)的不斷完善與發(fā)展，財務(wù)人員如果不能及時提高自己的自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)和思想職業(yè)道德，必然會被不斷前進的市場所淘汰。
三、與時俱進，優(yōu)化地質(zhì)勘查項目成本管理的具體措施
1.轉(zhuǎn)變思想，增強地勘單位工作人員的工作意識
地質(zhì)勘查項目成本管理是涉及到本單位所有部門和每一個工作人員。單位的地質(zhì)勘查項目成本涉及到每個人的利益，因此，必須徹底摒棄那種傳統(tǒng)認(rèn)識上的差異，轉(zhuǎn)變思想。地勘單位可以通過員工培訓(xùn)與講座的形式對單位的每名員工進行成本管理知識的培訓(xùn)，不僅要盡快提升員工的專業(yè)技能，還必須在單位內(nèi)部營造出項目成本管理的企業(yè)文化，在單位內(nèi)部形成全方位、全過程的成本管理模式，以此來實現(xiàn)對地質(zhì)勘查項目成本的全程控制，切實提高地質(zhì)勘查單位的經(jīng)濟效益。
2.完善體系，建立完善的成本管理實施方法
成本管理工作的完善與否需要地勘單位必須建立一個完善的成本管理體系，切實加強對地質(zhì)勘查項目每一個環(huán)節(jié)的管理，制定出完善的成本管理制度，使地質(zhì)勘查項目在實施過程中無論發(fā)生什么問題都能夠做到有法可依、有據(jù)可查，實現(xiàn)對地質(zhì)勘查項目成本管理的規(guī)范化、科學(xué)化、目標(biāo)化。另外，必須將地質(zhì)勘查項目成本管理的思想始終貫穿于整個項目的管理中，從開始準(zhǔn)備項目一直到項目的完工驗收后，每一個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)問題，因為不論在地質(zhì)勘查項目施工的哪一個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題都會對最終目標(biāo)的實現(xiàn)造成影響。地勘單位的工作人員還必須對項目的成本進行系統(tǒng)性分析，并實現(xiàn)對項目進行績效考評，再通過對實際成本和預(yù)計成本的比較，及時調(diào)整成本差異，在實現(xiàn)項目成本控制目標(biāo)的同時提高項目的經(jīng)濟效益。
3.加強培訓(xùn)，培養(yǎng)專業(yè)化管理人才
就目前我國地質(zhì)勘查項目成本管理專業(yè)人才的發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國地勘單位中，既懂得地勘專業(yè)知識，又懂得財務(wù)管理和成本管理專業(yè)知識的人才十分匱乏。因此，必須加快對這方面人才的培養(yǎng)，提高地勘單位成本管理人員的綜合素質(zhì)。另外，地質(zhì)勘查單位為了防止人才的流失，還必須建立完善的獎懲分配機制?？傊?，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，地勘單位也在逐漸走向市場化的發(fā)展方向，也在逐漸運行企業(yè)化的經(jīng)營管理理念和思想。因此，為了使地勘單位能夠更好、更快地適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展步伐，積極參與激烈的市場競爭，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤和社會利潤的最大化，必須加強對地質(zhì)勘查項目成本管理工作，樹立全新的成本管理理念，建立完善的全過程管理體系，實現(xiàn)全員參與的全成本管理體系。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉花.淺談地質(zhì)勘察項目成本管理[j].山東工業(yè)技術(shù),2015(3).
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項目成本管理論文篇五
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標(biāo)尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。 功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理論文篇六
隨著市場經(jīng)濟高速發(fā)展，傳統(tǒng)模式的粗放管理已經(jīng)難以繼續(xù)，在房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細(xì)的管理來完成對成本的控制，房地產(chǎn)成本管理已經(jīng)成為其管理的核心，它制約著房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產(chǎn)管理中的突出問題，進一步做到企業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)增長。
房地產(chǎn)行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了很多問題，其中在成本管理方面出現(xiàn)更多的影響因素，房地產(chǎn)管理層要根據(jù)實際的問題，結(jié)合企業(yè)自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是下一個時期房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對市場經(jīng)濟整體發(fā)展起到相當(dāng)重要的作用。
在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產(chǎn)管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有將成本管理作為企業(yè)內(nèi)部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經(jīng)營的需要而被動進行的，嚴(yán)重缺乏主動性。許多企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分認(rèn)識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產(chǎn)行業(yè)整體認(rèn)識缺失導(dǎo)致的，是一個行業(yè)綜合素質(zhì)不足的體現(xiàn)，能夠進行科學(xué)有效的房地產(chǎn)管理，直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結(jié)合，一切企業(yè)往往只是側(cè)重于成本控制，而不對產(chǎn)品質(zhì)量和消費者需求進行考量，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統(tǒng)的管理觀念薄弱，成本預(yù)測和預(yù)算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴(yán)肅性和科學(xué)性，造成實際工作中出現(xiàn)重重問題。
在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進行項目規(guī)劃設(shè)計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產(chǎn)成本調(diào)研，充分結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調(diào)研工作如果不夠細(xì)致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。由于缺乏調(diào)研，在生產(chǎn)過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設(shè)備和人員，技術(shù)人員的現(xiàn)場工作缺乏準(zhǔn)確性，導(dǎo)致材料和各個方面的缺失，不但工程質(zhì)量沒有保證，而且還導(dǎo)致了大量的二次浪費。
在相關(guān)信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達(dá)到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產(chǎn)評估，使企業(yè)內(nèi)部信息產(chǎn)生嚴(yán)重的滯后，導(dǎo)致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預(yù)備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數(shù)量的現(xiàn)象普遍存在，在信息上的缺失還導(dǎo)致企業(yè)與整個市場實際脫軌，產(chǎn)生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。
房地產(chǎn)管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經(jīng)營行為進行成本評估，對管理過程中出現(xiàn)的各個問題采取有效的解決階段，得到科學(xué)合理的經(jīng)驗。在這個過程中得出的數(shù)據(jù)作為事后項目研發(fā)的依據(jù)，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學(xué)的分析，從而造成房地產(chǎn)成本管理問題的出現(xiàn)。此外，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的獎勵機制，不僅會嚴(yán)重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。
增強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協(xié)調(diào)配合，房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)最終盈利不僅僅是一個部門的職責(zé)，需要企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、市場、采購和銷售等各個部門進行統(tǒng)一合作，對項目和市場進行充分合理的調(diào)研，保證調(diào)研成果客觀準(zhǔn)確，為后期的成本預(yù)算打下基礎(chǔ)。在調(diào)研過程中，要制定出科學(xué)合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準(zhǔn)確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設(shè)計費用和各項其他收費標(biāo)準(zhǔn)進行評估，進行成本管理的有關(guān)部門根據(jù)實際工作準(zhǔn)則，整合各個部門的相關(guān)信息最后進行市場評估，再完成科學(xué)的評估報告，制定出詳細(xì)科學(xué)的評估方案，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層投資提供決策。
在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產(chǎn)信息系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，信息管理系統(tǒng)的使用有效解決了企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題，是房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產(chǎn)企業(yè)與軟件公司取得聯(lián)系，將it軟件引用到公司管理內(nèi)部，在房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應(yīng)用用，房地產(chǎn)管理軟件要充分與企業(yè)內(nèi)部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統(tǒng)軟件需要和企業(yè)內(nèi)部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產(chǎn)管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進行改進，財務(wù)人員通過軟件操作，能夠有效的達(dá)到各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，形成一個全員參與的系統(tǒng)，為了企業(yè)更方便進行管理，軟件系統(tǒng)必須要貼合工作實際，在系統(tǒng)引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統(tǒng)外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統(tǒng)中，在企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)的動態(tài)管控機制。
在企業(yè)經(jīng)營成本管理過程中，不但要進行科學(xué)詳細(xì)的事前調(diào)研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經(jīng)營過程中的成本管理進行綜合評估，總結(jié)工作經(jīng)驗并查找工作不足，進行深入細(xì)致的分類總結(jié)和歸納，并形成財務(wù)管理檔案。在對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術(shù)和指標(biāo)等方面，為房地產(chǎn)企業(yè)后續(xù)科學(xué)合理發(fā)展提供可靠數(shù)據(jù)，對不同項目組產(chǎn)生的經(jīng)驗在進行比對，找出其中的差異，這些數(shù)據(jù)在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細(xì)項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，科學(xué)合理對經(jīng)營過程進行總結(jié)，在后續(xù)經(jīng)營中有針對性的開展工作。
在市場經(jīng)濟高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)做好內(nèi)部經(jīng)營成本管理是相當(dāng)必要的，經(jīng)營成本管理是一項復(fù)雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進行把握，在前期階段，房地產(chǎn)企業(yè)各個單位要協(xié)同工作，對土地成本進行調(diào)研，做出科學(xué)合理評估，在施工階段要應(yīng)用房地產(chǎn)系統(tǒng)管理體系，對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經(jīng)驗和存在問題進行準(zhǔn)確總結(jié)，形成有效的經(jīng)驗，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
項目成本管理論文篇七
伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。
一、鐵路工程項目成本管理的必然性
我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，極大的促進了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的發(fā)展，鐵路工程建設(shè)也不例外。鐵路工程項目從應(yīng)對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經(jīng)濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟效益兩者有效結(jié)合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎(chǔ)，對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產(chǎn)率以及設(shè)備等等進行管理來實現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
二、鐵路工程項目成本管理存在的問題
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調(diào)等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經(jīng)濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內(nèi)部，技術(shù)人員關(guān)注的是技術(shù)與質(zhì)量，現(xiàn)場工作人員關(guān)注的是鐵路工程項目的進度與現(xiàn)場施工，從事材料工作的人員關(guān)注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關(guān)注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現(xiàn)為關(guān)注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關(guān)注的較少。表現(xiàn)為較多的強調(diào)鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導(dǎo)致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導(dǎo)致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。
三、優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略
結(jié)合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
1.加強鐵路工程項目成本管理意識
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現(xiàn)全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
2.建立健全成本管理制度
在鐵路工程項目成本管理中還應(yīng)不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應(yīng)建立成本管理制度，對已經(jīng)實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應(yīng)從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔(dān)相應(yīng)的成本管理責(zé)任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責(zé)任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
3.鐵路工程項目施工過程成本管理
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結(jié)合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設(shè)備的完好率以及確保機械設(shè)備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應(yīng)加強安全管理與質(zhì)量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應(yīng)結(jié)合控制鐵路工程的項目質(zhì)量，同時應(yīng)確保項目人員的人身安全以及機械設(shè)備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結(jié)合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經(jīng)濟效益。
項目成本管理論文篇八
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預(yù)算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
[關(guān)鍵詞]工程項目 成本控制項目管理成本管理
成本管理是在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等方式，來確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠(yuǎn)的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。
1、建立成本目標(biāo)責(zé)任制
建立施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制，主要有兩個方面：a．責(zé)任者責(zé)任范圍的劃分；b．責(zé)任者對費用的可控程度。項目部應(yīng)根據(jù)責(zé)任者責(zé)任范圍以及責(zé)任者對費用的可控程度分別進行責(zé)任劃分并制定責(zé)任劃分框圖。
實行施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的關(guān)鍵是要根據(jù)不同責(zé)任體和責(zé)任人在責(zé)任成本體系中所占的權(quán)重賦予責(zé)任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當(dāng)?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責(zé)任體和責(zé)任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標(biāo)。 。
2、抓好成本預(yù)測、預(yù)控
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測、預(yù)控，成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當(dāng)工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結(jié)合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。
3、工程項目的成本控制：
3.1、工程項目成本控制的一般原則
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
3.2 項目成本控制的內(nèi)涵
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標(biāo)的實現(xiàn)，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規(guī)定時間內(nèi)，運用計劃范圍之內(nèi)成本，使項目達(dá)到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細(xì)考慮清楚，因為這關(guān)系到整個項目工程的成敗，有很大的風(fēng)險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當(dāng)有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責(zé)分工，而且應(yīng)各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責(zé)任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理對項目進度、質(zhì)量、成本、人員安全負(fù)有責(zé)任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經(jīng)理才對項目成本負(fù)有責(zé)任，所有工作人員都應(yīng)把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細(xì)算，為節(jié)約成本嚴(yán)格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠(yuǎn)不就近則會使成本超標(biāo)，這樣就和采購及時，供應(yīng)到位，配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3 實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的途徑
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據(jù)。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴(yán)格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理 項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。應(yīng)做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀(jì)要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。 現(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅，引起項目成本失控，這方面的教訓(xùn)是非常多的。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴(yán)格四方簽證制度，即：項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設(shè)計代表四方共同簽字。 加大變更索賠力度。通過積極有效的經(jīng)營策略，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得甲方的理解和認(rèn)可，為達(dá)到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應(yīng)及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復(fù)后作為結(jié)算的依據(jù)。在每一項工程施工中，不應(yīng)放過每一項可能索賠的單項工程，平時應(yīng)做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
項目成本管理論文篇九
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴(yán)于對材料費的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴(yán)格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。
項目成本管理論文篇十
一、景觀建設(shè)工程造價的意義和作用
景觀建設(shè)工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi)，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調(diào)控等一系列措施，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)成本的前提下，降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動的費用。成本是總的項目建設(shè)過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標(biāo)還是簽約，甚至參加活動開始施工招標(biāo)準(zhǔn)備，施工現(xiàn)場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關(guān)聯(lián)的。
二、施工項目成本控制問題
目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后，形成剛性質(zhì)量過低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點：
1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設(shè)原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構(gòu)重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導(dǎo)致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。
3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導(dǎo)致決策失誤，管理控制，效率低，導(dǎo)致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應(yīng)具有良好的思想政治素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并具有高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神和市場競爭意識強的。
三、園林施工項目成本管理的重要過程
1.景觀園林工程的質(zhì)量管理
景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結(jié)果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關(guān)人員進行適當(dāng)?shù)膽土P，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關(guān)系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行總結(jié)分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。
2.選擇高素質(zhì)的施工機構(gòu)和優(yōu)秀的管理人員
要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領(lǐng)導(dǎo)者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進度管理
在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現(xiàn)良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學(xué)合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設(shè)計階段，園林公司應(yīng)該與設(shè)計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設(shè)計準(zhǔn)備，在技術(shù)和施工等方面的設(shè)計；要給設(shè)計單位提供完備的基礎(chǔ)資料，要求設(shè)計單位在設(shè)計的過程中，對整個園林工程的設(shè)計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴(yán)格控制施工成本
（1）成本最低化原則。應(yīng)采取成本最低化原則進行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標(biāo)管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門都應(yīng)對項目施工成本控制確定目標(biāo)，這一目標(biāo)需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標(biāo)在整個實施過程中才會有得以實現(xiàn)，與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構(gòu)管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關(guān)鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加強園林施工安全組織機構(gòu)的建設(shè)
安全機構(gòu)的組織建設(shè)工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構(gòu)中的各項工作都有專門的人來負(fù)責(zé)，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構(gòu)的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責(zé)任性強的人來擔(dān)任要職，這些人才能夠有效的將責(zé)、利、權(quán)貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程
要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程，首先要先結(jié)合自身的情況，再根據(jù)相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農(nóng)村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。此外，在對他們進行相關(guān)操作規(guī)程培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓(xùn)證書，并設(shè)立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
項目成本管理論文篇十一
1.目的
確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標(biāo)之內(nèi)。2.適用范圍
適用于公司所開發(fā)項目的全過程成本控制工作。3.職責(zé)
3.1．造價部
3.5.1負(fù)責(zé)提出項目定位、項目規(guī)劃和項目配置標(biāo)準(zhǔn)建議；
3.5.3負(fù)責(zé)定期向造價部提交相關(guān)成本信息資料； 3.6．項目部
3.6.1負(fù)責(zé)項目工程簽證的成本控制；
3.8.1負(fù)責(zé)審核拓展階段項目成本預(yù)控目標(biāo)； 3.8.2負(fù)責(zé)審核目初步目標(biāo)成本；
3.9.3負(fù)責(zé)審批施工圖設(shè)計后建安成本預(yù)算和經(jīng)調(diào)整后的正式目標(biāo)成本； 4.程序
4.1項目拓展階段成本預(yù)控
4.2.2工程部組織報建部、營銷、策劃部、造價部確定《項目產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》； 4.2.3造價部根據(jù)方案設(shè)計文件、《項目產(chǎn)建造標(biāo)準(zhǔn)》、《規(guī)劃指標(biāo)》（報建部、營銷、策劃部組織工程部提供）進行項目建安成本修正估算。4.2.4公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)其他分項成本測算，其中：
4)報建部負(fù)責(zé)土地成本的測算、前期勘察費用、報批報建費用； 5)工程部負(fù)責(zé)工程管理費、三通一平、臨時設(shè)施費的測算。4.2.5測算結(jié)果在方案設(shè)計審批后一周內(nèi)提交公司營銷策劃部； 4.2.6營銷策劃部根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行經(jīng)濟測算； 4.2.7經(jīng)濟測算符合要求并得到批準(zhǔn)后，各部門將測算結(jié)果包括明細(xì)及相關(guān)依據(jù)提交造價部，由造價部將各部提交的分項成本匯編形成《項目開發(fā)成本測算表》，作為項目初步目標(biāo)成本，并提交公司管理層審批。
4.2.8《項目初步成本目標(biāo)》經(jīng)管理層審批后，作為該項目的初步成本控制目標(biāo)，并由造價部將有關(guān)成本控制目標(biāo)傳達(dá)給各成本責(zé)任部門，并作為項目后續(xù)各階段、各分期成本控制的目標(biāo) 4.3.設(shè)計階段的成本控制 4.3.1擴初設(shè)計階段：
4.3.1.1造價部在擴初設(shè)計開始前，提出擴初設(shè)計限額要求《項目設(shè)計限額要求及成本控制建議表》作為擴初設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由工程部具體落實、實施。
4.3.2.3施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議可作為施工圖設(shè)計任務(wù)書附件，成
4.3.2.5《施工圖建安成本預(yù)算》批準(zhǔn)后，公司造價部對原《項目初步成本目標(biāo)》進行修訂并確定《項目正式目標(biāo)成本》，經(jīng)分管經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后正式下發(fā)執(zhí)行，作為項目實施過程中的各項成本的內(nèi)控目標(biāo)，同時也作為相關(guān)部門考核的依據(jù)。
4.4.施工階段動態(tài)成本控制 4.4.1工程進度付款控制
4.4.2甲供材料設(shè)備成本控制
4.4.3.1 現(xiàn)場簽證按照公司審批規(guī)定辦理；
4.4.4.1 設(shè)計變更按照公司設(shè)計變更管理流程執(zhí)行。4.4.5目標(biāo)成本調(diào)整
4.5.1項目結(jié)束，造價部負(fù)責(zé)提報項目開發(fā)成本評估（主要為建安成本）。4.5.2項目總體成本，包括土地、銷、財務(wù)、管理等方面的用由財審部負(fù)責(zé)評估。
項目成本管理論文篇十二
一、鐵路項目責(zé)任成本管理的重要性
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策
1.增強責(zé)任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標(biāo)成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
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項目成本管理論文篇十三
項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
4.1施工前期的成本管理
（1）工程投標(biāo)階段
根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標(biāo)文件中的承諾辦事，又要對招標(biāo)文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責(zé)任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達(dá)給項目經(jīng)理部。
（2）施工的準(zhǔn)備階段。
根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。
根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
4.2施工期間的成本管理
（1） 施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細(xì)帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
（3）實行責(zé)任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。
4.3竣工驗收階段的成本管理
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責(zé)任，以增強對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當(dāng)前建筑市場已從賣方市場走向買方市場?？陀^上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標(biāo)的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
5、完善成本管控體系
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴(yán)重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應(yīng)該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標(biāo)開始介入，進行整體成本的控制與調(diào)節(jié)，直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔(dān)建筑工程的不同責(zé)任，同時必然分享收益和承擔(dān)風(fēng)險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應(yīng)該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調(diào)動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應(yīng)進一步側(cè)重于價格的管理，通過宏觀把握和科學(xué)的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標(biāo)底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制?？傊瑑r格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
6、成本管理的對策
要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識。科學(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認(rèn)真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分思想估計，把風(fēng)險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本，提高效益做出貢獻(xiàn)。
要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之，經(jīng)濟效益是任何一個企業(yè)都應(yīng)該放在首位的目標(biāo)，成本控制也應(yīng)該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。 在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進技術(shù)等作用以便發(fā)現(xiàn)費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結(jié)語
施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動。科學(xué)、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經(jīng)濟浪潮中處于主導(dǎo)地位。
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項目成本管理論文篇十四
目 錄
湖北宜巴高速公路14標(biāo)項目成本管理調(diào)查報告
實習(xí)單位：江西交通工程集團公司 實習(xí)時間：2009年12月27日 至今
一、工程項目簡介
建設(shè)單位：湖北省宜巴高速公路建設(shè)指揮部 設(shè)計單位：湖北省交通規(guī)劃設(shè)計院
監(jiān)理單位：湖北省公路水運工程咨詢監(jiān)理公司 施工單位：江西省交通工程集團公司
湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經(jīng)理部位于宜昌市興山縣境內(nèi)，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線路全長5.515km，為便于施工管理，將本標(biāo)段設(shè)路基工區(qū)、橋梁一工區(qū)、橋梁二工區(qū)及隧道工區(qū)共四個工區(qū)，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長433.3延米，鴛鴦水5號橋長1057延米，羊河1號橋長397延米，羊河2號橋長2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長772延米。本合同段土石方23.9萬立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬立方，后張法預(yù)應(yīng)力鋼絞線2015噸，計劃工期30個月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。
二、實習(xí)工作介紹
死”。
首先，要對整個工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應(yīng)該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進行計算匯總，分析，以便于對下個月或下個季度做好施工計劃準(zhǔn)備。這是工程項目能否按規(guī)定時間完成的關(guān)鍵工作。
其次，要對工程項目的各個合同進行分類，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時才能及時解決問題。
再次，要時刻和項目其他部室聯(lián)系，做好項目工程款的結(jié)算工作，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率與有效性。及時向業(yè)主及監(jiān)理報送各種統(tǒng)計報表和支付報表等等。
三、實習(xí)調(diào)研內(nèi)容
由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來說是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應(yīng)的調(diào)研，具體內(nèi)容如下：
（一）關(guān)于項目的成本管理
項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點。項目的成本管理是指為實現(xiàn)企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責(zé)任，提高管理者的成本意識，制定成本目標(biāo)，并通過一系列活動提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構(gòu)成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，還有技術(shù)方案的優(yōu)化程度、工程質(zhì)量、工期和項目管理水平，這些也是進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構(gòu)成要素對經(jīng)濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案優(yōu)選）、經(jīng)濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。
三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調(diào)降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質(zhì)量與成本之間、工期與成本之間的關(guān)系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術(shù)方案，不同的技術(shù)方案決定不同的施工成本，能改變原設(shè)計方案使之達(dá)到最優(yōu)，有時就會出現(xiàn)既減少成本又提高收益的最佳效果。
（二）項目成本管理中存在的問題
1.項目部體制不是很規(guī)范，沒有實現(xiàn)真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現(xiàn)，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。
2.受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強，無一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
3.項目部的施工人員、管理人員經(jīng)濟觀念不是很強，業(yè)務(wù)素質(zhì)不很全面，在項目部內(nèi)部各部門之間工作缺乏很好的協(xié)調(diào)配合。
（三）項目成本管理的措施
項目成本可分為生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本及不可預(yù)見成本，可以采取以下措施控制項目成本。
1.加強生產(chǎn)成本管理
原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性。
材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。必須加強材料在預(yù)算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領(lǐng)料—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)中的責(zé)任制，加強檢查、考核，并與負(fù)責(zé)人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調(diào)動項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。劃清職責(zé)，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節(jié)約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價的控制。建立一支愛崗敬業(yè)、經(jīng)營意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預(yù)算價格、用量和預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格，對比預(yù)算價格、預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)采購價格。同時，應(yīng)該規(guī)范工地材料領(lǐng)用的基礎(chǔ)工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領(lǐng)、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收、辦理領(lǐng)退手續(xù)，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點，保證賬物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負(fù)責(zé)管理，做到工完場清，余料退庫。
修理費用、嚴(yán)格控制機械租賃費。
2.加強質(zhì)量成本管理
質(zhì)量是企業(yè)的生命，好的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)進軍市場的保證。成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來的損失。具體來說，質(zhì)量成本分兩類，一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應(yīng)當(dāng)減少，并應(yīng)追究造成該費用發(fā)生當(dāng)事人的責(zé)任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理并做詳細(xì)的施工記錄以便索賠和反索賠。
3.制定先進和經(jīng)濟合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r初擬幾個方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。值得強調(diào)的是施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這同樣也是降低項目成本的關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工前根據(jù)工程情況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。
4.降低不可預(yù)見成本
不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應(yīng)注重施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員組織紀(jì)律的管理，做到文明安全施工，并協(xié)調(diào)好和業(yè)主、監(jiān)理、施工現(xiàn)場附近居民的關(guān)系，盡量控制其不發(fā)生。
低化原則、目標(biāo)管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。
項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個部門員工的積極配合、協(xié)調(diào)。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支的系統(tǒng)管理，它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細(xì)致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。
四、個人實習(xí)感想
在項目部實習(xí)工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學(xué)到了許多課本上無法學(xué)到的東西。通過這次實習(xí)，不僅是將學(xué)校里學(xué)到的理論知識運用到了實際工作中，同時也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個發(fā)展的舞臺，同時也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實踐工作業(yè)務(wù)知識，朝著自己的奮斗目標(biāo)堅定不移的走下去！
參考文獻(xiàn)
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項目成本管理論文篇十五
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；日成本管理
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當(dāng)前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當(dāng)月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標(biāo)是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責(zé)的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達(dá)到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責(zé)不夠明確，未能細(xì)分到最小責(zé)任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當(dāng)前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細(xì)化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認(rèn)為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
二、日成本管理的`含義
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)創(chuàng)造條件。
三、日成本管理的實現(xiàn)
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
(一)項目日成本管理的必要條件
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當(dāng)前的工程項目管理習(xí)慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細(xì)分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準(zhǔn)確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當(dāng)前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責(zé)任體系與考核獎懲制度。
(二)日成本管理工作流程
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。
四、對項目日成本管理的認(rèn)識
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認(rèn)識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，又要對成本負(fù)責(zé)，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認(rèn)識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細(xì)化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻(xiàn):
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項目成本管理論文篇十六
1、責(zé)任成本管理的核心
成本管理工作的每一項工作、每個內(nèi)容都是需要人員來參與才能完成，因此責(zé)任成本管理的核心是人。一是企業(yè)管理者的成本意識的提高、責(zé)任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業(yè)全員的認(rèn)知的提高和參與的積極性。只有企業(yè)管理者把握好責(zé)任成本管理工作的導(dǎo)向，自覺承擔(dān)責(zé)任，根據(jù)實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責(zé)任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現(xiàn)責(zé)任成本管理的有效實施。
2、工程施工項目實施責(zé)任成本管理存在的問題
盡管責(zé)任成本管理理論已日臻完善，然而結(jié)果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點:
2.1工程施工項目管理者對責(zé)任成本管理認(rèn)識的不足
盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現(xiàn)象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側(cè)重于質(zhì)量成本或者勞務(wù)成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責(zé)任成本管理的片面認(rèn)識造成實施效果甚微。
2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制
在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項目管理者未充分認(rèn)識到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關(guān)系，往往顧此失彼。過去一貫地強調(diào)工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本?，F(xiàn)在，大多數(shù)施工項目管理者更側(cè)重于追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達(dá)標(biāo)，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會信譽。
2.3基礎(chǔ)工作不規(guī)范完善、成本核算粗放
責(zé)任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結(jié)果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責(zé)任中心成本賬流于形式也是影響責(zé)任成本分析的重要客觀原因。
2.4各職能部門、責(zé)任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱
目前，在施工項目部各責(zé)任部門各盡其職，負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)的只負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負(fù)責(zé)物資采購的只負(fù)責(zé)物資的管理，負(fù)責(zé)計劃合同的只負(fù)責(zé)勞務(wù)成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責(zé)清晰，但是忽略了各部門、各責(zé)任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導(dǎo)致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用
實施責(zé)任成本管理的目的在于發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責(zé)任成本管理實施的情況來看，大多數(shù)的施工項目負(fù)責(zé)人缺乏事后分析步驟，僅僅將結(jié)果作為施工項目經(jīng)濟指標(biāo)的動態(tài)反映，忽略了發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后所反映的運營真實狀況，弱化了責(zé)任成本管理對成本管理過程控制的效力。
3、提高工程施工項目責(zé)任成本管理實施的有效措施
工程施工項目責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，需要縱觀全局、統(tǒng)籌兼顧、突出重點、動態(tài)監(jiān)控。
3.1施工項目管理機構(gòu)及管理職能
完善有效的責(zé)任成本管理機構(gòu)和職能監(jiān)督是實現(xiàn)施工項目成本全程管理的前提。以責(zé)任成本管理體系為指導(dǎo)，確定施工項目經(jīng)理是實施責(zé)任成本的第一責(zé)任人，強化其責(zé)任主體意識。同時按照施工項目責(zé)任中心和部門職責(zé)來安排好責(zé)任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責(zé)任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責(zé)任成本管理組織形式。
3.2提高責(zé)任成本管理執(zhí)行者的綜合素質(zhì)
責(zé)任成本管理是管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的有效工具。要做好責(zé)任成本管理工作，必須要大力提高責(zé)任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責(zé)任成本管理具體實施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務(wù)能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動性及時發(fā)現(xiàn)施工項目成本偏差并進行分析，為第一責(zé)任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預(yù)測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。
3.3科學(xué)優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗
采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產(chǎn)生的各項費用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法。科學(xué)合理地施工生產(chǎn)可提高施工項目施工技術(shù)水平，達(dá)到節(jié)約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現(xiàn)場施工生產(chǎn)要素配置，加強各工序之間的嚴(yán)格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴(yán)控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。
3.4加強責(zé)任成本績效考核
以公平公正合理為原則，對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，定期對每個責(zé)任成本中心進行考核及經(jīng)濟兌現(xiàn)。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調(diào)動施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動性，也是有效設(shè)計責(zé)、權(quán)、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據(jù)不同責(zé)任中心的特點，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、辦法，定期對結(jié)果進行考核。
3.5加強責(zé)任成本分析，反饋分析結(jié)果
責(zé)任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態(tài)的調(diào)整，達(dá)到控制總成本的目的。要達(dá)到該目的，就需要堅定不移地定期實施責(zé)任成本結(jié)果分析，并將分析結(jié)果反饋給各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責(zé)任成本管理對施工企業(yè)來說是推進企業(yè)精細(xì)化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環(huán)境下，責(zé)任成本管理對提高施工企業(yè)利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現(xiàn)實意義。目前，責(zé)任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預(yù)控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責(zé)任成本管理流于形式的現(xiàn)象。如何更好地解決責(zé)任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。
項目成本管理論文篇十七
項目成本管理需要考慮哪些方面?好好弄明白這這個問題，對于項目經(jīng)理或者說項目管理者來進行項目成本管理非常有幫助。要做好項目成本管理了解好現(xiàn)有的項目成本管理制度和方法很重要。明白了現(xiàn)有為自己提供哪些幫助和約束，能夠為自己開展項目成本管理提供一些參考和指導(dǎo)。然后，就需要考慮怎么去做項目成本管理了。
做項目成本管理計劃之前，請先了解以下內(nèi)容：
1、是否有項目預(yù)算的審核審批制度?
2、是否建立了預(yù)算執(zhí)行計劃分解制度;
3、是否將項目活動類別與成本類別對應(yīng);
4、是否能夠?qū)?yīng)的成本類別建立起財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)制度;
5、是否具有嚴(yán)格的成本審核審批制度;
6、是否有執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查制度和方法;
7、是否具有項目成本回算和考核制度;
8、是否具有項目決算和回顧機制。
9、是否有項目管理軟件或項目成本管理軟件。
10、是否有類似的項目或經(jīng)驗可以借鑒。
弄明白上面的內(nèi)容后，把這些可以利用的內(nèi)容記錄下來，把一些需要重點注意的.項目成本管理制度的條例和風(fēng)險記錄下，時刻提醒自己，并做好跟蹤。
項目成本管理由一些過程組成：
1、資源計劃過程–決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設(shè)備、材料)以及每種資源的需要量。
2、成本估計過程–估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3、成本預(yù)算過程–把估計總成本分配到各具體工作。
4、成本控制過程–控制項目預(yù)算的改變。
再做這些工作的時候，需要做好成本風(fēng)險評估，考慮一些可能遇到的風(fēng)險，做好風(fēng)險應(yīng)急方案，避免風(fēng)險發(fā)生時，無法及時應(yīng)對。在成本控制過程中，關(guān)鍵時及時了解到項目進度和項目成本動態(tài)變化的信息，做好跟蹤調(diào)整。特別是項目瓶頸部位和項目關(guān)鍵點，實時跟進非常重要。
項目成本管理論文篇十八
摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴(yán)重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當(dāng)時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點
一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講，當(dāng)時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進行運營辦理的，也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具運營權(quán)與辦理權(quán)，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當(dāng)今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預(yù)算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當(dāng)今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細(xì)的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓(xùn)練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注重程度
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求盡可能的了解當(dāng)代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進行細(xì)化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求依據(jù)會計法以及會計準(zhǔn)則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責(zé)詳細(xì)的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責(zé)任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細(xì)的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達(dá)到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當(dāng)下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓(xùn)練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準(zhǔn)，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當(dāng)下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻(xiàn)：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
項目成本管理論文篇十九
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標(biāo)，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標(biāo)尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。 功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理論文篇一
1.1成本較低化和增收節(jié)支的原則
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現(xiàn)施工成本最低化的目標(biāo)。但是，企業(yè)在實行成本降低時應(yīng)該注意合理性和可行性相結(jié)合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結(jié)合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴(yán)格執(zhí)行成本開支的范圍相關(guān)的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
1.2全面成本管理原則
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關(guān)，還和每個員工的切身利益息息相關(guān)。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心，要想最大限度地降低成本，就必須調(diào)動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經(jīng)費都詳細(xì)列出來，在項目施工的過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行費用的使用標(biāo)準(zhǔn)，只有做到專群結(jié)合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準(zhǔn)備工作開始，到施工項目確定，經(jīng)過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應(yīng)該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費用。
1.3動態(tài)控制原則
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標(biāo)。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設(shè)的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標(biāo)按照既定的軌跡運行，還可以實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。
2公路工程成本管理存在的問題
2.1成本管理意識薄弱
現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務(wù)的影響，不能在如此激烈的市場中轉(zhuǎn)變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴(yán)重增加企業(yè)的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確
數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎(chǔ)調(diào)查，導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內(nèi)部、市場的調(diào)查，大致了統(tǒng)計結(jié)果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確而形成的錯誤信息，進而導(dǎo)致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，對施工企業(yè)經(jīng)濟利益是存在不利影響的因素。
2.3成本管理制度不健全
當(dāng)前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當(dāng)大的，在制度建設(shè)方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，這樣很難找到需要直接負(fù)責(zé)的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現(xiàn)突出的員工，沒有進行及時實質(zhì)性的獎勵，這樣很難調(diào)動員工的積極性。不可否認(rèn)，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。
3加強和改進公路工程成本管理的措施
3.1加強成本管理的意識
公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以，需要充分調(diào)動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責(zé)任心。同時，公路工程項目應(yīng)該建立權(quán)責(zé)明確的成本管理制度，將權(quán)力、責(zé)任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應(yīng)該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當(dāng)?shù)目己耍瑢τ诒憩F(xiàn)優(yōu)秀的員工進行實質(zhì)性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應(yīng)該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
3.2將成本管理貫穿項目的整個過程
加強公路工程成本的管理，就應(yīng)該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標(biāo)簽約階段的成本管理是基礎(chǔ)，俗話說：萬事開頭難，做好投標(biāo)簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標(biāo)責(zé)任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過程的監(jiān)督工作
公路工程項目部應(yīng)該定期召開會議，對成本目標(biāo)的完成情況進行匯報，并且進行總結(jié)。只有將企業(yè)經(jīng)營的成本和員工的切身利益結(jié)合起來，這樣才可以調(diào)動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴(yán)格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標(biāo)成本進行定期的考核，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題，主動向領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
3.4加強對項目管理的考核
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責(zé)任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔(dān)的責(zé)任，這樣有利于加強員工的責(zé)任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)T工進行獎勵，這樣有利于調(diào)動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當(dāng)企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應(yīng)該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應(yīng)該公平公正開展，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結(jié)合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部。
4結(jié)束語
伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經(jīng)濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現(xiàn)公路工程的整體的經(jīng)濟效益。
項目成本管理論文篇二
隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關(guān)鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經(jīng)濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責(zé)任成本管理與控制，達(dá)到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預(yù)測與控制，實現(xiàn)成本的管理目標(biāo)，并提高項目部的管理能力，項目部應(yīng)重視責(zé)任成本管理。
1.責(zé)任中心劃分
根據(jù)項目部人員配置，建立責(zé)任成本管理體系。參照公司《責(zé)任成本管理辦法》的各責(zé)任中心的劃分，項目部依據(jù)實際情況成立責(zé)任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責(zé)任劃分，如：工程技術(shù)責(zé)任中心、物資設(shè)備責(zé)任中心、計劃責(zé)任中心、安全責(zé)任中心、財務(wù)責(zé)任中心、后勤保障責(zé)任中心。每個中心須有主要責(zé)任人，并且制定相應(yīng)職責(zé)。
2.責(zé)任成本預(yù)算的'編制
2.1編制依據(jù)
依據(jù)招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設(shè)計等文件。
2.2主要內(nèi)容
(1)根據(jù)項目的規(guī)模和特點，確定組織機構(gòu)、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結(jié)合施工組織設(shè)計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數(shù)量，對工程數(shù)量進行分析，確定責(zé)任預(yù)算數(shù)量；
(4)確定分包模式，根據(jù)市場價格制定勞務(wù)分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據(jù)市場價格、運距、付款方式等，測定物資設(shè)備成本。
3.責(zé)任預(yù)算分解
責(zé)任預(yù)算經(jīng)公司批準(zhǔn)后，項目部依據(jù)“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責(zé)任預(yù)算進行量化和細(xì)化。與各貴任中心簽訂責(zé)任狀，明確具體責(zé)任人，細(xì)化職責(zé)分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.責(zé)任成本的過程控制
4.1工程數(shù)量控制
(1)復(fù)核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現(xiàn)不可預(yù)見因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場技術(shù)人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，才能進入責(zé)任中心成本。如因各責(zé)任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制
4.2.1合同內(nèi)的人工費控制
采用招標(biāo)的方式，選擇勞務(wù)隊伍或?qū)I(yè)分包隊伍。通過市場調(diào)研，招標(biāo)文件中給出合理的控標(biāo)價格，更利于確定信譽良好、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關(guān)鍵條款不能隨意更改，嚴(yán)格執(zhí)行合同評審制度。嚴(yán)格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現(xiàn)場確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認(rèn)，完工后分管領(lǐng)導(dǎo)驗收確認(rèn)，報項目經(jīng)理審核，月底驗工計價時作為計價依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當(dāng)任務(wù)完工后，在一周內(nèi)辦理完成零星用工簽認(rèn)單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結(jié)算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制
4.3.1物資采購計劃管理
物資采購計劃的編制應(yīng)本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴(yán)肅性、預(yù)見性和準(zhǔn)確性，并根據(jù)工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調(diào)整、總結(jié)、分析，不斷提高計劃編制的科學(xué)性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準(zhǔn)確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負(fù)責(zé)。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設(shè)備部、工程部和計劃部共同審核，物資設(shè)備部匯總后項目經(jīng)理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理
對于進入工程主體的物資必須實行招標(biāo)采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標(biāo)、議標(biāo)”等方式進行簡單程序的招標(biāo)采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)采購應(yīng)達(dá)到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現(xiàn)陽光采購。嚴(yán)格按照公司制定下發(fā)的招標(biāo)采購相關(guān)規(guī)定，針對施工現(xiàn)場實際情況采取不同方式進行招標(biāo)采購。在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。
物資供應(yīng)要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達(dá)運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學(xué)經(jīng)濟地組織物資供應(yīng)。
物資到達(dá)施工現(xiàn)場后，由安質(zhì)部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質(zhì)量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標(biāo)等。對于砂石料含水量超標(biāo)的需扣除相應(yīng)重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現(xiàn)場保管控制
項目部因地制宜設(shè)立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標(biāo)識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質(zhì)、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.4設(shè)備成本的控制
設(shè)備配置必須堅持科學(xué)合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達(dá)到低投高產(chǎn)，做到“技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設(shè)備配置必須充分利用現(xiàn)有設(shè)備，按需適當(dāng)租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預(yù)算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務(wù)招待費及其他間接費用，實行預(yù)算控制，由財務(wù)部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定制定間接費用開支實施細(xì)則，嚴(yán)格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據(jù)有關(guān)因素，分開支科目、月份核定費用預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)掌握開支。
5.責(zé)任成本考核及兌現(xiàn)
項目部根據(jù)各責(zé)任中心責(zé)任狀內(nèi)容，按照考核周期及時對各責(zé)任中心進行考核評價。依據(jù)貴任狀約定的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核結(jié)果，按照責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)，以及經(jīng)濟成果貢獻(xiàn)大小的原則，對各責(zé)任中心予以兌現(xiàn)。
6.結(jié)語
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責(zé)任成本管理勢在必行。責(zé)任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現(xiàn)，是推進項目成本管理主體責(zé)任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。通過責(zé)任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項目管理目標(biāo)。
項目成本管理論文篇三
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進行項目的施工與管理時，對于生產(chǎn)過程中所消耗的人力、材料、機械設(shè)備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當(dāng)中所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預(yù)計的目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2目前我國施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術(shù)的人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關(guān)心不過問，做工程進度的只對工程與生產(chǎn)的進度負(fù)責(zé)，不關(guān)心成本，而負(fù)責(zé)材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負(fù)責(zé)，對其他工作漠不關(guān)心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負(fù)責(zé)，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負(fù)責(zé)技術(shù)方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高，施工質(zhì)量好的材料與設(shè)備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負(fù)責(zé)人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當(dāng)中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關(guān)的責(zé)任與法律意識，對合同與經(jīng)濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關(guān)，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設(shè)單位辦理相關(guān)的手續(xù)，遇到建設(shè)單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導(dǎo)致在工程完工以后，由于相關(guān)的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟利益上的損失。
2)企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制不完善。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著決定體制運行的權(quán)利，負(fù)責(zé)整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經(jīng)濟效益獲得大小的責(zé)任負(fù)責(zé)，而其他的部門都或多或少也負(fù)著與經(jīng)濟相關(guān)的責(zé)任，是經(jīng)濟體制中經(jīng)濟效益好與壞的結(jié)局的參與者，因此一個項目的領(lǐng)導(dǎo)班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領(lǐng)導(dǎo)班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)差，技術(shù)和成本控制能力低，很多班子不能夠把責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導(dǎo)致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責(zé)任。
3)成本核算流于形式，指導(dǎo)意義不大。
目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務(wù)，但是核算員這個職務(wù)經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現(xiàn)場的經(jīng)濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達(dá)不到，而且也關(guān)心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預(yù)算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導(dǎo)，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內(nèi)部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進行成本管理，必須完善內(nèi)部控制的'機制，也就是把成本的預(yù)控與技術(shù)的預(yù)控當(dāng)作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規(guī)劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當(dāng)中進行積極的管控，實現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內(nèi)部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
3施工項目成本改善的措施
1)對施工企業(yè)成本管理正確認(rèn)識。
目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認(rèn)識已經(jīng)不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應(yīng)當(dāng)形成一個系統(tǒng)全面的新的認(rèn)識，結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認(rèn)識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。
2)加強項目成本的控制。
施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結(jié)合現(xiàn)場實際的施工條件，對施工的工程進行指導(dǎo)，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預(yù)算，制定出合理的成本目標(biāo)，在實際的施工過程當(dāng)中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預(yù)算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標(biāo)控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內(nèi)部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設(shè)備的使用費用進行控制，加強內(nèi)部的控制與建設(shè)，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結(jié)語
對建筑施工企業(yè)進行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的成本進行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調(diào)控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對施工項目管理有正確的認(rèn)識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
項目成本管理論文篇四
在地質(zhì)工作中，地質(zhì)勘查是一項重要的工作，它在一定的規(guī)范化要求的基礎(chǔ)上，通過物探、化探、鉆探、槽探、坑探等方式對目標(biāo)物進行勘察，并探明地下蘊藏的礦產(chǎn)資源的儲量、品位等。隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程的加快，市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國地質(zhì)勘查單位進行了改制重組，根據(jù)相關(guān)政策的規(guī)定，地質(zhì)勘查單位逐漸向市場化的發(fā)展方向邁進。由于地質(zhì)勘查工作是一項非常復(fù)雜的工作，涉及到的內(nèi)容較多，所面臨的施工與作業(yè)環(huán)境較為復(fù)雜，因此，對地質(zhì)勘查項目成本的影響因素較多。加強地質(zhì)勘查項目的成本管理是各地質(zhì)勘查單位必須正視的問題。
一、地質(zhì)勘查項目的特點
1.地質(zhì)勘查項目的最終目的是探析礦產(chǎn)資源的儲量
在地質(zhì)勘查過程中，通過各種探查手段了解蘊藏在地下的各種礦產(chǎn)資源，并根據(jù)勘查項目的成果，通過對各種相關(guān)參數(shù)的計算得到地下礦產(chǎn)的儲量，可見，地質(zhì)勘查項目與其他工程項目的實施完全不同。地質(zhì)勘查項目的作業(yè)任務(wù)需要在野外完成，并且搜集各種資料和信息。只有在全面的、豐富的、正確的信息與資料的支撐下才能得到具有較高可靠性的礦產(chǎn)資源儲量成果。
2.地質(zhì)勘查項目具有復(fù)雜性
在漫長的地質(zhì)演化過程中，逐漸形成了各種豐富的礦產(chǎn)資源，很多可供人類利用的、有價值的礦產(chǎn)資源都深埋地下?？辈槿藛T在進行項目運行的初期由于對地質(zhì)目標(biāo)物的認(rèn)識并不全面，加之專業(yè)知識的差距很可能存在一定的差距和錯誤。隨著地質(zhì)勘查工作的不斷深入，地質(zhì)勘查專業(yè)技術(shù)人員的認(rèn)識與實際地質(zhì)狀況之間存在差距，但是這種差距在隨著地質(zhì)勘查工作的深入而逐漸減小?？梢?，地質(zhì)勘查項目的復(fù)雜性十分明顯。
3.地質(zhì)勘查項目具有風(fēng)險性
不同于其他工程項目，地質(zhì)勘查項目的操作風(fēng)險較高。例如，當(dāng)一項地質(zhì)勘查項目在進行論證時不能得到正確論證，很容易使地質(zhì)勘查單位在那些資源品位較低的區(qū)域，或者是根本就沒有資源的區(qū)域進行項目探查和施工，結(jié)果可想而知，勘察投資將造成巨大損失。再如，在確定了地質(zhì)勘查項目后，如果出現(xiàn)錯誤定位和工作部署不正確的問題，將會對地質(zhì)勘查工作產(chǎn)生誤導(dǎo)，必然會使地質(zhì)勘查工作迷失方向，即使是礦產(chǎn)資源比較豐富，也不會發(fā)現(xiàn)這些資源。
4.地質(zhì)勘查項目具有可變性
近年來，隨著我國地質(zhì)勘查工作的不斷前進與發(fā)展，人類獲得新信息的途徑越來愈多，這些新信息的挖掘和發(fā)現(xiàn)必將導(dǎo)致地質(zhì)勘查項目在設(shè)計中出現(xiàn)變更的情況，必然導(dǎo)致該項目的終止。因此，地質(zhì)勘查項目的可變性增加了成本管理的難度。
5.地質(zhì)勘查項目具有長期性
地質(zhì)勘查項目工作并不是在短時間內(nèi)就能夠完成的，需要經(jīng)過一個長期的過程。例如：對于一個固體的礦產(chǎn)普查項目一般需要經(jīng)過3～5年的時間才能完成。由于地質(zhì)勘查項目屬于綜合性、系統(tǒng)性、多學(xué)科、多工種聯(lián)合作業(yè)的工程，加之由于地質(zhì)勘查項目的作業(yè)風(fēng)險高、手段多、成本高，要求各環(huán)節(jié)必須密切銜接，只要是一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，必然會給地質(zhì)勘查單位造成巨大的經(jīng)濟損失。因此，在對地質(zhì)勘查項目進行投資、成本管理時必須密切關(guān)注這些特點。
二、地質(zhì)勘查項目成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
由于地質(zhì)勘查單位項目成本管理中，缺乏對成本管理重要性的認(rèn)識，特別是在這方面的文化氛圍更是淡薄，這就造成地質(zhì)勘查項目成本管理水平低下。因此，很少有地質(zhì)勘查單位將成本管理作為一個體系放置在企業(yè)管理工作之中，大多數(shù)單位只是將成本管理問題交給單位的財務(wù)部門去做，由于缺乏明確的職責(zé)分工，使地質(zhì)勘查項目成本管理在實際工作中停留在表面。
2.成本管理方法滯后
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地質(zhì)勘查單位項目成本管理缺乏完善性。有的地勘單位已經(jīng)建立了較為完善的成本管理制度，但是由于在執(zhí)行中缺乏監(jiān)督力度，使制定的制度形同虛設(shè)。還有的地勘單位雖然已經(jīng)意識到項目成本管理的重要性，也只是將成本管理的重點放在了施工過程中，這種錯誤的成本管理方法嚴(yán)重影響了地質(zhì)勘查項目成本管理的成效。
3.成本管理人才匱乏
人才是保證技術(shù)發(fā)展的`基本前提，存在于地勘單位中的項目成本管理人員已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟的發(fā)展需求，無法滿足地勘單位發(fā)展的需求。如果不能及時培養(yǎng)人才，必然會造成財務(wù)人員的退步和枯竭。隨著各項技術(shù)的不斷完善與發(fā)展，財務(wù)人員如果不能及時提高自己的自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)和思想職業(yè)道德，必然會被不斷前進的市場所淘汰。
三、與時俱進，優(yōu)化地質(zhì)勘查項目成本管理的具體措施
1.轉(zhuǎn)變思想，增強地勘單位工作人員的工作意識
地質(zhì)勘查項目成本管理是涉及到本單位所有部門和每一個工作人員。單位的地質(zhì)勘查項目成本涉及到每個人的利益，因此，必須徹底摒棄那種傳統(tǒng)認(rèn)識上的差異，轉(zhuǎn)變思想。地勘單位可以通過員工培訓(xùn)與講座的形式對單位的每名員工進行成本管理知識的培訓(xùn)，不僅要盡快提升員工的專業(yè)技能，還必須在單位內(nèi)部營造出項目成本管理的企業(yè)文化，在單位內(nèi)部形成全方位、全過程的成本管理模式，以此來實現(xiàn)對地質(zhì)勘查項目成本的全程控制，切實提高地質(zhì)勘查單位的經(jīng)濟效益。
2.完善體系，建立完善的成本管理實施方法
成本管理工作的完善與否需要地勘單位必須建立一個完善的成本管理體系，切實加強對地質(zhì)勘查項目每一個環(huán)節(jié)的管理，制定出完善的成本管理制度，使地質(zhì)勘查項目在實施過程中無論發(fā)生什么問題都能夠做到有法可依、有據(jù)可查，實現(xiàn)對地質(zhì)勘查項目成本管理的規(guī)范化、科學(xué)化、目標(biāo)化。另外，必須將地質(zhì)勘查項目成本管理的思想始終貫穿于整個項目的管理中，從開始準(zhǔn)備項目一直到項目的完工驗收后，每一個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)問題，因為不論在地質(zhì)勘查項目施工的哪一個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題都會對最終目標(biāo)的實現(xiàn)造成影響。地勘單位的工作人員還必須對項目的成本進行系統(tǒng)性分析，并實現(xiàn)對項目進行績效考評，再通過對實際成本和預(yù)計成本的比較，及時調(diào)整成本差異，在實現(xiàn)項目成本控制目標(biāo)的同時提高項目的經(jīng)濟效益。
3.加強培訓(xùn)，培養(yǎng)專業(yè)化管理人才
就目前我國地質(zhì)勘查項目成本管理專業(yè)人才的發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國地勘單位中，既懂得地勘專業(yè)知識，又懂得財務(wù)管理和成本管理專業(yè)知識的人才十分匱乏。因此，必須加快對這方面人才的培養(yǎng)，提高地勘單位成本管理人員的綜合素質(zhì)。另外，地質(zhì)勘查單位為了防止人才的流失，還必須建立完善的獎懲分配機制?？傊?，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，地勘單位也在逐漸走向市場化的發(fā)展方向，也在逐漸運行企業(yè)化的經(jīng)營管理理念和思想。因此，為了使地勘單位能夠更好、更快地適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展步伐，積極參與激烈的市場競爭，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤和社會利潤的最大化，必須加強對地質(zhì)勘查項目成本管理工作，樹立全新的成本管理理念，建立完善的全過程管理體系，實現(xiàn)全員參與的全成本管理體系。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉花.淺談地質(zhì)勘察項目成本管理[j].山東工業(yè)技術(shù),2015(3).
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項目成本管理論文篇五
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標(biāo)尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。 功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理論文篇六
隨著市場經(jīng)濟高速發(fā)展，傳統(tǒng)模式的粗放管理已經(jīng)難以繼續(xù)，在房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細(xì)的管理來完成對成本的控制，房地產(chǎn)成本管理已經(jīng)成為其管理的核心，它制約著房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產(chǎn)管理中的突出問題，進一步做到企業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)增長。
房地產(chǎn)行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了很多問題，其中在成本管理方面出現(xiàn)更多的影響因素，房地產(chǎn)管理層要根據(jù)實際的問題，結(jié)合企業(yè)自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是下一個時期房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對市場經(jīng)濟整體發(fā)展起到相當(dāng)重要的作用。
在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產(chǎn)管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有將成本管理作為企業(yè)內(nèi)部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經(jīng)營的需要而被動進行的，嚴(yán)重缺乏主動性。許多企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分認(rèn)識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產(chǎn)行業(yè)整體認(rèn)識缺失導(dǎo)致的，是一個行業(yè)綜合素質(zhì)不足的體現(xiàn)，能夠進行科學(xué)有效的房地產(chǎn)管理，直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結(jié)合，一切企業(yè)往往只是側(cè)重于成本控制，而不對產(chǎn)品質(zhì)量和消費者需求進行考量，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統(tǒng)的管理觀念薄弱，成本預(yù)測和預(yù)算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴(yán)肅性和科學(xué)性，造成實際工作中出現(xiàn)重重問題。
在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進行項目規(guī)劃設(shè)計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產(chǎn)成本調(diào)研，充分結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調(diào)研工作如果不夠細(xì)致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。由于缺乏調(diào)研，在生產(chǎn)過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設(shè)備和人員，技術(shù)人員的現(xiàn)場工作缺乏準(zhǔn)確性，導(dǎo)致材料和各個方面的缺失，不但工程質(zhì)量沒有保證，而且還導(dǎo)致了大量的二次浪費。
在相關(guān)信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達(dá)到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產(chǎn)評估，使企業(yè)內(nèi)部信息產(chǎn)生嚴(yán)重的滯后，導(dǎo)致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預(yù)備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數(shù)量的現(xiàn)象普遍存在，在信息上的缺失還導(dǎo)致企業(yè)與整個市場實際脫軌，產(chǎn)生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。
房地產(chǎn)管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經(jīng)營行為進行成本評估，對管理過程中出現(xiàn)的各個問題采取有效的解決階段，得到科學(xué)合理的經(jīng)驗。在這個過程中得出的數(shù)據(jù)作為事后項目研發(fā)的依據(jù)，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學(xué)的分析，從而造成房地產(chǎn)成本管理問題的出現(xiàn)。此外，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的獎勵機制，不僅會嚴(yán)重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。
增強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協(xié)調(diào)配合，房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)最終盈利不僅僅是一個部門的職責(zé)，需要企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、市場、采購和銷售等各個部門進行統(tǒng)一合作，對項目和市場進行充分合理的調(diào)研，保證調(diào)研成果客觀準(zhǔn)確，為后期的成本預(yù)算打下基礎(chǔ)。在調(diào)研過程中，要制定出科學(xué)合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準(zhǔn)確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設(shè)計費用和各項其他收費標(biāo)準(zhǔn)進行評估，進行成本管理的有關(guān)部門根據(jù)實際工作準(zhǔn)則，整合各個部門的相關(guān)信息最后進行市場評估，再完成科學(xué)的評估報告，制定出詳細(xì)科學(xué)的評估方案，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層投資提供決策。
在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產(chǎn)信息系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，信息管理系統(tǒng)的使用有效解決了企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題，是房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產(chǎn)企業(yè)與軟件公司取得聯(lián)系，將it軟件引用到公司管理內(nèi)部，在房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應(yīng)用用，房地產(chǎn)管理軟件要充分與企業(yè)內(nèi)部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統(tǒng)軟件需要和企業(yè)內(nèi)部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產(chǎn)管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進行改進，財務(wù)人員通過軟件操作，能夠有效的達(dá)到各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，形成一個全員參與的系統(tǒng)，為了企業(yè)更方便進行管理，軟件系統(tǒng)必須要貼合工作實際，在系統(tǒng)引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統(tǒng)外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統(tǒng)中，在企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)的動態(tài)管控機制。
在企業(yè)經(jīng)營成本管理過程中，不但要進行科學(xué)詳細(xì)的事前調(diào)研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經(jīng)營過程中的成本管理進行綜合評估，總結(jié)工作經(jīng)驗并查找工作不足，進行深入細(xì)致的分類總結(jié)和歸納，并形成財務(wù)管理檔案。在對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術(shù)和指標(biāo)等方面，為房地產(chǎn)企業(yè)后續(xù)科學(xué)合理發(fā)展提供可靠數(shù)據(jù)，對不同項目組產(chǎn)生的經(jīng)驗在進行比對，找出其中的差異，這些數(shù)據(jù)在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細(xì)項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，科學(xué)合理對經(jīng)營過程進行總結(jié)，在后續(xù)經(jīng)營中有針對性的開展工作。
在市場經(jīng)濟高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)做好內(nèi)部經(jīng)營成本管理是相當(dāng)必要的，經(jīng)營成本管理是一項復(fù)雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進行把握，在前期階段，房地產(chǎn)企業(yè)各個單位要協(xié)同工作，對土地成本進行調(diào)研，做出科學(xué)合理評估，在施工階段要應(yīng)用房地產(chǎn)系統(tǒng)管理體系，對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經(jīng)驗和存在問題進行準(zhǔn)確總結(jié)，形成有效的經(jīng)驗，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
項目成本管理論文篇七
伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。
一、鐵路工程項目成本管理的必然性
我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，極大的促進了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的發(fā)展，鐵路工程建設(shè)也不例外。鐵路工程項目從應(yīng)對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經(jīng)濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟效益兩者有效結(jié)合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎(chǔ)，對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產(chǎn)率以及設(shè)備等等進行管理來實現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
二、鐵路工程項目成本管理存在的問題
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調(diào)等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經(jīng)濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內(nèi)部，技術(shù)人員關(guān)注的是技術(shù)與質(zhì)量，現(xiàn)場工作人員關(guān)注的是鐵路工程項目的進度與現(xiàn)場施工，從事材料工作的人員關(guān)注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關(guān)注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現(xiàn)為關(guān)注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關(guān)注的較少。表現(xiàn)為較多的強調(diào)鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導(dǎo)致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導(dǎo)致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。
三、優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略
結(jié)合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
1.加強鐵路工程項目成本管理意識
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現(xiàn)全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
2.建立健全成本管理制度
在鐵路工程項目成本管理中還應(yīng)不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應(yīng)建立成本管理制度，對已經(jīng)實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應(yīng)從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔(dān)相應(yīng)的成本管理責(zé)任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責(zé)任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
3.鐵路工程項目施工過程成本管理
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結(jié)合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設(shè)備的完好率以及確保機械設(shè)備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應(yīng)加強安全管理與質(zhì)量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應(yīng)結(jié)合控制鐵路工程的項目質(zhì)量，同時應(yīng)確保項目人員的人身安全以及機械設(shè)備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結(jié)合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經(jīng)濟效益。
項目成本管理論文篇八
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預(yù)算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
[關(guān)鍵詞]工程項目 成本控制項目管理成本管理
成本管理是在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等方式，來確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠(yuǎn)的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。
1、建立成本目標(biāo)責(zé)任制
建立施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制，主要有兩個方面：a．責(zé)任者責(zé)任范圍的劃分；b．責(zé)任者對費用的可控程度。項目部應(yīng)根據(jù)責(zé)任者責(zé)任范圍以及責(zé)任者對費用的可控程度分別進行責(zé)任劃分并制定責(zé)任劃分框圖。
實行施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的關(guān)鍵是要根據(jù)不同責(zé)任體和責(zé)任人在責(zé)任成本體系中所占的權(quán)重賦予責(zé)任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當(dāng)?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責(zé)任體和責(zé)任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標(biāo)。 。
2、抓好成本預(yù)測、預(yù)控
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測、預(yù)控，成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當(dāng)工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結(jié)合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。
3、工程項目的成本控制：
3.1、工程項目成本控制的一般原則
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
3.2 項目成本控制的內(nèi)涵
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標(biāo)的實現(xiàn)，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規(guī)定時間內(nèi)，運用計劃范圍之內(nèi)成本，使項目達(dá)到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細(xì)考慮清楚，因為這關(guān)系到整個項目工程的成敗，有很大的風(fēng)險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當(dāng)有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責(zé)分工，而且應(yīng)各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責(zé)任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理對項目進度、質(zhì)量、成本、人員安全負(fù)有責(zé)任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經(jīng)理才對項目成本負(fù)有責(zé)任，所有工作人員都應(yīng)把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細(xì)算，為節(jié)約成本嚴(yán)格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠(yuǎn)不就近則會使成本超標(biāo)，這樣就和采購及時，供應(yīng)到位，配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3 實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的途徑
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據(jù)。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴(yán)格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理 項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。應(yīng)做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀(jì)要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。 現(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅，引起項目成本失控，這方面的教訓(xùn)是非常多的。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴(yán)格四方簽證制度，即：項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設(shè)計代表四方共同簽字。 加大變更索賠力度。通過積極有效的經(jīng)營策略，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得甲方的理解和認(rèn)可，為達(dá)到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應(yīng)及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復(fù)后作為結(jié)算的依據(jù)。在每一項工程施工中，不應(yīng)放過每一項可能索賠的單項工程，平時應(yīng)做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
項目成本管理論文篇九
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴(yán)于對材料費的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴(yán)格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。
項目成本管理論文篇十
一、景觀建設(shè)工程造價的意義和作用
景觀建設(shè)工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi)，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調(diào)控等一系列措施，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)成本的前提下，降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動的費用。成本是總的項目建設(shè)過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標(biāo)還是簽約，甚至參加活動開始施工招標(biāo)準(zhǔn)備，施工現(xiàn)場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關(guān)聯(lián)的。
二、施工項目成本控制問題
目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后，形成剛性質(zhì)量過低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點：
1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設(shè)原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構(gòu)重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導(dǎo)致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。
3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導(dǎo)致決策失誤，管理控制，效率低，導(dǎo)致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應(yīng)具有良好的思想政治素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并具有高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神和市場競爭意識強的。
三、園林施工項目成本管理的重要過程
1.景觀園林工程的質(zhì)量管理
景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結(jié)果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關(guān)人員進行適當(dāng)?shù)膽土P，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關(guān)系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行總結(jié)分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。
2.選擇高素質(zhì)的施工機構(gòu)和優(yōu)秀的管理人員
要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領(lǐng)導(dǎo)者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進度管理
在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現(xiàn)良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學(xué)合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設(shè)計階段，園林公司應(yīng)該與設(shè)計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設(shè)計準(zhǔn)備，在技術(shù)和施工等方面的設(shè)計；要給設(shè)計單位提供完備的基礎(chǔ)資料，要求設(shè)計單位在設(shè)計的過程中，對整個園林工程的設(shè)計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴(yán)格控制施工成本
（1）成本最低化原則。應(yīng)采取成本最低化原則進行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標(biāo)管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門都應(yīng)對項目施工成本控制確定目標(biāo)，這一目標(biāo)需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標(biāo)在整個實施過程中才會有得以實現(xiàn)，與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構(gòu)管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關(guān)鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加強園林施工安全組織機構(gòu)的建設(shè)
安全機構(gòu)的組織建設(shè)工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構(gòu)中的各項工作都有專門的人來負(fù)責(zé)，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構(gòu)的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責(zé)任性強的人來擔(dān)任要職，這些人才能夠有效的將責(zé)、利、權(quán)貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程
要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程，首先要先結(jié)合自身的情況，再根據(jù)相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農(nóng)村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。此外，在對他們進行相關(guān)操作規(guī)程培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓(xùn)證書，并設(shè)立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
項目成本管理論文篇十一
1.目的
確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標(biāo)之內(nèi)。2.適用范圍
適用于公司所開發(fā)項目的全過程成本控制工作。3.職責(zé)
3.1．造價部
3.5.1負(fù)責(zé)提出項目定位、項目規(guī)劃和項目配置標(biāo)準(zhǔn)建議；
3.5.3負(fù)責(zé)定期向造價部提交相關(guān)成本信息資料； 3.6．項目部
3.6.1負(fù)責(zé)項目工程簽證的成本控制；
3.8.1負(fù)責(zé)審核拓展階段項目成本預(yù)控目標(biāo)； 3.8.2負(fù)責(zé)審核目初步目標(biāo)成本；
3.9.3負(fù)責(zé)審批施工圖設(shè)計后建安成本預(yù)算和經(jīng)調(diào)整后的正式目標(biāo)成本； 4.程序
4.1項目拓展階段成本預(yù)控
4.2.2工程部組織報建部、營銷、策劃部、造價部確定《項目產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》； 4.2.3造價部根據(jù)方案設(shè)計文件、《項目產(chǎn)建造標(biāo)準(zhǔn)》、《規(guī)劃指標(biāo)》（報建部、營銷、策劃部組織工程部提供）進行項目建安成本修正估算。4.2.4公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)其他分項成本測算，其中：
4)報建部負(fù)責(zé)土地成本的測算、前期勘察費用、報批報建費用； 5)工程部負(fù)責(zé)工程管理費、三通一平、臨時設(shè)施費的測算。4.2.5測算結(jié)果在方案設(shè)計審批后一周內(nèi)提交公司營銷策劃部； 4.2.6營銷策劃部根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行經(jīng)濟測算； 4.2.7經(jīng)濟測算符合要求并得到批準(zhǔn)后，各部門將測算結(jié)果包括明細(xì)及相關(guān)依據(jù)提交造價部，由造價部將各部提交的分項成本匯編形成《項目開發(fā)成本測算表》，作為項目初步目標(biāo)成本，并提交公司管理層審批。
4.2.8《項目初步成本目標(biāo)》經(jīng)管理層審批后，作為該項目的初步成本控制目標(biāo)，并由造價部將有關(guān)成本控制目標(biāo)傳達(dá)給各成本責(zé)任部門，并作為項目后續(xù)各階段、各分期成本控制的目標(biāo) 4.3.設(shè)計階段的成本控制 4.3.1擴初設(shè)計階段：
4.3.1.1造價部在擴初設(shè)計開始前，提出擴初設(shè)計限額要求《項目設(shè)計限額要求及成本控制建議表》作為擴初設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由工程部具體落實、實施。
4.3.2.3施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議可作為施工圖設(shè)計任務(wù)書附件，成
4.3.2.5《施工圖建安成本預(yù)算》批準(zhǔn)后，公司造價部對原《項目初步成本目標(biāo)》進行修訂并確定《項目正式目標(biāo)成本》，經(jīng)分管經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后正式下發(fā)執(zhí)行，作為項目實施過程中的各項成本的內(nèi)控目標(biāo)，同時也作為相關(guān)部門考核的依據(jù)。
4.4.施工階段動態(tài)成本控制 4.4.1工程進度付款控制
4.4.2甲供材料設(shè)備成本控制
4.4.3.1 現(xiàn)場簽證按照公司審批規(guī)定辦理；
4.4.4.1 設(shè)計變更按照公司設(shè)計變更管理流程執(zhí)行。4.4.5目標(biāo)成本調(diào)整
4.5.1項目結(jié)束，造價部負(fù)責(zé)提報項目開發(fā)成本評估（主要為建安成本）。4.5.2項目總體成本，包括土地、銷、財務(wù)、管理等方面的用由財審部負(fù)責(zé)評估。
項目成本管理論文篇十二
一、鐵路項目責(zé)任成本管理的重要性
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策
1.增強責(zé)任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標(biāo)成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
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項目成本管理論文篇十三
項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
4.1施工前期的成本管理
（1）工程投標(biāo)階段
根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標(biāo)文件中的承諾辦事，又要對招標(biāo)文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責(zé)任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達(dá)給項目經(jīng)理部。
（2）施工的準(zhǔn)備階段。
根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。
根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
4.2施工期間的成本管理
（1） 施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細(xì)帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
（3）實行責(zé)任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。
4.3竣工驗收階段的成本管理
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責(zé)任，以增強對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當(dāng)前建筑市場已從賣方市場走向買方市場?？陀^上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標(biāo)的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
5、完善成本管控體系
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴(yán)重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應(yīng)該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標(biāo)開始介入，進行整體成本的控制與調(diào)節(jié)，直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔(dān)建筑工程的不同責(zé)任，同時必然分享收益和承擔(dān)風(fēng)險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應(yīng)該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調(diào)動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應(yīng)進一步側(cè)重于價格的管理，通過宏觀把握和科學(xué)的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標(biāo)底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制?？傊瑑r格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
6、成本管理的對策
要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識。科學(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認(rèn)真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分思想估計，把風(fēng)險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本，提高效益做出貢獻(xiàn)。
要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之，經(jīng)濟效益是任何一個企業(yè)都應(yīng)該放在首位的目標(biāo)，成本控制也應(yīng)該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。 在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進技術(shù)等作用以便發(fā)現(xiàn)費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結(jié)語
施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動。科學(xué)、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經(jīng)濟浪潮中處于主導(dǎo)地位。
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項目成本管理論文篇十四
目 錄
湖北宜巴高速公路14標(biāo)項目成本管理調(diào)查報告
實習(xí)單位：江西交通工程集團公司 實習(xí)時間：2009年12月27日 至今
一、工程項目簡介
建設(shè)單位：湖北省宜巴高速公路建設(shè)指揮部 設(shè)計單位：湖北省交通規(guī)劃設(shè)計院
監(jiān)理單位：湖北省公路水運工程咨詢監(jiān)理公司 施工單位：江西省交通工程集團公司
湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經(jīng)理部位于宜昌市興山縣境內(nèi)，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線路全長5.515km，為便于施工管理，將本標(biāo)段設(shè)路基工區(qū)、橋梁一工區(qū)、橋梁二工區(qū)及隧道工區(qū)共四個工區(qū)，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長433.3延米，鴛鴦水5號橋長1057延米，羊河1號橋長397延米，羊河2號橋長2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長772延米。本合同段土石方23.9萬立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬立方，后張法預(yù)應(yīng)力鋼絞線2015噸，計劃工期30個月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。
二、實習(xí)工作介紹
死”。
首先，要對整個工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應(yīng)該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進行計算匯總，分析，以便于對下個月或下個季度做好施工計劃準(zhǔn)備。這是工程項目能否按規(guī)定時間完成的關(guān)鍵工作。
其次，要對工程項目的各個合同進行分類，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時才能及時解決問題。
再次，要時刻和項目其他部室聯(lián)系，做好項目工程款的結(jié)算工作，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率與有效性。及時向業(yè)主及監(jiān)理報送各種統(tǒng)計報表和支付報表等等。
三、實習(xí)調(diào)研內(nèi)容
由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來說是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應(yīng)的調(diào)研，具體內(nèi)容如下：
（一）關(guān)于項目的成本管理
項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點。項目的成本管理是指為實現(xiàn)企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責(zé)任，提高管理者的成本意識，制定成本目標(biāo)，并通過一系列活動提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構(gòu)成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，還有技術(shù)方案的優(yōu)化程度、工程質(zhì)量、工期和項目管理水平，這些也是進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構(gòu)成要素對經(jīng)濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案優(yōu)選）、經(jīng)濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。
三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調(diào)降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質(zhì)量與成本之間、工期與成本之間的關(guān)系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術(shù)方案，不同的技術(shù)方案決定不同的施工成本，能改變原設(shè)計方案使之達(dá)到最優(yōu)，有時就會出現(xiàn)既減少成本又提高收益的最佳效果。
（二）項目成本管理中存在的問題
1.項目部體制不是很規(guī)范，沒有實現(xiàn)真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現(xiàn)，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。
2.受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強，無一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
3.項目部的施工人員、管理人員經(jīng)濟觀念不是很強，業(yè)務(wù)素質(zhì)不很全面，在項目部內(nèi)部各部門之間工作缺乏很好的協(xié)調(diào)配合。
（三）項目成本管理的措施
項目成本可分為生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本及不可預(yù)見成本，可以采取以下措施控制項目成本。
1.加強生產(chǎn)成本管理
原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性。
材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。必須加強材料在預(yù)算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領(lǐng)料—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)中的責(zé)任制，加強檢查、考核，并與負(fù)責(zé)人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調(diào)動項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。劃清職責(zé)，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節(jié)約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價的控制。建立一支愛崗敬業(yè)、經(jīng)營意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預(yù)算價格、用量和預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格，對比預(yù)算價格、預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)采購價格。同時，應(yīng)該規(guī)范工地材料領(lǐng)用的基礎(chǔ)工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領(lǐng)、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收、辦理領(lǐng)退手續(xù)，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點，保證賬物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負(fù)責(zé)管理，做到工完場清，余料退庫。
修理費用、嚴(yán)格控制機械租賃費。
2.加強質(zhì)量成本管理
質(zhì)量是企業(yè)的生命，好的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)進軍市場的保證。成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來的損失。具體來說，質(zhì)量成本分兩類，一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應(yīng)當(dāng)減少，并應(yīng)追究造成該費用發(fā)生當(dāng)事人的責(zé)任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理并做詳細(xì)的施工記錄以便索賠和反索賠。
3.制定先進和經(jīng)濟合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r初擬幾個方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。值得強調(diào)的是施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這同樣也是降低項目成本的關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工前根據(jù)工程情況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。
4.降低不可預(yù)見成本
不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應(yīng)注重施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員組織紀(jì)律的管理，做到文明安全施工，并協(xié)調(diào)好和業(yè)主、監(jiān)理、施工現(xiàn)場附近居民的關(guān)系，盡量控制其不發(fā)生。
低化原則、目標(biāo)管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。
項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個部門員工的積極配合、協(xié)調(diào)。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支的系統(tǒng)管理，它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細(xì)致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。
四、個人實習(xí)感想
在項目部實習(xí)工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學(xué)到了許多課本上無法學(xué)到的東西。通過這次實習(xí)，不僅是將學(xué)校里學(xué)到的理論知識運用到了實際工作中，同時也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個發(fā)展的舞臺，同時也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實踐工作業(yè)務(wù)知識，朝著自己的奮斗目標(biāo)堅定不移的走下去！
參考文獻(xiàn)
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項目成本管理論文篇十五
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；日成本管理
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當(dāng)前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當(dāng)月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標(biāo)是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責(zé)的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達(dá)到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責(zé)不夠明確，未能細(xì)分到最小責(zé)任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當(dāng)前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細(xì)化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認(rèn)為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
二、日成本管理的`含義
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)創(chuàng)造條件。
三、日成本管理的實現(xiàn)
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
(一)項目日成本管理的必要條件
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當(dāng)前的工程項目管理習(xí)慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細(xì)分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準(zhǔn)確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當(dāng)前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責(zé)任體系與考核獎懲制度。
(二)日成本管理工作流程
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。
四、對項目日成本管理的認(rèn)識
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認(rèn)識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，又要對成本負(fù)責(zé)，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認(rèn)識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細(xì)化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻(xiàn):
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項目成本管理論文篇十六
1、責(zé)任成本管理的核心
成本管理工作的每一項工作、每個內(nèi)容都是需要人員來參與才能完成，因此責(zé)任成本管理的核心是人。一是企業(yè)管理者的成本意識的提高、責(zé)任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業(yè)全員的認(rèn)知的提高和參與的積極性。只有企業(yè)管理者把握好責(zé)任成本管理工作的導(dǎo)向，自覺承擔(dān)責(zé)任，根據(jù)實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責(zé)任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現(xiàn)責(zé)任成本管理的有效實施。
2、工程施工項目實施責(zé)任成本管理存在的問題
盡管責(zé)任成本管理理論已日臻完善，然而結(jié)果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點:
2.1工程施工項目管理者對責(zé)任成本管理認(rèn)識的不足
盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現(xiàn)象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側(cè)重于質(zhì)量成本或者勞務(wù)成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責(zé)任成本管理的片面認(rèn)識造成實施效果甚微。
2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制
在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項目管理者未充分認(rèn)識到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關(guān)系，往往顧此失彼。過去一貫地強調(diào)工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本?，F(xiàn)在，大多數(shù)施工項目管理者更側(cè)重于追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達(dá)標(biāo)，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會信譽。
2.3基礎(chǔ)工作不規(guī)范完善、成本核算粗放
責(zé)任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結(jié)果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責(zé)任中心成本賬流于形式也是影響責(zé)任成本分析的重要客觀原因。
2.4各職能部門、責(zé)任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱
目前，在施工項目部各責(zé)任部門各盡其職，負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)的只負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負(fù)責(zé)物資采購的只負(fù)責(zé)物資的管理，負(fù)責(zé)計劃合同的只負(fù)責(zé)勞務(wù)成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責(zé)清晰，但是忽略了各部門、各責(zé)任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導(dǎo)致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用
實施責(zé)任成本管理的目的在于發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責(zé)任成本管理實施的情況來看，大多數(shù)的施工項目負(fù)責(zé)人缺乏事后分析步驟，僅僅將結(jié)果作為施工項目經(jīng)濟指標(biāo)的動態(tài)反映，忽略了發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后所反映的運營真實狀況，弱化了責(zé)任成本管理對成本管理過程控制的效力。
3、提高工程施工項目責(zé)任成本管理實施的有效措施
工程施工項目責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，需要縱觀全局、統(tǒng)籌兼顧、突出重點、動態(tài)監(jiān)控。
3.1施工項目管理機構(gòu)及管理職能
完善有效的責(zé)任成本管理機構(gòu)和職能監(jiān)督是實現(xiàn)施工項目成本全程管理的前提。以責(zé)任成本管理體系為指導(dǎo)，確定施工項目經(jīng)理是實施責(zé)任成本的第一責(zé)任人，強化其責(zé)任主體意識。同時按照施工項目責(zé)任中心和部門職責(zé)來安排好責(zé)任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責(zé)任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責(zé)任成本管理組織形式。
3.2提高責(zé)任成本管理執(zhí)行者的綜合素質(zhì)
責(zé)任成本管理是管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的有效工具。要做好責(zé)任成本管理工作，必須要大力提高責(zé)任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責(zé)任成本管理具體實施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務(wù)能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動性及時發(fā)現(xiàn)施工項目成本偏差并進行分析，為第一責(zé)任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預(yù)測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。
3.3科學(xué)優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗
采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產(chǎn)生的各項費用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法。科學(xué)合理地施工生產(chǎn)可提高施工項目施工技術(shù)水平，達(dá)到節(jié)約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現(xiàn)場施工生產(chǎn)要素配置，加強各工序之間的嚴(yán)格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴(yán)控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。
3.4加強責(zé)任成本績效考核
以公平公正合理為原則，對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，定期對每個責(zé)任成本中心進行考核及經(jīng)濟兌現(xiàn)。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調(diào)動施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動性，也是有效設(shè)計責(zé)、權(quán)、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據(jù)不同責(zé)任中心的特點，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、辦法，定期對結(jié)果進行考核。
3.5加強責(zé)任成本分析，反饋分析結(jié)果
責(zé)任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態(tài)的調(diào)整，達(dá)到控制總成本的目的。要達(dá)到該目的，就需要堅定不移地定期實施責(zé)任成本結(jié)果分析，并將分析結(jié)果反饋給各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責(zé)任成本管理對施工企業(yè)來說是推進企業(yè)精細(xì)化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環(huán)境下，責(zé)任成本管理對提高施工企業(yè)利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現(xiàn)實意義。目前，責(zé)任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預(yù)控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責(zé)任成本管理流于形式的現(xiàn)象。如何更好地解決責(zé)任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。
項目成本管理論文篇十七
項目成本管理需要考慮哪些方面?好好弄明白這這個問題，對于項目經(jīng)理或者說項目管理者來進行項目成本管理非常有幫助。要做好項目成本管理了解好現(xiàn)有的項目成本管理制度和方法很重要。明白了現(xiàn)有為自己提供哪些幫助和約束，能夠為自己開展項目成本管理提供一些參考和指導(dǎo)。然后，就需要考慮怎么去做項目成本管理了。
做項目成本管理計劃之前，請先了解以下內(nèi)容：
1、是否有項目預(yù)算的審核審批制度?
2、是否建立了預(yù)算執(zhí)行計劃分解制度;
3、是否將項目活動類別與成本類別對應(yīng);
4、是否能夠?qū)?yīng)的成本類別建立起財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)制度;
5、是否具有嚴(yán)格的成本審核審批制度;
6、是否有執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查制度和方法;
7、是否具有項目成本回算和考核制度;
8、是否具有項目決算和回顧機制。
9、是否有項目管理軟件或項目成本管理軟件。
10、是否有類似的項目或經(jīng)驗可以借鑒。
弄明白上面的內(nèi)容后，把這些可以利用的內(nèi)容記錄下來，把一些需要重點注意的.項目成本管理制度的條例和風(fēng)險記錄下，時刻提醒自己，并做好跟蹤。
項目成本管理由一些過程組成：
1、資源計劃過程–決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設(shè)備、材料)以及每種資源的需要量。
2、成本估計過程–估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3、成本預(yù)算過程–把估計總成本分配到各具體工作。
4、成本控制過程–控制項目預(yù)算的改變。
再做這些工作的時候，需要做好成本風(fēng)險評估，考慮一些可能遇到的風(fēng)險，做好風(fēng)險應(yīng)急方案，避免風(fēng)險發(fā)生時，無法及時應(yīng)對。在成本控制過程中，關(guān)鍵時及時了解到項目進度和項目成本動態(tài)變化的信息，做好跟蹤調(diào)整。特別是項目瓶頸部位和項目關(guān)鍵點，實時跟進非常重要。
項目成本管理論文篇十八
摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴(yán)重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當(dāng)時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點
一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講，當(dāng)時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進行運營辦理的，也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具運營權(quán)與辦理權(quán)，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當(dāng)今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預(yù)算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當(dāng)今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細(xì)的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓(xùn)練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注重程度
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求盡可能的了解當(dāng)代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進行細(xì)化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求依據(jù)會計法以及會計準(zhǔn)則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責(zé)詳細(xì)的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責(zé)任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細(xì)的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達(dá)到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當(dāng)下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓(xùn)練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準(zhǔn)，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當(dāng)下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻(xiàn)：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
項目成本管理論文篇十九
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標(biāo)，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標(biāo)尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。 功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。