讀后感是對文學(xué)作品中人物形象、情節(jié)發(fā)展和背后意義的思考和贊美。寫讀后感時(shí)，要注重語言的準(zhǔn)確性和流暢性，使讀者能夠清晰地理解自己的觀點(diǎn)和意圖。以下是小編為大家整理的幾篇經(jīng)典讀后感范文，供大家參考。希望能給大家提供一些啟示和幫助，一起來看看吧。
高效賦能讀后感篇一
?賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
高效賦能讀后感篇二
尊敬的xx、xx，各位主管同事：
大家晚上好。
我是來自xx的xx，很榮幸我被評為20xx年至20xx年度泉州市勞動(dòng)模范。泉州市政府給我這么高的榮譽(yù)，與其說是表彰我個(gè)人在平凡的崗位上做出的一點(diǎn)成績，還不如說是對我們xx幾千名兄弟姐妹們兢兢業(yè)業(yè)工作，為社會(huì)和公司做出突出貢獻(xiàn)的褒獎(jiǎng)。我將視這榮譽(yù)為新的起點(diǎn)和鞭策我不斷前行的最大動(dòng)力，繼續(xù)在本職崗位上為我們xx的發(fā)展努力貢獻(xiàn)自己的力量。
在我當(dāng)選泉州市勞模以后，公司領(lǐng)導(dǎo)都對我特別的關(guān)心，希望我能夠在工作中弘揚(yáng)勞模精神，當(dāng)好表率，這更加讓我感到肩頭的責(zé)任重大。但我深知“一花獨(dú)放不是春，萬紫千紅春滿園”，僅靠我個(gè)人的努力是不可能真正做好工作的，只有全體xx人在公司陳總、楊副總的領(lǐng)導(dǎo)下、貫徹執(zhí)行管理方針、部門間通力協(xié)作、大家勤勤懇懇工作，才能做出突出的業(yè)績，完成公司20xx年的目標(biāo)。
自從xxxx年我進(jìn)入xx以來，從一個(gè)針車工到現(xiàn)在成為幫面d線線長。在這里我首先要感謝公司給我提供了一個(gè)可以展現(xiàn)自己的平臺(tái)，沒有xx也就沒有我的今天。其次我要感謝公司、車間的領(lǐng)導(dǎo)，是你們的關(guān)注才讓我有前進(jìn)的動(dòng)力。讓我覺得付出能得到肯定、能得到回報(bào)。最后我要感謝的是一起和我走過風(fēng)風(fēng)雨雨的兄弟姐妹們，沒有你們的支持，我的工作就不可能那么順利。
xx給了我一個(gè)嶄新的高度，我也努力把自己打造成專業(yè)過硬、愛崗敬業(yè)、視野開闊的合格員工。從我進(jìn)入xx的第一天起，我就相信一分耕耘、一分收獲。只要我們努力了、付出了，公司一定會(huì)給予肯定。而且我們也有理由相信在未來的。日子里，在xx的帶領(lǐng)下，我們xx的事業(yè)一定會(huì)越來越紅火。讓我們?nèi)wxx人以滿腔的熱情，以百倍的信心和實(shí)足的干勁投身到工作中，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量吧。
高效賦能讀后感篇三
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
高效賦能讀后感篇四
?賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長達(dá)2個(gè)小時(shí)?？雌饋硇屎艿停髡邊s認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
高效賦能讀后感篇五
家規(guī)，為成長賦能少年都愛標(biāo)榜自己的成長，而說起我的成長，曾經(jīng)貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現(xiàn)在眼前。雖然它已經(jīng)被撕去，但是對我而言，它不僅伴隨我一天天長大，更影響了我對家的認(rèn)知，見證了我對愛的理解。那條家規(guī)，很簡單——誰最后一個(gè)吃完飯誰洗碗。
它源于我小時(shí)候總是邊玩邊吃。事實(shí)證明，這條家規(guī)的效果相當(dāng)顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動(dòng)筷子，陽光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚(yáng)的嘴角，但我無暇顧及這些---因?yàn)槟菞l家規(guī)。
那時(shí)，家規(guī)對我而言，是吞風(fēng)卷殘?jiān)频娘埐撕湍潜组_水。在這條家規(guī)的陪伴下，時(shí)間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細(xì)密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對剛放下筷子正準(zhǔn)備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧?！蔽已氏伦詈笠涣Ｃ?，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識(shí)里。我轉(zhuǎn)身走進(jìn)臥室，關(guān)門的那一刻，好像有什么東西刺進(jìn)了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團(tuán)火騰地燃燒起來，燒毀了意識(shí)里那白紙黑字的家規(guī)。國有國法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個(gè)家庭的第一條規(guī)則不就應(yīng)該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長大了嗎?漫長的一個(gè)月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細(xì)嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護(hù)了一個(gè)家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長賦予了能量。
高效賦能讀后感篇六
1、什么是賦能式投資？
2、賦能式投資與普通投資的區(qū)別？
3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應(yīng)用？
帶著這些疑問，我認(rèn)真的看了這本書。
進(jìn)入2017年，大家都在談賦能這個(gè)詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書，我認(rèn)為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅(qū)動(dòng)變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益，推動(dòng)投資增值，其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)賦能個(gè)體獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)，又在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
這個(gè)問題在我看來有兩個(gè)方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長對一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是psd人才，指貧窮心態(tài)（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績效，不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素?，F(xiàn)任百威英博ceo布里托就是一個(gè)典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅(qū)動(dòng)力，以產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營改進(jìn)為工具的價(jià)值創(chuàng)造體系。
3g資本的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點(diǎn)而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個(gè)關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營管理改進(jìn)行動(dòng)。這些行動(dòng)具體包括：改選董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、與股東利益一致的管理層激勵(lì)、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動(dòng)的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費(fèi)用，為公司的長遠(yuǎn)股東價(jià)值和永續(xù)經(jīng)營而努力。
因此，3g資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)，通常意義上來說就是一家金融機(jī)構(gòu)，是財(cái)務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續(xù)經(jīng)營實(shí)體企業(yè)的方式進(jìn)行長期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過并購整合和運(yùn)營改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長期價(jià)值。
3g資本最有價(jià)值的資產(chǎn)是時(shí)間。他們希望做長周期、少數(shù)量的投資，著眼長遠(yuǎn)，重度參與，用長周期的資金通過復(fù)利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實(shí)際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標(biāo)的是極少的，作為一個(gè)進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時(shí)候的追求不是長期持有，而是如何能做一個(gè)高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅(jiān)守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點(diǎn)不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價(jià)值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們在合作的創(chuàng)業(yè)公司中扮演“半個(gè)合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業(yè)版圖，這一點(diǎn)跟3g資本的理念不謀而合。但是每個(gè)投資人/機(jī)構(gòu)的能級(jí)是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、公司治理三個(gè)方面，而對于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。
3、真正的價(jià)值投資是應(yīng)該是一個(gè)長期的過程，需要的是極大的耐心，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和持續(xù)增長是需要消耗時(shí)間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時(shí)間和精力。正因?yàn)槿绱?，我們一方面要慎重地選擇項(xiàng)目，選對的人，選對的事，否則會(huì)偏離我們的邏輯和目標(biāo)；另一方面，我們要給足企業(yè)時(shí)間，越是有前途的項(xiàng)目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
高效賦能讀后感篇七
讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
高效賦能讀后感篇八
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?BR> 再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
高效賦能讀后感篇九
你沉迷于網(wǎng)絡(luò)多久了？任由自己沉淪的那時(shí)的確會(huì)給人帶來很大的快樂，但那沒用?；蛟S你會(huì)想人不一定要成功，能開心的過一生就很好了，這固然沒錯(cuò)，但它成為不了你現(xiàn)在放縱享樂的理由，你不能將自己的后半生押在如今的享樂上。你得為自己奮斗，為自己賦予能夠在未來使自己快樂的能力。
為自己賦能，需要你有一顆恒心?！安环e跬步無以至千里，不積小流無以成江?！?，在前行的時(shí)候，我們肯定會(huì)遇到不少的困難，或大或小。有些困難甚至可能會(huì)把我們擊倒，我們會(huì)嘗到失敗的滋味，會(huì)氣餒，可能還會(huì)萌生放棄的想法，一定要堅(jiān)定！相信自己，勇往無前，懷著一顆恒心接著去走自己的路，去追求自己的理想。
為自己賦能，需要你心懷敬畏。天外有天，人外有人，沒有人能做到十全十美。人一旦懷有自滿的情緒，就很難進(jìn)步，這種困難會(huì)隨著人的自滿的情緒越來越膨脹而愈加明顯，越是目中無人的人越難成為完人。虛懷若谷，這應(yīng)該成為我們的境界。
有人經(jīng)常拜神，請求神幫忙，世界上是否有神我不知道，神是否會(huì)幫忙我也不知道。但我知道，與其將自己命運(yùn)押在神的身上，等神來拯幫自己，還不如奮起，為自己賦予解決問題的能力，讓自己開心。
高效賦能讀后感篇十
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)椋儡娛窍到y(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸Φ氖鞘裁础Ｉ虉鋈鐟?zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
高效賦能讀后感篇十一
20xx年在使用敏捷方式進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，對于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結(jié)合自己之前的實(shí)踐，談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)感想。
當(dāng)今的時(shí)代，是一個(gè)被稱作為“vuca”的時(shí)代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯(cuò)綜復(fù)雜性、ambiguity——模糊性）。在這個(gè)時(shí)代，各種信息、各種因素互相影響，從而構(gòu)成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、而又無法明確預(yù)測的不確定社會(huì)。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時(shí)間里就會(huì)傳遍全球，從而產(chǎn)生無法估量的影響。
復(fù)雜與錯(cuò)綜復(fù)雜是相對的
作者認(rèn)為我們的社會(huì)已經(jīng)從之前的復(fù)雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯(cuò)綜復(fù)雜。在復(fù)雜社會(huì)時(shí)代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復(fù)雜的系統(tǒng)拆分成多個(gè)簡單的小系統(tǒng)，以構(gòu)成流水線，從而降低對團(tuán)隊(duì)成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進(jìn)行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學(xué)管理的代表。而在錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，是多個(gè)元素之間互動(dòng)劇烈增加的時(shí)代，元素之間的影響關(guān)系已經(jīng)迅速升級(jí)到無法預(yù)測。如果將復(fù)雜比喻為一個(gè)亂線團(tuán)，那么錯(cuò)綜復(fù)雜就相當(dāng)于多個(gè)亂線團(tuán)糾結(jié)在一起。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，在目前認(rèn)為是錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，可能就會(huì)變?yōu)閺?fù)雜的事情。賦能、敏捷是針對于錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境下的。解決方案，而復(fù)雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對于團(tuán)隊(duì)成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對的錯(cuò)綜復(fù)雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯(cuò)綜復(fù)雜就會(huì)變?yōu)楫?dāng)今的復(fù)雜。就像多個(gè)糾結(jié)在一起的亂線團(tuán)如果多個(gè)人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。
韌性思維與韌性能力是關(guān)鍵
既然當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)vuca的時(shí)代，必定是處于錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，在沒有轉(zhuǎn)化為復(fù)雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應(yīng)對錯(cuò)綜復(fù)雜的解決方案——提升團(tuán)隊(duì)成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對應(yīng)的是剛性，剛性能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團(tuán)隊(duì)成員在遇到不可預(yù)知的問題時(shí)，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當(dāng)于利用人類的剛性能力與洪水的能力進(jìn)行硬碰硬，誰更強(qiáng)大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團(tuán)隊(duì)成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對不確定的問題時(shí)，有較好的解決方案。
總之，無論哪個(gè)時(shí)代，都會(huì)面臨不確定性，當(dāng)今的vuca，由于錯(cuò)綜復(fù)雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應(yīng)對不確定性，每一個(gè)人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
高效賦能讀后感篇十二
不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書讀完，準(zhǔn)備來寫讀后心得的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進(jìn)。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個(gè)可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動(dòng)的組織。
書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e(cuò)綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要?jiǎng)?chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時(shí)代，其實(shí)還原論時(shí)代就是工廠批量生產(chǎn)時(shí)代。那個(gè)時(shí)代是分工明細(xì)的時(shí)代，一個(gè)拉線廠，一個(gè)拉線的安排一個(gè)工人，線拉直的也是一個(gè)工人，切斷線的又是一個(gè)工人，分工很明細(xì)的。這個(gè)時(shí)代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個(gè)理論在那個(gè)年代最大化提升了效率。但是這個(gè)理論有一些弊端：1.一個(gè)工人從年輕的時(shí)候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù)；2.對于一個(gè)拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會(huì)買到那些地方。3.了解整個(gè)流程或背景的，將是工人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如廠長。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個(gè)一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動(dòng)很有可能會(huì)失敗，甚至是犧牲。一個(gè)情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會(huì)因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時(shí)，導(dǎo)致指揮官?zèng)Q策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡簡單單地?fù)]動(dòng)了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個(gè)事件，因有千思萬縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個(gè)實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個(gè)世界真的很復(fù)雜了，是錯(cuò)綜復(fù)雜了。
為了適應(yīng)這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對這個(gè)世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應(yīng)對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預(yù)測和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事實(shí)情況來說，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮；同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域。總不能要求發(fā)的大水年年在一個(gè)地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對事物的預(yù)測總會(huì)有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣?？紤]和預(yù)測過各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會(huì)有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個(gè)互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個(gè)事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國內(nèi)的fbi情報(bào)局。甚至英國，法國的情報(bào)部門。在這個(gè)跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢？唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報(bào)，行動(dòng)計(jì)劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的a人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)移動(dòng)端端b人員，共同完成一個(gè)任務(wù)。對于a人員和b人員來說，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來完成這個(gè)任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時(shí)，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對整個(gè)公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢？若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會(huì)出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個(gè)不少，無多余的一個(gè)人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個(gè)組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國航天局就發(fā)射了第一個(gè)試驗(yàn)性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒有及時(shí)溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時(shí)還得了解整體情況，雖然了解整體情況會(huì)占用專家們的時(shí)間和精力，也會(huì)降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國人制造第一節(jié)火箭，法國人制造第二節(jié)，德國人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的資料沒有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識(shí)中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個(gè)辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時(shí)溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動(dòng)文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識(shí)還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個(gè)個(gè)獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個(gè)體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個(gè)“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡單的來說，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國大使館和美國通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題兩個(gè)案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個(gè)聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會(huì)讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容?！百x能”其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會(huì)不會(huì)賦予公司的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)”?，F(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯(cuò)綜復(fù)雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
高效賦能讀后感篇十三
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長達(dá)2個(gè)小時(shí)?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
高效賦能讀后感篇十四
下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃巍Ｋ砸黄粕罹?，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
高效賦能讀后感篇十五
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)決定個(gè)人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團(tuán)隊(duì)具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團(tuán)隊(duì)成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強(qiáng)大。需要建立分享信息的機(jī)制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個(gè)運(yùn)動(dòng)著的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計(jì)劃能夠見效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。
賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時(shí)向他的上級(jí)或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時(shí)、熱情回應(yīng)。共享意識(shí)是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識(shí)。對整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
高效賦能讀后感篇十六
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。
從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購物平臺(tái)是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。
資金流：線下購物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。
銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購率
坪效=銷售額/店鋪面積
人效=銷售額/員工人數(shù)
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)及復(fù)購率四個(gè)要素上想辦法。
流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購物，打開全渠道模式。
轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購買成交率。通過社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。
客單價(jià):利用大數(shù)據(jù)，在你選購目標(biāo)商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。
復(fù)購率：即消費(fèi)者的忠誠度。付費(fèi)會(huì)員制是提升復(fù)購的有效手段，例如costco，亞馬遜prime，京東plus。
定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。
短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成m2b（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成c2b或c2m的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。
高效賦能讀后感篇十七
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對的對錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？
具體來講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對能力的提升。
高效賦能讀后感篇十八
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)社會(huì)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的話語權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi)，因此他通過精確的計(jì)算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過鼓勵(lì)，情感等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀(jì)，長在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的老師不能再用我們成長過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭，會(huì)張揚(yáng)個(gè)性，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識(shí)。正如趙校長所說，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長過程中的養(yǎng)分，土壤，陽光就好了，至于他成長為柳樹還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢？但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。
高效賦能讀后感篇一
?賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
高效賦能讀后感篇二
尊敬的xx、xx，各位主管同事：
大家晚上好。
我是來自xx的xx，很榮幸我被評為20xx年至20xx年度泉州市勞動(dòng)模范。泉州市政府給我這么高的榮譽(yù)，與其說是表彰我個(gè)人在平凡的崗位上做出的一點(diǎn)成績，還不如說是對我們xx幾千名兄弟姐妹們兢兢業(yè)業(yè)工作，為社會(huì)和公司做出突出貢獻(xiàn)的褒獎(jiǎng)。我將視這榮譽(yù)為新的起點(diǎn)和鞭策我不斷前行的最大動(dòng)力，繼續(xù)在本職崗位上為我們xx的發(fā)展努力貢獻(xiàn)自己的力量。
在我當(dāng)選泉州市勞模以后，公司領(lǐng)導(dǎo)都對我特別的關(guān)心，希望我能夠在工作中弘揚(yáng)勞模精神，當(dāng)好表率，這更加讓我感到肩頭的責(zé)任重大。但我深知“一花獨(dú)放不是春，萬紫千紅春滿園”，僅靠我個(gè)人的努力是不可能真正做好工作的，只有全體xx人在公司陳總、楊副總的領(lǐng)導(dǎo)下、貫徹執(zhí)行管理方針、部門間通力協(xié)作、大家勤勤懇懇工作，才能做出突出的業(yè)績，完成公司20xx年的目標(biāo)。
自從xxxx年我進(jìn)入xx以來，從一個(gè)針車工到現(xiàn)在成為幫面d線線長。在這里我首先要感謝公司給我提供了一個(gè)可以展現(xiàn)自己的平臺(tái)，沒有xx也就沒有我的今天。其次我要感謝公司、車間的領(lǐng)導(dǎo)，是你們的關(guān)注才讓我有前進(jìn)的動(dòng)力。讓我覺得付出能得到肯定、能得到回報(bào)。最后我要感謝的是一起和我走過風(fēng)風(fēng)雨雨的兄弟姐妹們，沒有你們的支持，我的工作就不可能那么順利。
xx給了我一個(gè)嶄新的高度，我也努力把自己打造成專業(yè)過硬、愛崗敬業(yè)、視野開闊的合格員工。從我進(jìn)入xx的第一天起，我就相信一分耕耘、一分收獲。只要我們努力了、付出了，公司一定會(huì)給予肯定。而且我們也有理由相信在未來的。日子里，在xx的帶領(lǐng)下，我們xx的事業(yè)一定會(huì)越來越紅火。讓我們?nèi)wxx人以滿腔的熱情，以百倍的信心和實(shí)足的干勁投身到工作中，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量吧。
高效賦能讀后感篇三
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
高效賦能讀后感篇四
?賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長達(dá)2個(gè)小時(shí)?？雌饋硇屎艿停髡邊s認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
高效賦能讀后感篇五
家規(guī)，為成長賦能少年都愛標(biāo)榜自己的成長，而說起我的成長，曾經(jīng)貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現(xiàn)在眼前。雖然它已經(jīng)被撕去，但是對我而言，它不僅伴隨我一天天長大，更影響了我對家的認(rèn)知，見證了我對愛的理解。那條家規(guī)，很簡單——誰最后一個(gè)吃完飯誰洗碗。
它源于我小時(shí)候總是邊玩邊吃。事實(shí)證明，這條家規(guī)的效果相當(dāng)顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動(dòng)筷子，陽光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚(yáng)的嘴角，但我無暇顧及這些---因?yàn)槟菞l家規(guī)。
那時(shí)，家規(guī)對我而言，是吞風(fēng)卷殘?jiān)频娘埐撕湍潜组_水。在這條家規(guī)的陪伴下，時(shí)間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細(xì)密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對剛放下筷子正準(zhǔn)備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧?！蔽已氏伦詈笠涣Ｃ?，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識(shí)里。我轉(zhuǎn)身走進(jìn)臥室，關(guān)門的那一刻，好像有什么東西刺進(jìn)了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團(tuán)火騰地燃燒起來，燒毀了意識(shí)里那白紙黑字的家規(guī)。國有國法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個(gè)家庭的第一條規(guī)則不就應(yīng)該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長大了嗎?漫長的一個(gè)月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細(xì)嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護(hù)了一個(gè)家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長賦予了能量。
高效賦能讀后感篇六
1、什么是賦能式投資？
2、賦能式投資與普通投資的區(qū)別？
3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應(yīng)用？
帶著這些疑問，我認(rèn)真的看了這本書。
進(jìn)入2017年，大家都在談賦能這個(gè)詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書，我認(rèn)為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅(qū)動(dòng)變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益，推動(dòng)投資增值，其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)賦能個(gè)體獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)，又在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
這個(gè)問題在我看來有兩個(gè)方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長對一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是psd人才，指貧窮心態(tài)（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績效，不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素?，F(xiàn)任百威英博ceo布里托就是一個(gè)典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅(qū)動(dòng)力，以產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營改進(jìn)為工具的價(jià)值創(chuàng)造體系。
3g資本的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點(diǎn)而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個(gè)關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營管理改進(jìn)行動(dòng)。這些行動(dòng)具體包括：改選董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、與股東利益一致的管理層激勵(lì)、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動(dòng)的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費(fèi)用，為公司的長遠(yuǎn)股東價(jià)值和永續(xù)經(jīng)營而努力。
因此，3g資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)，通常意義上來說就是一家金融機(jī)構(gòu)，是財(cái)務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續(xù)經(jīng)營實(shí)體企業(yè)的方式進(jìn)行長期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過并購整合和運(yùn)營改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長期價(jià)值。
3g資本最有價(jià)值的資產(chǎn)是時(shí)間。他們希望做長周期、少數(shù)量的投資，著眼長遠(yuǎn)，重度參與，用長周期的資金通過復(fù)利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實(shí)際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標(biāo)的是極少的，作為一個(gè)進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時(shí)候的追求不是長期持有，而是如何能做一個(gè)高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅(jiān)守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點(diǎn)不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價(jià)值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們在合作的創(chuàng)業(yè)公司中扮演“半個(gè)合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業(yè)版圖，這一點(diǎn)跟3g資本的理念不謀而合。但是每個(gè)投資人/機(jī)構(gòu)的能級(jí)是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、公司治理三個(gè)方面，而對于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。
3、真正的價(jià)值投資是應(yīng)該是一個(gè)長期的過程，需要的是極大的耐心，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和持續(xù)增長是需要消耗時(shí)間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時(shí)間和精力。正因?yàn)槿绱?，我們一方面要慎重地選擇項(xiàng)目，選對的人，選對的事，否則會(huì)偏離我們的邏輯和目標(biāo)；另一方面，我們要給足企業(yè)時(shí)間，越是有前途的項(xiàng)目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
高效賦能讀后感篇七
讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
高效賦能讀后感篇八
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?BR> 再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
高效賦能讀后感篇九
你沉迷于網(wǎng)絡(luò)多久了？任由自己沉淪的那時(shí)的確會(huì)給人帶來很大的快樂，但那沒用?；蛟S你會(huì)想人不一定要成功，能開心的過一生就很好了，這固然沒錯(cuò)，但它成為不了你現(xiàn)在放縱享樂的理由，你不能將自己的后半生押在如今的享樂上。你得為自己奮斗，為自己賦予能夠在未來使自己快樂的能力。
為自己賦能，需要你有一顆恒心?！安环e跬步無以至千里，不積小流無以成江?！?，在前行的時(shí)候，我們肯定會(huì)遇到不少的困難，或大或小。有些困難甚至可能會(huì)把我們擊倒，我們會(huì)嘗到失敗的滋味，會(huì)氣餒，可能還會(huì)萌生放棄的想法，一定要堅(jiān)定！相信自己，勇往無前，懷著一顆恒心接著去走自己的路，去追求自己的理想。
為自己賦能，需要你心懷敬畏。天外有天，人外有人，沒有人能做到十全十美。人一旦懷有自滿的情緒，就很難進(jìn)步，這種困難會(huì)隨著人的自滿的情緒越來越膨脹而愈加明顯，越是目中無人的人越難成為完人。虛懷若谷，這應(yīng)該成為我們的境界。
有人經(jīng)常拜神，請求神幫忙，世界上是否有神我不知道，神是否會(huì)幫忙我也不知道。但我知道，與其將自己命運(yùn)押在神的身上，等神來拯幫自己，還不如奮起，為自己賦予解決問題的能力，讓自己開心。
高效賦能讀后感篇十
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)椋儡娛窍到y(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸Φ氖鞘裁础Ｉ虉鋈鐟?zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
高效賦能讀后感篇十一
20xx年在使用敏捷方式進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，對于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結(jié)合自己之前的實(shí)踐，談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)感想。
當(dāng)今的時(shí)代，是一個(gè)被稱作為“vuca”的時(shí)代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯(cuò)綜復(fù)雜性、ambiguity——模糊性）。在這個(gè)時(shí)代，各種信息、各種因素互相影響，從而構(gòu)成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、而又無法明確預(yù)測的不確定社會(huì)。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時(shí)間里就會(huì)傳遍全球，從而產(chǎn)生無法估量的影響。
復(fù)雜與錯(cuò)綜復(fù)雜是相對的
作者認(rèn)為我們的社會(huì)已經(jīng)從之前的復(fù)雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯(cuò)綜復(fù)雜。在復(fù)雜社會(huì)時(shí)代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復(fù)雜的系統(tǒng)拆分成多個(gè)簡單的小系統(tǒng)，以構(gòu)成流水線，從而降低對團(tuán)隊(duì)成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進(jìn)行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學(xué)管理的代表。而在錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，是多個(gè)元素之間互動(dòng)劇烈增加的時(shí)代，元素之間的影響關(guān)系已經(jīng)迅速升級(jí)到無法預(yù)測。如果將復(fù)雜比喻為一個(gè)亂線團(tuán)，那么錯(cuò)綜復(fù)雜就相當(dāng)于多個(gè)亂線團(tuán)糾結(jié)在一起。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，在目前認(rèn)為是錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，可能就會(huì)變?yōu)閺?fù)雜的事情。賦能、敏捷是針對于錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境下的。解決方案，而復(fù)雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對于團(tuán)隊(duì)成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對的錯(cuò)綜復(fù)雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯(cuò)綜復(fù)雜就會(huì)變?yōu)楫?dāng)今的復(fù)雜。就像多個(gè)糾結(jié)在一起的亂線團(tuán)如果多個(gè)人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。
韌性思維與韌性能力是關(guān)鍵
既然當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)vuca的時(shí)代，必定是處于錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，在沒有轉(zhuǎn)化為復(fù)雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應(yīng)對錯(cuò)綜復(fù)雜的解決方案——提升團(tuán)隊(duì)成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對應(yīng)的是剛性，剛性能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團(tuán)隊(duì)成員在遇到不可預(yù)知的問題時(shí)，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當(dāng)于利用人類的剛性能力與洪水的能力進(jìn)行硬碰硬，誰更強(qiáng)大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團(tuán)隊(duì)成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對不確定的問題時(shí)，有較好的解決方案。
總之，無論哪個(gè)時(shí)代，都會(huì)面臨不確定性，當(dāng)今的vuca，由于錯(cuò)綜復(fù)雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應(yīng)對不確定性，每一個(gè)人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
高效賦能讀后感篇十二
不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書讀完，準(zhǔn)備來寫讀后心得的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進(jìn)。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個(gè)可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動(dòng)的組織。
書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e(cuò)綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要?jiǎng)?chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時(shí)代，其實(shí)還原論時(shí)代就是工廠批量生產(chǎn)時(shí)代。那個(gè)時(shí)代是分工明細(xì)的時(shí)代，一個(gè)拉線廠，一個(gè)拉線的安排一個(gè)工人，線拉直的也是一個(gè)工人，切斷線的又是一個(gè)工人，分工很明細(xì)的。這個(gè)時(shí)代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個(gè)理論在那個(gè)年代最大化提升了效率。但是這個(gè)理論有一些弊端：1.一個(gè)工人從年輕的時(shí)候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù)；2.對于一個(gè)拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會(huì)買到那些地方。3.了解整個(gè)流程或背景的，將是工人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如廠長。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個(gè)一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動(dòng)很有可能會(huì)失敗，甚至是犧牲。一個(gè)情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會(huì)因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時(shí)，導(dǎo)致指揮官?zèng)Q策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡簡單單地?fù)]動(dòng)了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個(gè)事件，因有千思萬縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個(gè)實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個(gè)世界真的很復(fù)雜了，是錯(cuò)綜復(fù)雜了。
為了適應(yīng)這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對這個(gè)世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應(yīng)對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預(yù)測和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事實(shí)情況來說，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮；同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域。總不能要求發(fā)的大水年年在一個(gè)地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對事物的預(yù)測總會(huì)有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣?？紤]和預(yù)測過各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會(huì)有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個(gè)互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個(gè)事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國內(nèi)的fbi情報(bào)局。甚至英國，法國的情報(bào)部門。在這個(gè)跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢？唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報(bào)，行動(dòng)計(jì)劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的a人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)移動(dòng)端端b人員，共同完成一個(gè)任務(wù)。對于a人員和b人員來說，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來完成這個(gè)任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時(shí)，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對整個(gè)公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢？若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會(huì)出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個(gè)不少，無多余的一個(gè)人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個(gè)組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國航天局就發(fā)射了第一個(gè)試驗(yàn)性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒有及時(shí)溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時(shí)還得了解整體情況，雖然了解整體情況會(huì)占用專家們的時(shí)間和精力，也會(huì)降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國人制造第一節(jié)火箭，法國人制造第二節(jié)，德國人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的資料沒有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識(shí)中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個(gè)辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時(shí)溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動(dòng)文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識(shí)還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個(gè)個(gè)獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個(gè)體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個(gè)“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡單的來說，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國大使館和美國通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題兩個(gè)案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個(gè)聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會(huì)讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容?！百x能”其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會(huì)不會(huì)賦予公司的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)”?，F(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯(cuò)綜復(fù)雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
高效賦能讀后感篇十三
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長達(dá)2個(gè)小時(shí)?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
高效賦能讀后感篇十四
下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃巍Ｋ砸黄粕罹?，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
高效賦能讀后感篇十五
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)決定個(gè)人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團(tuán)隊(duì)具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團(tuán)隊(duì)成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強(qiáng)大。需要建立分享信息的機(jī)制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個(gè)運(yùn)動(dòng)著的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計(jì)劃能夠見效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。
賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時(shí)向他的上級(jí)或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時(shí)、熱情回應(yīng)。共享意識(shí)是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識(shí)。對整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
高效賦能讀后感篇十六
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。
從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購物平臺(tái)是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。
資金流：線下購物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。
銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購率
坪效=銷售額/店鋪面積
人效=銷售額/員工人數(shù)
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)及復(fù)購率四個(gè)要素上想辦法。
流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購物，打開全渠道模式。
轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購買成交率。通過社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。
客單價(jià):利用大數(shù)據(jù)，在你選購目標(biāo)商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。
復(fù)購率：即消費(fèi)者的忠誠度。付費(fèi)會(huì)員制是提升復(fù)購的有效手段，例如costco，亞馬遜prime，京東plus。
定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。
短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成m2b（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成c2b或c2m的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。
高效賦能讀后感篇十七
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對的對錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？
具體來講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對能力的提升。
高效賦能讀后感篇十八
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)社會(huì)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的話語權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi)，因此他通過精確的計(jì)算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過鼓勵(lì)，情感等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀(jì)，長在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的老師不能再用我們成長過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭，會(huì)張揚(yáng)個(gè)性，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識(shí)。正如趙校長所說，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長過程中的養(yǎng)分，土壤，陽光就好了，至于他成長為柳樹還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢？但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。