閱讀這本書，我感受到了作者對人性的深刻洞察和思考。那么我們該如何寫一篇有深度和價值的讀后感呢？從書中積累細節(jié)，關注作者的觀點和思路，加入自己的思考和感悟，同時注意語言的準確和流暢，這些都是寫作讀后感時需要注意的要點。以下是一些深入淺出的讀后感示例，供大家參考和學習。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇一
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學習資料。因為領導開會多次提到華為，我也對華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認為從華為內(nèi)部說，有兩點促使華為的進步：
一、華為的使命和目標“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為。”——1994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。任正飛在談到這一點時，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個夢想的驅(qū)動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學品領先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認識到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強。只有公司大發(fā)展了，我們個人才有大發(fā)展，才能實現(xiàn)我們的人生價值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進行內(nèi)部改革
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎上創(chuàng)新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?！?BR> 任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團隊用了5年時間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅定的信念。華為通過學習先進管理經(jīng)驗和加強內(nèi)部改革，適應了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段，所做的也和華為當初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時我們也要做好持久戰(zhàn)的準備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應該學習華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學習的標桿。他們的業(yè)績說明他們20年風風雨雨、歷盡心血的付出得到了應有的回報。我們應該學習華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強。管理就是這樣，一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實了，再撒上一把土，再夯實。”
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng)新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識（也即高科技）?？梢?，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。
一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。
二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領域：
第一，接受創(chuàng)新；
第二，評估創(chuàng)新；
第三，構建組織架構和人員；
第四，注意禁忌。
對于新企業(yè)，注意四個要求：
第一，關注市場；
第二，關注財務；
第三，建立團隊；
第四，確定創(chuàng)始人的角色。
對于服務機構，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：
第一，界定使命；
第二，合理表達組織目標；
第三，視情形調(diào)整目標；
第四，重視機遇。
如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇三
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業(yè)實地學習就是很好的例證。
二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。
華為的問題?
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇四
首先不是每一個新辦小企業(yè)都是一種企業(yè)家行為，或者代表企業(yè)家精神。
德魯克先生舉例，一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店或墨西哥餐館，他們的確是冒了一點風險。不過，他們是企業(yè)家嗎?德魯克先生的回答是“否”，因為他們既沒有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費需求。
然而，麥當勞所表現(xiàn)出來的卻是企業(yè)家精神。確切地說，麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，但是憑借著應用管理概念和技巧(即研究顧客所注重的“價值”)，它們將“產(chǎn)品”標準化，設計制作流程和工具，并基于工作分析設定標準，根據(jù)標準培訓人員。麥當勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)區(qū)，而且開創(chuàng)了新市場和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。
實際上，企業(yè)家企業(yè)在新創(chuàng)小企業(yè)中只占少數(shù)，它們創(chuàng)造出了新穎而與眾不同的東西：它們改變了價值觀。當然，并非小企業(yè)才有企業(yè)家精神，通用電氣公司是大企業(yè)中具有企業(yè)家精神的代表。在非經(jīng)濟機構中，洪堡構思并創(chuàng)辦了柏林大學，醫(yī)療機構形式的進化(從醫(yī)院、大型專業(yè)化中心到專業(yè)化的治療中心)都是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。
因此，無論對個人或是機構而言，企業(yè)家精神都是一種獨特的特性，但它并不是人格特征。任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學習成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和理論，而非直覺。企業(yè)家精神“無人可教，卻人人可學”。企業(yè)家視變化為常態(tài)。通常，他們自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應，并將其視為機遇而加以利用。
具有企業(yè)家精神的人認為，在社會中，特別是在經(jīng)濟中，最重要的任務是做與眾不同的事情，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好。正如熊彼特所言：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。古典經(jīng)濟學講求將已然存在的事物予以最優(yōu)化，而熊彼特卻主張，由創(chuàng)新的企業(yè)家所引發(fā)的動態(tài)失衡是健康經(jīng)濟的常態(tài)。
企業(yè)家精神一詞源于經(jīng)濟層面，但它絕不僅僅局限于經(jīng)濟范疇，它適合于人類的所有行為。教育領域和醫(yī)療保健領域的企業(yè)家，與企業(yè)界的企業(yè)家，他們所做的事情基本相同，使用的工具基本相同，遇到的問題也基本相同。在醫(yī)學領域，德魯克先生提到“新一代的企業(yè)家又在致力于將醫(yī)院改變成專業(yè)化的治療中心，包括流動的外科診所、獨立的婦產(chǎn)中心和心理治療中心。與傳統(tǒng)的醫(yī)院不同，它們的工作重點不再是對病人的護理，而是針對病人的專門需求。”在未來的醫(yī)學領域，最大的機遇就是信息技術在健康產(chǎn)業(yè)中的應用，尤其是互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)學結(jié)合后產(chǎn)生的變化，孕育了大量的需求和機遇。德魯克先生認為，醫(yī)學和教育是未來的朝陽行業(yè)，時代在召喚具有企業(yè)家精神的復合型人才來滿足人類日益增長的健康需求。
人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風險。但德魯克先生對這種觀點進行了批判，實際上當創(chuàng)新的機遇已經(jīng)存在的時候，再沒有比采取資源最優(yōu)化更有風險了。ibm公司、寶潔公司、3m公司就是長期創(chuàng)新成功的典范，只有理解了ibm公司對于創(chuàng)新的理解，才能明白為什么它們出售了pc業(yè)務，而未來亞馬遜公司可能會是一個“云服務”提供商而非網(wǎng)絡書店。有的時候保守并不意味著安全，反而可能是更大的風險。如一個老年人髖部骨折，如果采取臥床牽引等保守治療，可能帶來肺部感染、泌尿系感染、褥瘡等并發(fā)癥，曾經(jīng)這類病人一年內(nèi)的死亡率就可高達50%。而骨科醫(yī)生通過不斷改進手術技術，采取dhs鋼板或髓內(nèi)釘技術治療老年髖部骨折，讓老年人擺脫長時間的臥床和牽引，盡早的活動肢體。不僅提高了病人的生活質(zhì)量，而且大大下降了這類骨折的死亡率。所以手術冒一定的風險反而是大大降低了疾病帶來的風險。套用一下經(jīng)濟學理論，我們可以這么認為，具有古典經(jīng)濟學傾向的外科醫(yī)生可能會努力改進保守治療中的牽引技術以降低死亡率，而具有企業(yè)家精神的外科醫(yī)生則傾向于研究新的手術方式來降低老年髖部骨折帶來的系統(tǒng)風險，盡管給老年人做手術確實要冒一定的風險。
備注：企業(yè)家(entrepreneur)一詞源于法文的entreprendre，指的是“敢于承擔一切風險和責任而開創(chuàng)并領導一項事業(yè)的人”，帶有冒險家的意思。法國經(jīng)濟學家薩伊在1800年首創(chuàng)了entrepreneur這一個新的表達方式。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇五
首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗學習的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務、技術研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復問題重復犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學習心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我?guī)?，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團隊領導人應該為公司培養(yǎng)后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個人都應該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現(xiàn)問題的時候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現(xiàn)“目標”。
放權管理：學會放手放權給團隊成員，這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇六
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。” 創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進行創(chuàng)新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創(chuàng)新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學科去學習的，創(chuàng)新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創(chuàng)新機遇的七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。這一點可以聯(lián)系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創(chuàng)新機遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務時才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調(diào)整），不斷地學習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過于復雜、細節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太小），不要嘗試為未來進行創(chuàng)新（這個觀點不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機制，要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。在此基礎上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價值和特征（則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
華為創(chuàng)新精神讀后感篇七
創(chuàng)新到底是什么？
德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。結(jié)合工作實際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創(chuàng)新；技術創(chuàng)新就是引進先進技術或是自身技術的優(yōu)化改進，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
怎么樣才能創(chuàng)新？
如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調(diào)，以上7個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。
為什么要創(chuàng)新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng)新既要雷厲風行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇八
本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時才發(fā)現(xiàn)，事情并非我原以為的那么簡單。有關主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當然不可能比他寫得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結(jié)論”，全書結(jié)構嚴謹，沒有給另一篇序言任何機會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見編輯，我寧可它出現(xiàn)在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。
什么是“創(chuàng)新”？
“創(chuàng)新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng)新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣的，非營利機構的創(chuàng)新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。
創(chuàng)新是可以學會的！
養(yǎng)成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴峻考驗。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇九
細細品味一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的華為精神讀后感，希望對大家有所幫助。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學習和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內(nèi)外環(huán)境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印
推薦度：
點擊下載文檔
搜索文檔
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十一
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域的同學說，實乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時代》、《運營之光》、《把時間當朋友》相比，它給我?guī)У捏@喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點似乎少了些，而且內(nèi)容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現(xiàn)實工作中還未經(jīng)歷過書里所說的那些觀點，也或者是大多數(shù)經(jīng)典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續(xù)我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點對我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒有具體思考過，什么是創(chuàng)新，我們應該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點子聯(lián)系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點是不完整的。
書里給出的觀點比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開始生產(chǎn)它所供應的最終產(chǎn)品了。
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過改變產(chǎn)品和服務，為客戶創(chuàng)造了新的價值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個類別，產(chǎn)品的創(chuàng)新--即產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產(chǎn)品與服務，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新---即市場、消費者行為和價值的創(chuàng)新。
無論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時代都是一種無比重要的企業(yè)增長、社會進步的動力。
這也是我從本書中得到的第二個啟示。
我們之所以有機會創(chuàng)新，之所以有機會創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現(xiàn)在和過去不一樣了，是國家政策、人口規(guī)模、消費趨勢、新技術等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機會，讓察覺到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺或已經(jīng)察覺但并未行動時快速揭竿而起，快速增長，成為下一個巨頭。
所以說，當公司以同樣的產(chǎn)品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內(nèi)心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發(fā)現(xiàn)、尋找變化呢？進而給我們創(chuàng)新提供條，讓公司的業(yè)務能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認為，創(chuàng)新的一半自于七個方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調(diào)事
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產(chǎn)業(yè)或市場結(jié)構的變化
5、人口統(tǒng)計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結(jié)的比較完整了，我們從需要關注著七個方面，從他們的的變化中去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導向去落地創(chuàng)新的方案。
或者說，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個人的經(jīng)驗和商業(yè)感覺了。
所以我越越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們在實際操作的過程中都沒有標準答案，只能邊走邊想，并且實踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點對我啟發(fā)很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認為一名優(yōu)秀的管理者、領導者，不論是銷售部門、運營部門、技術部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據(jù)當下團隊的現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀、產(chǎn)品現(xiàn)狀、以及短期和長期的目標發(fā)現(xiàn)當下最核心的問題是什么，然后協(xié)調(diào)資去解決這個問題。
并總能在不同階段發(fā)現(xiàn)并解決困擾當下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據(jù)具體情況審時度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點除了發(fā)現(xiàn)并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現(xiàn)并解決問題上，還需要關注可能存在的機遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調(diào)事等。
這些機遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實地，更要仰望天空，發(fā)現(xiàn)變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十二
創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。讀后感·但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個具有企業(yè)家精神的公司，每個人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十三
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神，引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預期的和所需的結(jié)果，就會很快消失?！眲?chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進行創(chuàng)新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創(chuàng)新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學科去學習的，創(chuàng)新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創(chuàng)新機遇的七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。
其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。這一點可以聯(lián)系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考，多看、多問、多聽，目標明確，從細微處入手，不斷地學習；禁忌：不要太聰明，不要嘗試為未來進行創(chuàng)新，創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十四
1.成功等于目標，其他都是這句話的注解。
2.明確的目標，具體的計劃;充分的準備，大量的行動。
3.當你成為行業(yè)第一名時，財富和榮譽擋都擋不住。
4.設定目標不等于實現(xiàn)目標。
5.一定要設立周計劃。
6.目標決定策略，目標決定結(jié)果;目標一定要遠大，計劃一定要明確合理。
7.一定要有一個核心目標。
8.一定要分析自己為什么沒有達到目標。
9.目標要實現(xiàn)：第一要專注，第二要重復。
10.露面是成功之鑰。
11.一定要運用天時地利人和及懂得設定優(yōu)先順序，要以成為行業(yè)中的世界頂尖為目標。
12.一定要懂得焦點法則。
13.樹立準確的價值觀，過全方位平衡式成功的人生。
14.選對池塘釣大魚，選對行業(yè)賺大錢。
15.計劃是成功的保障，計劃是成功必備的條件。
16.一定要有短期目標(-年)，中期目標(年)，長期目標(年)。
17.要達成目標最重要的關鍵之一，就是要不斷地做自我檢討。
18.要設立高標準，絕對不要接受第二流的表現(xiàn)。
19.事情以結(jié)果為向?qū)?，市場以結(jié)果論英雄。
20.企業(yè)家必須經(jīng)歷過三千三萬:吃盡千辛萬苦，承受千委萬屈，經(jīng)歷千風萬險
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十五
2.以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神?！獜埲鹈?BR> 4.多思考才能創(chuàng)新，勤檢討才有進步。
5.創(chuàng)新的本質(zhì)是什么?創(chuàng)新就是做別人沒有做過的事情。但創(chuàng)新的風險很大，絕大部分創(chuàng)新最后都是失敗。所以，我認為，創(chuàng)新的本質(zhì)是不懼失敗的勇氣!創(chuàng)新還需要一個大環(huán)境：全社會理解失敗者，寬容失敗者。成王敗寇這樣的觀點，是阻礙創(chuàng)新的因素。
8.微軟離破產(chǎn)只有個月。他的意思是說，假如企業(yè)無法不斷的創(chuàng)新進步，也許一年后就不復存在了。企業(yè)如此，人亦如此。
9.最大的創(chuàng)新是機制的創(chuàng)新!
10.一個公司如果在創(chuàng)新性執(zhí)行力和人才方面都比較注重的話，在智能手機市場剛開始發(fā)展的階段，成長性在未來幾年都會非常高。我們現(xiàn)在在美國的smartphone(智能手機)的份額，大概跟蘋果差不多。
11.創(chuàng)新為什么這么少，因為我們社會缺少包容失敗的氛圍。很多大的創(chuàng)新，也是一兩個小的點子開始的。
12.不創(chuàng)新，就滅亡。福特公司創(chuàng)始人。亨利福特
13.創(chuàng)新有時起源于身邊的小事情。
14.保持創(chuàng)新，過去十年，中國互聯(lián)網(wǎng)利用本土優(yōu)勢成功抵御了國際巨頭的進攻，取得了全面勝利，但真正決定中國互聯(lián)網(wǎng)生死存亡的是接下來的十年。這十年中國企業(yè)不僅要和國際企業(yè)比拼服務，更要拼創(chuàng)新和核心技術能力。
15.學生聽老師的話并非有錯，但是不能盲從，否則，不但會去去主見，還會失去創(chuàng)新能力。
16.在人類日超擁擠的生存空間里，唯一可以使人擺脫擁擠感覺的，不是別的什么，而是創(chuàng)新之路。
17.現(xiàn)在國內(nèi)市場對于企業(yè)家的創(chuàng)新，不能定價。facebook的那小子身價多少?這是資本市場所給的定價，是鼓勵，是對創(chuàng)新者企業(yè)家能力的一個市場定價。中國資本市場現(xiàn)在完全是行政化，這使得企業(yè)家們都跑海外定價去了。一個市場若不能給企業(yè)家的創(chuàng)新能力定價，企業(yè)家就不會在這個市場出現(xiàn)。
18.創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，超越自我，努力建設大行強行。
19.求實創(chuàng)新，與時俱進。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十六
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十七
創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十八
硅谷成功的故事在某種程度上將創(chuàng)新與企業(yè)家精神涂上了一些神秘的色彩，似乎創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是和高科技、技術人才有著某種血緣的關系的，是一般人可望不可即的。而德魯克先生的創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書，通過其基于大量的管理咨詢實踐的多年觀察和思考，將蒙在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)之上的那層神秘面紗揭開了。創(chuàng)新是有著極其豐富含義的概念，基于高科技的創(chuàng)新其實僅僅是創(chuàng)新的一種變形形式而已。更大的層面上的創(chuàng)新是對市場以及客戶需求的滿足。而對市場以及客戶需求的滿足這一核心則有了“一生二，二生三，三生萬物”的無窮無盡。無論是商業(yè)模式的構成，還是新的產(chǎn)品以及服務的構建，亦或是在這些基礎又再衍生出去的子模式、子產(chǎn)品和子服務，都是創(chuàng)新這一汪洋大海中的炫目之處。從這來看，創(chuàng)新不是任何一個人或者國家的專屬品，創(chuàng)新屬于每一個圍繞“去滿足市場和客戶需求，并對資源進行更加有效整合”這一理念的任何人。德魯克先生提出的基于這一精髓的“未來之創(chuàng)業(yè)社會”遇見也是和波普爾的“開放社會”之理念有著異曲同工之妙。
未來之社會，每一個個體都不再是泰勒眼中的無知覺和意識的機器，與之完全相反的是：每一個個體的意識、能動性以及精神都成為了未來社會進一步發(fā)展的原動力。所謂的“未來之創(chuàng)業(yè)社會(entrepreneuralsociety)”是一個基于每個人充分發(fā)展的社會。每一個個體都是社會組織這一機體中的充滿活力的細胞，很難想象一個大部分細胞都是僵死缺乏活力的機體能夠順利地進行新陳代謝，并茁壯成長。對于這樣一個“entrepreneuralsociety”創(chuàng)新是植根于每一個與市場和客戶需求緊密聯(lián)系的個體之中的。只有以這一視角去觀察這個社會，并給每一個細胞適宜的土壤，創(chuàng)新才會應運而生。舍此而去空談創(chuàng)新無異于緣木求魚。進一步來看，企業(yè)家精神也是由此衍生出來，加之不斷地進行實踐試錯，最終才能以企業(yè)的形式出現(xiàn)在社會的大循環(huán)之中。正如德魯克先生所言：企業(yè)家離不開大量的實踐，離不開持續(xù)地學習。缺乏實踐和大量學習的“企業(yè)家”只會成為空想家和臆想家。這是對我們每一個有志于成為企業(yè)家的學習者提供的至理名言。
說到這，德魯克先生學說和幾十年以來努力之價值也體現(xiàn)了出來。在他選擇以管理咨詢?yōu)榻K身之事業(yè)之處，他就堅信管理是一門實踐的學問，是可以去學習和傳播的。正是基于這一理念，德魯克先生數(shù)十年如一日地去傳播管理之實質(zhì)和精髓。讓更多的人明了晰管理、創(chuàng)新等都是與我們這個社會以及人性息息相關的。去了解我們身邊鮮活的社會、人以及的組織才是理解管理之道地不二法門。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印
推薦度：
點擊下載文檔
搜索文檔
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十九
德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。結(jié)合工作實際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創(chuàng)新；技術創(chuàng)新就是引進先進技術或是自身技術的優(yōu)化改進，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調(diào)，以上7個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng)新既要雷厲風行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得．德魯克，管理學科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關系，主要分為三部分：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創(chuàng)新。我一直認為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風險。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學習、可以復制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風險。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術在同一工位實現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產(chǎn)需求。這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學家技術員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結(jié)構、人事安排和財務預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調(diào)試和國六項目的開發(fā)，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹?shù)墓ぷ饔媱潱O定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng)新應用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十一
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，
我曾經(jīng)看過不少有關創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng)新管理機制;最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。
唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的.錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識(也即高科技)?？梢?，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化?？蓮亩€方面來理解。一、變化無所不在，
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十二
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得。德魯克，管理學科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關系，主要分為三部分：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創(chuàng)新。我一直認為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風險。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學習、可以復制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風險。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術在同一工位實現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產(chǎn)需求。讀后感·這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學家技術員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結(jié)構、人事安排和財務預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調(diào)試和國六項目的開發(fā)，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹?shù)墓ぷ饔媱?，設定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng)新應用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的.原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇一
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學習資料。因為領導開會多次提到華為，我也對華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認為從華為內(nèi)部說，有兩點促使華為的進步：
一、華為的使命和目標“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為。”——1994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。任正飛在談到這一點時，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個夢想的驅(qū)動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學品領先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認識到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強。只有公司大發(fā)展了，我們個人才有大發(fā)展，才能實現(xiàn)我們的人生價值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進行內(nèi)部改革
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎上創(chuàng)新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?！?BR> 任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團隊用了5年時間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅定的信念。華為通過學習先進管理經(jīng)驗和加強內(nèi)部改革，適應了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段，所做的也和華為當初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時我們也要做好持久戰(zhàn)的準備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應該學習華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學習的標桿。他們的業(yè)績說明他們20年風風雨雨、歷盡心血的付出得到了應有的回報。我們應該學習華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強。管理就是這樣，一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實了，再撒上一把土，再夯實。”
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng)新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識（也即高科技）?？梢?，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。
一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。
二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領域：
第一，接受創(chuàng)新；
第二，評估創(chuàng)新；
第三，構建組織架構和人員；
第四，注意禁忌。
對于新企業(yè)，注意四個要求：
第一，關注市場；
第二，關注財務；
第三，建立團隊；
第四，確定創(chuàng)始人的角色。
對于服務機構，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：
第一，界定使命；
第二，合理表達組織目標；
第三，視情形調(diào)整目標；
第四，重視機遇。
如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇三
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業(yè)實地學習就是很好的例證。
二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。
華為的問題?
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇四
首先不是每一個新辦小企業(yè)都是一種企業(yè)家行為，或者代表企業(yè)家精神。
德魯克先生舉例，一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店或墨西哥餐館，他們的確是冒了一點風險。不過，他們是企業(yè)家嗎?德魯克先生的回答是“否”，因為他們既沒有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費需求。
然而，麥當勞所表現(xiàn)出來的卻是企業(yè)家精神。確切地說，麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，但是憑借著應用管理概念和技巧(即研究顧客所注重的“價值”)，它們將“產(chǎn)品”標準化，設計制作流程和工具，并基于工作分析設定標準，根據(jù)標準培訓人員。麥當勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)區(qū)，而且開創(chuàng)了新市場和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。
實際上，企業(yè)家企業(yè)在新創(chuàng)小企業(yè)中只占少數(shù)，它們創(chuàng)造出了新穎而與眾不同的東西：它們改變了價值觀。當然，并非小企業(yè)才有企業(yè)家精神，通用電氣公司是大企業(yè)中具有企業(yè)家精神的代表。在非經(jīng)濟機構中，洪堡構思并創(chuàng)辦了柏林大學，醫(yī)療機構形式的進化(從醫(yī)院、大型專業(yè)化中心到專業(yè)化的治療中心)都是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。
因此，無論對個人或是機構而言，企業(yè)家精神都是一種獨特的特性，但它并不是人格特征。任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學習成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和理論，而非直覺。企業(yè)家精神“無人可教，卻人人可學”。企業(yè)家視變化為常態(tài)。通常，他們自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應，并將其視為機遇而加以利用。
具有企業(yè)家精神的人認為，在社會中，特別是在經(jīng)濟中，最重要的任務是做與眾不同的事情，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好。正如熊彼特所言：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。古典經(jīng)濟學講求將已然存在的事物予以最優(yōu)化，而熊彼特卻主張，由創(chuàng)新的企業(yè)家所引發(fā)的動態(tài)失衡是健康經(jīng)濟的常態(tài)。
企業(yè)家精神一詞源于經(jīng)濟層面，但它絕不僅僅局限于經(jīng)濟范疇，它適合于人類的所有行為。教育領域和醫(yī)療保健領域的企業(yè)家，與企業(yè)界的企業(yè)家，他們所做的事情基本相同，使用的工具基本相同，遇到的問題也基本相同。在醫(yī)學領域，德魯克先生提到“新一代的企業(yè)家又在致力于將醫(yī)院改變成專業(yè)化的治療中心，包括流動的外科診所、獨立的婦產(chǎn)中心和心理治療中心。與傳統(tǒng)的醫(yī)院不同，它們的工作重點不再是對病人的護理，而是針對病人的專門需求。”在未來的醫(yī)學領域，最大的機遇就是信息技術在健康產(chǎn)業(yè)中的應用，尤其是互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)學結(jié)合后產(chǎn)生的變化，孕育了大量的需求和機遇。德魯克先生認為，醫(yī)學和教育是未來的朝陽行業(yè)，時代在召喚具有企業(yè)家精神的復合型人才來滿足人類日益增長的健康需求。
人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風險。但德魯克先生對這種觀點進行了批判，實際上當創(chuàng)新的機遇已經(jīng)存在的時候，再沒有比采取資源最優(yōu)化更有風險了。ibm公司、寶潔公司、3m公司就是長期創(chuàng)新成功的典范，只有理解了ibm公司對于創(chuàng)新的理解，才能明白為什么它們出售了pc業(yè)務，而未來亞馬遜公司可能會是一個“云服務”提供商而非網(wǎng)絡書店。有的時候保守并不意味著安全，反而可能是更大的風險。如一個老年人髖部骨折，如果采取臥床牽引等保守治療，可能帶來肺部感染、泌尿系感染、褥瘡等并發(fā)癥，曾經(jīng)這類病人一年內(nèi)的死亡率就可高達50%。而骨科醫(yī)生通過不斷改進手術技術，采取dhs鋼板或髓內(nèi)釘技術治療老年髖部骨折，讓老年人擺脫長時間的臥床和牽引，盡早的活動肢體。不僅提高了病人的生活質(zhì)量，而且大大下降了這類骨折的死亡率。所以手術冒一定的風險反而是大大降低了疾病帶來的風險。套用一下經(jīng)濟學理論，我們可以這么認為，具有古典經(jīng)濟學傾向的外科醫(yī)生可能會努力改進保守治療中的牽引技術以降低死亡率，而具有企業(yè)家精神的外科醫(yī)生則傾向于研究新的手術方式來降低老年髖部骨折帶來的系統(tǒng)風險，盡管給老年人做手術確實要冒一定的風險。
備注：企業(yè)家(entrepreneur)一詞源于法文的entreprendre，指的是“敢于承擔一切風險和責任而開創(chuàng)并領導一項事業(yè)的人”，帶有冒險家的意思。法國經(jīng)濟學家薩伊在1800年首創(chuàng)了entrepreneur這一個新的表達方式。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇五
首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗學習的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務、技術研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復問題重復犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學習心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我?guī)?，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團隊領導人應該為公司培養(yǎng)后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個人都應該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現(xiàn)問題的時候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現(xiàn)“目標”。
放權管理：學會放手放權給團隊成員，這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇六
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。” 創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進行創(chuàng)新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創(chuàng)新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學科去學習的，創(chuàng)新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創(chuàng)新機遇的七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。這一點可以聯(lián)系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創(chuàng)新機遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務時才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調(diào)整），不斷地學習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過于復雜、細節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太小），不要嘗試為未來進行創(chuàng)新（這個觀點不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機制，要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。在此基礎上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價值和特征（則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
華為創(chuàng)新精神讀后感篇七
創(chuàng)新到底是什么？
德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。結(jié)合工作實際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創(chuàng)新；技術創(chuàng)新就是引進先進技術或是自身技術的優(yōu)化改進，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
怎么樣才能創(chuàng)新？
如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調(diào)，以上7個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。
為什么要創(chuàng)新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng)新既要雷厲風行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇八
本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時才發(fā)現(xiàn)，事情并非我原以為的那么簡單。有關主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當然不可能比他寫得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結(jié)論”，全書結(jié)構嚴謹，沒有給另一篇序言任何機會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見編輯，我寧可它出現(xiàn)在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。
什么是“創(chuàng)新”？
“創(chuàng)新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng)新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣的，非營利機構的創(chuàng)新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。
創(chuàng)新是可以學會的！
養(yǎng)成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴峻考驗。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇九
細細品味一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的華為精神讀后感，希望對大家有所幫助。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學習和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內(nèi)外環(huán)境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印
推薦度：
點擊下載文檔
搜索文檔
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十一
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域的同學說，實乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時代》、《運營之光》、《把時間當朋友》相比，它給我?guī)У捏@喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點似乎少了些，而且內(nèi)容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現(xiàn)實工作中還未經(jīng)歷過書里所說的那些觀點，也或者是大多數(shù)經(jīng)典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續(xù)我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點對我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒有具體思考過，什么是創(chuàng)新，我們應該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點子聯(lián)系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點是不完整的。
書里給出的觀點比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開始生產(chǎn)它所供應的最終產(chǎn)品了。
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過改變產(chǎn)品和服務，為客戶創(chuàng)造了新的價值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個類別，產(chǎn)品的創(chuàng)新--即產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產(chǎn)品與服務，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新---即市場、消費者行為和價值的創(chuàng)新。
無論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時代都是一種無比重要的企業(yè)增長、社會進步的動力。
這也是我從本書中得到的第二個啟示。
我們之所以有機會創(chuàng)新，之所以有機會創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現(xiàn)在和過去不一樣了，是國家政策、人口規(guī)模、消費趨勢、新技術等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機會，讓察覺到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺或已經(jīng)察覺但并未行動時快速揭竿而起，快速增長，成為下一個巨頭。
所以說，當公司以同樣的產(chǎn)品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內(nèi)心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發(fā)現(xiàn)、尋找變化呢？進而給我們創(chuàng)新提供條，讓公司的業(yè)務能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認為，創(chuàng)新的一半自于七個方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調(diào)事
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產(chǎn)業(yè)或市場結(jié)構的變化
5、人口統(tǒng)計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結(jié)的比較完整了，我們從需要關注著七個方面，從他們的的變化中去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導向去落地創(chuàng)新的方案。
或者說，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個人的經(jīng)驗和商業(yè)感覺了。
所以我越越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們在實際操作的過程中都沒有標準答案，只能邊走邊想，并且實踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點對我啟發(fā)很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認為一名優(yōu)秀的管理者、領導者，不論是銷售部門、運營部門、技術部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據(jù)當下團隊的現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀、產(chǎn)品現(xiàn)狀、以及短期和長期的目標發(fā)現(xiàn)當下最核心的問題是什么，然后協(xié)調(diào)資去解決這個問題。
并總能在不同階段發(fā)現(xiàn)并解決困擾當下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據(jù)具體情況審時度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點除了發(fā)現(xiàn)并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現(xiàn)并解決問題上，還需要關注可能存在的機遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調(diào)事等。
這些機遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實地，更要仰望天空，發(fā)現(xiàn)變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十二
創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。讀后感·但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個具有企業(yè)家精神的公司，每個人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十三
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神，引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預期的和所需的結(jié)果，就會很快消失?！眲?chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進行創(chuàng)新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創(chuàng)新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學科去學習的，創(chuàng)新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創(chuàng)新機遇的七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。
其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。這一點可以聯(lián)系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考，多看、多問、多聽，目標明確，從細微處入手，不斷地學習；禁忌：不要太聰明，不要嘗試為未來進行創(chuàng)新，創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十四
1.成功等于目標，其他都是這句話的注解。
2.明確的目標，具體的計劃;充分的準備，大量的行動。
3.當你成為行業(yè)第一名時，財富和榮譽擋都擋不住。
4.設定目標不等于實現(xiàn)目標。
5.一定要設立周計劃。
6.目標決定策略，目標決定結(jié)果;目標一定要遠大，計劃一定要明確合理。
7.一定要有一個核心目標。
8.一定要分析自己為什么沒有達到目標。
9.目標要實現(xiàn)：第一要專注，第二要重復。
10.露面是成功之鑰。
11.一定要運用天時地利人和及懂得設定優(yōu)先順序，要以成為行業(yè)中的世界頂尖為目標。
12.一定要懂得焦點法則。
13.樹立準確的價值觀，過全方位平衡式成功的人生。
14.選對池塘釣大魚，選對行業(yè)賺大錢。
15.計劃是成功的保障，計劃是成功必備的條件。
16.一定要有短期目標(-年)，中期目標(年)，長期目標(年)。
17.要達成目標最重要的關鍵之一，就是要不斷地做自我檢討。
18.要設立高標準，絕對不要接受第二流的表現(xiàn)。
19.事情以結(jié)果為向?qū)?，市場以結(jié)果論英雄。
20.企業(yè)家必須經(jīng)歷過三千三萬:吃盡千辛萬苦，承受千委萬屈，經(jīng)歷千風萬險
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十五
2.以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神?！獜埲鹈?BR> 4.多思考才能創(chuàng)新，勤檢討才有進步。
5.創(chuàng)新的本質(zhì)是什么?創(chuàng)新就是做別人沒有做過的事情。但創(chuàng)新的風險很大，絕大部分創(chuàng)新最后都是失敗。所以，我認為，創(chuàng)新的本質(zhì)是不懼失敗的勇氣!創(chuàng)新還需要一個大環(huán)境：全社會理解失敗者，寬容失敗者。成王敗寇這樣的觀點，是阻礙創(chuàng)新的因素。
8.微軟離破產(chǎn)只有個月。他的意思是說，假如企業(yè)無法不斷的創(chuàng)新進步，也許一年后就不復存在了。企業(yè)如此，人亦如此。
9.最大的創(chuàng)新是機制的創(chuàng)新!
10.一個公司如果在創(chuàng)新性執(zhí)行力和人才方面都比較注重的話，在智能手機市場剛開始發(fā)展的階段，成長性在未來幾年都會非常高。我們現(xiàn)在在美國的smartphone(智能手機)的份額，大概跟蘋果差不多。
11.創(chuàng)新為什么這么少，因為我們社會缺少包容失敗的氛圍。很多大的創(chuàng)新，也是一兩個小的點子開始的。
12.不創(chuàng)新，就滅亡。福特公司創(chuàng)始人。亨利福特
13.創(chuàng)新有時起源于身邊的小事情。
14.保持創(chuàng)新，過去十年，中國互聯(lián)網(wǎng)利用本土優(yōu)勢成功抵御了國際巨頭的進攻，取得了全面勝利，但真正決定中國互聯(lián)網(wǎng)生死存亡的是接下來的十年。這十年中國企業(yè)不僅要和國際企業(yè)比拼服務，更要拼創(chuàng)新和核心技術能力。
15.學生聽老師的話并非有錯，但是不能盲從，否則，不但會去去主見，還會失去創(chuàng)新能力。
16.在人類日超擁擠的生存空間里，唯一可以使人擺脫擁擠感覺的，不是別的什么，而是創(chuàng)新之路。
17.現(xiàn)在國內(nèi)市場對于企業(yè)家的創(chuàng)新，不能定價。facebook的那小子身價多少?這是資本市場所給的定價，是鼓勵，是對創(chuàng)新者企業(yè)家能力的一個市場定價。中國資本市場現(xiàn)在完全是行政化，這使得企業(yè)家們都跑海外定價去了。一個市場若不能給企業(yè)家的創(chuàng)新能力定價，企業(yè)家就不會在這個市場出現(xiàn)。
18.創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，超越自我，努力建設大行強行。
19.求實創(chuàng)新，與時俱進。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十六
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十七
創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十八
硅谷成功的故事在某種程度上將創(chuàng)新與企業(yè)家精神涂上了一些神秘的色彩，似乎創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是和高科技、技術人才有著某種血緣的關系的，是一般人可望不可即的。而德魯克先生的創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書，通過其基于大量的管理咨詢實踐的多年觀察和思考，將蒙在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)之上的那層神秘面紗揭開了。創(chuàng)新是有著極其豐富含義的概念，基于高科技的創(chuàng)新其實僅僅是創(chuàng)新的一種變形形式而已。更大的層面上的創(chuàng)新是對市場以及客戶需求的滿足。而對市場以及客戶需求的滿足這一核心則有了“一生二，二生三，三生萬物”的無窮無盡。無論是商業(yè)模式的構成，還是新的產(chǎn)品以及服務的構建，亦或是在這些基礎又再衍生出去的子模式、子產(chǎn)品和子服務，都是創(chuàng)新這一汪洋大海中的炫目之處。從這來看，創(chuàng)新不是任何一個人或者國家的專屬品，創(chuàng)新屬于每一個圍繞“去滿足市場和客戶需求，并對資源進行更加有效整合”這一理念的任何人。德魯克先生提出的基于這一精髓的“未來之創(chuàng)業(yè)社會”遇見也是和波普爾的“開放社會”之理念有著異曲同工之妙。
未來之社會，每一個個體都不再是泰勒眼中的無知覺和意識的機器，與之完全相反的是：每一個個體的意識、能動性以及精神都成為了未來社會進一步發(fā)展的原動力。所謂的“未來之創(chuàng)業(yè)社會(entrepreneuralsociety)”是一個基于每個人充分發(fā)展的社會。每一個個體都是社會組織這一機體中的充滿活力的細胞，很難想象一個大部分細胞都是僵死缺乏活力的機體能夠順利地進行新陳代謝，并茁壯成長。對于這樣一個“entrepreneuralsociety”創(chuàng)新是植根于每一個與市場和客戶需求緊密聯(lián)系的個體之中的。只有以這一視角去觀察這個社會，并給每一個細胞適宜的土壤，創(chuàng)新才會應運而生。舍此而去空談創(chuàng)新無異于緣木求魚。進一步來看，企業(yè)家精神也是由此衍生出來，加之不斷地進行實踐試錯，最終才能以企業(yè)的形式出現(xiàn)在社會的大循環(huán)之中。正如德魯克先生所言：企業(yè)家離不開大量的實踐，離不開持續(xù)地學習。缺乏實踐和大量學習的“企業(yè)家”只會成為空想家和臆想家。這是對我們每一個有志于成為企業(yè)家的學習者提供的至理名言。
說到這，德魯克先生學說和幾十年以來努力之價值也體現(xiàn)了出來。在他選擇以管理咨詢?yōu)榻K身之事業(yè)之處，他就堅信管理是一門實踐的學問，是可以去學習和傳播的。正是基于這一理念，德魯克先生數(shù)十年如一日地去傳播管理之實質(zhì)和精髓。讓更多的人明了晰管理、創(chuàng)新等都是與我們這個社會以及人性息息相關的。去了解我們身邊鮮活的社會、人以及的組織才是理解管理之道地不二法門。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印
推薦度：
點擊下載文檔
搜索文檔
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十九
德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。結(jié)合工作實際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創(chuàng)新；技術創(chuàng)新就是引進先進技術或是自身技術的優(yōu)化改進，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調(diào)，以上7個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng)新既要雷厲風行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得．德魯克，管理學科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關系，主要分為三部分：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創(chuàng)新。我一直認為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風險。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學習、可以復制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風險。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術在同一工位實現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產(chǎn)需求。這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學家技術員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結(jié)構、人事安排和財務預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調(diào)試和國六項目的開發(fā)，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹?shù)墓ぷ饔媱潱O定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng)新應用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十一
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，
我曾經(jīng)看過不少有關創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng)新管理機制;最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。
唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的.錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識(也即高科技)?？梢?，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化?？蓮亩€方面來理解。一、變化無所不在，
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十二
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得。德魯克，管理學科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關系，主要分為三部分：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創(chuàng)新。我一直認為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風險。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學習、可以復制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風險。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術在同一工位實現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產(chǎn)需求。讀后感·這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學家技術員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結(jié)構、人事安排和財務預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調(diào)試和國六項目的開發(fā)，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹?shù)墓ぷ饔媱?，設定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng)新應用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的.原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻。