最優(yōu)企業(yè)案例分析心得（案例17篇）

    總結(jié)讓我們明白，成功的背后往往有著無(wú)數(shù)的付出和努力。在總結(jié)中，我們要突出重點(diǎn)，不必填充太多無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)。小編精心挑選了以下幾篇總結(jié)范文，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?BR>    企業(yè)案例分析心得篇一
    一個(gè)企業(yè)不能創(chuàng)新，將無(wú)法立足于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。近年來(lái)創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個(gè)企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來(lái)的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國(guó))、樂(lè)酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國(guó))、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國(guó))、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國(guó))、比亞迪(中國(guó))等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報(bào)告。比亞迪公司見(jiàn)證了中國(guó)中小企業(yè)的迅速成長(zhǎng)歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時(shí)間，已經(jīng)由一個(gè)員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過(guò)17萬(wàn)人，擁有it、汽車(chē)、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時(shí)問(wèn)完成了西方企業(yè)百年的成長(zhǎng)之路，見(jiàn)證了改革開(kāi)放最前沿的深圳企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。希望通過(guò)對(duì)比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。
    1比亞迪公司簡(jiǎn)介
    比亞迪從起步到擁有it、汽車(chē)、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長(zhǎng)路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為后一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說(shuō)：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理、人才培養(yǎng)等一系列問(wèn)題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離，在較短時(shí)間內(nèi)完成了由一個(gè)小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國(guó)許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。
    圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布
    隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國(guó)許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過(guò)程中，面臨風(fēng)云多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從以來(lái)遭遇了成長(zhǎng)進(jìn)程中最大的困難，銷(xiāo)量和利潤(rùn)持續(xù)下滑。20凈利潤(rùn)同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤(rùn)更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)、汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)大幅裁員，企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長(zhǎng)階段理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會(huì)遇到危機(jī)和障礙，克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗(yàn)著企業(yè)賴(lài)以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長(zhǎng)提供了很好的案例。
    2比亞迪成長(zhǎng)路徑
    比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡，反映了企業(yè)的成長(zhǎng)定位、成長(zhǎng)方向和戰(zhàn)略。
    第一階段：初創(chuàng)(1995—)，這是企業(yè)的起步階段。主要開(kāi)展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)單一。
    第二階段：成長(zhǎng)(1997—)
    ，這是企業(yè)迅速成長(zhǎng)、快速擴(kuò)張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類(lèi)、地域空間、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的快速擴(kuò)張。到，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。
    第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)，進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車(chē)企業(yè)。
    第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開(kāi)始，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期，大幅減少了營(yíng)銷(xiāo)人員，在經(jīng)營(yíng)模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。
    根據(jù)上述四個(gè)階段，我們將比亞迪的成長(zhǎng)路徑用圖2描繪出來(lái)：比亞迪的成長(zhǎng)是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進(jìn)入成長(zhǎng)階段，擴(kuò)張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新開(kāi)拓新的成長(zhǎng)空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。
    圖2比亞迪發(fā)展路徑
    3比亞迪創(chuàng)新路徑
    貫穿比亞迪成長(zhǎng)壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。
    圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式
    3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向
    不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場(chǎng)上的商業(yè)價(jià)值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對(duì)公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過(guò)踏實(shí)地打造自己的長(zhǎng)腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn);其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過(guò)育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過(guò)自我完善與進(jìn)步，快速拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。
    回顧比亞迪的成長(zhǎng)歷程，在實(shí)際市場(chǎng)打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進(jìn)攻。通過(guò)自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這才是戰(zhàn)略的上策。
    3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)
    在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷(xiāo)售奇跡的f3車(chē)型就是比亞迪對(duì)一汽豐田花冠車(chē)的模仿。僅僅模仿是不可能帶來(lái)銷(xiāo)售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大。f3車(chē)型一方面滿足了客戶群對(duì)豐田花冠車(chē)型的喜愛(ài)，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費(fèi)能力，從而熱銷(xiāo)。
    模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長(zhǎng)擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。
    3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略
    比亞迪汽車(chē)產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性。f3針對(duì)中低端消費(fèi)群體的家用車(chē)市場(chǎng)，目標(biāo)客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購(gòu)車(chē)族，他們具有消費(fèi)理性、注重實(shí)惠的特點(diǎn)。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者特征的深刻分析。針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，比亞迪汽車(chē)必須具備兩個(gè)特征：超低價(jià)格和還不錯(cuò)的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售過(guò)程必須實(shí)現(xiàn)腰斬成本、同時(shí)又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
    邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷(xiāo)商、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場(chǎng)交易費(fèi)用的推動(dòng)力時(shí)，企業(yè)就會(huì)縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴(kuò)張、延伸。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)70%零部件及專(zhuān)用儀器設(shè)備的自主設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿?也是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。
    3.4比亞迪主要?jiǎng)?chuàng)新模塊
    3.4.1技術(shù)創(chuàng)新
    “技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性動(dòng)力。經(jīng)過(guò)艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車(chē)先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)、先進(jìn)自動(dòng)變速器和純電動(dòng)汽車(chē)方面，攻克多項(xiàng)技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國(guó)外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國(guó)內(nèi)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)，以及節(jié)能的雙離合自動(dòng)變速器。
    ，比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門(mén)正時(shí)、全鋁發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達(dá)15萬(wàn)臺(tái)，雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬(wàn)輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)相比，這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車(chē)領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動(dòng)汽車(chē)、純電動(dòng)汽車(chē)、電動(dòng)大巴，也走在了世界前列。
    3.4.2流程創(chuàng)新
    傳統(tǒng)的汽車(chē)制造企業(yè)，自動(dòng)化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來(lái)完成，因此，需要的員工數(shù)量相對(duì)較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)市場(chǎng)的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，因此，在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車(chē)生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計(jì)與制造以及我國(guó)低廉勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動(dòng)力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計(jì)與制造是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒(méi)有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動(dòng)力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動(dòng)生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機(jī)器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。
    “人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)流程的再造，具有獨(dú)創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個(gè)車(chē)間，每個(gè)車(chē)間又分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單、易操作的工序，每個(gè)工序可以由“人工+機(jī)具”來(lái)完成。
    3.4.3營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新
    比亞迪的營(yíng)銷(xiāo)策略主要有“一個(gè)品牌四個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準(zhǔn)確市場(chǎng)細(xì)分，集中一個(gè)省銷(xiāo)售再鋪開(kāi)策略;從二、三線市場(chǎng)人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場(chǎng)和高端市場(chǎng)戰(zhàn)略。
    比亞迪整合汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強(qiáng)了比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價(jià)格來(lái)控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價(jià)能力;同時(shí)也縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個(gè)過(guò)程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過(guò)改善產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購(gòu)成本;大量采用非專(zhuān)利技術(shù)，降低了專(zhuān)利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計(jì)到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤(rùn)。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。
    3.4.4跨行業(yè)移植
    考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長(zhǎng)，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。比亞迪認(rèn)為汽車(chē)行業(yè)在我國(guó)正處于快速成長(zhǎng)期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國(guó)目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒(méi)有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來(lái)完成，我國(guó)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)明顯，“技術(shù)密集+勞動(dòng)力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購(gòu)西安秦川汽車(chē)有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國(guó)內(nèi)第二家民營(yíng)轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。7萬(wàn)元的比亞迪f3不斷被拿來(lái)與10萬(wàn)元以上的花冠比較，由于性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11.28億元，同比增長(zhǎng)113%。其中，汽車(chē)業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)盈利1.16億元，該業(yè)務(wù)2006年的銷(xiāo)售收入達(dá)32.3億元，同比增長(zhǎng)幅度達(dá)到414%。年1月，比亞迪f3單月銷(xiāo)量突破10000輛。這是本土品牌以單一車(chē)型首次跨入“萬(wàn)輛俱樂(lè)部”。
    將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中形成的模式完全移植到汽車(chē)生產(chǎn)上并靈活地運(yùn)用，為比亞迪帶來(lái)了巨大的成功。
    綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)創(chuàng)新的模式。
    4比亞迪成長(zhǎng)路徑的制約因素及其啟示
    比亞迪在發(fā)展的過(guò)程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長(zhǎng)路徑也存在著一些不足。
    (1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長(zhǎng)，一人管理20多個(gè)事業(yè)部，權(quán)利過(guò)于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來(lái)人員臃腫，用人唯親等弊端。
    (2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營(yíng)業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開(kāi)發(fā)成本占營(yíng)業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。
    (3)缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動(dòng)化生產(chǎn)線無(wú)法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過(guò)的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢(shì);與世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。
    (4)銷(xiāo)售及分銷(xiāo)成本太大。對(duì)銷(xiāo)量的盲目追求使得銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)?、銷(xiāo)售人員成本太大;經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對(duì)從2010年以來(lái)發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題，比亞迪需要痛定思痛，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進(jìn)行管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開(kāi)支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)力、才能走出困境。
    企業(yè)案例分析心得篇二
    隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始注重通過(guò)案例分析來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。本文以個(gè)人在參與企業(yè)案例分析過(guò)程中的心得體會(huì)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)案例分析進(jìn)行探討。
    段落二：企業(yè)案例分析的意義
    企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進(jìn)行自身的診斷，為企業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和參考；同時(shí)，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)和行業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向和趨勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
    段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟
    企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃和監(jiān)控計(jì)劃。在實(shí)施過(guò)程中，要注意數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，要選擇能夠代表性很強(qiáng)的案例進(jìn)行分析，并且要在整個(gè)過(guò)程中保持客觀和中立的態(tài)度。
    段落四：企業(yè)案例實(shí)踐的一些體會(huì)
    在實(shí)踐企業(yè)案例分析的過(guò)程中，我感到最重要的是保持開(kāi)放的心態(tài)和積極的行動(dòng)。了解了關(guān)于所分析企業(yè)的歷史、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等方面的基本情況之后，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合分析，分析企業(yè)的利弊得失，以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，也需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應(yīng)的計(jì)劃，并且要在實(shí)施過(guò)程中保持監(jiān)控和調(diào)整，確保計(jì)劃可以順利實(shí)施并且達(dá)到預(yù)期效果。
    段落五：總結(jié)
    企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，在實(shí)踐過(guò)程中要保持開(kāi)放的心態(tài)、積極的行動(dòng)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。分析完成之后，還需要按照計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并且不斷進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整，確保達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高自身在市場(chǎng)上的地位。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要不斷探討和實(shí)踐企業(yè)案例分析的方法和步驟。
    企業(yè)案例分析心得篇三
    企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，它能夠塑造企業(yè)的核心價(jià)值觀和員工行為準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。在我與企業(yè)文化案例進(jìn)行分析的過(guò)程中，我深深認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響力和重要性。以下是我對(duì)企業(yè)文化案例分析的一些心得和體會(huì)。
    ### 第一段：案例背景介紹
    案例中介紹了一家知名的科技公司，在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，形成了一種特殊的企業(yè)文化。該企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作和員工成長(zhǎng)。每個(gè)員工都被鼓勵(lì)大膽嘗試新的理念和方法，并且注重團(tuán)隊(duì)合作和知識(shí)分享。這種特殊的企業(yè)文化成為了該公司企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。
    ### 第二段：企業(yè)文化對(duì)員工的影響
    該企業(yè)文化對(duì)員工的影響深遠(yuǎn)。在這種企業(yè)文化下，員工可以盡情發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，不斷提出新的想法和解決方案。公司提供了培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工探索新的科技領(lǐng)域。這種積極的工作氛圍和學(xué)習(xí)環(huán)境促使員工更加投入和認(rèn)同公司的價(jià)值觀，形成了一支積極向上的團(tuán)隊(duì)。
    ### 第三段：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升
    該企業(yè)文化在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮了重要作用。創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，可以推動(dòng)公司不斷推陳出新，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。員工們的積極參與和積極思考，帶來(lái)了許多顛覆性的創(chuàng)新，使得公司在市場(chǎng)中獨(dú)占一席之地。此外，企業(yè)文化還鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考和主動(dòng)行動(dòng)，使得公司的效率和執(zhí)行力得到了大幅提升。
    ### 第四段：企業(yè)文化與員工滿意度
    案例中的企業(yè)文化還帶來(lái)了高員工滿意度。員工們對(duì)于公司的價(jià)值觀和理念高度認(rèn)同，他們感受到了公司的關(guān)懷和支持，并且有機(jī)會(huì)在工作中發(fā)展自己的技能和能力。這種積極的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)使得員工對(duì)公司有著極高的忠誠(chéng)度，并且樂(lè)于為公司付出更多。
    ### 第五段：個(gè)人體會(huì)與建議
    通過(guò)分析案例，我不禁思考自己所在的公司的企業(yè)文化。作為員工，我深切認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，它對(duì)于公司發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)都有著深遠(yuǎn)的影響。我建議公司應(yīng)該關(guān)注和改善企業(yè)文化，更加注重員工的參與感和歸屬感，鼓勵(lì)員工發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，提供更多的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以提高員工的工作滿意度和忠誠(chéng)度，從而推動(dòng)公司的可持續(xù)發(fā)展。
    在與企業(yè)文化案例的分析過(guò)程中，我意識(shí)到企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力。它不僅影響著員工的行為和態(tài)度，還直接關(guān)系到公司的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。因此，我們應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待企業(yè)文化，注重員工的參與感和發(fā)展機(jī)會(huì)，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
    企業(yè)案例分析心得篇四
    第一段：引言（概述企業(yè)文化的重要性和案例分析的目的）
    企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織成員共同的信仰、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體。它對(duì)于企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性起著重要的影響。針對(duì)企業(yè)文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展過(guò)程。通過(guò)對(duì)某些企業(yè)文化案例的分析，可以從中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為我們今后的工作提供參考和借鑒。
    第二段：案例一的分析和心得體會(huì)
    以某知名跨國(guó)公司為例，該公司以創(chuàng)新、進(jìn)取和開(kāi)放的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，不斷推動(dòng)自身的發(fā)展。在分析該公司的案例過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的形成與領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為密切相關(guān)。這個(gè)公司的創(chuàng)始人一直秉持著鼓勵(lì)和支持員工持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的理念，通過(guò)引領(lǐng)和激勵(lì)員工，推動(dòng)企業(yè)文化的形成。這給我們提供了一個(gè)重要的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為對(duì)企業(yè)文化的塑造起著至關(guān)重要的作用。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者本身具備積極向上的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，才能帶領(lǐng)員工一起推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展。
    第三段：案例二的分析和心得體會(huì)
    以某國(guó)內(nèi)知名保險(xiǎn)公司為例，該公司一直倡導(dǎo)著以客戶至上和共享共贏的企業(yè)文化。通過(guò)案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的傳承和發(fā)展需要具備良好的內(nèi)外溝通機(jī)制。該公司通過(guò)定期組織內(nèi)部培訓(xùn)和外部交流，不僅提高了員工的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)意識(shí)，也加強(qiáng)了內(nèi)外部部門(mén)之間的協(xié)作和合作。這告訴我們，企業(yè)文化的傳承和發(fā)展要跳出組織內(nèi)部的狹隘視角，積極與外界進(jìn)行交流和合作。只有通過(guò)與客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)方的有效溝通和互動(dòng)，企業(yè)文化才能與時(shí)俱進(jìn)、不斷發(fā)展。
    第四段：案例三的分析和心得體會(huì)
    以某創(chuàng)新企業(yè)為例，該企業(yè)一直以鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和自主創(chuàng)業(yè)為企業(yè)文化的核心要素。通過(guò)案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的建立和發(fā)展需要注重激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。該企業(yè)通過(guò)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度，將員工的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和積極性。這給我們帶來(lái)一個(gè)重要的啟示：企業(yè)文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等方面提供全方位的激勵(lì)和支持。
    第五段：結(jié)論（總結(jié)案例分析的重要性和企業(yè)文化的作用）
    企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，只有通過(guò)深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展的規(guī)律。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結(jié)論和啟示：首先，領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為是企業(yè)文化形成的核心驅(qū)動(dòng)力；其次，良好的內(nèi)外溝通機(jī)制有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展；最后，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)文化的建立至關(guān)重要。只有不斷深化企業(yè)文化的研究和實(shí)踐，才能推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
    企業(yè)案例分析心得篇五
    佳木斯市北方塑料包裝廠簡(jiǎn)介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡(jiǎn)稱(chēng)北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷(xiāo)售各種彩印復(fù)合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠創(chuàng)辦，屬私營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有一個(gè)生產(chǎn)工廠，員工33人，年銷(xiāo)售額接近700萬(wàn)元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應(yīng)商之一。企業(yè)短期目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額1000萬(wàn)元。
    企業(yè)調(diào)研過(guò)程：
    本次調(diào)研了解了該廠的廠房設(shè)備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過(guò)對(duì)該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對(duì)以下三個(gè)現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析和探討并提出整改建議。
    企業(yè)現(xiàn)狀一：
    北方塑料包裝廠目前處于市場(chǎng)開(kāi)拓，增加市場(chǎng)份額的發(fā)展時(shí)期，目前該廠員工33人，一線生產(chǎn)工人18人，由于一線工人較少，市場(chǎng)需求量較大，產(chǎn)品生產(chǎn)額很難達(dá)到該廠的生產(chǎn)銷(xiāo)售目標(biāo)，所以生產(chǎn)人員短缺對(duì)該廠提高產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售1000萬(wàn)元的目標(biāo)產(chǎn)生了一定的困難。
    診斷分析：
    雖然該廠之前進(jìn)行過(guò)一線工人招聘，為提高招聘工人的素質(zhì)該廠管理層也進(jìn)行了多次討論。但我們認(rèn)為目前人才市場(chǎng)的求職人員素質(zhì)與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應(yīng)具有相當(dāng)?shù)牟僮骷记珊图夹g(shù)經(jīng)驗(yàn)，而缺少這些技巧和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于剛接觸該廠生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)聘人員提高生產(chǎn)能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導(dǎo)致到該廠應(yīng)聘的工人較少，能堅(jiān)持長(zhǎng)期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。
    解決方案：
    基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
    在企業(yè)里，對(duì)有操作經(jīng)驗(yàn)的一線求職人員進(jìn)行優(yōu)先考慮，對(duì)應(yīng)聘崗位的求職人員進(jìn)行初步素質(zhì)評(píng)定，挑選素質(zhì)適合本廠需求的一線人員，組織通過(guò)招聘評(píng)定的人員進(jìn)行有針對(duì)性的具體生產(chǎn)設(shè)備使用培訓(xùn)，包括機(jī)器設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)了解，實(shí)際操作，包裝剪裁等。培訓(xùn)形式為理論聯(lián)系實(shí)際，由企業(yè)主要技術(shù)工人和機(jī)器設(shè)備操作工人進(jìn)行原理講解和操作演示，對(duì)操作中需要注意的安全注意事項(xiàng)、機(jī)器維護(hù)保養(yǎng)和技巧進(jìn)行詳細(xì)教與學(xué)。培訓(xùn)周期為三周，每周周六、日培訓(xùn)，每天兩小時(shí)。
    培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)參訓(xùn)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦碚摵图夹g(shù)考核，由資深技術(shù)工人對(duì)考核人員成績(jī)進(jìn)行評(píng)定，對(duì)成績(jī)較高者給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和崗位優(yōu)先選擇權(quán)。對(duì)考核不合格、不能達(dá)到技術(shù)要求的人員，延遲上崗時(shí)間繼續(xù)培訓(xùn)，直至合格分配崗位?？己顺煽?jī)及相關(guān)培訓(xùn)表現(xiàn)進(jìn)行記錄存檔，待企業(yè)未來(lái)發(fā)展和再有人員需求時(shí)進(jìn)行合理配崗。
    考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應(yīng)提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業(yè)現(xiàn)狀二：
    由于全國(guó)普遍范圍內(nèi)存在工資和物價(jià)上漲的問(wèn)題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價(jià)格上漲，運(yùn)輸費(fèi)用又一直為該廠承擔(dān)(接貨、發(fā)貨)。原料價(jià)格和運(yùn)費(fèi)增長(zhǎng)近10%，為了保持就市場(chǎng)占有率，而該廠價(jià)格只上漲了7%，因此導(dǎo)致目前企業(yè)利潤(rùn)減少。這就意味著該廠利潤(rùn)將下降，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)速度會(huì)慢下來(lái)并大受影響。
    診斷分析：
    工資和物價(jià)上漲為不可控因素，原材料上漲和運(yùn)輸費(fèi)價(jià)格無(wú)法改變。解決方案：
    基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
    降低成本。減少非生產(chǎn)投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費(fèi)用，對(duì)排除的廢水進(jìn)行處理再利用，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)力度，提高塑料包裝袋產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)產(chǎn)品合格率，精簡(jiǎn)管理和后勤人員，壓縮非生產(chǎn)開(kāi)支。
    議，提高產(chǎn)品銷(xiāo)售額。
    企業(yè)診斷三：
    該廠目前沒(méi)有明確的管理銷(xiāo)售理念，也沒(méi)有明確的目標(biāo)規(guī)劃?？偨?jīng)理權(quán)利過(guò)于集中，使其他工作人員如財(cái)務(wù)出納，原料采購(gòu)，銷(xiāo)售，質(zhì)量檢驗(yàn)人員不能各司其職。致使大多情況下生產(chǎn)任務(wù)不能正常有序進(jìn)行，有時(shí)還會(huì)影響員工情緒。診斷分析：
    企業(yè)管理應(yīng)明確管理者和員工的職責(zé)關(guān)系，管理層做決策應(yīng)果斷并保證實(shí)施。在日新月異的今天，人、財(cái)、時(shí)間已成為新時(shí)期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關(guān)重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責(zé)，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。解決方案：
    基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
    指定明確清晰的制度條例，實(shí)現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對(duì)該廠企業(yè)文化和管理理念進(jìn)行革新，具體措施辦法為有長(zhǎng)效的可實(shí)時(shí)性強(qiáng)的方案如：針對(duì)公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)品定位，可指定該廠產(chǎn)品宣傳口號(hào)如：選擇北方，選擇放心!這是針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和該廠服務(wù)的口號(hào)。管理層指定相應(yīng)銷(xiāo)售計(jì)劃，例如精確到月份，對(duì)生產(chǎn)車(chē)間分組，對(duì)實(shí)現(xiàn)月份和季度生產(chǎn)任務(wù)的車(chē)間給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
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    企業(yè)案例分析心得篇六
    中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察
    當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性?xún)r(jià)比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒(méi)有“中國(guó)芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。
    ——題記
    美國(guó)的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國(guó)今天經(jīng)濟(jì)體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國(guó)的未來(lái)。對(duì)中國(guó)人未來(lái)前途的關(guān)心，讓我不能不關(guān)心時(shí)下作為中國(guó)高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開(kāi)迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來(lái)聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會(huì)”、“一次投機(jī)”，而遠(yuǎn)不是一次向著性?xún)r(jià)比的進(jìn)軍。從人性的角度，對(duì)比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。
    聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老
    深秋初冬的聯(lián)想熱流
    1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計(jì)算所高級(jí)工程師王樹(shù)和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)公司剛剛一個(gè)月，對(duì)公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹(shù)和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來(lái)送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說(shuō)，“散步得來(lái)的思想是自己的?！睅讉€(gè)小時(shí)的往來(lái)反復(fù)，兩個(gè)人終于想出一線生機(jī)：“開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”
    次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說(shuō)想出了一個(gè)辦法。柳傳志說(shuō)：“大家都別說(shuō)，咱們模仿三國(guó)孔明、周瑜、魯肅在手掌心對(duì)‘火’字的辦法，各自寫(xiě)一張紙條?！比龔埣垪l同時(shí)打開(kāi)，分別寫(xiě)的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
    倪光南是救星。倪光南當(dāng)時(shí)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第一流的計(jì)算機(jī)專(zhuān)家，在中科院和電子界聲譽(yù)甚隆，多少中國(guó)和國(guó)外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來(lái)這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽(yáng)臥龍崗草廬’，懇請(qǐng)倪出山。倪光南一介書(shū)生，他正有意在中國(guó)的公司開(kāi)發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實(shí)現(xiàn)自己懷壁報(bào)國(guó)之志。第一次見(jiàn)面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達(dá)了對(duì)倪光南這個(gè)人才的渴望。倪光南太太開(kāi)始還不是太同意，后來(lái)，勉強(qiáng)答應(yīng)了。
    倪光南是個(gè)不關(guān)心焦點(diǎn)之外問(wèn)題的技術(shù)迷，沒(méi)有估價(jià)自己握有的核心技術(shù)的價(jià)值，更沒(méi)有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會(huì)”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。
    倪光南的加盟，無(wú)疑給初創(chuàng)的計(jì)算機(jī)公司帶來(lái)了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號(hào)的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個(gè)版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機(jī)接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國(guó)內(nèi)漸成氣候。
    日本戰(zhàn)后廢墟上的家國(guó)夢(mèng)想
    歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無(wú)法覺(jué)察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過(guò)噩夢(mèng)般的廢墟，把自己的夢(mèng)想記錄在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10頁(yè)被稱(chēng)為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)”的文件上。計(jì)劃書(shū)講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場(chǎng)所，自由、充滿活力與快樂(lè)，在這里，富于獻(xiàn)身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實(shí)現(xiàn)?！边@句話，已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時(shí)日本從未有過(guò)的慘淡的形勢(shì)下，井深的理想主義是不同尋常的。
    盛田昭夫受到了感召。兩個(gè)人經(jīng)過(guò)3個(gè)月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬(wàn)日元(合6萬(wàn)美元)出自盛田的父親久作工門(mén)。后來(lái)公司數(shù)度財(cái)政困難，久作工門(mén)數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強(qiáng)烈的不安分的想象力與盛田實(shí)際的洞察力從此有機(jī)地結(jié)合在一起，廢墟上的夢(mèng)想有了雛形。
    井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專(zhuān)一，不會(huì)妥協(xié)，拒絕接受焦點(diǎn)以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見(jiàn)，性情古怪，在公司經(jīng)營(yíng)管理上井深則依賴(lài)盛田。就是后來(lái)干不動(dòng)技術(shù)了，他能去專(zhuān)心寫(xiě)諸如《幼兒園太晚》等暢銷(xiāo)書(shū)，也不干涉盛田的經(jīng)營(yíng)。在公司的重大問(wèn)題上，井深堅(jiān)定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗(yàn)證，是他面對(duì)外部世界的力量來(lái)源。
    這是何等的智慧!井伸因?yàn)橥耆煌杏谑⑻?，而獲得了專(zhuān)注于技術(shù)焦點(diǎn)的時(shí)空;盛田則因?yàn)橐跃顬榫裆系囊罋w，而獲得全力開(kāi)拓外部疆野的力量源泉。
    索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇
    索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然，性格迥異的兩個(gè)人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開(kāi)暴露出來(lái)，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過(guò)程中。索尼的彩色顯像管是它最有價(jià)值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開(kāi)始，在長(zhǎng)達(dá)7年多的研究開(kāi)發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。
    盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員深入到技術(shù)隊(duì)伍中，四處尋找不經(jīng)濟(jì)和荒.唐。而井深卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問(wèn)題，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見(jiàn)的擴(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會(huì)毫不猶豫地叫停。而面對(duì)井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌措到索尼第一筆開(kāi)發(fā)貸款200萬(wàn)美元。
    井深知道盛田肩膀上的份量，對(duì)技術(shù)上每一個(gè)小的進(jìn)展都拉盛田一起來(lái)分享。為了早日進(jìn)入市場(chǎng)，井深大對(duì)他的技術(shù)隊(duì)伍采取了專(zhuān)橫卻很有效的手段：提前在記者會(huì)上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場(chǎng)。對(duì)懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊(duì)。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來(lái)時(shí)，井深對(duì)研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機(jī)中他與盛田緊張中的信賴(lài)而陶醉。
    1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個(gè)人不能有太多的交流，但依然用簡(jiǎn)單的話語(yǔ)和手勢(shì)，相互鼓勵(lì)。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時(shí)，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅(jiān)持住!”盛田夫人每次回日本第一個(gè)落腳點(diǎn)不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無(wú)以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會(huì)上宣讀了對(duì)井深的悼詞：“井深君，請(qǐng)接受我對(duì)你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”
    聯(lián)想裂變：機(jī)會(huì)主義取得了完勝
    索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標(biāo)柄青史。中國(guó)的技術(shù)迷卻爭(zhēng)取不到關(guān)注焦點(diǎn)問(wèn)題的空間，被迫在非技術(shù)問(wèn)題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車(chē)的滑稽和悲哀。
    平素待人特別謙虛謹(jǐn)慎，年輕人和他說(shuō)事，他都會(huì)站起來(lái)和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。這個(gè)一心只關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問(wèn)題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而危機(jī)正向他迫來(lái)。
    起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術(shù)上?？墒堑搅?990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國(guó)國(guó)情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺(jué)得中國(guó)的研究賠錢(qián)賺吆喝多，得實(shí)利少。倪光南對(duì)技術(shù)太癡迷，立項(xiàng)太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無(wú)法馬上變成錢(qián)。
    此時(shí)，聯(lián)想漢卡退出市場(chǎng)，聯(lián)想的利潤(rùn)來(lái)源主要依靠代理銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術(shù)不被重視，開(kāi)始與柳傳志發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專(zhuān)用芯片，由他出面組織一個(gè)研究設(shè)計(jì)中心，包括上海復(fù)旦大學(xué)、長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)廠和上海冶金所?；?0萬(wàn)美元的年薪，聘請(qǐng)留美博士到中國(guó)來(lái)研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實(shí)施。當(dāng)時(shí)董事會(huì)的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過(guò)了不久，倪光南又提出一個(gè)程控交換機(jī)項(xiàng)目，這是可以一舉改變中國(guó)固定電話和移動(dòng)電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程，但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的力量根本沒(méi)有做這個(gè)項(xiàng)目的環(huán)境和能力。
    倪光南從來(lái)沒(méi)有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無(wú)心去當(dāng)聯(lián)想的老總。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問(wèn)題的空間后，他開(kāi)始在公司經(jīng)營(yíng)管理上看出了問(wèn)題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對(duì)服從的組織申訴，開(kāi)始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車(chē)的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務(wù)。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒(méi)有被柳傳志在抹掉倪光南大會(huì)上的痛哭失聲之悲情表演而打動(dòng)，卻為孤立無(wú)援的倪光南院士的平靜而動(dòng)容。他在被解聘的第二天在接受采訪時(shí)，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國(guó)的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭(zhēng)一己得失，給董事會(huì)寫(xiě)了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：
    聯(lián)想董事會(huì):
    我接到了您們的解聘通知，請(qǐng)給我申訴的機(jī)會(huì)并請(qǐng)不要“解聘”我的工作成果。
    我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計(jì)算所的十年技術(shù)積累，主持開(kāi)發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計(jì)算所公司改名為聯(lián)想集團(tuán);二、運(yùn)用在中科院計(jì)算所研制8位微機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，主持開(kāi)發(fā)了聯(lián)想系列微機(jī)，公司從1989年起在國(guó)際市場(chǎng)上推出微機(jī)主板和擴(kuò)展卡，1990年起在國(guó)內(nèi)推出聯(lián)想系列微機(jī)，在1992和1993年分別推出中國(guó)第一臺(tái)486和586，于1992年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機(jī)發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開(kāi)發(fā)出了幾十項(xiàng)拳頭產(chǎn)品和國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。
    倪光南
    倪光南被清理出門(mén)戶，柳傳志獲得了獨(dú)立的空間。在的一次會(huì)上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個(gè)順序，變成了“貿(mào)工技”。他說(shuō)，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物?！敖?jīng)過(guò)這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個(gè)道理，自強(qiáng)發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計(jì)算機(jī)行業(yè)80年代犯過(guò)一個(gè)錯(cuò)誤，它以為自己強(qiáng)大到足以跟美國(guó)抗衡了，不管?chē)?guó)際標(biāo)準(zhǔn)自己?jiǎn)为?dú)來(lái)，結(jié)果無(wú)法兼容，損失巨大，最后還得回來(lái)重新走。我們比較一下美國(guó)的硅谷或者臺(tái)灣的新竹，許許多多的公司，一項(xiàng)技術(shù)出來(lái)，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開(kāi)發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰(shuí)管?所以我們后發(fā)展的國(guó)家，要利用手中的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，你想賣(mài)產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u(mài);我這里勞動(dòng)力成本低，可以加工;然后我再學(xué)技術(shù)，從實(shí)用技術(shù)到自主開(kāi)發(fā)，這樣就過(guò)來(lái)了，我們的技術(shù)也是最符合市場(chǎng)的了，不會(huì)無(wú)的放矢?！卑粗鴤髦镜倪壿嫞④洓](méi)有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強(qiáng)，戴爾更沒(méi)有必要再巨人林立的美國(guó)開(kāi)拓疆野，google的年輕才俊沒(méi)有必要破土而出了!韓國(guó)的三星更沒(méi)有可能跑到美國(guó)本土上去創(chuàng)立品牌!
    1995年，解除倪光南總工和董事職務(wù)時(shí)，沒(méi)涉及倪光南在聯(lián)想的股份問(wèn)題。隨著倪光南院士擔(dān)心國(guó)有資產(chǎn)流失，一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級(jí)主管部門(mén)反映他感覺(jué)到的重要問(wèn)題。因?yàn)樗麤](méi)有向媒體透露一點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來(lái)：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會(huì)兩次討論了倪光南的股份問(wèn)題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時(shí)，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。
    這就是聯(lián)想的現(xiàn)實(shí)。權(quán)威人物掌控一切，董事會(huì)的決定可以無(wú)視既成的法律事實(shí)。那是一個(gè)混沌的時(shí)期。從今天的角度來(lái)觀察，當(dāng)初聯(lián)想公司最有價(jià)值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個(gè)人股東。這是當(dāng)初沒(méi)有明確的一個(gè)既成事實(shí)。一個(gè)人、一個(gè)公司或一個(gè)國(guó)家，要開(kāi)拓未來(lái)但不能不尊重歷史。承認(rèn)倪光南的股份，是一個(gè)表明聯(lián)想尊重自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歷史性機(jī)會(huì)，是一個(gè)聯(lián)想可以向著性?xún)r(jià)比進(jìn)軍的最好表白。
    一個(gè)獨(dú)擎自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動(dòng)力的驅(qū)使下更向著強(qiáng)使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬(wàn)字的一邊倒文章，刻畫(huà)柳傳志“心中永遠(yuǎn)的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無(wú)從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過(guò)，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個(gè)意義上，聯(lián)想的員工堅(jiān)決站在柳傳志這一邊，其實(shí)，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國(guó)人今天終于明白了社會(huì)財(cái)富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個(gè)進(jìn)步。無(wú)論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。
    “中國(guó)太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國(guó)難得的優(yōu)秀企業(yè);中國(guó)太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國(guó)難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個(gè)意義上，國(guó)家會(huì)站在柳傳志一邊，國(guó)家一定會(huì)站在現(xiàn)實(shí)地為國(guó)家創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠(yuǎn)的痛》載《中國(guó)企業(yè)家》第二期)。
    這家雜志社的總編一激動(dòng)，竟然直接批評(píng)起全社會(huì)來(lái)：
    “中國(guó)改革開(kāi)放，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國(guó)是屈指可數(shù)的。誰(shuí)都知道聯(lián)想對(duì)于國(guó)家、對(duì)于社會(huì)，更不用說(shuō)對(duì)于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價(jià)值。同樣的，誰(shuí)都知道柳傳志對(duì)于聯(lián)想的價(jià)值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負(fù)重、委曲求全的時(shí)候，大家在干什么?社會(huì)在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰(shuí)在心疼柳傳志?”(載《中國(guó)企業(yè)家》20第二期)。
    而中國(guó)聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個(gè)升天一個(gè)下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營(yíng)銷(xiāo)。柳倪之間沖突所影響的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是兩個(gè)當(dāng)事人本身。當(dāng)機(jī)會(huì)主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚(yáng)鑣了。過(guò)程中顯露出來(lái)的人性不由得人不回味。
    經(jīng)典曲目動(dòng)人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠(yuǎn)覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個(gè)時(shí)代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時(shí)間，相認(rèn)、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵(lì)、相互肯定、相互保護(hù)，共同打造出20世紀(jì)最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強(qiáng)烈的陽(yáng)光，直接使一些陰暗的東西暴露無(wú)遺。
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    企業(yè)案例分析心得篇七
    視頻網(wǎng)站當(dāng)年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。其中優(yōu)酷的古永鏘，和酷6的李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風(fēng)風(fēng)火火。
    失敗的教訓(xùn):路線之爭(zhēng)的犧牲品
    在被酷6手骨時(shí)間僅僅過(guò)去一年，酷6網(wǎng)掉隊(duì)了。創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員……陳天橋派駐的酷6新ceo施瑜公開(kāi)表示:“酷6從此不再購(gòu)買(mǎi)長(zhǎng)視頻版權(quán)，包括電影和電視劇等，將關(guān)注于社區(qū)化、ugc(用戶生成內(nèi)容)和短視頻?！?BR>    在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購(gòu)買(mǎi)正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。
    視頻行業(yè)一向以“燒錢(qián)”著稱(chēng)，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個(gè)尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。
    后續(xù)發(fā)展:創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖?？?的命運(yùn)就和盛大的命運(yùn)一樣;一只在溫水中的.青蛙。
    企業(yè)案例分析心得篇八
    企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)部的共同價(jià)值觀、共同信仰、共同行為規(guī)范的集成體，是企業(yè)的精神靈魂和組織行為的引導(dǎo)和約束。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化案例的分析，我深刻體會(huì)到了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力。以下是我的心得體會(huì)。
    首先，企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象和品牌，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。以蘋(píng)果公司為例，他們倡導(dǎo)的企業(yè)文化是創(chuàng)新、品質(zhì)和用戶至上。這種文化深入到蘋(píng)果公司的每個(gè)角落，從產(chǎn)品研發(fā)到銷(xiāo)售和售后服務(wù)，都凸顯出品質(zhì)和創(chuàng)新。這樣的企業(yè)文化使得蘋(píng)果成為全球知名的科技巨頭，樹(shù)立了卓越的企業(yè)形象和品牌，并在市場(chǎng)上取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    其次，企業(yè)文化能夠凝聚員工團(tuán)結(jié)向心力，提高工作效率。例如，亞馬遜公司以“顧客至上、追求卓越”為企業(yè)文化核心，鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上，追求卓越，提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。亞馬遜一直以來(lái)都注重培養(yǎng)員工的價(jià)值觀和使命感，通過(guò)內(nèi)訓(xùn)和培訓(xùn)等方式加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和責(zé)任感，提高了員工的滿意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺(tái)之一。
    第三，企業(yè)文化能夠吸引和留住人才，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。谷歌公司以“不作惡、創(chuàng)造一流、想象力小組”為企業(yè)文化準(zhǔn)則，積極鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，在工作中不斷創(chuàng)新和突破。這種激勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化吸引了大量的優(yōu)秀人才，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)，并提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，使得員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，減少員工流失，形成了谷歌獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    此外，企業(yè)文化能夠創(chuàng)造企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和社會(huì)責(zé)任感。比如，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業(yè)文化目標(biāo)，致力于打造美麗、實(shí)用且環(huán)保的產(chǎn)品。宜家的企業(yè)文化旨在提供健康、高品質(zhì)的生活方式和產(chǎn)品，提高人們的生活質(zhì)量。宜家通過(guò)踐行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，積極參與公益慈善，幫助改善社會(huì)和環(huán)境，樹(shù)立了良好的社會(huì)形象，并且在員工中營(yíng)造了一種奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作的氛圍。
    最后，企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要不斷調(diào)整和完善。文化的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的引領(lǐng)和全員的共同參與。企業(yè)文化的建設(shè)不能一蹴而就，需要通過(guò)各種培訓(xùn)、溝通和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等手段不斷鞏固和完善。只有切實(shí)將企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)和管理中，才能夠形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
    總之，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是全方位和深遠(yuǎn)的。它能夠提升企業(yè)品牌形象和競(jìng)爭(zhēng)力，凝聚員工向心力，吸引和留住人才，創(chuàng)造內(nèi)部凝聚力和社會(huì)責(zé)任感。因此，企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，不斷完善和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    企業(yè)案例分析心得篇九
    企業(yè)案例分析是現(xiàn)今商學(xué)教育非常重要的一部分，通過(guò)對(duì)實(shí)際案例的研究分析，能夠幫助我們加深對(duì)企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的理解和認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中更加得心應(yīng)手。在進(jìn)行企業(yè)案例分析時(shí)，需要借助大量的數(shù)據(jù)資料和實(shí)地考察來(lái)獲取具體的信息，以便為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)提供支持。
    第二段：案例背景
    筆者在進(jìn)行企業(yè)案例分析時(shí)，選擇了一家國(guó)內(nèi)最大的母嬰產(chǎn)品銷(xiāo)售企業(yè)。該企業(yè)成立于2010年，目前主要銷(xiāo)售母嬰用品、玩具、圖書(shū)、衣服等產(chǎn)品。在十年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)品線逐漸完善，渠道不斷拓展，與各大電商平臺(tái)有著良好的合作關(guān)系。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和消費(fèi)者越來(lái)越多元化的需求，企業(yè)也面臨著各種問(wèn)題和挑戰(zhàn)。
    第三段：分析過(guò)程
    筆者選擇對(duì)該企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌建設(shè)進(jìn)行分析。在分析過(guò)程中，首先進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調(diào)研和競(jìng)爭(zhēng)分析，掌握了行業(yè)市場(chǎng)的規(guī)模、增速以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品種類(lèi)、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)策略等信息，同時(shí)還考察了該企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、品牌知名度以及客戶滿意度等方面的數(shù)據(jù)信息。通過(guò)對(duì)以上數(shù)據(jù)的分析，筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面存在一定的問(wèn)題，如品牌知名度較低、品質(zhì)優(yōu)勢(shì)不夠明顯、價(jià)格策略不夠靈活等。
    第四段：思考和建議
    在分析的基礎(chǔ)上，筆者給出了一些改善建議，以幫助該企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得更好的發(fā)展。首先，企業(yè)需要注重品牌建設(shè)，提升品牌知名度和美譽(yù)度，讓消費(fèi)者更好的認(rèn)識(shí)和信任該品牌。其次，企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)，讓產(chǎn)品在功能性和美觀性上更具競(jìng)爭(zhēng)力。此外，企業(yè)還要關(guān)注消費(fèi)者的需求變化，調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和銷(xiāo)售策略，為消費(fèi)者提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)。
    第五段：總結(jié)
    企業(yè)案例分析是一項(xiàng)非常重要的工作，在分析時(shí)需要掌握嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê退季S，同時(shí)也需要與實(shí)際情況結(jié)合，給出有實(shí)效性的建議。通過(guò)這次分析，筆者深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌建設(shè)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性，相信這次分析對(duì)我今后在工作中的應(yīng)用會(huì)有很大的幫助。
    企業(yè)案例分析心得篇十
    大部分人都把雙擊公司看成一個(gè)從事在線廣告業(yè)務(wù)的企業(yè)。但是雙擊公司首席執(zhí)行官凱文·若昂(kevinryan)說(shuō)，事實(shí)上公司總利潤(rùn)的75%來(lái)源于技術(shù)和數(shù)據(jù)的銷(xiāo)售。
    若昂對(duì)公司在過(guò)去五年中實(shí)現(xiàn)的驚人的增長(zhǎng)頗為自豪
    ——每過(guò)一年，雙擊的收入就增加一倍。
    盡管如此，由于近期公司預(yù)測(cè)第四季度網(wǎng)上廣告收入將不會(huì)出現(xiàn)去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節(jié)假過(guò)后商業(yè)的周期性衰退，明年第一季度廣告收入還將繼續(xù)降低，雙擊公司的股票在年底也遭受了沉重的打擊。
    像許多其它的電子商務(wù)企業(yè)一樣，雙擊公司的股票也呈直線下降的態(tài)勢(shì)——在沒(méi)有跡象表明反彈勢(shì)頭的情況下，公司的股票價(jià)格在20年底縮水90%，跌至為52周以來(lái)的最低點(diǎn)11美元。
    若昂還是堅(jiān)持自己的看法：“我們?nèi)匀豢梢灶A(yù)見(jiàn)電子商務(wù)不可阻擋的增長(zhǎng)能力。但是，增長(zhǎng)的速度在某一點(diǎn)上不得不減緩下來(lái)。我始終對(duì)電子商務(wù)的前景充滿信心?！?BR>    若昂解釋說(shuō)，公司減少了在電視和廣播上的花費(fèi)，同時(shí)也削減了在網(wǎng)絡(luò)上的支出。
    他認(rèn)為，這種全面的減速在未來(lái)的幾個(gè)月里將引發(fā)行業(yè)內(nèi)部的兼并重組熱潮。10月，為了得到創(chuàng)造網(wǎng)(netcreations)公司1500萬(wàn)的電子郵件客戶市場(chǎng)，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)。這項(xiàng)購(gòu)并曾因涉及個(gè)人隱私數(shù)據(jù)權(quán)敏感問(wèn)題而遭到媒體的圍攻，但收購(gòu)工作最終在年第四季度得以完成。
    “在接下來(lái)的6個(gè)月里，將會(huì)有很多的兼并發(fā)生。”若昂說(shuō)，“但是那些賺錢(qián)的公司面臨的壓力比不賺錢(qián)的公司要少很多?！?BR>    戴爾計(jì)算機(jī)公司：不打算做到無(wú)所不能
    今年早些時(shí)候，邁克爾·戴爾在奧斯汀(austin)舉行的客戶見(jiàn)面會(huì)上宣稱(chēng)，戴爾計(jì)算機(jī)公司收入的50%來(lái)自網(wǎng)上交易。
    從1994年戴爾公司的網(wǎng)站建立至今，公司每天的網(wǎng)上銷(xiāo)售收入已經(jīng)增長(zhǎng)到5000萬(wàn)美元，當(dāng)之無(wú)愧的成為網(wǎng)上計(jì)算機(jī)系統(tǒng)銷(xiāo)售的最大商家。戴爾如今被視為電子商務(wù)業(yè)界的全球領(lǐng)導(dǎo)者之一。
    《財(cái)富》評(píng)出的500家美國(guó)最大的公司中，大部分都是戴爾的企業(yè)客戶。
    10月，公司發(fā)布了戴爾交易市場(chǎng)(dellmarketplace)，利用它，供應(yīng)商可以輕松登錄互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)人們對(duì)戴爾公司是否會(huì)放棄硬件業(yè)務(wù)、重組成一個(gè)服務(wù)型的公司產(chǎn)生疑問(wèn)的時(shí)候，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會(huì)繼續(xù)提供那些“有意義”的服務(wù)。
    “我們并不打算做到無(wú)所不能?！贝鳡栒f(shuō)。
    3com公司：改弦瞄準(zhǔn)寬帶產(chǎn)品和無(wú)線上網(wǎng)設(shè)備
    在去年的轉(zhuǎn)型期間，3com公司剝離了流行的pda業(yè)務(wù)，同時(shí)也退出了調(diào)制解調(diào)器和網(wǎng)絡(luò)路由器市場(chǎng)。
    在隨后的重組過(guò)程中，3com公司主要將業(yè)務(wù)集中于寬帶產(chǎn)品、針對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的無(wú)線上網(wǎng)裝置以及針對(duì)那些提供通信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備。
    主管公司b2b全球商務(wù)發(fā)展的經(jīng)理威廉·科克說(shuō)，開(kāi)展在線電子商務(wù)也是3com公司的一個(gè)重要方向。他說(shuō)，目前3com公司的顧客已超過(guò)2000，他們使用3com公司的電子商務(wù)產(chǎn)品，包括英邁(ingrammicro)，技術(shù)數(shù)據(jù)(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。
    明年3com公司打算以其系列產(chǎn)品進(jìn)一步投身于b2b互聯(lián)網(wǎng)交易市場(chǎng)。
    科克說(shuō):“我們目前面臨的困難主要是行為和文化上的障礙?！?BR>    psi網(wǎng)絡(luò)：兩年半收購(gòu)了76家公司
    2000年的電子商務(wù)并不令人興奮，有些公司雖然成績(jī)不錯(cuò)，但更多的企業(yè)卻面對(duì)難以逾越的障礙。psi網(wǎng)絡(luò)公司企業(yè)市場(chǎng)部高級(jí)副總裁羅伯特·里伊(robertleahy)說(shuō)，為了給那些想在網(wǎng)上從事商業(yè)活動(dòng)的客戶提供一步到位的服務(wù)，psi網(wǎng)絡(luò)正在進(jìn)行一項(xiàng)價(jià)值41億美元的收購(gòu)。
    但是公司的虧損一直在增加。第三季度公司的損失高達(dá)14億美元，而收入不過(guò)是3億5200萬(wàn)美元。
    在過(guò)去兩年半的時(shí)間里，psi網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)收購(gòu)了76家公司。為收購(gòu)ixc通信公司(ix
    ccommunications)，梅特媒體光纜網(wǎng)絡(luò)公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi網(wǎng)絡(luò)公司付出了10億美元以上的代價(jià)。到目前為止，公司控制的光纜長(zhǎng)度總共在100萬(wàn)英里以上。
    此外，psi網(wǎng)在9個(gè)互聯(lián)網(wǎng)主機(jī)中心上又花費(fèi)了8億美元。里伊說(shuō)，到今年年底，還要再增加4個(gè)互聯(lián)網(wǎng)主機(jī)。
    psi網(wǎng)絡(luò)公司今年早些時(shí)候進(jìn)行了一系列收購(gòu)，其中最重要的交易之一是——接手總部設(shè)在休斯敦的系統(tǒng)集成商國(guó)際梅特默公司。這筆交易在使得psi網(wǎng)規(guī)模增加一倍的同時(shí)，也使它的電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)得到加強(qiáng)。psi還宣稱(chēng)，自己將減緩花錢(qián)的速度，并且剝離梅特默公司的部分業(yè)務(wù)。
    psi網(wǎng)絡(luò)公司擁有10萬(wàn)個(gè)以上的客戶，包括政府機(jī)關(guān)，教育機(jī)構(gòu)和信息服務(wù)公司，同時(shí)對(duì)600多家因特網(wǎng)服務(wù)提供商提供整體的撥號(hào)上網(wǎng)服務(wù)。
    和大部分依靠強(qiáng)大的電信巨頭扶持起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者不同，psi網(wǎng)絡(luò)公司至今保持著獨(dú)立性。
    “我們從來(lái)不會(huì)說(shuō)自己高不可攀，”里伊說(shuō)，“但我們更愿意說(shuō)我們是非賣(mài)品，真的?！?BR>    展望將來(lái)，psi網(wǎng)絡(luò)公司面臨的最核心的問(wèn)題依然是盈利能力?！霸诮裉斓氖袌?chǎng)上，再也沒(méi)有人會(huì)對(duì)收入增長(zhǎng)感興趣了，”里伊說(shuō)，“他們只想看到利潤(rùn)?！?BR>    企業(yè)案例分析心得篇十一
    1***02
    4摘要
    本文運(yùn)用案例研究方法，討論了影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購(gòu)阿爾卡特為例，說(shuō)明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。
    關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析
    （一）案例背景
    2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購(gòu)的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibm pc的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibm pc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無(wú)償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)，介此并購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購(gòu)ibm pc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個(gè)人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，并購(gòu)之后的三年來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)全面推動(dòng)各項(xiàng)整合工作，取得了階段性成果。
    （二）并購(gòu)成功的原因及經(jīng)驗(yàn)
    1.戰(zhàn)略層面
    國(guó)際化是企業(yè)拓展市場(chǎng)空間的有效途徑，但是，國(guó)際化同樣有風(fēng)險(xiǎn)?！疤貏e是收購(gòu)像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動(dòng)作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問(wèn)題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想?！绷鴤髦窘忉屨f(shuō)，在決定啟動(dòng)這項(xiàng)交易前，聯(lián)想已進(jìn)行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對(duì)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了復(fù)盤(pán)，選擇了走“國(guó)際化、專(zhuān)注”的道路。ibm在這時(shí)進(jìn)入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。
    比如，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，起初聯(lián)想控股董事會(huì)存在疑慮，主要是對(duì)聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤(rùn)增長(zhǎng)存在擔(dān)心。柳傳志說(shuō)，誠(chéng)如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨(dú)做pc業(yè)務(wù)的時(shí)候，與戴爾比利潤(rùn)上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)虧損。但經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%左右的水平。之所以ibm沒(méi)有利潤(rùn)，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷(xiāo)。聯(lián)想收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，而且在供應(yīng)鏈上有很強(qiáng)的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購(gòu)成本。此外，通過(guò)發(fā)揮運(yùn)營(yíng)、新市場(chǎng)開(kāi)拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤(rùn)空間。
    2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行深入研究
    場(chǎng)推廣等層面頻頻出手，為收購(gòu)做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識(shí)“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購(gòu)展開(kāi)談判的同時(shí)，楊元慶對(duì)外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。2004年3月，作為中國(guó)it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國(guó)際奧委會(huì)簽約，成為了奧運(yùn)第六期的top合作伙伴。現(xiàn)在看來(lái)，進(jìn)軍top和攜手ibm可謂互為補(bǔ)充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運(yùn)營(yíng)效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績(jī)效文化，目標(biāo)明確地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。在這一階段，恰逢2008年北京奧運(yùn)會(huì)，新聯(lián)想將借奧運(yùn)top贊助商的機(jī)會(huì)在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過(guò)在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長(zhǎng)。
    在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進(jìn)展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團(tuán)、general atlantic及美國(guó)新橋投資集團(tuán)，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購(gòu)聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場(chǎng)運(yùn)作，為聯(lián)想提前完成收購(gòu)提供了資金保證。
    3.消除并購(gòu)中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價(jià)值觀方面存在的差異帶來(lái)的文化整合問(wèn)題
    比如新設(shè)分公司后，新公司的價(jià)值觀如何整合到集團(tuán)公司企業(yè)文化的層面上來(lái)，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題。許多跨國(guó)甚至跨洲的企業(yè)購(gòu)并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門(mén)，必須在內(nèi)部開(kāi)展形式多樣的活動(dòng)，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開(kāi)展了“文化雞尾酒”活動(dòng)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動(dòng)，聯(lián)想所有員工對(duì)中西文化有了更深層次的了解，促使并購(gòu)雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價(jià)值理念，并在很多方面形成了共識(shí)。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進(jìn)行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利。
    二、tcl并購(gòu)阿爾卡特的案例分析
    （一）案例背景
    tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)，成為全球手機(jī)領(lǐng)域知名的制造商。并購(gòu)后，tcl立即開(kāi)始了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷(xiāo)售渠道經(jīng)銷(xiāo)tcl手機(jī)，但合資公司成立后，tcl品牌手機(jī)一直沒(méi)有在阿爾卡特海外銷(xiāo)售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷(xiāo)售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重銷(xiāo)售渠道的建設(shè)，銷(xiāo)售人員不直接做終端銷(xiāo)售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢(qián)請(qǐng)哪些經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)推銷(xiāo)；而tcl采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷(xiāo)售方式，雇用很多銷(xiāo)售人員去直接做終端銷(xiāo)售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國(guó)的方式運(yùn)作，不能適應(yīng)西方市場(chǎng)，并購(gòu)之初就想立即改變阿爾卡特的銷(xiāo)售方式，而沒(méi)有像聯(lián)想對(duì)ibm那樣并購(gòu)整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開(kāi)始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻(xiàn)精神，讓原阿爾卡特員工無(wú)法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團(tuán)董事會(huì)主席李東生曾報(bào)怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國(guó)同事周末期間拒接電話，而法國(guó)方面管理人員則埋怨中國(guó)人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒(méi)有采取接納學(xué)習(xí)對(duì)方文化的方式，沒(méi)有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，在并購(gòu)后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來(lái)，把并購(gòu)企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員大量辭職。并購(gòu)后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。
    收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl主要就犯了這個(gè)問(wèn)題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒(méi)有進(jìn)行這場(chǎng)國(guó)際化并購(gòu)，那么它會(huì)不會(huì)像長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國(guó)外反傾銷(xiāo)調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。
    由此看來(lái)，在企業(yè)并購(gòu)中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點(diǎn)：
    1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略
    跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為了以多國(guó)為基礎(chǔ)來(lái)優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購(gòu)前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。更為重要的是，中國(guó)企業(yè)通常忽視對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購(gòu)后整合成本很高，使并購(gòu)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。
    2.沒(méi)有通過(guò)整合獲得協(xié)同效應(yīng)
    并購(gòu)交易成功僅僅只是一個(gè)開(kāi)始，并購(gòu)的關(guān)鍵還在于并購(gòu)后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長(zhǎng)李東生曾直言不諱地表示，跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的虧損確實(shí)是公司業(yè)績(jī)下滑的重要原因。而跨國(guó)并購(gòu)后整合的失敗，沒(méi)有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。tcl在并購(gòu)過(guò)程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)和正在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)冷靜思考。
    3.缺乏擁有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人才
    跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)多方合作、協(xié)調(diào)的過(guò)程。除了中介機(jī)構(gòu)提供的專(zhuān)業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識(shí)的人。除了具有以上知識(shí)外，跨國(guó)并購(gòu)人才還必須通曉國(guó)際慣例和規(guī)則，熟悉母國(guó)和目標(biāo)國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會(huì)環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)。使企業(yè)在并購(gòu)的前期調(diào)研、并購(gòu)實(shí)施以及后期的整合方面能夠順利進(jìn)行。
    總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略，降低產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)的壁壘和成本，使之更好地實(shí)施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但競(jìng)爭(zhēng)并不一定是你死我活。無(wú)論在并購(gòu)合作中，還是在經(jīng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)中，要像聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)拓那樣，靠戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)、真誠(chéng)的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)雙贏。
    參考文獻(xiàn)：
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    企業(yè)案例分析心得篇十二
    隨著我國(guó)加入wto，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的'人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。
    (1)雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。
    (2)針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。
    (3)總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實(shí)踐要結(jié)合。
    企業(yè)案例分析心得篇十三
    從開(kāi)始，上海煙草(集團(tuán))公司為規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，逐步構(gòu)筑電子商務(wù)平臺(tái)，將價(jià)值鏈上的工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和零售客戶緊密相連，重構(gòu)價(jià)值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場(chǎng)需求，從而產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
    對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)展電子商務(wù)并不僅僅意味著建網(wǎng)站，宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和形象，也不僅僅是網(wǎng)上賣(mài)產(chǎn)品，實(shí)際上，完整意義上的企業(yè)級(jí)電子商務(wù)是利用以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)，進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通的信息流，并通過(guò)高效率的管理、增值和應(yīng)用，把客戶、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應(yīng)市場(chǎng)，及時(shí)把握商機(jī)，不斷提高和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，只有將管理思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程有機(jī)地結(jié)合在解決方案中，電子商務(wù)才能走上正軌。
    為此，上海煙草(集團(tuán))公司以創(chuàng)新卷煙營(yíng)銷(xiāo)管理手段為突破口，將其融入電子商務(wù)的解決方案中，從而達(dá)到方案設(shè)計(jì)的初衷：以顧客為中心，達(dá)到控制市場(chǎng)的最終目標(biāo)。通過(guò)仔細(xì)研究、再三論證，最后確定了在電子商務(wù)環(huán)境下，以創(chuàng)新管理手段和措施為基礎(chǔ)的整體解決方案。
    (1)實(shí)施全市卷煙銷(xiāo)售開(kāi)單的電腦聯(lián)網(wǎng)。將卷煙銷(xiāo)售開(kāi)單全部納入上海卷煙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)、銷(xiāo)、存數(shù)據(jù)的電腦處理和全市聯(lián)網(wǎng)，并按日進(jìn)行匯總。通過(guò)系統(tǒng)的各種設(shè)置體現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)策略，及時(shí)搜集市場(chǎng)銷(xiāo)售信息，加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，大幅度減少以前在卷煙銷(xiāo)售中存在的各種不規(guī)范因素，使上海卷煙市場(chǎng)真正做到“由我管理、受我調(diào)控”。
    (2)利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全市零售客戶分層次的劃區(qū)域供應(yīng)。上海卷煙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)實(shí)行分層次管理，不得跨區(qū)經(jīng)營(yíng)。對(duì)于新加入網(wǎng)絡(luò)的零售客戶，在經(jīng)過(guò)貿(mào)易中心的審核后，由貿(mào)易中心對(duì)該零售客戶所在區(qū)域的商業(yè)企業(yè)進(jìn)行授權(quán)，將該零售客戶數(shù)據(jù)分配至相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中。
    (3)統(tǒng)一全市的卷煙批發(fā)價(jià)格，并定期發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價(jià)。上海煙草貿(mào)易中心實(shí)行全市統(tǒng)一的卷煙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)批發(fā)價(jià)格，并發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價(jià)。通過(guò)統(tǒng)一批發(fā)價(jià)格，避免了惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng);通過(guò)發(fā)布零售指導(dǎo)價(jià)，保護(hù)了卷煙零售客戶的利益，同時(shí)也保護(hù)了消費(fèi)者的利益。
    (4)實(shí)施以“銷(xiāo)售預(yù)測(cè)”為核心的配送服務(wù)。利用數(shù)據(jù)庫(kù)中儲(chǔ)存的歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)分品牌設(shè)立銷(xiāo)售周轉(zhuǎn)數(shù)，即以一周為一個(gè)銷(xiāo)售周期，每個(gè)周期期初配送時(shí)，補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)10天的貨源。系統(tǒng)內(nèi)存儲(chǔ)了每個(gè)零售客戶每個(gè)品牌的周轉(zhuǎn)數(shù)，每個(gè)周期只要輸入商店的庫(kù)存數(shù)，系統(tǒng)即可完成所有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程。
    電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)差別很大，成功的電子商務(wù)所要求的系統(tǒng)與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)是完全不同的，企業(yè)需要高性能、高穩(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，以維持強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)極高的電子商務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。
    對(duì)于卷煙銷(xiāo)售電子商務(wù)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，它不但需要額外的存儲(chǔ)和計(jì)算能力，更需要要求極高的安全性及身份認(rèn)證，因?yàn)槠渲写鎯?chǔ)著整個(gè)卷煙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的客戶資料、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，一旦遭到破壞，勢(shì)必影響整個(gè)上海卷煙市場(chǎng)的正常運(yùn)作。因此，如果采用普通的internet作為數(shù)據(jù)傳輸平臺(tái)，公司將不得不花費(fèi)大量人力、物力密切監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問(wèn)題的工具，包括探測(cè)黑客的軟件，限制或監(jiān)視用戶進(jìn)入非法授權(quán)網(wǎng)站的軟件以及病毒掃描軟件。
    據(jù)此，企業(yè)有關(guān)技術(shù)人員共同制定了基于上海卷煙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：聯(lián)合全市各區(qū)縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿(mào)易中心為核心，通過(guò)ddn網(wǎng)絡(luò)和tcp/ip通信協(xié)議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)根據(jù)業(yè)務(wù)管理的層次結(jié)構(gòu)，建立三層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的體系，貿(mào)易中心以?xún)膳_(tái)rs/6000為數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器，互相備份，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)分級(jí)管理、信息共享;針對(duì)應(yīng)用面廣、維護(hù)困難等問(wèn)題，運(yùn)用ntfs文件管理技術(shù)，把實(shí)際運(yùn)行啟動(dòng)時(shí)的程序目標(biāo)代碼安裝在服務(wù)器上，各站點(diǎn)機(jī)利用ntfs共享服務(wù)器上的應(yīng)用程序，實(shí)現(xiàn)程序更新和升級(jí)。在此基礎(chǔ)上，上海煙草貿(mào)易中心又開(kāi)發(fā)了電子商務(wù)軟件，該系統(tǒng)運(yùn)用informix大型數(shù)據(jù)庫(kù)，采用windowsnt作為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，newera為開(kāi)發(fā)工具，旨在按照現(xiàn)代化管理要求，充分利用計(jì)算機(jī)管理的科學(xué)手段，通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件的統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)全市零售客戶與企業(yè)聯(lián)網(wǎng)的目標(biāo)。根據(jù)業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)共有23個(gè)子系統(tǒng)、110個(gè)功能模塊，實(shí)現(xiàn)整個(gè)卷煙銷(xiāo)售領(lǐng)域的信息化建設(shè);系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了與專(zhuān)賣(mài)管理系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、上海卷煙廠成品倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)以及用友財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和金稅業(yè)務(wù)系統(tǒng)在應(yīng)用和信息方面順暢的連接。
    企業(yè)案例分析心得篇十四
    請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：
    美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間?
    希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。
    美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
    希臘員工：十天吧。
    美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎?
    希臘員工：沒(méi)有做聲。(認(rèn)為是命令)
    15天過(guò)后，
    美國(guó)老板：你的報(bào)告呢?
    希臘員工：明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成。)
    美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。
    第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。
    (1)在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。
    (2)在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。
    (3)因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的'移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。
    案例分析題5
    某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。
    請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
    (1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。
    (2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。
    (3)要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。
    企業(yè)案例分析心得篇十五
    去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。
    為擴(kuò)大市場(chǎng),它使用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。
    在該地區(qū)市場(chǎng)上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從6.80元降到3.85元,這個(gè)價(jià)格是低于成本的。
    這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷(xiāo)售額達(dá)幾千萬(wàn)元的大企業(yè)展開(kāi)較量。
    分析：
    1.這家小企業(yè)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)做出如何反應(yīng)?
    答：面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針?shù)h相對(duì),打價(jià)格戰(zhàn)。
    因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn),甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制。
    2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?
    答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的.實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。
    比如,產(chǎn)品的口味獨(dú)特,銷(xiāo)售渠道暢通,購(gòu)買(mǎi)方便等。
    3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存?
    答：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。
    比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
    針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)。
    如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來(lái)保護(hù)自己。
    此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠(chéng),創(chuàng)造良好的商譽(yù),以此在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。
    企業(yè)案例分析心得篇十六
    近來(lái)，“手機(jī)定位”這個(gè)關(guān)鍵詞越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的sirf公司宣稱(chēng)，“5年內(nèi)大多數(shù)手機(jī)將裝上全球定位芯片。在未來(lái)5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機(jī)一個(gè)必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來(lái)語(yǔ)音通話的手機(jī)之外?！苯衲昴瓿?，中國(guó)移動(dòng)決定在北京、天津、遼寧、湖北四個(gè)省市進(jìn)行“手機(jī)地圖”業(yè)務(wù)的試點(diǎn)運(yùn)行。
    現(xiàn)在在美國(guó)和亞洲等通訊市場(chǎng)，許多手機(jī)都正在配備gps定位器，因?yàn)樗鼈兛梢詾榇_定一個(gè)人的位置帶來(lái)方便。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長(zhǎng)之外，gps也將被使用在汽車(chē)甚至消費(fèi)電子產(chǎn)品中。整個(gè)市場(chǎng)的潛在需求非常巨大，在中國(guó)將存在更大的潛在市場(chǎng)。
    如今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的原因。以中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)為例，目前市場(chǎng)上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號(hào)的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類(lèi)似。只有出現(xiàn)新的殺手級(jí)應(yīng)用，才能為整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下，手機(jī)定位被視為無(wú)線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。
    隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的活動(dòng)范圍越來(lái)越大，而且越來(lái)越不確定。這種移動(dòng)性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長(zhǎng)點(diǎn)。近幾年來(lái)，手機(jī)定位在日本、韓國(guó)得到日益廣泛的應(yīng)用。在國(guó)內(nèi)，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)。
    這套手機(jī)定位軟件主要由gis瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國(guó)可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車(chē)探路”、“你在哪里”、“城市熱點(diǎn)”、“特約商戶”等。事實(shí)上，中國(guó)移動(dòng)很早就對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在2001年5月，北京移動(dòng)就基于移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)推出位置服務(wù)，隨后各省陸續(xù)推出。
    中國(guó)聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)，用戶在使用這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開(kāi)車(chē)路線；如果用語(yǔ)音導(dǎo)航，還能得到實(shí)時(shí)提示，該項(xiàng)業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)漫游。為了能實(shí)現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作。從2003年開(kāi)始，歷時(shí)一年多針對(duì)定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對(duì)全國(guó)4萬(wàn)余個(gè)基站進(jìn)行了測(cè)試、改造、優(yōu)化和升級(jí)。目前，中國(guó)聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機(jī)導(dǎo)航的需求。
    “國(guó)外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒，縮小差距、彌補(bǔ)不足，使我國(guó)手機(jī)定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場(chǎng)共贏發(fā)展的最快途徑。”信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專(zhuān)家王成虞表示。在目前國(guó)內(nèi)的移動(dòng)位置服務(wù)大環(huán)境下，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長(zhǎng)階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。
    首先，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，提高定位精度。其次，聯(lián)合sp建立移動(dòng)位置門(mén)戶，為用戶提供豐富的信息服務(wù)。為推動(dòng)位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，韓國(guó)和日本的運(yùn)營(yíng)商建立了門(mén)戶網(wǎng)站，吸引眾多sp，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務(wù)“iarea”，提供的內(nèi)容包括wni氣象信息、imapfan電子地圖、美食家、atis交通信息、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項(xiàng)服務(wù)；kddi推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種，如電子地圖、餐館指南、火車(chē)時(shí)刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應(yīng)注重與終端的配合。日本kddi很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在kddi發(fā)售的所有手機(jī)中，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持gpsone移動(dòng)定位技術(shù)，而且價(jià)格普遍在200美元以?xún)?nèi)。
    總之，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)設(shè)備提供商、終端廠商、gis開(kāi)發(fā)商、應(yīng)用提供商、中間件提供商等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。而且，手機(jī)定位綜合運(yùn)用了移動(dòng)通信、衛(wèi)星導(dǎo)航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用，是多個(gè)產(chǎn)業(yè)、多項(xiàng)技術(shù)融合的產(chǎn)物。在移動(dòng)定位產(chǎn)業(yè)合作中，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問(wèn)題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。
    策略:
    無(wú)論全球還是中國(guó)，諾基亞仍是2007年手機(jī)市場(chǎng)最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷(xiāo)售了4.37億部手機(jī)，銷(xiāo)售額為510億歐元，利潤(rùn)率15.6%，市場(chǎng)份額從去年的約34%上升到40%。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，2007年三星電子銷(xiāo)售1.61億部手機(jī)，銷(xiāo)售額約221億美元；摩托羅拉手機(jī)全年銷(xiāo)量為1.59億部，銷(xiāo)售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛(ài)立信銷(xiāo)售1億部；lg電子銷(xiāo)售0.8億部。2007年，諾基亞在中國(guó)地區(qū)(含香港和臺(tái)灣)手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)7070萬(wàn)部，年增長(zhǎng)率為38.6%。2007年，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售和出口總額超過(guò)120億歐元，其中，銷(xiāo)售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門(mén)子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）；出口額達(dá)62億歐元，較2006年增長(zhǎng)30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國(guó)市場(chǎng)份額第一,中國(guó)成為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，銷(xiāo)售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。
    諾基亞的成功沒(méi)有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多手機(jī)廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。常勝將軍表面看沒(méi)有什么突破性的創(chuàng)新，像當(dāng)年摩托的v3或者今天蘋(píng)果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅(jiān)持滿足客戶對(duì)于手機(jī)基本價(jià)值的訴求，扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設(shè)計(jì)、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應(yīng)鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國(guó)內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓。中國(guó)手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足，忽視了手機(jī)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)，上游利潤(rùn)被芯片、手機(jī)設(shè)計(jì)、模具等企業(yè)控制，下游的利潤(rùn)被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣(mài)不出去；做大眾化的，競(jìng)爭(zhēng)又太激烈。當(dāng)諾基亞高、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋，當(dāng)黑手機(jī)以更新快、價(jià)格低的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過(guò)十年，還因?yàn)楦鞣N短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯(cuò)過(guò)了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期。
    諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。
    諾基亞核心價(jià)值觀始終如一。諾基亞的核心價(jià)值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒(méi)有變過(guò)。
    司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動(dòng)電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部，調(diào)整為終端部、服務(wù)與軟件部、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部3個(gè)部門(mén)，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門(mén)史無(wú)前例地被提升為一個(gè)獨(dú)立部門(mén)，并和終端部門(mén)成為并行重要的位置。
    諾基亞的設(shè)計(jì)追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計(jì)部門(mén)，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各方面的設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)部有來(lái)自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶界面與交互作用設(shè)計(jì)、人機(jī)工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、顏色與用料設(shè)計(jì)、傳感技術(shù)、消費(fèi)者透視以及設(shè)計(jì)管理等。諾基亞全球有6個(gè)設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。諾基亞設(shè)計(jì)追求的是對(duì)品牌核心、恒久價(jià)值的訴求，不跟風(fēng)，不落俗。諾基亞是始終把設(shè)計(jì)控制在自己手里，而我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)既無(wú)研發(fā)也無(wú)設(shè)計(jì)。
    諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別，一是關(guān)于時(shí)尚類(lèi)的live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是connect（“樂(lè)享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂(lè)分享，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡(jiǎn)單實(shí)用而又剛好夠用的功能；第三個(gè)是achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過(guò)這個(gè)智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專(zhuān)注于一個(gè)叫explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。
    諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設(shè)計(jì)、開(kāi)模、采購(gòu)零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間。從手機(jī)通信芯片來(lái)說(shuō)，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢(shì)。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)再交由德州儀器(ti)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來(lái)源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權(quán)，并與4家芯片供應(yīng)商合作，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術(shù)的供應(yīng)商，英飛凌被指定為gsm技術(shù)的供應(yīng)商，意法半導(dǎo)體是諾基亞3g技術(shù)的供應(yīng)商。
    諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。諾基亞的智能手機(jī)采用symbian系統(tǒng)，symbian是專(zhuān)門(mén)研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨(dú)立的盈利性合資公司，諾基亞既是symbian公司最大的股東，同時(shí)也是symbian公司的用戶。目前，symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率已達(dá)7％。
    營(yíng)平臺(tái)也是諾基亞重要渠道。
    諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進(jìn)程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值觀是至關(guān)重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實(shí)現(xiàn)。諾基亞收購(gòu)了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye、媒體共享站點(diǎn)gate5、數(shù)字地圖供應(yīng)商navteq等，推出了一個(gè)名為ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)的大門(mén)，它包括音樂(lè)商店、地圖和n-gage游戲，同時(shí)也是開(kāi)啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門(mén)，用戶可由此從諾基亞手機(jī)或個(gè)人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。
    未來(lái)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋(píng)果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！
    企業(yè)案例分析心得篇十七
    所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。
    案例——大雪啤酒
    2004大連中國(guó)國(guó)際啤酒節(jié)，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺(tái)占據(jù)了中心位置，在舞臺(tái)搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點(diǎn)，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
    撫今追昔，誰(shuí)能想到這個(gè)當(dāng)年產(chǎn)量?jī)H4000噸，負(fù)債2450萬(wàn)元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商城市場(chǎng)、餐飲娛樂(lè)、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán)，2003年啤酒實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)16萬(wàn)噸，純利潤(rùn)3600萬(wàn)元。
    14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄?，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無(wú)不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開(kāi)辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場(chǎng)，而當(dāng)時(shí)大連的兩家啤酒企業(yè)還無(wú)暇北顧，這就給大雪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會(huì)。
    “農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說(shuō)到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場(chǎng)的特點(diǎn)是有賤．．．．．．．的不要貴的，對(duì)價(jià)格高度敏感；但市場(chǎng)賣(mài)點(diǎn)分散，物流成本很高，要在這一市場(chǎng)獲取利潤(rùn)，唯有一個(gè)辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過(guò)嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。
    首先大雪集團(tuán)極力壓低采購(gòu)成本。據(jù)本人觀察，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購(gòu)價(jià)格要比市場(chǎng)平均價(jià)格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽(yù)和優(yōu)惠的付款條件獲取價(jià)格談判的主動(dòng)權(quán)。
    大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬(wàn)噸、其中糖化40萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說(shuō)每萬(wàn)噸啤酒投資僅千萬(wàn)元。僅此一項(xiàng)就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。
    大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。
    大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門(mén)，成效顯著。如技術(shù)部門(mén)通過(guò)優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。
    總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點(diǎn)，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個(gè)月就可完成6萬(wàn)噸糖化改造，九個(gè)月就可完成6萬(wàn)噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會(huì)成本，贏得了介入市場(chǎng)的寶貴時(shí)間。
    以最低的總成本作后盾，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價(jià)格參與競(jìng)爭(zhēng)。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場(chǎng)，對(duì)大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營(yíng)口、盤(pán)錦、鞍山、沈陽(yáng)、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場(chǎng)占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實(shí)現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。
    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：
    在中國(guó)這個(gè)啤酒大市場(chǎng)上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績(jī)顯得微不足道。作為一個(gè)小企業(yè)，盡管在中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)上，其知名度仍不是很高。因此，對(duì)于一個(gè)當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強(qiáng)就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無(wú)法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開(kāi)辟農(nóng)村市場(chǎng)，抓住農(nóng)村消費(fèi)者的消費(fèi)心理想（寧賤毋貴），實(shí)施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機(jī)器技術(shù)改造，降低材料成本，部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理以及主導(dǎo)思想（勤能補(bǔ)拙）等各方面，無(wú)不體現(xiàn)了其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷中，我們不可否認(rèn)其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的決策。
    二．差異化戰(zhàn)略
    差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱(chēng)別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象(mercedes benz在汽車(chē)業(yè)中聲譽(yù)卓著)、技術(shù)特點(diǎn)(coleman在野營(yíng)設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(diǎn)(jenn-air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(crown cork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)(caterpillar tractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨(dú)特性。
    案例——青島啤酒
    青島啤酒廠始建于1903年，是我國(guó)歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷(xiāo)五十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價(jià)值、產(chǎn)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率等多項(xiàng)指標(biāo)均居國(guó)內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國(guó)最有價(jià)值品牌評(píng)選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實(shí)驗(yàn)室）。同時(shí)，青島啤酒成為中國(guó)啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運(yùn)行并擁有國(guó)家級(jí)科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過(guò)iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過(guò)程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理與國(guó)際接軌，很多項(xiàng)目都填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)同行業(yè)的空白。
    1、服務(wù)差異化
    青島啤酒采取的銷(xiāo)售策略在中國(guó)啤酒行業(yè)中有其獨(dú)特特點(diǎn)，總結(jié)來(lái)說(shuō)有以下兩．．．．．點(diǎn)：
    （1）直接對(duì)零售終端供貨，實(shí)行“直供模式”。
    （2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國(guó)布局比較全面。
    青島啤酒在全國(guó)共有五個(gè)事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場(chǎng)資源，以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)做出靈活、快速的反應(yīng)，其渠道模式為： 事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的控制。
    2、宣傳差異化
    （3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂(lè)密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時(shí)要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點(diǎn)，從而塑造青島啤酒是人們“開(kāi)心時(shí)的伙伴，悲傷時(shí)的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開(kāi)心時(shí)的伙伴，悲傷時(shí)的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。
    除此之外，在成為奧運(yùn)贊助商后，青啤制定了一系列的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，2006年“點(diǎn)燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過(guò)贊助都靈冬奧會(huì)，開(kāi)展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國(guó)傾城”等活動(dòng)已將奧運(yùn)激情“點(diǎn)燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無(wú)疑是青啤奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中的高潮。
    3、消費(fèi)者方面
    由于飲用啤酒的消費(fèi)者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來(lái)吸引各界美女的目光，進(jìn)一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報(bào)名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場(chǎng)（幸運(yùn)女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。
    4、啤酒文化方面
    連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國(guó)際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國(guó)際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國(guó)最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。
    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：
    青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以?xún)r(jià)格的差異性來(lái)體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費(fèi)者會(huì)對(duì)這遭到破壞，所以有一定的價(jià)差，但是始終屬于中上價(jià)位而非全部都是高檔價(jià)位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷(xiāo)售，服務(wù)，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實(shí)現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴(lài)，使其他替代產(chǎn)品在性能上無(wú)法與之匹敵，同時(shí)也增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。
    青島啤酒作為我國(guó)歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷(xiāo)售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價(jià)值，產(chǎn)銷(xiāo)量，銷(xiāo)售周茹，市場(chǎng)占有率等都位居我國(guó)首位。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長(zhǎng)期保住自己市場(chǎng)老大的地位，一方面通過(guò)發(fā)掘年輕一代的消費(fèi)群體，根據(jù)群眾的消費(fèi)心理，給啤酒定義了新的口號(hào)。另一方面呢，青啤不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新，完善自身的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，以此來(lái)提升自身的市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)占有率。青啤就是采用這些方式來(lái)鞏固作為啤酒企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。
    三．集中化戰(zhàn)略
    集中化戰(zhàn)略也稱(chēng)為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
    案例——春都集團(tuán)的失敗
    春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽(yáng)肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國(guó)第一根西式火腿腸開(kāi)始，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開(kāi)始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬(wàn)元的肉類(lèi)加工企業(yè)到一個(gè)凈資產(chǎn)達(dá)到13 5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時(shí)間企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，為后來(lái)的失敗留下隱患。
    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：
    20世紀(jì)90年代，火腿腸，肉制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來(lái)者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)進(jìn)入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。那當(dāng)時(shí)呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒(méi)有真正的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開(kāi)始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時(shí)間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術(shù)，人才，經(jīng)營(yíng)，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團(tuán)帶來(lái)盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來(lái)，對(duì)于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實(shí)行集中化戰(zhàn)略。把市場(chǎng)定位在大眾的火腿腸消費(fèi)市場(chǎng)，可以先在這個(gè)市場(chǎng)上做強(qiáng)，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場(chǎng)上實(shí)打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去。