推理是一種邏輯思維的過程，它可以幫助我們從已知的信息中得出推斷和判斷?？偨Y是對某一時間段、某一問題或某一主題進行概括和總結的一種思維和表達方式。通過閱讀下面一些范文，我們可以更好地理解怎樣寫出一篇完整的總結。
薪酬管理論文篇一
隨著經濟全球化趨勢愈演愈烈，薪酬管理可以推動勘察設計單位的變革，有利于加強員工對組織變革的認同性，使員工和組織保持一致性。
二、勘察設計單位現存的薪酬管理問題
1.勘察設計單位管理人員素質低
勘察設計單位工作人員沒有樹立起薪酬管理的意識，沒有重視薪酬管理的作用，對組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導致薪酬管理在事業(yè)單位中不能很好地運作起來。同時也看出勘察設計單位人力資源管理水平低，沒有專業(yè)化。組織薪酬管理中的工作人員素質不高，專業(yè)技能不足，組織的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對組織薪酬管理和規(guī)劃中存在的問題不能及時地指出，對于薪酬管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到組織管理的實施效果。
2.薪酬管理觀念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學性
現在大多數組織的工作人員沒有建立起薪酬管理的思想，或者對薪酬管理有錯誤的認識，沒有結合組織發(fā)展的自身狀況來制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開展和深入?？辈煸O計單位薪酬制定的方法不科學，沒有對組織的人力物力財力進行綜合分析，導致員工薪酬制定過高或者過低，影響員工的工作積極性，沒有達到科學性、連續(xù)性的效果。組織人員對薪酬管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致勘察設計單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒有形成對薪酬管理的足夠重視，都將導致組織薪酬管理措施無法落實到實處，薪酬管理的內部控制發(fā)揮不了該有的作用。
3.薪酬管理方式落后，執(zhí)行效率低
健全的薪酬管理體制能夠增強組織的管理能力。但是勘察設計單位的薪酬管理沒有得到組織的管理者和組織員工的重視，也就沒有辦法在組織建立完善的管理制度，沒辦法保障組織薪酬管理的落實和實施，缺乏制度保障管理工作的開展也就很難有很好的推廣，對組織的決策沒有提供幫助?？辈煸O計單位的薪酬管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰。同時外界政策環(huán)境的變化也會給組織的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，組織的管理方法也要不斷革新，以往落后的薪酬管理方式已經不適合組織的發(fā)展需要。
三、勘察設計單位如何加強薪酬管理
1.權責明確，分工合理
勘察設計單位要實行薪酬激勵制度，充分調動員工積極性，激勵人力資源管理人員在實行薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策和薪酬管理決策時提高決策水平。組織應建立責任追究和獎懲制度，明確在薪酬管理各個環(huán)節(jié)有關人員的職責和權力，對工作表現良好的員工進行獎勵，對于消極怠工的員工進行懲罰，以此來調動員工的生產積極性，提高組織的生產效率。
2.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對薪酬決策過程中的內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系的構建進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂疲蟠筇岣吡诵匠旯芾砉ぷ鲌?zhí)行的有效性。
3.加強勘察設計單位薪酬管理
勘察設計單位要轉變薪酬管理理念，重視薪酬體系的設計，用現代的組織薪酬管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬管理理念，要做好組織資源規(guī)劃?？辈煸O計單位要加強組織上下的溝通，建立良好的信息溝通系統(tǒng)，才能及時更新薪酬管理的信息。組織的領導和管理人員要加強對薪酬管理的學習，提高對重要性的認識，要把組織的薪酬管理和實際情況相結合，細化管理工作，彌補薪酬管理過程中比較弱勢的環(huán)節(jié)。
4.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對組織內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
薪酬管理論文篇二
企業(yè)人力資源管理的核心主要是薪酬管理，企業(yè)在開展薪酬管理工作時，采用科學、合理的薪酬制度對其相關工作進行管理能夠使企業(yè)員工的工作積極性得到有效調動，進而給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供更多優(yōu)秀人才。但是，如果企業(yè)的薪酬制度缺少科學性，則會對員工工作積極性造成一定的影響，導致大量的優(yōu)秀人才流失，對相關工作的開展造成阻礙。因此，企業(yè)想要健康、穩(wěn)定地發(fā)展，就必須對其薪酬管理制度進行合理的設計、應用。
1.1企業(yè)的薪酬管理能夠對企業(yè)及員工的關系進行維持
員工之所以會為企業(yè)工作主要是因為員工和企業(yè)之間簽訂了相應的勞動合同，即企業(yè)員工給企業(yè)進行工作、為其勞動，而企業(yè)給員工支付一定的報酬。薪酬管理是員工和企業(yè)之間利益的實現中介、紐帶，若企業(yè)薪酬管理無法達到員工的需求，那員工就不會為企業(yè)進行勞動，且如果員工的工作、勞動達不到企業(yè)的規(guī)定，企業(yè)同樣也不會給員工支付相應的報酬。薪酬管理在企業(yè)的管理中主要是對員工及企業(yè)的發(fā)展、生存進行維持的樞紐，在企業(yè)薪酬管理中影響較大[1]。
1.2企業(yè)的薪酬管理還具有一定的激勵作用
激勵是企業(yè)的薪酬管理核心，且還是企業(yè)薪酬管理工作的目標，企業(yè)可以利用薪酬激勵來保留、吸引更多優(yōu)秀的人才，同時企業(yè)可以根據薪酬對員工工作激情進行一定的激發(fā)，使員工可以獲得更大的滿足感，進而更加努力地工作。另外，科學、合理的薪酬管理機制可以激發(fā)員工不斷朝著企業(yè)所期望的目標、方向進步、發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標得以實現[2]。
1.3企業(yè)的薪酬管理是判斷員工個人價值的最主要依據
企業(yè)的薪酬管理工作中，經過實施有效的薪酬管理能夠使員工個人的價值得到更好的體現。如企業(yè)給某個員工加薪、升職，說明該員工的個人價值得到了企業(yè)認同，同樣也可以說明該員工的工作能力、個人能力比較優(yōu)秀。反之則證明企業(yè)并沒有認同員工的價值，也可以證明員工的工作能力并不是非常優(yōu)秀。因此，員工能夠利用相應的薪酬管理對自身的價值進行判斷，對自己的工作能力進行評價。
2.1企業(yè)管理中薪酬管理的理論比較落后
如今，許多企業(yè)并沒有對薪酬管理的具體含義進行正確、科學的認識，只是把薪酬看作是工資福利和獎金，一味地對物質報酬進行追求。有的企業(yè)甚至沒有較為規(guī)范的崗位說明書，且從來沒有對工作崗位進行相應的評價，進而導致企業(yè)在該情形中開展薪酬管理工作時存在較大的難度[3]。
2.2企業(yè)的薪酬水平普遍偏低
企業(yè)開展薪酬管理工作時，必須充分認識人力資源管理的主要價值。但是，在國內的許多企業(yè)人力資源管理工作中，企業(yè)經營、管理人員幾乎都忽略了企業(yè)的薪酬水平。企業(yè)的大多決策行為成效均要在幾年后才可能顯現出來，若企業(yè)缺少長期的激勵，則會使管理人員的一些短期行為對出資人利益造成損害。因為企業(yè)的薪酬水平較低，所以長期以來企業(yè)的發(fā)展都受到了一定的影響。雖然經過不斷的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平有所改變，但有些企業(yè)薪酬水平同樣還是比較低，尤其是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬與市場中的相關情況相比顯著偏低，且對外還缺乏有效的競爭力，進而導致企業(yè)的管理人員及技術骨干逐漸流失。企業(yè)薪酬的市場競爭力比較缺乏也是導致人才流失最關鍵的因素，進而導致企業(yè)的人力資源浪費情況越來越嚴重[4]。
2.3企業(yè)的薪酬制度缺少科學性
企業(yè)薪酬管理中的薪酬制度主要是企業(yè)參照勞動的精確程度、復雜程度、繁重程度、負責程度以及勞動條件，把各類薪酬進行等級劃分，根據級別對薪酬的標準進行確定的制度。國內的許多企業(yè)，不管是私企還是國企，其薪酬等級的設計均建立在較為嚴格的一些官僚等級上，且基本的薪酬通常都是根據行政級別進行確定[5]。因此，在該背景影響下，員工工齡、行政職務、職稱、學歷等因素都會影響到員工的工資水平，企業(yè)員工的薪酬增長一般都是根據員工自己的企業(yè)地位變化決定的，并不是根據其業(yè)務水平提升來判斷。若一個人長期處在級別較低的崗位，不管其工作有多么出色、能力有多強，其工資收入也不可能太高，進而就會對員工工作的積極性造成嚴重影響。
2.4企業(yè)員工的福利比較單一且缺少創(chuàng)新
企業(yè)員工福利中非經濟性報酬主要包含挑戰(zhàn)性的工作、參與決策、就業(yè)保障、學習和進步機會、員工價值實現。而經濟性的報酬則被看作對員工勞動付出的回報，非經濟性的報酬是給予員工精神方面的激勵及關懷。在國內，許多企業(yè)的員工福利目前依舊停留在傳統(tǒng)的福利上，比如加班費、醫(yī)療保險、子女的入托補助、住房補貼等，缺少一些人性化福利[6]。
2.5企業(yè)的績效考核與薪酬脫節(jié)
在企業(yè)的績效考核中，存在嚴重的績效考核與薪酬脫節(jié)現象，且企業(yè)薪酬激勵的效果也不明顯，論資排輩的情況也比較嚴重，員工的工資通常都是和其工齡、學歷、職位等掛鉤，但是與個人的業(yè)績卻好像沒有多大關系，導致企業(yè)中績效考核的相關體制較為缺乏。另外，企業(yè)員工自身具有的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻考核的指標也比較少，且大多都屬于軟指標，如開會考勤、廠紀、廠規(guī)等，導致企業(yè)的考核工作流于形式。導致員工離職最主要的因素就是企業(yè)缺少有效的長期激勵體制，而且企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，進而導致員工勞動成果沒有得到有效的保障，致使員工失去工作熱情，對企業(yè)的經營、發(fā)展造成影響。
3.1企業(yè)應該對其薪酬管理的.理論進行創(chuàng)新
企業(yè)在對其薪酬工作進行管理的過程中，應該采用科學、合理的薪酬理論來進行管理，且應該根據企業(yè)的具體情況及其相關特點，把實踐與理論有機結合。企業(yè)的薪酬管理工作不僅需要采取科學的手段對其進行管理，而且需要進行相應的藝術管理。同時薪酬管理必須服從企業(yè)經營的相關戰(zhàn)略、人力資源的管理政策，關鍵在于薪酬管理一定要能支持企業(yè)文化及其經營戰(zhàn)略。企業(yè)只有堅持不斷地創(chuàng)新、不斷地進行完善及與時俱進，其薪酬管理的具體作用才能在人力資源的開發(fā)、管理過程中得到有效發(fā)揮，使企業(yè)薪酬管理主要是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行服務的手段、工具等作用得到體現。
3.2企業(yè)應該不斷完善相應的增薪機制
對企業(yè)的工資增長率及工資總額進行確定的過程中，一定要重視其操作的科學性及規(guī)范性。企業(yè)可以經過對相應的薪酬機制進行調查，獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平及薪酬結構等資料，對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等進行分析，進而制定相應的增薪體制。企業(yè)應該建立對個人技能進行評估的機制，根據員工的工作能力對其薪水進行確定，而工資的標準則根據最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。在該評估制度中，其最大的優(yōu)點就是可以對相應的信息進行傳遞，讓員工不斷重視自身發(fā)展，進而促進企業(yè)的有效發(fā)展[7]。
3.3企業(yè)應該完善其薪酬管理的制度及對其薪酬管理結構進行合理的設計
如果企業(yè)想在競爭激烈的市場中取得一定的競爭優(yōu)勢，就必須給企業(yè)員工提供較為合理的工作薪酬。企業(yè)所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力對其激勵、吸引以及維系優(yōu)秀人才有重要的影響，且其對組織歸屬感及員工工作滿意度的提升、促使員工更好地將相關工作目標完成等均有一定的作用。企業(yè)應該對市場進行有效的調查，進而給企業(yè)制訂薪酬方案、進行決策等提升可靠的依據。企業(yè)在制定薪酬制度時，應該不斷對其薪酬管理的具體制度進行完善，合理地設計企業(yè)的薪酬管理結構，且薪酬結構的設計應該考慮各種類型崗位特點，針對各種崗位設計出不同的激勵模式，并建立以技能及崗位為基礎的企業(yè)薪酬結構。
3.4企業(yè)應該讓員工的福利實現多元化
企業(yè)員工的需求是多方面的，員工除了希望獲得相應的物質福利之外，其同樣希望能夠獲得其他福利、精神福利，比如個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等。因此，企業(yè)應該根據自身實際情況，對不同教育水平、年齡、性別的員工進行了解，針對員工發(fā)展?jié)摿?、工作安全、培訓機會、家庭照顧等各種需要，不斷地推出更多元化的、與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應在對員工福利總額進行制定的基礎上，參照員工的實際需求及特點制定出福利項目，并讓員工可以自己進行選擇，使員工的福利要求得到滿足，進而讓企業(yè)的福利能夠發(fā)揮一定的獎勵作用[8]。
3.5企業(yè)應該對其績效考核制度進行強化
績效考核主要是對企業(yè)中員工的付出及其勞動成果進行反饋，且也是對員工薪酬進行支付的主要依據。企業(yè)在對其考核制度進行實施時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據，而且進行考核的過程中操作一定要公正、公平，應做到對事不對人。企業(yè)的績效考核必須針對不同層次及類別的員工，對不同的考核指標及內容進行確定，且參照行業(yè)的特點將各個崗位的主要責任、復雜的技術勞動、工作量大小、風險承擔程度等進行確定，把責任要素、管理要素以及技術要素等全部納入到企業(yè)的績效考核要素中，且將考核的結果當作員工培訓、晉升、教育、聘任、分配薪酬的主要根據，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
企業(yè)在開展管理工作時，一定要將其人力資源管理工作做好，必須重視其管理中的相關問題，尤其是必須重視人力資源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企業(yè)的管理中占有重要的地位、意義，企業(yè)只有將薪酬管理工作做好，才可以實現健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
薪酬管理論文篇三
完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。下面是愛匯小編給大家整理的薪酬的管理論文，供大家閱讀!
摘要:完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。建立與現代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案,成為每個中小企業(yè)當前的重要課題。本文分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題,并提出了相應的對策。
關鍵詞:中小企業(yè) 薪酬 薪酬管理
引言
據統(tǒng)計我國中小企業(yè)約占全國企業(yè)總數的九層以上,在滿足人們多層面需求、實現社會化專業(yè)協(xié)作、增加社會就業(yè)總量、緩解了社會壓力等方面發(fā)揮著重要的作用,對國民經濟的貢獻率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢,往往導致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理,在企業(yè)管理中對員工沒有起到激勵作用。
薪酬是一般員工主要的經濟收入來源,直接關系到其生活水平和和質量,也是員工地位和成功的重要標志之一,對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能,應服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略,根據企業(yè)不同時段的生產經營目標,設計制定出科學的薪酬制度,通過薪酬制度的貫徹和落實,來調整企業(yè)內部勞動關系,穩(wěn)定員工隊伍,激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。
1 中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實現其經營和管理目標。但是一些企業(yè)在進行薪酬設計的過程中,薪酬管理理念相當滯后,薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考,只是就薪酬論薪酬,沒有考慮如何發(fā)揮薪酬的功能和作用,或只對與生產相關方面具有投資熱情,對提高員工薪酬水平卻很不情愿,認識不到員工個人目標與組織目標的統(tǒng)一關系。
目前很多中小企業(yè)仍舊沒有形成科學合理的薪酬管理制度,欠缺現代薪酬管理方法與技術,薪酬制度很不規(guī)范,薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定,員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法,員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少、工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少、員工之間的工資差距較小、員工的工資起伏小等現象,薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們面對瞬息萬變復雜市場,如果采用創(chuàng)業(yè)初期方式方法來劃分員工績效等級,隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時宜,急需專業(yè)人才為其提供系統(tǒng)的現代薪酬設計方案。
薪酬與績效掛鉤是制定科學合理薪酬制度的基本原則,薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業(yè)工資的分配主要依據工齡、學歷、職稱、行政級別等,而沒有以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的工作評價。這種制度看上去似乎很公平,但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現企業(yè)目標貢獻大小的區(qū)別,影響到薪酬的內在公平性。薪酬與工作績效的關聯度太低,實際上是對工作價值的否定,其結果只能是平均主義的.“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績效考核制度,但在執(zhí)行過程中摻入很多主觀因素進去,導致員工極不滿意。
一個企業(yè)所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。薪酬調查是了解市場工資水平的手段,即調查本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是競爭對手的薪酬狀況,對調查的結果進行統(tǒng)計和分析后,為企業(yè)制定和調整薪酬福利政策提供有效依據。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設計并未考慮市場的競爭性。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主觀判斷,經常隨意變動,在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。
很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現的、被看成是對員工付出勞動的回報。而內在薪酬則是對員工精神上的激勵,包括工作保障、身份標志、挑戰(zhàn)性工作、晉升、成績的認可、培訓機會等。
2 中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討
根據我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析,按照薪酬管理的成功規(guī)律和結合國內中小企業(yè)的實際情況,中小型企業(yè)薪酬管理問題應采取應對措施。
任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)特征、用人機制、企業(yè)文化等特殊情況。企業(yè)薪酬體系構建首先應與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來,并與企業(yè)的中長期目標相一致。由于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要開發(fā)人力資源,吸引優(yōu)秀人才,因此,薪酬體系的規(guī)劃就必須符合這一要求。為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,還應設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
其次要不斷優(yōu)化公司薪酬管理體制,規(guī)范員工薪酬標準,達到有法可依,并與市場接軌。中小企業(yè)通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策,企業(yè)應合理分配有限的人工成本,充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員,可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員,由于人數多,替代成本低,則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低,以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。根據企業(yè)的支付能力、生活費用和物價指數、地區(qū)、行業(yè)間薪酬水平及勞動力市場供求狀況來確定薪酬標準;以務實為前提,以個人技能、崗位能力需求和工作貢獻為配置,本著激發(fā)工作熱情、提高工作效率的原則,合理、公平、公正地進行利益分配;打破固定薪酬制度,將崗位津貼、績效工資從固定工資中分離出來。加強績效考核,制定一套完備而科學的績效評價系統(tǒng)公正地將報酬與績效掛鉤引導和激勵員工的行為,根據員工的自身素質和能力、所在的崗位和職務、個人的技術、水平、工作環(huán)境與強度、工作責任、工作業(yè)績和貢獻等綜合因素來確定薪酬分配依據。再有中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時,應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業(yè)在市場薪酬調查的基礎上,結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏,這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業(yè)的經營效益情況等。
另外在員工需求日趨復雜化的今天,中小企業(yè)經營者應該在重視外在薪酬的同時,給予內在薪酬更多的關注。在生產力水平和員工素質日益提高的今天,薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。目前,勞動力市場上出現了一些愿意進入中小企業(yè),尋求個人發(fā)展的技術人員和管理人員,中小企業(yè)如果能給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責任感,就會吸引這些人才為企業(yè)服務,促進企業(yè)的發(fā)展。員工需求是有差異的,不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化,就必須對員工的需要有充分的了解,看重他們的需求,并做出積極的反應,并針對這些需要設計出相應的制度,從而保障員工自我價值的實現。真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案應該公開讓員工了解自己得到的利益,并且了解所得利益與其貢獻、能力、表現的聯系,以充分發(fā)揮物質利益的激勵作用,否則會引起不必要的矛盾。
第一章 知識型員工的含義與特征
一、 知識型員工的含義
關于知識型員工的概念學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時指的是某個經理或執(zhí)行經理。50多年后，知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領，已成為現代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團體。加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(franceshoribe,2000)認為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！彼J為管理人員、專業(yè)技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
本文所探討的企業(yè)知識型員工是指在企業(yè)中從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術;二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業(yè)，為實現企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術人員及專業(yè)人員(財會人員)等。
二、 知識型員工的特征
知識型員工勞動復雜性程度高，勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則越來越沒有用，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。
知識型員工自我意識高，工作主動性強，創(chuàng)造性能強，流動意愿也比較高。知識型員工具有較強的自主意識，他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且，他們對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景有著強烈的追求，他們不希望終身在一個組織中工作，所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉向追求終身就業(yè)的能力，由忠于自己所在的企業(yè)轉向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動。
知識員工追求高薪，但關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補償，另外，知識型員工的工作是創(chuàng)造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發(fā)現，他們追求公平的天性使他們關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。
知識員工具有強烈的自我價值實現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價值的實現，并且強烈期望得到單位和社會的認可。因此他們更熱衷于做具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自我價值的最大展現。
第二章 企業(yè)知識型員工薪酬管理方面存在的問題
(一)從觀念上看
雖然很多管理層已經開始逐步認識到資源、尤其是知識型員工對企業(yè)創(chuàng)造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業(yè)的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償，從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機制上看
絕大多數企業(yè)還沒有建立有效的業(yè)績評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現和發(fā)揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關統(tǒng)計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個單位。
(三)薪酬內容上缺乏創(chuàng)新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學習的“股權激勵”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發(fā)揮，對全面薪酬的實施還巫待加強。
(四)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業(yè)就走上了另一個極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰(zhàn)略上看
缺乏宏觀指導，不能通過薪酬設計來關注和反映企業(yè)目標，不能有效地激勵員工行動與企業(yè)目標保持一致。
第三章知識型員工薪酬管理策略
(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導知識型員工薪酬設計
全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。
(二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能
這就要求企業(yè)根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發(fā)放方式和標準，如果采取一定的公式計算，根據經營業(yè)績，由于個人努力而增加績效的按規(guī)定發(fā)放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業(yè)目標聯系起來的最佳途徑。
第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。
(四)實現價值分配要素的多元化
在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎上建立一個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價值，科學地評價價值，合理地分配價值。
(五)及時了解知識型員工的需求，實行差別化管理
企業(yè)在對知識型員工進行激勵時應充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面，發(fā)現需求—按需激勵;另一方面，引導需求一一按需激勵。尤其是后者，一改以往被動迎合員工需求狀況，而改為引導員工向更健康、更高層次需求發(fā)展，組織再依此進行激勵，往往會達到另一番絕妙境地。滿足企業(yè)知識型員工的需求是調動他們積極性的基礎，根據前面對企業(yè)知識型員工的研究分析，企業(yè)應重視知識型員工需求的滿足，引導知識型員工的需求，最后要依據他們需求特征來實行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業(yè)知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現象。
薪酬管理論文篇四
1.1受到國家宏觀調控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業(yè)來說，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產管理體制和國有企業(yè)改革進展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領導決策層相關制度條例的限制，還要接受國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督。這充分說明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀調控政策的變化而進行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規(guī)定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。
1.2企業(yè)檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業(yè)具有組織鏈條過長、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會設置多級別經營單位，其下方又會設置對應的機構和部門。經營范圍逐步擴張，業(yè)務區(qū)域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務檔級來確定，由此可見，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會各界并未對國有企業(yè)的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長、幅度小的特征。
現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經取得了實質性進步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內容如下所述：
2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。
2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質性的變化，導致員工的個人差異無法充分體現，促使員工紛紛跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內容皆由專業(yè)軟件進行自動監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調節(jié)。簡單來說，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡單的數據統(tǒng)計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質基礎上，進而無法調動員工工作熱情.
3.1設定動態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動指標與固定指標，并將權重傾向于績效浮動指標，促使員工產生危機感。例如，在設計崗位時，應當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業(yè)績成果，調整績效幅度。另外，績效應體現出不同崗位的本質性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。
3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無論采取何種行為，都應當符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因為戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營發(fā)展的風向標。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的關鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構穩(wěn)定性，并制定并出臺優(yōu)質的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。
3.3保障員工的基本福利待遇。現代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。
綜上所述，在新時代背景下，國有企業(yè)要想深化經濟體制變革，實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進經驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。
[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討[j].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.
薪酬管理論文篇五
引言
自建國以來，國家經濟的發(fā)展已經發(fā)生了翻天覆地的變化。已然從發(fā)展中國家一躍成為了世界矚目的經濟強國。國家經濟體的組成形式也發(fā)生了許多的改變。例如，國企的改制，私企不斷增加。企業(yè)已經成為一種很常見的形式為國家的發(fā)展貢獻一份力量。與此同時，隨著以人為本的政策深入人心，國家和企業(yè)對于人力資源方面給予了越來越多的重視。企業(yè)人員的薪酬管理問題也相應的收到更多的重視。因此，結合國內外經濟發(fā)展的新形式提出企業(yè)人力資源薪資管理新措施已迫在眉睫。
1企業(yè)人力資源薪酬管理創(chuàng)新的必要性
企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的推動，人力資源能有效地促進企業(yè)的發(fā)展。然而，企業(yè)薪資管理手段的優(yōu)劣在一定程度上決定了人力資源的存留。合理規(guī)范的薪資管理制度能保障人員的流失，進而促進企業(yè)的發(fā)展。同時，企業(yè)人員薪酬分配合理能在某種程度上縮小社會貧富分化，為國家的安定發(fā)展做出貢獻。1.1人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位不論是國企、私企、外企還是合資企業(yè)都離不開員工。各種類型的企業(yè)管理安排歸根結底都是落實到企業(yè)內部各級人員的安排管理上。因此，人力資源在任何一個企業(yè)中都是不可或缺的重要組成部分;對人力資源的管理也是難以回避的重點，薪酬管理更是重中之重。為了人力資源的充分合理利用，為了每位員工在自己的崗位上盡職盡責，薪酬管理安排必須得當。1.2人力資源薪資制度的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的良性刺激企業(yè)對人力資源薪資制度進行合理地安排管理能夠促進企業(yè)積極發(fā)展。使人力資源在企業(yè)中真正達到“在其位，謀其政”的效果，成為企業(yè)良性發(fā)展的助力。反之，如果企業(yè)在人力資源薪酬方面安排不合理，容易造成員工消極怠工，甚至于企業(yè)人才大量流失。企業(yè)的競爭源于創(chuàng)新的競爭，創(chuàng)新的競爭來自人力資源的利用，而人力資源的多寡通常由企業(yè)合理的薪酬制度來決定。合理創(chuàng)新型的薪酬制度必然會吸引源源不斷的人才。相反而言，強大的企業(yè)缺乏合理創(chuàng)新型的薪酬制度必然會引起企業(yè)員工的不滿，影響工作效率，對企業(yè)發(fā)展造成消極影響。1.3人力資源薪酬管理的創(chuàng)新是國家安定的調和劑古人云：“不患寡而患不均”?！安痪笔且稹安话病钡闹匾蛩?。企業(yè)的人力資源薪酬安排不合理有悖于國家提出的“按勞分配，多勞多得”的.原則。企業(yè)員工的利益得不到保障，容易產生消極情緒，進而對社會憤恨不滿，影響國家的安定。
2企業(yè)人力資源薪酬管理的現狀
據查，目前大部分企業(yè)在人力資源薪酬管理方面都存在各種問題。
2.1企業(yè)薪酬缺乏吸引力
根據某人力資源調查，絕大部分企業(yè)員工對目前薪酬待遇不滿，實際薪酬與心理期待薪酬存在一定程度的差距。尤其是實習生和大學畢業(yè)生，普遍認為企業(yè)薪酬缺乏吸引力。在當代中國的許多農村地區(qū)，大學生的概率仍然為千分之幾，依舊顯得十分珍貴。然而，畢業(yè)后面臨微薄的薪酬待遇，不禁讓人滋生出“讀書無用論”的想法，迫使許多畢業(yè)生繼續(xù)升學或啃老待業(yè)。在經濟高速發(fā)展的時代背景下，薪酬問題越來越成為影響人們衡量一份工作好壞的重要參考標準。即“好工作”意味著“高薪”。因此，企業(yè)薪酬是否具有吸引力能決定人才的去留。
2.2企業(yè)薪酬分配欠考慮
目前，企業(yè)薪酬分配欠考慮也是企業(yè)人力資源薪酬分配制度缺陷的問題之一。(1)大部分企業(yè)的薪酬獎金沒有充分體現“按勞分配，多勞多得”的原則。例如，許多企業(yè)銷售部的薪酬獎金劃分層次不明顯。每月銷售業(yè)績最佳員工與其他業(yè)務能力較弱的員工之間在薪資獎金方面沒有拉開優(yōu)勢距離，沒有充分體現出能力的價值。長此以往，必然導致優(yōu)秀員工的工作熱情和工作積極性減退。另外，部分小型企業(yè)或者是企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，往往一人身兼多職，但是薪資方面沒有體現出多余的勞動付出。(2)部分企業(yè)的人力資源薪資分配制度缺乏創(chuàng)新。相對于國家事業(yè)單位而言，企業(yè)的員工流動性較大，尤其是企業(yè)基層工作人員。在此種情況下，長期固定不變的人力資源薪資分配制度顯然會體現各種不足。(3)企業(yè)薪酬發(fā)放制度不合理。在絕大部分私企中都存在薪資發(fā)放制度不合理的現象。在私企中扣押員工工資已經是司空見慣的行為，幾乎成為了入職的“潛規(guī)則”。
2.3企業(yè)薪酬福利
“名存實亡”在經濟高速發(fā)展，物質文明與精神文明并重的新經濟時代，所有就業(yè)者幾乎將企業(yè)福利與企業(yè)薪酬視為同等重要的條件。這也是每年報考公務員“爆倉”的重要原因。目前，除國企外的絕大部分企業(yè)福利制度實際上形同虛設，尤其是私企。在許多企業(yè)中，員工的福利待遇根本無從落實，只有最基礎的工資。除此之外，所謂的“五險一金”基本都是從有限的薪酬內扣除。
3企業(yè)人力資源薪酬管理的創(chuàng)新措施
為了企業(yè)的積極發(fā)展，企業(yè)的人力資源薪酬管理制度應在“以人為本”的前提下不斷創(chuàng)新變革。
3.1企業(yè)應增強企業(yè)薪酬的吸引力
司馬遷曰：“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往”。企業(yè)的利益取決于企業(yè)員工的努力。而企業(yè)員工的利益來自企業(yè)的薪酬待遇。正所謂“物盡其用，人盡其才”。企業(yè)與員工之間的關系相輔相成，如魚與水。如果企業(yè)增強了薪酬的吸引力就能有效地應用人才，減少人才資源的浪費和流失。對于剛參加工作不久的但工作能力較強的畢業(yè)生，企業(yè)應及時調整薪酬待遇。有的企業(yè)實習期長達一年半載，實習期間的薪酬待遇非常的微薄，導致許多畢業(yè)生無法在大城市獨立生存。不得不借助外援或者在實習期還未結束的情況下，就頻頻“跳槽”，造成社會失業(yè)率不斷升高。另外，對于長期為企業(yè)帶來效益的員工，企業(yè)也應及時調整薪酬待遇。在薪酬分配制度方面應充分體現將能力與回報相結合的特點。刺激企業(yè)員工的工作熱情，為企業(yè)謀求更多的利益。一旦企業(yè)薪酬分配制度沒有及時更新變革，企業(yè)薪酬待遇沒有如期調整，企業(yè)將會面對被“挖墻腳”的局面，造成企業(yè)人力資源不斷流失，引起企業(yè)發(fā)展動力不足。面對此種情況，部分企業(yè)應敢于變革陳舊固定的薪酬分配，與時俱進地對實習期的薪資制度進行改革創(chuàng)新。使企業(yè)內任何人力資源都得到充分的利用。
3.2企業(yè)薪酬分配管理應更合理化
(1)企業(yè)薪酬應真正實現“按勞分配”?！鞍磩诜峙洹笔抢仙Ｕ劦姆峙湓瓌t。盡管如此，許多企業(yè)仍然未將其落到實處。實際上，在任何經濟背景下，企業(yè)人力資源薪酬分配制度都應以“按勞分配”為最主要的薪酬分配原則之一。企業(yè)應真正實現在充分考慮到員工能力的情況下進行薪酬的合理分配。員工在企業(yè)中通常是作為獨立的經濟體而存在。由于崗位的職責和要求不同，員工在工作方面的付出和努力的程度也產生相應的差異。如果不能真正實現“按勞分配”的原則，必然導致工作能力強的員工消極怠工，工作態(tài)度不端正的員工投機取巧，鉆了薪酬分配制度缺陷的空子。(2)沒有任何一種制度是萬能制度，所以制度都需要根據實際情況的發(fā)展而做出相應的調整。尤其是人員流動較大的私人企業(yè)，幾乎每年的員工都不同，面對此種情況，企業(yè)必須及時調整薪資分配制度，反思其不合理性。(3)企業(yè)員工利益是否得到保障首先應從薪資發(fā)放制度上體現出來。一旦企業(yè)員工的基本薪資不都能及時發(fā)放，其他保障更無從可言。許多企業(yè)年年招工，員工流失相當大，薪資發(fā)放制度不合理就是原因之一。如果企業(yè)改變了員工工資發(fā)放的制度，會有效減少企業(yè)人力資源的流失。
3.3企業(yè)福利應落到實處
據查，80%的中國人都認為最理想的工作之一就是公務員。究其原因之一就是公務員的福利待遇非常好。因此，近幾年，公務員招考都是熱門中的熱門。除了公務員之外，在國企工作是另一個非常好的選擇。其主要原因之一就是國企員工福利待遇好。相比之下，在私企工作意愿較低的原因之一就是福利待遇跟不上。甚至很多企業(yè)幾乎沒有福利待遇可言。鑒于此種情況，企業(yè)應積極將員工福利待遇落到實處。提高企業(yè)的競爭力。3.3.1避免以基本工資加績效工資的方式體現福利目前，絕大部分企業(yè)的薪酬構成部分就是基礎工資加績效工資?？冃ЧべY常?！懊俺洹备＠嶋H上，績效工資都是從員工基本工資中抽取的，是變相扣押企業(yè)員工薪資的“陷阱”。3.3.2減少現金報銷的難度目前，基本上所有企業(yè)都對員工有不同程度的補貼。其不同在于，有的批報手續(xù)繁多，批報周期很長，甚至最后不了了之。還有一部分是需要員工現墊付，由于項目多，資金大，報銷時效長，最后無錢可墊，影響事情進展。3.3.3增加節(jié)日的福利補貼現在，國家越來越重視人民的生活質量，中國傳統(tǒng)節(jié)假日都設定了假期。企業(yè)也體現了更多的人文關懷。然而依然存在很多企業(yè)無視和回避員工節(jié)日福利的現象。國家法定節(jié)假日仍然以平常的薪資待崗，這是無視員工福利待遇的表現。另外，還有很多企業(yè)，所謂的“帶薪年假”都是形同虛設，都需要以犧牲部分工資為代價。
4結束語
綜上所述，目前企業(yè)薪資管理制度存在的問題還很多，為了企業(yè)更良性的發(fā)展，企業(yè)人力資源薪酬管理制度還有待創(chuàng)新。
參考文獻
(略)
薪酬管理論文篇六
摘要：文章從影響民辦高校教師隊伍建設的一個重要因素-薪酬管理制度出發(fā)，正確分析民辦高校教師薪酬管理現狀，提出適合民辦高校特色發(fā)展和促進教師職業(yè)發(fā)展的薪酬管理改革措施。其目的是更多地引進高素質優(yōu)秀人才，來穩(wěn)定并促進教師隊伍健康發(fā)展。
關鍵詞：民辦高校；薪酬設計；激勵；改革
改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發(fā)展做出了重要貢獻，它已經成為我國高等教育事業(yè)發(fā)展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發(fā)展，中國的高校教育正在發(fā)生著前所未有的變革。在應用型轉型與大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及互聯網+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩(wěn)定發(fā)展將是民辦高校教育的一大挑戰(zhàn)。
薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質量、促進教育協(xié)調發(fā)展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學發(fā)展空間與提升教學技能之外，最關鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(20xx)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度。舒俊(20xx)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設密切相關。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰(zhàn)略性等問題。
我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統(tǒng)一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區(qū)別。絕大多數民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現。
民辦高校薪酬管理缺乏科學性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業(yè)經營戰(zhàn)略。民辦高校的薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和社會教育環(huán)境不相適應，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領導決定，薪酬的設計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學院負責人對薪酬體系缺乏系統(tǒng)認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學。缺乏科學性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰(zhàn)略與激勵制度?？偟膩碚f民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少；當期報酬多，遠期報酬少；現金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。
薪酬制度應該根據不同群體，制度設計也是不同的。作為民辦高校未來發(fā)展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰(zhàn)略在改善民辦高校教育教學質量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發(fā)教師教育教學的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環(huán)境下吸引和保留素質優(yōu)良的優(yōu)秀人才，促進民辦高校發(fā)展壯大。因此，科學地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩(wěn)定優(yōu)秀人才的有力保障。明確薪酬設計目標，遵循薪酬設計原則。隨著經濟的不斷發(fā)展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。
社會普遍認為民辦高校是三流大學，劃分為“三本”大學，認為這類大學教育教學質量相對公立大學要落后很多，這種認可現象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經費，這一方面是辦學經費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應該公正地看待民辦高校教育質量，對民辦高校的教師教學與科學研究給予應有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學質量要優(yōu)于公辦高校，它們的辦學機制靈活，人才培養(yǎng)定位準確，人才培養(yǎng)質量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學和民辦大學公平競爭的環(huán)境，積極促進民辦大學與公立大學真正享有同等待遇和權利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環(huán)境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學經歷的高級人才，給予較優(yōu)厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設計制度現狀的基礎上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發(fā)展，進一步提高民辦高校人才培養(yǎng)水平。
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作者:劉麗梅單位:長春工業(yè)大學人文信息學院
薪酬管理論文篇七
國有建筑施工企業(yè)的人才對于保證工程項目建設順利進行與施工質量具有重要作用。針對當前人才流動性大、關鍵技術人才匱乏、部分員工消極怠工等現象，構建完善的酬管理激勵制度已成為企業(yè)建設管理中的重中之重。
1.薪酬管理激勵機制的不科學
薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪；酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。因此，薪酬管理激勵機制不能只是體現在金錢上面，還應該包括成就激勵與地位激勵等社會和心理方面的回報。但是，現階段的國有建筑施工企業(yè)薪酬激勵制度中往往會忽略后兩個方面。盡管近期管理層已經認識到其中存在的弊端，采取了一些改進措施，但效果并不明顯。
2.建筑施工行業(yè)的性質與特點
第一，目前的建筑行業(yè)競爭十分激烈，在競標過程中目標盈利率被不斷降低，接近成本價中標甚至虧本中標的現象比比皆是。在這種“先天不足”的情況下，要保質保量按期完成施工任務就成了一項巨大的挑戰(zhàn)。國有建筑施工企業(yè)不同于其他企業(yè)，企業(yè)信譽重于一切，偷工減料的行為是堅決不被允許的，所以勢必會造成在其他方面壓縮成本的現象。而這種壓縮成本的措施一旦體現在降低職工工資標準上，對企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和建設將造成不容忽視的影響。第二，建筑施工企業(yè)的工作工序繁多，標準不一，各項檢查、認證、管理對工程技術人員的能力和責任心均有較高要求，工作本來就十分辛苦，辛勤的工作所付出的努力與得到的回報若長期不能成正比，人才的責任心和工作積極性就會受到嚴重的考驗，輕者會影響員工能力的發(fā)揮，重者人才就會流失。而且，在各個企業(yè)之間，相同崗位的人員進行薪酬比較一直都是員工之間樂此不疲的話題，這種同行業(yè)之間的薪酬橫向比較，必然會導致薪酬處于劣勢的企業(yè)的人才流失問題加劇。尤其是針對建筑施工企業(yè)而言，類似的工作內容與強度，若薪酬偏低，員工的創(chuàng)造能力就不能很好地發(fā)揮，工作積極性也會降低，最終導致企業(yè)的人才流失。另一方面，建筑行業(yè)的工作性質決定了施工的地點多在野外，項目地點不固定、流動性大，大部分技術人員需長期跟隨項目施工，與家人聚少離多，長此以往會影響家庭關系的和諧，這也成為人才流失的關鍵性因素之一。
在國有建筑施工企業(yè)中，由于項目建設比較復雜，涉及到很多方面，因此崗位類別與層次設置較多。例如，主要技術人才包括項目經理、總工程師、專業(yè)工程師、技術主管、成本、水電、物資機械和財務等各類主管，勿論還有眾多的基層工作人員。雖然這些人單獨來看只是企業(yè)運轉中的一個小齒輪，但是缺了這些關鍵的小齒輪，企業(yè)的整體正常運轉就會受到阻礙。因此，為了留住這些人才，更為了激發(fā)人才工作的積極性，科學有效的薪酬激勵十分必要。科學有效的激勵，能夠促使人發(fā)揮出更多的潛能。因此，為實現國有建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮人才的關鍵作用以及工作潛能，科學的薪酬管理激勵機制的構建勢在必行。另外，國有建筑施工企業(yè)建立完善、科學的薪酬管理激勵機制，不僅能夠有效提高員工的工作熱情，還能提高員工的團隊凝聚力與企業(yè)向心力，提高員工的主觀能動性，促進他們自覺接受、學習企業(yè)的文化與發(fā)展目標，并將這些轉變?yōu)閷嶋H工作中依據的準則。薪酬管理激勵機制能防止企業(yè)主要技術人員的流失，同時吸引更多的優(yōu)秀人才，并保證他們能夠長期為企業(yè)服務，還能夠營造良好的內部競爭氛圍，因為激勵制度本身就隱含著正面的競爭精神，在這種氛圍的感染與激勵下，員工的工作態(tài)度會進一步轉變，從而積極對待工作中的困難和壓力，并將其轉化為自己進步的動力。
1.完善薪酬結構
薪酬結構一般分為基本薪酬、福利薪酬、津貼補助、柔性薪酬、激勵薪酬等部分。薪酬結構是對企業(yè)內部不同類別與不同等級的職位所得到的薪酬進行統(tǒng)籌、合理安排。制定的主要依據為企業(yè)的經營目標與經營戰(zhàn)略、企業(yè)的經濟實力、人力資源管理與資源配置的戰(zhàn)略措施、市場平均薪酬等，薪酬結構還包括員工個人突出貢獻的獎勵辦法。薪酬管理激勵機制的構建要以同工同酬為依據，最終目的在于提高員工的工作積極性，對各個崗位的工作進行科學分析，根據員工的日常表現與貢獻的大小，對具體員工的薪酬進行合理調整。建筑施工行業(yè)的職位對人員的技術水平要求較高，許多技術要求特殊的崗位需要從業(yè)人員具有合格的任職資格與對應的技能。
2.合理調整薪酬結構制度
當今社會發(fā)展迅速，時代背景也在不斷變化，每個行業(yè)的薪酬結構制度也不是一成不變的，與時俱進、適應市場的變革必不可少。因此，國有建筑施工企業(yè)也應該對薪酬結構制度作出適當的調整以適應建筑行業(yè)的發(fā)展。該舉措的終極目的就是調動員工的工作積極性，促使關鍵性技術人才心甘情愿為企業(yè)服務，促進企業(yè)的長足發(fā)展。首先，要符合全體員工的收入水平，根據具體的情況來對薪酬作出適當調整，同時配合企業(yè)選用人才的機制，實現動態(tài)薪酬機制。其次，調整措施要立足于企業(yè)的自身發(fā)展與實際的經濟收益，在滿足員工要求的前提下促進企業(yè)收入的提高。最后，應該將調整后的制度與調整前進行對比，對其中的變動情況進行分析，對不合理的地方進行修改與完善。
3.多項薪酬管理激勵機制并舉
首先，建筑施工企業(yè)的崗位多樣，技術要求也不同，為了體現公平的原則，國有建筑施工企業(yè)應該根據不同項目的不同技術要求以及技術難度系數的不同合理調整薪酬。例如，對工作環(huán)境越差，技術要求越高的崗位給予較高的薪酬福利。其次，對一些特殊的人才給予一定的特殊津貼。例如，在技術創(chuàng)新上做出了特殊貢獻以及在施工過程中采取了有效措施避免公共財產的損失等。對這部分員工給予物質與精神上的雙重獎勵。最后，針對一些特殊方面的貢獻，可以設置一些特殊獎項，并匹配具體的獎勵金額。例如，國優(yōu)獎、專利獎、金點子獎等。
綜上所述，本文首先對國有建筑施工企業(yè)人才流失等現象的原因進行了分析，指出目前國有建筑施工企業(yè)薪酬激勵制度中存在的弊端，并對國有建筑施工企業(yè)薪酬管理激勵機制構建與價值進行探索與分析，有利于國有建筑施工企業(yè)發(fā)現自身不足，及時進行改革，提高企業(yè)的用人水平，避免人才流失，實現可持續(xù)發(fā)展。
薪酬管理論文篇八
績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成，在日常企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。實施良好的績效管理可以改善企業(yè)的生產經營現狀，提升企業(yè)和員工的績效。設計出合理的薪酬管理制度又是實施良好的績效管理的重要體現，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，探討企業(yè)績效管理實施過程中薪酬管理存在的問題并提出相應措施，具有積極的現實意義。
績效;績效管理;績效薪酬;薪酬管理
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業(yè)實踐了很多年，而國內企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業(yè)在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業(yè)生產經營相適應的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了?？冃Ч芾硎强冃У木唧w展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程?？冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內部組織結構的變化和外部環(huán)境的適應能力，加強內外部的協(xié)調和溝通能力。
薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I(yè)績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標制定要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業(yè)發(fā)展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性?，F代意義上的績效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績效薪酬是通過調節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統(tǒng)一薪酬標準。從企業(yè)的技術層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業(yè)和諧發(fā)展。
績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業(yè)的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據。
隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業(yè)的基礎層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現還存在有待改進的地方。
（一）薪酬管理存在的問題
1。薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業(yè)產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導向將企業(yè)薪酬管理構建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。根據企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內員工和企業(yè)發(fā)展。
2。薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)
企業(yè)的長遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業(yè)只考慮眼前的短暫經濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3。薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應
薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。
（二）薪酬管理存在問題對策分析
1。加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2。薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3。企業(yè)內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業(yè)的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業(yè)內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產經營相適應的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的體現和必然結果。企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
薪酬管理論文篇九
摘要：
薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。
關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制
近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學系統(tǒng)的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。
1目前的薪酬管理中存在的問題
多數商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現實情況，主要表現在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱
1.1.1業(yè)務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現有部門的業(yè)務核心環(huán)節(jié)、業(yè)務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過程中，對現有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據。
1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術工具以協(xié)助科學界定各崗位的相對價值。
1.2績效管理體系還不完善
1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作?，F行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現以上兩個目的。
1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。
1.2.4考核結果無反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。
1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善
1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯系還不夠緊密。
1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。
2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用
2.1個人目標與組織目標相結合
在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實現又離不開其為實現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質激勵與精神激勵相結合
隨著銀行業(yè)經營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。
2.3正負激勵相結合
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運用如何平衡公平與效率
3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力
不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理
難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業(yè)績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念
往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
參考文獻
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薪酬管理論文篇十
摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關系。隨著我國社會經濟的全面發(fā)展與進步，企業(yè)中的薪酬管理質量和水平已經有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業(yè)的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業(yè)管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進我國企業(yè)薪酬管理水平的逐步提升。
關鍵詞：新形勢；企業(yè)管理；薪酬管理
一、現在我國企業(yè)薪酬管理工作中常見的問題
企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。企業(yè)的薪酬水平普遍偏低現在已經成為眾多企業(yè)的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業(yè)的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業(yè)的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現最明顯的是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現象越來越成為促使企業(yè)管理人員及技術骨干逐漸流失的重要原因，企業(yè)人力資源浪費情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創(chuàng)新性差。在我國企業(yè)員工福利通常分為非經濟性報酬和經濟性報酬兩種，非經濟性報酬一般包括挑戰(zhàn)性的工作、就業(yè)保障、參與決策、員工價值體現等，體現更多的是給予員工精神方面的激勵與關懷；經濟性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業(yè)的員工福利依然是加班費、醫(yī)療保險、住房補貼等傳統(tǒng)性福利，人性化福利的展現幾乎沒有。
3.企業(yè)的績效考核和薪酬管理工作脫節(jié)現象嚴重?，F在我國一些企業(yè)的績效考核存在績效考核和薪酬脫節(jié)的嚴重問題，與此同時，企業(yè)薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當大的“份額”。和員工工資密切相關的要素有工齡、學歷、職位等等，但是唯獨和個人業(yè)績的關系非常小，這也是影響企業(yè)績效考核相關體制較為缺乏的重要因素。另外，企業(yè)的考核工作大多都是流于形式，面向企業(yè)員工自身的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻方面的考核指標非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀、常規(guī)等的軟指標比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機制的缺少。另外，企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業(yè)的經營、發(fā)展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業(yè)管理中薪酬管理的有效措施
完善相應的增薪機制，提高員工的整體薪資水平。首先企業(yè)要對相應的薪酬機制展開調查，盡可能詳細地獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平和薪酬結構等方面的資料，同時還要對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎之上制定相應的增薪機制。企業(yè)應該針對個人技能建立評估機制，以其工作能力為參照調整其薪水，工資的基本標準最好根據最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業(yè)中的發(fā)展，這在很大程度上促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.企業(yè)應該實行多元化的員工福利形式。企業(yè)員工的需求不僅僅局限在物質福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業(yè)首先要對員工自身的實際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進行全面的理解，以員工發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ靼踩?、培訓機會、家庭照顧等各種需要為參照基礎，不斷推出更加多元化，與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應該在對員工福利總額進行制定的基礎上，結合員工的實際需求、特點制定相應的福利項目，并將最終的選擇權交在員工手中，盡可能地滿足員工的實際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業(yè)要根據實際情況強化績效考核制度?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工付出的勞動成果進行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進行支付的主要依據。企業(yè)在具體實施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業(yè)的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標和內容，同時還要以行業(yè)的特點為參照，確定各個崗位的主要責任、工作量大小、風險承擔程度等，同時要把管理要素、技術要素等內容納入企業(yè)的績效考核要素中，這些考核的結果是員工培訓、教育、聘任等機會的主要依據，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
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薪酬管理論文篇十一
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薪酬管理論文篇十二
摘要：勞動工資及其薪酬管理在現代企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用和意義。本文立足現代企業(yè)人力資源管理實際，分析了影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的外部因素、內部要素、個人要素，指出了現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理中存在的四個方面的問題，并就現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的目標、應遵循的基本原則、具體的方法舉措方面提供了富有指導性和針對性的意見建議，對促進現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理水平的提升具有重要參考價值。
關鍵詞：現代企業(yè)；勞動工資；薪酬管理；對策
勞動工資及其薪酬，是企業(yè)支付給員工的工資、福利等各種經濟報酬的總稱。勞動工資及其薪酬管理，是企業(yè)基于宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，采取科學的方法和技術，實現對企業(yè)員工勞動工資及薪酬的原則、策略、水平、結構進行科學確定和調整的行為和過程。構建科學、現代的勞動工資及其薪酬管理體系，是現代企業(yè)人力資源管理的重要目標之一，是激發(fā)企業(yè)內在發(fā)展?jié)撃?、提升企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)更好發(fā)展的重要管理舉措。
一、企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的影響因素
（一）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的外部因素
一是社會經濟環(huán)境因素，具體包括經濟發(fā)展水平、社會整體收入水平、勞動力市場供求狀況、社會勞動生產率等，對企業(yè)勞動工資及其薪酬管理具有深刻影響。二是社會文化因素，包括員工的工作心態(tài)及文化技能水平、社會居民生活成本水平等，都會對企業(yè)工資和薪酬管理的設計、實施產生影響。三是國家政策法律，如國家出臺的刺激居民消費、凍結工資、最低工資制度、抑制通貨膨脹等法律、法規(guī)、政策都會對企業(yè)勞動工資及其薪酬管理制度產生不同程度的影響。
（二）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的內部因素
一是企業(yè)文化因素。企業(yè)文化對企業(yè)工資和薪酬管理制度具有重要的導向作用，不同的企業(yè)文化能夠對企業(yè)勞動工資及其薪酬的水平、構成新模式創(chuàng)新等產生影響，從而形成不同的企業(yè)勞動工資及其薪酬管理制度。二是企業(yè)生產效益因素。企業(yè)自身的生產效率和效益是影響企業(yè)工資和薪酬的最直接因素，一般而言，企業(yè)的生產效益越好，越傾向于制定較高的工資和薪酬水平。三是企業(yè)分配制度因素。企業(yè)是否按照生產要素進行分配、是否愿意讓員工分享部門的所有收益，將會直接影響企業(yè)的勞動工資薪酬結構及水平。此外，企業(yè)內部工資和薪酬規(guī)定，是重工資、輕福利，還是輕工資、重福利，以及對企業(yè)員工收入差距的把控程度，都會對企業(yè)工資和薪酬管理產生影響。四是領導層態(tài)度因素。除一些規(guī)模性較小、管理結構簡單的中小企業(yè)外，企業(yè)工資和薪酬的制度選擇和設計，都是由企業(yè)董事會、經營管理層領導班子等研究決定，因此企業(yè)領導層對社會經濟形勢的判斷，對工資和薪酬管理的重視程度，對推動工資和薪酬改革與創(chuàng)新的態(tài)度等，都會對企業(yè)勞動工資和薪酬管理產生重大影響。
（三）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的個人因素
一是個性差別因素，如員工個人的學歷層次、技能水平、實踐能力、社會資源、工作質量、貢獻大小等會影響其工資和薪酬水平。二是收入預期因素。員工根據國家薪酬政策、社會薪酬水平、企業(yè)薪酬管理規(guī)定、自我定位預評價等而產生的工資和薪酬預期，對員工接受薪酬的影響比較大。三是人力資本差別因素。由于企業(yè)勞動者崗位、職務不同，工作努力程度、工作效率、勞動效益不同，因此造成企業(yè)員工勞動工資和薪酬的結構和水平都存在差異。四是個人偏好和需求因素。由于人與人之間存在個性差別和個體偏好差異，導致勞動供給、薪酬效用、激勵效果等都存在很大差異。
二、現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理存在的問題
（一）勞動工資與薪酬管理方式比較單一
由于受到計劃經濟體制的潛在深刻影響，我國許多企業(yè)尤其是國有企業(yè)在勞動工資和薪酬管理上仍然沿襲過去的以工齡為基準、平均分配的辦法，管理方式比較單一且缺乏靈活性，使得同一部門之內干多干少一個樣，不能很好地體現按勞分配、多勞多得的原則，使得勞動工資和薪酬的激勵作用不能有效發(fā)揮。
（二）勞動工資與薪酬統(tǒng)籌力度弱化
許多企業(yè)由于存在比較明顯的家族特征和人治色彩，企業(yè)員工的工資主要由企業(yè)領導（老板）說了算，勞動工資和薪酬管理比較隨意，缺乏科學統(tǒng)籌和合理評估，受到較多主觀因素的影響，勞動工資和薪酬標準的穩(wěn)定性和可持續(xù)性不強。
（三）勞動工資與績效管理不相銜接
一些企業(yè)尤其是國有企業(yè)員工的勞動工資和薪酬沒有與員工的工作付出和績效真實掛鉤，使得工作不太辛苦、付出較少的中高層勞動工資和薪酬標準過高，而基層技術人員等勞動工資和薪酬過低，存在比較大的薪酬懸殊，違背了勞動工資和薪酬的公平性，不能有效發(fā)揮企業(yè)薪資獎勤罰懶的作用，形成了不好的企業(yè)氛圍和惡性導向。
（四）勞動工資與薪酬管理目標缺失
由于不少企業(yè)普遍缺乏有效的人力資源管理體系，不少企業(yè)還只是停留在“人事”的管理水平上，未建立有效的員工培訓機制、薪酬福利體系、關鍵崗位人才儲備機制等現代人力資源管理制度，使得勞動工資和薪酬管理的目標比較模糊，加之透明度不夠，監(jiān)督性不強，常常導致企業(yè)員工產生困惑與不滿情緒。
三、創(chuàng)新和構建現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的對策思考
（一）現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的目標
設定科學的目標，是現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的重要追求，為此：一是應根據企業(yè)員工的實際出勤率和工作表現來確定勞動工資及其薪酬水平。二是應通過科學有效的勞動工資及其薪酬管理，實現留住高層次優(yōu)秀人才的目標，并加強企業(yè)核心員工培養(yǎng)。三是應體現不同的工資和薪酬差異，發(fā)揮工資薪酬對企業(yè)員工工作積極性的激發(fā)和調動作用。四是應堅持以崗定薪資，勞動工資應隨著人員崗位的變化而調整和變化，合理確定工資差距，促進企業(yè)內部公平的實現。
（二）現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系構建應遵循的基本原則
一是應遵循公平性原則，不僅要讓企業(yè)員工感受到勞動工資及其薪酬與自身的密切相關性，還要注意員工薪酬水平與同領域、同行業(yè)的對比，體現內部和行業(yè)、橫向的公平性，增強企業(yè)員工的公平感。二是應遵循競爭性原則，在進行企業(yè)勞動工資及其薪酬設置和調整時，要注意與同地區(qū)、同行業(yè)尤其是競爭對手的薪資水平對比，從而增強企業(yè)員工的薪資滿意度，確保薪資水平能夠發(fā)揮留住高級優(yōu)秀人才的目的。三是應遵循系統(tǒng)性原則，在面對勞動工資及其薪酬管理時要樹立系統(tǒng)思維，將勞動工資及其薪酬與企業(yè)經營管理目標相統(tǒng)一，在進行薪資管理過程中不僅要注意數量增減，更要注意結構優(yōu)化。四是應遵循激勵性原則，要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營狀況和影響因素，深入研究薪資投入與激勵效果的相關關系，從而確定合理的勞動工資水平和薪酬結構，努力使企業(yè)勞動工資及其薪酬發(fā)揮最好的激勵效果。
（三）創(chuàng)新和構建現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的方法舉措
一是企業(yè)管理者尤其是人力資源管理者，應積極解放思想，轉變傳統(tǒng)觀念，加強對人力資源、薪酬政策、薪酬管理知識及先進經驗的學習，不斷樹立和強化現代人力資源管理理念、現代企業(yè)科學化薪酬管理理念和國際薪酬標準化理念。二是應立足實際，制定與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的現代企業(yè)勞動工資及薪酬管理戰(zhàn)略，具體而言，可以借鑒和選擇低成本、差異化、專一化等勞動工資及薪酬戰(zhàn)略，制定出高效、科學、符合企業(yè)發(fā)展需求、員工滿意度較高的現代企業(yè)勞動工資及薪酬管理體系。三是應該改善現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理具體辦法，堅持以人為本，采取積極靈活的勞動工資和薪酬管理措施，努力體現個體的差異化，確保薪資結構符合組織結構的扁平化要求，既注重短期激勵，更注重長期激勵，促進企業(yè)內部的團結協(xié)作，充分發(fā)揮薪資在激發(fā)員工工作潛能、調動員工工作積極性、提升企業(yè)的生產效率和市場競爭力方面的功能和作用。
四、結束語
勞動工資及其薪酬，是企業(yè)員工獲得經濟收入、實現勞動價值的重要體現，也是企業(yè)調動員工積極性、促進企業(yè)生產和發(fā)展目標實現的重要手段，是現代企業(yè)人力資源管理的重要內容。在現代企業(yè)發(fā)展中，要堅持以人為本，積極轉變思想觀念，高度重視勞動工資及其薪酬管理，積極適應新形勢、新要求，不斷創(chuàng)新和構建現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系，充分發(fā)揮勞動工資和薪酬的激勵帶動作用，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供有效的動力支撐。
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薪酬管理論文篇十三
摘要：薪酬管理公平性是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標志，是影響組織人力資源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平問題成為組織或企業(yè)人力資源管理中有著重要實踐價值的研究課題。本文在對薪酬管理的概念和亞當斯公平理論介紹的基礎上，對企業(yè)薪酬公平的表現形式和實現手段進行分析，同時對企業(yè)中存在的薪酬不公平現象的原因和后果進行梳理，進而對實現企業(yè)薪酬管理公平提出相應對策建議。
關鍵詞：薪酬管理；公平理論；薪酬公平；對策
隨著知識經濟時代的到來，人的因素越來越成為組織實現戰(zhàn)略目標的關鍵因素。薪酬管理，作為人力資源管理中最復雜的一部分工作，既是構建勞動關系、維持企業(yè)正常運轉的重要紐帶，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的強有力工具。在薪酬管理中，無論是薪酬水平的確定，還是薪酬體系的設計，都應當遵循公平性原則，只有建立在公平基礎上的薪酬體系才是有效的，才能確實起到激勵員工的作用。
一、薪酬管理的概念
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
二、公平理論
所謂橫向比較，是將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的時間、經歷和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人的報酬和投入比值作比較（見表1）。
縱向比較是把自己目前所獲得報酬與目前投入的比值，同自己過去所獲報酬與過去投入的比值進行比較。
當員工進行上述的兩種比較后，發(fā)現如果處于不公平的狀態(tài)，就會影響其行為，這些行為可能是要求加薪，如果未能實現加薪就會申請離職或消極怠工以改變投入與報酬的比值關系。
三、薪酬公平的表現形式和實現手段
亞當斯公平理論告訴我們，企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，員工對工資的比較主要分為三種類型：一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得工資水平的考察；二是工資比較的內部公平性，關注的是企業(yè)內部的不同工作之間的工資對比問題；三是工資比較的個人公平性，涉及同一企業(yè)中不同崗位的人所獲工資間的比較。因此，將公平理論應用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現形式；外部公平、內部公平和員工個人公平。
（一）外部公平
外部公平就是員工在本企業(yè)的薪酬要與社會相同崗位平均水平薪酬相當。強調的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關注的'是組織之間薪酬水平的相對高低。
實現外部公平的手段是進行市場薪酬調查，進而在社會平均工資水平的基礎上制定自己企業(yè)的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進公司財務狀況的良性發(fā)展。
（二）內部公平
內部公平要求企業(yè)的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，即薪酬政策中的內部一致性。內部公平的依據是工作本身，而不是員工個人特質，因此，組織內部薪酬水平的確定以工作內容和工作所需技能的復雜程度為基礎?？傊?，內部公平強調的重點，是根據各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。
（三）員工個人公平
員工個人公平是指對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時的公平性，要求組織中每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相互匹配。員工個人公平強調員工個人方面的差異在薪酬決定中的影響。實現員工個人公平的手段是進行員工績效評價，將員工的薪酬與個人績效結合起來，體現績效文化，突出績效優(yōu)先，注重員工的業(yè)績、貢獻和表現，薪酬分配向績效傾斜，從而保證個人績效越好的員工的報酬也越高。促使員工通過業(yè)績體驗到自豪感，獲得更多心理上的滿足。
四、薪酬管理中存在的不公平現象
（一）薪酬管理中存在不公平現象的原因
1.公平主義的誤導
在過去很長一段時間，我國的管理內部形成一種“平均主義”思想，薪酬管理也長期偏向“平均主義”。平均主義不承認勞動差別與報酬差別，人為地否定勞動效率與物質利益間的聯系，要求員工不分勞動能力高低、勞動貢獻大小，均支付同等報酬。而這種所謂的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主義以表面上的合理、公正、公平掩飾著本質上的“分配不公”，是對員工積極性的極大破壞，是一種獎懶罰勤的現象，其極大地遏制了企業(yè)員工的創(chuàng)造精神，嚴重挫傷了高績效員工的公平感。
2.薪酬制度不完善
薪酬制度本身是引起員工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很難拉開員工之間的工資差距，使其從心理上不能感受到公平感，嚴重遏制了員工工作的積極性、主動性。一套完善的薪酬制度要建立在詳盡的職位分析基礎上，要與員工能力和員工績效掛鉤，同時，通過市場薪酬調查保證薪酬的外部公平。
3.薪酬結構不合理
薪酬結構主要是由基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬、各類津貼等組成。企業(yè)在確定薪酬結構的時候，對以上幾部分所占的比例要進行合理科學的估算，并結合企業(yè)自身的行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求狀況、組織文化等方面來進行決策。很多企業(yè)在對不同類型的薪酬結構進行選擇時，并沒有把握住關鍵點――薪酬結構與自身的運行特性相符合，這就導致“低能高配”、“高能低配”的現象在薪酬發(fā)放中時有出現。
4.績效考核不健全
績效考核的結果反應出了員工的工作能力、工作貢獻、工作熱情等，同時也為員工薪資的發(fā)放提供了可參考的依據。然而考核內容不全面，考核形式不靈活，考核標準界定模糊等都會在一定程度上影響績效考核的結果?？己私Y果的不同直接影響到員工薪酬的發(fā)放，不客觀的考核結果自然不會使薪酬分配具有公平性，甚至對員工未來的職業(yè)生涯發(fā)展也會造成一定的影響。
除此之外，導致員工薪酬發(fā)放不公平的原因還有如下幾種：領導的管理風格、員工個人判斷失誤、工資歧視等都可能會引起員工對薪酬管理的不公平感。
（二）薪酬管理中存在不公平現象的后果
五、實現薪酬管理公平的對策
（一）營造公平的企業(yè)文化氛圍
營造公平的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)確立公平感的重要途徑。公平不等于平均主義，相反，平均主義是一種貌似公平的不公平。建設公平的企業(yè)文化就是要在組織內部倡導公平、公正、公開的管理氛圍，使制度面前一律平等、一視同仁，保證多勞多得、同工同酬。讓員工在享受這種公平感的同時，自覺、積極、主動地為企業(yè)做事，為企業(yè)著想，讓比貢獻、比業(yè)績、比品德、比能力、比忠誠成為主流。
（二）建立科學合理的薪酬制度
一套科學合理的薪酬制度應當實現以下三個目標：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值，實現組織內部的公平；第三是薪酬與績效掛鉤，實現員工的個人公平。因此，企業(yè)首先應以上述三個目標為導向建立薪酬制度。其次，企業(yè)要增強與員工的溝通與交流，讓員工參與薪酬制度的設計與管理，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應的報酬。最后，企業(yè)要公開對薪酬進行發(fā)放。根據調查顯示，工資發(fā)放模糊更容易引起員工的不公平感，薪酬保密制度往往適得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公開發(fā)放薪酬。
（三）構建充實合理的薪酬結構
企業(yè)薪酬包括經濟性薪酬（主要指職位工資、績效工資、獎金、福利、津貼、股權等）和非經濟性薪酬（主要指工作條件、才能發(fā)揮、個人發(fā)展、團隊氛圍、工作成就感、聲望、業(yè)界地位等）?，F在，在中國企業(yè)的薪酬結構中，往往更多地注重了經濟性薪酬，而較少的關注非經濟性薪酬對員工的影響。實際上，一個人才除了要實現自身的物質利益（收入增長）外，也會關注個人能力的發(fā)揮程度、工作成就感和未來的個人發(fā)展等，因此，企業(yè)的薪酬結構不僅要包括物質方面，也要在精神方面滿足員工的需求，使員工的外部公平性得到極大的滿足，進而更好的為企業(yè)的成長與發(fā)展做貢獻。
（四）建立完善的績效考核評估機制
企業(yè)可以創(chuàng)建一個績效考核系統(tǒng)，增加表現與薪酬掛鉤的績效工資所占的比例，并對績效考評的內容、形式、指標等進行明確的規(guī)定，促使員工能夠積極工作，以提高企業(yè)的經濟效益。同時，充分利用績效考評的反饋作用，消除資歷、職稱、學歷等影響，根據業(yè)績進行分配薪酬，真正地實現薪酬管理的內部公平。
薪酬管理論文篇十四
1我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現狀和存在的問題
1.1薪酬分配方式不合理
現今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結構上存在問題
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預
我國政府機構對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業(yè)內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2我國企業(yè)人力資源薪酬管理問題的對策措施
2.1使員工參與到薪酬的分配中
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構建“以人為本”的薪酬體制
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現出以人為本的原則。
當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據他們提出的意見和想法，來做出最為恰當的調整。
2.3善于利用政府的職能
由于國家政府機構長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產生，企業(yè)可以通過利用政府機構的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經營權。2.政府機構不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
3結語
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
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薪酬管理論文篇十六
摘要：對于現代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關系，若是薪酬體系合理，不但能夠將員工本身的工作熱情激發(fā)出來，還能夠幫助企業(yè)更好的控制人力成本，切實提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現問題，那么不但無法將人留住，還可能導致企業(yè)運轉出現失靈的情況。筆者主要分析了現代企業(yè)薪酬管理出現的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業(yè)做好薪酬管理工作。
關鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略
在市場經濟體制下，企業(yè)之間的競爭本質上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰，無論是企業(yè)還是個人面臨的機遇和挑戰(zhàn)都比較大?，F代企業(yè)管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩(wěn)定企業(yè)的人力資源隊伍，給企業(yè)利益最大化以及長遠發(fā)展奠定良好的基礎。在企業(yè)管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業(yè)需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業(yè)必須認識到薪酬管理的重要性，進行科學有效薪酬機制的建立，從而給企業(yè)將來的發(fā)展奠定良好基礎。
一、當前企業(yè)薪酬管理存在的主要問題
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當前經濟體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產力以及生產效率。還有些中低層領導和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔的責任也遠遠超過了普通員工，薪酬方面也應該有一定的傾斜，若是一味的實行平均主義，那么會導致中低層領導出現不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導致企業(yè)核心領導以及技術骨干流失嚴重，這也會給企業(yè)長遠發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設計的時候，沒有長遠的考慮企業(yè)進行薪酬管理的時候，應該有長遠性和未來性，這在本質上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據需要進行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當前的需要，應該從實際需要出發(fā)，根據社會環(huán)境變化，不斷的調整薪酬，只有根據市場發(fā)展來進行薪酬的調整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實際利益，沒有根據需要來對其管理進行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認為若是采取激勵性策略會導致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關系的，若是沒有科學的利用激勵性的薪酬機制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業(yè)管理者必須根據實際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
二、做好企業(yè)薪酬管理的策略
對于當前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進行管理，不斷的改革和優(yōu)化當前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務。1.重視績效考核制度的.完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學。企業(yè)需要根據自身的需要進行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進行薪酬設計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內容，并且不同級別崗位工資應該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應該做好崗位工作量、勞動強度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學和合理。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應。在進行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進步和發(fā)展奠定良好基礎。3.薪酬管理應該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機制來進行員工風險承擔、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進行一定的激勵。并且，在進行新薪酬制度實施的時候，應該全面的考慮到員工的意見，在進行業(yè)績目標制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標不符合實際需要，那么必須及時的調整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結語
隨著社會經濟發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠將員工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎，所以，企業(yè)必須進行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
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薪酬管理論文篇十七
薪酬是現代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業(yè)對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。
1.1從概念的發(fā)展角度和本質來看
現代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業(yè)管理領域是經歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發(fā)展而來的，最后發(fā)展到整體性薪酬(totalreward)的過程。
工資是根據工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業(yè)或者是制造行業(yè)的生產操作人員，以藍領階層為主，根據每天工作的時間數或者生產的件數來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業(yè)每個月都支付給雇員一種相對穩(wěn)定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區(qū)政府職員每月發(fā)放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業(yè)為了激發(fā)雇員的工作積極性和培養(yǎng)企業(yè)團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區(qū)別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業(yè)提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)采取的報酬支付形式也在不斷發(fā)展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現，學術領域的部分學者將雇員從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。
在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業(yè)。雇員按照企業(yè)的要求付出勞動后獲得報酬，企業(yè)通過員工的勞動獲得經濟效益，支付報酬給雇員。
1.2從經濟學和管理學中探究薪酬關注點
在經濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業(yè)成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業(yè)效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業(yè)效率等問題。
1.3多維視角下對薪酬的解讀
從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經濟問題都和微觀經濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。
從企業(yè)來看，薪酬主要是成本費用的體現。企業(yè)考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業(yè)支付給員工的薪酬是否給企業(yè)帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業(yè)績效。
從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現。
2第三方物流企業(yè)在薪酬激勵方面存在的問題
2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題
2.2薪酬分配中平均主義傾向突出
在物流企業(yè)中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現比較明顯的消極怠工情緒，使企業(yè)的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。
2.3薪酬激勵的短視行為
薪酬激勵的短視行為主要指企業(yè)過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用。第三方物流企業(yè)對員工工資所執(zhí)行的標準，主要是員工近期的工作態(tài)度、業(yè)績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發(fā)展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業(yè)發(fā)展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業(yè)用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業(yè)薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
2.4專業(yè)技能在薪酬構成中沒有得到有效體現
物流企業(yè)中像運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業(yè)技能操作來完成各項工作。但通過調查發(fā)現，多數物流企業(yè)對員工所擁有的專業(yè)技能只有按崗位籠統(tǒng)的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區(qū)分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業(yè)對專業(yè)技能不重視的態(tài)度，在薪酬中沒有有效的體現專業(yè)技能，使員工在專業(yè)技術方面不愿意鉆研，在提高專業(yè)技能方面失去了動力。員工的專業(yè)技能水平直接影響企業(yè)的服務水平，影響服務質量。
2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現
非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業(yè)滿足員工的其他需求，如企業(yè)提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當低層次的物質需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數物流企業(yè)只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要?，F階段，由于物流企業(yè)屬于勞動力密集型的企業(yè)，多數員工的學歷低、技能差，期望企業(yè)能夠提供專業(yè)的技能培訓。有的`員工期望企業(yè)有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現其職業(yè)夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現下降趨勢。
3優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的策略
3.1建立科學合理的薪酬結構
3.2在公平的基礎上優(yōu)化薪酬激勵體系
3.3建立企業(yè)的長效激勵機制
近年來，伴隨電商的快速發(fā)展，物流企業(yè)的數量尤其是中小物流企業(yè)呈現井噴之勢。第三方物流企業(yè)與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，在規(guī)模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)當期經營成果的實現。為克服上述不利因素，第三方物流企業(yè)可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業(yè)當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業(yè)整體激勵成本得到有效的控制。企業(yè)長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業(yè)的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。
3.4在薪酬構成中體現專業(yè)技能差別
在不同崗位上由于所需的專業(yè)技能有差別，按照崗位要求設計專業(yè)技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業(yè)技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業(yè)技能水平。專業(yè)技能水平根據取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業(yè)中形成重視員工專業(yè)技能的氛圍，哈佛大學教授研究發(fā)現，企業(yè)若有效激勵不足，員工只能發(fā)揮20%的潛能，因此企業(yè)應該重視激勵的作用，把員工在專業(yè)技能方面的潛能激發(fā)出來，提升企業(yè)在行業(yè)中的專業(yè)水平，最終提高其競爭力。
3.5非物質性薪酬提升企業(yè)的激勵效果
企業(yè)根據不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業(yè)提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業(yè)發(fā)展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。
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薪酬管理論文篇十九
薪酬是人力資源管理的主要內容，是員工工作的根本要求。在薪酬的構成中主要有基本工資、績效工資、福利和社保、公積金等組成。調查發(fā)現，不同的醫(yī)院根據各自的實際情況聘用制人員薪酬組成與薪酬多少存在較大差異，聘用制人員的薪酬與編內人員也有一定的差異。
1.與編內人員同工同酬
部分醫(yī)院由于受國家對于編制數量的限定，以及考慮聘用編外人員用工性質靈活的原因，其招聘聘用制人員的薪酬一般與編內員工在工資、獎金、福利、社保、公積金等方面同工同酬。但其輔助人員一般采用外包，由外包企業(yè)發(fā)放。
2.主體醫(yī)療技術人員同工同酬
部分醫(yī)院的醫(yī)生、病區(qū)護士采用與編內人員同工同酬，其他崗位的醫(yī)療技術人員及行政后勤管理人員的薪酬與編內相同崗位的人員相比在編內人員的60－80%之間，醫(yī)療輔助人員的薪酬在社會一般水平。上述三類人員的社保和公積金采用按企業(yè)人員的標準繳納。
3.獎金量化和年薪制
部分醫(yī)院的某些崗位，如放射、超聲、理療、抽血護士等崗位采用按工作量計算獎金，如放射技術員，拍一例ct、dr則給予多少獎金，與編內人員采用同樣的獎金發(fā)放辦法，但其工資、福利、公積金、社保一般低于編內人員。部分后勤管理崗位人員采用年薪制。
4.薪酬與職稱工齡掛鉤
聘用制人員薪酬發(fā)放依據中，各醫(yī)院關注度最多的是專業(yè)技術職稱，其次是工作年限而后是工作表現。同時，對于崗位性質及工作表現大多醫(yī)院并沒有明確的評價體系，醫(yī)院更傾向于對職稱、年限等易于比較的因素進行評價。
二、基于崗位勝任力的聘用制人員薪酬探討
聘用制人員的薪酬主要考慮崗位的性質與崗位的勝任力兩個因素，與此同時還應考慮到崗位的應聘率與流失率的關系，以及社會總體薪酬水平這兩個因素。
1.從崗位性質的角度設計薪酬
不同性質崗位所承擔的技術含量、崗位風險、勞動強度、能力要求和崗位責任不同。相對于技術含量大、崗位風險性大、勞動強度大的崗位在薪酬的設置中應相對提高其薪酬來提高崗位的穩(wěn)定性。對于普通崗位可以采用年薪制，并且保證薪隨崗變，人員崗位變動其薪酬也隨之發(fā)生變化，或采用工作量與滿意度相結合與薪酬掛鉤。
2.從崗位勝任力的角度設計薪酬
崗位勝任力包括了聘用制人員所在崗位所需的知識、技能、特征、品質與經驗。任職資格強調的是履行崗位職責所需要的資質要求，比如學歷、工作經驗等，而崗位勝任力則是促使員工認識到勝任工作崗位必須具備的能力等級，而界定這種能力顯然比界定任職資格要復雜得多。對于一個具有良好崗位勝任力的聘用制人員來說，所享受到的薪酬待遇就應相應提高。
3.崗位勝任力評價的指標
根據三級綜合醫(yī)院崗位的特點設計勝任力評價的指標，主要的評價指標包括崗位責任、能力要求、知識技能、強度與環(huán)境、工作特征等五個方面。崗位責任包括患者服務職責、質量安全職責、管理決策與實施職責、財務與資產管理職責、人員管理職責、信息資源管理職責、科學研究職責等要素；能力要求包括溝通與人際關系能力、操作能力、分析與判斷能力、應對突發(fā)事件能力、創(chuàng)新能力、計劃與組織能力；知識技能包括專業(yè)技術知識、經驗、培訓；強度與環(huán)境包括體力強度、腦力強度、心理與精神強度、工作環(huán)境；工作特征包括工作自主性、工作關聯性、工作時間特征。各醫(yī)院可根據實際情況調整相應指標，并設置權重。
4.崗位勝任力考核與薪酬等級
在考核過程中，首要依據所制定出的勝任力評價模型表，根據不同的勞動強度、難易程度等即崗位性質分配不同檔位的人員比例。這樣既可以從宏觀角度來考慮員工所處崗位的貢獻度，又可以考慮到員工平日里的工作認真度，在評價中，為避免主觀影響客觀表現，因此要盡量將勝任力評價具體化和細節(jié)化，保證整個評價過程的公平性。根據勝任力模型與考核評價結果，同時兼顧崗位應聘率與流失率情況將不同結果勝任力的聘用制員工按崗位分配薪酬比例劃分為相應等級，調整聘用制員工的薪酬。設置不同的崗位等級待遇標準和極差，通過分配得當的薪酬制度，可將員工不同利益追求，引導、整合至一個總體目標框架內。
作者：金煒瑋陸富生單位：溫州醫(yī)科大學附屬第二醫(yī)院
薪酬管理論文篇二十
摘要：隨著電商的快速發(fā)展，第三方物流企業(yè)數量快速增長，企業(yè)的薪酬激勵水平直接影響企業(yè)對于人才的獲取，薪酬激勵問題成為企業(yè)人力資源管理中的關鍵問題。適合企業(yè)的薪酬激勵機制有助于提升其競爭力。文章在闡述有關薪酬理論的基礎上，分析了第三方物流企業(yè)薪酬激勵存在的問題，提出優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的幾點策略。
關鍵詞：第三方物流企業(yè);薪酬激勵;優(yōu)化設計
薪酬管理論文篇二十一
1.1受到國家宏觀調控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業(yè)來說，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產管理體制和國有企業(yè)改革進展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領導決策層相關制度條例的限制，還要接受國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督。這充分說明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀調控政策的變化而進行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規(guī)定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。
1.2企業(yè)檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業(yè)具有組織鏈條過長、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會設置多級別經營單位，其下方又會設置對應的機構和部門。經營范圍逐步擴張，業(yè)務區(qū)域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務檔級來確定，由此可見，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會各界并未對國有企業(yè)的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長、幅度小的特征。
2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經取得了實質性進步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內容如下所述：
2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。
2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質性的變化，導致員工的個人差異無法充分體現，促使員工紛紛跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內容皆由專業(yè)軟件進行自動監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調節(jié)。簡單來說，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡單的數據統(tǒng)計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質基礎上，進而無法調動員工工作熱情.
3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略
3.1設定動態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動指標與固定指標，并將權重傾向于績效浮動指標，促使員工產生危機感。例如，在設計崗位時，應當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業(yè)績成果，調整績效幅度。另外，績效應體現出不同崗位的本質性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。
3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無論采取何種行為，都應當符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因為戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營發(fā)展的風向標。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的關鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構穩(wěn)定性，并制定并出臺優(yōu)質的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。
3.3保障員工的基本福利待遇?，F代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。
4結語
綜上所述，在新時代背景下，國有企業(yè)要想深化經濟體制變革，實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進經驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。
參考文獻
[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討[j].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.
薪酬管理論文篇一
隨著經濟全球化趨勢愈演愈烈，薪酬管理可以推動勘察設計單位的變革，有利于加強員工對組織變革的認同性，使員工和組織保持一致性。
二、勘察設計單位現存的薪酬管理問題
1.勘察設計單位管理人員素質低
勘察設計單位工作人員沒有樹立起薪酬管理的意識，沒有重視薪酬管理的作用，對組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導致薪酬管理在事業(yè)單位中不能很好地運作起來。同時也看出勘察設計單位人力資源管理水平低，沒有專業(yè)化。組織薪酬管理中的工作人員素質不高，專業(yè)技能不足，組織的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對組織薪酬管理和規(guī)劃中存在的問題不能及時地指出，對于薪酬管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到組織管理的實施效果。
2.薪酬管理觀念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學性
現在大多數組織的工作人員沒有建立起薪酬管理的思想，或者對薪酬管理有錯誤的認識，沒有結合組織發(fā)展的自身狀況來制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開展和深入?？辈煸O計單位薪酬制定的方法不科學，沒有對組織的人力物力財力進行綜合分析，導致員工薪酬制定過高或者過低，影響員工的工作積極性，沒有達到科學性、連續(xù)性的效果。組織人員對薪酬管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致勘察設計單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒有形成對薪酬管理的足夠重視，都將導致組織薪酬管理措施無法落實到實處，薪酬管理的內部控制發(fā)揮不了該有的作用。
3.薪酬管理方式落后，執(zhí)行效率低
健全的薪酬管理體制能夠增強組織的管理能力。但是勘察設計單位的薪酬管理沒有得到組織的管理者和組織員工的重視，也就沒有辦法在組織建立完善的管理制度，沒辦法保障組織薪酬管理的落實和實施，缺乏制度保障管理工作的開展也就很難有很好的推廣，對組織的決策沒有提供幫助?？辈煸O計單位的薪酬管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰。同時外界政策環(huán)境的變化也會給組織的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，組織的管理方法也要不斷革新，以往落后的薪酬管理方式已經不適合組織的發(fā)展需要。
三、勘察設計單位如何加強薪酬管理
1.權責明確，分工合理
勘察設計單位要實行薪酬激勵制度，充分調動員工積極性，激勵人力資源管理人員在實行薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策和薪酬管理決策時提高決策水平。組織應建立責任追究和獎懲制度，明確在薪酬管理各個環(huán)節(jié)有關人員的職責和權力，對工作表現良好的員工進行獎勵，對于消極怠工的員工進行懲罰，以此來調動員工的生產積極性，提高組織的生產效率。
2.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對薪酬決策過程中的內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系的構建進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂疲蟠筇岣吡诵匠旯芾砉ぷ鲌?zhí)行的有效性。
3.加強勘察設計單位薪酬管理
勘察設計單位要轉變薪酬管理理念，重視薪酬體系的設計，用現代的組織薪酬管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬管理理念，要做好組織資源規(guī)劃?？辈煸O計單位要加強組織上下的溝通，建立良好的信息溝通系統(tǒng)，才能及時更新薪酬管理的信息。組織的領導和管理人員要加強對薪酬管理的學習，提高對重要性的認識，要把組織的薪酬管理和實際情況相結合，細化管理工作，彌補薪酬管理過程中比較弱勢的環(huán)節(jié)。
4.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對組織內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
薪酬管理論文篇二
企業(yè)人力資源管理的核心主要是薪酬管理，企業(yè)在開展薪酬管理工作時，采用科學、合理的薪酬制度對其相關工作進行管理能夠使企業(yè)員工的工作積極性得到有效調動，進而給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供更多優(yōu)秀人才。但是，如果企業(yè)的薪酬制度缺少科學性，則會對員工工作積極性造成一定的影響，導致大量的優(yōu)秀人才流失，對相關工作的開展造成阻礙。因此，企業(yè)想要健康、穩(wěn)定地發(fā)展，就必須對其薪酬管理制度進行合理的設計、應用。
1.1企業(yè)的薪酬管理能夠對企業(yè)及員工的關系進行維持
員工之所以會為企業(yè)工作主要是因為員工和企業(yè)之間簽訂了相應的勞動合同，即企業(yè)員工給企業(yè)進行工作、為其勞動，而企業(yè)給員工支付一定的報酬。薪酬管理是員工和企業(yè)之間利益的實現中介、紐帶，若企業(yè)薪酬管理無法達到員工的需求，那員工就不會為企業(yè)進行勞動，且如果員工的工作、勞動達不到企業(yè)的規(guī)定，企業(yè)同樣也不會給員工支付相應的報酬。薪酬管理在企業(yè)的管理中主要是對員工及企業(yè)的發(fā)展、生存進行維持的樞紐，在企業(yè)薪酬管理中影響較大[1]。
1.2企業(yè)的薪酬管理還具有一定的激勵作用
激勵是企業(yè)的薪酬管理核心，且還是企業(yè)薪酬管理工作的目標，企業(yè)可以利用薪酬激勵來保留、吸引更多優(yōu)秀的人才，同時企業(yè)可以根據薪酬對員工工作激情進行一定的激發(fā)，使員工可以獲得更大的滿足感，進而更加努力地工作。另外，科學、合理的薪酬管理機制可以激發(fā)員工不斷朝著企業(yè)所期望的目標、方向進步、發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標得以實現[2]。
1.3企業(yè)的薪酬管理是判斷員工個人價值的最主要依據
企業(yè)的薪酬管理工作中，經過實施有效的薪酬管理能夠使員工個人的價值得到更好的體現。如企業(yè)給某個員工加薪、升職，說明該員工的個人價值得到了企業(yè)認同，同樣也可以說明該員工的工作能力、個人能力比較優(yōu)秀。反之則證明企業(yè)并沒有認同員工的價值，也可以證明員工的工作能力并不是非常優(yōu)秀。因此，員工能夠利用相應的薪酬管理對自身的價值進行判斷，對自己的工作能力進行評價。
2.1企業(yè)管理中薪酬管理的理論比較落后
如今，許多企業(yè)并沒有對薪酬管理的具體含義進行正確、科學的認識，只是把薪酬看作是工資福利和獎金，一味地對物質報酬進行追求。有的企業(yè)甚至沒有較為規(guī)范的崗位說明書，且從來沒有對工作崗位進行相應的評價，進而導致企業(yè)在該情形中開展薪酬管理工作時存在較大的難度[3]。
2.2企業(yè)的薪酬水平普遍偏低
企業(yè)開展薪酬管理工作時，必須充分認識人力資源管理的主要價值。但是，在國內的許多企業(yè)人力資源管理工作中，企業(yè)經營、管理人員幾乎都忽略了企業(yè)的薪酬水平。企業(yè)的大多決策行為成效均要在幾年后才可能顯現出來，若企業(yè)缺少長期的激勵，則會使管理人員的一些短期行為對出資人利益造成損害。因為企業(yè)的薪酬水平較低，所以長期以來企業(yè)的發(fā)展都受到了一定的影響。雖然經過不斷的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平有所改變，但有些企業(yè)薪酬水平同樣還是比較低，尤其是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬與市場中的相關情況相比顯著偏低，且對外還缺乏有效的競爭力，進而導致企業(yè)的管理人員及技術骨干逐漸流失。企業(yè)薪酬的市場競爭力比較缺乏也是導致人才流失最關鍵的因素，進而導致企業(yè)的人力資源浪費情況越來越嚴重[4]。
2.3企業(yè)的薪酬制度缺少科學性
企業(yè)薪酬管理中的薪酬制度主要是企業(yè)參照勞動的精確程度、復雜程度、繁重程度、負責程度以及勞動條件，把各類薪酬進行等級劃分，根據級別對薪酬的標準進行確定的制度。國內的許多企業(yè)，不管是私企還是國企，其薪酬等級的設計均建立在較為嚴格的一些官僚等級上，且基本的薪酬通常都是根據行政級別進行確定[5]。因此，在該背景影響下，員工工齡、行政職務、職稱、學歷等因素都會影響到員工的工資水平，企業(yè)員工的薪酬增長一般都是根據員工自己的企業(yè)地位變化決定的，并不是根據其業(yè)務水平提升來判斷。若一個人長期處在級別較低的崗位，不管其工作有多么出色、能力有多強，其工資收入也不可能太高，進而就會對員工工作的積極性造成嚴重影響。
2.4企業(yè)員工的福利比較單一且缺少創(chuàng)新
企業(yè)員工福利中非經濟性報酬主要包含挑戰(zhàn)性的工作、參與決策、就業(yè)保障、學習和進步機會、員工價值實現。而經濟性的報酬則被看作對員工勞動付出的回報，非經濟性的報酬是給予員工精神方面的激勵及關懷。在國內，許多企業(yè)的員工福利目前依舊停留在傳統(tǒng)的福利上，比如加班費、醫(yī)療保險、子女的入托補助、住房補貼等，缺少一些人性化福利[6]。
2.5企業(yè)的績效考核與薪酬脫節(jié)
在企業(yè)的績效考核中，存在嚴重的績效考核與薪酬脫節(jié)現象，且企業(yè)薪酬激勵的效果也不明顯，論資排輩的情況也比較嚴重，員工的工資通常都是和其工齡、學歷、職位等掛鉤，但是與個人的業(yè)績卻好像沒有多大關系，導致企業(yè)中績效考核的相關體制較為缺乏。另外，企業(yè)員工自身具有的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻考核的指標也比較少，且大多都屬于軟指標，如開會考勤、廠紀、廠規(guī)等，導致企業(yè)的考核工作流于形式。導致員工離職最主要的因素就是企業(yè)缺少有效的長期激勵體制，而且企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，進而導致員工勞動成果沒有得到有效的保障，致使員工失去工作熱情，對企業(yè)的經營、發(fā)展造成影響。
3.1企業(yè)應該對其薪酬管理的.理論進行創(chuàng)新
企業(yè)在對其薪酬工作進行管理的過程中，應該采用科學、合理的薪酬理論來進行管理，且應該根據企業(yè)的具體情況及其相關特點，把實踐與理論有機結合。企業(yè)的薪酬管理工作不僅需要采取科學的手段對其進行管理，而且需要進行相應的藝術管理。同時薪酬管理必須服從企業(yè)經營的相關戰(zhàn)略、人力資源的管理政策，關鍵在于薪酬管理一定要能支持企業(yè)文化及其經營戰(zhàn)略。企業(yè)只有堅持不斷地創(chuàng)新、不斷地進行完善及與時俱進，其薪酬管理的具體作用才能在人力資源的開發(fā)、管理過程中得到有效發(fā)揮，使企業(yè)薪酬管理主要是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行服務的手段、工具等作用得到體現。
3.2企業(yè)應該不斷完善相應的增薪機制
對企業(yè)的工資增長率及工資總額進行確定的過程中，一定要重視其操作的科學性及規(guī)范性。企業(yè)可以經過對相應的薪酬機制進行調查，獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平及薪酬結構等資料，對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等進行分析，進而制定相應的增薪體制。企業(yè)應該建立對個人技能進行評估的機制，根據員工的工作能力對其薪水進行確定，而工資的標準則根據最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。在該評估制度中，其最大的優(yōu)點就是可以對相應的信息進行傳遞，讓員工不斷重視自身發(fā)展，進而促進企業(yè)的有效發(fā)展[7]。
3.3企業(yè)應該完善其薪酬管理的制度及對其薪酬管理結構進行合理的設計
如果企業(yè)想在競爭激烈的市場中取得一定的競爭優(yōu)勢，就必須給企業(yè)員工提供較為合理的工作薪酬。企業(yè)所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力對其激勵、吸引以及維系優(yōu)秀人才有重要的影響，且其對組織歸屬感及員工工作滿意度的提升、促使員工更好地將相關工作目標完成等均有一定的作用。企業(yè)應該對市場進行有效的調查，進而給企業(yè)制訂薪酬方案、進行決策等提升可靠的依據。企業(yè)在制定薪酬制度時，應該不斷對其薪酬管理的具體制度進行完善，合理地設計企業(yè)的薪酬管理結構，且薪酬結構的設計應該考慮各種類型崗位特點，針對各種崗位設計出不同的激勵模式，并建立以技能及崗位為基礎的企業(yè)薪酬結構。
3.4企業(yè)應該讓員工的福利實現多元化
企業(yè)員工的需求是多方面的，員工除了希望獲得相應的物質福利之外，其同樣希望能夠獲得其他福利、精神福利，比如個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等。因此，企業(yè)應該根據自身實際情況，對不同教育水平、年齡、性別的員工進行了解，針對員工發(fā)展?jié)摿?、工作安全、培訓機會、家庭照顧等各種需要，不斷地推出更多元化的、與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應在對員工福利總額進行制定的基礎上，參照員工的實際需求及特點制定出福利項目，并讓員工可以自己進行選擇，使員工的福利要求得到滿足，進而讓企業(yè)的福利能夠發(fā)揮一定的獎勵作用[8]。
3.5企業(yè)應該對其績效考核制度進行強化
績效考核主要是對企業(yè)中員工的付出及其勞動成果進行反饋，且也是對員工薪酬進行支付的主要依據。企業(yè)在對其考核制度進行實施時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據，而且進行考核的過程中操作一定要公正、公平，應做到對事不對人。企業(yè)的績效考核必須針對不同層次及類別的員工，對不同的考核指標及內容進行確定，且參照行業(yè)的特點將各個崗位的主要責任、復雜的技術勞動、工作量大小、風險承擔程度等進行確定，把責任要素、管理要素以及技術要素等全部納入到企業(yè)的績效考核要素中，且將考核的結果當作員工培訓、晉升、教育、聘任、分配薪酬的主要根據，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
企業(yè)在開展管理工作時，一定要將其人力資源管理工作做好，必須重視其管理中的相關問題，尤其是必須重視人力資源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企業(yè)的管理中占有重要的地位、意義，企業(yè)只有將薪酬管理工作做好，才可以實現健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
薪酬管理論文篇三
完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。下面是愛匯小編給大家整理的薪酬的管理論文，供大家閱讀!
摘要:完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。建立與現代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案,成為每個中小企業(yè)當前的重要課題。本文分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題,并提出了相應的對策。
關鍵詞:中小企業(yè) 薪酬 薪酬管理
引言
據統(tǒng)計我國中小企業(yè)約占全國企業(yè)總數的九層以上,在滿足人們多層面需求、實現社會化專業(yè)協(xié)作、增加社會就業(yè)總量、緩解了社會壓力等方面發(fā)揮著重要的作用,對國民經濟的貢獻率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢,往往導致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理,在企業(yè)管理中對員工沒有起到激勵作用。
薪酬是一般員工主要的經濟收入來源,直接關系到其生活水平和和質量,也是員工地位和成功的重要標志之一,對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能,應服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略,根據企業(yè)不同時段的生產經營目標,設計制定出科學的薪酬制度,通過薪酬制度的貫徹和落實,來調整企業(yè)內部勞動關系,穩(wěn)定員工隊伍,激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。
1 中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實現其經營和管理目標。但是一些企業(yè)在進行薪酬設計的過程中,薪酬管理理念相當滯后,薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考,只是就薪酬論薪酬,沒有考慮如何發(fā)揮薪酬的功能和作用,或只對與生產相關方面具有投資熱情,對提高員工薪酬水平卻很不情愿,認識不到員工個人目標與組織目標的統(tǒng)一關系。
目前很多中小企業(yè)仍舊沒有形成科學合理的薪酬管理制度,欠缺現代薪酬管理方法與技術,薪酬制度很不規(guī)范,薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定,員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法,員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少、工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少、員工之間的工資差距較小、員工的工資起伏小等現象,薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們面對瞬息萬變復雜市場,如果采用創(chuàng)業(yè)初期方式方法來劃分員工績效等級,隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時宜,急需專業(yè)人才為其提供系統(tǒng)的現代薪酬設計方案。
薪酬與績效掛鉤是制定科學合理薪酬制度的基本原則,薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業(yè)工資的分配主要依據工齡、學歷、職稱、行政級別等,而沒有以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的工作評價。這種制度看上去似乎很公平,但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現企業(yè)目標貢獻大小的區(qū)別,影響到薪酬的內在公平性。薪酬與工作績效的關聯度太低,實際上是對工作價值的否定,其結果只能是平均主義的.“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績效考核制度,但在執(zhí)行過程中摻入很多主觀因素進去,導致員工極不滿意。
一個企業(yè)所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。薪酬調查是了解市場工資水平的手段,即調查本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是競爭對手的薪酬狀況,對調查的結果進行統(tǒng)計和分析后,為企業(yè)制定和調整薪酬福利政策提供有效依據。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設計并未考慮市場的競爭性。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主觀判斷,經常隨意變動,在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。
很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現的、被看成是對員工付出勞動的回報。而內在薪酬則是對員工精神上的激勵,包括工作保障、身份標志、挑戰(zhàn)性工作、晉升、成績的認可、培訓機會等。
2 中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討
根據我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析,按照薪酬管理的成功規(guī)律和結合國內中小企業(yè)的實際情況,中小型企業(yè)薪酬管理問題應采取應對措施。
任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)特征、用人機制、企業(yè)文化等特殊情況。企業(yè)薪酬體系構建首先應與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來,并與企業(yè)的中長期目標相一致。由于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要開發(fā)人力資源,吸引優(yōu)秀人才,因此,薪酬體系的規(guī)劃就必須符合這一要求。為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,還應設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
其次要不斷優(yōu)化公司薪酬管理體制,規(guī)范員工薪酬標準,達到有法可依,并與市場接軌。中小企業(yè)通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策,企業(yè)應合理分配有限的人工成本,充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員,可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員,由于人數多,替代成本低,則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低,以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。根據企業(yè)的支付能力、生活費用和物價指數、地區(qū)、行業(yè)間薪酬水平及勞動力市場供求狀況來確定薪酬標準;以務實為前提,以個人技能、崗位能力需求和工作貢獻為配置,本著激發(fā)工作熱情、提高工作效率的原則,合理、公平、公正地進行利益分配;打破固定薪酬制度,將崗位津貼、績效工資從固定工資中分離出來。加強績效考核,制定一套完備而科學的績效評價系統(tǒng)公正地將報酬與績效掛鉤引導和激勵員工的行為,根據員工的自身素質和能力、所在的崗位和職務、個人的技術、水平、工作環(huán)境與強度、工作責任、工作業(yè)績和貢獻等綜合因素來確定薪酬分配依據。再有中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時,應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業(yè)在市場薪酬調查的基礎上,結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏,這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業(yè)的經營效益情況等。
另外在員工需求日趨復雜化的今天,中小企業(yè)經營者應該在重視外在薪酬的同時,給予內在薪酬更多的關注。在生產力水平和員工素質日益提高的今天,薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。目前,勞動力市場上出現了一些愿意進入中小企業(yè),尋求個人發(fā)展的技術人員和管理人員,中小企業(yè)如果能給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責任感,就會吸引這些人才為企業(yè)服務,促進企業(yè)的發(fā)展。員工需求是有差異的,不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化,就必須對員工的需要有充分的了解,看重他們的需求,并做出積極的反應,并針對這些需要設計出相應的制度,從而保障員工自我價值的實現。真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案應該公開讓員工了解自己得到的利益,并且了解所得利益與其貢獻、能力、表現的聯系,以充分發(fā)揮物質利益的激勵作用,否則會引起不必要的矛盾。
第一章 知識型員工的含義與特征
一、 知識型員工的含義
關于知識型員工的概念學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時指的是某個經理或執(zhí)行經理。50多年后，知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領，已成為現代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團體。加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(franceshoribe,2000)認為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！彼J為管理人員、專業(yè)技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
本文所探討的企業(yè)知識型員工是指在企業(yè)中從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術;二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業(yè)，為實現企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術人員及專業(yè)人員(財會人員)等。
二、 知識型員工的特征
知識型員工勞動復雜性程度高，勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則越來越沒有用，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。
知識型員工自我意識高，工作主動性強，創(chuàng)造性能強，流動意愿也比較高。知識型員工具有較強的自主意識，他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且，他們對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景有著強烈的追求，他們不希望終身在一個組織中工作，所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉向追求終身就業(yè)的能力，由忠于自己所在的企業(yè)轉向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動。
知識員工追求高薪，但關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補償，另外，知識型員工的工作是創(chuàng)造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發(fā)現，他們追求公平的天性使他們關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。
知識員工具有強烈的自我價值實現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價值的實現，并且強烈期望得到單位和社會的認可。因此他們更熱衷于做具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自我價值的最大展現。
第二章 企業(yè)知識型員工薪酬管理方面存在的問題
(一)從觀念上看
雖然很多管理層已經開始逐步認識到資源、尤其是知識型員工對企業(yè)創(chuàng)造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業(yè)的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償，從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機制上看
絕大多數企業(yè)還沒有建立有效的業(yè)績評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現和發(fā)揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關統(tǒng)計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個單位。
(三)薪酬內容上缺乏創(chuàng)新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學習的“股權激勵”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發(fā)揮，對全面薪酬的實施還巫待加強。
(四)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業(yè)就走上了另一個極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰(zhàn)略上看
缺乏宏觀指導，不能通過薪酬設計來關注和反映企業(yè)目標，不能有效地激勵員工行動與企業(yè)目標保持一致。
第三章知識型員工薪酬管理策略
(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導知識型員工薪酬設計
全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。
(二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能
這就要求企業(yè)根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發(fā)放方式和標準，如果采取一定的公式計算，根據經營業(yè)績，由于個人努力而增加績效的按規(guī)定發(fā)放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業(yè)目標聯系起來的最佳途徑。
第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。
(四)實現價值分配要素的多元化
在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎上建立一個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價值，科學地評價價值，合理地分配價值。
(五)及時了解知識型員工的需求，實行差別化管理
企業(yè)在對知識型員工進行激勵時應充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面，發(fā)現需求—按需激勵;另一方面，引導需求一一按需激勵。尤其是后者，一改以往被動迎合員工需求狀況，而改為引導員工向更健康、更高層次需求發(fā)展，組織再依此進行激勵，往往會達到另一番絕妙境地。滿足企業(yè)知識型員工的需求是調動他們積極性的基礎，根據前面對企業(yè)知識型員工的研究分析，企業(yè)應重視知識型員工需求的滿足，引導知識型員工的需求，最后要依據他們需求特征來實行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業(yè)知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現象。
薪酬管理論文篇四
1.1受到國家宏觀調控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業(yè)來說，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產管理體制和國有企業(yè)改革進展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領導決策層相關制度條例的限制，還要接受國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督。這充分說明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀調控政策的變化而進行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規(guī)定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。
1.2企業(yè)檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業(yè)具有組織鏈條過長、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會設置多級別經營單位，其下方又會設置對應的機構和部門。經營范圍逐步擴張，業(yè)務區(qū)域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務檔級來確定，由此可見，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會各界并未對國有企業(yè)的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長、幅度小的特征。
現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經取得了實質性進步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內容如下所述：
2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。
2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質性的變化，導致員工的個人差異無法充分體現，促使員工紛紛跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內容皆由專業(yè)軟件進行自動監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調節(jié)。簡單來說，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡單的數據統(tǒng)計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質基礎上，進而無法調動員工工作熱情.
3.1設定動態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動指標與固定指標，并將權重傾向于績效浮動指標，促使員工產生危機感。例如，在設計崗位時，應當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業(yè)績成果，調整績效幅度。另外，績效應體現出不同崗位的本質性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。
3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無論采取何種行為，都應當符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因為戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營發(fā)展的風向標。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的關鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構穩(wěn)定性，并制定并出臺優(yōu)質的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。
3.3保障員工的基本福利待遇。現代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。
綜上所述，在新時代背景下，國有企業(yè)要想深化經濟體制變革，實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進經驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。
[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討[j].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.
薪酬管理論文篇五
引言
自建國以來，國家經濟的發(fā)展已經發(fā)生了翻天覆地的變化。已然從發(fā)展中國家一躍成為了世界矚目的經濟強國。國家經濟體的組成形式也發(fā)生了許多的改變。例如，國企的改制，私企不斷增加。企業(yè)已經成為一種很常見的形式為國家的發(fā)展貢獻一份力量。與此同時，隨著以人為本的政策深入人心，國家和企業(yè)對于人力資源方面給予了越來越多的重視。企業(yè)人員的薪酬管理問題也相應的收到更多的重視。因此，結合國內外經濟發(fā)展的新形式提出企業(yè)人力資源薪資管理新措施已迫在眉睫。
1企業(yè)人力資源薪酬管理創(chuàng)新的必要性
企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的推動，人力資源能有效地促進企業(yè)的發(fā)展。然而，企業(yè)薪資管理手段的優(yōu)劣在一定程度上決定了人力資源的存留。合理規(guī)范的薪資管理制度能保障人員的流失，進而促進企業(yè)的發(fā)展。同時，企業(yè)人員薪酬分配合理能在某種程度上縮小社會貧富分化，為國家的安定發(fā)展做出貢獻。1.1人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位不論是國企、私企、外企還是合資企業(yè)都離不開員工。各種類型的企業(yè)管理安排歸根結底都是落實到企業(yè)內部各級人員的安排管理上。因此，人力資源在任何一個企業(yè)中都是不可或缺的重要組成部分;對人力資源的管理也是難以回避的重點，薪酬管理更是重中之重。為了人力資源的充分合理利用，為了每位員工在自己的崗位上盡職盡責，薪酬管理安排必須得當。1.2人力資源薪資制度的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的良性刺激企業(yè)對人力資源薪資制度進行合理地安排管理能夠促進企業(yè)積極發(fā)展。使人力資源在企業(yè)中真正達到“在其位，謀其政”的效果，成為企業(yè)良性發(fā)展的助力。反之，如果企業(yè)在人力資源薪酬方面安排不合理，容易造成員工消極怠工，甚至于企業(yè)人才大量流失。企業(yè)的競爭源于創(chuàng)新的競爭，創(chuàng)新的競爭來自人力資源的利用，而人力資源的多寡通常由企業(yè)合理的薪酬制度來決定。合理創(chuàng)新型的薪酬制度必然會吸引源源不斷的人才。相反而言，強大的企業(yè)缺乏合理創(chuàng)新型的薪酬制度必然會引起企業(yè)員工的不滿，影響工作效率，對企業(yè)發(fā)展造成消極影響。1.3人力資源薪酬管理的創(chuàng)新是國家安定的調和劑古人云：“不患寡而患不均”?！安痪笔且稹安话病钡闹匾蛩?。企業(yè)的人力資源薪酬安排不合理有悖于國家提出的“按勞分配，多勞多得”的.原則。企業(yè)員工的利益得不到保障，容易產生消極情緒，進而對社會憤恨不滿，影響國家的安定。
2企業(yè)人力資源薪酬管理的現狀
據查，目前大部分企業(yè)在人力資源薪酬管理方面都存在各種問題。
2.1企業(yè)薪酬缺乏吸引力
根據某人力資源調查，絕大部分企業(yè)員工對目前薪酬待遇不滿，實際薪酬與心理期待薪酬存在一定程度的差距。尤其是實習生和大學畢業(yè)生，普遍認為企業(yè)薪酬缺乏吸引力。在當代中國的許多農村地區(qū)，大學生的概率仍然為千分之幾，依舊顯得十分珍貴。然而，畢業(yè)后面臨微薄的薪酬待遇，不禁讓人滋生出“讀書無用論”的想法，迫使許多畢業(yè)生繼續(xù)升學或啃老待業(yè)。在經濟高速發(fā)展的時代背景下，薪酬問題越來越成為影響人們衡量一份工作好壞的重要參考標準。即“好工作”意味著“高薪”。因此，企業(yè)薪酬是否具有吸引力能決定人才的去留。
2.2企業(yè)薪酬分配欠考慮
目前，企業(yè)薪酬分配欠考慮也是企業(yè)人力資源薪酬分配制度缺陷的問題之一。(1)大部分企業(yè)的薪酬獎金沒有充分體現“按勞分配，多勞多得”的原則。例如，許多企業(yè)銷售部的薪酬獎金劃分層次不明顯。每月銷售業(yè)績最佳員工與其他業(yè)務能力較弱的員工之間在薪資獎金方面沒有拉開優(yōu)勢距離，沒有充分體現出能力的價值。長此以往，必然導致優(yōu)秀員工的工作熱情和工作積極性減退。另外，部分小型企業(yè)或者是企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，往往一人身兼多職，但是薪資方面沒有體現出多余的勞動付出。(2)部分企業(yè)的人力資源薪資分配制度缺乏創(chuàng)新。相對于國家事業(yè)單位而言，企業(yè)的員工流動性較大，尤其是企業(yè)基層工作人員。在此種情況下，長期固定不變的人力資源薪資分配制度顯然會體現各種不足。(3)企業(yè)薪酬發(fā)放制度不合理。在絕大部分私企中都存在薪資發(fā)放制度不合理的現象。在私企中扣押員工工資已經是司空見慣的行為，幾乎成為了入職的“潛規(guī)則”。
2.3企業(yè)薪酬福利
“名存實亡”在經濟高速發(fā)展，物質文明與精神文明并重的新經濟時代，所有就業(yè)者幾乎將企業(yè)福利與企業(yè)薪酬視為同等重要的條件。這也是每年報考公務員“爆倉”的重要原因。目前，除國企外的絕大部分企業(yè)福利制度實際上形同虛設，尤其是私企。在許多企業(yè)中，員工的福利待遇根本無從落實，只有最基礎的工資。除此之外，所謂的“五險一金”基本都是從有限的薪酬內扣除。
3企業(yè)人力資源薪酬管理的創(chuàng)新措施
為了企業(yè)的積極發(fā)展，企業(yè)的人力資源薪酬管理制度應在“以人為本”的前提下不斷創(chuàng)新變革。
3.1企業(yè)應增強企業(yè)薪酬的吸引力
司馬遷曰：“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往”。企業(yè)的利益取決于企業(yè)員工的努力。而企業(yè)員工的利益來自企業(yè)的薪酬待遇。正所謂“物盡其用，人盡其才”。企業(yè)與員工之間的關系相輔相成，如魚與水。如果企業(yè)增強了薪酬的吸引力就能有效地應用人才，減少人才資源的浪費和流失。對于剛參加工作不久的但工作能力較強的畢業(yè)生，企業(yè)應及時調整薪酬待遇。有的企業(yè)實習期長達一年半載，實習期間的薪酬待遇非常的微薄，導致許多畢業(yè)生無法在大城市獨立生存。不得不借助外援或者在實習期還未結束的情況下，就頻頻“跳槽”，造成社會失業(yè)率不斷升高。另外，對于長期為企業(yè)帶來效益的員工，企業(yè)也應及時調整薪酬待遇。在薪酬分配制度方面應充分體現將能力與回報相結合的特點。刺激企業(yè)員工的工作熱情，為企業(yè)謀求更多的利益。一旦企業(yè)薪酬分配制度沒有及時更新變革，企業(yè)薪酬待遇沒有如期調整，企業(yè)將會面對被“挖墻腳”的局面，造成企業(yè)人力資源不斷流失，引起企業(yè)發(fā)展動力不足。面對此種情況，部分企業(yè)應敢于變革陳舊固定的薪酬分配，與時俱進地對實習期的薪資制度進行改革創(chuàng)新。使企業(yè)內任何人力資源都得到充分的利用。
3.2企業(yè)薪酬分配管理應更合理化
(1)企業(yè)薪酬應真正實現“按勞分配”?！鞍磩诜峙洹笔抢仙Ｕ劦姆峙湓瓌t。盡管如此，許多企業(yè)仍然未將其落到實處。實際上，在任何經濟背景下，企業(yè)人力資源薪酬分配制度都應以“按勞分配”為最主要的薪酬分配原則之一。企業(yè)應真正實現在充分考慮到員工能力的情況下進行薪酬的合理分配。員工在企業(yè)中通常是作為獨立的經濟體而存在。由于崗位的職責和要求不同，員工在工作方面的付出和努力的程度也產生相應的差異。如果不能真正實現“按勞分配”的原則，必然導致工作能力強的員工消極怠工，工作態(tài)度不端正的員工投機取巧，鉆了薪酬分配制度缺陷的空子。(2)沒有任何一種制度是萬能制度，所以制度都需要根據實際情況的發(fā)展而做出相應的調整。尤其是人員流動較大的私人企業(yè)，幾乎每年的員工都不同，面對此種情況，企業(yè)必須及時調整薪資分配制度，反思其不合理性。(3)企業(yè)員工利益是否得到保障首先應從薪資發(fā)放制度上體現出來。一旦企業(yè)員工的基本薪資不都能及時發(fā)放，其他保障更無從可言。許多企業(yè)年年招工，員工流失相當大，薪資發(fā)放制度不合理就是原因之一。如果企業(yè)改變了員工工資發(fā)放的制度，會有效減少企業(yè)人力資源的流失。
3.3企業(yè)福利應落到實處
據查，80%的中國人都認為最理想的工作之一就是公務員。究其原因之一就是公務員的福利待遇非常好。因此，近幾年，公務員招考都是熱門中的熱門。除了公務員之外，在國企工作是另一個非常好的選擇。其主要原因之一就是國企員工福利待遇好。相比之下，在私企工作意愿較低的原因之一就是福利待遇跟不上。甚至很多企業(yè)幾乎沒有福利待遇可言。鑒于此種情況，企業(yè)應積極將員工福利待遇落到實處。提高企業(yè)的競爭力。3.3.1避免以基本工資加績效工資的方式體現福利目前，絕大部分企業(yè)的薪酬構成部分就是基礎工資加績效工資?？冃ЧべY常?！懊俺洹备＠嶋H上，績效工資都是從員工基本工資中抽取的，是變相扣押企業(yè)員工薪資的“陷阱”。3.3.2減少現金報銷的難度目前，基本上所有企業(yè)都對員工有不同程度的補貼。其不同在于，有的批報手續(xù)繁多，批報周期很長，甚至最后不了了之。還有一部分是需要員工現墊付，由于項目多，資金大，報銷時效長，最后無錢可墊，影響事情進展。3.3.3增加節(jié)日的福利補貼現在，國家越來越重視人民的生活質量，中國傳統(tǒng)節(jié)假日都設定了假期。企業(yè)也體現了更多的人文關懷。然而依然存在很多企業(yè)無視和回避員工節(jié)日福利的現象。國家法定節(jié)假日仍然以平常的薪資待崗，這是無視員工福利待遇的表現。另外，還有很多企業(yè)，所謂的“帶薪年假”都是形同虛設，都需要以犧牲部分工資為代價。
4結束語
綜上所述，目前企業(yè)薪資管理制度存在的問題還很多，為了企業(yè)更良性的發(fā)展，企業(yè)人力資源薪酬管理制度還有待創(chuàng)新。
參考文獻
(略)
薪酬管理論文篇六
摘要：文章從影響民辦高校教師隊伍建設的一個重要因素-薪酬管理制度出發(fā)，正確分析民辦高校教師薪酬管理現狀，提出適合民辦高校特色發(fā)展和促進教師職業(yè)發(fā)展的薪酬管理改革措施。其目的是更多地引進高素質優(yōu)秀人才，來穩(wěn)定并促進教師隊伍健康發(fā)展。
關鍵詞：民辦高校；薪酬設計；激勵；改革
改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發(fā)展做出了重要貢獻，它已經成為我國高等教育事業(yè)發(fā)展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發(fā)展，中國的高校教育正在發(fā)生著前所未有的變革。在應用型轉型與大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及互聯網+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩(wěn)定發(fā)展將是民辦高校教育的一大挑戰(zhàn)。
薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質量、促進教育協(xié)調發(fā)展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學發(fā)展空間與提升教學技能之外，最關鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(20xx)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度。舒俊(20xx)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設密切相關。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰(zhàn)略性等問題。
我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統(tǒng)一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區(qū)別。絕大多數民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現。
民辦高校薪酬管理缺乏科學性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業(yè)經營戰(zhàn)略。民辦高校的薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和社會教育環(huán)境不相適應，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領導決定，薪酬的設計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學院負責人對薪酬體系缺乏系統(tǒng)認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學。缺乏科學性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰(zhàn)略與激勵制度?？偟膩碚f民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少；當期報酬多，遠期報酬少；現金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。
薪酬制度應該根據不同群體，制度設計也是不同的。作為民辦高校未來發(fā)展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰(zhàn)略在改善民辦高校教育教學質量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發(fā)教師教育教學的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環(huán)境下吸引和保留素質優(yōu)良的優(yōu)秀人才，促進民辦高校發(fā)展壯大。因此，科學地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩(wěn)定優(yōu)秀人才的有力保障。明確薪酬設計目標，遵循薪酬設計原則。隨著經濟的不斷發(fā)展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。
社會普遍認為民辦高校是三流大學，劃分為“三本”大學，認為這類大學教育教學質量相對公立大學要落后很多，這種認可現象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經費，這一方面是辦學經費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應該公正地看待民辦高校教育質量，對民辦高校的教師教學與科學研究給予應有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學質量要優(yōu)于公辦高校，它們的辦學機制靈活，人才培養(yǎng)定位準確，人才培養(yǎng)質量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學和民辦大學公平競爭的環(huán)境，積極促進民辦大學與公立大學真正享有同等待遇和權利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環(huán)境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學經歷的高級人才，給予較優(yōu)厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設計制度現狀的基礎上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發(fā)展，進一步提高民辦高校人才培養(yǎng)水平。
參考文獻：
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作者:劉麗梅單位:長春工業(yè)大學人文信息學院
薪酬管理論文篇七
國有建筑施工企業(yè)的人才對于保證工程項目建設順利進行與施工質量具有重要作用。針對當前人才流動性大、關鍵技術人才匱乏、部分員工消極怠工等現象，構建完善的酬管理激勵制度已成為企業(yè)建設管理中的重中之重。
1.薪酬管理激勵機制的不科學
薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪；酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。因此，薪酬管理激勵機制不能只是體現在金錢上面，還應該包括成就激勵與地位激勵等社會和心理方面的回報。但是，現階段的國有建筑施工企業(yè)薪酬激勵制度中往往會忽略后兩個方面。盡管近期管理層已經認識到其中存在的弊端，采取了一些改進措施，但效果并不明顯。
2.建筑施工行業(yè)的性質與特點
第一，目前的建筑行業(yè)競爭十分激烈，在競標過程中目標盈利率被不斷降低，接近成本價中標甚至虧本中標的現象比比皆是。在這種“先天不足”的情況下，要保質保量按期完成施工任務就成了一項巨大的挑戰(zhàn)。國有建筑施工企業(yè)不同于其他企業(yè)，企業(yè)信譽重于一切，偷工減料的行為是堅決不被允許的，所以勢必會造成在其他方面壓縮成本的現象。而這種壓縮成本的措施一旦體現在降低職工工資標準上，對企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和建設將造成不容忽視的影響。第二，建筑施工企業(yè)的工作工序繁多，標準不一，各項檢查、認證、管理對工程技術人員的能力和責任心均有較高要求，工作本來就十分辛苦，辛勤的工作所付出的努力與得到的回報若長期不能成正比，人才的責任心和工作積極性就會受到嚴重的考驗，輕者會影響員工能力的發(fā)揮，重者人才就會流失。而且，在各個企業(yè)之間，相同崗位的人員進行薪酬比較一直都是員工之間樂此不疲的話題，這種同行業(yè)之間的薪酬橫向比較，必然會導致薪酬處于劣勢的企業(yè)的人才流失問題加劇。尤其是針對建筑施工企業(yè)而言，類似的工作內容與強度，若薪酬偏低，員工的創(chuàng)造能力就不能很好地發(fā)揮，工作積極性也會降低，最終導致企業(yè)的人才流失。另一方面，建筑行業(yè)的工作性質決定了施工的地點多在野外，項目地點不固定、流動性大，大部分技術人員需長期跟隨項目施工，與家人聚少離多，長此以往會影響家庭關系的和諧，這也成為人才流失的關鍵性因素之一。
在國有建筑施工企業(yè)中，由于項目建設比較復雜，涉及到很多方面，因此崗位類別與層次設置較多。例如，主要技術人才包括項目經理、總工程師、專業(yè)工程師、技術主管、成本、水電、物資機械和財務等各類主管，勿論還有眾多的基層工作人員。雖然這些人單獨來看只是企業(yè)運轉中的一個小齒輪，但是缺了這些關鍵的小齒輪，企業(yè)的整體正常運轉就會受到阻礙。因此，為了留住這些人才，更為了激發(fā)人才工作的積極性，科學有效的薪酬激勵十分必要。科學有效的激勵，能夠促使人發(fā)揮出更多的潛能。因此，為實現國有建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮人才的關鍵作用以及工作潛能，科學的薪酬管理激勵機制的構建勢在必行。另外，國有建筑施工企業(yè)建立完善、科學的薪酬管理激勵機制，不僅能夠有效提高員工的工作熱情，還能提高員工的團隊凝聚力與企業(yè)向心力，提高員工的主觀能動性，促進他們自覺接受、學習企業(yè)的文化與發(fā)展目標，并將這些轉變?yōu)閷嶋H工作中依據的準則。薪酬管理激勵機制能防止企業(yè)主要技術人員的流失，同時吸引更多的優(yōu)秀人才，并保證他們能夠長期為企業(yè)服務，還能夠營造良好的內部競爭氛圍，因為激勵制度本身就隱含著正面的競爭精神，在這種氛圍的感染與激勵下，員工的工作態(tài)度會進一步轉變，從而積極對待工作中的困難和壓力，并將其轉化為自己進步的動力。
1.完善薪酬結構
薪酬結構一般分為基本薪酬、福利薪酬、津貼補助、柔性薪酬、激勵薪酬等部分。薪酬結構是對企業(yè)內部不同類別與不同等級的職位所得到的薪酬進行統(tǒng)籌、合理安排。制定的主要依據為企業(yè)的經營目標與經營戰(zhàn)略、企業(yè)的經濟實力、人力資源管理與資源配置的戰(zhàn)略措施、市場平均薪酬等，薪酬結構還包括員工個人突出貢獻的獎勵辦法。薪酬管理激勵機制的構建要以同工同酬為依據，最終目的在于提高員工的工作積極性，對各個崗位的工作進行科學分析，根據員工的日常表現與貢獻的大小，對具體員工的薪酬進行合理調整。建筑施工行業(yè)的職位對人員的技術水平要求較高，許多技術要求特殊的崗位需要從業(yè)人員具有合格的任職資格與對應的技能。
2.合理調整薪酬結構制度
當今社會發(fā)展迅速，時代背景也在不斷變化，每個行業(yè)的薪酬結構制度也不是一成不變的，與時俱進、適應市場的變革必不可少。因此，國有建筑施工企業(yè)也應該對薪酬結構制度作出適當的調整以適應建筑行業(yè)的發(fā)展。該舉措的終極目的就是調動員工的工作積極性，促使關鍵性技術人才心甘情愿為企業(yè)服務，促進企業(yè)的長足發(fā)展。首先，要符合全體員工的收入水平，根據具體的情況來對薪酬作出適當調整，同時配合企業(yè)選用人才的機制，實現動態(tài)薪酬機制。其次，調整措施要立足于企業(yè)的自身發(fā)展與實際的經濟收益，在滿足員工要求的前提下促進企業(yè)收入的提高。最后，應該將調整后的制度與調整前進行對比，對其中的變動情況進行分析，對不合理的地方進行修改與完善。
3.多項薪酬管理激勵機制并舉
首先，建筑施工企業(yè)的崗位多樣，技術要求也不同，為了體現公平的原則，國有建筑施工企業(yè)應該根據不同項目的不同技術要求以及技術難度系數的不同合理調整薪酬。例如，對工作環(huán)境越差，技術要求越高的崗位給予較高的薪酬福利。其次，對一些特殊的人才給予一定的特殊津貼。例如，在技術創(chuàng)新上做出了特殊貢獻以及在施工過程中采取了有效措施避免公共財產的損失等。對這部分員工給予物質與精神上的雙重獎勵。最后，針對一些特殊方面的貢獻，可以設置一些特殊獎項，并匹配具體的獎勵金額。例如，國優(yōu)獎、專利獎、金點子獎等。
綜上所述，本文首先對國有建筑施工企業(yè)人才流失等現象的原因進行了分析，指出目前國有建筑施工企業(yè)薪酬激勵制度中存在的弊端，并對國有建筑施工企業(yè)薪酬管理激勵機制構建與價值進行探索與分析，有利于國有建筑施工企業(yè)發(fā)現自身不足，及時進行改革，提高企業(yè)的用人水平，避免人才流失，實現可持續(xù)發(fā)展。
薪酬管理論文篇八
績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成，在日常企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。實施良好的績效管理可以改善企業(yè)的生產經營現狀，提升企業(yè)和員工的績效。設計出合理的薪酬管理制度又是實施良好的績效管理的重要體現，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，探討企業(yè)績效管理實施過程中薪酬管理存在的問題并提出相應措施，具有積極的現實意義。
績效;績效管理;績效薪酬;薪酬管理
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業(yè)實踐了很多年，而國內企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業(yè)在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業(yè)生產經營相適應的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了?？冃Ч芾硎强冃У木唧w展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程?？冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內部組織結構的變化和外部環(huán)境的適應能力，加強內外部的協(xié)調和溝通能力。
薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I(yè)績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標制定要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業(yè)發(fā)展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性?，F代意義上的績效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績效薪酬是通過調節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統(tǒng)一薪酬標準。從企業(yè)的技術層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業(yè)和諧發(fā)展。
績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業(yè)的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據。
隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業(yè)的基礎層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現還存在有待改進的地方。
（一）薪酬管理存在的問題
1。薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業(yè)產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導向將企業(yè)薪酬管理構建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。根據企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內員工和企業(yè)發(fā)展。
2。薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)
企業(yè)的長遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業(yè)只考慮眼前的短暫經濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3。薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應
薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。
（二）薪酬管理存在問題對策分析
1。加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2。薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3。企業(yè)內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業(yè)的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業(yè)內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產經營相適應的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的體現和必然結果。企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
薪酬管理論文篇九
摘要：
薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。
關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制
近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學系統(tǒng)的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。
1目前的薪酬管理中存在的問題
多數商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現實情況，主要表現在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱
1.1.1業(yè)務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現有部門的業(yè)務核心環(huán)節(jié)、業(yè)務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過程中，對現有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據。
1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術工具以協(xié)助科學界定各崗位的相對價值。
1.2績效管理體系還不完善
1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作?，F行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現以上兩個目的。
1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。
1.2.4考核結果無反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。
1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善
1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯系還不夠緊密。
1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。
2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用
2.1個人目標與組織目標相結合
在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實現又離不開其為實現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質激勵與精神激勵相結合
隨著銀行業(yè)經營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。
2.3正負激勵相結合
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運用如何平衡公平與效率
3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力
不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理
難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業(yè)績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念
往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
參考文獻
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薪酬管理論文篇十
摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關系。隨著我國社會經濟的全面發(fā)展與進步，企業(yè)中的薪酬管理質量和水平已經有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業(yè)的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業(yè)管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進我國企業(yè)薪酬管理水平的逐步提升。
關鍵詞：新形勢；企業(yè)管理；薪酬管理
一、現在我國企業(yè)薪酬管理工作中常見的問題
企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。企業(yè)的薪酬水平普遍偏低現在已經成為眾多企業(yè)的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業(yè)的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業(yè)的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現最明顯的是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現象越來越成為促使企業(yè)管理人員及技術骨干逐漸流失的重要原因，企業(yè)人力資源浪費情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創(chuàng)新性差。在我國企業(yè)員工福利通常分為非經濟性報酬和經濟性報酬兩種，非經濟性報酬一般包括挑戰(zhàn)性的工作、就業(yè)保障、參與決策、員工價值體現等，體現更多的是給予員工精神方面的激勵與關懷；經濟性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業(yè)的員工福利依然是加班費、醫(yī)療保險、住房補貼等傳統(tǒng)性福利，人性化福利的展現幾乎沒有。
3.企業(yè)的績效考核和薪酬管理工作脫節(jié)現象嚴重?，F在我國一些企業(yè)的績效考核存在績效考核和薪酬脫節(jié)的嚴重問題，與此同時，企業(yè)薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當大的“份額”。和員工工資密切相關的要素有工齡、學歷、職位等等，但是唯獨和個人業(yè)績的關系非常小，這也是影響企業(yè)績效考核相關體制較為缺乏的重要因素。另外，企業(yè)的考核工作大多都是流于形式，面向企業(yè)員工自身的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻方面的考核指標非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀、常規(guī)等的軟指標比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機制的缺少。另外，企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業(yè)的經營、發(fā)展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業(yè)管理中薪酬管理的有效措施
完善相應的增薪機制，提高員工的整體薪資水平。首先企業(yè)要對相應的薪酬機制展開調查，盡可能詳細地獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平和薪酬結構等方面的資料，同時還要對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎之上制定相應的增薪機制。企業(yè)應該針對個人技能建立評估機制，以其工作能力為參照調整其薪水，工資的基本標準最好根據最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業(yè)中的發(fā)展，這在很大程度上促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.企業(yè)應該實行多元化的員工福利形式。企業(yè)員工的需求不僅僅局限在物質福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業(yè)首先要對員工自身的實際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進行全面的理解，以員工發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ靼踩?、培訓機會、家庭照顧等各種需要為參照基礎，不斷推出更加多元化，與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應該在對員工福利總額進行制定的基礎上，結合員工的實際需求、特點制定相應的福利項目，并將最終的選擇權交在員工手中，盡可能地滿足員工的實際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業(yè)要根據實際情況強化績效考核制度?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工付出的勞動成果進行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進行支付的主要依據。企業(yè)在具體實施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業(yè)的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標和內容，同時還要以行業(yè)的特點為參照，確定各個崗位的主要責任、工作量大小、風險承擔程度等，同時要把管理要素、技術要素等內容納入企業(yè)的績效考核要素中，這些考核的結果是員工培訓、教育、聘任等機會的主要依據，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
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薪酬管理論文篇十一
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薪酬管理論文篇十二
摘要：勞動工資及其薪酬管理在現代企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用和意義。本文立足現代企業(yè)人力資源管理實際，分析了影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的外部因素、內部要素、個人要素，指出了現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理中存在的四個方面的問題，并就現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的目標、應遵循的基本原則、具體的方法舉措方面提供了富有指導性和針對性的意見建議，對促進現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理水平的提升具有重要參考價值。
關鍵詞：現代企業(yè)；勞動工資；薪酬管理；對策
勞動工資及其薪酬，是企業(yè)支付給員工的工資、福利等各種經濟報酬的總稱。勞動工資及其薪酬管理，是企業(yè)基于宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，采取科學的方法和技術，實現對企業(yè)員工勞動工資及薪酬的原則、策略、水平、結構進行科學確定和調整的行為和過程。構建科學、現代的勞動工資及其薪酬管理體系，是現代企業(yè)人力資源管理的重要目標之一，是激發(fā)企業(yè)內在發(fā)展?jié)撃?、提升企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)更好發(fā)展的重要管理舉措。
一、企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的影響因素
（一）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的外部因素
一是社會經濟環(huán)境因素，具體包括經濟發(fā)展水平、社會整體收入水平、勞動力市場供求狀況、社會勞動生產率等，對企業(yè)勞動工資及其薪酬管理具有深刻影響。二是社會文化因素，包括員工的工作心態(tài)及文化技能水平、社會居民生活成本水平等，都會對企業(yè)工資和薪酬管理的設計、實施產生影響。三是國家政策法律，如國家出臺的刺激居民消費、凍結工資、最低工資制度、抑制通貨膨脹等法律、法規(guī)、政策都會對企業(yè)勞動工資及其薪酬管理制度產生不同程度的影響。
（二）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的內部因素
一是企業(yè)文化因素。企業(yè)文化對企業(yè)工資和薪酬管理制度具有重要的導向作用，不同的企業(yè)文化能夠對企業(yè)勞動工資及其薪酬的水平、構成新模式創(chuàng)新等產生影響，從而形成不同的企業(yè)勞動工資及其薪酬管理制度。二是企業(yè)生產效益因素。企業(yè)自身的生產效率和效益是影響企業(yè)工資和薪酬的最直接因素，一般而言，企業(yè)的生產效益越好，越傾向于制定較高的工資和薪酬水平。三是企業(yè)分配制度因素。企業(yè)是否按照生產要素進行分配、是否愿意讓員工分享部門的所有收益，將會直接影響企業(yè)的勞動工資薪酬結構及水平。此外，企業(yè)內部工資和薪酬規(guī)定，是重工資、輕福利，還是輕工資、重福利，以及對企業(yè)員工收入差距的把控程度，都會對企業(yè)工資和薪酬管理產生影響。四是領導層態(tài)度因素。除一些規(guī)模性較小、管理結構簡單的中小企業(yè)外，企業(yè)工資和薪酬的制度選擇和設計，都是由企業(yè)董事會、經營管理層領導班子等研究決定，因此企業(yè)領導層對社會經濟形勢的判斷，對工資和薪酬管理的重視程度，對推動工資和薪酬改革與創(chuàng)新的態(tài)度等，都會對企業(yè)勞動工資和薪酬管理產生重大影響。
（三）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的個人因素
一是個性差別因素，如員工個人的學歷層次、技能水平、實踐能力、社會資源、工作質量、貢獻大小等會影響其工資和薪酬水平。二是收入預期因素。員工根據國家薪酬政策、社會薪酬水平、企業(yè)薪酬管理規(guī)定、自我定位預評價等而產生的工資和薪酬預期，對員工接受薪酬的影響比較大。三是人力資本差別因素。由于企業(yè)勞動者崗位、職務不同，工作努力程度、工作效率、勞動效益不同，因此造成企業(yè)員工勞動工資和薪酬的結構和水平都存在差異。四是個人偏好和需求因素。由于人與人之間存在個性差別和個體偏好差異，導致勞動供給、薪酬效用、激勵效果等都存在很大差異。
二、現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理存在的問題
（一）勞動工資與薪酬管理方式比較單一
由于受到計劃經濟體制的潛在深刻影響，我國許多企業(yè)尤其是國有企業(yè)在勞動工資和薪酬管理上仍然沿襲過去的以工齡為基準、平均分配的辦法，管理方式比較單一且缺乏靈活性，使得同一部門之內干多干少一個樣，不能很好地體現按勞分配、多勞多得的原則，使得勞動工資和薪酬的激勵作用不能有效發(fā)揮。
（二）勞動工資與薪酬統(tǒng)籌力度弱化
許多企業(yè)由于存在比較明顯的家族特征和人治色彩，企業(yè)員工的工資主要由企業(yè)領導（老板）說了算，勞動工資和薪酬管理比較隨意，缺乏科學統(tǒng)籌和合理評估，受到較多主觀因素的影響，勞動工資和薪酬標準的穩(wěn)定性和可持續(xù)性不強。
（三）勞動工資與績效管理不相銜接
一些企業(yè)尤其是國有企業(yè)員工的勞動工資和薪酬沒有與員工的工作付出和績效真實掛鉤，使得工作不太辛苦、付出較少的中高層勞動工資和薪酬標準過高，而基層技術人員等勞動工資和薪酬過低，存在比較大的薪酬懸殊，違背了勞動工資和薪酬的公平性，不能有效發(fā)揮企業(yè)薪資獎勤罰懶的作用，形成了不好的企業(yè)氛圍和惡性導向。
（四）勞動工資與薪酬管理目標缺失
由于不少企業(yè)普遍缺乏有效的人力資源管理體系，不少企業(yè)還只是停留在“人事”的管理水平上，未建立有效的員工培訓機制、薪酬福利體系、關鍵崗位人才儲備機制等現代人力資源管理制度，使得勞動工資和薪酬管理的目標比較模糊，加之透明度不夠，監(jiān)督性不強，常常導致企業(yè)員工產生困惑與不滿情緒。
三、創(chuàng)新和構建現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的對策思考
（一）現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的目標
設定科學的目標，是現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的重要追求，為此：一是應根據企業(yè)員工的實際出勤率和工作表現來確定勞動工資及其薪酬水平。二是應通過科學有效的勞動工資及其薪酬管理，實現留住高層次優(yōu)秀人才的目標，并加強企業(yè)核心員工培養(yǎng)。三是應體現不同的工資和薪酬差異，發(fā)揮工資薪酬對企業(yè)員工工作積極性的激發(fā)和調動作用。四是應堅持以崗定薪資，勞動工資應隨著人員崗位的變化而調整和變化，合理確定工資差距，促進企業(yè)內部公平的實現。
（二）現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系構建應遵循的基本原則
一是應遵循公平性原則，不僅要讓企業(yè)員工感受到勞動工資及其薪酬與自身的密切相關性，還要注意員工薪酬水平與同領域、同行業(yè)的對比，體現內部和行業(yè)、橫向的公平性，增強企業(yè)員工的公平感。二是應遵循競爭性原則，在進行企業(yè)勞動工資及其薪酬設置和調整時，要注意與同地區(qū)、同行業(yè)尤其是競爭對手的薪資水平對比，從而增強企業(yè)員工的薪資滿意度，確保薪資水平能夠發(fā)揮留住高級優(yōu)秀人才的目的。三是應遵循系統(tǒng)性原則，在面對勞動工資及其薪酬管理時要樹立系統(tǒng)思維，將勞動工資及其薪酬與企業(yè)經營管理目標相統(tǒng)一，在進行薪資管理過程中不僅要注意數量增減，更要注意結構優(yōu)化。四是應遵循激勵性原則，要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營狀況和影響因素，深入研究薪資投入與激勵效果的相關關系，從而確定合理的勞動工資水平和薪酬結構，努力使企業(yè)勞動工資及其薪酬發(fā)揮最好的激勵效果。
（三）創(chuàng)新和構建現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的方法舉措
一是企業(yè)管理者尤其是人力資源管理者，應積極解放思想，轉變傳統(tǒng)觀念，加強對人力資源、薪酬政策、薪酬管理知識及先進經驗的學習，不斷樹立和強化現代人力資源管理理念、現代企業(yè)科學化薪酬管理理念和國際薪酬標準化理念。二是應立足實際，制定與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的現代企業(yè)勞動工資及薪酬管理戰(zhàn)略，具體而言，可以借鑒和選擇低成本、差異化、專一化等勞動工資及薪酬戰(zhàn)略，制定出高效、科學、符合企業(yè)發(fā)展需求、員工滿意度較高的現代企業(yè)勞動工資及薪酬管理體系。三是應該改善現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理具體辦法，堅持以人為本，采取積極靈活的勞動工資和薪酬管理措施，努力體現個體的差異化，確保薪資結構符合組織結構的扁平化要求，既注重短期激勵，更注重長期激勵，促進企業(yè)內部的團結協(xié)作，充分發(fā)揮薪資在激發(fā)員工工作潛能、調動員工工作積極性、提升企業(yè)的生產效率和市場競爭力方面的功能和作用。
四、結束語
勞動工資及其薪酬，是企業(yè)員工獲得經濟收入、實現勞動價值的重要體現，也是企業(yè)調動員工積極性、促進企業(yè)生產和發(fā)展目標實現的重要手段，是現代企業(yè)人力資源管理的重要內容。在現代企業(yè)發(fā)展中，要堅持以人為本，積極轉變思想觀念，高度重視勞動工資及其薪酬管理，積極適應新形勢、新要求，不斷創(chuàng)新和構建現代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系，充分發(fā)揮勞動工資和薪酬的激勵帶動作用，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供有效的動力支撐。
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薪酬管理論文篇十三
摘要：薪酬管理公平性是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標志，是影響組織人力資源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平問題成為組織或企業(yè)人力資源管理中有著重要實踐價值的研究課題。本文在對薪酬管理的概念和亞當斯公平理論介紹的基礎上，對企業(yè)薪酬公平的表現形式和實現手段進行分析，同時對企業(yè)中存在的薪酬不公平現象的原因和后果進行梳理，進而對實現企業(yè)薪酬管理公平提出相應對策建議。
關鍵詞：薪酬管理；公平理論；薪酬公平；對策
隨著知識經濟時代的到來，人的因素越來越成為組織實現戰(zhàn)略目標的關鍵因素。薪酬管理，作為人力資源管理中最復雜的一部分工作，既是構建勞動關系、維持企業(yè)正常運轉的重要紐帶，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的強有力工具。在薪酬管理中，無論是薪酬水平的確定，還是薪酬體系的設計，都應當遵循公平性原則，只有建立在公平基礎上的薪酬體系才是有效的，才能確實起到激勵員工的作用。
一、薪酬管理的概念
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
二、公平理論
所謂橫向比較，是將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的時間、經歷和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人的報酬和投入比值作比較（見表1）。
縱向比較是把自己目前所獲得報酬與目前投入的比值，同自己過去所獲報酬與過去投入的比值進行比較。
當員工進行上述的兩種比較后，發(fā)現如果處于不公平的狀態(tài)，就會影響其行為，這些行為可能是要求加薪，如果未能實現加薪就會申請離職或消極怠工以改變投入與報酬的比值關系。
三、薪酬公平的表現形式和實現手段
亞當斯公平理論告訴我們，企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，員工對工資的比較主要分為三種類型：一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得工資水平的考察；二是工資比較的內部公平性，關注的是企業(yè)內部的不同工作之間的工資對比問題；三是工資比較的個人公平性，涉及同一企業(yè)中不同崗位的人所獲工資間的比較。因此，將公平理論應用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現形式；外部公平、內部公平和員工個人公平。
（一）外部公平
外部公平就是員工在本企業(yè)的薪酬要與社會相同崗位平均水平薪酬相當。強調的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關注的'是組織之間薪酬水平的相對高低。
實現外部公平的手段是進行市場薪酬調查，進而在社會平均工資水平的基礎上制定自己企業(yè)的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進公司財務狀況的良性發(fā)展。
（二）內部公平
內部公平要求企業(yè)的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，即薪酬政策中的內部一致性。內部公平的依據是工作本身，而不是員工個人特質，因此，組織內部薪酬水平的確定以工作內容和工作所需技能的復雜程度為基礎?？傊?，內部公平強調的重點，是根據各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。
（三）員工個人公平
員工個人公平是指對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時的公平性，要求組織中每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相互匹配。員工個人公平強調員工個人方面的差異在薪酬決定中的影響。實現員工個人公平的手段是進行員工績效評價，將員工的薪酬與個人績效結合起來，體現績效文化，突出績效優(yōu)先，注重員工的業(yè)績、貢獻和表現，薪酬分配向績效傾斜，從而保證個人績效越好的員工的報酬也越高。促使員工通過業(yè)績體驗到自豪感，獲得更多心理上的滿足。
四、薪酬管理中存在的不公平現象
（一）薪酬管理中存在不公平現象的原因
1.公平主義的誤導
在過去很長一段時間，我國的管理內部形成一種“平均主義”思想，薪酬管理也長期偏向“平均主義”。平均主義不承認勞動差別與報酬差別，人為地否定勞動效率與物質利益間的聯系，要求員工不分勞動能力高低、勞動貢獻大小，均支付同等報酬。而這種所謂的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主義以表面上的合理、公正、公平掩飾著本質上的“分配不公”，是對員工積極性的極大破壞，是一種獎懶罰勤的現象，其極大地遏制了企業(yè)員工的創(chuàng)造精神，嚴重挫傷了高績效員工的公平感。
2.薪酬制度不完善
薪酬制度本身是引起員工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很難拉開員工之間的工資差距，使其從心理上不能感受到公平感，嚴重遏制了員工工作的積極性、主動性。一套完善的薪酬制度要建立在詳盡的職位分析基礎上，要與員工能力和員工績效掛鉤，同時，通過市場薪酬調查保證薪酬的外部公平。
3.薪酬結構不合理
薪酬結構主要是由基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬、各類津貼等組成。企業(yè)在確定薪酬結構的時候，對以上幾部分所占的比例要進行合理科學的估算，并結合企業(yè)自身的行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求狀況、組織文化等方面來進行決策。很多企業(yè)在對不同類型的薪酬結構進行選擇時，并沒有把握住關鍵點――薪酬結構與自身的運行特性相符合，這就導致“低能高配”、“高能低配”的現象在薪酬發(fā)放中時有出現。
4.績效考核不健全
績效考核的結果反應出了員工的工作能力、工作貢獻、工作熱情等，同時也為員工薪資的發(fā)放提供了可參考的依據。然而考核內容不全面，考核形式不靈活，考核標準界定模糊等都會在一定程度上影響績效考核的結果?？己私Y果的不同直接影響到員工薪酬的發(fā)放，不客觀的考核結果自然不會使薪酬分配具有公平性，甚至對員工未來的職業(yè)生涯發(fā)展也會造成一定的影響。
除此之外，導致員工薪酬發(fā)放不公平的原因還有如下幾種：領導的管理風格、員工個人判斷失誤、工資歧視等都可能會引起員工對薪酬管理的不公平感。
（二）薪酬管理中存在不公平現象的后果
五、實現薪酬管理公平的對策
（一）營造公平的企業(yè)文化氛圍
營造公平的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)確立公平感的重要途徑。公平不等于平均主義，相反，平均主義是一種貌似公平的不公平。建設公平的企業(yè)文化就是要在組織內部倡導公平、公正、公開的管理氛圍，使制度面前一律平等、一視同仁，保證多勞多得、同工同酬。讓員工在享受這種公平感的同時，自覺、積極、主動地為企業(yè)做事，為企業(yè)著想，讓比貢獻、比業(yè)績、比品德、比能力、比忠誠成為主流。
（二）建立科學合理的薪酬制度
一套科學合理的薪酬制度應當實現以下三個目標：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值，實現組織內部的公平；第三是薪酬與績效掛鉤，實現員工的個人公平。因此，企業(yè)首先應以上述三個目標為導向建立薪酬制度。其次，企業(yè)要增強與員工的溝通與交流，讓員工參與薪酬制度的設計與管理，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應的報酬。最后，企業(yè)要公開對薪酬進行發(fā)放。根據調查顯示，工資發(fā)放模糊更容易引起員工的不公平感，薪酬保密制度往往適得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公開發(fā)放薪酬。
（三）構建充實合理的薪酬結構
企業(yè)薪酬包括經濟性薪酬（主要指職位工資、績效工資、獎金、福利、津貼、股權等）和非經濟性薪酬（主要指工作條件、才能發(fā)揮、個人發(fā)展、團隊氛圍、工作成就感、聲望、業(yè)界地位等）?，F在，在中國企業(yè)的薪酬結構中，往往更多地注重了經濟性薪酬，而較少的關注非經濟性薪酬對員工的影響。實際上，一個人才除了要實現自身的物質利益（收入增長）外，也會關注個人能力的發(fā)揮程度、工作成就感和未來的個人發(fā)展等，因此，企業(yè)的薪酬結構不僅要包括物質方面，也要在精神方面滿足員工的需求，使員工的外部公平性得到極大的滿足，進而更好的為企業(yè)的成長與發(fā)展做貢獻。
（四）建立完善的績效考核評估機制
企業(yè)可以創(chuàng)建一個績效考核系統(tǒng)，增加表現與薪酬掛鉤的績效工資所占的比例，并對績效考評的內容、形式、指標等進行明確的規(guī)定，促使員工能夠積極工作，以提高企業(yè)的經濟效益。同時，充分利用績效考評的反饋作用，消除資歷、職稱、學歷等影響，根據業(yè)績進行分配薪酬，真正地實現薪酬管理的內部公平。
薪酬管理論文篇十四
1我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現狀和存在的問題
1.1薪酬分配方式不合理
現今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結構上存在問題
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預
我國政府機構對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業(yè)內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2我國企業(yè)人力資源薪酬管理問題的對策措施
2.1使員工參與到薪酬的分配中
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構建“以人為本”的薪酬體制
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現出以人為本的原則。
當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據他們提出的意見和想法，來做出最為恰當的調整。
2.3善于利用政府的職能
由于國家政府機構長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產生，企業(yè)可以通過利用政府機構的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經營權。2.政府機構不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
3結語
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
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薪酬管理論文篇十六
摘要：對于現代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關系，若是薪酬體系合理，不但能夠將員工本身的工作熱情激發(fā)出來，還能夠幫助企業(yè)更好的控制人力成本，切實提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現問題，那么不但無法將人留住，還可能導致企業(yè)運轉出現失靈的情況。筆者主要分析了現代企業(yè)薪酬管理出現的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業(yè)做好薪酬管理工作。
關鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略
在市場經濟體制下，企業(yè)之間的競爭本質上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰，無論是企業(yè)還是個人面臨的機遇和挑戰(zhàn)都比較大?，F代企業(yè)管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩(wěn)定企業(yè)的人力資源隊伍，給企業(yè)利益最大化以及長遠發(fā)展奠定良好的基礎。在企業(yè)管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業(yè)需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業(yè)必須認識到薪酬管理的重要性，進行科學有效薪酬機制的建立，從而給企業(yè)將來的發(fā)展奠定良好基礎。
一、當前企業(yè)薪酬管理存在的主要問題
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當前經濟體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產力以及生產效率。還有些中低層領導和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔的責任也遠遠超過了普通員工，薪酬方面也應該有一定的傾斜，若是一味的實行平均主義，那么會導致中低層領導出現不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導致企業(yè)核心領導以及技術骨干流失嚴重，這也會給企業(yè)長遠發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設計的時候，沒有長遠的考慮企業(yè)進行薪酬管理的時候，應該有長遠性和未來性，這在本質上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據需要進行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當前的需要，應該從實際需要出發(fā)，根據社會環(huán)境變化，不斷的調整薪酬，只有根據市場發(fā)展來進行薪酬的調整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實際利益，沒有根據需要來對其管理進行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認為若是采取激勵性策略會導致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關系的，若是沒有科學的利用激勵性的薪酬機制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業(yè)管理者必須根據實際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
二、做好企業(yè)薪酬管理的策略
對于當前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進行管理，不斷的改革和優(yōu)化當前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務。1.重視績效考核制度的.完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學。企業(yè)需要根據自身的需要進行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進行薪酬設計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內容，并且不同級別崗位工資應該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應該做好崗位工作量、勞動強度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學和合理。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應。在進行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進步和發(fā)展奠定良好基礎。3.薪酬管理應該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機制來進行員工風險承擔、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進行一定的激勵。并且，在進行新薪酬制度實施的時候，應該全面的考慮到員工的意見，在進行業(yè)績目標制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標不符合實際需要，那么必須及時的調整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結語
隨著社會經濟發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠將員工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎，所以，企業(yè)必須進行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
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薪酬管理論文篇十七
薪酬是現代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業(yè)對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。
1.1從概念的發(fā)展角度和本質來看
現代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業(yè)管理領域是經歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發(fā)展而來的，最后發(fā)展到整體性薪酬(totalreward)的過程。
工資是根據工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業(yè)或者是制造行業(yè)的生產操作人員，以藍領階層為主，根據每天工作的時間數或者生產的件數來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業(yè)每個月都支付給雇員一種相對穩(wěn)定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區(qū)政府職員每月發(fā)放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業(yè)為了激發(fā)雇員的工作積極性和培養(yǎng)企業(yè)團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區(qū)別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業(yè)提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)采取的報酬支付形式也在不斷發(fā)展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現，學術領域的部分學者將雇員從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。
在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業(yè)。雇員按照企業(yè)的要求付出勞動后獲得報酬，企業(yè)通過員工的勞動獲得經濟效益，支付報酬給雇員。
1.2從經濟學和管理學中探究薪酬關注點
在經濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業(yè)成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業(yè)效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業(yè)效率等問題。
1.3多維視角下對薪酬的解讀
從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經濟問題都和微觀經濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。
從企業(yè)來看，薪酬主要是成本費用的體現。企業(yè)考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業(yè)支付給員工的薪酬是否給企業(yè)帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業(yè)績效。
從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現。
2第三方物流企業(yè)在薪酬激勵方面存在的問題
2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題
2.2薪酬分配中平均主義傾向突出
在物流企業(yè)中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現比較明顯的消極怠工情緒，使企業(yè)的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。
2.3薪酬激勵的短視行為
薪酬激勵的短視行為主要指企業(yè)過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用。第三方物流企業(yè)對員工工資所執(zhí)行的標準，主要是員工近期的工作態(tài)度、業(yè)績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發(fā)展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業(yè)發(fā)展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業(yè)用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業(yè)薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
2.4專業(yè)技能在薪酬構成中沒有得到有效體現
物流企業(yè)中像運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業(yè)技能操作來完成各項工作。但通過調查發(fā)現，多數物流企業(yè)對員工所擁有的專業(yè)技能只有按崗位籠統(tǒng)的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區(qū)分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業(yè)對專業(yè)技能不重視的態(tài)度，在薪酬中沒有有效的體現專業(yè)技能，使員工在專業(yè)技術方面不愿意鉆研，在提高專業(yè)技能方面失去了動力。員工的專業(yè)技能水平直接影響企業(yè)的服務水平，影響服務質量。
2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現
非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業(yè)滿足員工的其他需求，如企業(yè)提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當低層次的物質需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數物流企業(yè)只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要?，F階段，由于物流企業(yè)屬于勞動力密集型的企業(yè)，多數員工的學歷低、技能差，期望企業(yè)能夠提供專業(yè)的技能培訓。有的`員工期望企業(yè)有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現其職業(yè)夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現下降趨勢。
3優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的策略
3.1建立科學合理的薪酬結構
3.2在公平的基礎上優(yōu)化薪酬激勵體系
3.3建立企業(yè)的長效激勵機制
近年來，伴隨電商的快速發(fā)展，物流企業(yè)的數量尤其是中小物流企業(yè)呈現井噴之勢。第三方物流企業(yè)與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，在規(guī)模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)當期經營成果的實現。為克服上述不利因素，第三方物流企業(yè)可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業(yè)當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業(yè)整體激勵成本得到有效的控制。企業(yè)長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業(yè)的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。
3.4在薪酬構成中體現專業(yè)技能差別
在不同崗位上由于所需的專業(yè)技能有差別，按照崗位要求設計專業(yè)技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業(yè)技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業(yè)技能水平。專業(yè)技能水平根據取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業(yè)中形成重視員工專業(yè)技能的氛圍，哈佛大學教授研究發(fā)現，企業(yè)若有效激勵不足，員工只能發(fā)揮20%的潛能，因此企業(yè)應該重視激勵的作用，把員工在專業(yè)技能方面的潛能激發(fā)出來，提升企業(yè)在行業(yè)中的專業(yè)水平，最終提高其競爭力。
3.5非物質性薪酬提升企業(yè)的激勵效果
企業(yè)根據不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業(yè)提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業(yè)發(fā)展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。
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薪酬管理論文篇十八
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薪酬管理論文篇十九
薪酬是人力資源管理的主要內容，是員工工作的根本要求。在薪酬的構成中主要有基本工資、績效工資、福利和社保、公積金等組成。調查發(fā)現，不同的醫(yī)院根據各自的實際情況聘用制人員薪酬組成與薪酬多少存在較大差異，聘用制人員的薪酬與編內人員也有一定的差異。
1.與編內人員同工同酬
部分醫(yī)院由于受國家對于編制數量的限定，以及考慮聘用編外人員用工性質靈活的原因，其招聘聘用制人員的薪酬一般與編內員工在工資、獎金、福利、社保、公積金等方面同工同酬。但其輔助人員一般采用外包，由外包企業(yè)發(fā)放。
2.主體醫(yī)療技術人員同工同酬
部分醫(yī)院的醫(yī)生、病區(qū)護士采用與編內人員同工同酬，其他崗位的醫(yī)療技術人員及行政后勤管理人員的薪酬與編內相同崗位的人員相比在編內人員的60－80%之間，醫(yī)療輔助人員的薪酬在社會一般水平。上述三類人員的社保和公積金采用按企業(yè)人員的標準繳納。
3.獎金量化和年薪制
部分醫(yī)院的某些崗位，如放射、超聲、理療、抽血護士等崗位采用按工作量計算獎金，如放射技術員，拍一例ct、dr則給予多少獎金，與編內人員采用同樣的獎金發(fā)放辦法，但其工資、福利、公積金、社保一般低于編內人員。部分后勤管理崗位人員采用年薪制。
4.薪酬與職稱工齡掛鉤
聘用制人員薪酬發(fā)放依據中，各醫(yī)院關注度最多的是專業(yè)技術職稱，其次是工作年限而后是工作表現。同時，對于崗位性質及工作表現大多醫(yī)院并沒有明確的評價體系，醫(yī)院更傾向于對職稱、年限等易于比較的因素進行評價。
二、基于崗位勝任力的聘用制人員薪酬探討
聘用制人員的薪酬主要考慮崗位的性質與崗位的勝任力兩個因素，與此同時還應考慮到崗位的應聘率與流失率的關系，以及社會總體薪酬水平這兩個因素。
1.從崗位性質的角度設計薪酬
不同性質崗位所承擔的技術含量、崗位風險、勞動強度、能力要求和崗位責任不同。相對于技術含量大、崗位風險性大、勞動強度大的崗位在薪酬的設置中應相對提高其薪酬來提高崗位的穩(wěn)定性。對于普通崗位可以采用年薪制，并且保證薪隨崗變，人員崗位變動其薪酬也隨之發(fā)生變化，或采用工作量與滿意度相結合與薪酬掛鉤。
2.從崗位勝任力的角度設計薪酬
崗位勝任力包括了聘用制人員所在崗位所需的知識、技能、特征、品質與經驗。任職資格強調的是履行崗位職責所需要的資質要求，比如學歷、工作經驗等，而崗位勝任力則是促使員工認識到勝任工作崗位必須具備的能力等級，而界定這種能力顯然比界定任職資格要復雜得多。對于一個具有良好崗位勝任力的聘用制人員來說，所享受到的薪酬待遇就應相應提高。
3.崗位勝任力評價的指標
根據三級綜合醫(yī)院崗位的特點設計勝任力評價的指標，主要的評價指標包括崗位責任、能力要求、知識技能、強度與環(huán)境、工作特征等五個方面。崗位責任包括患者服務職責、質量安全職責、管理決策與實施職責、財務與資產管理職責、人員管理職責、信息資源管理職責、科學研究職責等要素；能力要求包括溝通與人際關系能力、操作能力、分析與判斷能力、應對突發(fā)事件能力、創(chuàng)新能力、計劃與組織能力；知識技能包括專業(yè)技術知識、經驗、培訓；強度與環(huán)境包括體力強度、腦力強度、心理與精神強度、工作環(huán)境；工作特征包括工作自主性、工作關聯性、工作時間特征。各醫(yī)院可根據實際情況調整相應指標，并設置權重。
4.崗位勝任力考核與薪酬等級
在考核過程中，首要依據所制定出的勝任力評價模型表，根據不同的勞動強度、難易程度等即崗位性質分配不同檔位的人員比例。這樣既可以從宏觀角度來考慮員工所處崗位的貢獻度，又可以考慮到員工平日里的工作認真度，在評價中，為避免主觀影響客觀表現，因此要盡量將勝任力評價具體化和細節(jié)化，保證整個評價過程的公平性。根據勝任力模型與考核評價結果，同時兼顧崗位應聘率與流失率情況將不同結果勝任力的聘用制員工按崗位分配薪酬比例劃分為相應等級，調整聘用制員工的薪酬。設置不同的崗位等級待遇標準和極差，通過分配得當的薪酬制度，可將員工不同利益追求，引導、整合至一個總體目標框架內。
作者：金煒瑋陸富生單位：溫州醫(yī)科大學附屬第二醫(yī)院
薪酬管理論文篇二十
摘要：隨著電商的快速發(fā)展，第三方物流企業(yè)數量快速增長，企業(yè)的薪酬激勵水平直接影響企業(yè)對于人才的獲取，薪酬激勵問題成為企業(yè)人力資源管理中的關鍵問題。適合企業(yè)的薪酬激勵機制有助于提升其競爭力。文章在闡述有關薪酬理論的基礎上，分析了第三方物流企業(yè)薪酬激勵存在的問題，提出優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的幾點策略。
關鍵詞：第三方物流企業(yè);薪酬激勵;優(yōu)化設計
薪酬管理論文篇二十一
1.1受到國家宏觀調控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業(yè)來說，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產管理體制和國有企業(yè)改革進展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領導決策層相關制度條例的限制，還要接受國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督。這充分說明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀調控政策的變化而進行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規(guī)定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。
1.2企業(yè)檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業(yè)具有組織鏈條過長、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會設置多級別經營單位，其下方又會設置對應的機構和部門。經營范圍逐步擴張，業(yè)務區(qū)域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務檔級來確定，由此可見，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會各界并未對國有企業(yè)的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長、幅度小的特征。
2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經取得了實質性進步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內容如下所述：
2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。
2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質性的變化，導致員工的個人差異無法充分體現，促使員工紛紛跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內容皆由專業(yè)軟件進行自動監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調節(jié)。簡單來說，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡單的數據統(tǒng)計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質基礎上，進而無法調動員工工作熱情.
3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略
3.1設定動態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動指標與固定指標，并將權重傾向于績效浮動指標，促使員工產生危機感。例如，在設計崗位時，應當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業(yè)績成果，調整績效幅度。另外，績效應體現出不同崗位的本質性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。
3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無論采取何種行為，都應當符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因為戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營發(fā)展的風向標。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的關鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構穩(wěn)定性，并制定并出臺優(yōu)質的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。
3.3保障員工的基本福利待遇?，F代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。
4結語
綜上所述，在新時代背景下，國有企業(yè)要想深化經濟體制變革，實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進經驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。
參考文獻
[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討[j].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.