優(yōu)質(zhì)中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃（模板18篇）

    2.在現(xiàn)代社會(huì)，生活節(jié)奏加快，制定計(jì)劃可以幫助我們更好地組織時(shí)間和資源。制定計(jì)劃時(shí)要注意將大目標(biāo)細(xì)化為小目標(biāo)，更容易實(shí)現(xiàn)。以下是小編為大家準(zhǔn)備的一份計(jì)劃范文，供參考。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇一
     引導(dǎo)語(yǔ)：下面小編為大家來介紹一下中層管理者，謝謝您的閱讀。
    
     企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。
    
     1.困擾
     通過我們長(zhǎng)期的調(diào)查顯示，有很多的問題一直困擾著中層管理者，比如：多重角色、身心疲憊、溝通障礙等等，已經(jīng)影響了廣大中層管理者的正常工作。
     2.身份
     中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級(jí)面前是命令的執(zhí)行者，在下級(jí)面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級(jí)布置的任務(wù);在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報(bào)的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。
     中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。
     中層管理者的工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，
     1.做經(jīng)理(打沖鋒)
     “做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項(xiàng)工作甚至包括細(xì)微的工作。
     2.坐經(jīng)理(做管理)
     “坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。
     3.作經(jīng)理(樹威信)
     “作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動(dòng)力。
     以上三種境界是中層管理者從士兵成長(zhǎng)為元帥的過程。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)ceo的成長(zhǎng)可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。跨境界的成長(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識(shí)。
     一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。
    
     一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。 可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
     雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。
     1.主動(dòng)性
     主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
     不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
     2.執(zhí)行力
     所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。
     企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)組織，一個(gè)完整的肌體，企業(yè)的執(zhí)行力也應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。只要企業(yè)有好的`管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，管理執(zhí)行力就一定會(huì)得到最大的發(fā)揮，企業(yè)就一定能創(chuàng)造百年企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“辦一流企業(yè)、出一流產(chǎn)品、創(chuàng)一流效益”的經(jīng)營(yíng)宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力。一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，必然有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，而具有高素質(zhì)員工隊(duì)伍的企業(yè)，必定是充滿希望的企業(yè)。
     3.關(guān)注細(xì)節(jié)
     任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
     4.影響力
     如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人，并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
     一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī);相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
     5.培養(yǎng)他人的能力
     優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。
     松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
     6.帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力
     管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“ 靈魂人物”;他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍;他們堅(jiān)信1+l2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧;他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。
     團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。
     對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。
     以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
     掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo);有效地培養(yǎng)人才;在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí);專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇二
    在任何一個(gè)企業(yè),中層管理者都是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的中堅(jiān)力量,中流砥柱。作為企業(yè)的中流砥柱,中層管理者既是指揮員,又是戰(zhàn)斗員,起著上下溝通,上傳下達(dá)的紐帶和橋梁作用,不但要正確理解和貫徹好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖,而且要全面掌握本部門人員的思想和工作狀況,帶領(lǐng)大家完成各項(xiàng)工作任務(wù)。一個(gè)企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)的好壞,與中層管理者的素養(yǎng)與能力有著很大的關(guān)系。如何做一個(gè)合格的中層管理者,如何履行中層管理者的職責(zé)?筆者認(rèn)為要做到以下七個(gè)方面。
    一、找準(zhǔn)自身定位
    中層,即一個(gè)企業(yè)內(nèi)部居于中間層次的部分。中層管理者既是領(lǐng)導(dǎo),又是員工,兼有領(lǐng)導(dǎo)和下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責(zé),崗位職責(zé)外,還肩負(fù)著與單位決策者和領(lǐng)導(dǎo)層之間上傳下達(dá)的作用,中層管理者是企業(yè)發(fā)展壯大的棟梁,是企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中的重要層次,是領(lǐng)導(dǎo)各單位、各部門,按照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作部署,創(chuàng)造性地開展工作的組織者和實(shí)施者。
    中層管理者的總體定位應(yīng)該是:管理者,組織者,貫徹者,協(xié)調(diào)者;中層管理者的實(shí)際作用與任務(wù)是:落實(shí)與執(zhí)行,管理與服務(wù),聯(lián)系與溝通。
    二、正確理解把握企業(yè)決策者的戰(zhàn)略思想和工作部署,加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)能力
    一個(gè)企業(yè)的成功關(guān)鍵在于決策者正確的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展定位,作為一個(gè)企業(yè)的中層管理者必須深入理解和全面領(lǐng)會(huì),只有和企業(yè)決策者心神相通,企業(yè)的中層管理者才能在戰(zhàn)略推動(dòng)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮事半功倍的作用,才能準(zhǔn)確地將上級(jí)指示及有關(guān)精神傳達(dá)給下屬每位員工,才能創(chuàng)造性完成企業(yè)的工作部署和工作目標(biāo),并且在實(shí)際工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,找到解決問題的途徑和辦法,為企業(yè)決策者提供戰(zhàn)略調(diào)整的正確意見,豐富和完善企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,使得企業(yè)始終朝著健康、良性發(fā)展的道路前進(jìn)。
    三、發(fā)揮榜樣作用,正人先正己
    中層管理者是員工學(xué)習(xí)的榜樣,中層干部全力以赴地做好企業(yè)的各項(xiàng)工作是對(duì)下屬最好的教育?,因此中層管理者一定要嚴(yán)以律己,要求別人做到的,中層管理者自己首先要做到?？梢愿爬橐哉\(chéng)待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以誠(chéng)待人,就是要誠(chéng)實(shí)守信,襟懷坦白,為人處事兼顧各方面利益;其次是以德正人。做到公正,公平,廉潔,清正。再次是以情感人,講人性,關(guān)心人、體貼人、理解人,以人為本,切實(shí)為本單位員工著想,急員工所急,想員工所想。最后是以才服人,應(yīng)該具備一定的組織能力、決策能力、駕馭能力、協(xié)調(diào)能力和表達(dá)能力,不僅要自己做得好,還要能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的工作主動(dòng)性、積極性,充分激發(fā)他們的創(chuàng)造性,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)和最大效能。
    四、注重溝通協(xié)調(diào),團(tuán)結(jié)協(xié)作
    每個(gè)部門在企業(yè)的整個(gè)組織機(jī)構(gòu)中只是一個(gè)環(huán)節(jié),各部門工作的順利開展離不開其他部門的配合、支持與幫助,因此,作為部門的負(fù)責(zé)人,中層管理者必須善于和其他部門的負(fù)責(zé)人溝通協(xié)調(diào),和他們平等相處,相互支持,不能在各部門日常工作當(dāng)中拖、卡、壓,要積極主動(dòng)地率領(lǐng)本部門員工配合好、服務(wù)好其他部門,積極為其他部門順利開展工作創(chuàng)造條件,涉及部門間利益沖突時(shí),以大局為重、以企業(yè)利益為重,不把部門間工作中的不同意見上升到部門矛盾,遇到部門間不能協(xié)商解決的問題時(shí),及時(shí)提請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給以指導(dǎo)、協(xié)助解決,這樣才能贏得各部門的工作支持和大力配合。
    中層管理者在部門內(nèi)部也要發(fā)揮好溝通的作用,和下屬進(jìn)行思想和業(yè)務(wù)溝通時(shí),要表達(dá)出自己的誠(chéng)意,多聽取下屬的意見和建議;要講究方式,善于運(yùn)用語(yǔ)言表達(dá)的藝術(shù);要直接表明自己的觀點(diǎn),提出自己的看法;要換位思考,重視下屬表達(dá)的意見,通過深入溝通達(dá)成共識(shí),這樣才能調(diào)動(dòng)部門每個(gè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,整體提高部門的工作績(jī)效。
    團(tuán)結(jié)分兩個(gè)方面:中層干部之間的相互團(tuán)結(jié)和各中心、部室內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。是否搞好團(tuán)結(jié)應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:能輕松共事,能協(xié)調(diào)工作,能溝通感情,能融洽生活,能相互關(guān)心理解,能相互支持配合。
    一個(gè)公司猶如一臺(tái)龐大的機(jī)器。要是它正常運(yùn)轉(zhuǎn),必須要有源源不斷的動(dòng)力,這個(gè)動(dòng)力就是來自公司領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)行為,來自公司員工的工作責(zé)任心和積極性。但是光有動(dòng)力是不夠的,還需要有傳動(dòng)帶,來帶動(dòng)整個(gè)機(jī)器的各個(gè)部件運(yùn)轉(zhuǎn)起來。中層干部就是傳動(dòng)帶,而沒有傳動(dòng)帶的動(dòng)力是無(wú)效和白耗的。中層干部之間如果不團(tuán)結(jié),機(jī)器就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn),就不能發(fā)揮各個(gè)部件的功能作用,促進(jìn)發(fā)展,保持穩(wěn)定,更談不上創(chuàng)造效益。所以,中層干部的團(tuán)結(jié),關(guān)系著公司的發(fā)展,關(guān)系著公司的大局。真正的團(tuán)結(jié)不是無(wú)原則的附和,迎合或奉承。而是要做到在不同意見的情況下達(dá)到基本統(tǒng)一,在不同利益的情況下達(dá)到基本平衡,在中心、部室成員間不同個(gè)性的狀態(tài)下達(dá)到基本相互包容。
    首先談?wù)劜煌庖姷幕窘y(tǒng)一。在我們的日常工作中,有很多事情盡管目標(biāo)一致,但每個(gè)人選擇的途徑與方法不同。各人的年齡,經(jīng)歷,性格,專業(yè),受教育的背景,成長(zhǎng)的環(huán)境等不同,則對(duì)事物的看法也各有差異。解決的方法一般有兩個(gè),一是敞開思想,讓各種不同意見充分表達(dá)出來,集中多數(shù)人的'觀點(diǎn)達(dá)到基本統(tǒng)一;二是以目標(biāo)為重,以大局為重,由領(lǐng)導(dǎo)拍板,不浪費(fèi)時(shí)間做無(wú)辜的爭(zhēng)論。在這里,主事領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一些不同的意見,不同的觀點(diǎn),要引導(dǎo)大家出以公心,就事論事,不計(jì)較勝負(fù),只做理性論證;而不是因人論事,搞情緒化爭(zhēng)論,把簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化。只有這樣才能在維護(hù)原則的基礎(chǔ)上,在以大局為重的前提下,在目標(biāo)一致的條件下,求得不同意見的基本統(tǒng)一,達(dá)到團(tuán)結(jié)合作的目的。
    其次,談?wù)劜煌娴幕酒胶狻＠嬉话惴譃楣纠?、部門利益、個(gè)人利益。一個(gè)中層干部,為本部門及其下屬爭(zhēng)取一些利益,創(chuàng)造一些條件和環(huán)境是完全應(yīng)該和可以理解的,也是其職責(zé)所在。不考慮個(gè)人利益是不現(xiàn)實(shí)的,也是不可能長(zhǎng)久的。但要分清先后緩急,個(gè)人利益必須服從部門利益,服從公司利益。中層干部一定要有這個(gè)意識(shí),也一定要堅(jiān)持這個(gè)原則。這一點(diǎn)做到了,也就做到了不同利益的基本平衡。
    最后談一下不同個(gè)性的相互包容。個(gè)性,是區(qū)別每個(gè)社會(huì)成員不同點(diǎn)的標(biāo)志。在這個(gè)多元化的提倡個(gè)性的社會(huì)里,每個(gè)人都有自己的個(gè)性?？傊?在這個(gè)包容度日見擴(kuò)大的社會(huì)里,人海茫茫,無(wú)奇不有,在人才輩出的同時(shí)也泥沙俱下。無(wú)論何種現(xiàn)象,只要不違法違規(guī),不危及社會(huì),不危害單位,不傷及他人,都是可以容許的。人與人之間一定要相容,人類的最大的特點(diǎn)就是能共處。包容性越強(qiáng),社會(huì)就越穩(wěn)定,越和-諧,這就是不同個(gè)性的基本相容,可以說,基本相容是團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。
    五、建立以業(yè)績(jī)考評(píng)為主體的績(jī)效管理體系
    作為中層管理者,要針對(duì)本部門各崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo),業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系能夠充分反映員工日常業(yè)績(jī)表現(xiàn),通過將業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤,能夠最大限度地反映崗位員工的價(jià)值和貢獻(xiàn);通過加強(qiáng)工作能力與工作態(tài)度的評(píng)價(jià),并根據(jù)各崗位員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)該崗位晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展方案,進(jìn)而促進(jìn)本部門人力資源管理工作的科學(xué)?化、公正化和民-主化,績(jī)效管理使中層管理者明確了解下屬的工作狀況,通過對(duì)下屬的工作績(jī)效考評(píng),中層管理者能充分了解本部門的人力資源狀況,有利于全面提高本部門的整體工作效率。
    六、搞好培養(yǎng),親為與授權(quán)二者兼?zhèn)?BR>    每一名中層管理者,在企業(yè)中都起著承上啟下的作用,都有著獨(dú)當(dāng)一面的工作要做,都有一部分人員要管。尺有所短,寸有所長(zhǎng),中層管理者要有豁達(dá)大度的心胸,將自己的工作分授出去,正確利用部屬的力量,讓他們得到鍛煉,發(fā)揮積極性,使團(tuán)隊(duì)成熟起來,把最合適的人放在最合適的位置上,將員工的長(zhǎng)處發(fā)揮到極致,這于人于己于工作都是非常有利的。只有下屬成長(zhǎng)了,中層管理者自己才會(huì)有更大的發(fā)展空間。
    七、按照企業(yè)的發(fā)展需要提高自己的綜合素質(zhì)
    企業(yè)在發(fā)展,對(duì)中層管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)會(huì)不斷提出新的要求,作為中層管理者,必須不斷學(xué)習(xí)、不斷提高政策理論水平、不斷更新觀念、不斷更新專業(yè)知識(shí),不斷掌握新的專業(yè)工作技能,才能在平時(shí)工作當(dāng)中及時(shí)掌握本職工作的基本規(guī)律、基本技能,提高專業(yè)技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力,成為本職工作的行家里手,以保證自己始終能夠滿足企業(yè)工作需要,才能保證自己的工作結(jié)果、工作成績(jī)?cè)谄髽I(yè)中層管理者中名列前茅。
    對(duì)于企業(yè)的中層管理人員來說,要不斷學(xué)習(xí)如何深刻領(lǐng)會(huì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理思想和決策部署,如何全面提升個(gè)人的綜合素質(zhì),提高執(zhí)行力,如何發(fā)揮部門員工的主觀能動(dòng)性,協(xié)調(diào)部門之間形成團(tuán)隊(duì)整體合力,在實(shí)際工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中實(shí)踐、總結(jié)?,再學(xué)習(xí)、再實(shí)踐、再總結(jié),這樣,才能成為一個(gè)德才兼?zhèn)?敬業(yè)勤政,員工公認(rèn)的能想辦法,能謀發(fā)展,能解決問題的合格的中層管理者。
    喜歡足球的人都知道，德國(guó)足球隊(duì)向來以作風(fēng)頑強(qiáng)著稱，曾三次勇奪世界杯冠軍，又三次奪得歐洲杯冠軍，是歐洲歷史最悠久戰(zhàn)績(jī)最輝煌的球隊(duì)之一。德國(guó)足球獲得成功，除了隊(duì)員高超的球技外，還有一個(gè)拿手秘訣，就是他們?cè)谪瀼亟叹氁鈭D、完成位置任務(wù)上的完美執(zhí)行力，即使比分落后也初衷不改，執(zhí)著堅(jiān)守。
    其實(shí)，良好的執(zhí)行力，不僅是一支足球隊(duì)克敵制勝的法寶，同時(shí)也是目前競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)期檢測(cè)站廣大員工特別是中層管理干部必要修煉。中層管理干部的執(zhí)行力強(qiáng)弱，直接關(guān)系到檢測(cè)站各項(xiàng)工作能否順利進(jìn)行，關(guān)系到各項(xiàng)工作任務(wù)能否順利完成。鄧-小-平同志曾告誡全黨：“世界上的事情都是干出來的，不干，半點(diǎn)馬克思主義也沒有。只有把嘴上說的、紙上寫的、會(huì)上定的，變?yōu)榫唧w的行動(dòng)、實(shí)際的效果、人民的利益，我們的工作才算做到了位、做到了家。”沒有良好的執(zhí)行力，再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃都會(huì)變成紙上談兵，再正確的決策也會(huì)化為空中樓閣，再宏偉的藍(lán)圖也只是一紙空文。
    應(yīng)該說，我站絕大多數(shù)中層管理干部能以務(wù)實(shí)的態(tài)度、有效的執(zhí)行力貫徹落實(shí)站領(lǐng)導(dǎo)的意圖和辦公會(huì)議的決議，使站領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)“教練”的意圖在各項(xiàng)具體工作落到實(shí)處。同時(shí)也要清醒地看到，在少數(shù)中層管理干部身上，仍然存在著執(zhí)行力不強(qiáng)的現(xiàn)象：有的缺乏工作熱情，存在等靠混心理，主動(dòng)創(chuàng)新少，被動(dòng)應(yīng)付多，推一推動(dòng)一動(dòng)，任務(wù)明確了還左顧右盼，工作部署了仍一籌莫展，開了會(huì)管得到一陣子，過了一段時(shí)間，依然如故；有的會(huì)上表態(tài)堅(jiān)決，提出的建議也好、問題也看到了，梳理得條條是道，就是三分鐘的激-情，下來會(huì)還是老樣。有的中層管理干部講起管理來是大師，但就是不見其管理的部門有創(chuàng)新、有起色，工作死氣沉沉。有的中層管理干部自己不帶頭努力工作、不踏實(shí)做事，成天瞎忙，領(lǐng)導(dǎo)、員工不知道其干了些什么事情，上班時(shí)接不完的電話，帶頭玩手機(jī)，聊天、瞎扯。有的中層干部忙于拉關(guān)系，如果是親朋好友的車輛來檢測(cè)，于其他工作不顧，專門去跑這些車輛，沒有用對(duì)待親朋好友的態(tài)度來對(duì)待其他客戶。有的中層管理干部怕得罪人，看到不規(guī)范操作、違規(guī)行為繞著走，視而不見，搞一團(tuán)和氣。有的中層管理干部對(duì)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)管理不力，怕得罪人，處罰較輕，沒有震懾作用。有的中層管理干部善于做表面工作，領(lǐng)導(dǎo)來了趕快干，領(lǐng)導(dǎo)走了不想干，不怕群眾不滿意，就怕領(lǐng)導(dǎo)不注意，指手劃腳多，沉下去做具體事少；有的缺乏全局觀念，凡事從本位出發(fā)，對(duì)自己有利的就執(zhí)行，不利的就不執(zhí)行，做選擇、搞衰減，只顧眼前利益，不管長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，使既定的政策、措施和目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，甚至收到與初衷相悖的結(jié)果。有的中層管理干部工作中缺泛激-情，政治上、思想上不求進(jìn)步，工作沒有動(dòng)力，當(dāng)然也就缺泛執(zhí)行力和創(chuàng)新力。凡此種種，雖發(fā)生在少數(shù)人身上，卻嚴(yán)重影響了檢測(cè)站領(lǐng)導(dǎo)的意圖和辦公會(huì)議制定工作措施的貫徹落實(shí)，甚至影響著檢測(cè)站的良性發(fā)展。
    少數(shù)中層管理干部執(zhí)行力不強(qiáng)，原因或許是多方面的，而仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，主要原因還是自身責(zé)任心和進(jìn)取心的衰退，之所以站領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)起《盡職盡責(zé)盡心》讀書大討論活動(dòng)，經(jīng)常耐心地與中層管理干部交心談心，正確引導(dǎo)他們的人生觀、價(jià)值觀，樹立職業(yè)規(guī)劃意識(shí)，也正是看到了我們檢測(cè)站許多問題根結(jié)所在，用張端敏的話說，“一樣的命令，不一樣的效果，關(guān)鍵在于中層管理干部”。荀子說，“百事之成也必在敬之；其敗也必在慢之。”責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強(qiáng)弱決定執(zhí)行力度的大小，進(jìn)取心強(qiáng)弱決定執(zhí)行效果的好壞。沒有強(qiáng)烈的責(zé)任感和進(jìn)取心，就沒有高效的執(zhí)行力，就沒有出色的工作業(yè)績(jī)。要解決執(zhí)行力不強(qiáng)的問題，就必須強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神，把工作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴(yán)，養(yǎng)成高效執(zhí)行的習(xí)慣，做到“接受任務(wù)不找借口、執(zhí)行任務(wù)不講困難、完成任務(wù)追求圓滿”。
    或許有人會(huì)說，執(zhí)行力與創(chuàng)新力是一對(duì)矛盾體，強(qiáng)調(diào)“完全服從”和“堅(jiān)決執(zhí)行”，必然制約和限制創(chuàng)新力，二者分寸很難拿捏。其實(shí)不然。貫徹執(zhí)行檢測(cè)站領(lǐng)導(dǎo)和辦公會(huì)議的決定不僅需要不折不扣的執(zhí)行力，而且需要敢為人先的創(chuàng)新精神，要在干中管理，在管理中干，在干中創(chuàng)造性地發(fā)揮，把工作做得比領(lǐng)導(dǎo)要求更好，比預(yù)期更高。因此，中層管理干部執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，很重要的一點(diǎn)，就是看能不能在準(zhǔn)確把握站領(lǐng)導(dǎo)工作意圖和辦公會(huì)議決議的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地開展工作?？梢哉f，創(chuàng)新力是推動(dòng)事業(yè)發(fā)展的不竭源泉，執(zhí)行力是實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的根本保證。我們要樹立一種敢為人先、勇于突破的創(chuàng)新意識(shí)；樹立一種堅(jiān)決執(zhí)行、積極執(zhí)行的執(zhí)行意識(shí)；樹立一種在執(zhí)行中創(chuàng)新、創(chuàng)新中執(zhí)行的全局意識(shí)，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好，使創(chuàng)新的思路更寬、理念更新、能力更強(qiáng)。
    香港人常說這樣一句話：“打好自己這份工。”他們認(rèn)為，在一個(gè)職業(yè)化的社會(huì)中，每個(gè)人所處的崗位雖然不同，但有一點(diǎn)應(yīng)該是相同的，那就是對(duì)職位的堅(jiān)守。當(dāng)下對(duì)檢測(cè)站中層管理干部而言，認(rèn)真做事，用心做事，勤勉做事，真正做到盡職盡責(zé)盡心，在履職盡責(zé)中提升執(zhí)行力，便顯得更為必要，這也是干部成熟的一個(gè)重要標(biāo)志。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇三
    談?wù)勂髽I(yè)中層管理培訓(xùn)的重要性。就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個(gè)管理層次，即：決策層、中間層和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管理者少，中間層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
    不同層次、不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的職責(zé)是決策角色，確定公司經(jīng)營(yíng)的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動(dòng)等，也就是說，凡屬關(guān)系到公司全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的重大問題，均由高層經(jīng)理處理決策。基層管理者則主要是調(diào)動(dòng)下屬成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，組織一線職工努力完成生產(chǎn)計(jì)劃和工作任務(wù)。企業(yè)中層管理培訓(xùn)的重要性。
    而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)(指集體中最有力并起主要作用的成分)力量，則承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行、基層的管理以及與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)。
    企業(yè)中層管理培訓(xùn)的`重要性。中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進(jìn)行溝通的橋梁 中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用，另一方面，負(fù)有解決基層管理者在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，并向高層管理者進(jìn)行反饋的職責(zé)。
    企業(yè)中層管理者培訓(xùn)心得體會(huì):6月的第一個(gè)周末，我有幸參加了高伯任老師的[關(guān)于企業(yè)中層管理者——最有效的企業(yè)輔導(dǎo)]的培訓(xùn)課程。兩天的課程排得滿滿當(dāng)當(dāng)，穿著正裝坐在沒有空調(diào)的培訓(xùn)室，原本應(yīng)該是件很不快樂的事。但是，時(shí)間一眨眼就過去了，高老師的課很精彩，大家圍坐在一起：交流、玩游戲、分享培訓(xùn)心得，真是一大快事。
    我是一位編輯主管，年輕有夢(mèng)想，部門員工也都是年紀(jì)輕輕的熱血小青年們，我一心想把這個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)好——打造一支有激-情、有戰(zhàn)斗力、有能力的團(tuán)隊(duì)。但是缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)也一直有意無(wú)意地指引、教導(dǎo)我應(yīng)該怎樣帶好團(tuán)隊(duì)，但進(jìn)步不是很明顯。一直被究竟什么是管理能力這個(gè)問題所困擾，就管理風(fēng)格(“指令式、中層管理者式、團(tuán)隊(duì)式、授權(quán)式”)來說，我認(rèn)為在不同的時(shí)期不同的環(huán)境下需要變換不同的管理風(fēng)格，積極、有效地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的潛能，很好地完成工作任務(wù)是一切管理工作的落地。但是具體操作起來總是會(huì)困惑、在難題面前會(huì)顯得有些不自信，這不僅影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，還使自己對(duì)工作不再滿腹激-情。
    這兩天的企業(yè)中層管理者培訓(xùn)對(duì)我來說有著很重要的意義，仿佛眼前的道路變得平坦了、天空變得亮堂堂，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理也不再恐懼和迷惘。管理者不需要多么有魄力，不需要多么高大多么威嚴(yán)，重要的是能夠指引員工們朝著正確的、更好的方向前進(jìn)，幫助員工在工作中發(fā)現(xiàn)問題、思考問題，從而解決問題，幫助他們?cè)诠ぷ髦腥〉酶蟮倪M(jìn)步，出色地完成工作任務(wù)!
    當(dāng)把自己定位于一個(gè)“中層管理者”角色的時(shí)候，我覺得很多問題都變得簡(jiǎn)單明了了。中層管理者的技術(shù)在于發(fā)掘人的潛能，換一句話說就是：領(lǐng)導(dǎo)能力即是發(fā)揮下屬能力的能力。成為一個(gè)好的企業(yè)中層管理者重在有效的對(duì)話技術(shù)，發(fā)現(xiàn)問題所在，通過提問的方式引導(dǎo)對(duì)方意識(shí)到問題、并尋求有效方法解決問題。高老師說了一句很形象的話：中層管理者就是讓你看到鏡子和窗子。這里，鏡子就是真實(shí)的自己，而窗子則是美好的東西。成為一面平實(shí)的好鏡子、一扇透亮的窗戶，正向地引導(dǎo)某個(gè)人，確定工作目標(biāo)，積極地聆聽、鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)問題，用一些問題幫助他們深入思考，和他們分享自己的一些工作經(jīng)驗(yàn)，包括之前所犯的一些錯(cuò)誤，設(shè)立下一步的工作規(guī)范，授權(quán)于他們并告知相關(guān)部門，每次對(duì)話都以一個(gè)重述或總結(jié)結(jié)束，并就下一次的有效溝通做一些預(yù)先的安排。
    “當(dāng)沒有退路的時(shí)候，就會(huì)把事情做好。”想要將團(tuán)隊(duì)管理好，就需要將自己置于一個(gè)絕境。設(shè)想若是管理不好這支隊(duì)伍，他們掌握不好工作中的技術(shù)、方法，對(duì)于他們來說將是一次失敗的工作經(jīng)歷，因?yàn)樗麄冞€年輕，他們有夢(mèng)想，我需要盡自己最大的力量幫助他們保護(hù)好這些夢(mèng)想。而對(duì)于我自己來說，這是我從大學(xué)到社會(huì)的第一份真正意義上的工作，若是我做不好，對(duì)我今后的工作都會(huì)有或多或少的影響。我不希望看到自己的失敗，不希望看到被挫敗包圍著的自己，不希望父母失望，不希望自己對(duì)自己失望。
    我一直都覺得很幸運(yùn)——能在這么好的氛圍中工作，我們公司為我們員工的工作、學(xué)習(xí)提供了最大化的支持，在問題面前我們都是平等的個(gè)體，我們探討問題、互幫互助、共同進(jìn)步。每個(gè)人都有發(fā)光的一面，從他人身上我們總能發(fā)現(xiàn)自己不足的一面，然后學(xué)習(xí)他人好的方面，彌補(bǔ)自己的不足，才能更好地提升自己。
    很感謝高老師的指點(diǎn)迷津，感謝公司安排的培訓(xùn)課程。在今后的工作中，我一定努力成為一名合格的出色的企業(yè)中層管理者，提升員工的工作表現(xiàn)，為公司的發(fā)展盡一份自己的微薄之力。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇四
    作為一個(gè)聚焦于中層管理干部?培訓(xùn)的講師，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)在中層培訓(xùn)上容易出現(xiàn)一些問題：
    首先是重課程輕體系。在國(guó)內(nèi)，很少有企業(yè)建立了一套完整的中層干部培養(yǎng)體系。有的企業(yè)從表面上看，的確建立了初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)經(jīng)理人的培養(yǎng)體系，但仔細(xì)一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請(qǐng)中歐、長(zhǎng)江商學(xué)院，錢不多的請(qǐng)北大、清華，講究實(shí)惠的請(qǐng)培訓(xùn)行業(yè)的老師。在整個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃，看不出公司的特色，把這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃放到本行業(yè)的其他公司，都能適用。
    第二是重技巧輕戰(zhàn)略。筆者在培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，各個(gè)企業(yè)針對(duì)中層的培訓(xùn)?基本上是集中封閉式，會(huì)持續(xù)5天左右，一般都有幾個(gè)老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業(yè)內(nèi)部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業(yè)文化。這帶來兩個(gè)結(jié)果：第一，隨著培訓(xùn)的增多，中層管理者?掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個(gè)概念還沒在腦子里消化掉，后一個(gè)概念又來了，最后中層們掌握的只是概念的堆砌，卻并不知道如何在工作中去運(yùn)用。
    另一個(gè)結(jié)果是：培訓(xùn)過程中缺少高層管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的輸灌，中層學(xué)到的只是管理技能，無(wú)法從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，系統(tǒng)地思考問題和進(jìn)行技術(shù)革新、管理創(chuàng)新。如此一來，培訓(xùn)僅僅是提高了中層經(jīng)理們?的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，全局觀和整體意識(shí)大打折扣。
    第三是重培養(yǎng)輕淘汰。企業(yè)的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制較少，一般來說，企業(yè)的管理崗位無(wú)錯(cuò)既是功，干部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩(wěn)使用，沒有相關(guān)的降級(jí)和淘汰機(jī)制。這樣一來，每年參加中層培訓(xùn)的人基本上就是那幾個(gè)人，存在的問題也總是那么一些，培養(yǎng)的課程當(dāng)然就不會(huì)有新變化，中層管理者沒有培訓(xùn)的激-情，同時(shí)也看不到下臺(tái)的可能性，學(xué)習(xí)的壓力自然就少了，培訓(xùn)效果可想而知。這也是導(dǎo)致中層培訓(xùn)難做的一個(gè)重要原因。
    中層干部?培訓(xùn)三部曲
    面對(duì)問題，我們的企業(yè)應(yīng)該如何解決呢？在這里，筆者給出中層培訓(xùn)的三部曲：職業(yè)化、公司化和影響力。
    作為一個(gè)優(yōu)秀的中層管理?者，必須具備兩方面的素質(zhì)：一是職業(yè)化的經(jīng)理人，二是公司化的管理者。前者是指中層管理者?必須形成職業(yè)化的管理意識(shí)，掌握基本的管理技能。而公司化則需要中層管理?者在職業(yè)化基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的戰(zhàn)略部署和崗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和觀念的轉(zhuǎn)變。但領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力，中層還必須在公司內(nèi)（外）建立自己的品牌，擴(kuò)大自己的影響力，從而更好地推動(dòng)組織的變革。
    職業(yè)化
    目前，中層的職業(yè)化培訓(xùn)已經(jīng)有大部分企業(yè)都做了，或者正在做。主要是通過聘請(qǐng)外部老師講課，來幫助訓(xùn)練中層管理者養(yǎng)成職業(yè)化的習(xí)慣和行為。市面上相關(guān)的職業(yè)化課程比較多，對(duì)企業(yè)來說，選擇1-2門經(jīng)典的課程即可。它主要是強(qiáng)調(diào)一個(gè)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)、一套最基本的管理思路和管理方法，是總結(jié)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)得出的一套方法。這是中層培訓(xùn)的第一步，是打造優(yōu)秀中層團(tuán)隊(duì)的基石。
    筆者把管理干部的工作從兩個(gè)緯度分成四大類，所謂的職業(yè)化，就是培養(yǎng)這四個(gè)方面的能力：
    第一個(gè)象限的意思管理自己的事情，是培養(yǎng)干部自己做事的能力，包括問題分析與解決能力、計(jì)劃能力、決策能力等等。
    第二個(gè)象限的意思管理別人的事情，最常見的別人是下屬，所以這個(gè)象限是培養(yǎng)干部指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的能力，包括項(xiàng)目管理能力、目標(biāo)分解與計(jì)劃執(zhí)行能力、組織運(yùn)營(yíng)與變革能力等等。
    第三個(gè)象限的意思是管理別人在人方面的問題，是培養(yǎng)干部團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，包括人際溝通能力、部屬培養(yǎng)能力、員工激勵(lì)能力等等。
    第四個(gè)象限的意思是管理自己在人方面的問題，是培養(yǎng)干部自我修煉能力，包括干部的職業(yè)意識(shí)、角色認(rèn)知、自我形象塑造、自我發(fā)展規(guī)劃、壓力管理等等。
    公司化
    第二步就是打造公司化的管理者。職業(yè)化是每家公司、每個(gè)人都需要具備的一種標(biāo)準(zhǔn)，但公司化就不同，它根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求、崗位設(shè)置的差異，對(duì)中層管理者的要求也不一樣。比如職業(yè)化中提到的項(xiàng)目管理，管理干部必須掌握九大領(lǐng)域，但每個(gè)領(lǐng)域在不同的公司具體做法是不一樣的。管理干部要把項(xiàng)目管理培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)應(yīng)用到自己的崗位，細(xì)化成公司認(rèn)可的操作手冊(cè)，這就要求管理干部要有遷移能力。同時(shí)，這也要求公司的培訓(xùn)部門要開發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，要保證課堂教的，就是學(xué)員回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是課堂教的。作為騰訊的管理顧問，筆者正在騰訊做這個(gè)事情。騰訊的hr部、騰訊學(xué)院投入了大量的人力到這個(gè)項(xiàng)目中，我們不僅消化騰訊的領(lǐng)導(dǎo)力模型，而且不斷地訪談大量的員工和管理干部，收集案例，尋找標(biāo)竿，力圖把管理干部的基本工作標(biāo)準(zhǔn)化，形成固定的套路。
    除了這些公司化的管理技能培訓(xùn)外，公司戰(zhàn)略的宣貫與研討也要納入到管理干部的培訓(xùn)中來。以筆者服務(wù)過的中興通訊為例：中興通訊每年的干部培訓(xùn)都是以公司戰(zhàn)略為主。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)課程后，負(fù)責(zé)這個(gè)戰(zhàn)略的公司領(lǐng)導(dǎo)要選擇相應(yīng)的參考書籍，在學(xué)院的配合下負(fù)責(zé)開發(fā)具體的培訓(xùn)課程，并擔(dān)任講師。中興通訊的干部培訓(xùn)每年一次，一般來說持續(xù)2周，會(huì)研討公司3-4個(gè)戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)3-4本書籍。整個(gè)培訓(xùn)班期間，讀書占60%的時(shí)間，授課和研討各占20%，所以稱之為讀書班.通過培訓(xùn)，干部加深了對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，相關(guān)職能部門也收集了很多建設(shè)性的意見。同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)走上講臺(tái)宣講戰(zhàn)略，加強(qiáng)了與中層干部的溝通，從而使得干部培訓(xùn)真正做到了公司化.
    第三步就是打造影響力
    作為公司的中堅(jiān)力量，中層干部承擔(dān)了太多的職責(zé)，被寄予了太多的期望，但權(quán)力相對(duì)來說比較小，在很多關(guān)鍵權(quán)力（比如員工的薪酬、晉升等方面）上，中層只有建議權(quán)，決定權(quán)集中在公司高層。同時(shí)，公司越大，分工越細(xì)，越需要跨部門的溝通和合作。但中層干部（甚至公司領(lǐng)導(dǎo)）各管一攤，最要命的是，大家的kpi各不相同，在很多時(shí)候不得不屁股決定大腦.所以管理干部必須學(xué)會(huì)去影響人，包括去影響自己的領(lǐng)導(dǎo)、去影響同級(jí)部門的經(jīng)理、去影響自己的下屬。
    綜上，企業(yè)首先要培養(yǎng)中層干部的管理技能，讓他們具備職業(yè)經(jīng)理人的意識(shí)和行為；其次要結(jié)合公司和部門，開發(fā)相應(yīng)的課程，培養(yǎng)中層干部的基本動(dòng)作和戰(zhàn)略意識(shí)；最后，要培養(yǎng)中層干部的影響力。
    毛澤東說“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。蓋洛普公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。
    中層管理者不但需要組織、協(xié)調(diào)所屬的人員進(jìn)行日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)也是企業(yè)日常管理工作中最主要的難題處理者。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是中層管理者率領(lǐng)的直接面向客戶的員工的表現(xiàn)，在決定企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗。
    在國(guó)外，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，對(duì)中層管理者的培養(yǎng)給予相當(dāng)大的關(guān)注與支持。據(jù)1991年美國(guó)教育部的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，全美平均有68.2％的中層管理者在教育培訓(xùn)方面得到雇主的實(shí)質(zhì)性支持，包括課程提供、實(shí)踐提供和經(jīng)費(fèi)報(bào)銷等。到了1990年代中期，美國(guó)企業(yè)界每年的培訓(xùn)費(fèi)用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓(xùn)上。
    國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有很多企業(yè)對(duì)此進(jìn)行了有益的探索，在不斷的管理實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，工作輪換、導(dǎo)師制度、360度反饋評(píng)價(jià)和定制的培訓(xùn)課程是培養(yǎng)和發(fā)展中層管理者的有效方法。
    一、工作輪換：使用是最好的培養(yǎng)方式
    《在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》所做的一次調(diào)查中，經(jīng)理們認(rèn)為使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者輪換不同的職責(zé)和海外任務(wù)是最有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展技巧。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨(dú)檔一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種經(jīng)濟(jì)又有效的方法。
    定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個(gè)部門或崗位去豐富工作經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大對(duì)企業(yè)各個(gè)工作環(huán)節(jié)的了解，以使他們對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理或其它崗位的職責(zé)有更全面的了解，對(duì)中層管理者提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。不同地域之間的`崗位輪換可以增進(jìn)員工對(duì)不同文化的理解，部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協(xié)作，減少部門摩擦。具體形式可以是只在每個(gè)部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓(xùn)者實(shí)際介入所在部門的工作，通過實(shí)際去做來了解所在部門的業(yè)務(wù)，包括銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和其它業(yè)務(wù)，使中層管理者“通才化”。
    據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實(shí)行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。他們?cè)诰唧w的實(shí)行中，各自的方法又有所不同。
    華為為了在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級(jí)中層管理者必須強(qiáng)制輪換。
    愛普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來每年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都在40%以上，最終在國(guó)內(nèi)打印機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)到40%。愛普生中國(guó)公司信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)部經(jīng)理郭一凡說：愛普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度。
    愛普生中國(guó)公司一般要求中層管理者每?jī)赡曜笥逸喴淮螎?，例如，通用市?chǎng)開拓科經(jīng)理張鋒剛來公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時(shí)間，把武漢辦事處從無(wú)到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，張鋒對(duì)公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會(huì)跟其它部門進(jìn)行很好的合作。
    二、?導(dǎo)師制度：傳幫帶
    導(dǎo)師制度指為每一位中層管理者配備一位導(dǎo)師，導(dǎo)師應(yīng)是企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)的資深員工，他有培養(yǎng)被指導(dǎo)人的責(zé)任和義務(wù)，在日常的工作中對(duì)被指導(dǎo)者進(jìn)行在職知識(shí)指導(dǎo)和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議。
    通用對(duì)管理人員的培訓(xùn)就包括這種導(dǎo)師制度。通用電氣在公司內(nèi)部外部都選拔一些表現(xiàn)很出色的、他們認(rèn)為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，然后給他們配備一些內(nèi)部非常資深的高級(jí)管理人員做他們的導(dǎo)師，幫他們籌劃他們職業(yè)計(jì)劃，指導(dǎo)他們工作，公司會(huì)為他們提供一些課程。
    在通用汽車公司，各級(jí)管理人員的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，就是在實(shí)際工作中對(duì)下級(jí)人員進(jìn)行培養(yǎng)，提高下級(jí)人員的管理水平。培養(yǎng)下級(jí)人員差不多要占去一個(gè)管理人員大半的工作時(shí)間，因此，在該公司中能不斷涌現(xiàn)出各種管理人才。通用汽車公司每年還要去大學(xué)或研究院聘請(qǐng)獲得管理碩士的研究生，經(jīng)過一段時(shí)間培養(yǎng)觀察后，再派往一些公司擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。
    英美煙草的見習(xí)經(jīng)理（management?trainee）管理培訓(xùn)計(jì)劃也非常有特色，被選中的?“見習(xí)經(jīng)理”除了業(yè)務(wù)上的教練，還單獨(dú)安排一位在公司工作5年以上、經(jīng)驗(yàn)豐富的資深經(jīng)理?yè)?dān)任導(dǎo)師，教授他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，如何與人溝通等職業(yè)經(jīng)理人的技巧與處世原則。導(dǎo)師一般都來自不同的部門，如營(yíng)銷部門的“見習(xí)經(jīng)理”，導(dǎo)師可能來自財(cái)務(wù)部門；財(cái)務(wù)部門的“見習(xí)經(jīng)理”，導(dǎo)師可能則來自研發(fā)部門。
    公司制定還制訂了見習(xí)經(jīng)理與導(dǎo)師每周面談的制度，同時(shí)也鼓勵(lì)見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師之間隨時(shí)溝通。有時(shí)見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師在不同的城市工作，公司就會(huì)安排他們每?jī)芍芤娒嬉淮危晒矩?fù)責(zé)來回機(jī)票和餐飲住宿等費(fèi)用。
    另外，還有一些公司采用由較有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)任中層管理者作為直接下屬或新進(jìn)員工的導(dǎo)師，負(fù)責(zé)對(duì)其直接下屬的輔導(dǎo)，給下屬下放職權(quán)，提供學(xué)習(xí)管理的機(jī)會(huì)，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當(dāng)現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動(dòng)、辭職等離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時(shí)，企業(yè)能有訓(xùn)練有素、熟悉業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的人員頂替，避免導(dǎo)致較嚴(yán)重的銜接問題。
    三、參與決策：蘊(yùn)育企業(yè)未來
    2001年，朗訊中國(guó)處于最艱難的時(shí)候，有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備跳槽，并已經(jīng)在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因?yàn)檫@位銷售經(jīng)理一直業(yè)績(jī)很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當(dāng)時(shí)朗訊正與聯(lián)通在進(jìn)行cdma談判，當(dāng)然，這種談判的規(guī)格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時(shí)候，就叫上了這位銷售經(jīng)理，讓他從開始的整理談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業(yè)務(wù)經(jīng)理選擇了留下，在朗訊取得了很好的發(fā)展。
    這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業(yè)的重點(diǎn)人才，而且鍛煉了業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力，拓寬了銷售經(jīng)理的人脈，是培養(yǎng)中層管理者的管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的極好的方法。
    不只是讓中層管理者參與到高級(jí)客戶的會(huì)談，在培養(yǎng)中層管理者時(shí)，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會(huì)議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理人員的獎(jiǎng)酬機(jī)制、部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供企業(yè)董事會(huì)參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機(jī)會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了管理者的成長(zhǎng)。它同時(shí)挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細(xì)研究政策問題，為自己的決策承擔(dān)責(zé)任。
    特別是在企業(yè)醞釀變革的時(shí)候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機(jī)會(huì)參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發(fā)展?fàn)顩r，支持企業(yè)的變革。
    四、360度反饋評(píng)價(jià)：不斷改進(jìn)的驅(qū)動(dòng)器
    每個(gè)人在認(rèn)知上，都存在四個(gè)部份，第一部份是競(jìng)技區(qū)，就是自己知道別人也知道的部份。第二部份是掩飾區(qū)，是自己知道別人不知道的。第三部份是盲區(qū)，別人知道自己不知道的。最后一個(gè)是未知區(qū)，自己不知道別人也不知道，（見下圖）同樣，在對(duì)自己的認(rèn)知上，每個(gè)人也都存在一個(gè)盲區(qū)，只有得到別人的反饋，才能全面認(rèn)識(shí)自己，才能了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方。國(guó)外據(jù)此得出360度反饋評(píng)價(jià)技術(shù)。
    不過，在企業(yè)實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要投入大量的財(cái)力和人力，在企業(yè)普遍使用代價(jià)太大。而中層管理者作為企業(yè)承上啟下的人群，是該企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，對(duì)中層管理者使用360度評(píng)價(jià)，能起到事半而功倍的效果。
    聯(lián)想集團(tuán)一年一度的360度反饋評(píng)價(jià)是針對(duì)聯(lián)想中層管理者的評(píng)價(jià)形式，它是通過中層管理者身邊的上級(jí)、下級(jí)、同事對(duì)其本人的評(píng)價(jià)，發(fā)掘出中層管理者自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助中層管理者本人清晰地認(rèn)識(shí)自我，并在未來的工作中加以改進(jìn)。對(duì)中層管理者勝任力的評(píng)價(jià)分為計(jì)劃、質(zhì)量管理等幾大維度，每一維度下又分多個(gè)子維度，以保證每個(gè)維度都是切實(shí)可評(píng)的。評(píng)價(jià)結(jié)果只有一頁(yè)，但卻相當(dāng)實(shí)用。因?yàn)樯厦婧芮逦亓谐霰辉u(píng)價(jià)者的強(qiáng)項(xiàng)與不足，更給出中層管理者今后注意提高的詳細(xì)建議。
    使用360度反饋評(píng)價(jià)還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)榉答伣o被評(píng)價(jià)者的信息是來自與被評(píng)價(jià)者工作相關(guān)的多層面評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，所以更容易得到被評(píng)價(jià)者的認(rèn)可。
    有一家公司老總想培養(yǎng)、提高中層管理者的水平。他自己和其它幾位同事都觀察或了解到某位經(jīng)理的缺點(diǎn)，并希望他在今后的工作中改進(jìn)。但是效果并不理想。因?yàn)檫@位經(jīng)理認(rèn)為這是老板和其它同事對(duì)自己的偏見。后來通過運(yùn)用360度評(píng)價(jià)工具，從多個(gè)角度（上級(jí)、同事、下級(jí)和本人）、無(wú)記名地提供評(píng)價(jià)意見，提供了相對(duì)客觀的而且比較具體的反饋數(shù)據(jù)，后來這位經(jīng)理比較認(rèn)真地接受這些反饋，認(rèn)為這樣的手段有助于他對(duì)真實(shí)自我的認(rèn)識(shí)和洞察。同時(shí)，他還認(rèn)識(shí)到，這樣的反饋幫助他更加清楚地了解他人尤其是上司對(duì)自己的期望（因?yàn)樵u(píng)價(jià)也反映了一種期望），認(rèn)清這種期望與自我評(píng)價(jià)的差距，并將之轉(zhuǎn)化為發(fā)展和提高的動(dòng)力。
    在將360度評(píng)價(jià)應(yīng)用于中層管理者的能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的中層管理者素質(zhì)模型，如果沒有，則在實(shí)施反饋之前的準(zhǔn)備階段，建立起企業(yè)自己的中層管理者素質(zhì)模型，只有確定了企業(yè)需要的中層管理者素質(zhì)后，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評(píng)價(jià)。
    另外，能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。在完成360度評(píng)價(jià)之后，必須與被評(píng)價(jià)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。
    當(dāng)然，除了上面提到的幾種方式，企業(yè)還可以對(duì)中層管理者采用有針對(duì)性的一些管理課程進(jìn)行培訓(xùn)?，F(xiàn)在市場(chǎng)上有各種各樣的培訓(xùn)課程可供選擇，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)中中層管理者的實(shí)際需要選擇。在這方面，新疆宏景集團(tuán)的做法值得提倡，宏景集團(tuán)在每周六下午抽出一個(gè)小時(shí)組織中層管理者進(jìn)行學(xué)習(xí)，并且在學(xué)習(xí)的總體時(shí)間安排上有一個(gè)六分之六原則：六分之一的時(shí)間學(xué)習(xí)專業(yè)理論，六分之二的時(shí)間請(qǐng)專家授課，六分之三的時(shí)間學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程。
    總而言之，在任何一個(gè)企業(yè)，中層管理者的培養(yǎng)都是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)不斷的過程，企業(yè)需要綜合考慮培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)對(duì)象及企業(yè)資源等因素，在具體的管理實(shí)踐中不斷摸索、創(chuàng)新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，才能在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇五
    一、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理體系的建立、實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)工作。
    二、根據(jù)iso9001—2000《質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)》和國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合本公司實(shí)際，建立、健全質(zhì)量管理體系，負(fù)責(zé)管理體系的《質(zhì)量管理手冊(cè)》、《程序文件》及各項(xiàng)管理制度的編制和修訂工作。
    三、領(lǐng)導(dǎo)公司管理體系內(nèi)部審核的組織和實(shí)施及不合格項(xiàng)的追蹤驗(yàn)證，負(fù)責(zé)管理評(píng)審的組織和實(shí)施，并協(xié)調(diào)體系實(shí)施中各部門的溝通和交流。
    四、定期向總經(jīng)理匯報(bào)管理體系運(yùn)行實(shí)施中的情況和改進(jìn)要求。
    五、領(lǐng)導(dǎo)在建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系過程中的培訓(xùn)工作，提高各級(jí)部門負(fù)責(zé)人和管理人員的質(zhì)量意識(shí)、安全意識(shí)，提高持續(xù)改進(jìn)意識(shí)、以顧客為導(dǎo)向意識(shí)。
    六、負(fù)責(zé)體系管理的資料整理和歸檔工作。
    七、批準(zhǔn)發(fā)布公司《程序控制文件》。
    八、完成總經(jīng)理布置的其他工作。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇六
    上市公司總裁職位描述：
    2、參與制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，管理和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)；
    3、拓展業(yè)務(wù)渠道，與國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；
    5、建立有效管理機(jī)制，嚴(yán)格控制投資風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范各項(xiàng)工作流程。
    任職資格：
    銷售公司總經(jīng)理。
    1.企業(yè)產(chǎn)品的客戶定位。
    2.產(chǎn)品推廣的渠道和模式的定位。
    3.銷售團(tuán)隊(duì)的建立：包括文化，人員招聘，人員培訓(xùn)，績(jī)效考核制定，銷售業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)分析.....
    4.廣告策劃和實(shí)施以及廣告形式的選擇。
    5.市場(chǎng)占有率的分析和銷售策略的調(diào)整。
    6.外部渠道銷售代理商網(wǎng)絡(luò)的建立并實(shí)施。
    7.大客戶的維護(hù)。
    8.終端銷售團(tuán)隊(duì)、ka大客戶團(tuán)隊(duì)、招商部團(tuán)隊(duì)的管理。
    9.市場(chǎng)需求的調(diào)研和信息反饋給研發(fā)部門。
    10.新產(chǎn)品的推廣計(jì)劃制定和推廣銷售方案的實(shí)施。
    11.市場(chǎng)覆蓋率的匯總。
    12.市面上全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析和針對(duì)性作戰(zhàn)方案的制定和實(shí)施。
    13.以結(jié)果為導(dǎo)向安排銷售工作和績(jī)效考核，完成公司布置的銷售任務(wù)。
    財(cái)務(wù)總監(jiān)。
    1.在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。
    2.負(fù)責(zé)制定公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。
    3.制定和管理稅收政策方案及程序。
    4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度。
    5.組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。
    6.監(jiān)督公司遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會(huì)決議。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇七
    企業(yè)項(xiàng)目推行過程中的協(xié)作與執(zhí)行;體驗(yàn)在項(xiàng)目推行過程中，我們經(jīng)常會(huì)遇到哪些困難和障礙。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人在項(xiàng)目執(zhí)行過程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c責(zé)任。如何在執(zhí)行創(chuàng)新思維。在這節(jié)課當(dāng)中，讓我深刻體會(huì)到了，理解與支持的力量。很多時(shí)候我們的工作往往就是下達(dá)后，員工的理解不夠透徹，再加上一些外在因素的干攏，讓他們變得更加的迷失了方向。通過游戲式的培訓(xùn)也讓我理解到作為一個(gè)企業(yè)，企業(yè)內(nèi)所以的員工就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是十分重要的，團(tuán)隊(duì)間相互協(xié)作的關(guān)系也是相當(dāng)重要的。
    而在這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中管理層人員所承擔(dān)的任務(wù)也是致關(guān)重要的，作為一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)主管，他之所以成功，其關(guān)鍵在于主管99%的行為魅力以及1%的權(quán)利行使。下屬能心悅誠(chéng)服地為他努力工作，不是因?yàn)樗种杏袡?quán)，權(quán)是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服，絕大多數(shù)原因是主管有著良好的領(lǐng)導(dǎo)行為。好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵(lì)員工，使其心甘情愿地義無(wú)返顧地向著目標(biāo)前進(jìn)。作為主管要尊重下屬的人格、尊嚴(yán)及創(chuàng)造精神，愛護(hù)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性;信任員工，放手讓員工大膽工作。
    當(dāng)員工工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為其排憂解難，增加員工的安全感和信任感;當(dāng)工作中出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，要承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)主管向上級(jí)夸贊下屬的成績(jī)與為人時(shí)，員工是會(huì)心存感激的，這樣便滿足了員工渴望被認(rèn)可的心理，其更忠誠(chéng)于這份工作，干勁會(huì)更足。另外，管理者還要不斷加強(qiáng)品德修養(yǎng)，嚴(yán)于律己，做一個(gè)表里如一的人;要學(xué)會(huì)推銷并推動(dòng)你的目標(biāo);要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。這樣才能最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中員工的工作積極性，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同健康發(fā)展的目標(biāo)。
    溝通的藝術(shù)與技巧：通過這一次的培訓(xùn)，我深深的認(rèn)識(shí)到，作為一名中層管理?人員，與上級(jí)、下級(jí)、客戶等，工作生活中有效的溝通是致關(guān)重要的。溝通是信息傳遞的重要方式，通過溝通，信息在部門、員工之間得以傳播。組織工作的開展在很大程度地講通過從上到下的層層溝通進(jìn)行的。部門與部門之間通過有效溝通，能及時(shí)消除部門之間的由于缺乏溝通造成的協(xié)調(diào)性問題，理順工作上流程，增強(qiáng)部門之間協(xié)同作戰(zhàn)的能力，提高公司整體工作效率;反之，無(wú)效的部門溝通，只能使部門之間徒生交流障礙，溝通不暢各個(gè)部門單獨(dú)作戰(zhàn)，結(jié)果必然造成組織的任務(wù)無(wú)法得到及時(shí)完成。
    如何提高自我的溝通能力?在本次培訓(xùn)中孟老師教會(huì)了我8個(gè)步驟：一是熱情洋溢;二是謙卑有禮;三是全面聆聽;四是察言觀色;五是活在當(dāng)下;六是方向發(fā)問;七是達(dá)到共識(shí);八是維護(hù)關(guān)系。意思就是當(dāng)我們?cè)谂c一個(gè)人溝通的時(shí)候，我們必須要把心打開，熱情微笑的對(duì)待別人，同時(shí)也要做到大方有禮，當(dāng)別人在說話的時(shí)候我們要認(rèn)真的聆聽，爭(zhēng)取把對(duì)方說的重點(diǎn)牢記在心，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向?qū)Ψ教岢鰡栴}，然后與對(duì)方建立起共同是局面，最后是認(rèn)真的維護(hù)好與對(duì)方的關(guān)系。
    這次《活在中層管理》培訓(xùn)讓我充分了解到做為一個(gè)中層管理者的定位與職責(zé),企業(yè)的發(fā)展離不開團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)的核心在于中層管理者,什么是團(tuán)隊(duì)?團(tuán)隊(duì)雖然由個(gè)體組合而成，但絕不是簡(jiǎn)單的人群組合。真正的團(tuán)隊(duì)，是由一群心理上相互認(rèn)知，行為上相互支持，相互影響，利益上相互聯(lián)系、相互依存，目標(biāo)上有共同向往的人們結(jié)合在一起的人群合體。中層起著承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面的作用，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中不可缺的組成部分。一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)離不開一流的中層，帶領(lǐng)全團(tuán)隊(duì)的每一位成員產(chǎn)生共同的認(rèn)知，才能朝著同一個(gè)方向努力，才能產(chǎn)生高績(jī)效。
    總之，一個(gè)最好的中層，是一個(gè)具有大境界、精于業(yè)務(wù)、善于總結(jié)，善于匯報(bào)的中層。是一個(gè)勇當(dāng)下級(jí)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，終身學(xué)習(xí)，如履薄冰。
    雖然這次培訓(xùn)只有短短兩天的時(shí)間，但卻讓我印象深刻，讓我學(xué)習(xí)到了以前沒有學(xué)到過的東西，使我認(rèn)識(shí)到了自己作為一個(gè)基層管理者知識(shí)的欠缺和不足，這是一次極好的充電機(jī)會(huì)。
    在這次培訓(xùn)中我學(xué)習(xí)到了很多科學(xué)有效的管理方式，讓我對(duì)以后的工作有了更大的信心。要想成為一名合格的管理者，要大膽向前、要有不折不扣的執(zhí)行能力、較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，一個(gè)人的能力再好、再?gòu)?qiáng)，他也不可能完成所有的事情，只有大家齊心協(xié)力，才能把工作做好、做強(qiáng)、做扎實(shí)。作為一名管理者首先要懂得選人、用人、管人，選準(zhǔn)了人、用對(duì)了人、管好了人我們的隊(duì)伍才會(huì)強(qiáng)大、才會(huì)有發(fā)展！民間俗話說：畫龍畫虎難畫骨，知人知面不知心。想要讀懂人心，就要掌握科學(xué)的心理分析方法和說服技巧。好的識(shí)人技術(shù)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者更聰慧，讓員工更有效率，讓談判更順利，讓業(yè)績(jī)有更大提升。程總在用人的培訓(xùn)課中，明確教給我們?nèi)绾斡萌说恼_科學(xué)的方法，要知人善任，遵守“用人不疑、疑人不用”的用人原則。做為一名管理者，最重要的是要識(shí)人，企業(yè)里什么崗位都能找到專業(yè)人員勝任，唯獨(dú)識(shí)人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須自己深諳的。只有識(shí)好人，用好人，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，才能在人才相互配合的優(yōu)勢(shì)下發(fā)展的越來越好。
    做最好的中層管理?者心得體會(huì)：做為一位中層管理者，大多是企業(yè)的中層角色，是團(tuán)隊(duì)中的中堅(jiān)力量。管理既然中層管理者是主角，一般員工是配角，那么作為團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)之外與之相關(guān)的人就是所謂的“觀眾"，他們就要看到中層管理者比別人付出更多，更賣力的去表演。并且?guī)ьI(lǐng)好你的團(tuán)隊(duì)，使之向正確的方向發(fā)展同時(shí)，一定努力去完成好自己的任務(wù)目標(biāo)。這樣以來，如果中層管理者在想贏得掌聲時(shí)，別人也不會(huì)毫不吝惜的將最響亮的掌聲送給中層管理者。否則，一切的辛苦與努力將會(huì)化作水中月和鏡中花。
    從“中層管理者十六條素質(zhì)修養(yǎng)誠(chéng)示"里面更能從內(nèi)心深處涌出對(duì)中層管理的最新注解與其博大內(nèi)涵的重新思考。從而不會(huì)將它簡(jiǎn)單的看作是兩三個(gè)字而隨便說說和隨便就能夠做到這樣簡(jiǎn)單。通過“中層管理者十六條素質(zhì)修養(yǎng)"仔細(xì)深入的研讀與推敲，也使中層管理者能夠從高層次和深境界得到一次次心靈的洗滌。而我也將其從以下幾方面進(jìn)行了歸納：
    一、中層管理者的素質(zhì)涵養(yǎng)
    做最好的中層?管理者，中層管理者的素質(zhì)與涵養(yǎng)往往與他在學(xué)校中學(xué)習(xí)的內(nèi)容有著密切關(guān)系，然后在進(jìn)入到工作狀態(tài)后，就會(huì)將在學(xué)校期間的良好習(xí)慣自然而然的帶到工作中去，同時(shí)也會(huì)把學(xué)習(xí)的許多知識(shí)潛移默化的融入到工作中來。因此，當(dāng)在工作過程中，將良好的習(xí)慣與完善過硬的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及后天的.工作能力結(jié)合起來后，就會(huì)勢(shì)不可擋的派生出做中層管理者的素質(zhì)與涵養(yǎng)來。而這些素質(zhì)與涵養(yǎng)是中層管理者平時(shí)的高標(biāo)準(zhǔn)與嚴(yán)要求養(yǎng)成的非常良好的習(xí)慣，到了最后，他們的這些良好的習(xí)慣、素養(yǎng)也會(huì)成為中層管理者在實(shí)際的中層管理運(yùn)用中最大的受益者。我所認(rèn)為的則是中層管理者贏得響亮掌聲所獲取的必要的素養(yǎng)，可以從以下幾條中得到印證：
    (1)多做自我批評(píng)，并要經(jīng)得住批評(píng)和不公平待遇，正確對(duì)待所有受到的不公平待遇，能看到后天。要有足夠的承受能力，困難時(shí)，一定要正面去想問題，順利時(shí)一定要反面去考慮問題，面對(duì)解決問題時(shí)，不要死鉆牛角尖，鉆牛角尖只會(huì)損壞你個(gè)人的形象。
    (2)決不能和自己管轄范圍內(nèi)的異性下屬有任何不正當(dāng)?shù)哪信P(guān)系，男女有外情，永遠(yuǎn)拎不清。要能聽進(jìn)和接受下屬的批評(píng)和不同意見，光說“同意"和“好"的下屬，往往不是弱智就是別有用心，全部說你好的下屬不是一個(gè)好下屬，全部說你壞的下屬不一定是一個(gè)壞下屬。
    二、中層管理者的為人處世
    做最好的中層管理者，中層管理者的為人處世風(fēng)格，也常常會(huì)影響他的中層管理風(fēng)格，有些中層管理者風(fēng)格是雷厲風(fēng)行的，有些則是慢條斯理的;有些提倡人性化，有些主張制度化;有些中層管理者圓滑，有些中層管理者實(shí)在;有些中層管理者張揚(yáng)，有些中層管理者內(nèi)斂;有些中層管理者喜歡阿諛奉承，有些中層管理者喜歡實(shí)事求是等等。不論屬于哪一類，但中層管理者為人處世則不能丟棄心中的一把尺度與準(zhǔn)繩——那就是喪失良知，要以大局為重。
    這也說明了中層管理者的寬容大度與身先士足不能總是掛在嘴上，而是要付諸于行動(dòng)之中。要知道，作為一名中層管理者，多少雙眼睛盯著你的所作所為。不能抱有絲毫的僥幸心理，認(rèn)為自己作為中層管理者，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就可以搞特殊化，并且有些紀(jì)律或制度偶爾犯上一兩次是完全可以理解的。
    做最好的中層管理者，沖鋒在先，享受在后是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，大氣魄、大智慧才?huì)孕育出一個(gè)受人尊敬，擁有無(wú)數(shù)掌聲與鮮花的中層管理者。團(tuán)結(jié)友愛，多想別人的困難，再想自己的難處，寧讓別人負(fù)我一生，決不讓我負(fù)別人一寸。寧吃虧，敢于吃虧，但吃虧絕對(duì)不是為了以后占便宜，不打個(gè)人小算盤，盡量去為自己領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)集體和協(xié)助自己的同事多謀取正當(dāng)?shù)睦妗Ｗ鋈讼纫?，才能有得，要是先得后舍，有難沒人幫你忙，只有先舍后得，必然在你最困難時(shí)有人會(huì)報(bào)答你。人一定要有禮貌，見了長(zhǎng)輩要先讓路，見了比你大的長(zhǎng)者要主動(dòng)微笑打招呼，見了同事更要點(diǎn)頭、禮節(jié)性目視十秒鐘，在公眾場(chǎng)合要絕對(duì)保持對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重，不能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出的問題和要求在公眾場(chǎng)合進(jìn)行指責(zé)、反駁等，有事在單獨(dú)時(shí)進(jìn)行溝通。
    三、中層管理者的能力水平中層管理者在許多時(shí)候需要不斷的否定自己，需要豁達(dá)大度的態(tài)度和虛懷若谷的胸懷。但光有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到一位真正中層管理者的要求與標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)中，需要的還是中層管理者的能力與水平的體現(xiàn)。也就是他們解決問題、化解矛盾、翻越困難和追加個(gè)人中層管理魅力砝碼的能力。中層管理者既是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)者，也同時(shí)是一個(gè)徹底的執(zhí)行者。而在執(zhí)行過程中就需要落實(shí)到細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)的處理就會(huì)象水滴印襯出整個(gè)太陽(yáng)一樣是中層管理者能力與水平的充分體現(xiàn)。這就是我們常說的，“一只獅子領(lǐng)著一群綿羊的團(tuán)隊(duì)，是完全可以戰(zhàn)勝被一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)著的一群獅子的團(tuán)隊(duì)"，從中說明了團(tuán)隊(duì)中中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要性以及中層管理者本身能力與水平的重要性。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇八
    伴隨著職位的晉升，很多人已經(jīng)走上了管理崗位，無(wú)論是公司中層，還是部門經(jīng)理，一旦進(jìn)入管理崗位，工作內(nèi)容和性質(zhì)都會(huì)發(fā)生本質(zhì)變化。作為昔日打工時(shí)一名管理者，試圖和大家探討中層管理者，到底該管理什么？分享經(jīng)驗(yàn)，以求共勉。
    從大的方面，管理的內(nèi)容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結(jié)底就是管理人。中層管理者，對(duì)上級(jí)是執(zhí)行角色，沒有什么管理職能，無(wú)需探討；對(duì)下屬是領(lǐng)導(dǎo)角色，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?，需要管理，實(shí)施目標(biāo)，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認(rèn)為需要把握兩個(gè)方面要素：
    第一、管理自己
    中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認(rèn)為有幾個(gè)方面需要著重注意。
    1、自我崗位職責(zé)的分析
    首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對(duì)自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展?空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營(yíng)銷總監(jiān)職位，要明白公司對(duì)品牌?發(fā)展（內(nèi)營(yíng)銷、vi標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、行業(yè)會(huì)議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統(tǒng)建設(shè)等）、銷售?管理（市場(chǎng)分析、銷售計(jì)劃及產(chǎn)品組合計(jì)劃、價(jià)格策略及推廣計(jì)劃、代理?渠道建設(shè)管理、銷售總結(jié)分析等）、客服管理（客戶回訪機(jī)制、客戶聯(lián)誼活動(dòng)、客戶圓桌會(huì)議）等方面的要求、現(xiàn)狀和資源配置。
    梳理清楚每一項(xiàng)具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實(shí)地將任務(wù)分解，細(xì)化，制定出具備可實(shí)施操作的工作計(jì)劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點(diǎn)。
    2、自我能力優(yōu)劣勢(shì)分析
    認(rèn)清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析總結(jié)自己的優(yōu)勢(shì)、擅長(zhǎng)領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式。
    每個(gè)人的特點(diǎn)不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行，這樣的中層就需要詳細(xì)的計(jì)劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié)；有的同事，思維縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需要多向市場(chǎng)前端和產(chǎn)品一線推進(jìn)，增加做事張力，提升人格魄力和實(shí)踐能力。
    同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時(shí)多采用書面匯報(bào)，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判；喜歡說的，管理下屬時(shí)多采用口頭匯報(bào)。及時(shí)反饋和表述自己的思路與想法。每個(gè)人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應(yīng)根據(jù)自身情況，選擇適合自己的管理方式。
    要是你說自己不知道自己的優(yōu)勢(shì)，你可以向周圍的人尋求反饋并加以分析，周圍五六個(gè)很了解你的人談到的共同點(diǎn)，就是你的優(yōu)劣勢(shì)。發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，加以利用和發(fā)揮，總結(jié)自己的劣勢(shì)，及時(shí)改善和提升。彌補(bǔ)短板，發(fā)揮長(zhǎng)板，人盡其才，物盡其用。
    3、自我時(shí)間管理分析
    對(duì)于每個(gè)管理者而言，時(shí)間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時(shí)性的工作也會(huì)接踵而來（公司會(huì)議、客戶拜訪、媒體約見、臨時(shí)事務(wù)等），要是沒有時(shí)間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。
    這個(gè)時(shí)候，建議你的方法是用工作計(jì)劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時(shí)工作內(nèi)容，添加到自己的工作計(jì)劃表中，按照工作分類法的不同等級(jí)，去優(yōu)化處理。晚上休息前只要當(dāng)天的工作計(jì)劃中，該處理的事務(wù)都處理完成，下一步工作計(jì)劃的微調(diào)也都添加到工作計(jì)劃表中，就可以安然入睡了。天天如此，讓每個(gè)在進(jìn)程中的工作，都按照慣有的節(jié)奏前進(jìn)，不會(huì)因?yàn)榕R時(shí)事務(wù)而受到影響，處理起來，你就會(huì)游刃有余。
    第二、管理下屬
    下屬支撐自己業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，管理上需要多費(fèi)心，多重視，否則部門業(yè)績(jī)不好自己會(huì)連帶受損。管理下屬，我認(rèn)為有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要把握。
    1、職位職責(zé)管理
    做好職位職責(zé)書，讓每個(gè)人清楚知道自己的工作職責(zé)，避免關(guān)鍵時(shí)候出現(xiàn)問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態(tài)。同時(shí)，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。
    清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個(gè)下屬清楚知道自己的工作職責(zé)，并據(jù)此制定出自己的工作計(jì)劃書，你做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓下屬按照計(jì)劃書去執(zhí)行并考核。
    這一點(diǎn)做不好的話，執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)的職位職責(zé)書形同虛設(shè)問題，其中原因有兩個(gè)：
    一個(gè)是職位職責(zé)書內(nèi)容不明確。制定時(shí)千萬(wàn)不是抄襲其他企業(yè)相應(yīng)崗位的內(nèi)容來應(yīng)付，一定要根據(jù)自己企業(yè)對(duì)這一崗位的要求和期望來制定，內(nèi)容上力求做到言簡(jiǎn)意賅無(wú)廢話，具體明細(xì)無(wú)套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領(lǐng)會(huì)和執(zhí)行。
    二是管理者并不是按職位職責(zé)書來考核員工，而是經(jīng)常以自己判斷員工是否“忙”來確定獎(jiǎng)勵(lì)。
    處理這個(gè)問題，我覺得作為管理者應(yīng)該注意自己?jiǎn)栴}。首先，對(duì)每個(gè)員工的工作內(nèi)容做到心知肚明，早請(qǐng)示晚匯報(bào)有時(shí)雖然繁瑣，但是對(duì)營(yíng)銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便于管理。不然就會(huì)出現(xiàn)有時(shí)有了臨時(shí)的事情，結(jié)果安排給了一個(gè)很忙的下屬，讓員工無(wú)所適從。其次，對(duì)每個(gè)員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據(jù)，以職位職責(zé)書為主導(dǎo)，臨時(shí)安排的事情，不能作為日常考核的內(nèi)容，而是作為另外加分的內(nèi)容，也就是作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)員工不是獎(jiǎng)勵(lì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情，而是獎(jiǎng)勵(lì)完成工作職責(zé)之外的事情。最后，職位職責(zé)一定要分核心職責(zé)和一般職責(zé)。對(duì)于每一個(gè)崗位核心職責(zé)不宜超過三個(gè)，且每個(gè)核心職責(zé)一定可以量化。比如銷售業(yè)績(jī)要求、品牌效果考核數(shù)據(jù)、分析師報(bào)告數(shù)量等。核心職責(zé)是考核的主要依據(jù)，出現(xiàn)任何一項(xiàng)沒有完成任務(wù)，就判定其工作不合格。一般職責(zé)是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實(shí)現(xiàn)是否成為優(yōu)秀員工的條件。
    2、員工的績(jī)效管理
    不積跬步，無(wú)以至千里；不積小流，無(wú)以成江海。大目標(biāo)只有分解成可實(shí)施的小目標(biāo)，才能逐一落實(shí)。將一年的部門目標(biāo)分解到十二個(gè)月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細(xì)分為每個(gè)人每個(gè)月、每個(gè)周的任務(wù)指標(biāo)。
    對(duì)于下屬，采用月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核。
    這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年。
    3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理
    團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激勵(lì)溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，仁者見仁智者見智，每個(gè)人都有自己的一套方法，可能都很適合。因?yàn)椴煌再|(zhì)的團(tuán)隊(duì)，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)很關(guān)鍵一點(diǎn)，就是價(jià)值認(rèn)同，利益認(rèn)同，需要每個(gè)管理者多加注意。
    每個(gè)人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個(gè)圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個(gè)圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時(shí)候，這兩個(gè)圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時(shí)間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時(shí)期內(nèi)，員工與公司的價(jià)值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個(gè)圓相交的時(shí)間更長(zhǎng)一些。
    同時(shí)，企業(yè)只有價(jià)值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益（現(xiàn)金利益和增值利益）分配的認(rèn)同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續(xù)存在。
    史玉柱成功，不僅是因?yàn)樽陨砟芰Τ霰姡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定也是很重要的因素。而整個(gè)團(tuán)隊(duì)能死心塌地跟著他一路走來，除了現(xiàn)金利益，可以獲得像導(dǎo)師一樣的不斷指導(dǎo)，像父母一樣的激勵(lì)溝通，像過來人一樣的`職業(yè)生涯規(guī)劃幫助等，這些增值利益也是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的根本基礎(chǔ)。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，管理好自己，也是一個(gè)魅力點(diǎn)所在。
    所以我認(rèn)為，管好自己，管好下屬，就是中層管理者面臨的管理。
    第一章 總 則?
    第二條 選拔任用企業(yè)中層管理人員必須堅(jiān)持以下原則：
    1、德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt的原則；?
    2、群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)的原則；?
    3、民-主集中制的原則；?
    4、"革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化"的原則。?
    第三條 我公司中層管理人員實(shí)行聘任制。?
    第二章 選拔任用條件?
    第四條 選拔企業(yè)中層管理人員應(yīng)當(dāng)具備以下基本條件：?
    1、堅(jiān)決執(zhí)行黨的基本路線和各項(xiàng)方針、政策，立志改革開放，獻(xiàn)身企業(yè)發(fā)展；?
    3、堅(jiān)持實(shí)事求是，講實(shí)話、辦實(shí)事、求實(shí)效，能夠真正為企業(yè)建設(shè)、發(fā)展盡力；?
    4、堅(jiān)持黨的民-主集中制原則，有民-主作風(fēng)，善于團(tuán)結(jié)同志，有全局觀念。?
    第三章 任免中層管理人員的程序?
    第五條 本企業(yè)選拔任用中層管理人員應(yīng)通過以下程序：?
    2、征求黨委書記同意后確定為候選人；?
    第六條 本企業(yè)解聘中層管理人員應(yīng)通過以下程序：?
    1、群眾或總經(jīng)理提名；?
    2、征求黨委書記意見；?
    3、參照第五條第三款、第四款討論決定。?
    第四章 中層管理人員的聘任、交流、辭職?
    第十條 負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的中層管理人員離職必須進(jìn)行離任審計(jì)。?
    第十一條 中層管理人員辭職、免職后的工資待遇按重新安排的崗位確定。?
    第五章 監(jiān) 督?
    第十二條 選拔任用或免去中層管理人員必須按照本管理辦法的規(guī)定執(zhí)行。?
    第十三條 選拔任用或免去中層管理人員，應(yīng)當(dāng)按照下列規(guī)定實(shí)行有效監(jiān)督：?
    1、黨委及人事部受理有關(guān)任免工作的申訴、檢舉，糾正違反本條例的行為；?
    2、紀(jì)檢監(jiān)督員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)干部任免工作實(shí)行檢察監(jiān)督；?
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇九
    中層管理者是公司管理的中堅(jiān)力量，也是公司普通員工的直接管理者。中層管理者除了具有管理職責(zé)、崗位職責(zé)以外，還起到員工與公司決策者上傳下達(dá)的作用，如果中層管理者不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，則會(huì)對(duì)公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。
    公司人力資源部門和決策層在選擇中層管理者時(shí)，除了要了解候選人的崗位技能和人品以外，還要注意是否具備下述四個(gè)能力：智力能力、管理能力、人際交往能力和自我控制能力。
    1、智力能力
    智力能力可分為概念化能力、判斷力和邏輯思維能力三個(gè)方面。
    概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系，并從系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對(duì)已知信息的處理，對(duì)事物發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行方向性把握的能力。
    判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門規(guī)劃和工作計(jì)劃時(shí)，提高工作效率和準(zhǔn)確度。邏輯思維能力是指管理者對(duì)一些事物進(jìn)行的符合常理的判斷。較強(qiáng)的邏輯思維能力有助于提高管理者實(shí)際工作行為的有效性。
    2、管理能力
    管理能力可分為規(guī)劃能力和行動(dòng)能力。規(guī)劃能力是指充分調(diào)配現(xiàn)有資源制定達(dá)成工作目的計(jì)劃的能力，中層管理者應(yīng)該具有達(dá)成本部門工作目標(biāo)的規(guī)劃能力。
    行動(dòng)能力是指在工作中采取積極主動(dòng)的行動(dòng)策略的能力。在實(shí)際工作中，很多事情在行動(dòng)之前不可能進(jìn)行100％的充分的準(zhǔn)備，這就需要中層經(jīng)理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對(duì)環(huán)境進(jìn)行客觀、正確的判斷，并采取積極的行動(dòng)。
    3、人際交往能力
    在工作中，人際交往能力可分為對(duì)上級(jí)交往能力，平級(jí)交往能力和對(duì)下屬交往能力。對(duì)上級(jí)的交往主要是接受上級(jí)的任務(wù)和對(duì)任務(wù)的向上級(jí)的反饋。平級(jí)交往主要是部門協(xié)調(diào)及部門溝通。對(duì)下屬的交往主要是布置工作任務(wù)及進(jìn)行工作指導(dǎo)等。
    不論是對(duì)哪一級(jí)的交往，溝通的能力非常重要。中層管理者不但要能準(zhǔn)確的領(lǐng)會(huì)對(duì)方表述的意圖，還要能準(zhǔn)確的把自己的意圖準(zhǔn)確的表述給對(duì)方。
    4、自我控制能力
    自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計(jì)能力和環(huán)境適應(yīng)能力。對(duì)管理者而言，情緒化的語(yǔ)言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會(huì)讓其他員工喪失對(duì)你的認(rèn)同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對(duì)待工作中的各種問題，就顯得非常重要。
    自我估計(jì)能力的強(qiáng)弱體現(xiàn)出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個(gè)明智的管理者。由于職務(wù)或者工作環(huán)境的變動(dòng)，管理者是否能夠繼續(xù)有效地進(jìn)行工作，勝任自己的崗位，這體現(xiàn)了管理者適應(yīng)能力的高低。
    中層管理者的必備素質(zhì)
    麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
    可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
    雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。
    1、主動(dòng)性
    主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
    不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸芾碚吖ぷ鞒尚У臉?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。
    在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
    2、執(zhí)行力
    所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。
    企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)組織，一個(gè)完整的肌體，企業(yè)的執(zhí)行力也應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
    執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。只要企業(yè)有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，管理執(zhí)行力就一定會(huì)得到最大的發(fā)揮，企業(yè)就一定能創(chuàng)造百年企業(yè)的目標(biāo)。
    企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“辦一流企業(yè)、出一流產(chǎn)品、創(chuàng)一流效益”的經(jīng)營(yíng)宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力。一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，必然有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，而具有高素質(zhì)員工隊(duì)伍的企業(yè)，必定是充滿希望的企業(yè)。
    3、關(guān)注細(xì)節(jié)
    任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
    4、影響力
    如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的.領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。
    并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
    一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
    5、培養(yǎng)他人的能力
    優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。
    松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。
    只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
    6、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力
    他們堅(jiān)信1+l2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。
    團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。
    對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。
    以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
    掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。
    每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。
    內(nèi)容摘要:執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。相對(duì)于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對(duì)于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。
    企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。
    企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力?。
    執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。相對(duì)于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對(duì)于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。
    一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對(duì)各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無(wú)法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無(wú)法實(shí)施成功的。
    執(zhí)行力不強(qiáng)的3大表現(xiàn)
    大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長(zhǎng)使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門的管理者身上?？梢赃@樣說：一個(gè)好的執(zhí)行部門能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，也會(huì)死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個(gè)意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理?成敗的關(guān)鍵。
    企業(yè)中間層執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當(dāng)?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象;雖然具有足夠的工作經(jīng)驗(yàn)和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場(chǎng)，但是在執(zhí)行方案時(shí)缺乏應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握;盡管是盡心盡力，但由于缺乏實(shí)施方案中人事之間清晰的操作界面，時(shí)有大失水準(zhǔn)之處。
    具體表現(xiàn)在以下三個(gè)“度”上：
    高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。
    速度：企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。
    力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。
    提高中層領(lǐng)導(dǎo)者的10項(xiàng)能力
    中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力：
    領(lǐng)悟能力
    做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向，這一點(diǎn)很重要，千萬(wàn)不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會(huì)事半功倍。
    計(jì)劃能力
    執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃上。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)。
    指揮能力
    無(wú)論計(jì)劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計(jì)劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。
    指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測(cè)部屬與工作的對(duì)應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語(yǔ)氣不好或是目標(biāo)不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。
    控制能力
    控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然談到控制會(huì)令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有其十分現(xiàn)實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以控制，就會(huì)給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會(huì)產(chǎn)生反作用：控制過嚴(yán)使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場(chǎng)的工作紀(jì)律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實(shí)現(xiàn)自我控制。
    協(xié)調(diào)能力
    任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計(jì)劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會(huì)影響執(zhí)行計(jì)劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實(shí)現(xiàn)共贏。
    授權(quán)能力
    任何人的能力都是有限的，作為高級(jí)經(jīng)理人不能象業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長(zhǎng)，給自己機(jī)會(huì)，更要為下屬的成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，下屬才會(huì)有做事的責(zé)任感和成就感，要清楚一個(gè)部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個(gè)腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵(lì)，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。
    判斷能力
    判斷對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī)，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。
    創(chuàng)新能力
    創(chuàng)新是衡量一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要標(biāo)志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時(shí)時(shí)、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，這就需要不斷地學(xué)習(xí)，而這種學(xué)習(xí)與大學(xué)里那種單純以掌握知識(shí)為主的學(xué)習(xí)是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的過程。因此，我們做任何一件事都可以認(rèn)真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無(wú)極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。
    領(lǐng)導(dǎo)力更需提升
    一個(gè)部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實(shí)也就是提高自身對(duì)部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因?yàn)橐岣邎?zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對(duì)上提高執(zhí)行力、對(duì)下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。
    那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?除了提高以上八項(xiàng)能力之外，還有最重要的兩點(diǎn)：
    1學(xué)會(huì)用老板眼光看企業(yè)。
    在老板看來，管理很簡(jiǎn)單，就是兩件事：一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人;另一件事就是降低管理成本，控制運(yùn)作費(fèi)用。其實(shí)這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費(fèi)用，就是利潤(rùn)。所以歸根到底老板是看利潤(rùn)的，利潤(rùn)要從管理中來。
    2從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)。
    在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡(jiǎn)單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長(zhǎng)、容人所短;二是激勵(lì)，解人之難、記人之功，通過正面激勵(lì)，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負(fù)面激勵(lì)，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰(shuí)都不可能一步登天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。在每個(gè)人的成長(zhǎng)過程中，你會(huì)經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學(xué)習(xí)，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這對(duì)你將來當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十
    企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工?隊(duì)伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理?者的素質(zhì)。
    中層管理者的技能
    在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對(duì)每一個(gè)基層員工，基層員工也不可能時(shí)時(shí)刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國(guó)?企業(yè)里，做好中層管理者，要同時(shí)具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。
    優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：
    1.與上司關(guān)系
    1. 優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺(tái)。
    2.與同僚關(guān)系
    優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競(jìng)爭(zhēng)，在處理關(guān)系時(shí)必須注意這些問題。
    3.與下屬關(guān)系
    優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬(wàn)骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級(jí)的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級(jí)的績(jī)效取決于下級(jí)的績(jī)效。
    為什么會(huì)有中層崗位
    (一)中層管理者為誰(shuí)而生
    中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級(jí)管理人員沒有時(shí)間?和精力，或者不適合直接從事某項(xiàng)工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗位設(shè)立的意義不大;當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售?、人力資源?、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、后勤保障等多個(gè)部門后，作為高級(jí)管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。
    企業(yè)的高級(jí)管理者行行精通反而往往會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家?在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。
    (二)中層管理者的角色定位
    1.中層管理者四種錯(cuò)誤的角色定位
    基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營(yíng)管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人?。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立職業(yè)。
    群眾領(lǐng)袖民-意代表
    大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理?人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民-意代表。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民-意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
    一方諸侯小國(guó)之君
    有的中層管理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績(jī)就自命不凡，驕傲情緒無(wú)限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十一
    近年來印度和中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體正在迅猛增長(zhǎng)。企業(yè)家開辦小企業(yè)，小企業(yè)成長(zhǎng)為大公司。許多國(guó)外公司受中國(guó)市場(chǎng)迅速發(fā)展之吸引，在中國(guó)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍；也有許多中國(guó)公司發(fā)現(xiàn)自己在全球經(jīng)濟(jì)中起著愈來愈重要的作用，而逐步把觸角伸向海外。
    但是，另一方面，在這些高增長(zhǎng)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。假如無(wú)法應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可能無(wú)法充分利用這些市場(chǎng)帶來的優(yōu)勢(shì)。其中最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)即招賢納士和企業(yè)文化的相關(guān)問題。在翰威特對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的調(diào)研中，公司ceo在訪談中均表示，他們的當(dāng)務(wù)之急是招募人才。翰威特的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)正面臨著領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機(jī)，而且這一危機(jī)相比亞太其它地區(qū)和國(guó)家而言更為嚴(yán)峻。
    而只有當(dāng)企業(yè)擁有充足的領(lǐng)導(dǎo)人才時(shí)，才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力下適者生存。全球化的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)利潤(rùn)保持兩位數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)，還要更高效精細(xì)化運(yùn)作，應(yīng)對(duì)未來的發(fā)展需求和現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)還要成為良好的企業(yè)公民。因此，對(duì)于企業(yè)人才的要求也越來越復(fù)雜。
    在快速增長(zhǎng)的環(huán)境中要解決員工招聘、保留員工和員工發(fā)展問題本身就很不容易。在這些問題當(dāng)中，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才和中高層管理者的選拔問題則更為突出。那么，對(duì)于中層管理者而言，究竟是該從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部雇傭有經(jīng)驗(yàn)的員工？?jī)烧呤雰?yōu)孰劣？對(duì)于人力資源管理人士而言，這是一個(gè)令人進(jìn)退維谷的難題。
    然而，在這一問題背后，其實(shí)隱含著一個(gè)更大的問題，即您的企業(yè)是如何在企業(yè)內(nèi)建立起人才培養(yǎng)和選拔機(jī)制的？您又是如何來衡量這一機(jī)制的效率和質(zhì)量的？通過對(duì)這些問題的考量，才能真正理解，選拔中層管理人員的哪些做法，才能最終達(dá)到提高企業(yè)管理效益的目標(biāo)，并且同時(shí)為企業(yè)建設(shè)一支優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力隊(duì)伍和完善的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
    在本文中，我們?cè)噲D從翰威特每?jī)赡昱e辦一次的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究的過程和調(diào)研結(jié)果中，尋求對(duì)這個(gè)問題的答案。
    最具領(lǐng)導(dǎo)力公司給我們的啟示
    翰威特2015年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究在全球563家企業(yè)中開展，這些企業(yè)的平均員工人數(shù)接近27,000，其中近70%的參與公司年收入在5億美元或以上。研究是由翰威特主辦，并與專門致力于提高客戶領(lǐng)導(dǎo)力水平與人力資源管理的rbl集團(tuán)以及《財(cái)富》雜志共同合作進(jìn)行的評(píng)選。
    我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)了一些人力資源管理的新趨勢(shì)。比如：各企業(yè)正在積極發(fā)展優(yōu)秀人才，通過透明的程序深層次開展人才盤點(diǎn)，將領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃與提供發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)系，通過更具挑戰(zhàn)性的委任和有計(jì)劃的輪崗來拓寬員工技能，同時(shí)提供培訓(xùn)輔導(dǎo)和行之有效的行動(dòng)學(xué)習(xí)。而亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則在這些基本實(shí)踐的基礎(chǔ)工作上做得更為深入。
    在前幾次的全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究（2002、2003、2015）中，我們總結(jié)了稱之為三大領(lǐng)導(dǎo)力的基本準(zhǔn)則：
    高級(jí)管理層的參與和支持：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的重要推動(dòng)因素之一就是ceo和董事會(huì)的積極參與。
    極度重視人才的培養(yǎng)：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司非常重視對(duì)頂尖優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和投資。他們更加積極地管理和培養(yǎng)最出色的人才，向他們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利、發(fā)展機(jī)會(huì)和與高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)交流的機(jī)會(huì)。
    制定適合的計(jì)劃并加以有效地利用：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司成功的秘訣在于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行整合和執(zhí)行。這些公司有效地利用以上實(shí)踐來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，從而為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供支持。
    2015年，我們發(fā)現(xiàn)這些準(zhǔn)則在亞太地區(qū)仍然適用，但門檻卻大大抬高了。亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司在自己的企業(yè)中更加深入地應(yīng)用這些準(zhǔn)則；他們不斷改善自己的工具和實(shí)踐，使這些工具和實(shí)踐在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面更加相關(guān)和有效。
    這些最具領(lǐng)導(dǎo)力的公司中在以下四個(gè)方面保持著對(duì)原則和實(shí)踐的高度重視：
    1、領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持高度一致
    亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力視為推動(dòng)企業(yè)成功的有效途徑，因此他們將領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。有位高管指出：“保持一致是關(guān)鍵所在。大家必須理解和相信企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)并明白自己在整個(gè)過程中扮演的角色?！彼麄儠?huì)定期進(jìn)行簡(jiǎn)短會(huì)晤，通報(bào)如何將在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并重新應(yīng)用于工作實(shí)踐當(dāng)中，以確保企業(yè)繼續(xù)重視在內(nèi)部推行文化變革。
    2、真正的責(zé)任制強(qiáng)化了理想的行為表現(xiàn)，促進(jìn)計(jì)劃有效地執(zhí)行
    與其他公司相比，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司通過更為豐富的組織行為來提升理想的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)和能力。這些行為包括高潛力人才的篩選、績(jī)效管理、培訓(xùn)、以及360度反饋等。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司充分運(yùn)用一系列獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者在公司需如何表現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)責(zé)任制，他們將領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)與年度績(jī)效考核以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行部分掛鉤。其他公司中只有不到半數(shù)通過年度或長(zhǎng)期激勵(lì)來增強(qiáng)表現(xiàn)。許多最具領(lǐng)導(dǎo)力公司使用記分卡在實(shí)際工作流程中評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)的效力，而不僅僅根據(jù)商業(yè)結(jié)果。某位高管談到：“領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展完全是由公司領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)的。通過在領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效管理中采用30%考核人才管理與發(fā)展和40%考核業(yè)務(wù)表現(xiàn)的做法，領(lǐng)導(dǎo)者的參與得到了強(qiáng)化?！?BR>    3、與企業(yè)高層的互動(dòng)和溝通至關(guān)重要
    對(duì)于優(yōu)秀人才來說，商業(yè)圈內(nèi)外的人際網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系在獲得成功和職業(yè)發(fā)展方面至關(guān)重要。正如一位公司高層對(duì)我們所說的：“鑒于公司的規(guī)模，我們需要關(guān)注與員工的溝通的方方面面，自上而下與自下而上的溝通都有許多不同渠道。首席執(zhí)行官和高層領(lǐng)導(dǎo)者在這些活動(dòng)中都要親歷親為?！痹S多參與公司都為其高潛質(zhì)人才提供額外的與高層領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)的機(jī)會(huì)。
    但這種與公司最高層的接觸在亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司中來得更為普遍。高層領(lǐng)導(dǎo)緊密參與高層人才的培養(yǎng)。這包括與下屬的非正式談話和對(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)的正式輔導(dǎo)。一位高層領(lǐng)導(dǎo)在報(bào)告中稱，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)作為公司培訓(xùn)項(xiàng)目的老師，并親自參與培養(yǎng)個(gè)人技能、提供挑戰(zhàn)性機(jī)遇、提供反饋、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等活動(dòng)。他們?cè)谠u(píng)估、輔導(dǎo)、教授和培訓(xùn)高潛質(zhì)人才方面尤其積極。
    4、不斷地評(píng)估和衡量推動(dòng)持續(xù)改善
    幾乎所有的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司對(duì)于其機(jī)構(gòu)中的總體領(lǐng)導(dǎo)效能都有一個(gè)評(píng)估，而其他公司中這個(gè)比例為61％。除了“公司業(yè)績(jī)”這個(gè)所有企業(yè)都在運(yùn)用的測(cè)量辦法之外，相對(duì)于其他公司，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司更善于使用一些額外方法，包括為關(guān)鍵職位補(bǔ)充領(lǐng)導(dǎo)的能力，為企業(yè)增長(zhǎng)提供充足人力資源的能力，以及外部認(rèn)可。
    除了這些評(píng)估外，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司也更擅長(zhǎng)于監(jiān)控更廣義的結(jié)果。大多數(shù)公司只是衡量多少職位是由內(nèi)部繼任人才庫(kù)填補(bǔ)的，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司衡量的.則是擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵職位的能力。大多數(shù)公司只是對(duì)參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)習(xí)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)進(jìn)行跟蹤，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則更傾向于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的改變進(jìn)行評(píng)估以驗(yàn)證發(fā)展措施的實(shí)際結(jié)果。
    最具領(lǐng)導(dǎo)力公司和其他公司的一個(gè)重大區(qū)別在于前者運(yùn)用評(píng)價(jià)指標(biāo)來衡量項(xiàng)目的有效性。在一家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司，其強(qiáng)大的人才盤點(diǎn)流程的一個(gè)重要特點(diǎn)在于高潛質(zhì)人才的名單不是靜止不變的（每六個(gè)月審核一次）。一個(gè)人如果業(yè)績(jī)不佳，就可能被剔除出名單。另一家亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司運(yùn)用三種測(cè)量指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、敬業(yè)度研究、以及領(lǐng)導(dǎo)者行為與公司價(jià)值觀的契合度，來確保領(lǐng)導(dǎo)者有效履行職責(zé)，落實(shí)公司有關(guān)理念。運(yùn)用這些測(cè)量指標(biāo)并非簡(jiǎn)單地為了甄別最好的和其他的，這些方法產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力才是真正形成差別的原因。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司一直在努力改進(jìn)，通過測(cè)量指標(biāo)的運(yùn)用，他們能更明確該從何處著手。
    在翰威特舉行的小型調(diào)查研究中顯示，在填補(bǔ)新的或空缺職位時(shí)，從內(nèi)部選拔和外部引進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)所占百分比為：高層管理者，內(nèi)部75%，外部20%；中層管理者，內(nèi)部75%，外部26%。而在2015年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司評(píng)選中，有一個(gè)值得關(guān)注的人才管理趨勢(shì)，即20家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司皆致力于超常規(guī)地培養(yǎng)明日之星。培養(yǎng)方法有外部學(xué)位、全球委派、導(dǎo)師系統(tǒng)、外部培訓(xùn)、外部教練、輪崗委派、特殊項(xiàng)目、發(fā)展委派和內(nèi)部培訓(xùn)。其中后三項(xiàng)在這20家中所占比重最高，分別為68%，79%和89%。
    案例：超越地產(chǎn)的選擇
    在2015中國(guó)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單中，一家知名房地產(chǎn)公司榮登榜首，并榮膺2015亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單，是榜單中唯一一家中國(guó)本土企業(yè)。他的成功為我們揭示了企業(yè)如何通過不遺余力地塑造領(lǐng)導(dǎo)者而從優(yōu)秀邁向卓越的秘密。其成功可以主要?dú)w結(jié)為以下幾大因素：
    1．專注于住宅房產(chǎn)核心業(yè)務(wù)
    2．確保每一項(xiàng)的系統(tǒng)建設(shè)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)匹配
    3．創(chuàng)建一個(gè)經(jīng)久不衰，獨(dú)一無(wú)二的品牌
    4．塑造領(lǐng)導(dǎo)者，并建立領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)
    早已意識(shí)到他們終極的核心業(yè)務(wù)是塑造人才而非僅是房地產(chǎn)，公司管理團(tuán)隊(duì)傾其全力致力于領(lǐng)導(dǎo)人才建設(shè)。公司在發(fā)展建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍方面創(chuàng)新性地整合內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部人才梯隊(duì)的建設(shè)是通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來貫徹實(shí)施的，它為公司源源不斷地輸送優(yōu)秀管理人才。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃通過貫穿獎(jiǎng)勵(lì)和留用機(jī)制而得以加強(qiáng)。該公司人力資源總監(jiān)提到：“我們的獎(jiǎng)勵(lì)體系包括對(duì)公司（業(yè)績(jī)）的獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人（業(yè)績(jī)）的獎(jiǎng)勵(lì)體系，在考核指標(biāo)上都會(huì)有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的指標(biāo)。我們一貫強(qiáng)調(diào)用心尊重人，雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都在談這點(diǎn)，但是，有多少能夠切切實(shí)實(shí)地去一點(diǎn)一點(diǎn)做這方面的事情？我覺得我們?cè)谶@方面還是做得不錯(cuò)的。這已經(jīng)脫離了一些財(cái)務(wù)目的，跟公司的某些信仰相關(guān)，而且是公司文化的重要組成部分?！?BR>    拼命追求財(cái)務(wù)指標(biāo)是大多數(shù)公司所堅(jiān)持的。然而當(dāng)他們?cè)谧分鹭?cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，睿智的公司已先人一步地執(zhí)行更具有戰(zhàn)略性、更難以復(fù)制的長(zhǎng)久之計(jì)—塑造領(lǐng)導(dǎo)者！
    人力資源團(tuán)隊(duì)推動(dòng)著人才的“制造”流程。整個(gè)過程儼如一個(gè)精簡(jiǎn)的價(jià)值創(chuàng)造鏈，涵蓋高潛質(zhì)者領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和選拔標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估中心人才選拔，發(fā)展計(jì)劃制定及系統(tǒng)性的繼任計(jì)劃實(shí)施。每個(gè)部分之間無(wú)縫連接。這是基于高層管理人員的承諾，明確的高潛質(zhì)人才標(biāo)準(zhǔn)，清晰的人才梯隊(duì)定義和針對(duì)性的投資，并佐以多通道學(xué)習(xí)發(fā)展手段，如課堂學(xué)習(xí)，項(xiàng)目實(shí)踐，崗位輪換，教練，網(wǎng)上培訓(xùn)學(xué)校，及海外mba課程等。關(guān)鍵高潛質(zhì)人才將被分別選拔，發(fā)展，再評(píng)估，給予獎(jiǎng)勵(lì)。高潛質(zhì)人才通過一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)格的篩選評(píng)估過程挑選才能進(jìn)入不同層面的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展已滲透到組織中多個(gè)層級(jí)，而非僅限于副總裁層級(jí)中。針對(duì)不同層次的人才梯隊(duì)所實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃也有不同。這些計(jì)劃簡(jiǎn)而言之地歸類為：
    3．高管晉升計(jì)劃(lpp)：為成為高管而儲(chǔ)備的人才發(fā)展計(jì)劃。
    人才晉升計(jì)劃(tpp)和經(jīng)理晉升計(jì)劃(mpp)以一套標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展培訓(xùn)方案，發(fā)展中層管理人員的人際溝通技巧，戰(zhàn)略思維能力和商業(yè)知識(shí)。此類培訓(xùn)發(fā)展將使人才具備管理經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)力。該計(jì)劃實(shí)行年度淘汰制，如果參與者不能滿足對(duì)高潛質(zhì)的期望和要求，在來年的發(fā)展計(jì)劃中他們將被淘汰出局。高管晉升計(jì)劃(lpp)只針對(duì)極少數(shù)有望成為高層管理人員的候選人。該計(jì)劃不僅局限于課堂學(xué)習(xí)，它還包括海外emba課程，董事長(zhǎng)、總裁輔導(dǎo)和指導(dǎo)，小組分享和討論。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過價(jià)值觀和自身意識(shí)的力量去引領(lǐng)企業(yè)前行，而非靠他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)圖中的位置。所以此項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃重在挖掘候選者的自身動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀，建立自我意識(shí)，通過對(duì)其潛移默化地影響塑造他們領(lǐng)袖般的感召力、影響力、前瞻性、膽識(shí)和堅(jiān)定的意志。這是一項(xiàng)更為長(zhǎng)期的、縝密的和高難度的培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制。
    由于迅猛的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和自身良好的經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭，從一個(gè)中小規(guī)模的企業(yè)一躍發(fā)展成為一個(gè)大型企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)班子具備一套完全嶄新的技能和經(jīng)驗(yàn)。因而建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)是未來3到5年內(nèi)的重中之重。
    一位高效領(lǐng)導(dǎo)者的今天所為和過去大相徑庭，并將截然不同于未來。在當(dāng)今日趨復(fù)雜和多元化的競(jìng)爭(zhēng)格局中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有能力以全球視野去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)超大規(guī)模、高度復(fù)雜多元的龐大組織。他必須高-瞻遠(yuǎn)矚、堅(jiān)守道德標(biāo)準(zhǔn)、以自身及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人格魅力和遠(yuǎn)見卓識(shí)與員工、客戶和股東建立深遠(yuǎn)的信任關(guān)系。
    管理這樣一個(gè)規(guī)模空前、高復(fù)雜度的企業(yè)，是該企業(yè)從未經(jīng)歷過的，因而適度、適時(shí)地從外部汲取新鮮血液對(duì)企業(yè)駕馭復(fù)雜度、不確定性和多樣化將有所幫助。大部分總裁和董事會(huì)告訴你，他們沒有資深的領(lǐng)導(dǎo)人才來維持公司可持續(xù)的雙位數(shù)增長(zhǎng)，從外部購(gòu)買人才，既費(fèi)時(shí)又耗財(cái)，且通常被證明是無(wú)效的。公司高管在吸納外部精英方面所付出的努力證明了只要精心耕耘就會(huì)有所收獲。他們花大量時(shí)間選拔和培養(yǎng)戰(zhàn)略性的社會(huì)精英，致力于打造一支內(nèi)部培養(yǎng)為主和外部吸納為輔的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)夢(mèng)之隊(duì)。為促進(jìn)戰(zhàn)略性社會(huì)精英迅速融入企業(yè)，人力資源組織了一個(gè)針對(duì)社會(huì)精英的為期３個(gè)月的培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目，包括工地現(xiàn)場(chǎng)參觀，與不同地區(qū)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談話，集中課堂訓(xùn)練以及總裁面談。
    有關(guān)您公司的五個(gè)問題
    以上最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的研究以及房地產(chǎn)公司的具體案例能幫助企業(yè)了解那些業(yè)績(jī)出色的公司是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的。但是您又該如何找準(zhǔn)方向，建立良好的領(lǐng)導(dǎo)文化與實(shí)踐以幫助您解決領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的問題，并讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)？首先需要通過回答以下五個(gè)關(guān)鍵問題來邁出正確的第一步：
    1．您的高層領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力正前所未有的重要，并對(duì)此做出戰(zhàn)略性承諾了嗎？請(qǐng)確保您的首席執(zhí)行官是公司領(lǐng)導(dǎo)力的最有力推動(dòng)者，他與優(yōu)秀人才積極互動(dòng)，要求他人對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)負(fù)起責(zé)任，并使公司領(lǐng)導(dǎo)者與董事會(huì)有機(jī)會(huì)接觸。
    2．您了解公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力差距所在，以及該如何解決嗎？將貴公司的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)與最具領(lǐng)導(dǎo)力公司進(jìn)行對(duì)照，了解哪些是做得好的地方，又有哪些可以通過實(shí)際步驟來加以改進(jìn)，促進(jìn)商業(yè)表現(xiàn)。
    3．您的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與實(shí)踐明顯有助于提升商業(yè)業(yè)績(jī)嗎？制定一套具有詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、甄選、發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的綜合領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，使之與公司商業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。例如，企業(yè)追求發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)追求運(yùn)營(yíng)效率提升的戰(zhàn)略所要求的領(lǐng)導(dǎo)力舉措是十分不同的。
    4．您擁有一批有決心、有信心、有能力在關(guān)鍵職位獲得成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者嗎?針對(duì)公司現(xiàn)有的和新涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人才制作一份數(shù)據(jù)詳實(shí)的評(píng)估，找出高潛質(zhì)人才和關(guān)鍵人才，然后運(yùn)用不同的方法對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)商業(yè)需求來發(fā)展公司的領(lǐng)導(dǎo)者，可采用坦誠(chéng)的反饋、高效能輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)小組、見習(xí)與輔導(dǎo)、以及與公司高層和董事會(huì)增加互動(dòng)等活動(dòng)形式。
    5．您知道是什么在激勵(lì)您的優(yōu)秀人才嗎?評(píng)估高潛力人才的需求以及這種需求是否得到滿足。確定他們的上司對(duì)此知曉并有所行動(dòng)。然后為領(lǐng)導(dǎo)者提供技能和工具，使他們把培養(yǎng)關(guān)鍵人才視作商業(yè)運(yùn)營(yíng)的一部分。
    我們認(rèn)為，企業(yè)在一個(gè)高速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)體中運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)，管理者的素質(zhì)和能力至關(guān)重要。而與此相匹配的，則是必須在企業(yè)內(nèi)部擁有一個(gè)高度重視人力資源培養(yǎng)的高管團(tuán)隊(duì)和一支專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)，建立起一個(gè)儲(chǔ)備、培養(yǎng)、培訓(xùn)、供給和考察的管理人才培養(yǎng)和輸送管道。在與之有關(guān)的項(xiàng)目執(zhí)行中，必須有高層管理者的戰(zhàn)略性承諾和互動(dòng)，有一套詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、甄選、發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的綜合方法，并能運(yùn)用評(píng)價(jià)指標(biāo)來衡量項(xiàng)目的有效性，不斷地評(píng)估和衡量推動(dòng)項(xiàng)目持續(xù)改善，使得企業(yè)內(nèi)部人才運(yùn)轉(zhuǎn)如活水一般流動(dòng)起來。如此，流入企業(yè)的新鮮血液才能不斷地鞏固和增強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)，并在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變或急需人才之時(shí)源源不斷地輸入不同的崗位，以使企業(yè)能在一個(gè)不斷變化和充滿競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中保持長(zhǎng)青。
    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展如何與國(guó)際企業(yè)接軌，進(jìn)行人才與產(chǎn)品資源的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)擺在我們面前，其中，選拔和培養(yǎng)一支懂管理會(huì)經(jīng)營(yíng)的中層管理人員隊(duì)伍，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，顯得越來越重要。
    一、中層管理人員在國(guó)企的作用
    （一）中層管理人員是國(guó)企組織中的重要中堅(jiān)力量。中層管理人員介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并且具有其鮮明的特征：在知識(shí)層次上，他們一般都具有較高的文化水平；在職業(yè)生涯上，許多人是基層管理中的佼佼者；在行為目標(biāo)上，他們并不滿足于現(xiàn)狀，而希望得到進(jìn)一步的提升；在年齡上，他們大多正值壯年，充滿著激-情，是企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力。
    （二）中層管理人員是未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的候選人。企業(yè)的中層管理人員他們的任職時(shí)間可能在五年以上；他們永遠(yuǎn)在尋找更好的做法、尋求更大的挑戰(zhàn)；他們有永無(wú)止境的創(chuàng)新精神，面對(duì)困難會(huì)激勵(lì)自己和他人，具有這些優(yōu)秀素質(zhì)的中層管理人員就是我們必須要留住和激勵(lì)的人才。因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的候選人，比如，諾基亞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬瑪?奧里拉就是典型的例證，諾基亞公司近幾年的快速發(fā)展，完全得益于這位從中層提拔上來的諾基亞公司靈魂人物的遠(yuǎn)見卓識(shí)。
    （三）中層管理人員是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素在于有一批具有改革才能的中層管理人員和專業(yè)人才，他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為；他們打破常規(guī)，建立起新的管理模式，并在鼓勵(lì)和激發(fā)員工方面有很多新穎的思路。因此，在當(dāng)今變化多端的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中層管理人員是幫助企業(yè)打贏生存之戰(zhàn)的關(guān)鍵。
    二、國(guó)企中管人員選拔任用的薄弱環(huán)節(jié)
    （一）對(duì)中層管理人員選拔培養(yǎng)認(rèn)識(shí)不到位。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能像抓經(jīng)濟(jì)工作投入精力去抓中干選拔培養(yǎng)工作，歸根到底是認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為中管人員選拔培養(yǎng)要看資歷，沒有走出企業(yè)套用行政級(jí)別，論資排輩的老路子，還有的認(rèn)為中管人員培養(yǎng)好以后，很容易跳槽；有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)忙于抓經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)工作，忽視對(duì)中管人員的管理。
    （二）對(duì)中層管理人員教育培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。部分企業(yè)中管人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求形成了鮮明的反差，一些中管人員雖然職務(wù)提升了，但水平能力沒有提高，長(zhǎng)期憑借吃老本，知識(shí)沒有得到更新，僅憑經(jīng)驗(yàn)抓工作，搞實(shí)用主義。平時(shí)又忙于事務(wù)、政務(wù)，又不注重“充電”，造成許多中層管理人員的素質(zhì)不高。
    （三）對(duì)中層管理人員選拔、任用的機(jī)制弱化。一是中管人員隊(duì)伍選拔培養(yǎng)工作的組織人事部門干部隊(duì)伍弱化，不少企業(yè)兼職負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作；二是考察機(jī)制弱化，考核材料格式化、公式化，從而滋生了一些用人上的不正之風(fēng)。同樣的考察材料放在誰(shuí)身上都可以；三是有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至不講黨性、不講紀(jì)律，在中管人員考察中“跑風(fēng)漏氣”，搞得沒有人敢講真話。
    三、國(guó)企中管人員選拔任用對(duì)策建議。
    （一）實(shí)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。國(guó)內(nèi)外不少企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要培養(yǎng)和選拔出好的中層管理人員，都是從幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)開始的。從某種意義上來說，就像吉通公司人力資源部總經(jīng)理所描述他們的用人之道：企業(yè)與企業(yè)中管人員的關(guān)系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我們共同來設(shè)計(jì)你的職業(yè)生涯。”通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，中層管理人員有自己發(fā)展的目標(biāo)追求，企業(yè)也找到共同前進(jìn)的起跑點(diǎn)。此外，那些對(duì)于自己的能力有自信的中層管理人員，希望晉升到高級(jí)管理崗位，顯然只在一個(gè)部門內(nèi)進(jìn)行縱向晉升是不能滿足他們發(fā)展需要的，必須在不同部門間橫向移動(dòng)，增長(zhǎng)才干，取得業(yè)績(jī)，以便在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。因此必須在企業(yè)內(nèi)部建立中層管理人員輪崗制度，進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，這樣才有可能調(diào)動(dòng)起中層管理人員的積極性、創(chuàng)造性，使他們的開拓創(chuàng)新精神得到升華，也為職業(yè)生涯發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    （二）實(shí)行科學(xué)的評(píng)估機(jī)制。中層管理人員的選拔要盡大可能的減少人為因素，學(xué)會(huì)運(yùn)用科學(xué)的方式方法，建立健全與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的中管人員選拔培養(yǎng)人才測(cè)評(píng)機(jī)制；人才測(cè)評(píng)，作為一種科學(xué)的人才評(píng)估手段，在世界發(fā)達(dá)國(guó)家已流行了幾十年，在我國(guó)的研究和應(yīng)用雖僅僅是初步的，但如果將之運(yùn)用到中層管理人員的選拔上，必將顯示出其它方法所不可替代的作用。
    所謂人才測(cè)評(píng)，是運(yùn)用現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)及相關(guān)學(xué)科的研究成果，通過心理測(cè)驗(yàn)、情境模式模擬等手段，對(duì)人的能力水平、個(gè)性特征等因素進(jìn)行測(cè)量，并根據(jù)崗位需求及組織特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以求對(duì)人才客觀、全面、深入的了解，從而有利于將最合適的人放到最合適的崗位。這種方法可以極大地扼制人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)在中管人員選拔中的消極作用，真正使“公平、公正、公開”的選拔原則落到實(shí)處。
    （三）實(shí)行系統(tǒng)的培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)制。前不久，上海一家大型企業(yè)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有48%的中層管理人員認(rèn)為：“企業(yè)沒有給中層管理人員創(chuàng)造培訓(xùn)、進(jìn)修的機(jī)會(huì)，影響了他們的工作積極性?！钡拇_，當(dāng)今社會(huì)知識(shí)更新速度非常之快，我們?cè)械恼J(rèn)識(shí)，面對(duì)日新月異的社會(huì)發(fā)展已不能適應(yīng)，因此，使中管人員培訓(xùn)教育系統(tǒng)化、體系化、層次化、終身化，并建立系統(tǒng)的培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)制就益顯重要。要在充分發(fā)揮各級(jí)培訓(xùn)陣地作用、全面培訓(xùn)各種類型的中層管理人員的同時(shí)，以培養(yǎng)合格的適應(yīng)新形勢(shì)的職業(yè)經(jīng)理人為目標(biāo)，有計(jì)劃地對(duì)中管人員進(jìn)行“雙向培訓(xùn)”：一方面，將文化層次較高的中管人員輸送到實(shí)踐一線進(jìn)行磨礪，提高他們的知識(shí)轉(zhuǎn)化能力；另一方面，將實(shí)踐證明是優(yōu)秀的中管人員輸送到高等院校進(jìn)行“知識(shí)升級(jí)”，提高他們的知識(shí)存量。
    （四）、實(shí)行并非“末位”才能“淘汰”的機(jī)制?！澳┪惶蕴啤笔瞧髽I(yè)為生存而進(jìn)行新陳代謝的一種方法，目前已被國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)引用并實(shí)施。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成，企業(yè)發(fā)展面臨更大挑戰(zhàn)，中層管理人員的選拔任用是否合理非常關(guān)鍵。企業(yè)在中管人員管理中僅僅實(shí)行“末位淘汰制”，與企業(yè)快速發(fā)展的步伐不合拍。如華為集團(tuán)規(guī)定，對(duì)排名靠后的中層管理人員強(qiáng)制性推行高達(dá)5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段時(shí)間培訓(xùn)，重新分配工作；在新崗位工作，經(jīng)過年（季）度考核，排在后面者，去當(dāng)工人。以不斷警示中管人員們必須時(shí)刻保持積極進(jìn)取的態(tài)勢(shì)，從而持續(xù)改良提高。如果通過考核，對(duì)業(yè)績(jī)平平的中管人員，還是慢慢地“末位淘汰”，恐怕結(jié)果是還沒有來得及把“末位中管人員”淘汰掉，自己就已經(jīng)淪為“末位企業(yè)”被淘汰掉了。所以，通過“末位淘汰制”和培訓(xùn)選擇雙考核機(jī)機(jī)制，能夠更好地培養(yǎng)出高素質(zhì)的中層管理人員隊(duì)伍。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十二
    麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
    可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
    雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。
    一、 主動(dòng)性
    主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
    不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
    吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長(zhǎng)平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司對(duì)如何刺激銷售幾乎無(wú)計(jì)可施。
    吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績(jī)上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。
    他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個(gè)電話營(yíng)銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級(jí)的專賣店超過銷售指標(biāo)26%，每年比沒有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售100萬(wàn)美元的產(chǎn)品。
    二、執(zhí)行力
    曾任寶潔（中國(guó)）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。
    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級(jí)，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
    上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。
    在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿完成。
    吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么的作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。
    三、關(guān)注細(xì)節(jié)
    任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
    有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購(gòu)買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購(gòu)買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉(cāng)促上陣，他說道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。"然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購(gòu)了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。
    如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。
    四、影響力
    如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智， 把其他成員吸引到自己的周圍， 取得別人的信任， 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
    一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者， 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手， 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反， 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者， 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者， 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
    張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。
    五、培養(yǎng)他人的能力
    美國(guó)ge公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說：”你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的‘。開誠(chéng)布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數(shù)量‘而不問’收益‘?！趭^‘對(duì)于成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時(shí)才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它們“，并且”以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落“。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
    優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。
    松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
    某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)。
    六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“靈魂人物”；他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信1+l2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。
    團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。
    某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：a經(jīng)理和b經(jīng)理。
    a經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。
    b經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。
    三個(gè)月后，a經(jīng)理和b經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且a經(jīng)理似乎更突出。但半年后，a經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。b經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。
    對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。
    以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
    掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。
    建立實(shí)施能力模型方法：d.i.d方法
    那么，如何建立和實(shí)施一個(gè)有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信惠悅的d.i.d方法，即探索、設(shè)計(jì)、交付。
    探索 . 發(fā)現(xiàn)階段 在這個(gè)階段，首先要明確目標(biāo)，也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么；同時(shí)，要了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價(jià)值觀；還有一點(diǎn)很重要，就是確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓(xùn)策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，把關(guān)注點(diǎn)要放在核心能力上，而不是每一個(gè)可能的行為。
    交付 . 遞交階段 能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時(shí)取得反饋，做必要的改進(jìn)。在遞交階段，對(duì)一線經(jīng)理的培訓(xùn)至關(guān)重要。員工可能對(duì)核心能力模型帶來的影響產(chǎn)生憂慮，和他們進(jìn)行有效的溝通是關(guān)鍵。與高層經(jīng)理的溝通應(yīng)側(cè)重在該模型對(duì)公司盈利能力的影響上。
    二、管理者的基本素質(zhì)
    管理文化的交流也可能通過另一種專用語(yǔ)言來進(jìn)行，這種專用語(yǔ)言是由住所、環(huán)境以及社會(huì)上各種有組織活動(dòng)所引起的各種意象建立起來的，各種“景致、紀(jì)念物、身體姿勢(shì)”等外在的東西會(huì)情不自禁越過語(yǔ)言來表達(dá)人們的思想情感。以歐洲不同國(guó)家執(zhí)掌企業(yè)的那些人士為例，他們行色各異的工作習(xí)慣反映的往往就是他們的某種管理理念。
    法國(guó)的老板風(fēng)格大都是拿破侖式的。在人們眼里，從法國(guó)高等專業(yè)學(xué)院出來的畢業(yè)生一般都是那種精于專業(yè)計(jì)劃管理，熟悉工商金融和公共管理領(lǐng)域的人，在大企業(yè)里“你們”和“我們”之間的人際關(guān)系界限分明，非正式的人際交流得不到鼓勵(lì)，手下人一旦沒有及時(shí)響應(yīng)他們的指令，他們會(huì)顯得很敏感。
    相對(duì)來說，意大利的經(jīng)理們則更有靈活性。企業(yè)頒布的規(guī)章條例常常被忽略，朋友和家庭這些非正式圈子內(nèi)的交流比其它地方隱秘一些，會(huì)前和會(huì)后的私下磋商也經(jīng)常比會(huì)議中的討論還重要。
    德國(guó)人如果看到意大利這種現(xiàn)象會(huì)嚇一跳，從總體而言，德國(guó)人是很古板的，董事會(huì)成員大都學(xué)歷較高，擁有多年的專業(yè)技術(shù)訓(xùn)練，并且除非到了董事會(huì)層次，他們一般鮮有涉足到自己專業(yè)以外的領(lǐng)域，這一點(diǎn)和英國(guó)人的做法截然相反。英國(guó)人會(huì)將內(nèi)定為未來企業(yè)總裁的那個(gè)年輕人迅速?gòu)钠髽I(yè)各個(gè)部門過一遍，以期讓他對(duì)企業(yè)流程有一個(gè)總體的印象。
    正因?yàn)槿绱耍瑸榱吮苊膺@些不同民族文化傳統(tǒng)之間的強(qiáng)烈碰撞，有的歐洲跨國(guó)公司在選拔經(jīng)理人時(shí)往往青睞于瑞典人或瑞士人，覺得他們近乎中庸的特點(diǎn)比較適合擔(dān)任首席執(zhí)行官。
    不過話又說回來，企業(yè)家的素質(zhì)雖然未必都要在職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)測(cè)試中拿高分才行，也不能簡(jiǎn)化到只要善于“合群”就能當(dāng)，凱恩斯先生在談?wù)摻?jīng)濟(jì)學(xué)時(shí)指出：
    “學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)，似乎不需要什么高度的特有的天資。從智力上來看，跟哲學(xué)或純科學(xué)的一些學(xué)科比起來，不是很容易嗎？這門學(xué)科看起來容易，但是能學(xué)得出人頭地的卻很少！這一難以理解的現(xiàn)象似乎是在于，作為一個(gè)杰出的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，必須具有種種才能的結(jié)合，這一點(diǎn)是很難能可貴的。他必須在某種程度上是個(gè)數(shù)學(xué)家，又是歷史學(xué)家、政治家和哲學(xué)家。他必須精通的是把他要說的話寫下來。他必須善于運(yùn)用思考力，從一般原則推斷出個(gè)別現(xiàn)象，在思想奔放中，既要觸及抽象的方面，又要觸及具體的方面。他必須根據(jù)過去，研究現(xiàn)在，推測(cè)未來。對(duì)人類性格及其風(fēng)俗習(xí)慣的任何方面，他都不應(yīng)當(dāng)完全置之度外。他同時(shí)必須保持著既不是無(wú)所為而為之，又不是不偏不倚的態(tài)度，像個(gè)藝術(shù)家那樣地頭腦冷靜和孤芳自賞，然而有時(shí)也必須像個(gè)政治家那樣地接近塵世環(huán)境?！?BR>    在這一點(diǎn)上，管理學(xué)的情形和經(jīng)濟(jì)學(xué)極其類似，也是看起來容易，學(xué)得“出人頭地”很少。
    要當(dāng)好一名合格的管理者，同樣需要多種素質(zhì)的聚合。根據(jù)美國(guó)某研究機(jī)構(gòu)對(duì)全國(guó)企業(yè)成功人士的一次問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在個(gè)人素質(zhì)一欄，人們普遍看好以下五條內(nèi)容：
    第一、健全的思維（commonsense）
    美國(guó)得克薩斯州一位工商界巨頭說，“成功的關(guān)鍵要素是簡(jiǎn)單化，無(wú)論是開會(huì)還是同外界打交道，用三言兩語(yǔ)將一個(gè)復(fù)雜問題還原出來的能力很重要”。
    第二、專業(yè)知識(shí)（knowingone’sfield）
    美國(guó)田納科董事會(huì)主席philipoxley把他的成功歸功于現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)（on-the-jobexperience），他就說自己喜歡“坐在油井口旁，觀察（bird-dogging）正在進(jìn)行地震勘測(cè)員工們的工作”，這樣可以獲得生產(chǎn)技術(shù)的第一手資料?！叭绻?dāng)好一名好經(jīng)理，你必須實(shí)際懂得行業(yè)里的專業(yè)知識(shí)”。
    第三、自信（self-reliance）
    自信與其說是自我感覺怎么好，不如說要有設(shè)法使事情進(jìn)入你事業(yè)軌道的進(jìn)取精神，它包括耐心（willpower）和設(shè)定目標(biāo)的能力。
    一位財(cái)務(wù)公司老總說，我在這個(gè)領(lǐng)域成功的經(jīng)驗(yàn)是，“我不僅喜歡我的事業(yè)，而且有勇氣、決心和頑強(qiáng)的毅力去不斷地向目標(biāo)沖擊”。
    第四、理解判斷能力（generalintelligence）
    要取得突出的成就，一個(gè)人應(yīng)當(dāng)具有快速理解、透徹分析問題的能力，這當(dāng)然包括日常所說的智商（iq），但還應(yīng)包括豐富的詞匯、良好的閱讀能力和寫作技巧?！跋矚g探索的大腦加上廣泛的興趣也是成功的基本要素”。
    第五、執(zhí)行能力（abilitytogetthingsdone）
    執(zhí)行能力至少包括三方面：組織能力、良好工作習(xí)慣和勤奮。
    其他也有不少人選擇了“領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造性、與人相處的關(guān)系、運(yùn)氣”等內(nèi)容，但相比之下，以上五個(gè)方面的得票率最高，看來可以列為經(jīng)理人應(yīng)該具備的基本素質(zhì)。
    然而應(yīng)該具備和實(shí)際具備之際是有距離縫隙的，這也是可以理解的，借用古典繪畫大師安格兒的話來說就是，“嚴(yán)格地說，希臘雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各個(gè)局部之美，而自然本身卻很少能把這些美集大成于一體?！?BR>    在現(xiàn)實(shí)企業(yè)生活中，每個(gè)人的管理特長(zhǎng)不完全一樣，有的人專業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)；有的人熱情似火，充滿自信；有的人做事情不怕費(fèi)勁，能“耐煩”。這些都難能可貴，不過我倒更看好“健全的思維”和“理解判斷能力”兩條，竊以為是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。
    說一千道一萬(wàn)，“管理的精髓不在知而在行，它的考驗(yàn)不在邏輯而在于成果”（德魯克語(yǔ)），管理者的素質(zhì)也不在書本的學(xué)習(xí)，而在于通過長(zhǎng)期磨煉去領(lǐng)悟，那樣得來的素質(zhì)才是真本領(lǐng)。
    課前術(shù)語(yǔ)解釋：?
    2 企業(yè)的三個(gè)階層：決策層、管理層和執(zhí)行層。?
    一、 優(yōu)秀中層管理者必備的三個(gè)條件：?
    1) 受到上級(jí)的信任和賞識(shí)。?
    2) 贏得同事的支持和贊賞。?
    3) 得到下屬的支持和推崇。?
    二、 優(yōu)秀中層管理者的必備的三鐘境界：?
    1) 愛崗敬業(yè)，以主人翁的意識(shí)對(duì)待工作，讓上司賞識(shí)。?
    2) 精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，以主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)支持同事，讓同事贊賞。?
    3) 培養(yǎng)下屬，以老師教學(xué)生的方法培養(yǎng)下屬，讓下屬推崇。?
    三、 優(yōu)秀中層管理者的三大職責(zé)：?
    四、 優(yōu)秀中層管理者的三大缺點(diǎn)：?
    1) 心態(tài)浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于實(shí)際工作熱情。?
    2) 沒有主人翁意識(shí)，不能與企業(yè)同命運(yùn)共患難。?
    3) 不求上進(jìn)，沒有危機(jī)感，自我學(xué)習(xí)提升意思極差。?
    五、 優(yōu)秀中層管理者的四種角色認(rèn)知錯(cuò)誤：?
    1) 平庸型的管理者：傳話筒?
    2) 無(wú)知型的管理者：群眾的領(lǐng)袖，民-意的代表?
    3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉幫結(jié)派?
    4) 感恩型的管理者：不懂得授權(quán)，凡是親力親為?
    六、 與上司相處的七個(gè)原則：?
    1) 無(wú)論在什么場(chǎng)合都要給上司足夠的面子。?
    2) 合理的解釋和堅(jiān)持，圓滑的溝通和處理。?
    1) 長(zhǎng)幼有序、尊卑有別：他是上司你就要尊敬他，這是千古不變的定律。?
    2) 不比上司更聰明。?
    3) 一切成績(jī)都是在上司的指導(dǎo)下取得的。?
    4、勇于承擔(dān)份內(nèi)的一切責(zé)任：是自己的責(zé)任要主動(dòng)承擔(dān)，不要推諉扯皮。?
    1) 同一錯(cuò)誤不犯兩次。?
    2) 自己份內(nèi)的工作，自己要承擔(dān)責(zé)任。?
    3) 在不影響自己工作前途的前提下，可以適當(dāng)?shù)臑樯纤颈潮澈阱仭?
    5、換位思考，站在上司的立場(chǎng)處理問題：如果你是上司，你會(huì)怎么處理問題？?
    1) 努力理解上司的意圖，讓上司放心。?
    2) 用適當(dāng)?shù)姆绞椒从彻ぷ骼щy。?
    3) 不講上司不愛聽的話，讓上司高興的同時(shí)附帶解決問題。?
    1) 做好部門工作計(jì)劃及時(shí)報(bào)備上司知曉。?
    2) 及時(shí)反饋工作進(jìn)展，適時(shí)提出問題和困難。?
    3) 不隨便請(qǐng)示自己份內(nèi)能處理的問題，請(qǐng)示時(shí)要用書面形式體現(xiàn)，并有別用答案。?
    1) 遵守公司的規(guī)章并安格執(zhí)行。?
    2) 好事讓上司來做。?
    七、與同事相處的六個(gè)原則：?
    1、主動(dòng)支援，合作雙贏：?
    2、站在對(duì)方的立場(chǎng)處理問題：?
    換位思考，如果我是他，我會(huì)怎么處理，如果我需要他支持時(shí)，他會(huì)不會(huì)同樣支持我。?
    3、堅(jiān)守承諾、勇于負(fù)責(zé)：?
    4、高效做事，低調(diào)做人：?
    對(duì)工作要盡心盡責(zé)，追求完美，把功勞讓給同事，給足同事面子。?
    5、尊重同事，與大多數(shù)同事合群：?
    6、不拉幫結(jié)派，不搞政治斗爭(zhēng)：?
    八、 與下屬相處的五個(gè)原則：?
    1、 分工合理，明確權(quán)責(zé)：?
    2、 關(guān)心下屬、幫助下屬：?
    3、 培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬：?
    4、 及時(shí)的肯定員工成績(jī)，實(shí)施公平的獎(jiǎng)懲制度：?
    5、 勇于承擔(dān)責(zé)任，不推諉扯皮：?
    九、 成為優(yōu)秀中層管理者必備的綜合素質(zhì)：?
    1、一種理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！?
    （主要塑造管理人員的工作責(zé)任心，和對(duì)自己工作的要求）?
    2、二個(gè)原則：以身作則，先鋒模范！?
    3、三個(gè)目標(biāo)：?
    練內(nèi)功、強(qiáng)素質(zhì)、樹形象！?
    責(zé)任強(qiáng)、行動(dòng)快、成效高！?
    善管理、能教導(dǎo)、做朋友！?
    3、1練內(nèi)功：?
    3、2強(qiáng)素質(zhì)：?
    3、3樹形象：?
    3、4責(zé)任強(qiáng)：?
    3、5行動(dòng)快：?
    3、6成效高：?
    3、7善管理：?
    3、8能教導(dǎo)：?
    3、9做朋友：?
    4、四種能力：?
    a、組織管理能力！b、以變應(yīng)變能力！?
    c、宣傳策劃能力！d、協(xié)調(diào)溝通能力！?
    5、五種精神：?
    a、愛崗敬業(yè)的精神?
    b、吃苦耐勞的精神?
    c、求真務(wù)實(shí)的精神?
    d、持之以恒的精神?
    e、無(wú)私奉獻(xiàn)的精神！?
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十三
    中階經(jīng)理人是一個(gè)不大高明的稱呼，從來沒有一個(gè)小孩的志愿是：長(zhǎng)大后要成為一名中層經(jīng)理人。
    中層管理者一致認(rèn)為最讓他們感到頭疼的“棘手之事”是薪資過低、工作負(fù)擔(dān)過重而得到的回報(bào)太少、工作與生活嚴(yán)重失衡以及職業(yè)生涯不明朗。
    ddi 和人力資本研究所 曾在2015年進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)研，其中描述了日益明顯的“憂郁螺旋 ”現(xiàn)象：中層領(lǐng)導(dǎo)窮盡其能試圖領(lǐng)導(dǎo)較少的員工實(shí)現(xiàn)更多成果，壓力倍增。同時(shí)，其所領(lǐng)導(dǎo)的員工也壓力漸增、敬業(yè)度降低。這一研究也提供了證據(jù)：41%的人力資源主管表示，過去十八個(gè)月中，其企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者的敬業(yè)度已經(jīng)“明顯下降”，只有14%的人力資源主管表示中層領(lǐng)導(dǎo)者的敬業(yè)度有明顯上升或?qū)嵸|(zhì)性上升。
    盡管這樣的下降發(fā)生在二十幾年間，這仍舊是一個(gè)非常明顯的趨勢(shì)。企業(yè)的確已經(jīng)意識(shí)到中階領(lǐng)導(dǎo)層的重要性，然而這遲來的醒悟還要面對(duì)一貫的忽視。傳統(tǒng)上，少得可憐的培訓(xùn)資金都被用于提高大量基層領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效，同時(shí)由于高階領(lǐng)導(dǎo)者的退休也促使人們較多關(guān)注高管發(fā)展，而處于夾層中的中階領(lǐng)導(dǎo)層則往往被忽視。
    過去的幾十年中，兩個(gè)重要趨勢(shì)造就了今日的中階管理層。
    這個(gè)現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年之久。過去企業(yè)的特點(diǎn)是多重管理層，但是經(jīng)過裁員、組織重組，中階管理層變成了一個(gè)極度簡(jiǎn)化的結(jié)構(gòu)，其角色范圍則被賦予更多的權(quán)力和責(zé)任，這使得中階經(jīng)理人的工作比以往任何時(shí)候都更加艱難。
    由于中階經(jīng)理人在今天的組織里跨越了極大的維度，他可以是僅僅領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)位基層主管的地區(qū)主管，也可能是掌管數(shù)百萬(wàn)美金預(yù)算及幾百位員工的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。基于這樣的事實(shí)，想要完全理解中階經(jīng)理人的困境變得愈加困難。
    舊有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，基層員工與高階管理層之間存在多層次的中間領(lǐng)導(dǎo)階層。盡管企業(yè)效率不高，但這種組織結(jié)構(gòu)從諸多方面來看都是一個(gè)大有裨益的系統(tǒng)。想想看，數(shù)十年以前，領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)底層做起，堅(jiān)持不懈、逐步晉升，最終達(dá)到事業(yè)巔峰。他或她最初是基層領(lǐng)導(dǎo)人的一員，然后被提拔到一個(gè)被賦予更多責(zé)任、較高的領(lǐng)導(dǎo)職位。資淺的高管會(huì)在這個(gè)職位上慢慢磨練，最終積累一系列領(lǐng)導(dǎo)技能并游刃有余。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟并且出現(xiàn)職位空缺時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)再次得到晉升，在新的職位上承擔(dān)更多責(zé)任和獲得更多成長(zhǎng)、培養(yǎng)歷練和能力的機(jī)會(huì)，為下一次時(shí)機(jī)成熟時(shí)的升職做好充分準(zhǔn)備。
    隨著時(shí)間的流逝，很多人逐漸覺得這個(gè)多層次結(jié)構(gòu)浪費(fèi)資源或沒有必要。事實(shí)上，這種方法十分有效，為領(lǐng)導(dǎo)者成為高管打下基礎(chǔ)。當(dāng)然，并非所人都會(huì)最終躋身于高管行列。然而那些到達(dá)巔峰的人士通常在成功之前早就已經(jīng)打下了技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的扎實(shí)基礎(chǔ)。
    這些日子早已成為過去。如今企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向于扁平化。通常，領(lǐng)導(dǎo)者被提拔后自生自滅，并被期望產(chǎn)出立竿見影的成效。雖然企業(yè)幾乎不會(huì)給予任何額外培養(yǎng)或支撐，但是中層領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)重任，需要完成工作的數(shù)量和復(fù)雜程度遙不可及。這些領(lǐng)導(dǎo)者屬于所謂的“中間組織”，結(jié)構(gòu)混亂、范圍廣泛、界限模糊。
    一旦移除傳統(tǒng)組織里的發(fā)展或成長(zhǎng)經(jīng)歷，可以預(yù)見的是，今天的中階領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)對(duì)其企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力感到悲觀。ddi《2011年全球領(lǐng)導(dǎo)力展望》研究報(bào)告表明，只有34%的受訪者把其企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們?cè)u(píng)定為良或優(yōu)，數(shù)字低于資深領(lǐng)導(dǎo)者（43%）和高管（46%），證明高階領(lǐng)導(dǎo)階層對(duì)其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)遠(yuǎn)較樂觀。
    在科技進(jìn)步、全球化之下的中央集權(quán)式管理、直線的供應(yīng)鏈和穩(wěn)定的市場(chǎng)、那樣的時(shí)代已經(jīng)一去不返。今天的中階領(lǐng)導(dǎo)層如今必須接受挑戰(zhàn)，在一個(gè)責(zé)任界限模糊和多位主管須報(bào)告的矩陣組織中運(yùn)營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)地理分布愈加分散的團(tuán)隊(duì)，并承擔(dān)更多工作以執(zhí)行策略和滿足客戶需求。這意味著企業(yè)前所未有地依賴這些中階領(lǐng)導(dǎo)層。
    正如一位高層人力資源經(jīng)理指出的：“中階管理者有較高的組織影響力。我們對(duì)他們寄予厚望：他們需要了解損益表、精通某些流程和程序、有效地領(lǐng)導(dǎo)和管-理-員工，而且如有需要，他們也要挽起衣袖親自上陣。我們要求他們執(zhí)行組織策略、發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)者，至少達(dá)成最低成效。即使資源有限，但是期望值不變?！?BR>    無(wú)所適從、工作過量且未獲得充分賞識(shí)的中階領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)感到對(duì)工作有些失望、與團(tuán)隊(duì)的疏離感，無(wú)法完成他們肩負(fù)的所有的重要任務(wù)。中層經(jīng)理人一旦感到疏離、無(wú)法全心投入，就可能有離職的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，根據(jù)《麥肯錫季刊》的一項(xiàng)調(diào)研，36%的中階經(jīng)理人表示他們非?；驑O其有可能最多只為現(xiàn)在的雇主再工作兩年。
    甚至那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的員工也不一定對(duì)其職位忠誠(chéng)。ddi 的全球調(diào)研報(bào)告顯示，在接受調(diào)查的2001名中階經(jīng)理人中，54%的領(lǐng)導(dǎo)表示如果薪資一樣的話他們寧愿降職到一個(gè)非領(lǐng)導(dǎo)的職位。16%的中階領(lǐng)導(dǎo)層則已經(jīng)忍無(wú)可忍了：他們表示愿意減少薪資、降職到一個(gè)非領(lǐng)導(dǎo)的職位。
    根本因素是，隨著組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化并且全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈加復(fù)雜和激烈，企業(yè)前所未有地需要強(qiáng)大而高效的中階管理層。即使中階經(jīng)理人決心留在其職位上，這并不意味著他或她是高效的領(lǐng)導(dǎo)者。
    如果你是一名企業(yè)的'中層管理者,你是否自問過你是否優(yōu)秀呢?很多人的回答是我的工資是多少k或多少w,我肯定優(yōu)秀,不然老板怎么會(huì)給我這么多酬勞呢?不可否認(rèn)現(xiàn)代的企業(yè)中薪資與貢獻(xiàn)是成正比的.但管理者不單單從個(gè)人能力與個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)定的以下是我認(rèn)為不是優(yōu)秀的企業(yè)管理者的幾種情況:
    一、什么都不行的中層管理者
    這種中層管理人員不管是管理能力還是業(yè)務(wù)能力都不能符合現(xiàn)代企業(yè)管理，其即無(wú)超出的專業(yè)能力，又無(wú)人才駕馭能力，專業(yè)不能為員工進(jìn)行指導(dǎo)，工作中又不能為員工提供良好的平臺(tái)，生活中又是員工不受歡迎的角色。這種人的一般情況下有著良的社會(huì)背景，如果其社會(huì)背景對(duì)公司用途不大，最好方式就是離開。反之就給他一個(gè)高級(jí)別的不管人的管理者當(dāng)當(dāng)，因?yàn)槌丝偨?jīng)理別人也管不了他。
    二、精通業(yè)務(wù)不會(huì)管理的中層管理者
    這類管理人員很多都是從基層提升上來的業(yè)務(wù)精英（這里聲明我最提倡從基層提拔人員），這類人員一般專業(yè)能力過人，管理能力欠缺。個(gè)人業(yè)務(wù)驚人，但無(wú)法整合整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)業(yè)務(wù)精人的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)常表現(xiàn)為：“這個(gè)新人真笨”“這個(gè)也不會(huì)啊”等等。這類管理人員如果不是天生的“少根筋”，經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)，加上后期的學(xué)習(xí)還是可能成為一個(gè)合格的管理者的。前提要求是：平時(shí)做人不是特差。
    三、不懂業(yè)務(wù)但善于管理的中層管理者
    這類管理人員一般是空降兵，要么是非同產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)的管理人員，要么是名校出來的高材生。這類人員有著非常好管理水平，不管是激勵(lì)還是控制能力都是非凡的。但由于缺乏專業(yè)能力，在管理有些比較狡猾的員工時(shí)，會(huì)遭受蒙騙。而專業(yè)知識(shí)不強(qiáng)的管理人員也難以分辨?，F(xiàn)代企業(yè)中對(duì)于單個(gè)部門來講，個(gè)體專業(yè)是必需的。
    上述三種肯定都不是優(yōu)秀的中層管理者，一個(gè)優(yōu)秀中層管理者除上述兩點(diǎn)外還要有良好的職業(yè)道德，對(duì)企業(yè)高度的忠誠(chéng)度等等。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十四
    大家好！
    我是**，今天我非常榮幸地在這里參加公司中層管理崗位競(jìng)聘演講，對(duì)我個(gè)人而言是第一次，我十分珍惜這次的競(jìng)聘機(jī)會(huì)，無(wú)論競(jìng)聘結(jié)果如何，我認(rèn)為能夠參與競(jìng)聘的整個(gè)過程其本身就意義重大，并希望能通過這次的競(jìng)聘鍛煉，使自己的工作能力和綜合素質(zhì)得到提高。
    在生活中，空港度假村讓我時(shí)刻感受家的溫暖，在工作上，空港度假村為我們提供盡情發(fā)揮的空間。可以說，在空港度假村，每一次工作經(jīng)歷都是一種收獲，每一次領(lǐng)導(dǎo)的教導(dǎo)都受益非淺，每一項(xiàng)任務(wù)都是一種挑戰(zhàn)，每一份信任都是一種動(dòng)力?？崭鄱燃俅寮?lì)我自尊自愛、自強(qiáng)不息、勇往直前，能做為一個(gè)空港度假村的員工是我們永遠(yuǎn)的驕傲和自豪。
    每個(gè)人都有對(duì)知識(shí)的渴望和追求，超拽qq分組?但并不是每個(gè)人都能如愿，而我卻很幸運(yùn)，我非常感謝領(lǐng)導(dǎo)們的精心策劃和安排，讓我學(xué)習(xí)海兒oec管理，每一次講課都銘記于心，讓我可以在工作中不斷地考驗(yàn)自我、更新自我、提升自我，認(rèn)識(shí)自我;公司正在向科學(xué)化、現(xiàn)代化、集團(tuán)化邁近，做為公司的員工，我們也要相應(yīng)跟上步伐，更新觀念，提高自身專業(yè)素質(zhì)，我會(huì)在今后的工作中，再接再厲、把工作做的更好，認(rèn)認(rèn)真真、辭職信?兢兢業(yè)業(yè)對(duì)待在崗位上的每一分鐘，珍惜每一次機(jī)會(huì)、接受每一次挑戰(zhàn)。
    以后的工作計(jì)劃
    立足本職，做好參謀，
    作為一個(gè)主管，是要有高度的責(zé)任心和責(zé)任感多公司負(fù)責(zé)也是對(duì)自己負(fù)責(zé)，他所起的作用是巨大的。他不僅僅是一個(gè)傳達(dá)經(jīng)理各項(xiàng)意圖的橋梁，做好經(jīng)理的左右手。
    對(duì)員工人負(fù)責(zé)，主管是下面員工的看法和意見總結(jié)并反饋的紐帶，同樣也是員工的知心人，就是要懂的知人善任。給予員工充分的尊重與信任，能夠發(fā)揮他們每個(gè)人的專長(zhǎng)和才智，就能夠提高士氣，提高工作效率。在工作中，為員工提供安全的工作環(huán)境;在高強(qiáng)層管理者面前，恰當(dāng)?shù)卮韱T工利益;積極公平地推行各項(xiàng)紀(jì)律措施;為合格員工提供更大的職業(yè)發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。能完全地管理好一個(gè)區(qū)域，帶領(lǐng)他們提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能，能在他們有任何困難和難題時(shí)教他們解決，當(dāng)然對(duì)公司的各項(xiàng)企業(yè)文化和規(guī)則制度都熟知并理解，要有一定的執(zhí)行能力和解決問題時(shí)果斷的思維方式。既要嚴(yán)格履行自己的職責(zé)的同時(shí)，又要對(duì)站領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);既要起到模范的作用，又要得到同志們對(duì)自己工作的認(rèn)可;既要對(duì)站領(lǐng)導(dǎo)和員工負(fù)責(zé)的同時(shí)，又要協(xié)調(diào)好站里各部門的各項(xiàng)工作，使之有效的運(yùn)作。
    對(duì)賓客負(fù)責(zé)，為賓客提供更好的服務(wù)，積極為賓客解決問題和困難，讓賓客有賓至如歸的感覺。
    親愛的首席們 督導(dǎo)們： 下午好
    我的指導(dǎo)老師是我的姐姐 ###，借助大家的貴手給到她一個(gè)感恩的掌聲。 是她一路的引領(lǐng)，教導(dǎo)，不離不棄的跟隨...讓我有了今天的成績(jī)，進(jìn)入了中層管理的行業(yè).
    更要感謝公司的創(chuàng)始人，mk女士一個(gè)感恩的`掌聲。是她創(chuàng)建了這家富有傳奇色彩.充滿愛.以培養(yǎng)人為己任;以豐富女性人生為使命的公司.是她搭建了這樣一個(gè)平臺(tái)，讓一群群女性從平凡走向 卓越.
    當(dāng)然還要感謝我的家人。感謝父母給予我生命，感謝他們的養(yǎng)育之恩.從小讓我養(yǎng)成一個(gè)自強(qiáng)自立的習(xí)慣，否則我也像一些農(nóng)村女孩一樣，在家?guī)Ш⒆?，打打?.....可能也沒有勇氣敢于去追逐自己的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值.
    當(dāng)然這離不開老公的支持，所以還要感謝我的老公，感謝他對(duì)我的支持和愛.....在我任性的時(shí)候，對(duì)我的謙讓......“老公：謝謝你”
    還要感謝我所有 所有的朋友 對(duì)我的幫助.支持和相信......
    來到mk之前，我是一名家庭主婦，接觸到mk是因?yàn)槲医憬阌昧水a(chǎn)品之后的改變，而我當(dāng)時(shí)也因?yàn)槠つw出現(xiàn)了問題，皮膚特別敏感，臉上也長(zhǎng)了痘痘。開始只是用產(chǎn)品，后來跟隨我的姐姐去到南京參加了一次公司的研討會(huì)，那里的氣氛和氛圍觸動(dòng)了我，這不就是一個(gè)女人夢(mèng)想的舞臺(tái)嗎，在這里聽到最多的.每個(gè)女人有感而發(fā)的一句話;"原來女人也可以活得于此精彩”我曾自問，我曾經(jīng)的夢(mèng)想呢?似乎被生活的瑣事給淡忘了。
    來到mk我無(wú)處不在的感受到幸福和快樂，她像母親一樣慈祥，寬容，善良，博愛，來到mk，我擁有了這份母愛，同時(shí)也享受了這份母愛。
    來到mk我收獲了美麗自信，家庭的和-諧和心智的成長(zhǎng)，還讓我更富有愛心，在這個(gè)充滿愛的大家庭里，讓我擁有一顆只想奉獻(xiàn)的心，付出的心.......
    通過不斷的學(xué)習(xí)，制定了一個(gè)個(gè)目標(biāo)，我們付之于行動(dòng)，并不斷的去完成目標(biāo)，在這個(gè)過程中，要有超強(qiáng)的行動(dòng)力來突破自我，超越自我，而這一切是需要無(wú)限的動(dòng)力和超強(qiáng)的行動(dòng)力，我們的動(dòng)力來源于哪里?來源于我們內(nèi)心一切的力量......愛的力量;夢(mèng)想的力量;信念堅(jiān)定相信的力量....
    愛是感恩.奉獻(xiàn).責(zé)任......
    假如今天是我生命的最后一天，我們還有時(shí)間去恨去抱怨嗎?我們可以糾正昨天的錯(cuò)誤嗎，能撫平昨日的創(chuàng)傷嗎?生命只有一次，而人生也不過是時(shí)間的累積，我若讓今天的時(shí)光流逝，就等于毀掉人生最后一頁(yè)。所以我要樂于奉獻(xiàn)，因?yàn)槊魈煳覠o(wú)法給予.......
    讓我們?cè)谟邢薜纳锶ネ瓿晌赐瓿傻呢?zé)任，我們不要留下遺憾給明天.......
    親愛的姐妹們，讓我們用全身心的愛迎接今天的到來.讓我們帶著這份愛在寬闊的天空里自由翱翔..親愛的，我愛你們......
    來到mk我還想收獲的是與人溝通的能力，要養(yǎng)成一個(gè)積極主動(dòng)習(xí)慣的人......
    最后送給姐妹們一句話：每天把簡(jiǎn)單的事.重復(fù)的做;重復(fù)的做著快樂的事;讓我們每天做著快樂的事。
    我們每天開心快樂的做著自己喜歡的事，那是非常美妙的感覺....... 只有我們自己快樂了，才能帶給別人快樂;只有自己心情愉悅了，才能帶給別人愉快的心情。
    讓我們用全身心地愛迎接今天的到來，珍惜生命的可貴，我默默的為每一個(gè)人祝福---健康.幸福....
    謝謝大家
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十五
    為中層管理者搭建起擁有足夠自由度的管理框架，確保沒有人可以越過邊界就可以了?，F(xiàn)代化的執(zhí)行管理要求企業(yè)的高層管理者親力親為地參與到企業(yè)的管理中去。但我想說的是，這種“親力親為”決不意味著“一竿子插到底”。
    因?yàn)椤耙桓妥硬宓降住睂?shí)際上是一種微觀管理法，它對(duì)企業(yè)的發(fā)展弊大于利，直接表現(xiàn)出來的結(jié)果是：?jiǎn)T工完全喪失積極性和主動(dòng)性、工作熱情低下；企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的組織能力低下；企業(yè)變革的認(rèn)可度低。
    體系、人員、文化
    中國(guó)企業(yè)在執(zhí)行管理過程中，“一竿子插到底”的現(xiàn)象極其普遍。究其原因，對(duì)中層管理者缺乏信任、擔(dān)心被架空等等只是一方面的、表面的因素，其實(shí)最為重要的是：執(zhí)行體系、人員流程、執(zhí)行文化的缺乏和不完善。喜歡“一竿子插到底”的管理者往往是一些個(gè)人能力極強(qiáng)的人，而在沒有一個(gè)完善的執(zhí)行體系的企業(yè)中，這種個(gè)人能力的突出，恰恰是組織能力低下的主要原因。
    通用電氣最為驕傲的東西就是它的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（operating system），這個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)保證了通用電氣所有集團(tuán)性的戰(zhàn)略一個(gè)月內(nèi)在全球35萬(wàn)員工中全面展開，一個(gè)財(cái)務(wù)年度內(nèi)必定在財(cái)務(wù)上見效果。
    可以說，通用電氣一百年來始終致力于這個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的完善。這個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)首先確保員工對(duì)公司的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)自己的職責(zé)非常明確，執(zhí)行過程中的溝通機(jī)制非常完善，跟進(jìn)系統(tǒng)非常嚴(yán)格。而在人員方面，完善的人員流程確保通用電氣能在發(fā)展的各個(gè)階段找到合適的人，此外更重要的是，它還提供了一個(gè)完善的論-功行賞機(jī)制，確保正確論-功的前提下，再進(jìn)行正確行賞。
    人員流程的另一個(gè)重要作用，就是及時(shí)地將那些績(jī)效差的人發(fā)現(xiàn)，并區(qū)分哪些人應(yīng)該離開公司，哪些人應(yīng)該調(diào)換崗位，并為他們制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。
    關(guān)于企業(yè)文化，員工加入一家企業(yè)，也就意味著接受這家企業(yè)的文化。企業(yè)文化好比一個(gè)“染缸”，企業(yè)往往知道將一個(gè)員工投入這個(gè)“染缸”希望出來的顏色是什么樣的，但是卻不知道如何去調(diào)配和建立這個(gè)“染缸”。
    溝通不是目的
    “一竿子插到底”的這種強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行管理方式，雖說能使企業(yè)的管理者處于市場(chǎng)的一線，能更好地了解企業(yè)面臨的問題。但是溝通本身不是管理的目的，它更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)效用性。一個(gè)人的精力是有限的，不可能去了解一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的方方面面，關(guān)鍵在于掌握必須要知道的東西。
    企業(yè)的溝通有正式溝通和非正式溝通之分，小企業(yè)運(yùn)用較多非正式的溝通方式，而大企業(yè)則需要建立比較完善的正式溝通機(jī)制，目的就在于讓管理者去掌握應(yīng)該知道的信息。
    高層管理者對(duì)中層管理者管理中有兩點(diǎn)非常重要：
    1、 必須要學(xué)會(huì)如何去“教育”。你不必要求所有的人都同意你，但是必須要讓下屬感覺到你愿意同他們分享自己掌握和已經(jīng)學(xué)會(huì)的東西，把每個(gè)人培養(yǎng)成在那個(gè)位置上最合適的人，是管理者工作的重心。
    2、 為中層管理者搭建起擁有足夠自由度的管理框架，這個(gè)框架的邊界就是：承諾、熱情、信任和團(tuán)隊(duì)，在這些原則之下，中層管理者應(yīng)該有足夠的自由去發(fā)揮，確保沒有人可以越過這4個(gè)邊界就可以了。
    所以我認(rèn)為，在執(zhí)行的管理中，應(yīng)該避免“一竿子插到底”，重要的是要幫助部屬明確：執(zhí)行要達(dá)成的目標(biāo)，在對(duì)目標(biāo)認(rèn)識(shí)一致的前提下，一起定義出達(dá)成目標(biāo)的途徑，即定義清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的'優(yōu)先順序，然后一起制定出執(zhí)行計(jì)劃。
    員工對(duì)于自己參與制定的計(jì)劃往往有更大的熱情來實(shí)施，然后就是一個(gè)跟進(jìn)體系的建立，確保一切在按計(jì)劃進(jìn)行，當(dāng)有問題產(chǎn)生時(shí)再幫助下屬解決問題，其他具體執(zhí)行的工作應(yīng)該交付給中層管理者去完成。這些是管理者在執(zhí)行管理中的關(guān)鍵。
    在一個(gè)企業(yè)管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者起著決策決定的作用，基層員工起著執(zhí)行的作用，而中層管理人員就起著承上啟下的作用，拆解領(lǐng)導(dǎo)的決策，下達(dá)工作任務(wù)并監(jiān)督上報(bào)。
    中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者和實(shí)施督導(dǎo)者，是企業(yè)工作秩序的制定與維護(hù)者，是企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)精神的傳承者，是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的開拓者和集體利益的分配者。因此，企業(yè)如何培養(yǎng)一支高效的中層管理團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。
    一支高效的中層管理團(tuán)隊(duì)是怎樣的呢？
    第四，也是至關(guān)重要的，當(dāng)中層管理人員提拔到高層管理崗位時(shí)，需要具備的必需條
    中層和高層相比，更注重于事情，而不是人，即更關(guān)注術(shù)，而不是道，因此中層要晉升為高層在意識(shí)上要多從關(guān)注事轉(zhuǎn)移到專注人，在技能上，從關(guān)注具體工作，到關(guān)注全局，關(guān)注戰(zhàn)略性思考，要學(xué)會(huì)戰(zhàn)略管理、科學(xué)決策、高效溝通、危機(jī)管理等等。
    對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)不是一朝一夕，一蹴而就的，企業(yè)可以將室內(nèi)培訓(xùn)和戶外培訓(xùn)將結(jié)合的方式展開，即內(nèi)訓(xùn)與拓展訓(xùn)練相結(jié)合。內(nèi)訓(xùn)的課程類目繁多，企業(yè)可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)去尋求相應(yīng)的課程。而拓展訓(xùn)練作為一種體驗(yàn)式培訓(xùn)，既可以全體員工參與，也可以只針對(duì)中層管理團(tuán)隊(duì)展開。在整個(gè)培訓(xùn)中，中層管理人員可以看到自身的問題，進(jìn)而改進(jìn)問題，從而運(yùn)用到企業(yè)管理中。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十六
    麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
    可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
    雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。
    一、 主動(dòng)性
    主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
    不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
    吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長(zhǎng)平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司對(duì)如何刺激銷售幾乎無(wú)計(jì)可施。
    吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績(jī)上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。
    他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個(gè)電話營(yíng)銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級(jí)的專賣店超過銷售指標(biāo)26%，每年比沒有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售100萬(wàn)美元的產(chǎn)品。
    二、執(zhí)行力
    曾任寶潔（中國(guó)）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。
    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級(jí)，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
    上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。
    在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿完成。
    吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么的作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。
    三、關(guān)注細(xì)節(jié)
    任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
    有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購(gòu)買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購(gòu)買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉(cāng)促上陣，他說道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。"然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購(gòu)了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。
    如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。
    四、影響力
    如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智， 把其他成員吸引到自己的周圍， 取得別人的信任， 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
    一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者， 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手， 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反， 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者， 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者， 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
    張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。
    五、培養(yǎng)他人的能力
    美國(guó)ge公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說：”你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的‘。開誠(chéng)布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數(shù)量‘而不問’收益‘?！趭^‘對(duì)于成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時(shí)才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它們“，并且”以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落“。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
    優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。
    松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
    某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)。
    六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“靈魂人物”；他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信1+l2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。
    團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。
    某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：a經(jīng)理和b經(jīng)理。
    a經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。
    b經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。
    三個(gè)月后，a經(jīng)理和b經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且a經(jīng)理似乎更突出。但半年后，a經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。b經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。
    對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。
    以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
    掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。
    建立實(shí)施能力模型方法：d.i.d方法
    那么，如何建立和實(shí)施一個(gè)有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信惠悅的d.i.d方法，即探索、設(shè)計(jì)、交付。
    探索 . 發(fā)現(xiàn)階段 在這個(gè)階段，首先要明確目標(biāo)，也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么；同時(shí)，要了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價(jià)值觀；還有一點(diǎn)很重要，就是確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓(xùn)策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，把關(guān)注點(diǎn)要放在核心能力上，而不是每一個(gè)可能的行為。
    交付 . 遞交階段 能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時(shí)取得反饋，做必要的改進(jìn)。在遞交階段，對(duì)一線經(jīng)理的培訓(xùn)至關(guān)重要。員工可能對(duì)核心能力模型帶來的影響產(chǎn)生憂慮，和他們進(jìn)行有效的溝通是關(guān)鍵。與高層經(jīng)理的溝通應(yīng)側(cè)重在該模型對(duì)公司盈利能力的影響上。
    管理文化的交流也可能通過另一種專用語(yǔ)言來進(jìn)行，這種專用語(yǔ)言是由住所、環(huán)境以及社會(huì)上各種有組織活動(dòng)所引起的各種意象建立起來的，各種“景致、紀(jì)念物、身體姿勢(shì)”等外在的東西會(huì)情不自禁越過語(yǔ)言來表達(dá)人們的思想情感。以歐洲不同國(guó)家執(zhí)掌企業(yè)的那些人士為例，他們行色各異的工作習(xí)慣反映的往往就是他們的某種管理理念。
    法國(guó)的老板風(fēng)格大都是拿破侖式的。在人們眼里，從法國(guó)高等專業(yè)學(xué)院出來的畢業(yè)生一般都是那種精于專業(yè)計(jì)劃管理，熟悉工商金融和公共管理領(lǐng)域的人，在大企業(yè)里“你們”和“我們”之間的人際關(guān)系界限分明，非正式的人際交流得不到鼓勵(lì)，手下人一旦沒有及時(shí)響應(yīng)他們的指令，他們會(huì)顯得很敏感。
    相對(duì)來說，意大利的經(jīng)理們則更有靈活性。企業(yè)頒布的規(guī)章條例常常被忽略，朋友和家庭這些非正式圈子內(nèi)的交流比其它地方隱秘一些，會(huì)前和會(huì)后的私下磋商也經(jīng)常比會(huì)議中的討論還重要。
    德國(guó)人如果看到意大利這種現(xiàn)象會(huì)嚇一跳，從總體而言，德國(guó)人是很古板的，董事會(huì)成員大都學(xué)歷較高，擁有多年的專業(yè)技術(shù)訓(xùn)練，并且除非到了董事會(huì)層次，他們一般鮮有涉足到自己專業(yè)以外的領(lǐng)域，這一點(diǎn)和英國(guó)人的做法截然相反。英國(guó)人會(huì)將內(nèi)定為未來企業(yè)總裁的那個(gè)年輕人迅速?gòu)钠髽I(yè)各個(gè)部門過一遍，以期讓他對(duì)企業(yè)流程有一個(gè)總體的印象。
    正因?yàn)槿绱?，為了避免這些不同民族文化傳統(tǒng)之間的強(qiáng)烈碰撞，有的歐洲跨國(guó)公司在選拔經(jīng)理人時(shí)往往青睞于瑞典人或瑞士人，覺得他們近乎中庸的特點(diǎn)比較適合擔(dān)任首席執(zhí)行官。
    不過話又說回來，企業(yè)家的素質(zhì)雖然未必都要在職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)測(cè)試中拿高分才行，也不能簡(jiǎn)化到只要善于“合群”就能當(dāng)，凱恩斯先生在談?wù)摻?jīng)濟(jì)學(xué)時(shí)指出：
    “學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)，似乎不需要什么高度的特有的天資。從智力上來看，跟哲學(xué)或純科學(xué)的一些學(xué)科比起來，不是很容易嗎？這門學(xué)科看起來容易，但是能學(xué)得出人頭地的卻很少！這一難以理解的`現(xiàn)象似乎是在于，作為一個(gè)杰出的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，必須具有種種才能的結(jié)合，這一點(diǎn)是很難能可貴的。他必須在某種程度上是個(gè)數(shù)學(xué)家，又是歷史學(xué)家、政治家和哲學(xué)家。他必須精通的是把他要說的話寫下來。他必須善于運(yùn)用思考力，從一般原則推斷出個(gè)別現(xiàn)象，在思想奔放中，既要觸及抽象的方面，又要觸及具體的方面。他必須根據(jù)過去，研究現(xiàn)在，推測(cè)未來。對(duì)人類性格及其風(fēng)俗習(xí)慣的任何方面，他都不應(yīng)當(dāng)完全置之度外。他同時(shí)必須保持著既不是無(wú)所為而為之，又不是不偏不倚的態(tài)度，像個(gè)藝術(shù)家那樣地頭腦冷靜和孤芳自賞，然而有時(shí)也必須像個(gè)政治家那樣地接近塵世環(huán)境?！?BR>    在這一點(diǎn)上，管理學(xué)的情形和經(jīng)濟(jì)學(xué)極其類似，也是看起來容易，學(xué)得“出人頭地”很少。
    要當(dāng)好一名合格的管理者，同樣需要多種素質(zhì)的聚合。根據(jù)美國(guó)某研究機(jī)構(gòu)對(duì)全國(guó)企業(yè)成功人士的一次問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在個(gè)人素質(zhì)一欄，人們普遍看好以下五條內(nèi)容：
    第一、健全的思維（commonsense）
    美國(guó)得克薩斯州一位工商界巨頭說，“成功的關(guān)鍵要素是簡(jiǎn)單化，無(wú)論是開會(huì)還是同外界打交道，用三言兩語(yǔ)將一個(gè)復(fù)雜問題還原出來的能力很重要”。
    第二、專業(yè)知識(shí)（knowingone’sfield）
    美國(guó)田納科董事會(huì)主席philipoxley把他的成功歸功于現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)（on-the-jobexperience），他就說自己喜歡“坐在油井口旁，觀察（bird-dogging）正在進(jìn)行地震勘測(cè)員工們的工作”，這樣可以獲得生產(chǎn)技術(shù)的第一手資料?！叭绻?dāng)好一名好經(jīng)理，你必須實(shí)際懂得行業(yè)里的專業(yè)知識(shí)”。
    第三、自信（self-reliance）
    自信與其說是自我感覺怎么好，不如說要有設(shè)法使事情進(jìn)入你事業(yè)軌道的進(jìn)取精神，它包括耐心（willpower）和設(shè)定目標(biāo)的能力。
    一位財(cái)務(wù)公司老總說，我在這個(gè)領(lǐng)域成功的經(jīng)驗(yàn)是，“我不僅喜歡我的事業(yè)，而且有勇氣、決心和頑強(qiáng)的毅力去不斷地向目標(biāo)沖擊”。
    第四、理解判斷能力（generalintelligence）
    要取得突出的成就，一個(gè)人應(yīng)當(dāng)具有快速理解、透徹分析問題的能力，這當(dāng)然包括日常所說的智商（iq），但還應(yīng)包括豐富的詞匯、良好的閱讀能力和寫作技巧?！跋矚g探索的大腦加上廣泛的興趣也是成功的基本要素”。
    第五、執(zhí)行能力（abilitytogetthingsdone）
    執(zhí)行能力至少包括三方面：組織能力、良好工作習(xí)慣和勤奮。
    其他也有不少人選擇了“領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造性、與人相處的關(guān)系、運(yùn)氣”等內(nèi)容，但相比之下，以上五個(gè)方面的得票率最高，看來可以列為經(jīng)理人應(yīng)該具備的基本素質(zhì)。
    然而應(yīng)該具備和實(shí)際具備之際是有距離縫隙的，這也是可以理解的，借用古典繪畫大師安格兒的話來說就是，“嚴(yán)格地說，希臘雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各個(gè)局部之美，而自然本身卻很少能把這些美集大成于一體。”
    在現(xiàn)實(shí)企業(yè)生活中，每個(gè)人的管理特長(zhǎng)不完全一樣，有的人專業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)；有的人熱情似火，充滿自信；有的人做事情不怕費(fèi)勁，能“耐煩”。這些都難能可貴，不過我倒更看好“健全的思維”和“理解判斷能力”兩條，竊以為是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。
    說一千道一萬(wàn)，“管理的精髓不在知而在行，它的考驗(yàn)不在邏輯而在于成果”（德魯克語(yǔ)），管理者的素質(zhì)也不在書本的學(xué)習(xí)，而在于通過長(zhǎng)期磨煉去領(lǐng)悟，那樣得來的素質(zhì)才是真本領(lǐng)。
    很多時(shí)候我們的管理者時(shí)常在感嘆：工作的艱辛和不如意，他們的感嘆大多有以下幾個(gè)方面：一是與上司沒有搞好關(guān)系，導(dǎo)致上司不但不賞識(shí)自己的工作，而且還經(jīng)常地給小鞋讓我們穿，二就是與相關(guān)部門的同事搞不好關(guān)系，同事不支持不配合工作，導(dǎo)致部門工作績(jī)效一直無(wú)法提升，三就是下屬員工不服從管理或是工作能力太差，導(dǎo)致我們中層管理者騎虎難下，困惑、迷茫。
    當(dāng)我們得不到上司的賞識(shí)和信任時(shí)，我們很多工作做了不管有沒有成績(jī)，上司就是不肯定，反而因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)工作紕漏還在指責(zé)我們的不是，因此我們每天除了小心翼翼的應(yīng)付工作就根本不敢指望得到上司的提拔與肯定，久而久之我們將會(huì)面臨被上司淘汰的結(jié)局。
    當(dāng)我們得不到同事的支持和配合時(shí)，我們?nèi)匀恍枰⌒囊硪淼膽?yīng)付工作，因?yàn)樵谌粘９ぷ髦形覀兊暮芏喙ぷ鞫夹枰嚓P(guān)部門的支持和配合，如果同事不支持不配合我們的工作，我們除了每天請(qǐng)求上司出面協(xié)調(diào)解決工作外，基本上很難做成工作成績(jī)，更別說提升部門整體績(jī)效，長(zhǎng)持以往我們不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。
    當(dāng)我們得不到下屬的支持和推崇時(shí)，當(dāng)我們的下屬都不服從工作安排時(shí)，我們更不要談工作成績(jī)，每天除了應(yīng)付下屬就沒有時(shí)間處理真正該我們處理的問題，同樣我們將會(huì)被下屬所淘汰。
    說實(shí)在的其實(shí)我也是這管理者中的一員，我深知其中的困惑與迷茫?？v觀分析管理者跳槽的原因，十之八-九是因?yàn)樵谄髽I(yè)中人際關(guān)系處理不當(dāng)，導(dǎo)致無(wú)法開展工作而無(wú)奈的選擇跳槽，而并非管理者能力缺陷才選擇跳槽，那么我們到底有沒有解決的方法，我們?nèi)绾尾拍艹蔀樯纤举p識(shí)的好下屬，同事支持和贊賞的好幫手，同時(shí)還是下屬推崇和認(rèn)同的好上司，這里有沒有方法和技巧，前幾天在通過一次學(xué)習(xí)讓我對(duì)此有撥開雨霧見青天的認(rèn)知，同時(shí)也是把以往自己的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和看法拿出來和大家分享，希望對(duì)大家的工作能有幫助。
    1 企業(yè)的三個(gè)階層：決策層、管理層和執(zhí)行層。
    2 中層的定義：由于企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理已經(jīng)無(wú)法親力親為的把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)以及遠(yuǎn)景，告知每一個(gè)員工并監(jiān)督其實(shí)施，因此董事長(zhǎng)或總經(jīng)理需要借助其他層級(jí)或人員的力量來完成這項(xiàng)工作，而這個(gè)層級(jí)的就是管理層，這些人員也就是我們這里所說的中層管理者。
    3 中層管理者的定義:由于董事長(zhǎng)或總經(jīng)理沒有精力或不合適直接從事或管理某項(xiàng)具體工作，于是委托授權(quán)給中層管理者代其管理，為此中層管理必須對(duì)直接上司負(fù)責(zé)。
    4 中層管理者的對(duì)象：副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管、辦公室主任、車間主任、科長(zhǎng)、班組長(zhǎng)等。
    1) 受到上級(jí)的信任和賞識(shí)。
    2) 贏得同事的支持和贊賞。
    3) 得到下屬的支持和推崇。
    1) 愛崗敬業(yè)，以主人翁的意識(shí)對(duì)待工作，讓上司賞識(shí)。
    2) 精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，以主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)支持同事，讓同事贊賞。
    3) 培養(yǎng)下屬，以老師教學(xué)生的方法培養(yǎng)下屬，讓下屬推崇。
    1) 承上啟下：把公司的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、遠(yuǎn)景用具體行動(dòng)告訴員工怎么執(zhí)行，并主動(dòng)跟蹤、監(jiān)督執(zhí)行過程直至實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)為止。
    2) 承前啟后：具備良好的職業(yè)道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要離任了給接任者一個(gè)好工作基礎(chǔ)，不求讓后人記得自己的貢獻(xiàn)，但要做到身后無(wú)罵名。
    3) 承點(diǎn)啟面：立足本職崗位，用自己的工作成績(jī)努力給相關(guān)部門或公司帶來整體績(jī)效，讓同事贊同、讓上司賞識(shí)。
    1) 心態(tài)浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于實(shí)際工作熱情。
    2) 沒有主人翁意識(shí)，不能與企業(yè)同命運(yùn)共患難。
    3) 不求上進(jìn)，沒有危機(jī)感，自我學(xué)習(xí)提升意思極差。
    1) 平庸型的管理者：傳話筒
    沒有把公司的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、遠(yuǎn)景用具體行動(dòng)告訴員工怎么執(zhí)行，并主動(dòng)跟蹤、監(jiān)督執(zhí)行過程直至實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)為止，而只是簡(jiǎn)單的充當(dāng)傳話筒的角色。
    2) 無(wú)知型的管理者：群眾的領(lǐng)袖，民-意的代表
    不知道自己是干什么的，不知道自己的上級(jí)是誰(shuí)，更不知道自己的工作到底是為誰(shuí)負(fù)責(zé)的，員工推崇我是老大，員工有問題我就要直接找上級(jí)解決，根本不知道在份內(nèi)工作中處理問題。
    3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉幫結(jié)派
    自認(rèn)為自己的功勞比誰(shuí)都高，功高蓋主，想怎么樣就怎么樣，一手遮天，還拉幫結(jié)派，搞的企業(yè)烏煙瘴氣，企業(yè)不成企業(yè)，家不成家的。
    4) 感恩型的管理者：不懂得授權(quán)，凡是親力親為
    不知道培養(yǎng)下屬、更不知道領(lǐng)導(dǎo)下屬，不能合理的分配工作，凡是總喜歡親力親為，但是這樣做的結(jié)果是最后什么工作都做不好！
    1) 無(wú)論在什么場(chǎng)合都要給上司足夠的面子。
    2) 合理的解釋和堅(jiān)持，圓滑的溝通和處理。
    3) 不給上司道歉的機(jī)會(huì)，如果遇到上司給你道歉，請(qǐng)注意這說明你將來的工作將不可能得到上司的信任。
    2、不議論上司的是非：不管上司有什么缺點(diǎn)，他既然是你的上司就一定有他的過人之處，如果他沒有什么過人之處，也許你就是他的上司。
    1) 長(zhǎng)幼有序、尊卑有別：他是上司你就要尊敬他，這是千古不變的定律。
    2) 人非圣賢，孰能無(wú)過：上司也是凡人，他也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，不要把上司想的很完美，不要把上司要求的很嚴(yán)格。
    3) 靜坐常思己過，閑談莫論人非：議論人非不僅不能體現(xiàn)個(gè)人的素養(yǎng)，而且還有損自己形象。
    3、把功勞讓給上司：工作的一切成績(jī)都是在上級(jí)指導(dǎo)下完成的，作為中層管理者要低調(diào)做人，高效做事，主動(dòng)把功勞讓給上司，讓上司信任你。
    1) 不出現(xiàn)不該出現(xiàn)的場(chǎng)合，在表彰、獎(jiǎng)勵(lì)的大會(huì)上上司沒有講話，你不要先講，如果你實(shí)在要講必須要說是在上司的正確領(lǐng)導(dǎo)才取今天的成績(jī)。
    2) 不比上司更聰明。
    3) 一切成績(jī)都是在上司的指導(dǎo)下取得的。
    4、勇于承擔(dān)份內(nèi)的一切責(zé)任：是自己的責(zé)任要主動(dòng)承擔(dān)，不要推諉扯皮。
    1) 同一錯(cuò)誤不犯兩次。
    2) 自己份內(nèi)的工作，自己要承擔(dān)責(zé)任。
    3) 在不影響自己工作前途的前提下，可以適當(dāng)?shù)臑樯纤颈潮澈阱仭?BR>    5、換位思考，站在上司的立場(chǎng)處理問題：如果你是上司，你會(huì)怎么處理問題？
    1) 努力理解上司的意圖，讓上司放心。
    2) 用適當(dāng)?shù)姆绞椒从彻ぷ骼щy。
    3) 不講上司不愛聽的話，讓上司高興的同時(shí)附帶解決問題。
    6、及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展，份內(nèi)工作能處理的不隨便請(qǐng)示，要請(qǐng)示時(shí)一定要有備用的答案：及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展，讓上司放心，知道你在干什么。
    1) 做好部門工作計(jì)劃及時(shí)報(bào)備上司知曉。
    2) 及時(shí)反饋工作進(jìn)展，適時(shí)提出問題和困難。
    3) 不隨便請(qǐng)示自己份內(nèi)能處理的問題，請(qǐng)示時(shí)要用書面形式體現(xiàn)，并有別用答案。
    7、讓上司做好人，自己做壞人，扮黑臉：遵守公司規(guī)章制度，對(duì)于員工的違紀(jì)處罰要嚴(yán)格執(zhí)行并主動(dòng)充當(dāng)黑臉角色。
    1) 遵守公司的規(guī)章并安格執(zhí)行。
    2) 好事讓上司來做。
    1、主動(dòng)支援，合作雙贏：在企業(yè)管理工作中，誰(shuí)也離不開誰(shuí)，中層管理者在日常工作中必定要與同事合作，不合作你的任何工作都無(wú)法開展，不合作你部門的工作績(jī)效將無(wú)法提升，因此主動(dòng)支援是建立良好同事關(guān)系的關(guān)鍵點(diǎn)。
    2、站在對(duì)方的立場(chǎng)處理問題：換位思考，如果我是他，我會(huì)怎么處理，如果我需要他支持時(shí)，他會(huì)不會(huì)同樣支持我。
    3、堅(jiān)守承諾、勇于負(fù)責(zé)：在力所能及的范圍內(nèi)幫助同事，答應(yīng)同事的事情要堅(jiān)守承諾，言出必行，不要失信于人，出了問題要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，讓同事滿意，讓同事放心。
    4、高效做事，低調(diào)做人：對(duì)工作要盡心盡責(zé)，追求完美，把功勞讓給同事，給足同事面子。
    5、尊重同事，與大多數(shù)同事合群：很多中層管理者不懂得尊重同事，總以為自己怎么、怎么樣，自己的功勞有多大，自己的能力有多強(qiáng)，看不起同事，不尊重同事，不與大多數(shù)同事合群，要另辟蹊徑，自己要另搞一套，其實(shí)我們?cè)谌粘９ぷ髦胁灰撾x工作實(shí)際，不要在違背大多數(shù)意愿下工作，否則你開展的工作是不可能取得很好效果的。
    6、不拉幫結(jié)派，不搞政治斗爭(zhēng)：你是來工廠工作的不是來工廠拉黑-社-會(huì)隊(duì)伍的，不要以為自己很聰明，處處設(shè)計(jì)政治陰謀，時(shí)時(shí)搞政治斗爭(zhēng)，設(shè)計(jì)陰謀詭計(jì)來對(duì)付同事，對(duì)人對(duì)己沒有任何好處，只會(huì)增加自己的負(fù)面影響。
    1、 分工合理，明確權(quán)責(zé)：?不要讓有的員工閑死，有的員工累死，該明確的工作責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)要事前交代清楚，不稀里糊涂的安排工作，更不要處事不公。
    2、 關(guān)心下屬、幫助下屬：下屬在工作上有困難，工作上需要幫助時(shí)，要及時(shí)的給予幫助不要視若無(wú)聞，更不要打擊批評(píng)下屬。
    3、 培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬：適當(dāng)?shù)慕o下屬一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓下屬得到一定的工作提升，指導(dǎo)下屬的工作，讓下屬快速成長(zhǎng)起來，不要害怕下屬會(huì)超過你，只要你真心培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬，下屬會(huì)對(duì)你感恩戴德的，下屬會(huì)死心塌地的為你賣命，因?yàn)槟愕墓ぷ鞒煽?jī)就是來自于下屬，下屬的成績(jī)好壞決定你的工作成績(jī)好壞。
    4、 及時(shí)的肯定員工成績(jī)，實(shí)施公平的獎(jiǎng)懲制度：
    員工的工作需要你的肯定，員工最大的心愿莫過于被上級(jí)肯定，因?yàn)槊總€(gè)人都有自我實(shí)現(xiàn)的需求，企業(yè)、部門無(wú)規(guī)矩不成方圓，任何違反規(guī)章制度都要按制度嚴(yán)格處理，不要特殊對(duì)待，要一視同仁，這點(diǎn)要從自己做起，給員工創(chuàng)造一個(gè)公平的工作環(huán)境。
    5、 勇于承擔(dān)責(zé)任，不推諉扯皮：部門工作績(jī)效不佳，上司責(zé)備不要推諉扯皮，不要把責(zé)任推到下屬身上，要勇于承擔(dān)責(zé)任。
    1、一種理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！?（主要塑造管理人員的工作責(zé)任心，和對(duì)自己工作的要求）
    從我們管理者的思想上解決這一根源問題，人都有推諉扯皮，找借口的毛病，但是做為中層管理者來說，你切不可如此行事，因?yàn)槟闵弦獙?duì)上司負(fù)責(zé)，下你要給員工樹立榜樣形象，中間你要讓同事贊同和支持你的工作，如果你事事推諉，事事找借口，只會(huì)影響你的工作技能，這絕對(duì)不是一個(gè)合格管理者應(yīng)具備的工作能力，因此我們必須把這條問責(zé)制度當(dāng)成我們的工作理念來牢記。
    2、二個(gè)原則：以身作則，先鋒模范！??(要求管理人員嚴(yán)于律己，帶頭遵守公司規(guī)章制度，如果企業(yè)沒有歧視，沒有特殊，試想管理人員都以身作則還有什么工作做不好呢？）
    管理人員是員工的榜樣，管理人員是企業(yè)的先鋒隊(duì)，一身作則、先鋒模范，是合格管理者的重要體現(xiàn)，我們的制度為什么時(shí)常執(zhí)行不下，為什么我們的員工時(shí)常拿管理人員來攀比，就是因?yàn)槲覀児芾砣藛T沒有做到表率作用，導(dǎo)致制度無(wú)法執(zhí)行，下屬就有理由不服從你的管理，其實(shí)員工是最聽話的，你讓他往東他不敢往西，那讓他往南他絕不敢北，因?yàn)樗纳娲髾?quán)掌握在你的手里，你有權(quán)利有資格肯定他的工作，因此我們時(shí)常說：“只有不合格的管理者，沒有不合格的員工”就是從這里來的。
    3、三個(gè)目標(biāo)：? ? ?練內(nèi)功、強(qiáng)素質(zhì)、樹形象！??????責(zé)任強(qiáng)、行動(dòng)快、成效高！????? 善管理、能教導(dǎo)、做朋友！
    （要求管理人員具備豐富的專業(yè)知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，高效做事，低調(diào)做人，在企業(yè)中樹立榜樣作用）
    3、1練內(nèi)功：
    不是真的要求我們中層管理者去學(xué)武術(shù)或是練***(系統(tǒng)屏蔽)，而是強(qiáng)調(diào)我們要改變?cè)械乃枷胍庾R(shí)，作為中層管理者你不可以在像以前做員工時(shí)，不管什么話都敢說，不管什么事都敢干，因?yàn)槟悻F(xiàn)在的一言一行代表的不僅僅是代表你個(gè)人，更重要的是你的行為代表是公司，牢騷、抱怨、獨(dú)善其身、小民-意識(shí)都必需要改正。
    3、2強(qiáng)素質(zhì)：
    3、3樹形象：
    員工形象代表企業(yè)形象，員工形象代表產(chǎn)品和服務(wù)形象，不要讓自己的形象阻礙了自己的發(fā)展，更不要讓自己的形象淘汰了自己，樹立一個(gè)讓下屬學(xué)習(xí)的榜樣是一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者必修的課程。
    3、4責(zé)任強(qiáng)：
    我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了很多責(zé)任的問題，可見我們對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)職業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)于一個(gè)中層管理者來是多么的重要，作為中層管理者來說具備良好的職業(yè)道德至關(guān)重要，我們不求讓后人記得自己的貢獻(xiàn)，但要做到身后絕對(duì)不會(huì)有罵名。
    3、5行動(dòng)快：
    上司安排的工作在中層管理者力所能及的范圍內(nèi)要馬上的去執(zhí)行，行動(dòng)快是要讓上司放心，讓上司信任你，你是最具備執(zhí)行力的人，唯有如此他下次才會(huì)把更重要的任務(wù)給你完成，才會(huì)讓你挑起更重的擔(dān)子，不要推延，因?yàn)橥涎蛹炔荒芡瓿晒ぷ饔植荒荏w現(xiàn)你工作能力，反而還會(huì)給人怠慢對(duì)人不重視的感覺，行動(dòng)快要體現(xiàn)在每一件事情上，行動(dòng)快要讓大家都知道。
    3、6成效高：
    行動(dòng)快對(duì)于中層管理者來說是體現(xiàn)其對(duì)工作的積極性和對(duì)工作的重視程度，每一個(gè)中層管理者都可以做到行動(dòng)快，但是不一定每一個(gè)管理者都能做到成效高，成效高是行動(dòng)快上的升華，成效高是體現(xiàn)中層管理者工作質(zhì)量的好還的依據(jù)，行動(dòng)快，有效率不一定有成效，有成效才是中層管理者的最終目的。
    3、7善管理：
    作為中層管理者而言，具備勝任工作的基本能力是從事該項(xiàng)工作最起碼的要求，精通管理，善于管理，帶領(lǐng)部門員工提高管理績(jī)效，改善缺失，是對(duì)其罪基本的管理要求，管理就是要出效益，管理就是要出成果，善管理是一個(gè)中層管理者建立見威信、創(chuàng)造效益，的到上司賞識(shí)肯定工作的又一重要方法。
    3、8能教導(dǎo)：
    培養(yǎng)下屬、指導(dǎo)下屬，給下屬學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓下屬快速成長(zhǎng)起來，不要害怕下屬會(huì)超過你，只要你真心培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬，下屬會(huì)對(duì)你感恩戴德的，下屬會(huì)死心塌地的為你賣命，因?yàn)槟愕墓ぷ鞒煽?jī)就是來自于下屬，下屬的成績(jī)好壞決定你的工作成績(jī)好壞。
    3、9做朋友：
    和上司作做朋友、和同事做朋友、和下屬做朋友，能和這三者做上朋友的可以說此君的親和力極強(qiáng)，尤其是能和上司做上朋友，這意味著今后你的仕途將順暢無(wú)比，上班時(shí)間是上下級(jí)關(guān)系，是同事關(guān)系，下班了就是朋友關(guān)系，朋友之間沒有什么仇恨，朋友之間沒有什么不好講的話，作為中層管理者不要把自己孤立起來，在朋友之間可以適當(dāng)?shù)牧牧木徑庖幌鹿ぷ鲏毫?，把上班時(shí)間不好講的話都可以在下班時(shí)間后和這個(gè)朋友講，但是朋友歸朋友，有些尺度還是需要把握的，不要過分的親密，還是適當(dāng)?shù)谋３忠恍┚嚯x，距離產(chǎn)生美。
    4、四種能力：
    a、組織管理能力！???? b、以變應(yīng)變能力！?????????c、宣傳策劃能力！????? d、協(xié)調(diào)溝通能力！
    （要求管理人員組織領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，處理事情應(yīng)變能力強(qiáng)，以及對(duì)內(nèi)對(duì)外協(xié)調(diào)溝通能力強(qiáng)，對(duì)上我們是下屬，我們要及時(shí)把高層的戰(zhàn)略意圖以及工作要求如實(shí)準(zhǔn)確的宣傳到每一位員工，讓每一位員工與企業(yè)同命運(yùn)共患難!)
    5、五種精神：
    a、愛崗敬業(yè)的精神 ； b、吃苦耐勞的精神
    c、求真務(wù)實(shí)的精神 ；? d、持之以恒的精神
    e、無(wú)私奉獻(xiàn)的精神！
    要求管理者要吃苦在前享受在后，對(duì)工作要兢兢業(yè)業(yè)，愛崗敬業(yè)是一個(gè)中層管理者從業(yè)最起碼的要求，我們要做到干一行愛一行，不要朝三暮四，吃苦耐勞主要是為了是體現(xiàn)中層管理良好的工作品質(zhì)，哪個(gè)老板不希望自己的下屬為自己兢兢業(yè)業(yè)工作。
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十七
    在企業(yè)中，高層管理者的主要工作是定戰(zhàn)略和把方向，而中層管理者一般是某個(gè)領(lǐng)域的專家，例如人力資源經(jīng)理應(yīng)該是人力資源專家，研發(fā)經(jīng)理是產(chǎn)品研發(fā)方面的專家等等。因此最專業(yè)的人群應(yīng)該是各個(gè)中層管理者。然而在很多企業(yè)中，中層管理者并沒有成為企業(yè)的中流砥柱，起到承上啟下的作用，而是成為了單純的傳話筒，決策是高層管理者定，行動(dòng)由基層員工完成，中層管理者成了沒有任何責(zé)任的看客。
    我們這一代小時(shí)候都玩過沙子，很多人喜歡在沙堆中挖個(gè)深坑（一般是一只腳的面積），在坑口鋪張塑料紙，上面再撒些浮土，然后招呼人走過來，看著人掉下去，以此取樂。還有一些人雖然不親自挖坑捉弄人，但也心照不宣的躲在一旁不做聲，任其他人遭殃。
    職場(chǎng)上，中層管理者故意挖坑給高層管理者的并不多見，但是也不要做看客，在高層管理者要掉進(jìn)陷阱之時(shí)，事不關(guān)己的看著高層管理者掉下去。
    那么如何體現(xiàn)自身的專業(yè)價(jià)值，不做看客？筆者列出了三種典型做法：
    企業(yè)管理不是一成不變的，需要持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到臻于至善。這就要求中層管理者能夠隨著企業(yè)技術(shù)革新、人員調(diào)整等內(nèi)部變化，以及法律、文化等外部環(huán)境的發(fā)展，不斷地從專業(yè)的角度去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，進(jìn)一步完善制度和流程，開發(fā)新產(chǎn)品，滿足客戶需求和期望。一支不能持續(xù)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，必將被瞬息萬(wàn)變的社會(huì)所淘汰。
    常聽有些企業(yè)員工的口頭禪是“以前是怎么做的？……還按照以前的做法做”。誰(shuí)都可以這樣說，唯獨(dú)中層管理者不能，因?yàn)槟闶瞧髽I(yè)中最專業(yè)的人群。如果等到舊的方法方式出現(xiàn)問題時(shí)，才開始考慮變革，這不是管理企業(yè)，而是被企業(yè)和環(huán)境所管理，中層管理者自己成了一個(gè)被動(dòng)的救火隊(duì)員，變成了沙坑邊上的旁觀者。
    很多中層管理者喜歡帶著問題去問領(lǐng)導(dǎo)“這事該怎么辦？”然后按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖執(zhí)行，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，將責(zé)任全部推給領(lǐng)導(dǎo)。
    金無(wú)足赤，人無(wú)完人，高層管理者的管理水平再高，也不可能方方面面都是專家。因此當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，不要拿問題去考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)，中層管理者首先要拿出至少兩套的處理方案，分析各個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)與不足，然后從專業(yè)的角度提出自己傾向的方案，讓領(lǐng)導(dǎo)在眾多方案中作比較，結(jié)合中層管理者的專業(yè)意見，做最終的決策。這樣可以避免高層管理者“拍腦袋”的決定，使決策能夠更科學(xué)，更合理。
    從別人的錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)的人是卓越的人，能夠做到從自己錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)的人已經(jīng)算是不錯(cuò)，因此高層管理者不愿聽取中層管理者意見而堅(jiān)持己見的情況也時(shí)有發(fā)生。
    很多中層管理者這時(shí)候認(rèn)為自己已經(jīng)盡到提供意見和建議的職責(zé)，決策是領(lǐng)導(dǎo)定的，此事的后果與自己無(wú)關(guān)，然后等待著，甚至期待著用失敗來印證自己是對(duì)的，領(lǐng)導(dǎo)是錯(cuò)的。這又是一種旁觀別人掉陷阱而不施救的典型。公司花錢請(qǐng)中層管理者的目的是處理問題、而不是來看笑話的，中層管理者應(yīng)該通過自己的專業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，更謹(jǐn)慎，更具備前瞻性的考慮領(lǐng)導(dǎo)的決策在哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)階段會(huì)出現(xiàn)什么樣的問題，然后盡力做好防范工作，一旦出現(xiàn)問題，能夠馬上做出補(bǔ)救，將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。這也能體現(xiàn)中層管理者的專業(yè)價(jià)值，使高層管理者更加信服專業(yè)價(jià)值，后期會(huì)更重視中層管理者的專業(yè)意見。
    清楚的認(rèn)知中層管理者的角色和自我定位，了解自我成長(zhǎng)的`途徑，培養(yǎng)正確的心態(tài)，做一個(gè)勇?lián)?zé)任，值得信賴的管理者，今天，楊俊峰?老師為我們講解的是中層管理者需要具備的素質(zhì)：
    一、理念：
    停止埋怨，立即改善! (培訓(xùn)中層管理?者的責(zé)任心)
    人都有推諉，找借口的毛病，但做為一名中層管理者來說，萬(wàn)萬(wàn)不可，因?yàn)槟闵弦獙?duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下要給員工樹立榜樣，中要讓同事支持和贊同你的工作，假如你事事找借口，事事推諉，這絕對(duì)不是一個(gè)合格管理者應(yīng)具備的素質(zhì)，因此我們必須把這條問責(zé)制度當(dāng)成我們的工作理念來牢記。
    二、原則：
    以身作則，先鋒模范!(要求管理人員嚴(yán)于律己，遵守公司規(guī)章制度)
    企業(yè)管理?者是企業(yè)的先鋒隊(duì)，是員工的榜樣，以身作則、先鋒模范，是合格管理者的重要體現(xiàn)，為什么我們的制度時(shí)常執(zhí)行不l了，為什么員工時(shí)常拿管理者攀比，就是因?yàn)槲覀児芾碚邲]有做到表率作用，導(dǎo)致制度無(wú)法執(zhí)行，下屬就有理由不服從你的管理，其實(shí)員工是最聽話的，你讓他往東他不敢往西，那讓他往南他絕不敢北，因?yàn)樗纳娲髾?quán)掌握在你的手里，你有權(quán)利有資格肯定他的工作，因此我們時(shí)常說：“只有不合格的管理者，沒有不合格的員工”。
    三、目標(biāo)：
    責(zé)任強(qiáng)、成效高、行動(dòng)快、!樹形象、練內(nèi)功、強(qiáng)素質(zhì)!善管理、能教導(dǎo)、做朋友!(要求管理人員具備豐富的專業(yè)知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，高效做事，低調(diào)做人，在企業(yè)中樹立榜樣作用)
    1、責(zé)任強(qiáng)：
    我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了很多責(zé)任的問題，可見我們對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)職業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)于一個(gè)中層管理者來是多么的重要，作為中層管理者來說具備良好的職業(yè)道德至關(guān)重要，我們不求讓后人記得自己的貢獻(xiàn)，但要做到身后絕對(duì)不會(huì)有罵名。
    2、成效高：
    行 動(dòng)快對(duì)于中層管理者來說是體現(xiàn)其對(duì)工作的積極性和對(duì)工作的重視程度，每一個(gè)中層管理者都可以做到行動(dòng)快，但是不一定每一個(gè)管理者都能做到成效高，成效高是 行動(dòng)快上的升華，成效高是體現(xiàn)中層管理者工作質(zhì)量的好還的依據(jù)，行動(dòng)快，有效率不一定有成效，有成效才是中層管理者的最終目的。
    3、行動(dòng)快：
    上 司安排的工作在中層管理者力所能及的范圍內(nèi)要馬上的去執(zhí)行，行動(dòng)快是要讓上司放心，讓上司信任你，你是最具備執(zhí)行力的人，唯有如此他下次才會(huì)把更重要的任 務(wù)給你完成，才會(huì)讓你挑起更重的擔(dān)子，不要推延，因?yàn)橥涎蛹炔荒芡瓿晒ぷ饔植荒荏w現(xiàn)你工作能力，反而還會(huì)給人怠慢對(duì)人不重視的感覺，行動(dòng)快要體現(xiàn)在每一件 事情上，行動(dòng)快要讓大家都知道。
    4、樹形象：
    員工形象代表企業(yè)形象，員工形象代表產(chǎn)品和服務(wù)形象，不要讓自己的形象阻礙了自己的發(fā)展，更不要讓自己的形象淘汰了自己，樹立一個(gè)讓下屬學(xué)習(xí)的榜樣是一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者必修的課程。
    5、練內(nèi)功：
    不是真的要求我們中層管理者去學(xué)武術(shù)或是練***(系統(tǒng)屏蔽)，而是強(qiáng)調(diào)我們要改變?cè)械乃枷胍庾R(shí)，作為中層管理者你不可以在像以前做員工時(shí)，不管什么話都敢說，不管什么事都敢干，因?yàn)槟悻F(xiàn)在的一言一行代表的不僅僅是代表你個(gè)人，更重要的是你的行為代表是公司，牢騷、抱怨、獨(dú)善其身、小民-意識(shí)都必需要改正。
    6、強(qiáng)素質(zhì)：
    7、善管理：
    作為中層管理者而言，具備勝任工作的基本能力是從事該項(xiàng)工作最起碼的要求，精通管理，善于管理，帶領(lǐng)部門員工提高管理績(jī)效，改善缺失，是對(duì)其罪基本的管理要求，管理就是要出效益，管理就是要出成果，善管理是一個(gè)中層管理者建立見威信、創(chuàng)造效益，的到上司賞識(shí)肯定工作的又一重要方法。
    8、能教導(dǎo)：
    培養(yǎng)下屬、指導(dǎo)下屬，給下屬學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓下屬快速成長(zhǎng)起來，不要害怕下屬會(huì)超過你，只要你真心培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬，下屬會(huì)對(duì)你感恩戴德的，下屬會(huì)死心塌地的為你賣命，因?yàn)槟愕墓ぷ鞒煽?jī)就是來自于下屬，下屬的成績(jī)好壞決定你的工作成績(jī)好壞。
    9、做朋友：
    和上司作做朋友、和同事做朋友、和下屬做朋友，能和這三者做上朋友的可以說此君的親和力極強(qiáng)，尤其是能和上司做上朋友，這意味著今后你的仕途將順暢無(wú)比，上班時(shí)間是上下級(jí)關(guān)系，是同事關(guān)系，下班了就是朋友關(guān)系，朋友之間沒有什么仇恨，朋友之間沒有什么不好講的話，作為中層管理者不要把自己孤立起來，在朋友之間可以適當(dāng)?shù)牧牧木徑庖幌鹿ぷ鲏毫?，把上班時(shí)間不好講的話都可以在下班時(shí)間后和這個(gè)朋友講，但是朋友歸朋友，有些尺度還是需要把握的，不要過分的親密，還是適當(dāng)?shù)谋３忠恍┚嚯x，距離產(chǎn)生美。
    四、能力：
    a、組織管理能力!b、以變應(yīng)變能力!c、宣傳策劃能力!d、協(xié)調(diào)溝通能力! (要求管理人員組織領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，處理事情應(yīng)變能力強(qiáng)，以及對(duì)內(nèi)對(duì)外協(xié)調(diào)溝通能力強(qiáng)，對(duì)上我們是下屬，我們要及時(shí)把高層的戰(zhàn)略意圖以及工作要求如實(shí)準(zhǔn)確的宣傳到每一位員工，讓每一位員工與企業(yè)同命運(yùn)共患難!)
    五、精神：
    a、愛崗敬業(yè)的精神!b、吃苦耐勞的精神!c、求真務(wù)實(shí)的精神!d、持之以恒的精神!e、無(wú)私奉獻(xiàn)的精神!(要求管理者要吃苦在前享受在后，對(duì)工作要兢兢業(yè)業(yè)，愛崗敬業(yè)是一個(gè)中層管理者從業(yè)最起碼的要求，我們要做到干一行愛一行，不要朝三暮四，吃苦耐勞主要是為了是體現(xiàn)中層管理良好的工作品質(zhì))
    中層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十八
    2.堅(jiān)定不移的
    3.必不可少的
    4.合理適度的
    5.近乎偏執(zhí)的
    6.長(zhǎng)期共同的
    7.融洽歡暢的
    8.決不彰顯的
    9.大智若愚的
    10. 勇敢沉著的
    中層管理者的第十項(xiàng)必備素質(zhì)是處事果斷，風(fēng)格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現(xiàn)在對(duì)制度的熟悉和堅(jiān)持，對(duì)責(zé)任的分析和承擔(dān)，對(duì)不合理現(xiàn)象的明確和批評(píng)，尤其是在關(guān)鍵時(shí)刻，作為直接面對(duì)員工、外界甚至危機(jī)的直接責(zé)任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風(fēng)，給內(nèi)部因素和外界環(huán)境一個(gè)賞罰分明、有章有度、責(zé)任明確的形象。
    當(dāng)我們得不到同事的支持和配合時(shí)，我們?nèi)匀恍枰⌒囊硪淼膽?yīng)付工作，因?yàn)樵谌粘９ぷ髦形覀兊暮芏喙ぷ鞫夹枰嚓P(guān)部門的支持和配合，如果同事不支持不配合我們的工作，我們除了每天請(qǐng)求上司出面協(xié)調(diào)解決工作外，基本上很難做成工作成績(jī)，更別說提升部門整體績(jī)效，長(zhǎng)持以往我們不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。
    課前術(shù)語(yǔ)解釋：?
    2 企業(yè)的三個(gè)階層：決策層、管理層和執(zhí)行層。?
    一、 優(yōu)秀中層管理者必備的三個(gè)條件：?
    1) 受到上級(jí)的信任和賞識(shí)。?
    2) 贏得同事的支持和贊賞。?
    3) 得到下屬的支持和推崇。?
    二、 優(yōu)秀中層管理者的必備的三鐘境界：?
    1) 愛崗敬業(yè)，以主人翁的意識(shí)對(duì)待工作，讓上司賞識(shí)。?
    2) 精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，以主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)支持同事，讓同事贊賞。?
    3) 培養(yǎng)下屬，以老師教學(xué)生的方法培養(yǎng)下屬，讓下屬推崇。?
    三、 優(yōu)秀中層管理者的三大職責(zé)：?
    四、 優(yōu)秀中層管理者的三大缺點(diǎn)：?
    1) 心態(tài)浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于實(shí)際工作熱情。?
    2) 沒有主人翁意識(shí)，不能與企業(yè)同命運(yùn)共患難。?
    3) 不求上進(jìn)，沒有危機(jī)感，自我學(xué)習(xí)提升意思極差。?
    五、 優(yōu)秀中層管理者的四種角色認(rèn)知錯(cuò)誤：?
    1) 平庸型的管理者：傳話筒?
    2) 無(wú)知型的管理者：群眾的領(lǐng)袖，民-意的代表?
    3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉幫結(jié)派?
    4) 感恩型的管理者：不懂得授權(quán)，凡是親力親為?
    六、 與上司相處的七個(gè)原則：?
    1) 無(wú)論在什么場(chǎng)合都要給上司足夠的面子。?
    2) 合理的解釋和堅(jiān)持，圓滑的溝通和處理。?
    1) 長(zhǎng)幼有序、尊卑有別：他是上司你就要尊敬他，這是千古不變的定律。?
    2) 不比上司更聰明。?
    3) 一切成績(jī)都是在上司的指導(dǎo)下取得的。?
    4、勇于承擔(dān)份內(nèi)的一切責(zé)任：是自己的責(zé)任要主動(dòng)承擔(dān)，不要推諉扯皮。?
    1) 同一錯(cuò)誤不犯兩次。?
    2) 自己份內(nèi)的工作，自己要承擔(dān)責(zé)任。?
    3) 在不影響自己工作前途的前提下，可以適當(dāng)?shù)臑樯纤颈潮澈阱仭?
    5、換位思考，站在上司的立場(chǎng)處理問題：如果你是上司，你會(huì)怎么處理問題？?
    1) 努力理解上司的意圖，讓上司放心。?
    2) 用適當(dāng)?shù)姆绞椒从彻ぷ骼щy。?
    3) 不講上司不愛聽的話，讓上司高興的同時(shí)附帶解決問題。?
    1) 做好部門工作計(jì)劃及時(shí)報(bào)備上司知曉。?
    2) 及時(shí)反饋工作進(jìn)展，適時(shí)提出問題和困難。?
    3) 不隨便請(qǐng)示自己份內(nèi)能處理的問題，請(qǐng)示時(shí)要用書面形式體現(xiàn)，并有別用答案。?
    1) 遵守公司的規(guī)章并安格執(zhí)行。?
    2) 好事讓上司來做。?
    七、與同事相處的六個(gè)原則：?
    1、主動(dòng)支援，合作雙贏：?
    2、站在對(duì)方的立場(chǎng)處理問題：?
    換位思考，如果我是他，我會(huì)怎么處理，如果我需要他支持時(shí)，他會(huì)不會(huì)同樣支持我。?
    3、堅(jiān)守承諾、勇于負(fù)責(zé)：?
    4、高效做事，低調(diào)做人：?
    對(duì)工作要盡心盡責(zé)，追求完美，把功勞讓給同事，給足同事面子。?
    5、尊重同事，與大多數(shù)同事合群：?
    6、不拉幫結(jié)派，不搞政治斗爭(zhēng)：?
    八、 與下屬相處的五個(gè)原則：?
    1、 分工合理，明確權(quán)責(zé)：?
    2、 關(guān)心下屬、幫助下屬：?
    3、 培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬：?
    4、 及時(shí)的肯定員工成績(jī)，實(shí)施公平的獎(jiǎng)懲制度：?
    5、 勇于承擔(dān)責(zé)任，不推諉扯皮：?
    九、 成為優(yōu)秀中層管理者必備的綜合素質(zhì)：?
    1、一種理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！?
    （主要塑造管理人員的工作責(zé)任心，和對(duì)自己工作的要求）?
    2、二個(gè)原則：以身作則，先鋒模范！?
    3、三個(gè)目標(biāo)：?
    練內(nèi)功、強(qiáng)素質(zhì)、樹形象！?
    責(zé)任強(qiáng)、行動(dòng)快、成效高！?
    善管理、能教導(dǎo)、做朋友！?
    3、1練內(nèi)功：?
    3、2強(qiáng)素質(zhì)：?
    3、3樹形象：?
    3、4責(zé)任強(qiáng)：?
    3、5行動(dòng)快：?
    3、6成效高：?
    3、7善管理：?
    3、8能教導(dǎo)：?
    3、9做朋友：?
    4、四種能力：?
    a、組織管理能力！b、以變應(yīng)變能力！?
    c、宣傳策劃能力！d、協(xié)調(diào)溝通能力！?
    （要求管理人員組織領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，處理事情應(yīng)變能力強(qiáng)，以及對(duì)內(nèi)對(duì)外協(xié)調(diào)溝通能力強(qiáng)，對(duì)上我們是下屬，我們要及時(shí)把高層的戰(zhàn)略意圖以及工作要求如實(shí)準(zhǔn)確的宣傳到每一位員工，讓每一位員工與企業(yè)同命運(yùn)共患難!)
    5、五種精神：?
    a、愛崗敬業(yè)的精神?
    b、吃苦耐勞的精神?
    c、求真務(wù)實(shí)的精神?
    d、持之以恒的精神?
    e、無(wú)私奉獻(xiàn)的精神！?