讀后感是讀完一本書后，對其中所涉及的內(nèi)容、情節(jié)、人物等進行的個人感悟和思考。要寫一篇較為完美的讀后感，可以從情節(jié)、人物、主題等方面入手進行分析和評價。以下是小編為大家收集的幾篇優(yōu)秀的讀后感范文，僅供參考。第一篇讀后感是對村上春樹的《挪威的森林》的賞析和思考，作者從自然、孤獨、愛情等方面深入闡述了小說所表達的主題和意義，給人以很深的啟示。第二篇讀后感是對劉慈欣的《三體》的評述，作者從科幻、哲學、人類命運等角度出發(fā)，深刻剖析了小說所揭示的人類思維和社會問題，引人深思。第三篇讀后感是對余華的《活著》的感悟，作者通過對主人公福貴的命運遭遇和生活經(jīng)歷的描寫，深刻地剖析了人生的意義和尊嚴，讓人為之動容。這些優(yōu)秀的讀后感范文無論是從內(nèi)容還是寫作技巧上都有很高的價值，希望能給大家在寫讀后感時提供一些參考和借鑒的思路。
授權(quán)管理讀后感篇一
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號碼或車輛識別代號)為 的機動車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對受托人的上述行為均予以承擔相應(yīng)的法律責任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇二
我剛到一家酒店擔任公關(guān)銷售部經(jīng)理，以前我就在這一行干了多年，我是從銷售代表一步一步做上來的，建立了很好的客戶關(guān)系網(wǎng)，客戶找我的也特別多。前幾天有三個重要會議來洽談，因為會議較重要，又是老客戶，我就一個人全部談了下來，并親自做了三個會議的接待計劃。
我想會議接待通知發(fā)下去后各個部門只要按照計劃執(zhí)行就是了，不曾料到其中一個會議在接待過程中出了些紕漏，造成客戶投訴，老總也把我叫去訓了一通，說我還不是一個經(jīng)理的料。我心里也清楚事必躬親實在是太累了，但是我部門的員工全部是新手，他們?nèi)狈?jīng)驗，做事速度也慢，還不如我自己做起來順手。請問我是否有必要這么親力親為？我應(yīng)該如何辦？（張）。
解答：
張經(jīng)理：
你好！這是因為你還沒有將自己的角色轉(zhuǎn)換過來，你是從銷售代表一步一步做上來的，客戶與你很熟悉，所以客戶習慣找你，你認為你就得親自去接待，親自做一些銷售代表在做的事情。其實，你更應(yīng)該清楚自己已是一名經(jīng)理，作為經(jīng)理應(yīng)該做好的是全面把握部門的管理，包括市場規(guī)劃，對銷售人員的培訓，客戶管理，做好與其他部門的溝通協(xié)調(diào)等事宜，而非事事親力親為。以前我們常稱道“鞠躬盡瘁，死而后己”的敬業(yè)精神，很多企業(yè)的管理者也和你一樣，“天天兩眼一睜，忙到息燈”。但是，你要知道作為現(xiàn)代管理者更應(yīng)把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，你必須學會如何將手中的權(quán)力盡可能地下放，這樣才能更好地提高管理的績效。
你講到你部門員工都是新手，也許在前期工作中你需要親力親為的事情會多一點，但是你必須盡快地培訓和鍛煉你的手下。要知道，我們處在的是一個快速發(fā)展的社會，分享是最重要的，你要在分享知識、經(jīng)驗中迅速提高整個團隊的水平。建議你在平時的工作中要舍得將自己的工作經(jīng)驗傳授給下屬，并通過互動式的會議，角色演練來培訓你的下屬。當然，培養(yǎng)一個好的銷售人員，首先是在招收人員的時候就得仔細挑選，要挑選那些可塑性強，并愿意從事銷售工作的人。還有，就是要善于授權(quán)，是否懂得授權(quán)是衡量管理者工作能力的一個重要方面。善于授權(quán)，對于減輕管理人員自己的工作負擔，增強部門的凝聚力和發(fā)揮下屬的專長具有十分重要的意義。
曾經(jīng)有一家公司的總經(jīng)理，一天到晚忙個不停，有朋友善意提醒他要授權(quán)，沒料到他大嘆苦經(jīng)，說自己在工作中也實施了授權(quán)，不過作為一把手自己肯定是不放心的'，所有決策的過程還依舊掌握在自己手中，實施授權(quán)后，下屬在工作中仍舊會不斷地咨詢每一個細節(jié)，結(jié)果自己還是很累。
顯然，管理人員如果缺乏有效的授權(quán)技巧，工作也是不可能輕松的，也不見得會有什么大的成效。要做好一名稱職的管理人員，就是要做一名稱職的協(xié)調(diào)員。一方面要為員工營造一個良好的工作氛圍，工作上要幫助與支持下屬；另一方面要統(tǒng)籌全局，著力做好協(xié)調(diào)人員之間、部門之間的關(guān)系。
要做到有效授權(quán)，一定要注意：1）選準對象，視能授權(quán)。在選擇授權(quán)對象的時候，一定要考慮被授權(quán)者的能力和品德。2）適度授權(quán)。授權(quán)不是意味著放棄權(quán)力，要下屬完成任務(wù)，必須賦予所需的權(quán)力，要以工作所需為界，并適當?shù)貐f(xié)調(diào)、監(jiān)控及善意提醒。3）權(quán)責相應(yīng)的授權(quán)。下屬有多大的權(quán)力就應(yīng)擔負多大的責任，如果權(quán)大責小，下屬的責任心就不會強；反之，權(quán)小責大，就不會有人愿意去接受任務(wù)。4）用人不疑。管理人員要給予下屬不斷的指導(dǎo)并信賴他們，這就像教練給球員指導(dǎo)一樣，不能看看下面不行了，自己趕緊下場去踢幾腳，處處干預(yù)。當然，下屬在接受職權(quán)后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向上請示了。
因此，要成為一名出色的管理者，請盡快學會授權(quán)，這是你管理魔杖的延伸，當你將授權(quán)運用自如的時候，你就會被授權(quán)下屬所帶來的良好績效而驚詫。
因為下屬一旦被授權(quán)，就會用一種主人翁的態(tài)度來對待工作和企業(yè)，必將自動自發(fā)地付出比管理人員預(yù)想更多的努力。
（金濤）（來源：中國營銷傳播網(wǎng)）。
授權(quán)管理讀后感篇三
1.班主任責任制的內(nèi)涵。
班主任責任制的實質(zhì)在于，班主任是學生健康成長的第一責任者和主要設(shè)計師，而不是單純的學校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學生人生路上的引路人，是學生心靈的呵護者，是學生健康成長的導(dǎo)師。
2.班主任責任制的外延。
班主任責任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級和每個學生的具體情況，單純落實學校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學生的健康成長為出發(fā)點和落腳點。
二、推行班主任責任制的必要性。
班主任是整個教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實到學生的成長過程之中去。推行班主任責任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標準化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W生為中心”的個性化教育。就接受教育的主體——學生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強調(diào)共性，也要強調(diào)個性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報告指出，要“堅持育人為本、德育為先，實施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育。”
所謂“異”是指教育方針落實的步驟和方法不同。每個學生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅持“以學生為中心”的個性化教育。實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育，則必須由最了解學生的班主任依據(jù)學校的教育目標，結(jié)合不同學生的具體情況有針對性地開展。班主任責任制是實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育的制度保障。
2.班主任責任制能夠提高學校教育的實效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學教育工作的實效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個相對封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費型工作效率低下。傳統(tǒng)的學校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個系統(tǒng)相對封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點。如此帶來的負面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個系統(tǒng)“各吹各的號，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實到學生個體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達定期和不定期的工作任務(wù)。對于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時候便會形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個人能力的問題，但更多的是體制與機制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下。現(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導(dǎo)層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過多必然會導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時間效率和人工成本的損失。學校的指令要層層下達，學生的問題要層層請示，多級審批。傳導(dǎo)層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說的“傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責任心不強，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強或變?nèi)酰紩?dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責任制是職業(yè)學校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學校的改革全面展開。其中教學方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出。“部、系”制的管理模式是基于各專業(yè)的發(fā)展方向和教育重點的不同點，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對學生的管理是同一的。這種體制與機制方面的矛盾沖突必然會成為制約職業(yè)學校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責不清，嚴重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個學生的不同特點，科學地開展教育工作。教學和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責任制可以優(yōu)化決策落實的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機制，求實效。”
三、推行班主任責任制的可行性。
科學的管理機制是學校教育目標實現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機制管人則明。因此推行班主任責任制必須要從機制建設(shè)做起。
1.建立責權(quán)利一體的班主任工作機制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個簡單的管理者，而是一個教育家。教育是人對人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個性特征。在貫徹學校教育思想的過程中，班主任必須從本班學生的培養(yǎng)目標和學生的具體情況出發(fā)，進而形成本班級管理特色，學校應(yīng)該尊重班主任的這種以責任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負責制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學校教育本班學生的第一責任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學校決策參與權(quán)。班主任是學校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學的班主任工作評價機制。
現(xiàn)行的班主任評價機制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評價機制。新的班主任評價機制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認為應(yīng)該涵蓋以下要點：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點：不是完成上級任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學生的進步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學校教育要“以學生為中心”，學校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢變化狀況，確定學校的辦學思想和理念，制定學校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標準，抓好隊伍建設(shè)。
（2）教育落實層：教育落實層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學校的辦學思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學的特點確定本專業(yè)學生的培養(yǎng)目標和教育質(zhì)量標準。班主任依照學校的辦學思想，根據(jù)本班學生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個學生達到專業(yè)教育標準，全面實現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對學校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學校的教育工作在健康、高效的軌道上運行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個人。因此，我們主張質(zhì)量控制機制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個層級。
宏觀督導(dǎo)，是在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進行，主要是對落實學校教育目標進展狀況進行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負責組織，主要是對教育計劃的落實狀況進行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學服務(wù)、為學生服務(wù)。根據(jù)學校的工作實際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇四
本人是項目區(qū)棟單元號房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時能及時接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負責，與貴處無關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過三天，超過三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責任。
本委托長期有效。終止委托時，本人應(yīng)知會物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇五
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀60?年代風起云涌的民權(quán)和女權(quán)運動中。當時的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權(quán)來提高組織績效。同時，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔相應(yīng)的責任，是權(quán)力下放的一個重要方面。但授權(quán)遠不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權(quán)不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，saturn?工人實現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進行有效授權(quán)，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權(quán)方式.?當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權(quán)目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機制，營造一個與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權(quán)，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時就有足夠的權(quán)責去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。
二、有效授權(quán)三個著力點
(?一)?確定授權(quán)對象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級對領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會欣然接受。應(yīng)當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領(lǐng)導(dǎo)者勉強授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機動權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時，應(yīng)允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實行不充分授權(quán)時，應(yīng)當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時，上級和下屬雙方應(yīng)當在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權(quán)法。在運用這種方法時，要掌握授權(quán)的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動。例如，實行單項授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔嵭卸〞r授權(quán)，即在一定時期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權(quán)力無先例可參考時，就應(yīng)采取見機行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權(quán)的條件時，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權(quán)責相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會使員工喪失動力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。
(?三)?目標是授權(quán)的靈魂
1.?當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。
2.?只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。
3.?設(shè)立目標的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠大性。
4.?不要在沒有考慮授權(quán)對象的情況下就選擇一個授權(quán)目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。
小結(jié)：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談?wù)剬Α母杏X？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時，還包括一個授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。
4.?一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個授權(quán)過程將不會完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個人的缺陷會導(dǎo)致錯誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計：10?％是通過口述得詞語來進行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對待員工犯下的錯誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關(guān)鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強調(diào)改進：過度強調(diào)錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。
5.?管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權(quán)工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個方面。授權(quán)就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1?）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。
小結(jié)：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。
3.?培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜?。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務(wù)的了解、對員工能力的了解、對授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關(guān)性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。
4.?開個授權(quán)會議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會議計劃更加豐富完美，讓授權(quán)會議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權(quán)力和對象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權(quán)才會獲得持久而強壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機會。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權(quán)時，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項任務(wù)是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。
我有一個朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨斷專行。其實很多管理者都會犯這樣的錯誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時候，很多管理者都會提到一個詞“不放心”，其實不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對其進行輔導(dǎo)教育。而該朋友進入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進行溝通，并且利用這樣的機會輔育和培訓自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進行溝通，當然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會談到，過分授權(quán)會有一定的副作用，但適當?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇六
魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。
一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了?！?BR> 「解讀」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。
1、隨意式授權(quán)
有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對被授權(quán)人所具備的實際能力、知識水平等進行慎重地考核，或是以個人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出發(fā)挑選授權(quán)人。這很容易造成實際的偏差。
2、含糊授權(quán)
這類授權(quán)人在向下屬授權(quán)時總是不明不白的，對于給下屬什么權(quán)力、給多大的權(quán)力等需要非常明確的問題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權(quán)人的真正意圖，就去開展工作；有的管理者在授權(quán)時總心不下，總對部下有疑心，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，結(jié)果搞得下級很被動；還有的管理者授予下級的權(quán)力與下屬所負的責任極不相稱，使下屬面臨“責大于權(quán)”的狀況。
3、越級授權(quán)
管理者不可把中間層的權(quán)力直接授給下屬，這樣做，會造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動，不但扣殺他們的負責精神，而且有架空的可能，久而久之，會形成“中層情結(jié)”，出現(xiàn)中層管理不力的情況，管理者要采取機構(gòu)調(diào)整或者人員任免的辦法解決中層的問題。因此，授權(quán)只能逐級下授，切不可越級授權(quán)。
4、授權(quán)推卸
管理者完成工作指派與授權(quán)后，仍然要對下屬所履行的工作成效負全部責任。這就是說，當下屬無法做好指派的工作時，管理者將要承擔其后果?？墒?，有些管理者企業(yè)將責任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對的。每一位管理者應(yīng)保持這樣的心態(tài)：“權(quán)力可授予，但責任卻無可推托”。
5、部分授權(quán)
有些管理者認為自己執(zhí)行了授權(quán)的工作，但實際他們分授的只是部分職責，而非權(quán)力。當然，也有的主管會分授少量的權(quán)力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權(quán)力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權(quán)”效果并不良好。
6、不完全授權(quán)
許多管理者不愿把自己的權(quán)力交給別人。有些人雖然把權(quán)力轉(zhuǎn)交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權(quán)的真正意義了。當管理者把權(quán)力分授出去的時候，并不意味著已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負責：就像硬幣兩面一樣，責任通常是權(quán)力的一面。
7、擔心授權(quán)
管理人不愿意授權(quán)的另一理由是：缺乏自信，他們擔心屬下的表現(xiàn)會比自己更好，而且會危及自己的現(xiàn)有職位。對這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。
比較嚴重的問題是，有些管理者迷戀自己的權(quán)力，因此不愿把權(quán)力分授出去，這就是說，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負擔責任。
8、授權(quán)失當
一些管理者盲目地把權(quán)力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權(quán)當然是要找一個具有能力、而又能行事負責的人，否則便是極差的管理了。所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解決不到問題是水平的問題。
9、不愿授權(quán)
不可否認，有些管理者因擔心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權(quán)。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)則可以反映出管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會喪失控制。在授權(quán)的時候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責相稱，并建立追蹤制度，就不必擔心喪失控制了。
10、找不著授權(quán)
a、管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為權(quán)宜之策。其原因如下：擔心下屬做錯事、擔心下屬工作表現(xiàn)太好、擔心喪失對下屬的控制、不愿意放棄得心應(yīng)手的工作、找不到適當?shù)南聦偈跈?quán)。
b、擔心下屬做錯事的管理者，內(nèi)心里所真正擔心的，恐怕不是下屬做錯事本身，而是怕被下屬做錯事所連累。這類管理者一方面對下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過，所以猶如唱獨角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯事，但若管理者能給予適當?shù)挠柧毰c培養(yǎng)，做錯事的可能性必然會減少。授權(quán)既然是一種在職訓練，管理者便不能因怕下屬做錯事而不予訓練，反而更應(yīng)提供充分的訓練機會以避免下屬做錯事。
c、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導(dǎo)下屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時間和精力，浪費在他們本來可以不必理會的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無法獲得應(yīng)有的重視。
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點必須清晰：當管理者把權(quán)力分授出去的時候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負責。
管理的本質(zhì)是什么？mba的教材中說： 管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。也有人解釋為管理是通過團隊，根據(jù)一定的資源來完成特定任務(wù)的一種過程。凡此種種，都是對管理的'一種定義方式，但都不夠簡練?！肮芾砭褪亲寗e人做你想做的事?！边@大概是我們見過的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過別人辦好事。
授權(quán)是管理者的標志
然而管理者在升遷過程中，被提升的原因往往是因為他工作做得不錯，幾乎沒有人是因為工作一般，但卻善于管理人而被提升的。在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造成很多管理者一直在做著他善長做的事，而不是他應(yīng)該做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項根本任務(wù)，分別是：1.確定目標，即你希望別人做什么；2.分派任務(wù)，即找誰來做這件事；3.溝通激勵，即通過不斷的溝通與激勵讓別人心甘情愿地為你做事；4.評估績效，即你要考察別人到底做得如何，有沒有達到你要求的目標；5.培育下屬，當你發(fā)現(xiàn)沒有人可以做你想做的事情時，說明你平時沒有培育好你的下屬，因而在你需要的時候才沒有人可以來幫你做事。
根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個過程當中，有無授權(quán)才是一個人是否真正走向管理者的標志。然而現(xiàn)實中并非所有人都習慣于授權(quán)，就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。
為什么有的人不愿意授權(quán)？最主要的原因是習慣于自己干，自己是因為干得好才被提拔起來的，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因為沒有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會去授權(quán)；當然也有人擔心一旦授權(quán)后，沒法控制局面，從而不愿意授權(quán)；還有無人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。
其實，作為一個管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會授權(quán)的管理者不是一個合格的管理者。如同阿基米德支點一樣，一個管理者要想撬動整個地球，一定要找到一個支點，有了這個支點，才會有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。就像評價一個管理者的成功是要看整個團隊的成功一樣，管理者的責任是在幫助整個團隊成功，而不是個人的成功。
授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來，從而思考更重要的問題，你永遠不用擔心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無限的，重要的是學習。如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么？正因為你授權(quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學習新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。第二個好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當每個被授權(quán)者能力提升以后，整個團隊的能力就會得到極大的提升。這兩點的結(jié)合就是達到了個人與團隊的全面成功。
如何有效授權(quán)
如何開展授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責任，前者責任仍然在授權(quán)者本人，而后者責任隨著分權(quán)的實施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。
選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；
檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵等內(nèi)容；
結(jié)果評估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個過程中學到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗。
實施過程的第一個環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人來完成，第二點是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要自己插手，否則效果適得其反。
一定不能授權(quán)的工作包括以下四點：首先是策略與機密事情，如公司戰(zhàn)略與價格確定等事務(wù)。其次是危機事情，此時管理者一定要親自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。
在選擇人選方面，要克服一個最大的誤區(qū)就是認為自己下面無人可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不用之人！要從求全責備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無人可授的問題。最后說一句，當無人可授時更應(yīng)該加大授權(quán)，因為這才是讓下屬成長的最佳途徑！
授權(quán)管理讀后感篇七
茲授權(quán)________________，________作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負全部責任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇八
前言：
關(guān)鍵原因：
擔心屬下沒有自己做得好（不滿意，授權(quán)下級卻做不好）
擔心授權(quán)后自己還要重做（不放心、萬一搞砸了怎么辦）
擔心授權(quán)后教導(dǎo)起來費勁（怕麻煩，授權(quán)教導(dǎo)起來麻煩）
擔心自己的地位受到影響（怕威脅，授權(quán)害怕失去權(quán)力）
隨著信息經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學會正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學會當好裁判，而非使自己成為球星；要學會當好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學會做個企業(yè)家，而非僅僅成為一個成功的商人！
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
國內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓練專家譚小芳老師（官網(wǎng)http://）表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應(yīng)對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓過程中，見到大多數(shù)卓越的管理者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢？答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強調(diào)：授權(quán)管理：該放手時就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權(quán)力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點是激勵與授權(quán)。減少控制，增加激勵與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權(quán)與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標志。著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定有效授權(quán)培訓，請聯(lián)系13938256450）獨創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù)，她還運用這授權(quán)7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認為，授權(quán)一般包括三個要素：
第一個要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項工作。
第二個要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
譚老師認為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)管理者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進行正確評價的環(huán)境。
在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機?！昂芏嗍?，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)管理者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時，也接受著嚴峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。
掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點是管理者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。雖然管理者操心費神，最終的結(jié)果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標的達成與否全系于管理者一身。這樣的下達指令型的授權(quán)，其實就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開管理者的指導(dǎo)就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計劃，多么偉大的目標，成功與否只能依賴管理者一個人，這種狀況對于一個企業(yè)是相當危險的。
可見，在實踐中，沒有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個個主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何?正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么?有效的授權(quán)，對于企業(yè)有什么好處呢?譚小芳老師認為，有以下兩點：
1、通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協(xié)作精神。
2、通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績。
總之，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標志。
時值多災(zāi)之年，苦了兩類人，一個是可憐的災(zāi)區(qū)人民，一個是敬愛的國家。天災(zāi)人禍之后，災(zāi)民們家破人亡，但是多少還有點盼頭，風雨之后見?彩虹；而國家就沒這么省心，災(zāi)害時期需要一趟趟往災(zāi)區(qū)慰問，以花甲的年齡每天疲于奔命，讓人看著實在心疼。而中國這么大，按下葫蘆起來瓢，沒完沒了。?即便神州風和日麗，鳥語花香，也不能閑著，這邊民工討薪，那邊孤兒上不了學，都要親自批條解決，竊以為，這活真不是人干的！
其實，即便不這么玩命，中國人民也不會說啥，只要該管事的都來了，都像個公仆的樣子，該解決的問題都得到了解決，人民也會感覺到政府的無限溫暖。
德魯克說過一句話，管理良好的公司一切都平淡無奇。如果站在一個公司的角度來衡量中國目前的管理現(xiàn)狀，那它一定是不合格的，因為我?們發(fā)現(xiàn)，中國最忙碌的總是那么幾個人，累得吐血，而大多數(shù)人卻都在渾渾噩噩中虛應(yīng)故事。中國人總是習慣于搶險救災(zāi)，雖然涌現(xiàn)了無數(shù)可歌可泣的先進人物事?跡，但是，對于完美的管理來說，這又是最不愿被看到的。
如果認真分析、仔細觀察那些成功的和失敗的公司，你會發(fā)現(xiàn)，成功的公司都有一套完備的標準操作程序和應(yīng)急預(yù)案體系，即使出現(xiàn)泥石流、火災(zāi)等天災(zāi)人禍也不會混亂，因為按照應(yīng)急程序大家都知道該怎么做，并且都曾進行過培訓和演練。
成功的公司不需要救火隊員，因為所有的事情都被事先估計到，大家按部就班地做事情，不會經(jīng)常接到臨時任務(wù)，不會在半夜從溫暖的被窩里被叫到公司去完成該死的報告。
成功的公司也不需要超人，能力超卓精力旺盛，離開他就天下大亂。公司完善的培訓和發(fā)展體系，可以把每個普通的'員工塑造成獨當一面的人才，只有團隊的強大才代表著成功。
你也許沒有見過一家真正成功的公司，也許見過而沒有察覺，成功企業(yè)的標志沒有寫在臉上，而是滲透在管理中，用八個字歸納就是：領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，下屬盡責。
關(guān)于授權(quán)管理
毛主席說過：“我只做兩件事情，一個是出主意，一個是用好人”。事實上，他也是這么做的，他不會經(jīng)常去幫農(nóng)民種田插秧（偶爾為之是?政治的需要），也不會上戰(zhàn)場手持駁殼槍喊同志們跟我一起沖啊，那不是他干的事，領(lǐng)導(dǎo)就要有個領(lǐng)導(dǎo)樣。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不必糾纏于瑣碎事務(wù)，他們通常只做兩?三件事情，比如決策、制度設(shè)定和用人。
授權(quán)是管理學的重要組成部分，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學習和掌握的藝術(shù)。做好有效授權(quán)管理，能夠為企業(yè)帶來以下好處：
1.通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)?/?組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任分配給更多的人共同承擔，讓團隊每一個成員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，并以此形成合力。
2.通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績。
那么，如何掌控授權(quán)管理呢？
1、基于信任：信任是授權(quán)最起碼的先決條件，如果缺乏了信任，授權(quán)無從談。正所謂用人不疑，疑人不用，正是這個道理。然而事實情況是，領(lǐng)導(dǎo)和下屬互相猜疑的情況無所不在。要進行管理，必須克服這個心理障礙。
2、核定適當?shù)氖跈?quán)范圍：這個尺度很難以把握，授權(quán)過少，會造成管理者自己的職權(quán)過多，下屬因為沒有事情做，能力無從發(fā)揮，積極性受挫；而過度授權(quán)，又會造成下屬工作的混亂，甚至出現(xiàn)失控的狀態(tài)。
3、權(quán)責一致：授權(quán)的前提是明確職責，這也是做好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向讓授權(quán)者明確授權(quán)事項的目標和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔的義務(wù)及責任，被授權(quán)者明白自己的任務(wù)，而且知道應(yīng)得的好處，在榮譽和利益的驅(qū)使下，自然會努力完成。
4、調(diào)動下屬的積極性和責任心。
一般來說，下屬缺乏責任心的根源在于，管理者不能調(diào)動員工的責任心；管理者懈怠或疏于管理監(jiān)控；源于人的懶惰天性。這需要上司做這幾項工作：把握員工需求，愿景勾畫，讓個人愿景與企業(yè)愿景盡可能靠近；明確對員工期望的成果以及行為標準，進行績效考核和事后評估評價他們的勞動，對取得成績的給予獎勵；最后就是領(lǐng)導(dǎo)適度的跟進，在不致引起下屬不適的距離上關(guān)注下屬，并給予適時的指導(dǎo)，讓他知道你在關(guān)注他，幫助他成長。
責任的培養(yǎng)
前不久，我接觸到一位普通的日本工程師，從他身上得到許多啟發(fā)。這位供職于日本環(huán)球公司的岡安先生在武漢的一家公司調(diào)試設(shè)備期間，?一心撲在工作上，夜以繼日，以至于中方工作人員邀請他去黃鶴樓游玩放松一下，都遭到了拒絕，因為工作沒有完成，沒有心思。這種和我們中國人截然不同的態(tài)度?吸引了我，同樣被吸引的，還有這家公司的老總，該公司的老總非常重視員工素質(zhì)教育，孜孜不倦地在員工中間倡導(dǎo)一種積極負責的工作態(tài)度，卻不曾想在一位普通?的日本工程師身上得到生動體現(xiàn)。
岡安先生戴著眼鏡，彬彬有禮，見人就鞠躬問好，這不由讓號稱禮儀之邦的中國人都感覺慚愧，很多人甚至對父母長輩都不尊敬，更遑論其?他。在采訪中，岡安先生也坦承現(xiàn)在的日本青年和老一輩的日本人不同了，有很多觀念上的改變，這種說法使我感到一絲欣慰，如果說現(xiàn)在的年輕人全部繼承了老輩?日本人的優(yōu)良傳統(tǒng)的話，可能對習慣精神勝利法的中國人來說不是什么好消息。當然，這只是我個人一點狹隘的想法，岡安先生也許是在謙虛，其實絕大多數(shù)日本人?都是和他一樣的，做事積極認真，待人有禮有節(jié)。
岡安先生說自己是個a?型血者，對待事情比較認真，只要自己力所能及的事情，就絕不會給人添麻煩；自己在從小受的教育以及公司規(guī)章?里，都會強調(diào)人要對他人負責，自己在出差就要在這段時間對得起上司的信任和給予的報酬，也要對客戶負責，客戶付了高額費用，就要爭取在最短時間內(nèi)幫助客戶?解決問題。當然公司規(guī)章并沒有對這些給予明確要求，靠的都是良心與自我管理。
最近幾天的報紙媒體都在連篇累牘地宣揚，中國已然超過日本成為全球第二大經(jīng)濟體，國人為之振奮。但是不要忘了一點，我們的人均?gdp?只是日本的十幾分之一，我們的經(jīng)濟發(fā)達程度和日本相差二十年以上。在很多層面，日本人仍然是我們當之無愧的老師。一個民族的精神決定了國民的生存態(tài)?度。大家知道，過去的日本人有武士道精神，武士做的一切事情要能無損于自己的形象，為了形象，他們必須勇敢作戰(zhàn)，為了形象，他們要能冷靜從容和殺身取義。?很多日本人雖然不是武士，但是都具有這種精神，武士道精神其實代表一種職業(yè)精神，日本的各行各業(yè)都深受這種精神的鼓舞，包括教師、職員和技術(shù)人員等這樣一?些專業(yè)文職人員，他們對于自己的職責都有著一種本能的“份內(nèi)的情義”，這和武士忠于自己的職分是一個道理。
在日本，教師會說：“教師的名分，不允許我說不知道?！币馑际牵鳛榻處熕仨氁篮芏嗍虑?，才可以教授學生。退一萬步，即使他不知道，?也必須裝作知道?！胺輧?nèi)的情義”所特指的正是這種自我尊重和防御。職員份內(nèi)的情義使他不得報告丟失了業(yè)務(wù)和客戶；企業(yè)家也是這樣，“企業(yè)家份內(nèi)的情義”決?定他不能夠隨便承認他的公司破產(chǎn)，一旦出了這事就要開發(fā)布會向所有人鞠躬道歉。有關(guān)“情義”的上述表述都是把一個人同他的工作密切聯(lián)系起來，對某人的行為?或能力的任何批評，就自然變成對他本人的批評，而這種批評對于人本身是相當嚴厲的，對于日本人來說無異于奇恥大辱，因此，必須從思想根源上得到遏止，使殆?于職守的事情根本就不會發(fā)生。
“份內(nèi)的情義”意思是份內(nèi)的工作理所應(yīng)當，這個詞代表日本傳統(tǒng)的榮譽感，意味著使名聲不受玷污的義務(wù)。人們?yōu)楂@取這種榮譽感必須堅持職業(yè)操守，要能夠忍受孤獨與痛苦，要在專業(yè)及技能上維護自己的名聲。
可以說，正因為每個普通的日本人都謹守這份內(nèi)的情義，才造就了這個民族的偉大。
完美的管理，是領(lǐng)導(dǎo)們通過適度的授權(quán)，以及無所不在的教育，讓每個人都負起責任，只有下面井然有序，自己才有時間安心喝茶并考慮一些更長遠的事情。
授權(quán)管理讀后感篇九
今天比以往任何時候都需要管理者學會有效地利用時間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔重任，很多時候你沒有足夠的時間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴大影響、增加發(fā)展機會來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學習授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時雙方對如何評估任務(wù)結(jié)果的方法達成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時候越少。取而代之，要花更多的時間去?“?計劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時間，使你更好地為組織貢獻你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計劃當做是你最重要的職責之一，然而時間壓力往往使你把計劃放在不那么重要的位置。當這種情況發(fā)生時，你和你的組織就會遭受損失。?一般而言，在這個組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當由盡可能低職別的人員去完成。這對組織順利有效的運作是切實可行和必不可少的。
中層管理者可以對照第七點對自身的授權(quán)狀況進行評估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
更多的時間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
可以提高自己駕馭團隊的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
責權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責任為前提，授權(quán)同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍、工作績效和權(quán)限范圍。
相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的'幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對下屬實施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
權(quán)、人、事相當原則：?授給下級的權(quán)力應(yīng)該是下級在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
日常工作和活動
需要技術(shù)能力去解決的問題
某些特定領(lǐng)域中的決定
監(jiān)管某一項目
收集事實資料
準備報告
以代表身份出席會議
五、??不能被授權(quán)工作
計劃
人事問題（如保持士氣）
解決部門內(nèi)部沖突
發(fā)展培養(yǎng)下屬
在部門中維護紀律和規(guī)章制度
任務(wù)的最終職責
沒有合適的下級能承擔的工作
六、??授權(quán)的四個層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評估
1?、你是否是個完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費太多時間？
5?、你是否常常希望有更多時間與家人共度？
6?、當你回到辦公室時，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項最重要的工作目標？
10?、你是否把時間放在其他人能夠處理的日?，嵤律希?BR> 11?、你是否喜歡干預(yù)每一項工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點趕進度？
13?、你是否不能把時間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負擔過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達過于詳細的命令？
18?、你是否認為更高一級的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會議？
20?、你是否擔心你的員工會表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個，那你已經(jīng)是個很不錯的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
中層管理者給下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。中層管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。在保證工作正常運轉(zhuǎn)的情況下，必須預(yù)防授權(quán)泛濫、權(quán)力失控的現(xiàn)象發(fā)生。
通常情況下，中層管理者應(yīng)保留事關(guān)區(qū)域、部門的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，則可依據(jù)情況授予適當?shù)臋?quán)利。
1、充分授權(quán)法。
中層管理者在充分授權(quán)時，應(yīng)允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2、不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不允許充分授權(quán)的條件下，中層管理者就應(yīng)當采用不充分授權(quán)的方法。在實行不充分授權(quán)時，應(yīng)該適時要求下屬提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)由上級審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
3、彈性授權(quán)法
中層管理者面對復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權(quán)法。使用此種方法時，要掌握授權(quán)的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動。
4、制約授權(quán)法
中層管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。它是中層管理者將某項任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。
5、逐漸授權(quán)法
中層管理者要做到能動授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當中層管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權(quán)力無先例可參考時，就應(yīng)采取見機行事、逐步授權(quán)的方法。若使用此種授權(quán)方式，應(yīng)該取決于當時的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權(quán)出去后，同樣要對授權(quán)承擔最終責任。
若想達到這點，就必須做到以下幾個方面才行：
1、嚴格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負面影響。
2、標準化的考核。一般情況下，人們習慣于認為考核是一種約束，事實上這是對考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢想，是一種激勵的補充，或者說是激勵措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵給人動力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢想。
3、實時的能力把握與篩選
真正的授權(quán)要找一個具有能力、而又能行事負責的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解絕不到問題是水平的問題。
授權(quán)管理讀后感篇十
___________：
貴院受理的與我一案，依照法律規(guī)定特委托（事務(wù)所律師，電話）為我方訴訟代理人。
代理權(quán)限：
委托人：___________（如為法人，須有公章及法人章）。
受托人：___________。
___________年___________月___________日。
授權(quán)管理讀后感篇十一
xx市公安局交通警察支隊車輛管理所：
茲委托，辦理（車輛號碼或車輛識別代號）為的機動車的業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對受托人的上述行為均予以承擔相應(yīng)的法律責任。
本委托書自簽署之日起天有效。
委托人：（簽名或蓋章）。
個人身份證：
受托人：（簽名或蓋章）。
個人身份證：
經(jīng)辦人簽名：
簽署日期：
授權(quán)管理讀后感篇十二
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
委托單位：___________（蓋章）。
法定代表人：___________（簽名）。
__________年__________月__________日。
授權(quán)管理讀后感篇十三
甲方：
乙方：
(授權(quán)操作的支付寶e-mail地址)，處理支付寶實名認證事宜，并為該支付寶賬戶設(shè)置操作和管理該支付寶帳號所需的登陸密碼、支付密碼。
授權(quán)時間為15個工作日(或另行書面變更授權(quán))，乙方員工需完成支付寶企業(yè)版帳號的注冊、認證以及與支付寶服務(wù)窗云管家后臺appid、網(wǎng)關(guān)接口、公鑰等設(shè)置，并對云管家后臺進行基礎(chǔ)配置，并將支付寶帳號和云管家?guī)ぬ柕南嚓P(guān)注冊信息一并交給甲方。
由此產(chǎn)生的風險甲方自行承擔，請貴公司辦理相關(guān)手續(xù)。
注：請甲方在收到支付寶帳號和云管家?guī)ぬ柕南嚓P(guān)信息后3天內(nèi)對密碼、密保等信息進行修改。
特此聲明。
甲方：乙方：
代表：代表：
公章或法人章：公章或法人章：
授權(quán)管理讀后感篇一
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號碼或車輛識別代號)為 的機動車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對受托人的上述行為均予以承擔相應(yīng)的法律責任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇二
我剛到一家酒店擔任公關(guān)銷售部經(jīng)理，以前我就在這一行干了多年，我是從銷售代表一步一步做上來的，建立了很好的客戶關(guān)系網(wǎng)，客戶找我的也特別多。前幾天有三個重要會議來洽談，因為會議較重要，又是老客戶，我就一個人全部談了下來，并親自做了三個會議的接待計劃。
我想會議接待通知發(fā)下去后各個部門只要按照計劃執(zhí)行就是了，不曾料到其中一個會議在接待過程中出了些紕漏，造成客戶投訴，老總也把我叫去訓了一通，說我還不是一個經(jīng)理的料。我心里也清楚事必躬親實在是太累了，但是我部門的員工全部是新手，他們?nèi)狈?jīng)驗，做事速度也慢，還不如我自己做起來順手。請問我是否有必要這么親力親為？我應(yīng)該如何辦？（張）。
解答：
張經(jīng)理：
你好！這是因為你還沒有將自己的角色轉(zhuǎn)換過來，你是從銷售代表一步一步做上來的，客戶與你很熟悉，所以客戶習慣找你，你認為你就得親自去接待，親自做一些銷售代表在做的事情。其實，你更應(yīng)該清楚自己已是一名經(jīng)理，作為經(jīng)理應(yīng)該做好的是全面把握部門的管理，包括市場規(guī)劃，對銷售人員的培訓，客戶管理，做好與其他部門的溝通協(xié)調(diào)等事宜，而非事事親力親為。以前我們常稱道“鞠躬盡瘁，死而后己”的敬業(yè)精神，很多企業(yè)的管理者也和你一樣，“天天兩眼一睜，忙到息燈”。但是，你要知道作為現(xiàn)代管理者更應(yīng)把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，你必須學會如何將手中的權(quán)力盡可能地下放，這樣才能更好地提高管理的績效。
你講到你部門員工都是新手，也許在前期工作中你需要親力親為的事情會多一點，但是你必須盡快地培訓和鍛煉你的手下。要知道，我們處在的是一個快速發(fā)展的社會，分享是最重要的，你要在分享知識、經(jīng)驗中迅速提高整個團隊的水平。建議你在平時的工作中要舍得將自己的工作經(jīng)驗傳授給下屬，并通過互動式的會議，角色演練來培訓你的下屬。當然，培養(yǎng)一個好的銷售人員，首先是在招收人員的時候就得仔細挑選，要挑選那些可塑性強，并愿意從事銷售工作的人。還有，就是要善于授權(quán)，是否懂得授權(quán)是衡量管理者工作能力的一個重要方面。善于授權(quán)，對于減輕管理人員自己的工作負擔，增強部門的凝聚力和發(fā)揮下屬的專長具有十分重要的意義。
曾經(jīng)有一家公司的總經(jīng)理，一天到晚忙個不停，有朋友善意提醒他要授權(quán)，沒料到他大嘆苦經(jīng)，說自己在工作中也實施了授權(quán)，不過作為一把手自己肯定是不放心的'，所有決策的過程還依舊掌握在自己手中，實施授權(quán)后，下屬在工作中仍舊會不斷地咨詢每一個細節(jié)，結(jié)果自己還是很累。
顯然，管理人員如果缺乏有效的授權(quán)技巧，工作也是不可能輕松的，也不見得會有什么大的成效。要做好一名稱職的管理人員，就是要做一名稱職的協(xié)調(diào)員。一方面要為員工營造一個良好的工作氛圍，工作上要幫助與支持下屬；另一方面要統(tǒng)籌全局，著力做好協(xié)調(diào)人員之間、部門之間的關(guān)系。
要做到有效授權(quán)，一定要注意：1）選準對象，視能授權(quán)。在選擇授權(quán)對象的時候，一定要考慮被授權(quán)者的能力和品德。2）適度授權(quán)。授權(quán)不是意味著放棄權(quán)力，要下屬完成任務(wù)，必須賦予所需的權(quán)力，要以工作所需為界，并適當?shù)貐f(xié)調(diào)、監(jiān)控及善意提醒。3）權(quán)責相應(yīng)的授權(quán)。下屬有多大的權(quán)力就應(yīng)擔負多大的責任，如果權(quán)大責小，下屬的責任心就不會強；反之，權(quán)小責大，就不會有人愿意去接受任務(wù)。4）用人不疑。管理人員要給予下屬不斷的指導(dǎo)并信賴他們，這就像教練給球員指導(dǎo)一樣，不能看看下面不行了，自己趕緊下場去踢幾腳，處處干預(yù)。當然，下屬在接受職權(quán)后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向上請示了。
因此，要成為一名出色的管理者，請盡快學會授權(quán)，這是你管理魔杖的延伸，當你將授權(quán)運用自如的時候，你就會被授權(quán)下屬所帶來的良好績效而驚詫。
因為下屬一旦被授權(quán)，就會用一種主人翁的態(tài)度來對待工作和企業(yè)，必將自動自發(fā)地付出比管理人員預(yù)想更多的努力。
（金濤）（來源：中國營銷傳播網(wǎng)）。
授權(quán)管理讀后感篇三
1.班主任責任制的內(nèi)涵。
班主任責任制的實質(zhì)在于，班主任是學生健康成長的第一責任者和主要設(shè)計師，而不是單純的學校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學生人生路上的引路人，是學生心靈的呵護者，是學生健康成長的導(dǎo)師。
2.班主任責任制的外延。
班主任責任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級和每個學生的具體情況，單純落實學校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學生的健康成長為出發(fā)點和落腳點。
二、推行班主任責任制的必要性。
班主任是整個教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實到學生的成長過程之中去。推行班主任責任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標準化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W生為中心”的個性化教育。就接受教育的主體——學生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強調(diào)共性，也要強調(diào)個性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報告指出，要“堅持育人為本、德育為先，實施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育。”
所謂“異”是指教育方針落實的步驟和方法不同。每個學生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅持“以學生為中心”的個性化教育。實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育，則必須由最了解學生的班主任依據(jù)學校的教育目標，結(jié)合不同學生的具體情況有針對性地開展。班主任責任制是實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育的制度保障。
2.班主任責任制能夠提高學校教育的實效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學教育工作的實效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個相對封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費型工作效率低下。傳統(tǒng)的學校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個系統(tǒng)相對封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點。如此帶來的負面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個系統(tǒng)“各吹各的號，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實到學生個體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達定期和不定期的工作任務(wù)。對于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時候便會形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個人能力的問題，但更多的是體制與機制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下。現(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導(dǎo)層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過多必然會導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時間效率和人工成本的損失。學校的指令要層層下達，學生的問題要層層請示，多級審批。傳導(dǎo)層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說的“傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責任心不強，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強或變?nèi)酰紩?dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責任制是職業(yè)學校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學校的改革全面展開。其中教學方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出。“部、系”制的管理模式是基于各專業(yè)的發(fā)展方向和教育重點的不同點，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對學生的管理是同一的。這種體制與機制方面的矛盾沖突必然會成為制約職業(yè)學校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責不清，嚴重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個學生的不同特點，科學地開展教育工作。教學和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責任制可以優(yōu)化決策落實的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機制，求實效。”
三、推行班主任責任制的可行性。
科學的管理機制是學校教育目標實現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機制管人則明。因此推行班主任責任制必須要從機制建設(shè)做起。
1.建立責權(quán)利一體的班主任工作機制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個簡單的管理者，而是一個教育家。教育是人對人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個性特征。在貫徹學校教育思想的過程中，班主任必須從本班學生的培養(yǎng)目標和學生的具體情況出發(fā)，進而形成本班級管理特色，學校應(yīng)該尊重班主任的這種以責任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負責制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學校教育本班學生的第一責任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學校決策參與權(quán)。班主任是學校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學的班主任工作評價機制。
現(xiàn)行的班主任評價機制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評價機制。新的班主任評價機制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認為應(yīng)該涵蓋以下要點：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點：不是完成上級任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學生的進步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學校教育要“以學生為中心”，學校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢變化狀況，確定學校的辦學思想和理念，制定學校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標準，抓好隊伍建設(shè)。
（2）教育落實層：教育落實層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學校的辦學思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學的特點確定本專業(yè)學生的培養(yǎng)目標和教育質(zhì)量標準。班主任依照學校的辦學思想，根據(jù)本班學生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個學生達到專業(yè)教育標準，全面實現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對學校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學校的教育工作在健康、高效的軌道上運行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個人。因此，我們主張質(zhì)量控制機制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個層級。
宏觀督導(dǎo)，是在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進行，主要是對落實學校教育目標進展狀況進行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負責組織，主要是對教育計劃的落實狀況進行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學服務(wù)、為學生服務(wù)。根據(jù)學校的工作實際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇四
本人是項目區(qū)棟單元號房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時能及時接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負責，與貴處無關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過三天，超過三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責任。
本委托長期有效。終止委托時，本人應(yīng)知會物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇五
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀60?年代風起云涌的民權(quán)和女權(quán)運動中。當時的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權(quán)來提高組織績效。同時，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔相應(yīng)的責任，是權(quán)力下放的一個重要方面。但授權(quán)遠不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權(quán)不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，saturn?工人實現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進行有效授權(quán)，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權(quán)方式.?當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權(quán)目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機制，營造一個與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權(quán)，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時就有足夠的權(quán)責去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。
二、有效授權(quán)三個著力點
(?一)?確定授權(quán)對象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級對領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會欣然接受。應(yīng)當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領(lǐng)導(dǎo)者勉強授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機動權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時，應(yīng)允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實行不充分授權(quán)時，應(yīng)當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時，上級和下屬雙方應(yīng)當在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權(quán)法。在運用這種方法時，要掌握授權(quán)的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動。例如，實行單項授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔嵭卸〞r授權(quán)，即在一定時期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權(quán)力無先例可參考時，就應(yīng)采取見機行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權(quán)的條件時，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權(quán)責相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會使員工喪失動力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。
(?三)?目標是授權(quán)的靈魂
1.?當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。
2.?只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。
3.?設(shè)立目標的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠大性。
4.?不要在沒有考慮授權(quán)對象的情況下就選擇一個授權(quán)目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。
小結(jié)：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談?wù)剬Α母杏X？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時，還包括一個授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。
4.?一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個授權(quán)過程將不會完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個人的缺陷會導(dǎo)致錯誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計：10?％是通過口述得詞語來進行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對待員工犯下的錯誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關(guān)鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強調(diào)改進：過度強調(diào)錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。
5.?管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權(quán)工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個方面。授權(quán)就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1?）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。
小結(jié)：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。
3.?培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜?。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務(wù)的了解、對員工能力的了解、對授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關(guān)性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。
4.?開個授權(quán)會議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會議計劃更加豐富完美，讓授權(quán)會議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權(quán)力和對象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權(quán)才會獲得持久而強壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機會。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權(quán)時，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項任務(wù)是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。
我有一個朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨斷專行。其實很多管理者都會犯這樣的錯誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時候，很多管理者都會提到一個詞“不放心”，其實不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對其進行輔導(dǎo)教育。而該朋友進入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進行溝通，并且利用這樣的機會輔育和培訓自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進行溝通，當然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會談到，過分授權(quán)會有一定的副作用，但適當?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇六
魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。
一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了?！?BR> 「解讀」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。
1、隨意式授權(quán)
有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對被授權(quán)人所具備的實際能力、知識水平等進行慎重地考核，或是以個人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出發(fā)挑選授權(quán)人。這很容易造成實際的偏差。
2、含糊授權(quán)
這類授權(quán)人在向下屬授權(quán)時總是不明不白的，對于給下屬什么權(quán)力、給多大的權(quán)力等需要非常明確的問題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權(quán)人的真正意圖，就去開展工作；有的管理者在授權(quán)時總心不下，總對部下有疑心，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，結(jié)果搞得下級很被動；還有的管理者授予下級的權(quán)力與下屬所負的責任極不相稱，使下屬面臨“責大于權(quán)”的狀況。
3、越級授權(quán)
管理者不可把中間層的權(quán)力直接授給下屬，這樣做，會造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動，不但扣殺他們的負責精神，而且有架空的可能，久而久之，會形成“中層情結(jié)”，出現(xiàn)中層管理不力的情況，管理者要采取機構(gòu)調(diào)整或者人員任免的辦法解決中層的問題。因此，授權(quán)只能逐級下授，切不可越級授權(quán)。
4、授權(quán)推卸
管理者完成工作指派與授權(quán)后，仍然要對下屬所履行的工作成效負全部責任。這就是說，當下屬無法做好指派的工作時，管理者將要承擔其后果?？墒?，有些管理者企業(yè)將責任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對的。每一位管理者應(yīng)保持這樣的心態(tài)：“權(quán)力可授予，但責任卻無可推托”。
5、部分授權(quán)
有些管理者認為自己執(zhí)行了授權(quán)的工作，但實際他們分授的只是部分職責，而非權(quán)力。當然，也有的主管會分授少量的權(quán)力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權(quán)力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權(quán)”效果并不良好。
6、不完全授權(quán)
許多管理者不愿把自己的權(quán)力交給別人。有些人雖然把權(quán)力轉(zhuǎn)交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權(quán)的真正意義了。當管理者把權(quán)力分授出去的時候，并不意味著已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負責：就像硬幣兩面一樣，責任通常是權(quán)力的一面。
7、擔心授權(quán)
管理人不愿意授權(quán)的另一理由是：缺乏自信，他們擔心屬下的表現(xiàn)會比自己更好，而且會危及自己的現(xiàn)有職位。對這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。
比較嚴重的問題是，有些管理者迷戀自己的權(quán)力，因此不愿把權(quán)力分授出去，這就是說，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負擔責任。
8、授權(quán)失當
一些管理者盲目地把權(quán)力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權(quán)當然是要找一個具有能力、而又能行事負責的人，否則便是極差的管理了。所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解決不到問題是水平的問題。
9、不愿授權(quán)
不可否認，有些管理者因擔心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權(quán)。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)則可以反映出管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會喪失控制。在授權(quán)的時候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責相稱，并建立追蹤制度，就不必擔心喪失控制了。
10、找不著授權(quán)
a、管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為權(quán)宜之策。其原因如下：擔心下屬做錯事、擔心下屬工作表現(xiàn)太好、擔心喪失對下屬的控制、不愿意放棄得心應(yīng)手的工作、找不到適當?shù)南聦偈跈?quán)。
b、擔心下屬做錯事的管理者，內(nèi)心里所真正擔心的，恐怕不是下屬做錯事本身，而是怕被下屬做錯事所連累。這類管理者一方面對下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過，所以猶如唱獨角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯事，但若管理者能給予適當?shù)挠柧毰c培養(yǎng)，做錯事的可能性必然會減少。授權(quán)既然是一種在職訓練，管理者便不能因怕下屬做錯事而不予訓練，反而更應(yīng)提供充分的訓練機會以避免下屬做錯事。
c、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導(dǎo)下屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時間和精力，浪費在他們本來可以不必理會的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無法獲得應(yīng)有的重視。
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點必須清晰：當管理者把權(quán)力分授出去的時候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負責。
管理的本質(zhì)是什么？mba的教材中說： 管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。也有人解釋為管理是通過團隊，根據(jù)一定的資源來完成特定任務(wù)的一種過程。凡此種種，都是對管理的'一種定義方式，但都不夠簡練?！肮芾砭褪亲寗e人做你想做的事?！边@大概是我們見過的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過別人辦好事。
授權(quán)是管理者的標志
然而管理者在升遷過程中，被提升的原因往往是因為他工作做得不錯，幾乎沒有人是因為工作一般，但卻善于管理人而被提升的。在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造成很多管理者一直在做著他善長做的事，而不是他應(yīng)該做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項根本任務(wù)，分別是：1.確定目標，即你希望別人做什么；2.分派任務(wù)，即找誰來做這件事；3.溝通激勵，即通過不斷的溝通與激勵讓別人心甘情愿地為你做事；4.評估績效，即你要考察別人到底做得如何，有沒有達到你要求的目標；5.培育下屬，當你發(fā)現(xiàn)沒有人可以做你想做的事情時，說明你平時沒有培育好你的下屬，因而在你需要的時候才沒有人可以來幫你做事。
根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個過程當中，有無授權(quán)才是一個人是否真正走向管理者的標志。然而現(xiàn)實中并非所有人都習慣于授權(quán)，就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。
為什么有的人不愿意授權(quán)？最主要的原因是習慣于自己干，自己是因為干得好才被提拔起來的，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因為沒有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會去授權(quán)；當然也有人擔心一旦授權(quán)后，沒法控制局面，從而不愿意授權(quán)；還有無人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。
其實，作為一個管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會授權(quán)的管理者不是一個合格的管理者。如同阿基米德支點一樣，一個管理者要想撬動整個地球，一定要找到一個支點，有了這個支點，才會有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。就像評價一個管理者的成功是要看整個團隊的成功一樣，管理者的責任是在幫助整個團隊成功，而不是個人的成功。
授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來，從而思考更重要的問題，你永遠不用擔心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無限的，重要的是學習。如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么？正因為你授權(quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學習新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。第二個好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當每個被授權(quán)者能力提升以后，整個團隊的能力就會得到極大的提升。這兩點的結(jié)合就是達到了個人與團隊的全面成功。
如何有效授權(quán)
如何開展授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責任，前者責任仍然在授權(quán)者本人，而后者責任隨著分權(quán)的實施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。
選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；
檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵等內(nèi)容；
結(jié)果評估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個過程中學到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗。
實施過程的第一個環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人來完成，第二點是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要自己插手，否則效果適得其反。
一定不能授權(quán)的工作包括以下四點：首先是策略與機密事情，如公司戰(zhàn)略與價格確定等事務(wù)。其次是危機事情，此時管理者一定要親自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。
在選擇人選方面，要克服一個最大的誤區(qū)就是認為自己下面無人可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不用之人！要從求全責備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無人可授的問題。最后說一句，當無人可授時更應(yīng)該加大授權(quán)，因為這才是讓下屬成長的最佳途徑！
授權(quán)管理讀后感篇七
茲授權(quán)________________，________作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負全部責任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇八
前言：
關(guān)鍵原因：
擔心屬下沒有自己做得好（不滿意，授權(quán)下級卻做不好）
擔心授權(quán)后自己還要重做（不放心、萬一搞砸了怎么辦）
擔心授權(quán)后教導(dǎo)起來費勁（怕麻煩，授權(quán)教導(dǎo)起來麻煩）
擔心自己的地位受到影響（怕威脅，授權(quán)害怕失去權(quán)力）
隨著信息經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學會正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學會當好裁判，而非使自己成為球星；要學會當好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學會做個企業(yè)家，而非僅僅成為一個成功的商人！
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
國內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓練專家譚小芳老師（官網(wǎng)http://）表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應(yīng)對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓過程中，見到大多數(shù)卓越的管理者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢？答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強調(diào)：授權(quán)管理：該放手時就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權(quán)力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點是激勵與授權(quán)。減少控制，增加激勵與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權(quán)與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標志。著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定有效授權(quán)培訓，請聯(lián)系13938256450）獨創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù)，她還運用這授權(quán)7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認為，授權(quán)一般包括三個要素：
第一個要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項工作。
第二個要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
譚老師認為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)管理者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進行正確評價的環(huán)境。
在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機?！昂芏嗍?，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)管理者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時，也接受著嚴峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。
掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點是管理者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。雖然管理者操心費神，最終的結(jié)果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標的達成與否全系于管理者一身。這樣的下達指令型的授權(quán)，其實就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開管理者的指導(dǎo)就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計劃，多么偉大的目標，成功與否只能依賴管理者一個人，這種狀況對于一個企業(yè)是相當危險的。
可見，在實踐中，沒有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個個主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何?正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么?有效的授權(quán)，對于企業(yè)有什么好處呢?譚小芳老師認為，有以下兩點：
1、通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協(xié)作精神。
2、通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績。
總之，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標志。
時值多災(zāi)之年，苦了兩類人，一個是可憐的災(zāi)區(qū)人民，一個是敬愛的國家。天災(zāi)人禍之后，災(zāi)民們家破人亡，但是多少還有點盼頭，風雨之后見?彩虹；而國家就沒這么省心，災(zāi)害時期需要一趟趟往災(zāi)區(qū)慰問，以花甲的年齡每天疲于奔命，讓人看著實在心疼。而中國這么大，按下葫蘆起來瓢，沒完沒了。?即便神州風和日麗，鳥語花香，也不能閑著，這邊民工討薪，那邊孤兒上不了學，都要親自批條解決，竊以為，這活真不是人干的！
其實，即便不這么玩命，中國人民也不會說啥，只要該管事的都來了，都像個公仆的樣子，該解決的問題都得到了解決，人民也會感覺到政府的無限溫暖。
德魯克說過一句話，管理良好的公司一切都平淡無奇。如果站在一個公司的角度來衡量中國目前的管理現(xiàn)狀，那它一定是不合格的，因為我?們發(fā)現(xiàn)，中國最忙碌的總是那么幾個人，累得吐血，而大多數(shù)人卻都在渾渾噩噩中虛應(yīng)故事。中國人總是習慣于搶險救災(zāi)，雖然涌現(xiàn)了無數(shù)可歌可泣的先進人物事?跡，但是，對于完美的管理來說，這又是最不愿被看到的。
如果認真分析、仔細觀察那些成功的和失敗的公司，你會發(fā)現(xiàn)，成功的公司都有一套完備的標準操作程序和應(yīng)急預(yù)案體系，即使出現(xiàn)泥石流、火災(zāi)等天災(zāi)人禍也不會混亂，因為按照應(yīng)急程序大家都知道該怎么做，并且都曾進行過培訓和演練。
成功的公司不需要救火隊員，因為所有的事情都被事先估計到，大家按部就班地做事情，不會經(jīng)常接到臨時任務(wù)，不會在半夜從溫暖的被窩里被叫到公司去完成該死的報告。
成功的公司也不需要超人，能力超卓精力旺盛，離開他就天下大亂。公司完善的培訓和發(fā)展體系，可以把每個普通的'員工塑造成獨當一面的人才，只有團隊的強大才代表著成功。
你也許沒有見過一家真正成功的公司，也許見過而沒有察覺，成功企業(yè)的標志沒有寫在臉上，而是滲透在管理中，用八個字歸納就是：領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，下屬盡責。
關(guān)于授權(quán)管理
毛主席說過：“我只做兩件事情，一個是出主意，一個是用好人”。事實上，他也是這么做的，他不會經(jīng)常去幫農(nóng)民種田插秧（偶爾為之是?政治的需要），也不會上戰(zhàn)場手持駁殼槍喊同志們跟我一起沖啊，那不是他干的事，領(lǐng)導(dǎo)就要有個領(lǐng)導(dǎo)樣。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不必糾纏于瑣碎事務(wù)，他們通常只做兩?三件事情，比如決策、制度設(shè)定和用人。
授權(quán)是管理學的重要組成部分，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學習和掌握的藝術(shù)。做好有效授權(quán)管理，能夠為企業(yè)帶來以下好處：
1.通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)?/?組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任分配給更多的人共同承擔，讓團隊每一個成員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，并以此形成合力。
2.通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績。
那么，如何掌控授權(quán)管理呢？
1、基于信任：信任是授權(quán)最起碼的先決條件，如果缺乏了信任，授權(quán)無從談。正所謂用人不疑，疑人不用，正是這個道理。然而事實情況是，領(lǐng)導(dǎo)和下屬互相猜疑的情況無所不在。要進行管理，必須克服這個心理障礙。
2、核定適當?shù)氖跈?quán)范圍：這個尺度很難以把握，授權(quán)過少，會造成管理者自己的職權(quán)過多，下屬因為沒有事情做，能力無從發(fā)揮，積極性受挫；而過度授權(quán)，又會造成下屬工作的混亂，甚至出現(xiàn)失控的狀態(tài)。
3、權(quán)責一致：授權(quán)的前提是明確職責，這也是做好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向讓授權(quán)者明確授權(quán)事項的目標和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔的義務(wù)及責任，被授權(quán)者明白自己的任務(wù)，而且知道應(yīng)得的好處，在榮譽和利益的驅(qū)使下，自然會努力完成。
4、調(diào)動下屬的積極性和責任心。
一般來說，下屬缺乏責任心的根源在于，管理者不能調(diào)動員工的責任心；管理者懈怠或疏于管理監(jiān)控；源于人的懶惰天性。這需要上司做這幾項工作：把握員工需求，愿景勾畫，讓個人愿景與企業(yè)愿景盡可能靠近；明確對員工期望的成果以及行為標準，進行績效考核和事后評估評價他們的勞動，對取得成績的給予獎勵；最后就是領(lǐng)導(dǎo)適度的跟進，在不致引起下屬不適的距離上關(guān)注下屬，并給予適時的指導(dǎo)，讓他知道你在關(guān)注他，幫助他成長。
責任的培養(yǎng)
前不久，我接觸到一位普通的日本工程師，從他身上得到許多啟發(fā)。這位供職于日本環(huán)球公司的岡安先生在武漢的一家公司調(diào)試設(shè)備期間，?一心撲在工作上，夜以繼日，以至于中方工作人員邀請他去黃鶴樓游玩放松一下，都遭到了拒絕，因為工作沒有完成，沒有心思。這種和我們中國人截然不同的態(tài)度?吸引了我，同樣被吸引的，還有這家公司的老總，該公司的老總非常重視員工素質(zhì)教育，孜孜不倦地在員工中間倡導(dǎo)一種積極負責的工作態(tài)度，卻不曾想在一位普通?的日本工程師身上得到生動體現(xiàn)。
岡安先生戴著眼鏡，彬彬有禮，見人就鞠躬問好，這不由讓號稱禮儀之邦的中國人都感覺慚愧，很多人甚至對父母長輩都不尊敬，更遑論其?他。在采訪中，岡安先生也坦承現(xiàn)在的日本青年和老一輩的日本人不同了，有很多觀念上的改變，這種說法使我感到一絲欣慰，如果說現(xiàn)在的年輕人全部繼承了老輩?日本人的優(yōu)良傳統(tǒng)的話，可能對習慣精神勝利法的中國人來說不是什么好消息。當然，這只是我個人一點狹隘的想法，岡安先生也許是在謙虛，其實絕大多數(shù)日本人?都是和他一樣的，做事積極認真，待人有禮有節(jié)。
岡安先生說自己是個a?型血者，對待事情比較認真，只要自己力所能及的事情，就絕不會給人添麻煩；自己在從小受的教育以及公司規(guī)章?里，都會強調(diào)人要對他人負責，自己在出差就要在這段時間對得起上司的信任和給予的報酬，也要對客戶負責，客戶付了高額費用，就要爭取在最短時間內(nèi)幫助客戶?解決問題。當然公司規(guī)章并沒有對這些給予明確要求，靠的都是良心與自我管理。
最近幾天的報紙媒體都在連篇累牘地宣揚，中國已然超過日本成為全球第二大經(jīng)濟體，國人為之振奮。但是不要忘了一點，我們的人均?gdp?只是日本的十幾分之一，我們的經(jīng)濟發(fā)達程度和日本相差二十年以上。在很多層面，日本人仍然是我們當之無愧的老師。一個民族的精神決定了國民的生存態(tài)?度。大家知道，過去的日本人有武士道精神，武士做的一切事情要能無損于自己的形象，為了形象，他們必須勇敢作戰(zhàn)，為了形象，他們要能冷靜從容和殺身取義。?很多日本人雖然不是武士，但是都具有這種精神，武士道精神其實代表一種職業(yè)精神，日本的各行各業(yè)都深受這種精神的鼓舞，包括教師、職員和技術(shù)人員等這樣一?些專業(yè)文職人員，他們對于自己的職責都有著一種本能的“份內(nèi)的情義”，這和武士忠于自己的職分是一個道理。
在日本，教師會說：“教師的名分，不允許我說不知道?！币馑际牵鳛榻處熕仨氁篮芏嗍虑?，才可以教授學生。退一萬步，即使他不知道，?也必須裝作知道?！胺輧?nèi)的情義”所特指的正是這種自我尊重和防御。職員份內(nèi)的情義使他不得報告丟失了業(yè)務(wù)和客戶；企業(yè)家也是這樣，“企業(yè)家份內(nèi)的情義”決?定他不能夠隨便承認他的公司破產(chǎn)，一旦出了這事就要開發(fā)布會向所有人鞠躬道歉。有關(guān)“情義”的上述表述都是把一個人同他的工作密切聯(lián)系起來，對某人的行為?或能力的任何批評，就自然變成對他本人的批評，而這種批評對于人本身是相當嚴厲的，對于日本人來說無異于奇恥大辱，因此，必須從思想根源上得到遏止，使殆?于職守的事情根本就不會發(fā)生。
“份內(nèi)的情義”意思是份內(nèi)的工作理所應(yīng)當，這個詞代表日本傳統(tǒng)的榮譽感，意味著使名聲不受玷污的義務(wù)。人們?yōu)楂@取這種榮譽感必須堅持職業(yè)操守，要能夠忍受孤獨與痛苦，要在專業(yè)及技能上維護自己的名聲。
可以說，正因為每個普通的日本人都謹守這份內(nèi)的情義，才造就了這個民族的偉大。
完美的管理，是領(lǐng)導(dǎo)們通過適度的授權(quán)，以及無所不在的教育，讓每個人都負起責任，只有下面井然有序，自己才有時間安心喝茶并考慮一些更長遠的事情。
授權(quán)管理讀后感篇九
今天比以往任何時候都需要管理者學會有效地利用時間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔重任，很多時候你沒有足夠的時間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴大影響、增加發(fā)展機會來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學習授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時雙方對如何評估任務(wù)結(jié)果的方法達成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時候越少。取而代之，要花更多的時間去?“?計劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時間，使你更好地為組織貢獻你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計劃當做是你最重要的職責之一，然而時間壓力往往使你把計劃放在不那么重要的位置。當這種情況發(fā)生時，你和你的組織就會遭受損失。?一般而言，在這個組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當由盡可能低職別的人員去完成。這對組織順利有效的運作是切實可行和必不可少的。
中層管理者可以對照第七點對自身的授權(quán)狀況進行評估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
更多的時間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
可以提高自己駕馭團隊的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
責權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責任為前提，授權(quán)同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍、工作績效和權(quán)限范圍。
相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的'幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對下屬實施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
權(quán)、人、事相當原則：?授給下級的權(quán)力應(yīng)該是下級在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
日常工作和活動
需要技術(shù)能力去解決的問題
某些特定領(lǐng)域中的決定
監(jiān)管某一項目
收集事實資料
準備報告
以代表身份出席會議
五、??不能被授權(quán)工作
計劃
人事問題（如保持士氣）
解決部門內(nèi)部沖突
發(fā)展培養(yǎng)下屬
在部門中維護紀律和規(guī)章制度
任務(wù)的最終職責
沒有合適的下級能承擔的工作
六、??授權(quán)的四個層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評估
1?、你是否是個完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費太多時間？
5?、你是否常常希望有更多時間與家人共度？
6?、當你回到辦公室時，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項最重要的工作目標？
10?、你是否把時間放在其他人能夠處理的日?，嵤律希?BR> 11?、你是否喜歡干預(yù)每一項工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點趕進度？
13?、你是否不能把時間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負擔過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達過于詳細的命令？
18?、你是否認為更高一級的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會議？
20?、你是否擔心你的員工會表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個，那你已經(jīng)是個很不錯的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
中層管理者給下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。中層管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。在保證工作正常運轉(zhuǎn)的情況下，必須預(yù)防授權(quán)泛濫、權(quán)力失控的現(xiàn)象發(fā)生。
通常情況下，中層管理者應(yīng)保留事關(guān)區(qū)域、部門的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，則可依據(jù)情況授予適當?shù)臋?quán)利。
1、充分授權(quán)法。
中層管理者在充分授權(quán)時，應(yīng)允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2、不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不允許充分授權(quán)的條件下，中層管理者就應(yīng)當采用不充分授權(quán)的方法。在實行不充分授權(quán)時，應(yīng)該適時要求下屬提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)由上級審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
3、彈性授權(quán)法
中層管理者面對復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權(quán)法。使用此種方法時，要掌握授權(quán)的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動。
4、制約授權(quán)法
中層管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。它是中層管理者將某項任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。
5、逐漸授權(quán)法
中層管理者要做到能動授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當中層管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權(quán)力無先例可參考時，就應(yīng)采取見機行事、逐步授權(quán)的方法。若使用此種授權(quán)方式，應(yīng)該取決于當時的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權(quán)出去后，同樣要對授權(quán)承擔最終責任。
若想達到這點，就必須做到以下幾個方面才行：
1、嚴格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負面影響。
2、標準化的考核。一般情況下，人們習慣于認為考核是一種約束，事實上這是對考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢想，是一種激勵的補充，或者說是激勵措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵給人動力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢想。
3、實時的能力把握與篩選
真正的授權(quán)要找一個具有能力、而又能行事負責的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解絕不到問題是水平的問題。
授權(quán)管理讀后感篇十
___________：
貴院受理的與我一案，依照法律規(guī)定特委托（事務(wù)所律師，電話）為我方訴訟代理人。
代理權(quán)限：
委托人：___________（如為法人，須有公章及法人章）。
受托人：___________。
___________年___________月___________日。
授權(quán)管理讀后感篇十一
xx市公安局交通警察支隊車輛管理所：
茲委托，辦理（車輛號碼或車輛識別代號）為的機動車的業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對受托人的上述行為均予以承擔相應(yīng)的法律責任。
本委托書自簽署之日起天有效。
委托人：（簽名或蓋章）。
個人身份證：
受托人：（簽名或蓋章）。
個人身份證：
經(jīng)辦人簽名：
簽署日期：
授權(quán)管理讀后感篇十二
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
委托單位：___________（蓋章）。
法定代表人：___________（簽名）。
__________年__________月__________日。
授權(quán)管理讀后感篇十三
甲方：
乙方：
(授權(quán)操作的支付寶e-mail地址)，處理支付寶實名認證事宜，并為該支付寶賬戶設(shè)置操作和管理該支付寶帳號所需的登陸密碼、支付密碼。
授權(quán)時間為15個工作日(或另行書面變更授權(quán))，乙方員工需完成支付寶企業(yè)版帳號的注冊、認證以及與支付寶服務(wù)窗云管家后臺appid、網(wǎng)關(guān)接口、公鑰等設(shè)置，并對云管家后臺進行基礎(chǔ)配置，并將支付寶帳號和云管家?guī)ぬ柕南嚓P(guān)注冊信息一并交給甲方。
由此產(chǎn)生的風險甲方自行承擔，請貴公司辦理相關(guān)手續(xù)。
注：請甲方在收到支付寶帳號和云管家?guī)ぬ柕南嚓P(guān)信息后3天內(nèi)對密碼、密保等信息進行修改。
特此聲明。
甲方：乙方：
代表：代表：
公章或法人章：公章或法人章：