讀后感是讀完一本書后，對(duì)其中所涉及的內(nèi)容、情節(jié)、人物等進(jìn)行的個(gè)人感悟和思考。要寫一篇較為完美的讀后感，可以從情節(jié)、人物、主題等方面入手進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。以下是小編為大家收集的幾篇優(yōu)秀的讀后感范文，僅供參考。第一篇讀后感是對(duì)村上春樹的《挪威的森林》的賞析和思考，作者從自然、孤獨(dú)、愛情等方面深入闡述了小說所表達(dá)的主題和意義，給人以很深的啟示。第二篇讀后感是對(duì)劉慈欣的《三體》的評(píng)述，作者從科幻、哲學(xué)、人類命運(yùn)等角度出發(fā)，深刻剖析了小說所揭示的人類思維和社會(huì)問題，引人深思。第三篇讀后感是對(duì)余華的《活著》的感悟，作者通過對(duì)主人公福貴的命運(yùn)遭遇和生活經(jīng)歷的描寫，深刻地剖析了人生的意義和尊嚴(yán)，讓人為之動(dòng)容。這些優(yōu)秀的讀后感范文無論是從內(nèi)容還是寫作技巧上都有很高的價(jià)值，希望能給大家在寫讀后感時(shí)提供一些參考和借鑒的思路。
授權(quán)管理讀后感篇一
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào))為 的機(jī)動(dòng)車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇二
我剛到一家酒店擔(dān)任公關(guān)銷售部經(jīng)理，以前我就在這一行干了多年，我是從銷售代表一步一步做上來的，建立了很好的客戶關(guān)系網(wǎng)，客戶找我的也特別多。前幾天有三個(gè)重要會(huì)議來洽談，因?yàn)闀?huì)議較重要，又是老客戶，我就一個(gè)人全部談了下來，并親自做了三個(gè)會(huì)議的接待計(jì)劃。
我想會(huì)議接待通知發(fā)下去后各個(gè)部門只要按照計(jì)劃執(zhí)行就是了，不曾料到其中一個(gè)會(huì)議在接待過程中出了些紕漏，造成客戶投訴，老總也把我叫去訓(xùn)了一通，說我還不是一個(gè)經(jīng)理的料。我心里也清楚事必躬親實(shí)在是太累了，但是我部門的員工全部是新手，他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，做事速度也慢，還不如我自己做起來順手。請問我是否有必要這么親力親為？我應(yīng)該如何辦？（張）。
解答：
張經(jīng)理：
你好！這是因?yàn)槟氵€沒有將自己的角色轉(zhuǎn)換過來，你是從銷售代表一步一步做上來的，客戶與你很熟悉，所以客戶習(xí)慣找你，你認(rèn)為你就得親自去接待，親自做一些銷售代表在做的事情。其實(shí)，你更應(yīng)該清楚自己已是一名經(jīng)理，作為經(jīng)理應(yīng)該做好的是全面把握部門的管理，包括市場規(guī)劃，對(duì)銷售人員的培訓(xùn)，客戶管理，做好與其他部門的溝通協(xié)調(diào)等事宜，而非事事親力親為。以前我們常稱道“鞠躬盡瘁，死而后己”的敬業(yè)精神，很多企業(yè)的管理者也和你一樣，“天天兩眼一睜，忙到息燈”。但是，你要知道作為現(xiàn)代管理者更應(yīng)把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，你必須學(xué)會(huì)如何將手中的權(quán)力盡可能地下放，這樣才能更好地提高管理的績效。
你講到你部門員工都是新手，也許在前期工作中你需要親力親為的事情會(huì)多一點(diǎn)，但是你必須盡快地培訓(xùn)和鍛煉你的手下。要知道，我們處在的是一個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)，分享是最重要的，你要在分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中迅速提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平。建議你在平時(shí)的工作中要舍得將自己的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并通過互動(dòng)式的會(huì)議，角色演練來培訓(xùn)你的下屬。當(dāng)然，培養(yǎng)一個(gè)好的銷售人員，首先是在招收人員的時(shí)候就得仔細(xì)挑選，要挑選那些可塑性強(qiáng)，并愿意從事銷售工作的人。還有，就是要善于授權(quán)，是否懂得授權(quán)是衡量管理者工作能力的一個(gè)重要方面。善于授權(quán)，對(duì)于減輕管理人員自己的工作負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)部門的凝聚力和發(fā)揮下屬的專長具有十分重要的意義。
曾經(jīng)有一家公司的總經(jīng)理，一天到晚忙個(gè)不停，有朋友善意提醒他要授權(quán)，沒料到他大嘆苦經(jīng)，說自己在工作中也實(shí)施了授權(quán)，不過作為一把手自己肯定是不放心的'，所有決策的過程還依舊掌握在自己手中，實(shí)施授權(quán)后，下屬在工作中仍舊會(huì)不斷地咨詢每一個(gè)細(xì)節(jié)，結(jié)果自己還是很累。
顯然，管理人員如果缺乏有效的授權(quán)技巧，工作也是不可能輕松的，也不見得會(huì)有什么大的成效。要做好一名稱職的管理人員，就是要做一名稱職的協(xié)調(diào)員。一方面要為員工營造一個(gè)良好的工作氛圍，工作上要幫助與支持下屬；另一方面要統(tǒng)籌全局，著力做好協(xié)調(diào)人員之間、部門之間的關(guān)系。
要做到有效授權(quán)，一定要注意：1）選準(zhǔn)對(duì)象，視能授權(quán)。在選擇授權(quán)對(duì)象的時(shí)候，一定要考慮被授權(quán)者的能力和品德。2）適度授權(quán)。授權(quán)不是意味著放棄權(quán)力，要下屬完成任務(wù)，必須賦予所需的權(quán)力，要以工作所需為界，并適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)、監(jiān)控及善意提醒。3）權(quán)責(zé)相應(yīng)的授權(quán)。下屬有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任，如果權(quán)大責(zé)小，下屬的責(zé)任心就不會(huì)強(qiáng)；反之，權(quán)小責(zé)大，就不會(huì)有人愿意去接受任務(wù)。4）用人不疑。管理人員要給予下屬不斷的指導(dǎo)并信賴他們，這就像教練給球員指導(dǎo)一樣，不能看看下面不行了，自己趕緊下場去踢幾腳，處處干預(yù)。當(dāng)然，下屬在接受職權(quán)后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向上請示了。
因此，要成為一名出色的管理者，請盡快學(xué)會(huì)授權(quán)，這是你管理魔杖的延伸，當(dāng)你將授權(quán)運(yùn)用自如的時(shí)候，你就會(huì)被授權(quán)下屬所帶來的良好績效而驚詫。
因?yàn)橄聦僖坏┍皇跈?quán)，就會(huì)用一種主人翁的態(tài)度來對(duì)待工作和企業(yè)，必將自動(dòng)自發(fā)地付出比管理人員預(yù)想更多的努力。
（金濤）（來源：中國營銷傳播網(wǎng)）。
授權(quán)管理讀后感篇三
1.班主任責(zé)任制的內(nèi)涵。
班主任責(zé)任制的實(shí)質(zhì)在于，班主任是學(xué)生健康成長的第一責(zé)任者和主要設(shè)計(jì)師，而不是單純的學(xué)校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學(xué)生人生路上的引路人，是學(xué)生心靈的呵護(hù)者，是學(xué)生健康成長的導(dǎo)師。
2.班主任責(zé)任制的外延。
班主任責(zé)任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級(jí)和每個(gè)學(xué)生的具體情況，單純落實(shí)學(xué)校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學(xué)生的健康成長為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
二、推行班主任責(zé)任制的必要性。
班主任是整個(gè)教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實(shí)到學(xué)生的成長過程之中去。推行班主任責(zé)任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責(zé)任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標(biāo)準(zhǔn)化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。就接受教育的主體——學(xué)生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強(qiáng)調(diào)共性，也要強(qiáng)調(diào)個(gè)性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報(bào)告指出，要“堅(jiān)持育人為本、德育為先，實(shí)施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會(huì)主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育。”
所謂“異”是指教育方針落實(shí)的步驟和方法不同。每個(gè)學(xué)生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅(jiān)持“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育，則必須由最了解學(xué)生的班主任依據(jù)學(xué)校的教育目標(biāo)，結(jié)合不同學(xué)生的具體情況有針對(duì)性地開展。班主任責(zé)任制是實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育的制度保障。
2.班主任責(zé)任制能夠提高學(xué)校教育的實(shí)效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學(xué)教育工作的實(shí)效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個(gè)相對(duì)封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費(fèi)型工作效率低下。傳統(tǒng)的學(xué)校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個(gè)系統(tǒng)相對(duì)封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點(diǎn)。如此帶來的負(fù)面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學(xué)“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個(gè)系統(tǒng)“各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實(shí)到學(xué)生個(gè)體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個(gè)管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達(dá)定期和不定期的工作任務(wù)。對(duì)于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當(dāng)這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時(shí)候便會(huì)形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個(gè)人能力的問題，但更多的是體制與機(jī)制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下。現(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導(dǎo)層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過多必然會(huì)導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時(shí)間效率和人工成本的損失。學(xué)校的指令要層層下達(dá)，學(xué)生的問題要層層請示，多級(jí)審批。傳導(dǎo)層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說的“傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責(zé)任心不強(qiáng)，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強(qiáng)或變?nèi)?，都?huì)導(dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責(zé)任制是職業(yè)學(xué)校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學(xué)校的改革全面展開。其中教學(xué)方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出?！安?、系”制的管理模式是基于各專業(yè)的發(fā)展方向和教育重點(diǎn)的不同點(diǎn)，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對(duì)學(xué)生的管理是同一的。這種體制與機(jī)制方面的矛盾沖突必然會(huì)成為制約職業(yè)學(xué)校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責(zé)不清，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學(xué)生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個(gè)學(xué)生的不同特點(diǎn)，科學(xué)地開展教育工作。教學(xué)和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責(zé)任制可以優(yōu)化決策落實(shí)的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學(xué)生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機(jī)制，求實(shí)效。”
三、推行班主任責(zé)任制的可行性。
科學(xué)的管理機(jī)制是學(xué)校教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機(jī)制管人則明。因此推行班主任責(zé)任制必須要從機(jī)制建設(shè)做起。
1.建立責(zé)權(quán)利一體的班主任工作機(jī)制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個(gè)簡單的管理者，而是一個(gè)教育家。教育是人對(duì)人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個(gè)性特征。在貫徹學(xué)校教育思想的過程中，班主任必須從本班學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)生的具體情況出發(fā)，進(jìn)而形成本班級(jí)管理特色，學(xué)校應(yīng)該尊重班主任的這種以責(zé)任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級(jí)工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負(fù)責(zé)制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學(xué)校教育本班學(xué)生的第一責(zé)任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學(xué)校決策參與權(quán)。班主任是學(xué)校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學(xué)的班主任工作評(píng)價(jià)機(jī)制。
現(xiàn)行的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評(píng)價(jià)機(jī)制。新的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該涵蓋以下要點(diǎn)：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學(xué)生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點(diǎn)：不是完成上級(jí)任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點(diǎn)：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學(xué)生的進(jìn)步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學(xué)校教育要“以學(xué)生為中心”，學(xué)校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個(gè)別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢變化狀況，確定學(xué)校的辦學(xué)思想和理念，制定學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)，抓好隊(duì)伍建設(shè)。
（2）教育落實(shí)層：教育落實(shí)層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學(xué)的特點(diǎn)確定本專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和教育質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。班主任依照學(xué)校的辦學(xué)思想，根據(jù)本班學(xué)生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個(gè)學(xué)生達(dá)到專業(yè)教育標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對(duì)學(xué)校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學(xué)校的教育工作在健康、高效的軌道上運(yùn)行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個(gè)人。因此，我們主張質(zhì)量控制機(jī)制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學(xué)校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個(gè)層級(jí)。
宏觀督導(dǎo)，是在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進(jìn)行，主要是對(duì)落實(shí)學(xué)校教育目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負(fù)責(zé)組織，主要是對(duì)教育計(jì)劃的落實(shí)狀況進(jìn)行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學(xué)生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學(xué)校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學(xué)服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)。根據(jù)學(xué)校的工作實(shí)際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學(xué)校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機(jī)構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機(jī)制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇四
本人是項(xiàng)目區(qū)棟單元號(hào)房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時(shí)能及時(shí)接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負(fù)責(zé)，與貴處無關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過三天，超過三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責(zé)任。
本委托長期有效。終止委托時(shí)，本人應(yīng)知會(huì)物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇五
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來提高組織績效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對(duì)象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個(gè)問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：員工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個(gè)授權(quán)過程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計(jì)：10?％是通過口述得詞語來進(jìn)行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表揚(yáng)中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自奮自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動(dòng)去解決問題，就會(huì)很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達(dá)成共識(shí)。
小結(jié)：無論什么時(shí)候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓(xùn)員工把員工舉起來誰就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來浪費(fèi)時(shí)間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇六
魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。
一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”
「解讀」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認(rèn)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。
1、隨意式授權(quán)
有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對(duì)被授權(quán)人所具備的實(shí)際能力、知識(shí)水平等進(jìn)行慎重地考核，或是以個(gè)人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出發(fā)挑選授權(quán)人。這很容易造成實(shí)際的偏差。
2、含糊授權(quán)
這類授權(quán)人在向下屬授權(quán)時(shí)總是不明不白的，對(duì)于給下屬什么權(quán)力、給多大的權(quán)力等需要非常明確的問題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權(quán)人的真正意圖，就去開展工作；有的管理者在授權(quán)時(shí)總心不下，總對(duì)部下有疑心，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，結(jié)果搞得下級(jí)很被動(dòng)；還有的管理者授予下級(jí)的權(quán)力與下屬所負(fù)的責(zé)任極不相稱，使下屬面臨“責(zé)大于權(quán)”的狀況。
3、越級(jí)授權(quán)
管理者不可把中間層的權(quán)力直接授給下屬，這樣做，會(huì)造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動(dòng)，不但扣殺他們的負(fù)責(zé)精神，而且有架空的可能，久而久之，會(huì)形成“中層情結(jié)”，出現(xiàn)中層管理不力的情況，管理者要采取機(jī)構(gòu)調(diào)整或者人員任免的辦法解決中層的問題。因此，授權(quán)只能逐級(jí)下授，切不可越級(jí)授權(quán)。
4、授權(quán)推卸
管理者完成工作指派與授權(quán)后，仍然要對(duì)下屬所履行的工作成效負(fù)全部責(zé)任。這就是說，當(dāng)下屬無法做好指派的工作時(shí)，管理者將要承擔(dān)其后果?？墒牵行┕芾碚咂髽I(yè)將責(zé)任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對(duì)的。每一位管理者應(yīng)保持這樣的心態(tài)：“權(quán)力可授予，但責(zé)任卻無可推托”。
5、部分授權(quán)
有些管理者認(rèn)為自己執(zhí)行了授權(quán)的工作，但實(shí)際他們分授的只是部分職責(zé)，而非權(quán)力。當(dāng)然，也有的主管會(huì)分授少量的權(quán)力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權(quán)力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權(quán)”效果并不良好。
6、不完全授權(quán)
許多管理者不愿把自己的權(quán)力交給別人。有些人雖然把權(quán)力轉(zhuǎn)交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權(quán)的真正意義了。當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)：就像硬幣兩面一樣，責(zé)任通常是權(quán)力的一面。
7、擔(dān)心授權(quán)
管理人不愿意授權(quán)的另一理由是：缺乏自信，他們擔(dān)心屬下的表現(xiàn)會(huì)比自己更好，而且會(huì)危及自己的現(xiàn)有職位。對(duì)這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會(huì)正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。
比較嚴(yán)重的問題是，有些管理者迷戀自己的權(quán)力，因此不愿把權(quán)力分授出去，這就是說，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負(fù)擔(dān)責(zé)任。
8、授權(quán)失當(dāng)
一些管理者盲目地把權(quán)力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權(quán)當(dāng)然是要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，否則便是極差的管理了。所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解決不到問題是水平的問題。
9、不愿授權(quán)
不可否認(rèn)，有些管理者因擔(dān)心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權(quán)。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)則可以反映出管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會(huì)喪失控制。在授權(quán)的時(shí)候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)相稱，并建立追蹤制度，就不必?fù)?dān)心喪失控制了。
10、找不著授權(quán)
a、管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為權(quán)宜之策。其原因如下：擔(dān)心下屬做錯(cuò)事、擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)太好、擔(dān)心喪失對(duì)下屬的控制、不愿意放棄得心應(yīng)手的工作、找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。
b、擔(dān)心下屬做錯(cuò)事的管理者，內(nèi)心里所真正擔(dān)心的，恐怕不是下屬做錯(cuò)事本身，而是怕被下屬做錯(cuò)事所連累。這類管理者一方面對(duì)下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過，所以猶如唱獨(dú)角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯(cuò)事，但若管理者能給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與培養(yǎng)，做錯(cuò)事的可能性必然會(huì)減少。授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，管理者便不能因怕下屬做錯(cuò)事而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的訓(xùn)練機(jī)會(huì)以避免下屬做錯(cuò)事。
c、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導(dǎo)下屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時(shí)間和精力，浪費(fèi)在他們本來可以不必理會(huì)的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無法獲得應(yīng)有的重視。
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。
管理的本質(zhì)是什么？mba的教材中說： 管理就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。也有人解釋為管理是通過團(tuán)隊(duì)，根據(jù)一定的資源來完成特定任務(wù)的一種過程。凡此種種，都是對(duì)管理的'一種定義方式，但都不夠簡練?！肮芾砭褪亲寗e人做你想做的事?！边@大概是我們見過的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過別人辦好事。
授權(quán)是管理者的標(biāo)志
然而管理者在升遷過程中，被提升的原因往往是因?yàn)樗ぷ髯龅貌诲e(cuò)，幾乎沒有人是因?yàn)楣ぷ饕话?，但卻善于管理人而被提升的。在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習(xí)慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對(duì)別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造成很多管理者一直在做著他善長做的事，而不是他應(yīng)該做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項(xiàng)根本任務(wù)，分別是：1.確定目標(biāo)，即你希望別人做什么；2.分派任務(wù)，即找誰來做這件事；3.溝通激勵(lì)，即通過不斷的溝通與激勵(lì)讓別人心甘情愿地為你做事；4.評(píng)估績效，即你要考察別人到底做得如何，有沒有達(dá)到你要求的目標(biāo)；5.培育下屬，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沒有人可以做你想做的事情時(shí)，說明你平時(shí)沒有培育好你的下屬，因而在你需要的時(shí)候才沒有人可以來幫你做事。
根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個(gè)過程當(dāng)中，有無授權(quán)才是一個(gè)人是否真正走向管理者的標(biāo)志。然而現(xiàn)實(shí)中并非所有人都習(xí)慣于授權(quán)，就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。
為什么有的人不愿意授權(quán)？最主要的原因是習(xí)慣于自己干，自己是因?yàn)楦傻煤貌疟惶岚纹饋淼?，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因?yàn)闆]有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會(huì)去授權(quán)；當(dāng)然也有人擔(dān)心一旦授權(quán)后，沒法控制局面，從而不愿意授權(quán)；還有無人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。
其實(shí)，作為一個(gè)管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會(huì)授權(quán)的管理者不是一個(gè)合格的管理者。如同阿基米德支點(diǎn)一樣，一個(gè)管理者要想撬動(dòng)整個(gè)地球，一定要找到一個(gè)支點(diǎn)，有了這個(gè)支點(diǎn)，才會(huì)有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。就像評(píng)價(jià)一個(gè)管理者的成功是要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功一樣，管理者的責(zé)任是在幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)成功，而不是個(gè)人的成功。
授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來，從而思考更重要的問題，你永遠(yuǎn)不用擔(dān)心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無限的，重要的是學(xué)習(xí)。如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么？正因?yàn)槟闶跈?quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學(xué)習(xí)新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。第二個(gè)好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當(dāng)每個(gè)被授權(quán)者能力提升以后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力就會(huì)得到極大的提升。這兩點(diǎn)的結(jié)合就是達(dá)到了個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的全面成功。
如何有效授權(quán)
如何開展授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個(gè)概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責(zé)任，前者責(zé)任仍然在授權(quán)者本人，而后者責(zé)任隨著分權(quán)的實(shí)施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。
選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；
檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵(lì)等內(nèi)容；
結(jié)果評(píng)估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個(gè)過程中學(xué)到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗(yàn)。
實(shí)施過程的第一個(gè)環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點(diǎn)，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點(diǎn)：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人來完成，第二點(diǎn)是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要自己插手，否則效果適得其反。
一定不能授權(quán)的工作包括以下四點(diǎn)：首先是策略與機(jī)密事情，如公司戰(zhàn)略與價(jià)格確定等事務(wù)。其次是危機(jī)事情，此時(shí)管理者一定要親自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細(xì)小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。
在選擇人選方面，要克服一個(gè)最大的誤區(qū)就是認(rèn)為自己下面無人可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不用之人！要從求全責(zé)備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點(diǎn)，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無人可授的問題。最后說一句，當(dāng)無人可授時(shí)更應(yīng)該加大授權(quán)，因?yàn)檫@才是讓下屬成長的最佳途徑！
授權(quán)管理讀后感篇七
茲授權(quán)________________，________作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對(duì)被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇八
前言：
關(guān)鍵原因：
擔(dān)心屬下沒有自己做得好（不滿意，授權(quán)下級(jí)卻做不好）
擔(dān)心授權(quán)后自己還要重做（不放心、萬一搞砸了怎么辦）
擔(dān)心授權(quán)后教導(dǎo)起來費(fèi)勁（怕麻煩，授權(quán)教導(dǎo)起來麻煩）
擔(dān)心自己的地位受到影響（怕威脅，授權(quán)害怕失去權(quán)力）
隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。
國內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師（官網(wǎng)http://）表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬變的市場風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓(xùn)過程中，見到大多數(shù)卓越的管理者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定有效授權(quán)培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：
第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。
第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。
譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對(duì)此表示異議。后來，在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)管理者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。
在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒有手機(jī)?！昂芏嗍拢麄儾挥谜埵疚摇Ｎ乙胰?，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活?！焙蜗斫⌒φf。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個(gè)小時(shí)。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)管理者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績考驗(yàn)。長久以來，何享健十分認(rèn)可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來3至5年的危機(jī)感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！焙蜗斫⌒ρ?。
掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是管理者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然管理者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于管理者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開管理者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴管理者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
可見，在實(shí)踐中，沒有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對(duì)著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何?正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么?有效的授權(quán)，對(duì)于企業(yè)有什么好處呢?譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：
1、通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)/組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。
2、通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績。
總之，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。
時(shí)值多災(zāi)之年，苦了兩類人，一個(gè)是可憐的災(zāi)區(qū)人民，一個(gè)是敬愛的國家。天災(zāi)人禍之后，災(zāi)民們家破人亡，但是多少還有點(diǎn)盼頭，風(fēng)雨之后見?彩虹；而國家就沒這么省心，災(zāi)害時(shí)期需要一趟趟往災(zāi)區(qū)慰問，以花甲的年齡每天疲于奔命，讓人看著實(shí)在心疼。而中國這么大，按下葫蘆起來瓢，沒完沒了。?即便神州風(fēng)和日麗，鳥語花香，也不能閑著，這邊民工討薪，那邊孤兒上不了學(xué)，都要親自批條解決，竊以為，這活真不是人干的！
其實(shí)，即便不這么玩命，中國人民也不會(huì)說啥，只要該管事的都來了，都像個(gè)公仆的樣子，該解決的問題都得到了解決，人民也會(huì)感覺到政府的無限溫暖。
德魯克說過一句話，管理良好的公司一切都平淡無奇。如果站在一個(gè)公司的角度來衡量中國目前的管理現(xiàn)狀，那它一定是不合格的，因?yàn)槲?們發(fā)現(xiàn)，中國最忙碌的總是那么幾個(gè)人，累得吐血，而大多數(shù)人卻都在渾渾噩噩中虛應(yīng)故事。中國人總是習(xí)慣于搶險(xiǎn)救災(zāi)，雖然涌現(xiàn)了無數(shù)可歌可泣的先進(jìn)人物事?跡，但是，對(duì)于完美的管理來說，這又是最不愿被看到的。
如果認(rèn)真分析、仔細(xì)觀察那些成功的和失敗的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功的公司都有一套完備的標(biāo)準(zhǔn)操作程序和應(yīng)急預(yù)案體系，即使出現(xiàn)泥石流、火災(zāi)等天災(zāi)人禍也不會(huì)混亂，因?yàn)榘凑諔?yīng)急程序大家都知道該怎么做，并且都曾進(jìn)行過培訓(xùn)和演練。
成功的公司不需要救火隊(duì)員，因?yàn)樗械氖虑槎急皇孪裙烙?jì)到，大家按部就班地做事情，不會(huì)經(jīng)常接到臨時(shí)任務(wù)，不會(huì)在半夜從溫暖的被窩里被叫到公司去完成該死的報(bào)告。
成功的公司也不需要超人，能力超卓精力旺盛，離開他就天下大亂。公司完善的培訓(xùn)和發(fā)展體系，可以把每個(gè)普通的'員工塑造成獨(dú)當(dāng)一面的人才，只有團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大才代表著成功。
你也許沒有見過一家真正成功的公司，也許見過而沒有察覺，成功企業(yè)的標(biāo)志沒有寫在臉上，而是滲透在管理中，用八個(gè)字歸納就是：領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，下屬盡責(zé)。
關(guān)于授權(quán)管理
毛主席說過：“我只做兩件事情，一個(gè)是出主意，一個(gè)是用好人”。事實(shí)上，他也是這么做的，他不會(huì)經(jīng)常去幫農(nóng)民種田插秧（偶爾為之是?政治的需要），也不會(huì)上戰(zhàn)場手持駁殼槍喊同志們跟我一起沖啊，那不是他干的事，領(lǐng)導(dǎo)就要有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)樣。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不必糾纏于瑣碎事務(wù)，他們通常只做兩?三件事情，比如決策、制度設(shè)定和用人。
授權(quán)是管理學(xué)的重要組成部分，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)和掌握的藝術(shù)。做好有效授權(quán)管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來以下好處：
1.通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)?/?組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任分配給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，并以此形成合力。
2.通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績。
那么，如何掌控授權(quán)管理呢？
1、基于信任：信任是授權(quán)最起碼的先決條件，如果缺乏了信任，授權(quán)無從談。正所謂用人不疑，疑人不用，正是這個(gè)道理。然而事實(shí)情況是，領(lǐng)導(dǎo)和下屬互相猜疑的情況無所不在。要進(jìn)行管理，必須克服這個(gè)心理障礙。
2、核定適當(dāng)?shù)氖跈?quán)范圍：這個(gè)尺度很難以把握，授權(quán)過少，會(huì)造成管理者自己的職權(quán)過多，下屬因?yàn)闆]有事情做，能力無從發(fā)揮，積極性受挫；而過度授權(quán)，又會(huì)造成下屬工作的混亂，甚至出現(xiàn)失控的狀態(tài)。
3、權(quán)責(zé)一致：授權(quán)的前提是明確職責(zé)，這也是做好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向讓授權(quán)者明確授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任，被授權(quán)者明白自己的任務(wù)，而且知道應(yīng)得的好處，在榮譽(yù)和利益的驅(qū)使下，自然會(huì)努力完成。
4、調(diào)動(dòng)下屬的積極性和責(zé)任心。
一般來說，下屬缺乏責(zé)任心的根源在于，管理者不能調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任心；管理者懈怠或疏于管理監(jiān)控；源于人的懶惰天性。這需要上司做這幾項(xiàng)工作：把握員工需求，愿景勾畫，讓個(gè)人愿景與企業(yè)愿景盡可能靠近；明確對(duì)員工期望的成果以及行為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績效考核和事后評(píng)估評(píng)價(jià)他們的勞動(dòng)，對(duì)取得成績的給予獎(jiǎng)勵(lì)；最后就是領(lǐng)導(dǎo)適度的跟進(jìn)，在不致引起下屬不適的距離上關(guān)注下屬，并給予適時(shí)的指導(dǎo)，讓他知道你在關(guān)注他，幫助他成長。
責(zé)任的培養(yǎng)
前不久，我接觸到一位普通的日本工程師，從他身上得到許多啟發(fā)。這位供職于日本環(huán)球公司的岡安先生在武漢的一家公司調(diào)試設(shè)備期間，?一心撲在工作上，夜以繼日，以至于中方工作人員邀請他去黃鶴樓游玩放松一下，都遭到了拒絕，因?yàn)楣ぷ鳑]有完成，沒有心思。這種和我們中國人截然不同的態(tài)度?吸引了我，同樣被吸引的，還有這家公司的老總，該公司的老總非常重視員工素質(zhì)教育，孜孜不倦地在員工中間倡導(dǎo)一種積極負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，卻不曾想在一位普通?的日本工程師身上得到生動(dòng)體現(xiàn)。
岡安先生戴著眼鏡，彬彬有禮，見人就鞠躬問好，這不由讓號(hào)稱禮儀之邦的中國人都感覺慚愧，很多人甚至對(duì)父母長輩都不尊敬，更遑論其?他。在采訪中，岡安先生也坦承現(xiàn)在的日本青年和老一輩的日本人不同了，有很多觀念上的改變，這種說法使我感到一絲欣慰，如果說現(xiàn)在的年輕人全部繼承了老輩?日本人的優(yōu)良傳統(tǒng)的話，可能對(duì)習(xí)慣精神勝利法的中國人來說不是什么好消息。當(dāng)然，這只是我個(gè)人一點(diǎn)狹隘的想法，岡安先生也許是在謙虛，其實(shí)絕大多數(shù)日本人?都是和他一樣的，做事積極認(rèn)真，待人有禮有節(jié)。
岡安先生說自己是個(gè)a?型血者，對(duì)待事情比較認(rèn)真，只要自己力所能及的事情，就絕不會(huì)給人添麻煩；自己在從小受的教育以及公司規(guī)章?里，都會(huì)強(qiáng)調(diào)人要對(duì)他人負(fù)責(zé)，自己在出差就要在這段時(shí)間對(duì)得起上司的信任和給予的報(bào)酬，也要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，客戶付了高額費(fèi)用，就要爭取在最短時(shí)間內(nèi)幫助客戶?解決問題。當(dāng)然公司規(guī)章并沒有對(duì)這些給予明確要求，靠的都是良心與自我管理。
最近幾天的報(bào)紙媒體都在連篇累牘地宣揚(yáng)，中國已然超過日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，國人為之振奮。但是不要忘了一點(diǎn)，我們的人均?gdp?只是日本的十幾分之一，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度和日本相差二十年以上。在很多層面，日本人仍然是我們當(dāng)之無愧的老師。一個(gè)民族的精神決定了國民的生存態(tài)?度。大家知道，過去的日本人有武士道精神，武士做的一切事情要能無損于自己的形象，為了形象，他們必須勇敢作戰(zhàn)，為了形象，他們要能冷靜從容和殺身取義。?很多日本人雖然不是武士，但是都具有這種精神，武士道精神其實(shí)代表一種職業(yè)精神，日本的各行各業(yè)都深受這種精神的鼓舞，包括教師、職員和技術(shù)人員等這樣一?些專業(yè)文職人員，他們對(duì)于自己的職責(zé)都有著一種本能的“份內(nèi)的情義”，這和武士忠于自己的職分是一個(gè)道理。
在日本，教師會(huì)說：“教師的名分，不允許我說不知道?！币馑际?，作為教師他必須要知道很多事情，才可以教授學(xué)生。退一萬步，即使他不知道，?也必須裝作知道?！胺輧?nèi)的情義”所特指的正是這種自我尊重和防御。職員份內(nèi)的情義使他不得報(bào)告丟失了業(yè)務(wù)和客戶；企業(yè)家也是這樣，“企業(yè)家份內(nèi)的情義”決?定他不能夠隨便承認(rèn)他的公司破產(chǎn)，一旦出了這事就要開發(fā)布會(huì)向所有人鞠躬道歉。有關(guān)“情義”的上述表述都是把一個(gè)人同他的工作密切聯(lián)系起來，對(duì)某人的行為?或能力的任何批評(píng)，就自然變成對(duì)他本人的批評(píng)，而這種批評(píng)對(duì)于人本身是相當(dāng)嚴(yán)厲的，對(duì)于日本人來說無異于奇恥大辱，因此，必須從思想根源上得到遏止，使殆?于職守的事情根本就不會(huì)發(fā)生。
“份內(nèi)的情義”意思是份內(nèi)的工作理所應(yīng)當(dāng)，這個(gè)詞代表日本傳統(tǒng)的榮譽(yù)感，意味著使名聲不受玷污的義務(wù)。人們?yōu)楂@取這種榮譽(yù)感必須堅(jiān)持職業(yè)操守，要能夠忍受孤獨(dú)與痛苦，要在專業(yè)及技能上維護(hù)自己的名聲。
可以說，正因?yàn)槊總€(gè)普通的日本人都謹(jǐn)守這份內(nèi)的情義，才造就了這個(gè)民族的偉大。
完美的管理，是領(lǐng)導(dǎo)們通過適度的授權(quán)，以及無所不在的教育，讓每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任，只有下面井然有序，自己才有時(shí)間安心喝茶并考慮一些更長遠(yuǎn)的事情。
授權(quán)管理讀后感篇九
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績效和權(quán)限范圍。
相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的'幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
日常工作和活動(dòng)
需要技術(shù)能力去解決的問題
某些特定領(lǐng)域中的決定
監(jiān)管某一項(xiàng)目
收集事實(shí)資料
準(zhǔn)備報(bào)告
以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
計(jì)劃
人事問題（如保持士氣）
解決部門內(nèi)部沖突
發(fā)展培養(yǎng)下屬
在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
任務(wù)的最終職責(zé)
沒有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律希?BR> 11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負(fù)擔(dān)過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
中層管理者給下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。中層管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。在保證工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，必須預(yù)防授權(quán)泛濫、權(quán)力失控的現(xiàn)象發(fā)生。
通常情況下，中層管理者應(yīng)保留事關(guān)區(qū)域、部門的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，則可依據(jù)情況授予適當(dāng)?shù)臋?quán)利。
1、充分授權(quán)法。
中層管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2、不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不允許充分授權(quán)的條件下，中層管理者就應(yīng)當(dāng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)該適時(shí)要求下屬提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)由上級(jí)審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
3、彈性授權(quán)法
中層管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。使用此種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。
4、制約授權(quán)法
中層管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。它是中層管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。
5、逐漸授權(quán)法
中層管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)中層管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。若使用此種授權(quán)方式，應(yīng)該取決于當(dāng)時(shí)的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時(shí)因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權(quán)出去后，同樣要對(duì)授權(quán)承擔(dān)最終責(zé)任。
若想達(dá)到這點(diǎn)，就必須做到以下幾個(gè)方面才行：
1、嚴(yán)格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負(fù)面影響。
2、標(biāo)準(zhǔn)化的考核。一般情況下，人們習(xí)慣于認(rèn)為考核是一種約束，事實(shí)上這是對(duì)考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢想，是一種激勵(lì)的補(bǔ)充，或者說是激勵(lì)措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵(lì)給人動(dòng)力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢想。
3、實(shí)時(shí)的能力把握與篩選
真正的授權(quán)要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解絕不到問題是水平的問題。
授權(quán)管理讀后感篇十
___________：
貴院受理的與我一案，依照法律規(guī)定特委托（事務(wù)所律師，電話）為我方訴訟代理人。
代理權(quán)限：
委托人：___________（如為法人，須有公章及法人章）。
受托人：___________。
___________年___________月___________日。
授權(quán)管理讀后感篇十一
xx市公安局交通警察支隊(duì)車輛管理所：
茲委托，辦理（車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào)）為的機(jī)動(dòng)車的業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起天有效。
委托人：（簽名或蓋章）。
個(gè)人身份證：
受托人：（簽名或蓋章）。
個(gè)人身份證：
經(jīng)辦人簽名：
簽署日期：
授權(quán)管理讀后感篇十二
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
委托單位：___________（蓋章）。
法定代表人：___________（簽名）。
__________年__________月__________日。
授權(quán)管理讀后感篇十三
甲方：
乙方：
(授權(quán)操作的支付寶e-mail地址)，處理支付寶實(shí)名認(rèn)證事宜，并為該支付寶賬戶設(shè)置操作和管理該支付寶帳號(hào)所需的登陸密碼、支付密碼。
授權(quán)時(shí)間為15個(gè)工作日(或另行書面變更授權(quán))，乙方員工需完成支付寶企業(yè)版帳號(hào)的注冊、認(rèn)證以及與支付寶服務(wù)窗云管家后臺(tái)appid、網(wǎng)關(guān)接口、公鑰等設(shè)置，并對(duì)云管家后臺(tái)進(jìn)行基礎(chǔ)配置，并將支付寶帳號(hào)和云管家?guī)ぬ?hào)的相關(guān)注冊信息一并交給甲方。
由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)甲方自行承擔(dān)，請貴公司辦理相關(guān)手續(xù)。
注：請甲方在收到支付寶帳號(hào)和云管家?guī)ぬ?hào)的相關(guān)信息后3天內(nèi)對(duì)密碼、密保等信息進(jìn)行修改。
特此聲明。
甲方：乙方：
代表：代表：
公章或法人章：公章或法人章：
授權(quán)管理讀后感篇一
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào))為 的機(jī)動(dòng)車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇二
我剛到一家酒店擔(dān)任公關(guān)銷售部經(jīng)理，以前我就在這一行干了多年，我是從銷售代表一步一步做上來的，建立了很好的客戶關(guān)系網(wǎng)，客戶找我的也特別多。前幾天有三個(gè)重要會(huì)議來洽談，因?yàn)闀?huì)議較重要，又是老客戶，我就一個(gè)人全部談了下來，并親自做了三個(gè)會(huì)議的接待計(jì)劃。
我想會(huì)議接待通知發(fā)下去后各個(gè)部門只要按照計(jì)劃執(zhí)行就是了，不曾料到其中一個(gè)會(huì)議在接待過程中出了些紕漏，造成客戶投訴，老總也把我叫去訓(xùn)了一通，說我還不是一個(gè)經(jīng)理的料。我心里也清楚事必躬親實(shí)在是太累了，但是我部門的員工全部是新手，他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，做事速度也慢，還不如我自己做起來順手。請問我是否有必要這么親力親為？我應(yīng)該如何辦？（張）。
解答：
張經(jīng)理：
你好！這是因?yàn)槟氵€沒有將自己的角色轉(zhuǎn)換過來，你是從銷售代表一步一步做上來的，客戶與你很熟悉，所以客戶習(xí)慣找你，你認(rèn)為你就得親自去接待，親自做一些銷售代表在做的事情。其實(shí)，你更應(yīng)該清楚自己已是一名經(jīng)理，作為經(jīng)理應(yīng)該做好的是全面把握部門的管理，包括市場規(guī)劃，對(duì)銷售人員的培訓(xùn)，客戶管理，做好與其他部門的溝通協(xié)調(diào)等事宜，而非事事親力親為。以前我們常稱道“鞠躬盡瘁，死而后己”的敬業(yè)精神，很多企業(yè)的管理者也和你一樣，“天天兩眼一睜，忙到息燈”。但是，你要知道作為現(xiàn)代管理者更應(yīng)把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，你必須學(xué)會(huì)如何將手中的權(quán)力盡可能地下放，這樣才能更好地提高管理的績效。
你講到你部門員工都是新手，也許在前期工作中你需要親力親為的事情會(huì)多一點(diǎn)，但是你必須盡快地培訓(xùn)和鍛煉你的手下。要知道，我們處在的是一個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)，分享是最重要的，你要在分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中迅速提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平。建議你在平時(shí)的工作中要舍得將自己的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并通過互動(dòng)式的會(huì)議，角色演練來培訓(xùn)你的下屬。當(dāng)然，培養(yǎng)一個(gè)好的銷售人員，首先是在招收人員的時(shí)候就得仔細(xì)挑選，要挑選那些可塑性強(qiáng)，并愿意從事銷售工作的人。還有，就是要善于授權(quán)，是否懂得授權(quán)是衡量管理者工作能力的一個(gè)重要方面。善于授權(quán)，對(duì)于減輕管理人員自己的工作負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)部門的凝聚力和發(fā)揮下屬的專長具有十分重要的意義。
曾經(jīng)有一家公司的總經(jīng)理，一天到晚忙個(gè)不停，有朋友善意提醒他要授權(quán)，沒料到他大嘆苦經(jīng)，說自己在工作中也實(shí)施了授權(quán)，不過作為一把手自己肯定是不放心的'，所有決策的過程還依舊掌握在自己手中，實(shí)施授權(quán)后，下屬在工作中仍舊會(huì)不斷地咨詢每一個(gè)細(xì)節(jié)，結(jié)果自己還是很累。
顯然，管理人員如果缺乏有效的授權(quán)技巧，工作也是不可能輕松的，也不見得會(huì)有什么大的成效。要做好一名稱職的管理人員，就是要做一名稱職的協(xié)調(diào)員。一方面要為員工營造一個(gè)良好的工作氛圍，工作上要幫助與支持下屬；另一方面要統(tǒng)籌全局，著力做好協(xié)調(diào)人員之間、部門之間的關(guān)系。
要做到有效授權(quán)，一定要注意：1）選準(zhǔn)對(duì)象，視能授權(quán)。在選擇授權(quán)對(duì)象的時(shí)候，一定要考慮被授權(quán)者的能力和品德。2）適度授權(quán)。授權(quán)不是意味著放棄權(quán)力，要下屬完成任務(wù)，必須賦予所需的權(quán)力，要以工作所需為界，并適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)、監(jiān)控及善意提醒。3）權(quán)責(zé)相應(yīng)的授權(quán)。下屬有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任，如果權(quán)大責(zé)小，下屬的責(zé)任心就不會(huì)強(qiáng)；反之，權(quán)小責(zé)大，就不會(huì)有人愿意去接受任務(wù)。4）用人不疑。管理人員要給予下屬不斷的指導(dǎo)并信賴他們，這就像教練給球員指導(dǎo)一樣，不能看看下面不行了，自己趕緊下場去踢幾腳，處處干預(yù)。當(dāng)然，下屬在接受職權(quán)后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向上請示了。
因此，要成為一名出色的管理者，請盡快學(xué)會(huì)授權(quán)，這是你管理魔杖的延伸，當(dāng)你將授權(quán)運(yùn)用自如的時(shí)候，你就會(huì)被授權(quán)下屬所帶來的良好績效而驚詫。
因?yàn)橄聦僖坏┍皇跈?quán)，就會(huì)用一種主人翁的態(tài)度來對(duì)待工作和企業(yè)，必將自動(dòng)自發(fā)地付出比管理人員預(yù)想更多的努力。
（金濤）（來源：中國營銷傳播網(wǎng)）。
授權(quán)管理讀后感篇三
1.班主任責(zé)任制的內(nèi)涵。
班主任責(zé)任制的實(shí)質(zhì)在于，班主任是學(xué)生健康成長的第一責(zé)任者和主要設(shè)計(jì)師，而不是單純的學(xué)校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學(xué)生人生路上的引路人，是學(xué)生心靈的呵護(hù)者，是學(xué)生健康成長的導(dǎo)師。
2.班主任責(zé)任制的外延。
班主任責(zé)任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級(jí)和每個(gè)學(xué)生的具體情況，單純落實(shí)學(xué)校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學(xué)生的健康成長為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
二、推行班主任責(zé)任制的必要性。
班主任是整個(gè)教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實(shí)到學(xué)生的成長過程之中去。推行班主任責(zé)任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責(zé)任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標(biāo)準(zhǔn)化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。就接受教育的主體——學(xué)生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強(qiáng)調(diào)共性，也要強(qiáng)調(diào)個(gè)性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報(bào)告指出，要“堅(jiān)持育人為本、德育為先，實(shí)施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會(huì)主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育。”
所謂“異”是指教育方針落實(shí)的步驟和方法不同。每個(gè)學(xué)生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅(jiān)持“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育，則必須由最了解學(xué)生的班主任依據(jù)學(xué)校的教育目標(biāo)，結(jié)合不同學(xué)生的具體情況有針對(duì)性地開展。班主任責(zé)任制是實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育的制度保障。
2.班主任責(zé)任制能夠提高學(xué)校教育的實(shí)效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學(xué)教育工作的實(shí)效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個(gè)相對(duì)封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費(fèi)型工作效率低下。傳統(tǒng)的學(xué)校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個(gè)系統(tǒng)相對(duì)封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點(diǎn)。如此帶來的負(fù)面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學(xué)“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個(gè)系統(tǒng)“各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實(shí)到學(xué)生個(gè)體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個(gè)管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達(dá)定期和不定期的工作任務(wù)。對(duì)于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當(dāng)這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時(shí)候便會(huì)形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個(gè)人能力的問題，但更多的是體制與機(jī)制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下。現(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導(dǎo)層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過多必然會(huì)導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時(shí)間效率和人工成本的損失。學(xué)校的指令要層層下達(dá)，學(xué)生的問題要層層請示，多級(jí)審批。傳導(dǎo)層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說的“傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責(zé)任心不強(qiáng)，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強(qiáng)或變?nèi)?，都?huì)導(dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責(zé)任制是職業(yè)學(xué)校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學(xué)校的改革全面展開。其中教學(xué)方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出?！安?、系”制的管理模式是基于各專業(yè)的發(fā)展方向和教育重點(diǎn)的不同點(diǎn)，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對(duì)學(xué)生的管理是同一的。這種體制與機(jī)制方面的矛盾沖突必然會(huì)成為制約職業(yè)學(xué)校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責(zé)不清，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學(xué)生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個(gè)學(xué)生的不同特點(diǎn)，科學(xué)地開展教育工作。教學(xué)和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責(zé)任制可以優(yōu)化決策落實(shí)的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學(xué)生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機(jī)制，求實(shí)效。”
三、推行班主任責(zé)任制的可行性。
科學(xué)的管理機(jī)制是學(xué)校教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機(jī)制管人則明。因此推行班主任責(zé)任制必須要從機(jī)制建設(shè)做起。
1.建立責(zé)權(quán)利一體的班主任工作機(jī)制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個(gè)簡單的管理者，而是一個(gè)教育家。教育是人對(duì)人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個(gè)性特征。在貫徹學(xué)校教育思想的過程中，班主任必須從本班學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)生的具體情況出發(fā)，進(jìn)而形成本班級(jí)管理特色，學(xué)校應(yīng)該尊重班主任的這種以責(zé)任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級(jí)工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負(fù)責(zé)制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學(xué)校教育本班學(xué)生的第一責(zé)任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學(xué)校決策參與權(quán)。班主任是學(xué)校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學(xué)的班主任工作評(píng)價(jià)機(jī)制。
現(xiàn)行的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評(píng)價(jià)機(jī)制。新的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該涵蓋以下要點(diǎn)：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學(xué)生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點(diǎn)：不是完成上級(jí)任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點(diǎn)：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學(xué)生的進(jìn)步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學(xué)校教育要“以學(xué)生為中心”，學(xué)校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個(gè)別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢變化狀況，確定學(xué)校的辦學(xué)思想和理念，制定學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)，抓好隊(duì)伍建設(shè)。
（2）教育落實(shí)層：教育落實(shí)層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學(xué)的特點(diǎn)確定本專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和教育質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。班主任依照學(xué)校的辦學(xué)思想，根據(jù)本班學(xué)生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個(gè)學(xué)生達(dá)到專業(yè)教育標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對(duì)學(xué)校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學(xué)校的教育工作在健康、高效的軌道上運(yùn)行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個(gè)人。因此，我們主張質(zhì)量控制機(jī)制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學(xué)校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個(gè)層級(jí)。
宏觀督導(dǎo)，是在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進(jìn)行，主要是對(duì)落實(shí)學(xué)校教育目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負(fù)責(zé)組織，主要是對(duì)教育計(jì)劃的落實(shí)狀況進(jìn)行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學(xué)生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學(xué)校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學(xué)服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)。根據(jù)學(xué)校的工作實(shí)際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學(xué)校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機(jī)構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機(jī)制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇四
本人是項(xiàng)目區(qū)棟單元號(hào)房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時(shí)能及時(shí)接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負(fù)責(zé)，與貴處無關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過三天，超過三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責(zé)任。
本委托長期有效。終止委托時(shí)，本人應(yīng)知會(huì)物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇五
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來提高組織績效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對(duì)象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個(gè)問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：員工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個(gè)授權(quán)過程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計(jì)：10?％是通過口述得詞語來進(jìn)行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表揚(yáng)中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自奮自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動(dòng)去解決問題，就會(huì)很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達(dá)成共識(shí)。
小結(jié)：無論什么時(shí)候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓(xùn)員工把員工舉起來誰就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來浪費(fèi)時(shí)間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇六
魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。
一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”
「解讀」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認(rèn)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。
1、隨意式授權(quán)
有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對(duì)被授權(quán)人所具備的實(shí)際能力、知識(shí)水平等進(jìn)行慎重地考核，或是以個(gè)人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出發(fā)挑選授權(quán)人。這很容易造成實(shí)際的偏差。
2、含糊授權(quán)
這類授權(quán)人在向下屬授權(quán)時(shí)總是不明不白的，對(duì)于給下屬什么權(quán)力、給多大的權(quán)力等需要非常明確的問題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權(quán)人的真正意圖，就去開展工作；有的管理者在授權(quán)時(shí)總心不下，總對(duì)部下有疑心，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，結(jié)果搞得下級(jí)很被動(dòng)；還有的管理者授予下級(jí)的權(quán)力與下屬所負(fù)的責(zé)任極不相稱，使下屬面臨“責(zé)大于權(quán)”的狀況。
3、越級(jí)授權(quán)
管理者不可把中間層的權(quán)力直接授給下屬，這樣做，會(huì)造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動(dòng)，不但扣殺他們的負(fù)責(zé)精神，而且有架空的可能，久而久之，會(huì)形成“中層情結(jié)”，出現(xiàn)中層管理不力的情況，管理者要采取機(jī)構(gòu)調(diào)整或者人員任免的辦法解決中層的問題。因此，授權(quán)只能逐級(jí)下授，切不可越級(jí)授權(quán)。
4、授權(quán)推卸
管理者完成工作指派與授權(quán)后，仍然要對(duì)下屬所履行的工作成效負(fù)全部責(zé)任。這就是說，當(dāng)下屬無法做好指派的工作時(shí)，管理者將要承擔(dān)其后果?？墒牵行┕芾碚咂髽I(yè)將責(zé)任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對(duì)的。每一位管理者應(yīng)保持這樣的心態(tài)：“權(quán)力可授予，但責(zé)任卻無可推托”。
5、部分授權(quán)
有些管理者認(rèn)為自己執(zhí)行了授權(quán)的工作，但實(shí)際他們分授的只是部分職責(zé)，而非權(quán)力。當(dāng)然，也有的主管會(huì)分授少量的權(quán)力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權(quán)力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權(quán)”效果并不良好。
6、不完全授權(quán)
許多管理者不愿把自己的權(quán)力交給別人。有些人雖然把權(quán)力轉(zhuǎn)交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權(quán)的真正意義了。當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)：就像硬幣兩面一樣，責(zé)任通常是權(quán)力的一面。
7、擔(dān)心授權(quán)
管理人不愿意授權(quán)的另一理由是：缺乏自信，他們擔(dān)心屬下的表現(xiàn)會(huì)比自己更好，而且會(huì)危及自己的現(xiàn)有職位。對(duì)這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會(huì)正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。
比較嚴(yán)重的問題是，有些管理者迷戀自己的權(quán)力，因此不愿把權(quán)力分授出去，這就是說，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負(fù)擔(dān)責(zé)任。
8、授權(quán)失當(dāng)
一些管理者盲目地把權(quán)力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權(quán)當(dāng)然是要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，否則便是極差的管理了。所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解決不到問題是水平的問題。
9、不愿授權(quán)
不可否認(rèn)，有些管理者因擔(dān)心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權(quán)。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)則可以反映出管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會(huì)喪失控制。在授權(quán)的時(shí)候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)相稱，并建立追蹤制度，就不必?fù)?dān)心喪失控制了。
10、找不著授權(quán)
a、管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為權(quán)宜之策。其原因如下：擔(dān)心下屬做錯(cuò)事、擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)太好、擔(dān)心喪失對(duì)下屬的控制、不愿意放棄得心應(yīng)手的工作、找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。
b、擔(dān)心下屬做錯(cuò)事的管理者，內(nèi)心里所真正擔(dān)心的，恐怕不是下屬做錯(cuò)事本身，而是怕被下屬做錯(cuò)事所連累。這類管理者一方面對(duì)下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過，所以猶如唱獨(dú)角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯(cuò)事，但若管理者能給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與培養(yǎng)，做錯(cuò)事的可能性必然會(huì)減少。授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，管理者便不能因怕下屬做錯(cuò)事而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的訓(xùn)練機(jī)會(huì)以避免下屬做錯(cuò)事。
c、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導(dǎo)下屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時(shí)間和精力，浪費(fèi)在他們本來可以不必理會(huì)的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無法獲得應(yīng)有的重視。
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。
管理的本質(zhì)是什么？mba的教材中說： 管理就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。也有人解釋為管理是通過團(tuán)隊(duì)，根據(jù)一定的資源來完成特定任務(wù)的一種過程。凡此種種，都是對(duì)管理的'一種定義方式，但都不夠簡練?！肮芾砭褪亲寗e人做你想做的事?！边@大概是我們見過的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過別人辦好事。
授權(quán)是管理者的標(biāo)志
然而管理者在升遷過程中，被提升的原因往往是因?yàn)樗ぷ髯龅貌诲e(cuò)，幾乎沒有人是因?yàn)楣ぷ饕话?，但卻善于管理人而被提升的。在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習(xí)慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對(duì)別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造成很多管理者一直在做著他善長做的事，而不是他應(yīng)該做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項(xiàng)根本任務(wù)，分別是：1.確定目標(biāo)，即你希望別人做什么；2.分派任務(wù)，即找誰來做這件事；3.溝通激勵(lì)，即通過不斷的溝通與激勵(lì)讓別人心甘情愿地為你做事；4.評(píng)估績效，即你要考察別人到底做得如何，有沒有達(dá)到你要求的目標(biāo)；5.培育下屬，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沒有人可以做你想做的事情時(shí)，說明你平時(shí)沒有培育好你的下屬，因而在你需要的時(shí)候才沒有人可以來幫你做事。
根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個(gè)過程當(dāng)中，有無授權(quán)才是一個(gè)人是否真正走向管理者的標(biāo)志。然而現(xiàn)實(shí)中并非所有人都習(xí)慣于授權(quán)，就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。
為什么有的人不愿意授權(quán)？最主要的原因是習(xí)慣于自己干，自己是因?yàn)楦傻煤貌疟惶岚纹饋淼?，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因?yàn)闆]有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會(huì)去授權(quán)；當(dāng)然也有人擔(dān)心一旦授權(quán)后，沒法控制局面，從而不愿意授權(quán)；還有無人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。
其實(shí)，作為一個(gè)管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會(huì)授權(quán)的管理者不是一個(gè)合格的管理者。如同阿基米德支點(diǎn)一樣，一個(gè)管理者要想撬動(dòng)整個(gè)地球，一定要找到一個(gè)支點(diǎn)，有了這個(gè)支點(diǎn)，才會(huì)有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。就像評(píng)價(jià)一個(gè)管理者的成功是要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功一樣，管理者的責(zé)任是在幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)成功，而不是個(gè)人的成功。
授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來，從而思考更重要的問題，你永遠(yuǎn)不用擔(dān)心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無限的，重要的是學(xué)習(xí)。如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么？正因?yàn)槟闶跈?quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學(xué)習(xí)新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。第二個(gè)好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當(dāng)每個(gè)被授權(quán)者能力提升以后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力就會(huì)得到極大的提升。這兩點(diǎn)的結(jié)合就是達(dá)到了個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的全面成功。
如何有效授權(quán)
如何開展授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個(gè)概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責(zé)任，前者責(zé)任仍然在授權(quán)者本人，而后者責(zé)任隨著分權(quán)的實(shí)施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。
選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；
檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵(lì)等內(nèi)容；
結(jié)果評(píng)估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個(gè)過程中學(xué)到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗(yàn)。
實(shí)施過程的第一個(gè)環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點(diǎn)，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點(diǎn)：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人來完成，第二點(diǎn)是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要自己插手，否則效果適得其反。
一定不能授權(quán)的工作包括以下四點(diǎn)：首先是策略與機(jī)密事情，如公司戰(zhàn)略與價(jià)格確定等事務(wù)。其次是危機(jī)事情，此時(shí)管理者一定要親自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細(xì)小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。
在選擇人選方面，要克服一個(gè)最大的誤區(qū)就是認(rèn)為自己下面無人可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不用之人！要從求全責(zé)備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點(diǎn)，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無人可授的問題。最后說一句，當(dāng)無人可授時(shí)更應(yīng)該加大授權(quán)，因?yàn)檫@才是讓下屬成長的最佳途徑！
授權(quán)管理讀后感篇七
茲授權(quán)________________，________作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對(duì)被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇八
前言：
關(guān)鍵原因：
擔(dān)心屬下沒有自己做得好（不滿意，授權(quán)下級(jí)卻做不好）
擔(dān)心授權(quán)后自己還要重做（不放心、萬一搞砸了怎么辦）
擔(dān)心授權(quán)后教導(dǎo)起來費(fèi)勁（怕麻煩，授權(quán)教導(dǎo)起來麻煩）
擔(dān)心自己的地位受到影響（怕威脅，授權(quán)害怕失去權(quán)力）
隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。
國內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師（官網(wǎng)http://）表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬變的市場風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓(xùn)過程中，見到大多數(shù)卓越的管理者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定有效授權(quán)培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：
第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。
第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。
譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對(duì)此表示異議。后來，在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)管理者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。
在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒有手機(jī)?！昂芏嗍拢麄儾挥谜埵疚摇Ｎ乙胰?，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活?！焙蜗斫⌒φf。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個(gè)小時(shí)。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)管理者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績考驗(yàn)。長久以來，何享健十分認(rèn)可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來3至5年的危機(jī)感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！焙蜗斫⌒ρ?。
掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是管理者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然管理者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于管理者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開管理者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴管理者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
可見，在實(shí)踐中，沒有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對(duì)著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何?正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么?有效的授權(quán)，對(duì)于企業(yè)有什么好處呢?譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：
1、通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)/組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。
2、通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績。
總之，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。
時(shí)值多災(zāi)之年，苦了兩類人，一個(gè)是可憐的災(zāi)區(qū)人民，一個(gè)是敬愛的國家。天災(zāi)人禍之后，災(zāi)民們家破人亡，但是多少還有點(diǎn)盼頭，風(fēng)雨之后見?彩虹；而國家就沒這么省心，災(zāi)害時(shí)期需要一趟趟往災(zāi)區(qū)慰問，以花甲的年齡每天疲于奔命，讓人看著實(shí)在心疼。而中國這么大，按下葫蘆起來瓢，沒完沒了。?即便神州風(fēng)和日麗，鳥語花香，也不能閑著，這邊民工討薪，那邊孤兒上不了學(xué)，都要親自批條解決，竊以為，這活真不是人干的！
其實(shí)，即便不這么玩命，中國人民也不會(huì)說啥，只要該管事的都來了，都像個(gè)公仆的樣子，該解決的問題都得到了解決，人民也會(huì)感覺到政府的無限溫暖。
德魯克說過一句話，管理良好的公司一切都平淡無奇。如果站在一個(gè)公司的角度來衡量中國目前的管理現(xiàn)狀，那它一定是不合格的，因?yàn)槲?們發(fā)現(xiàn)，中國最忙碌的總是那么幾個(gè)人，累得吐血，而大多數(shù)人卻都在渾渾噩噩中虛應(yīng)故事。中國人總是習(xí)慣于搶險(xiǎn)救災(zāi)，雖然涌現(xiàn)了無數(shù)可歌可泣的先進(jìn)人物事?跡，但是，對(duì)于完美的管理來說，這又是最不愿被看到的。
如果認(rèn)真分析、仔細(xì)觀察那些成功的和失敗的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功的公司都有一套完備的標(biāo)準(zhǔn)操作程序和應(yīng)急預(yù)案體系，即使出現(xiàn)泥石流、火災(zāi)等天災(zāi)人禍也不會(huì)混亂，因?yàn)榘凑諔?yīng)急程序大家都知道該怎么做，并且都曾進(jìn)行過培訓(xùn)和演練。
成功的公司不需要救火隊(duì)員，因?yàn)樗械氖虑槎急皇孪裙烙?jì)到，大家按部就班地做事情，不會(huì)經(jīng)常接到臨時(shí)任務(wù)，不會(huì)在半夜從溫暖的被窩里被叫到公司去完成該死的報(bào)告。
成功的公司也不需要超人，能力超卓精力旺盛，離開他就天下大亂。公司完善的培訓(xùn)和發(fā)展體系，可以把每個(gè)普通的'員工塑造成獨(dú)當(dāng)一面的人才，只有團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大才代表著成功。
你也許沒有見過一家真正成功的公司，也許見過而沒有察覺，成功企業(yè)的標(biāo)志沒有寫在臉上，而是滲透在管理中，用八個(gè)字歸納就是：領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，下屬盡責(zé)。
關(guān)于授權(quán)管理
毛主席說過：“我只做兩件事情，一個(gè)是出主意，一個(gè)是用好人”。事實(shí)上，他也是這么做的，他不會(huì)經(jīng)常去幫農(nóng)民種田插秧（偶爾為之是?政治的需要），也不會(huì)上戰(zhàn)場手持駁殼槍喊同志們跟我一起沖啊，那不是他干的事，領(lǐng)導(dǎo)就要有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)樣。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不必糾纏于瑣碎事務(wù)，他們通常只做兩?三件事情，比如決策、制度設(shè)定和用人。
授權(quán)是管理學(xué)的重要組成部分，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)和掌握的藝術(shù)。做好有效授權(quán)管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來以下好處：
1.通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)?/?組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任分配給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，并以此形成合力。
2.通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績。
那么，如何掌控授權(quán)管理呢？
1、基于信任：信任是授權(quán)最起碼的先決條件，如果缺乏了信任，授權(quán)無從談。正所謂用人不疑，疑人不用，正是這個(gè)道理。然而事實(shí)情況是，領(lǐng)導(dǎo)和下屬互相猜疑的情況無所不在。要進(jìn)行管理，必須克服這個(gè)心理障礙。
2、核定適當(dāng)?shù)氖跈?quán)范圍：這個(gè)尺度很難以把握，授權(quán)過少，會(huì)造成管理者自己的職權(quán)過多，下屬因?yàn)闆]有事情做，能力無從發(fā)揮，積極性受挫；而過度授權(quán)，又會(huì)造成下屬工作的混亂，甚至出現(xiàn)失控的狀態(tài)。
3、權(quán)責(zé)一致：授權(quán)的前提是明確職責(zé)，這也是做好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向讓授權(quán)者明確授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任，被授權(quán)者明白自己的任務(wù)，而且知道應(yīng)得的好處，在榮譽(yù)和利益的驅(qū)使下，自然會(huì)努力完成。
4、調(diào)動(dòng)下屬的積極性和責(zé)任心。
一般來說，下屬缺乏責(zé)任心的根源在于，管理者不能調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任心；管理者懈怠或疏于管理監(jiān)控；源于人的懶惰天性。這需要上司做這幾項(xiàng)工作：把握員工需求，愿景勾畫，讓個(gè)人愿景與企業(yè)愿景盡可能靠近；明確對(duì)員工期望的成果以及行為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績效考核和事后評(píng)估評(píng)價(jià)他們的勞動(dòng)，對(duì)取得成績的給予獎(jiǎng)勵(lì)；最后就是領(lǐng)導(dǎo)適度的跟進(jìn)，在不致引起下屬不適的距離上關(guān)注下屬，并給予適時(shí)的指導(dǎo)，讓他知道你在關(guān)注他，幫助他成長。
責(zé)任的培養(yǎng)
前不久，我接觸到一位普通的日本工程師，從他身上得到許多啟發(fā)。這位供職于日本環(huán)球公司的岡安先生在武漢的一家公司調(diào)試設(shè)備期間，?一心撲在工作上，夜以繼日，以至于中方工作人員邀請他去黃鶴樓游玩放松一下，都遭到了拒絕，因?yàn)楣ぷ鳑]有完成，沒有心思。這種和我們中國人截然不同的態(tài)度?吸引了我，同樣被吸引的，還有這家公司的老總，該公司的老總非常重視員工素質(zhì)教育，孜孜不倦地在員工中間倡導(dǎo)一種積極負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，卻不曾想在一位普通?的日本工程師身上得到生動(dòng)體現(xiàn)。
岡安先生戴著眼鏡，彬彬有禮，見人就鞠躬問好，這不由讓號(hào)稱禮儀之邦的中國人都感覺慚愧，很多人甚至對(duì)父母長輩都不尊敬，更遑論其?他。在采訪中，岡安先生也坦承現(xiàn)在的日本青年和老一輩的日本人不同了，有很多觀念上的改變，這種說法使我感到一絲欣慰，如果說現(xiàn)在的年輕人全部繼承了老輩?日本人的優(yōu)良傳統(tǒng)的話，可能對(duì)習(xí)慣精神勝利法的中國人來說不是什么好消息。當(dāng)然，這只是我個(gè)人一點(diǎn)狹隘的想法，岡安先生也許是在謙虛，其實(shí)絕大多數(shù)日本人?都是和他一樣的，做事積極認(rèn)真，待人有禮有節(jié)。
岡安先生說自己是個(gè)a?型血者，對(duì)待事情比較認(rèn)真，只要自己力所能及的事情，就絕不會(huì)給人添麻煩；自己在從小受的教育以及公司規(guī)章?里，都會(huì)強(qiáng)調(diào)人要對(duì)他人負(fù)責(zé)，自己在出差就要在這段時(shí)間對(duì)得起上司的信任和給予的報(bào)酬，也要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，客戶付了高額費(fèi)用，就要爭取在最短時(shí)間內(nèi)幫助客戶?解決問題。當(dāng)然公司規(guī)章并沒有對(duì)這些給予明確要求，靠的都是良心與自我管理。
最近幾天的報(bào)紙媒體都在連篇累牘地宣揚(yáng)，中國已然超過日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，國人為之振奮。但是不要忘了一點(diǎn)，我們的人均?gdp?只是日本的十幾分之一，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度和日本相差二十年以上。在很多層面，日本人仍然是我們當(dāng)之無愧的老師。一個(gè)民族的精神決定了國民的生存態(tài)?度。大家知道，過去的日本人有武士道精神，武士做的一切事情要能無損于自己的形象，為了形象，他們必須勇敢作戰(zhàn)，為了形象，他們要能冷靜從容和殺身取義。?很多日本人雖然不是武士，但是都具有這種精神，武士道精神其實(shí)代表一種職業(yè)精神，日本的各行各業(yè)都深受這種精神的鼓舞，包括教師、職員和技術(shù)人員等這樣一?些專業(yè)文職人員，他們對(duì)于自己的職責(zé)都有著一種本能的“份內(nèi)的情義”，這和武士忠于自己的職分是一個(gè)道理。
在日本，教師會(huì)說：“教師的名分，不允許我說不知道?！币馑际?，作為教師他必須要知道很多事情，才可以教授學(xué)生。退一萬步，即使他不知道，?也必須裝作知道?！胺輧?nèi)的情義”所特指的正是這種自我尊重和防御。職員份內(nèi)的情義使他不得報(bào)告丟失了業(yè)務(wù)和客戶；企業(yè)家也是這樣，“企業(yè)家份內(nèi)的情義”決?定他不能夠隨便承認(rèn)他的公司破產(chǎn)，一旦出了這事就要開發(fā)布會(huì)向所有人鞠躬道歉。有關(guān)“情義”的上述表述都是把一個(gè)人同他的工作密切聯(lián)系起來，對(duì)某人的行為?或能力的任何批評(píng)，就自然變成對(duì)他本人的批評(píng)，而這種批評(píng)對(duì)于人本身是相當(dāng)嚴(yán)厲的，對(duì)于日本人來說無異于奇恥大辱，因此，必須從思想根源上得到遏止，使殆?于職守的事情根本就不會(huì)發(fā)生。
“份內(nèi)的情義”意思是份內(nèi)的工作理所應(yīng)當(dāng)，這個(gè)詞代表日本傳統(tǒng)的榮譽(yù)感，意味著使名聲不受玷污的義務(wù)。人們?yōu)楂@取這種榮譽(yù)感必須堅(jiān)持職業(yè)操守，要能夠忍受孤獨(dú)與痛苦，要在專業(yè)及技能上維護(hù)自己的名聲。
可以說，正因?yàn)槊總€(gè)普通的日本人都謹(jǐn)守這份內(nèi)的情義，才造就了這個(gè)民族的偉大。
完美的管理，是領(lǐng)導(dǎo)們通過適度的授權(quán)，以及無所不在的教育，讓每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任，只有下面井然有序，自己才有時(shí)間安心喝茶并考慮一些更長遠(yuǎn)的事情。
授權(quán)管理讀后感篇九
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績效和權(quán)限范圍。
相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的'幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
日常工作和活動(dòng)
需要技術(shù)能力去解決的問題
某些特定領(lǐng)域中的決定
監(jiān)管某一項(xiàng)目
收集事實(shí)資料
準(zhǔn)備報(bào)告
以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
計(jì)劃
人事問題（如保持士氣）
解決部門內(nèi)部沖突
發(fā)展培養(yǎng)下屬
在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
任務(wù)的最終職責(zé)
沒有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律希?BR> 11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負(fù)擔(dān)過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
中層管理者給下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。中層管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。在保證工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，必須預(yù)防授權(quán)泛濫、權(quán)力失控的現(xiàn)象發(fā)生。
通常情況下，中層管理者應(yīng)保留事關(guān)區(qū)域、部門的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，則可依據(jù)情況授予適當(dāng)?shù)臋?quán)利。
1、充分授權(quán)法。
中層管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2、不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不允許充分授權(quán)的條件下，中層管理者就應(yīng)當(dāng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)該適時(shí)要求下屬提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)由上級(jí)審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
3、彈性授權(quán)法
中層管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。使用此種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。
4、制約授權(quán)法
中層管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。它是中層管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。
5、逐漸授權(quán)法
中層管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)中層管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。若使用此種授權(quán)方式，應(yīng)該取決于當(dāng)時(shí)的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時(shí)因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權(quán)出去后，同樣要對(duì)授權(quán)承擔(dān)最終責(zé)任。
若想達(dá)到這點(diǎn)，就必須做到以下幾個(gè)方面才行：
1、嚴(yán)格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負(fù)面影響。
2、標(biāo)準(zhǔn)化的考核。一般情況下，人們習(xí)慣于認(rèn)為考核是一種約束，事實(shí)上這是對(duì)考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢想，是一種激勵(lì)的補(bǔ)充，或者說是激勵(lì)措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵(lì)給人動(dòng)力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢想。
3、實(shí)時(shí)的能力把握與篩選
真正的授權(quán)要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解絕不到問題是水平的問題。
授權(quán)管理讀后感篇十
___________：
貴院受理的與我一案，依照法律規(guī)定特委托（事務(wù)所律師，電話）為我方訴訟代理人。
代理權(quán)限：
委托人：___________（如為法人，須有公章及法人章）。
受托人：___________。
___________年___________月___________日。
授權(quán)管理讀后感篇十一
xx市公安局交通警察支隊(duì)車輛管理所：
茲委托，辦理（車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào)）為的機(jī)動(dòng)車的業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起天有效。
委托人：（簽名或蓋章）。
個(gè)人身份證：
受托人：（簽名或蓋章）。
個(gè)人身份證：
經(jīng)辦人簽名：
簽署日期：
授權(quán)管理讀后感篇十二
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
委托單位：___________（蓋章）。
法定代表人：___________（簽名）。
__________年__________月__________日。
授權(quán)管理讀后感篇十三
甲方：
乙方：
(授權(quán)操作的支付寶e-mail地址)，處理支付寶實(shí)名認(rèn)證事宜，并為該支付寶賬戶設(shè)置操作和管理該支付寶帳號(hào)所需的登陸密碼、支付密碼。
授權(quán)時(shí)間為15個(gè)工作日(或另行書面變更授權(quán))，乙方員工需完成支付寶企業(yè)版帳號(hào)的注冊、認(rèn)證以及與支付寶服務(wù)窗云管家后臺(tái)appid、網(wǎng)關(guān)接口、公鑰等設(shè)置，并對(duì)云管家后臺(tái)進(jìn)行基礎(chǔ)配置，并將支付寶帳號(hào)和云管家?guī)ぬ?hào)的相關(guān)注冊信息一并交給甲方。
由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)甲方自行承擔(dān)，請貴公司辦理相關(guān)手續(xù)。
注：請甲方在收到支付寶帳號(hào)和云管家?guī)ぬ?hào)的相關(guān)信息后3天內(nèi)對(duì)密碼、密保等信息進(jìn)行修改。
特此聲明。
甲方：乙方：
代表：代表：
公章或法人章：公章或法人章：