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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇一
(二)結(jié)算中心具有管理和服務(wù)的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關(guān)系，在結(jié)算業(yè)務(wù)中是服務(wù)與被服務(wù)的客戶(hù)關(guān)系。
第三條存款管理。
公司內(nèi)各二級(jí)公司除在附近銀行保留一個(gè)存款戶(hù)，辦理小額零星結(jié)算外，必須在資金部開(kāi)設(shè)存款帳戶(hù)，辦理各種結(jié)算業(yè)務(wù)，在資金部的結(jié)算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬(wàn)元以上的大額款項(xiàng)支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專(zhuān)題報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)同意后，方可保留其他銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。
第四條借款和擔(dān)保業(yè)務(wù)管理。
(一)借款和擔(dān)保限額。集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司應(yīng)在每年年初根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的利潤(rùn)任務(wù)編制資金計(jì)劃，報(bào)資金管理部，資金管理部根據(jù)公司的年度任務(wù)，經(jīng)營(yíng)民展規(guī)劃，資金來(lái)源以及各二級(jí)的資金效益狀況進(jìn)行綜合平衡后，編制總公司及二級(jí)公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級(jí)公司信用擔(dān)保的最高限額，報(bào)董事會(huì)審批后下達(dá)執(zhí)行。
年度中，資金管理部將嚴(yán)格按照限額計(jì)劃控制各二級(jí)公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營(yíng)發(fā)展，貸款或擔(dān)保超限額的，應(yīng)專(zhuān)題報(bào)告說(shuō)明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實(shí)后，提出意見(jiàn)，報(bào)財(cái)委、董事會(huì)審批追加。
(二)集團(tuán)內(nèi)借款的審批。凡集團(tuán)內(nèi)借款金額在300萬(wàn)元(含300萬(wàn)元，外幣按記帳匯率折算，下同)以?xún)?nèi)的，由資金管理部審查同意后，報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；借款金額在300萬(wàn)元以上的，由資金管理部審查，財(cái)務(wù)總監(jiān)加簽同意后報(bào)董事長(zhǎng)審批。
(三)擔(dān)保的審批。各二級(jí)公司向銀行借款需要總公司擔(dān)保時(shí)，擔(dān)保額在300萬(wàn)元以下的由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，擔(dān)保額在300-萬(wàn)元的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)，董事長(zhǎng)審批。擔(dān)保額在2000萬(wàn)元以上的，一律由財(cái)委加簽后報(bào)董事長(zhǎng)審批，并經(jīng)董事長(zhǎng)辦公會(huì)議通過(guò)。借款擔(dān)保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對(duì)外擔(dān)保，由資金部審核，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總裁加簽后報(bào)董事長(zhǎng)審批。
第五條其他業(yè)務(wù)的審批。
(一)領(lǐng)用空白支票。在資金部辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的`企業(yè)，可以向資金部領(lǐng)用空白支票，每次領(lǐng)用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過(guò)5萬(wàn)元，由資金部辦理，領(lǐng)用空白支票時(shí)，必須在資金部有充足的存款。
(二)外匯調(diào)劑。集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司的外匯調(diào)劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調(diào)劑的，一律報(bào)財(cái)務(wù)審批，審批同意后，方可自行辦理。
(三)利息的減免。凡需要減免集團(tuán)內(nèi)借款利息，金額在5000元以?xún)?nèi)的，由資金部審查同意，報(bào)財(cái)委審批，金額超過(guò)5000元，必須落實(shí)彌補(bǔ)渠道，并經(jīng)分管副總經(jīng)理加簽后，報(bào)財(cái)委審批。
資金部以資金的安全性、效益性、流動(dòng)性為中心，定期開(kāi)展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財(cái)委、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)專(zhuān)題報(bào)告。
(一)定期檢查各二級(jí)公司的現(xiàn)金庫(kù)存狀況。
(二)定期檢查各二級(jí)公司的資金部的結(jié)算情況。
(三)定期檢查各二級(jí)公司在銀行存款和在資金部存款的對(duì)帳工作。
(四)對(duì)二級(jí)公司在資金部匯出的10萬(wàn)元以上大額款項(xiàng)進(jìn)行跟蹤檢查或抽查。
第七條統(tǒng)計(jì)報(bào)表。
各二級(jí)公司必須在旬后一日內(nèi)向資金部報(bào)送旬末在銀行存款、借款、結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)表，資金部匯總后于旬后2日內(nèi)報(bào)財(cái)委、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。
資金部要及時(shí)掌握銀行存款余額，并且每?jī)商煜蜇?cái)務(wù)總監(jiān)及副總監(jiān)報(bào)一次存款余額表。
說(shuō)明：
一、審批權(quán)限分三類(lèi)：
1.審核：指管理部門(mén)及主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)開(kāi)支的合理性提出初步意見(jiàn)。
2.審批：指有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)參考“審核”的意見(jiàn)后進(jìn)行批準(zhǔn)，個(gè)別重大事項(xiàng)，還需經(jīng)董事長(zhǎng)辦公會(huì)議討論通過(guò)。
3.核準(zhǔn)：指財(cái)務(wù)主管根據(jù)財(cái)務(wù)管理制度對(duì)已審批的支付款項(xiàng)從單據(jù)和數(shù)量上加以核準(zhǔn)并備案。
二、審批順序：
先下級(jí)，后上級(jí)；先定性審批，后集中標(biāo)準(zhǔn)；先經(jīng)業(yè)務(wù)線(xiàn)、行政線(xiàn)有關(guān)部門(mén)，后報(bào)財(cái)務(wù)線(xiàn)(按表中所標(biāo)號(hào)的順序即可)。若遇有關(guān)核人員出差在外，可由其授權(quán)人代核、代批，但事后必須請(qǐng)有關(guān)人員追認(rèn)。
三、董事會(huì)各“委”主任在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)行使副總權(quán)限。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇二
常言道“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”，領(lǐng)導(dǎo)力的作用是明顯而關(guān)鍵的，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須充分重視自己的核心作用，時(shí)時(shí)處處作表率，彰顯領(lǐng)導(dǎo)才能。一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否創(chuàng)造自身價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者把團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的特長(zhǎng)和能力都充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出來(lái)，讓大家彼此欣賞、接納對(duì)方，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。通過(guò)培訓(xùn)，我充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)更新的重要性，在要求員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的同時(shí)，自己也要加強(qiáng)知識(shí)的更新，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領(lǐng)導(dǎo)力。
我做為二級(jí)分行資金結(jié)算條線(xiàn)團(tuán)隊(duì)的管理者，合規(guī)經(jīng)營(yíng)和對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，要兩手抓兩手都要硬。對(duì)上要對(duì)上行負(fù)責(zé)，對(duì)下要帶領(lǐng)全區(qū)18名營(yíng)業(yè)主管、89名會(huì)計(jì)人員做好風(fēng)險(xiǎn)防控及柜面營(yíng)銷(xiāo)工作，可以說(shuō)肩上的擔(dān)子很重，任務(wù)繁多，因此我要擺正位置，時(shí)刻樹(shù)立大局意識(shí)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合力，在工作出力爭(zhēng)攻難點(diǎn)、出亮點(diǎn)，干出特色，干出水平，帶領(lǐng)大家開(kāi)拓事業(yè)，贏(yíng)得全體員工的信任，同時(shí)，自己的領(lǐng)導(dǎo)能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。
二、領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮要講究用人藝術(shù)
通過(guò)教授講授的領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)，我認(rèn)為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實(shí)際，在實(shí)踐中磨練人才。針對(duì)當(dāng)前會(huì)計(jì)柜面人員年齡普遍偏大，人員素質(zhì)參差不齊的客觀(guān)條件下，如何帶好會(huì)計(jì)隊(duì)伍，最大限度地挖掘每個(gè)人的潛力，是我經(jīng)常與營(yíng)業(yè)主管交流溝通的問(wèn)題。如果一個(gè)人既精通各項(xiàng)業(yè)務(wù)又有團(tuán)結(jié)人領(lǐng)導(dǎo)人的能力，那么當(dāng)然應(yīng)該把他放在一個(gè)重要的崗位上，去拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。一個(gè)人粗通結(jié)算業(yè)務(wù)，學(xué)歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調(diào)和解決問(wèn)題的能力，指揮業(yè)務(wù)人員的能力，就完全可以任用為產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)揮他的專(zhuān)長(zhǎng)，把業(yè)務(wù)開(kāi)展起來(lái)。如果一個(gè)人有事業(yè)心，但工作經(jīng)驗(yàn)不足，就要在各個(gè)崗位上給他鍛煉機(jī)會(huì)，讓他迅速成長(zhǎng)。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
三、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的重要性
黃華新教授講述了這樣一段話(huà)：“勝在責(zé)任心，贏(yíng)在執(zhí)行力。只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會(huì)缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會(huì)錯(cuò)位”。這段話(huà)我深深的體會(huì)到，再好、再多的政策、制度、目標(biāo)，都要依靠團(tuán)隊(duì)的每位成員的執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于銀行來(lái)講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質(zhì)按量地完成本職工作，這個(gè)企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過(guò)學(xué)習(xí)我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團(tuán)隊(duì)？一是，解決好領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關(guān)鍵不僅在于員工，更在于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要努力提高自身領(lǐng)導(dǎo)水平，所謂“上面千條線(xiàn)，下面一根針”，作為“這根針”的基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的營(yíng)業(yè)主管，那我們網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的第一關(guān)口如何防控。二是建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實(shí)際的激勵(lì)約束機(jī)制為依據(jù)和載體，有效的激勵(lì)是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅(jiān)持以人為本，為提升執(zhí)行力營(yíng)造和諧氛圍。提高員工的滿(mǎn)意度。落實(shí)執(zhí)行責(zé)任，將工作目標(biāo)和措施進(jìn)行量化、細(xì)化、并層層分解，責(zé)任到崗，落實(shí)到人。這樣才能做到只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會(huì)缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會(huì)錯(cuò)位。
一周的學(xué)習(xí)，雖然時(shí)間短暫，但組織卻十分緊湊，內(nèi)容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實(shí)際。我們從教授那里汲取了先進(jìn)科學(xué)，實(shí)效的思想與信息，自己的思維方式，思考問(wèn)題的角度，分析問(wèn)題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學(xué)習(xí)中，我們開(kāi)闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時(shí)間短，但特色鮮明，富有成效。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇三
隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性顯得尤為突出。然而在現(xiàn)實(shí)中，營(yíng)運(yùn)資金又往往是企業(yè)資金鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)便成為企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)管理復(fù)雜又刻不容緩。
現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，企業(yè)持有現(xiàn)金經(jīng)常會(huì)存在不能應(yīng)付日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)支、致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受阻蒙受損失，或是不能及時(shí)抓住獲利機(jī)會(huì)，另為籌集資金付出額外開(kāi)支。
應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)
由于大量的賒銷(xiāo)，為客戶(hù)墊付了相當(dāng)數(shù)量的債權(quán)性資金，貨款不能及時(shí)回收或超過(guò)預(yù)期還不能確認(rèn)回收金額，形成壞賬風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)產(chǎn)生債權(quán)資金的機(jī)會(huì)成本、增加企業(yè)應(yīng)收賬款管理費(fèi)用。
存貨變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)
產(chǎn)品及用以對(duì)外銷(xiāo)售的半成品積壓，占用資金不能及時(shí)變現(xiàn);因原材料采購(gòu)缺少有序安排、材料庫(kù)存階段壞損、生產(chǎn)產(chǎn)品所需零部件之間的數(shù)量比率不準(zhǔn)確、生產(chǎn)過(guò)程中的半成品缺少管理等原因而造成損失浪費(fèi)資金沉淀，增加管理成本。
流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)資產(chǎn)分布狀況不合理，一方面流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)部應(yīng)收賬款與存貨所占比率過(guò)大，貨幣資金及短期投資比率過(guò)小，企業(yè)日常支付能力弱、償債能力低;另一方面，長(zhǎng)期資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)比重過(guò)大，企業(yè)資金整體周轉(zhuǎn)速度緩慢，營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)吃緊。
[企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)有哪些？]
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇四
〔提要〕營(yíng)運(yùn)資金是維持企業(yè)生存與發(fā)展的重要源泉。然而，目前許多制造業(yè)企業(yè)把工作重心放在生產(chǎn)和銷(xiāo)售方面，從而忽略了對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理。一方面，企業(yè)管理者缺乏營(yíng)運(yùn)資金管理方面的觀(guān)念和能力；另一方面，企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)的營(yíng)運(yùn)資金管理體系。對(duì)此，本文針對(duì)制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策。
〔關(guān)鍵詞〕營(yíng)運(yùn)資金；流動(dòng)資產(chǎn)；制造業(yè)企業(yè)
一、營(yíng)運(yùn)資金管理概述
（一）營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)容營(yíng)運(yùn)資金管理是對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的各個(gè)具體項(xiàng)目和整體比例的管理。具體地說(shuō)，營(yíng)運(yùn)資金分為流動(dòng)資產(chǎn)管理和流動(dòng)負(fù)債管理。流動(dòng)資產(chǎn)管理分為現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理、存貨管理和其他流動(dòng)資產(chǎn)管理。流動(dòng)負(fù)債管理分為應(yīng)付賬款管理、短期借款管理和其他流動(dòng)負(fù)債管理。加強(qiáng)對(duì)具體項(xiàng)目的管理，對(duì)解決企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題有重要意義，有利于推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
（二）營(yíng)運(yùn)資金管理的原則1。合理確定營(yíng)運(yùn)資金的數(shù)量。財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)注重對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的分析，并采取行之有效的方法來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的具體需求數(shù)量，使?fàn)I運(yùn)資金的使用能夠得到有效控制。2。節(jié)約使用資金。企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的數(shù)額有限，管理人員應(yīng)當(dāng)在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能夠順利進(jìn)行的前提下，合理安排營(yíng)運(yùn)資金的使用方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。3。提高資金的利用效率。加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)是提高資金使用效率的重要途徑，企業(yè)應(yīng)采取適當(dāng)手段來(lái)提高營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)速度和利用效率。4。保證企業(yè)的短期償債能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況確定流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比例，在保證企業(yè)能正常運(yùn)營(yíng)的情況下還應(yīng)考慮企業(yè)的負(fù)債情況，避免出現(xiàn)企業(yè)有即將到期償還的款項(xiàng)卻已將全部資金投入生產(chǎn)活動(dòng)中的情況，進(jìn)而危及企業(yè)生存。
二、制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題
（一）現(xiàn)金閑置或短缺現(xiàn)金是指企業(yè)的庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金等，也就是資產(chǎn)負(fù)債表中的貨幣資金項(xiàng)目。企業(yè)現(xiàn)金持有量反映了企業(yè)的償債能力和開(kāi)支能力，企業(yè)現(xiàn)金持有數(shù)量過(guò)多會(huì)占用企業(yè)資源，不能進(jìn)行合理的配置；企業(yè)持有現(xiàn)金數(shù)量過(guò)少則償債能力差，支付水平低，在采購(gòu)材料、購(gòu)置資產(chǎn)、償還到期債務(wù)時(shí)處于尷尬局面。
（二）應(yīng)收賬款管理不到位應(yīng)收賬款雖然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，但是并不能帶來(lái)真正的現(xiàn)金流入，反而運(yùn)費(fèi)及相關(guān)稅費(fèi)等費(fèi)用支出會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流出企業(yè)甚至產(chǎn)生壞賬。另外，不良資金的占用也不利于營(yíng)運(yùn)資金循環(huán)利用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在潛在的危害，企業(yè)應(yīng)采取措施提高應(yīng)收賬款的收回率。如較為嚴(yán)格的信用制度使得企業(yè)應(yīng)收賬款減少，在一定程度上雖然減少壞賬產(chǎn)生的可能，但同時(shí)也會(huì)流失客戶(hù)，進(jìn)而限制企業(yè)銷(xiāo)售量的擴(kuò)大，影響企業(yè)的盈利水平。
（三）存貨管理不到位企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與市場(chǎng)需求量不符合，存貨控制水平低，管理不到位等是企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理中存在的主要問(wèn)題。存貨周轉(zhuǎn)慢會(huì)造成資源浪費(fèi)；而存貨周轉(zhuǎn)快則說(shuō)明企業(yè)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售前景不佳減少產(chǎn)量，這可能導(dǎo)致存貨過(guò)少無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需要造成客戶(hù)流失，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。
（四）營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的各項(xiàng)目比例失衡。流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和流動(dòng)負(fù)債結(jié)構(gòu)是否合理會(huì)直接影響到企業(yè)能否正常經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小。
三、制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理問(wèn)題的原因分析
（一）營(yíng)運(yùn)資金管理制度和方法不完善許多制造業(yè)企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的控制力不足且管理制度落后，缺乏有效監(jiān)督控制機(jī)制。未建立科學(xué)的營(yíng)運(yùn)資金管理體系，沒(méi)有明確管理流程、運(yùn)營(yíng)制度。只注重單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，不關(guān)注具體的營(yíng)運(yùn)資金管理過(guò)程，導(dǎo)致落后的營(yíng)運(yùn)資金管理模式嚴(yán)重制約了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
（二）管理層和員工缺乏營(yíng)運(yùn)資金管理意識(shí)企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)往往忽略合理、系統(tǒng)地進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性，同時(shí)營(yíng)運(yùn)資金管理手段落后，已不適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r。另外，企業(yè)員工教育水平不高，不具備專(zhuān)門(mén)的管理經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論知識(shí)。
（三）營(yíng)運(yùn)資金管理信息傳遞不通暢一是企業(yè)在財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)上具有一定的隨意性。二是營(yíng)運(yùn)資金管理信息在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間傳遞存在不及時(shí)和失真的問(wèn)題。三是對(duì)市場(chǎng)信息的變化反應(yīng)不夠及時(shí)。
四、完善制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的對(duì)策
（一）建立健全制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理制度和方法1?，F(xiàn)金管理。一是確定合理的現(xiàn)金持有量。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況，綜合統(tǒng)計(jì)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的'現(xiàn)金需用量以及臨時(shí)舉債能力，按月進(jìn)行現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)。二是完善賬務(wù)收支系統(tǒng)。開(kāi)立專(zhuān)門(mén)的收入與支出賬戶(hù)，做到收支賬目清楚，專(zhuān)款專(zhuān)用，避免現(xiàn)金管理混亂。企業(yè)應(yīng)該制定合理的資金籌集和使用的預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算具體實(shí)施，同時(shí)確保流動(dòng)資金由企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理的原則。2。應(yīng)收賬款管理。一是建立客戶(hù)信用體系，制定合理的信用政策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶(hù)的資產(chǎn)情況、經(jīng)營(yíng)狀況、信譽(yù)等進(jìn)行詳細(xì)的了解，收集和調(diào)查客戶(hù)信用信息并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在了解客戶(hù)的資信程度之后，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行信用標(biāo)準(zhǔn)界定，降低應(yīng)收賬款收回的風(fēng)險(xiǎn)。然后，針對(duì)不同信用的客戶(hù)明確制定不同的應(yīng)收賬款管理方式。二是制定優(yōu)惠收回政策，減少應(yīng)收賬款回收期。制定合理的現(xiàn)金折扣政策，提高回收速度；靈活地選擇結(jié)算方式，采用網(wǎng)上支付和銀行匯票等支付方式減少資金到賬時(shí)間差，提高營(yíng)運(yùn)資金使用效率。3。存貨管理。一是合理確定存貨儲(chǔ)備量。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體產(chǎn)品情況、銷(xiāo)售大致規(guī)律制定合理的存貨儲(chǔ)備量，滿(mǎn)足企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需求。二是對(duì)存貨進(jìn)行分類(lèi)管理。企業(yè)可以依據(jù)存貨的價(jià)值、生產(chǎn)周期、儲(chǔ)備量等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。三是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減少庫(kù)存積壓。企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注市場(chǎng)變化，迎合市場(chǎng)需求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開(kāi)發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。4。短期債務(wù)管理。一是合理利用自身商業(yè)信用進(jìn)行擔(dān)保能夠大幅降低營(yíng)運(yùn)資金的占用。一般而言，許多企業(yè)利用商業(yè)信用獲得的短期籌資大約占流動(dòng)負(fù)債的40%，是非常重要的短期籌資來(lái)源。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，合理制定采購(gòu)時(shí)的信用擔(dān)保策略。二是科學(xué)合理地使用信貸融資，不僅可以提高企業(yè)的償債能力，還可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用提高企業(yè)收益。
（二）完善營(yíng)運(yùn)資金管理信息系統(tǒng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展壯大，及時(shí)全面地了解市場(chǎng)信息、構(gòu)建合理的營(yíng)運(yùn)資金管理信息系統(tǒng)非常必要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的獲取信息，很大程度上降低了信息失真的情況，使企業(yè)能夠更及時(shí)有效地作出經(jīng)營(yíng)管理決策。
（三）優(yōu)化企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)企業(yè)應(yīng)明確目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，積極了解不同的短期籌資方式所產(chǎn)生的費(fèi)用、近期經(jīng)營(yíng)能力以及即將面臨償還借款的壓力等各項(xiàng)情況，合理確定企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比例；既要保證滿(mǎn)足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的資金需求，又要在節(jié)約使用資金的基礎(chǔ)上保持合理的償債能力。此外，還應(yīng)積極開(kāi)拓新的融資渠道，多種融資方法并用，達(dá)到費(fèi)用較小而收益最大化。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇五
[摘要]一個(gè)企業(yè)要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營(yíng)運(yùn)資金，營(yíng)運(yùn)資金在企業(yè)供產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)中處于重要地位，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生重大影響，營(yíng)運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，因此應(yīng)加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的分析。
[關(guān)鍵詞]營(yíng)運(yùn)資金盈利能力償債能力風(fēng)險(xiǎn)。
營(yíng)運(yùn)資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中周轉(zhuǎn)使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中使用的流動(dòng)資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動(dòng)資產(chǎn)減去全部流動(dòng)負(fù)債后的余額，是流動(dòng)資產(chǎn)的一個(gè)有機(jī)組成部分。因此營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)就是流動(dòng)資產(chǎn)的特點(diǎn)，即回收期短;具有流動(dòng)性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動(dòng)性。
在流動(dòng)資產(chǎn)中，來(lái)源于流動(dòng)負(fù)債的部分由于受短期索求權(quán)的約束，因而企業(yè)不能在較短時(shí)間內(nèi)自由使用。相反，扣除流動(dòng)負(fù)債后的流動(dòng)資產(chǎn)，企業(yè)可以在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)自由使用。因?yàn)檫@部分流動(dòng)資產(chǎn)凈額是由長(zhǎng)期籌資方式籌集的，它的償債索求權(quán)時(shí)間壓力小。
營(yíng)運(yùn)資金不僅是流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產(chǎn)銷(xiāo)的影響，同時(shí)又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。所以，營(yíng)運(yùn)資金的管理不能單純地考慮流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)把握。
營(yíng)運(yùn)資金是流動(dòng)資產(chǎn)的有機(jī)組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標(biāo)志。一般而言，營(yíng)運(yùn)資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強(qiáng)，反之則越小。因此，增加營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)的重要保障。然而，營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長(zhǎng)期籌資方式籌集更多的長(zhǎng)期資金而占用在流動(dòng)資產(chǎn)上，但長(zhǎng)期籌資方式所籌集的資金成本大，會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，長(zhǎng)此以往，最終因?yàn)橛芰Φ拖拢绊憙攤芰?，而給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。反之，營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模小，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，而企業(yè)盈利能力大。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)不同，也會(huì)影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理，必須在盈利能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩者之間進(jìn)行權(quán)衡?？梢?jiàn)，要對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理，必須從四個(gè)內(nèi)容進(jìn)行:。
一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
從理論上說(shuō)，只要流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的最低理論值為0。但這必須以流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動(dòng)負(fù)債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風(fēng)險(xiǎn)。從理論上來(lái)講，在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以將長(zhǎng)期資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)，來(lái)償還到期的債務(wù)。然而，在實(shí)際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般不會(huì)動(dòng)用長(zhǎng)期資產(chǎn)來(lái)償還流動(dòng)負(fù)債。再者，由于流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應(yīng)收賬款壞賬和庫(kù)存商品削價(jià)的可能性存在，所以企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動(dòng)負(fù)債，即營(yíng)運(yùn)資金的數(shù)量必須大于0。同時(shí)，由于各類(lèi)流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動(dòng)資產(chǎn)凈額的營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，要求營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)也不同。
二、盈利能力。
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，勢(shì)必會(huì)約束自己靈活、機(jī)動(dòng)地運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資金，影響企業(yè)的盈利水平。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的，所以，如果一個(gè)企業(yè)的盈利水平長(zhǎng)期低下，最終會(huì)削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個(gè)因素所決定，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同，收入和成本的水平也不同。假如一個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模過(guò)大，就會(huì)增加營(yíng)運(yùn)資金中非盈利流動(dòng)資產(chǎn)的規(guī)模和比例，相對(duì)減少了企業(yè)的收入，同時(shí)增加了資金成本和機(jī)會(huì)成本。反過(guò)來(lái)講，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的利潤(rùn)目標(biāo)，來(lái)確定營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。
三、彈性。
由于彈性在財(cái)務(wù)管理中的重要作用，因此在營(yíng)運(yùn)資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時(shí)，調(diào)整營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)。實(shí)際管理中，彈性會(huì)影響營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)資金的彈性不好，又需要對(duì)營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，面對(duì)這種情況企業(yè)有兩個(gè)選擇:第一個(gè)選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營(yíng)運(yùn)資金強(qiáng)行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個(gè)選擇是增加具有彈性的營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，用于準(zhǔn)備短期債務(wù)的償付和財(cái)務(wù)調(diào)整，這樣會(huì)增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營(yíng)運(yùn)能力。
營(yíng)運(yùn)就是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，營(yíng)運(yùn)能力是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的速度，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運(yùn)用的`效率，即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，在財(cái)務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來(lái)表示，主要包括流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。公務(wù)員之家:。
企業(yè)的盈利能力和償債能力是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問(wèn)題。沒(méi)有盈利能力企業(yè)無(wú)法發(fā)展，如果沒(méi)有償債能力企業(yè)連生存都無(wú)法保障。因此，爭(zhēng)取較大的盈利能力和足夠償債能力是營(yíng)運(yùn)資金管理的重要內(nèi)容，同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理，乃至整個(gè)企業(yè)管理的最主要的目標(biāo)。保持營(yíng)運(yùn)資金有一定的彈性，是落實(shí)財(cái)務(wù)政策的基礎(chǔ)，如果，營(yíng)運(yùn)資金保持著剛性，無(wú)彈性，財(cái)務(wù)管理的許多重大措施無(wú)法執(zhí)行，財(cái)務(wù)政策就無(wú)法落實(shí)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如果從保持營(yíng)運(yùn)資金彈性的最終目的來(lái)看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營(yíng)運(yùn)能力是企業(yè)銷(xiāo)售，生產(chǎn)和采購(gòu)的能力，以及三個(gè)能力的協(xié)調(diào)程度的總和。因此，營(yíng)運(yùn)能力并不是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的能力，而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。但如果沒(méi)有這三個(gè)能力或這三個(gè)能力不協(xié)調(diào)，也就談不上企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。所以說(shuō)，保持營(yíng)運(yùn)資金有一定的彈性和有較大的營(yíng)運(yùn)能力是實(shí)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。
營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模是受企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、盈利能力，營(yíng)運(yùn)能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求，營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模越大越好。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇六
1.1項(xiàng)目建設(shè)單位對(duì)中央財(cái)政資金的管理程序。
一是嚴(yán)格執(zhí)行《國(guó)有基本建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》，依法籌集項(xiàng)目建設(shè)資金，辦理工程與設(shè)備價(jià)款結(jié)算，控制費(fèi)用性支出，合理、有效使用建設(shè)資金。二是按時(shí)編制月報(bào)表、季度報(bào)表、支出預(yù)算執(zhí)行情況季度報(bào)表、年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告和項(xiàng)目竣工決算等有關(guān)基本建設(shè)財(cái)務(wù)報(bào)表。三是按時(shí)編制季度分月用款計(jì)劃及中央財(cái)政資金報(bào)賬申請(qǐng)所需的相關(guān)資料。
1.2資金報(bào)賬程序。
第一，項(xiàng)目批準(zhǔn)單位每年年初下達(dá)計(jì)劃并撥付當(dāng)年計(jì)劃資金的30%項(xiàng)目前期啟動(dòng)費(fèi)。第二，每季度末各項(xiàng)目承建單位填報(bào)工程建設(shè)進(jìn)度報(bào)表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報(bào)項(xiàng)目建設(shè)單位。第三，項(xiàng)目建設(shè)單位匯總后報(bào)項(xiàng)目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報(bào)項(xiàng)目批準(zhǔn)單位。第四，批準(zhǔn)單位根據(jù)項(xiàng)目主管單位的申請(qǐng)報(bào)表?yè)芨队?jì)劃資金。第五，項(xiàng)目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺?jí)下?lián)堋?BR> 1.3項(xiàng)目實(shí)施、建設(shè)單位關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施、計(jì)劃、資金的管理職責(zé)。
1.3.1項(xiàng)目實(shí)施單位關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施管理職責(zé)。
坡面治理工程應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃下達(dá)任務(wù)進(jìn)行施工，計(jì)劃任務(wù)不得隨意變更，否則不予報(bào)賬。報(bào)賬后建設(shè)單位下?lián)艿綄?shí)施單位的資金，項(xiàng)目實(shí)施單位要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際支付內(nèi)容如實(shí)地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農(nóng)戶(hù)。并作出會(huì)計(jì)報(bào)表、工程決算報(bào)告。對(duì)治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對(duì)待：第一類(lèi)是工程批復(fù)后，因配套資金不到位，建設(shè)資金缺口大，要求移動(dòng)壩址以降低原工程規(guī)模和造價(jià)，或因前期工作不扎實(shí)、設(shè)計(jì)深度不符合要求，造成設(shè)計(jì)與實(shí)際嚴(yán)重不符，需要調(diào)整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)性質(zhì)發(fā)生較大變化的工程。第二類(lèi)是工程在施工過(guò)程中因受地質(zhì)條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動(dòng)、下游退水渠長(zhǎng)度縮短等。第三類(lèi)是工程在施工過(guò)程中，原設(shè)計(jì)總體尺寸不變，因受地質(zhì)、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調(diào)整的變更。處理辦法：對(duì)第一類(lèi)工程變更，要堅(jiān)決予以杜絕。對(duì)于第二類(lèi)、第三類(lèi)工程變更，應(yīng)逐級(jí)按工程建設(shè)申報(bào)程序報(bào)批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報(bào)賬時(shí)也不必另行增加資金。
1.3.2項(xiàng)目建設(shè)單位關(guān)于計(jì)劃、實(shí)施管理職責(zé)。
坡面工程的報(bào)賬在實(shí)施單位自驗(yàn)申請(qǐng)的基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織監(jiān)理進(jìn)行復(fù)驗(yàn)后根據(jù)各項(xiàng)措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報(bào)項(xiàng)目主管單位。但無(wú)論是工程和非工程措施的報(bào)賬均，由項(xiàng)目建設(shè)單位制定用款計(jì)劃送監(jiān)理單位備案。項(xiàng)目實(shí)施單位不能自行將自驗(yàn)結(jié)果報(bào)監(jiān)理工程師簽字后直接上報(bào)項(xiàng)目主管單位。因?yàn)楸O(jiān)理工程師與項(xiàng)目建設(shè)單位是合同關(guān)系，而與實(shí)施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計(jì)劃和實(shí)際支出情況簽發(fā)撥付證書(shū)，建設(shè)單位要出具撥款的財(cái)務(wù)決算書(shū)。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項(xiàng)目批準(zhǔn)單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報(bào)賬制度的規(guī)定，虛假報(bào)賬騙取中央資金的；二是財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)不健全，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范的；三是違反基本建設(shè)程序，擅自改變項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，轉(zhuǎn)移挪用中央資金的；四是有重大工程質(zhì)量問(wèn)題，造成經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響的；五是未按規(guī)定報(bào)送有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告或資料嚴(yán)重失真的；六是地方配套資金嚴(yán)重不到位的。
2項(xiàng)目后期管理。
2.1項(xiàng)目后期管理原則。
認(rèn)真貫徹“誰(shuí)治理、誰(shuí)管理、誰(shuí)受益”，把日常維護(hù)管理和重點(diǎn)檢查維護(hù)很好的結(jié)合起來(lái)。
2.2分級(jí)管理責(zé)任制。
縣級(jí)水土保持主管部門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的監(jiān)督、檢查、技術(shù)服務(wù)。項(xiàng)目驗(yàn)收后，由縣向當(dāng)?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進(jìn)行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的管護(hù)責(zé)任制，把治理成果承包到村、戶(hù)，依法保護(hù)，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，允許子女繼承。在治理小流域內(nèi)，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)各村、戶(hù)管理責(zé)任制，制定分戶(hù)管理辦法和措施。
2.3管理內(nèi)容。
梯田及其他水土保持工程管理：重點(diǎn)抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護(hù)，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時(shí)，保護(hù)好工程設(shè)施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟(jì)林管理：實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)、集約經(jīng)營(yíng)，做好排灌設(shè)施及整地工程的維修養(yǎng)護(hù)，做到誰(shuí)經(jīng)營(yíng)誰(shuí)受益長(zhǎng)期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實(shí)行封禁并做好撫育管理及病蟲(chóng)害防治工作。新種人工草地，嚴(yán)格管護(hù)制度，幼苗期加強(qiáng)田間管理，只許輪作經(jīng)營(yíng)不許毀壞。水土保持效益管理：定點(diǎn)測(cè)算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟(jì)效益，追蹤調(diào)查分析計(jì)算生態(tài)效益、社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇七
摘要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)自改革開(kāi)放以來(lái)，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒(méi)。目前，我國(guó)的中小企業(yè)大約有971萬(wàn)，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對(duì)我國(guó)gdp的貢獻(xiàn)達(dá)60%，創(chuàng)造了近70%的進(jìn)出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國(guó)家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專(zhuān)利開(kāi)發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要力量和重要保證，對(duì)發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定社會(huì)秩序起著相當(dāng)重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中總是保持著高失敗率：底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金缺乏科學(xué)有效地管理方案是導(dǎo)致其失敗的重要原因。針對(duì)中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預(yù)算，應(yīng)收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運(yùn)轉(zhuǎn)營(yíng)運(yùn)資金提供一些意見(jiàn)。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇八
營(yíng)運(yùn)資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性管理和為維護(hù)資本運(yùn)營(yíng)而進(jìn)行的管理。營(yíng)運(yùn)資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營(yíng)運(yùn)資金的籌資管理和投資管理。營(yíng)運(yùn)資金的籌資管理主要指企業(yè)通過(guò)資金轉(zhuǎn)移機(jī)制實(shí)現(xiàn)更好的資金配置；營(yíng)運(yùn)資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等營(yíng)運(yùn)資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒(méi)有清晰的營(yíng)運(yùn)資金管理目標(biāo)，同時(shí)，短缺的營(yíng)運(yùn)資本使他們對(duì)管理營(yíng)運(yùn)資本更加缺乏認(rèn)識(shí)。金融危機(jī)在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不斷蔓延，全球經(jīng)濟(jì)增速普遍放緩。對(duì)于我國(guó)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長(zhǎng)率呈現(xiàn)放緩趨勢(shì)，中小企業(yè)的面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營(yíng)運(yùn)資金管理的成敗。
二、中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀
（一）資金來(lái)源單一，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作困難
在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴(kuò)張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的發(fā)展必定導(dǎo)致資金來(lái)源的短缺和運(yùn)營(yíng)的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略，而這一策略的實(shí)施恰恰是財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國(guó)為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)、金融的理解開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時(shí)，還與實(shí)際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問(wèn)題是融資難。
（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念
1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對(duì)技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就會(huì)力不從心。研發(fā)出的'新產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)或存在價(jià)值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場(chǎng)危機(jī)，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)更加緊張。2．管理薄弱，資金運(yùn)營(yíng)低效企業(yè)管理層沒(méi)有意識(shí)制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理是中小企業(yè)成長(zhǎng)迅速，但存續(xù)相對(duì)短暫的原因之一。僅僅追求實(shí)現(xiàn)短期投資目標(biāo)、投資時(shí)盲目且分散化，這些投資方式都將勢(shì)削弱企業(yè)有限的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而造成資金運(yùn)營(yíng)壓力。
三、造成現(xiàn)狀的原因
造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國(guó)信用擔(dān)保制度是以我國(guó)政策性融資擔(dān)保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)無(wú)所謂利潤(rùn)盈虧，社會(huì)效益的最大化是其服務(wù)的最終目標(biāo)。但這一目標(biāo)不符合擔(dān)保的高風(fēng)險(xiǎn)特性，極有可能導(dǎo)致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔(dān)保變?yōu)楫a(chǎn)生社會(huì)福利的方式。同時(shí)，政策性融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)在對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行信用擔(dān)保時(shí)，基本采取封鎖制度，審批嚴(yán)格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過(guò)于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財(cái)務(wù)管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應(yīng)收賬款管理不善；存貨累積過(guò)多；管理者認(rèn)識(shí)不充分；缺乏管理績(jī)效評(píng)價(jià)等方面所導(dǎo)致。
四、解決當(dāng)前現(xiàn)狀的對(duì)策
為了解決目前所存在的問(wèn)題，我們主要從兩個(gè)方面入手：針對(duì)外部原因，首先建立健全我國(guó)管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進(jìn)行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機(jī)構(gòu)。鼓勵(lì)發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導(dǎo)其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，利用市場(chǎng)機(jī)制，為社會(huì)資本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔(dān)保體系，建立健全政策性擔(dān)保資金風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償制度，提高政策性擔(dān)保機(jī)構(gòu)的擔(dān)保能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。[4]針對(duì)中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個(gè)方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過(guò)合理利用無(wú)息負(fù)債來(lái)緩解資金壓力；無(wú)息負(fù)債中的流動(dòng)負(fù)債包括自發(fā)性籌資的應(yīng)付費(fèi)用，商業(yè)信用籌資的應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款，銀行信用的短期借款以及應(yīng)交稅費(fèi)；[3]4.制定適當(dāng)?shù)男庞谜撸瑧?yīng)從客戶(hù)信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強(qiáng)存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫(kù)存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質(zhì)，提高財(cái)務(wù)管理水平；7.提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財(cái)務(wù)制度、管理制度的不完善是導(dǎo)致其營(yíng)運(yùn)資金管理存在問(wèn)題的主要原因。完善的各項(xiàng)制度是一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學(xué)的營(yíng)運(yùn)資金管理，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)的變化，調(diào)整資金的投放比例，應(yīng)收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無(wú)法根據(jù)資金的持有量擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場(chǎng)等?？傊?，中小企業(yè)自身健全的財(cái)務(wù)制度和管理制度是企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金取得良好管理，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要前提和保證。
參考文獻(xiàn)
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇九
在企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益是擺在每個(gè)企業(yè)面前的重要課題。
一、目前企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀及問(wèn)題。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來(lái)看，一些不可忽視的問(wèn)題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個(gè)大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調(diào)度使用不安全。具體表現(xiàn)為：
(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。
一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒(méi)有建立資金預(yù)算制度;有的企業(yè)建立了預(yù)算制度，但實(shí)際操作中并不按制度執(zhí)行，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，最終造成了企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金在結(jié)算的時(shí)候出現(xiàn)了有時(shí)候不足而有時(shí)候過(guò)剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)流程。還有的企業(yè)預(yù)算不符合實(shí)際，指標(biāo)沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的計(jì)算和考核，由此提高了不良資產(chǎn)的比例，也加大了隱藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)監(jiān)控不力，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督。
在企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，雖然領(lǐng)導(dǎo)人有在事先設(shè)置一些相應(yīng)的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來(lái)保證監(jiān)督的正常履行。但事實(shí)卻是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中由于沒(méi)有全面正確地掌握全部的資金流動(dòng)情況，對(duì)監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。再加上一些財(cái)會(huì)人員不是很了解自己公司的實(shí)際狀況，自己又屬于低級(jí)員工，再加上不嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，很多時(shí)候只能按照領(lǐng)導(dǎo)大致的意圖去管理財(cái)務(wù)，造成財(cái)務(wù)監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計(jì)監(jiān)督走過(guò)場(chǎng)，事后缺乏強(qiáng)有力的處罰措施導(dǎo)致了企業(yè)管理水平落后。
在現(xiàn)階段的我國(guó)，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)融資比較困難，尤其是對(duì)于一些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時(shí)候并不是根據(jù)實(shí)際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動(dòng)融資的情況。在此番的盲目融資過(guò)后，又沒(méi)有合理的投資渠道，造成的資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，資金的管理觀(guān)念差。在社會(huì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)中，追求利潤(rùn)的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標(biāo)，雖然因此注重加強(qiáng)生產(chǎn)管理，卻忽略了財(cái)務(wù)管理，導(dǎo)致了表面上企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力非常強(qiáng)，但是實(shí)際上出現(xiàn)了很多問(wèn)題在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上。一些企業(yè)在針對(duì)流通資金和營(yíng)運(yùn)資金的管理這方面處于弱勢(shì)，他們的目標(biāo)大多是資產(chǎn)總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒(méi)有關(guān)注到良性資金流這一問(wèn)題，主要表現(xiàn)在應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒(méi)有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產(chǎn)生。
(四)資金分散使用，效率低下。
節(jié)約資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重中之重、在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)運(yùn)營(yíng)必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實(shí)行的是集團(tuán)制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時(shí)候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內(nèi)部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門(mén)多，都爭(zhēng)先開(kāi)戶(hù)，導(dǎo)致資金失控，沉淀嚴(yán)重;另一方面有些部門(mén)又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導(dǎo)致了企業(yè)調(diào)控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒(méi)有得到有效地利用。
(五)信息缺乏真實(shí)度，難以為科學(xué)決策提供正確合理的依據(jù)。
由于會(huì)計(jì)核算的隨意性，財(cái)務(wù)報(bào)表編制中存在不切實(shí)際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息不具有真實(shí)性，在現(xiàn)階段這個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，變幻莫測(cè)的信息社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)無(wú)法及時(shí)掌握最新的市場(chǎng)信息，這造成企業(yè)缺乏科學(xué)依據(jù)，進(jìn)一步影響了接下來(lái)企業(yè)做出的一系列科學(xué)決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來(lái)控制資金流。然而，目前我國(guó)相當(dāng)多企業(yè)的信息不具有透明公開(kāi)合理性。企業(yè)的高層決策者無(wú)法從中獲得準(zhǔn)確有效地財(cái)務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔(dān)憂(yōu)的是，企業(yè)當(dāng)中存在各個(gè)不同層次的部門(mén)時(shí)不時(shí)地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達(dá)決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國(guó)80%以上的企業(yè)會(huì)計(jì)信息存在不同程度的失真。不真實(shí)的社會(huì)資金信息，不僅企業(yè)的科學(xué)決策起不良作用，也影響了政府宏觀(guān)管理的效果。
(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。
建立和完善資金預(yù)算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個(gè)較完善的資金管理制度，并且在運(yùn)營(yíng)中，不僅嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過(guò)程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，推動(dòng)管理秩序良好發(fā)展。完善結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開(kāi)戶(hù)和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過(guò)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險(xiǎn)，營(yíng)造了新型的銀企關(guān)系。
(二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。
在企業(yè)監(jiān)督方面，加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，強(qiáng)化管理者的內(nèi)控意識(shí)，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行職務(wù)過(guò)程中充分發(fā)揮自己的作用，對(duì)于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴(yán)厲批評(píng)指出，不能敷衍了事，還要建立嚴(yán)格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴(yán)重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實(shí)施，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。
(三)強(qiáng)化企業(yè)資金管理工作。
這著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者的管理觀(guān)念與行為。從問(wèn)題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴(yán)重缺乏良好的發(fā)展意識(shí)與觀(guān)念，沖動(dòng)行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理觀(guān)念的培養(yǎng)與形成，加大對(duì)員工的素質(zhì)等方面的投入，加強(qiáng)對(duì)他們管理的訓(xùn)練。同時(shí)經(jīng)常檢查和評(píng)價(jià)每個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作成績(jī)，對(duì)員工要多加鼓勵(lì)，這樣會(huì)大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。
(四)強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費(fèi)。
企業(yè)可以對(duì)資金進(jìn)行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對(duì)資金的利用率，提升管理水平。無(wú)論是單一企業(yè)還是集團(tuán)企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢(shì)。實(shí)施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調(diào)整企業(yè)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來(lái)看，一旦企業(yè)進(jìn)行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實(shí)際情況與發(fā)展目標(biāo)來(lái)管理資金的存放與投入，并進(jìn)行相應(yīng)的綜合歸集。加強(qiáng)內(nèi)部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的相互平衡，提高資金的利用率。
(五)加強(qiáng)企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系度，確保信息的真實(shí)性。
信息的真實(shí)性對(duì)于企業(yè)與決策者做出科學(xué)的決定起著至關(guān)重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，在信息真實(shí)性上，應(yīng)當(dāng)下大功夫。一方面，會(huì)計(jì)核算的時(shí)候，要有專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對(duì)核算的結(jié)果也要反復(fù)地檢查，盡量做到結(jié)果的真實(shí)性。另一方面，從底層或者社會(huì)中反饋的信息應(yīng)該具有直接性，直接到達(dá)決策者的手中，避免中間者的無(wú)用參與與截留信息。最重要的是及時(shí)性，無(wú)論從哪一方面來(lái)的信息都應(yīng)該及時(shí)而有效地到達(dá)最終端，成為領(lǐng)導(dǎo)者做出正確決策的有效依據(jù)。
三、結(jié)束語(yǔ)。
以上是筆者根據(jù)目前的社會(huì)情況分析出來(lái)的問(wèn)題及實(shí)施方案，針對(duì)現(xiàn)在瞬息萬(wàn)變的社會(huì)狀況，以上信息可能無(wú)法及時(shí)有效地解決企業(yè)資金管理問(wèn)題。雖然總體來(lái)說(shuō)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時(shí)性地適應(yīng)社會(huì)對(duì)其發(fā)展的要求。但是，隨著社會(huì)地進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴(kuò)大，我們絕不能僅滿(mǎn)足于當(dāng)前的模式及方法，而應(yīng)該不斷吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善和改進(jìn)現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十
[摘要]在目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯情況下，如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。
[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理。
一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。
集團(tuán)公司資金管理目的是要滿(mǎn)足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿(mǎn)足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過(guò)集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開(kāi)支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。
“兩級(jí)管理”就是集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理，而各企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)實(shí)施二級(jí)管理。一級(jí)管理的核心是管好用活資金；二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制。
集團(tuán)公司作為整個(gè)下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請(qǐng)流動(dòng)資金借款。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)借款人經(jīng)營(yíng)狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷(xiāo)售回款、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，專(zhuān)款專(zhuān)用。
1、優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理。
針對(duì)資金使用的輕重緩急，將營(yíng)運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金（項(xiàng)目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度計(jì)劃，這部分資金必須滿(mǎn)足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開(kāi)支。
2、建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理。
內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實(shí)行有償制，嚴(yán)格監(jiān)控，專(zhuān)款專(zhuān)用。
營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實(shí)行分級(jí)管理。集團(tuán)公司針對(duì)不同企業(yè)的不同情況，通過(guò)信息報(bào)表等各種途徑，隨時(shí)監(jiān)控其銷(xiāo)售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購(gòu)環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項(xiàng)材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的.——對(duì)應(yīng)，手續(xù)不全、名稱(chēng)不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項(xiàng)目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對(duì)成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開(kāi)支這條主線(xiàn)，逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決。通過(guò)制定目標(biāo)成本（計(jì)劃價(jià)格）模擬市場(chǎng)買(mǎi)斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級(jí)進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，考核盈虧，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。
3、建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理。
按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團(tuán)對(duì)所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計(jì)收貸款利息。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開(kāi)支所需資金，企業(yè)管理費(fèi)按銷(xiāo)售收入的一定比例計(jì)提交納，管理費(fèi)的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場(chǎng)因素，集團(tuán)公司對(duì)困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過(guò)發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預(yù)算管理。
1、分級(jí)編制，歸口編報(bào)。
圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批辦法，即班組、車(chē)間、行政、采購(gòu)、設(shè)備等部門(mén)按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)按照銷(xiāo)售回款計(jì)劃審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。
2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。
集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃，月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃，年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對(duì)于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實(shí)施；對(duì)于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實(shí)施付款時(shí)必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計(jì)決算、驗(yàn)收等資料進(jìn)行。
企業(yè)因資金計(jì)劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對(duì)于日常開(kāi)支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。
通過(guò)財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，堅(jiān)持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級(jí)審批，層層把關(guān)，做到了按計(jì)劃用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營(yíng)造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻(xiàn)：
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十一
營(yíng)運(yùn)資金，從會(huì)計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。會(huì)計(jì)上不強(qiáng)調(diào)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來(lái)反映一個(gè)企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財(cái)務(wù)人員對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理和認(rèn)識(shí)；從財(cái)務(wù)角度看營(yíng)運(yùn)資金應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財(cái)務(wù)人員意識(shí)到，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理要注意流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債這兩個(gè)方面的問(wèn)題。
流動(dòng)資產(chǎn)是指可以在一年以?xún)?nèi)可超過(guò)一年的營(yíng)業(yè)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)具有占用時(shí)間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點(diǎn)。企業(yè)擁有較多的流動(dòng)資產(chǎn)，可在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項(xiàng)目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動(dòng)負(fù)債是指需要在一年或者超過(guò)一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動(dòng)負(fù)債又稱(chēng)短期融資，具有成本低、償還期短的特點(diǎn)，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)負(fù)債主要包括以下項(xiàng)目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤(rùn)等。
為了有效地管理企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，必須研究營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)，以便有針對(duì)性地進(jìn)行管理。營(yíng)運(yùn)資金一般具有以下特點(diǎn)：
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十二
中國(guó)幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應(yīng)的收入也不同；其次中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)時(shí)間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大，當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)之間薪酬平衡問(wèn)題，使公司有一個(gè)相對(duì)一致的薪酬政策，有利于集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)。
一、一般而言，集團(tuán)公司薪酬管理策略有以下四種：
(一)對(duì)下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對(duì)分子公司提供薪酬管理的咨詢(xún)；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部備案。
(二)總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬管理策略。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部在總部的指導(dǎo)下制定薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部審批。
(三)總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司整體薪酬策略，負(fù)責(zé)制定總部薪酬制度，負(fù)責(zé)控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導(dǎo)下制定薪酬制度。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本，負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。
(四)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分子公司的薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。
二、要根據(jù)集團(tuán)公司管控策略，確定集團(tuán)的薪酬管理策略，確定各個(gè)分子公司的薪酬管理策略。
采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來(lái)的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點(diǎn)、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應(yīng)該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對(duì)一致，應(yīng)該采取較為嚴(yán)格的管理策略。
三、集團(tuán)薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項(xiàng)因素確定薪酬元素，設(shè)計(jì)薪酬體系，確定集團(tuán)總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應(yīng)性。影響薪酬的因素一般有七項(xiàng)，可以分為兩大類(lèi)，外部環(huán)境因素和個(gè)體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個(gè)體因素影響個(gè)體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。
外部環(huán)境因素有外部勞動(dòng)力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。外部勞動(dòng)力供求狀況一般可以從當(dāng)?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學(xué)或中學(xué)畢業(yè)生人數(shù)和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門(mén)就業(yè)情況統(tǒng)計(jì)來(lái)綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)獲得，地區(qū)薪酬?duì)顩r一般找?guī)准耶?dāng)?shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調(diào)查既可以獲得，其次當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門(mén)的工資統(tǒng)計(jì)也可以參考，再次，通過(guò)招聘到的當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調(diào)查出員工就職企業(yè)的薪酬?duì)顩r，當(dāng)然這種情況要注意防止員工為獲得更好報(bào)酬故意提高薪酬的情況。中國(guó)行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內(nèi)工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是以跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，確定薪酬水平時(shí)以其中一個(gè)因素為主，另一個(gè)因素為輔。。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力實(shí)際就是企業(yè)盈利能力的直觀(guān)反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內(nèi)部分配方面調(diào)整，確保少數(shù)關(guān)鍵人才能夠長(zhǎng)期留在企業(yè)內(nèi)。
個(gè)體因素有業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值和工作環(huán)境等因素，個(gè)體因素決定員工在公司內(nèi)部相對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、浮動(dòng)部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)對(duì)薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績(jī)相關(guān)程度，直接相關(guān)的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售方式來(lái)確定浮動(dòng)比例。崗位價(jià)值是內(nèi)部相對(duì)薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價(jià)值高，在崗人員薪酬水平高。個(gè)人價(jià)值對(duì)薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個(gè)人價(jià)值高低把員工調(diào)整的合適的崗位，通過(guò)調(diào)整員工的崗位來(lái)調(diào)整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值。另一種情況是直接根據(jù)個(gè)人價(jià)值付酬，實(shí)行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質(zhì)評(píng)價(jià)體系，其次要對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定員工薪酬水平。
四、集團(tuán)薪酬體系對(duì)統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)方面。不同的薪酬元素代表公司對(duì)員工不同行為的期望，是對(duì)員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會(huì)形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵(lì)方式也不同。公司要從薪酬和績(jī)效考核兩方面引導(dǎo)員工，使員工行為符合公司文化。
五、員工流動(dòng)在集團(tuán)內(nèi)流動(dòng)問(wèn)題解決不僅要考慮薪酬因素，同時(shí)還要考慮其他因素，例如員工個(gè)人發(fā)展。一般情況下員工在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動(dòng)到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對(duì)于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對(duì)較高，有利于員工個(gè)人成長(zhǎng)，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關(guān)鍵管理人才。通過(guò)不同地區(qū)人員流動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理水平整體提升。
集團(tuán)薪酬管理是一個(gè)很復(fù)雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平之外，對(duì)薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問(wèn)題，如何時(shí)公司支出的人力成本效益最大化，留住關(guān)鍵人才將是人力資源管理專(zhuān)家今后面對(duì)問(wèn)題之一。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十三
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在是確保人們身體健康的重要保證，而營(yíng)運(yùn)資金的管理則是確保醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展的保證。實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，首先應(yīng)當(dāng)制定與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況相符的資金使用計(jì)劃，規(guī)范資金的應(yīng)用和資金量，預(yù)防發(fā)生超計(jì)劃支出，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行；其次應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)資金使用效率，對(duì)上游供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，減少預(yù)付款支出；最后實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金控制。
3.2加強(qiáng)資金使用信息分析。
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)具備企業(yè)的財(cái)務(wù)分析能力，應(yīng)當(dāng)掌握資金管理相關(guān)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，通過(guò)關(guān)注醫(yī)改政策要求，市場(chǎng)環(huán)境變化，判斷醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)資金使用信息進(jìn)行全面掌握和分析，提高經(jīng)營(yíng)決策分析能力，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展提出重要建議。與此同時(shí)，我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮出會(huì)計(jì)部門(mén)管理職責(zé)和審計(jì)部門(mén)監(jiān)督職責(zé)，將藥品管理與企業(yè)會(huì)計(jì)制度兩者相結(jié)合，及時(shí)對(duì)賬、定期盤(pán)點(diǎn)，定期或不定期對(duì)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行抽查，對(duì)資金管理進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，并提出有效的解決對(duì)策。
3.3強(qiáng)化資金監(jiān)督管理力度。
加強(qiáng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金使用率，增加對(duì)各資金環(huán)節(jié)的可控性。強(qiáng)化資金監(jiān)督管理力度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能，全面實(shí)施會(huì)計(jì)責(zé)任人委派制度。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)委派的相關(guān)會(huì)計(jì)責(zé)任人應(yīng)當(dāng)針對(duì)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，制定合理、科學(xué)、有效的資金管理制度。特別是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金使用進(jìn)行監(jiān)督管理，進(jìn)而有效預(yù)防企業(yè)資金使用可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，加強(qiáng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款、實(shí)際資金收入與支出以及大額資金使用的審批和監(jiān)督。明確企業(yè)會(huì)計(jì)工作職能和會(huì)計(jì)核算職能，對(duì)涉及企業(yè)資金活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，進(jìn)行及時(shí)明確、準(zhǔn)確計(jì)量以及真實(shí)公開(kāi)等方式開(kāi)展必要的資金管理，促進(jìn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)健康發(fā)展。
3.4制定合理資金使用計(jì)劃。
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資金，發(fā)展所需用的資金是無(wú)限的，而企業(yè)真實(shí)擁有的資金卻是有限的。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境需求和企業(yè)具體情況，制定科學(xué)、有效的分析，并將分析結(jié)果與擁有的實(shí)際資金相結(jié)合，制定出合理的資金使用計(jì)劃，規(guī)范企業(yè)資金配置結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金與經(jīng)營(yíng)兩者之間的最佳分配情況。與此同時(shí)，由于應(yīng)收賬款占據(jù)了企業(yè)資金的大半，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的應(yīng)收賬款管理制度，規(guī)范應(yīng)收賬款回收期時(shí)間，并對(duì)預(yù)收期未能償還賬款的企業(yè)進(jìn)行管理，防止企業(yè)壞賬的產(chǎn)生。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十四
摘要：結(jié)合實(shí)際，針對(duì)江蘇安邦集團(tuán)資金管理進(jìn)行了分析。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貨幣資金使其進(jìn)行一系列經(jīng)濟(jì)運(yùn)作包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的根源與動(dòng)力，對(duì)于企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，與企業(yè)整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對(duì)資金管理這一方面采取相應(yīng)的措施，對(duì)資金運(yùn)作的各環(huán)節(jié)進(jìn)行疏導(dǎo)，就能對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有效地促進(jìn)作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往取決于其對(duì)資金的管理。由此可見(jiàn)，企業(yè)要想時(shí)刻保持資金的流動(dòng)性，確保其對(duì)于債款的償還能力，對(duì)資金的使用狀況就必須有著完全且及時(shí)的了解掌握，并進(jìn)行周期性的分析反饋。第二，對(duì)資金管理及控制進(jìn)行相關(guān)的加強(qiáng)，能對(duì)舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進(jìn)行遏止，這就對(duì)企業(yè)的內(nèi)控制度提出了嚴(yán)格的要求，確保資金流進(jìn)與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點(diǎn)，加強(qiáng)資金管理最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合理的規(guī)劃并對(duì)資金的運(yùn)作管理不斷地強(qiáng)化。
1江蘇安邦集團(tuán)的概況。
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農(nóng)藥、精細(xì)化工、熱電四個(gè)系列三十余種，燒堿產(chǎn)能15萬(wàn)噸/年，居國(guó)內(nèi)同行前列?；ぎa(chǎn)品有燒堿、殺蟲(chóng)單、殺蟲(chóng)雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，乙烯利產(chǎn)能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲(chǔ)量1.1億噸、硫酸鈉儲(chǔ)量3400萬(wàn)噸，新建成的輸鹵管線(xiàn)可平衡燒堿產(chǎn)能30萬(wàn)噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產(chǎn)品出口到四十多個(gè)國(guó)家及地區(qū)，并在美國(guó)、巴基斯坦、香港設(shè)有代辦處。在國(guó)內(nèi)安邦銷(xiāo)售公司分支機(jī)構(gòu)有80個(gè)，遍布30個(gè)省市，有6000余個(gè)分銷(xiāo)商及45000多個(gè)零售商。對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金就像血液一般為其整個(gè)的運(yùn)作提供源源不斷的動(dòng)力。集團(tuán)在對(duì)資金進(jìn)行管理的過(guò)程中面臨著許多的問(wèn)題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過(guò)程中過(guò)多的體外循環(huán)；對(duì)子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對(duì)集團(tuán)運(yùn)作過(guò)程中資金的存儲(chǔ)，使用無(wú)法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對(duì)集團(tuán)運(yùn)作資金的效益，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力以及資金運(yùn)作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對(duì)諸如此類(lèi)的問(wèn)題，這些年來(lái)，集團(tuán)對(duì)資金管理的控制不停地加強(qiáng)，不斷的提高資金的運(yùn)作效率。同時(shí)推出財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等多種方式對(duì)資金進(jìn)行針對(duì)性的管理。集團(tuán)所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔(dān)保管理、資金結(jié)算、賬務(wù)處理等多方面的功能。同時(shí)對(duì)與客戶(hù)的b2b結(jié)算模式進(jìn)行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
對(duì)于安邦集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵命脈所在而對(duì)于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應(yīng)用于刀刃上，對(duì)于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對(duì)于資金的流動(dòng)性及盈利就提出了嚴(yán)重的要求。下面就以電化分廠(chǎng)作為參照，就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提高必須采取有效地措施對(duì)資金流運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作息息相關(guān)，尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中最核心的內(nèi)容。由此可見(jiàn)，對(duì)資金管理的加強(qiáng)及控制必須得到高度的重視，而對(duì)于這方面的加強(qiáng)及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，并取得長(zhǎng)足的進(jìn)步與發(fā)展。
安邦集團(tuán)電化分廠(chǎng)在編制資金預(yù)算時(shí)要充分考慮到其真實(shí)的.發(fā)展需求及資金的實(shí)際情況，從市場(chǎng)環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時(shí)，要嚴(yán)格的依照資金預(yù)算來(lái)進(jìn)行和籌資、運(yùn)作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對(duì)資金的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極作用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的收支進(jìn)行嚴(yán)格的審批，保障計(jì)算技術(shù)的先進(jìn)性，對(duì)財(cái)政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過(guò)程中的信息化程度。同時(shí)要對(duì)資金賬目進(jìn)行嚴(yán)格的管理，依法及時(shí)的對(duì)賬、報(bào)賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預(yù)算有所缺失的地方，要及時(shí)的依據(jù)實(shí)際情況并結(jié)合決策者的建議進(jìn)行修補(bǔ)，以保障資金預(yù)算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應(yīng)。
2.2.1安邦集團(tuán)電化分廠(chǎng)在編制企業(yè)資金制度時(shí)，要以企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)狀況為前提，并將企業(yè)資金的預(yù)算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進(jìn)去。企業(yè)資金管理的過(guò)程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴(yán)格依照章程處理問(wèn)題，高度集中資金收支，著重傾向于重點(diǎn)項(xiàng)目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對(duì)電化分廠(chǎng)日常管理進(jìn)行強(qiáng)化，并對(duì)企業(yè)的開(kāi)支進(jìn)行嚴(yán)格的限制，避免不必要的浪費(fèi)，不在無(wú)計(jì)劃的情況下隨意動(dòng)用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)要清晰把握其相關(guān)的職責(zé)，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無(wú)價(jià)值的資金浪費(fèi)，另外，對(duì)企業(yè)各部門(mén)的資金考核也是必不可少的。首先應(yīng)完善相關(guān)的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結(jié)果來(lái)決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來(lái)才能夠最大程度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識(shí)，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機(jī)制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，合理的分配會(huì)計(jì)、出納等相關(guān)的工作崗位，避免一個(gè)人包辦全部過(guò)程的出現(xiàn)。同時(shí)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制的建設(shè)，加大對(duì)資金管理審計(jì)的投入及關(guān)注力度，確保對(duì)資金使用全過(guò)程的控制力度，并嚴(yán)格依照計(jì)劃執(zhí)行。
3針對(duì)貨幣資金管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題提出相關(guān)的建議政策。
盡管集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問(wèn)題也不可避免的逐步暴露出來(lái)，主要有以下四個(gè)方面：
3.1對(duì)預(yù)算的管理方面。
在集團(tuán)制定目標(biāo)，對(duì)資金進(jìn)行調(diào)度時(shí)，預(yù)算管理就是其基礎(chǔ)，然而集團(tuán)對(duì)預(yù)算的管理還不夠全面，對(duì)例如設(shè)備更新、備品添置、職工教育培訓(xùn)等的預(yù)算管理還不夠到位。因?yàn)閷?duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，要想保障一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的順利，全面的預(yù)算管理就是其準(zhǔn)則，不管是長(zhǎng)遠(yuǎn)的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行全面的預(yù)算管理。另一方面，由于預(yù)算與實(shí)際操作的過(guò)程中存在較大的偏差，針對(duì)此類(lèi)狀況，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)依據(jù)不斷的修改健全集團(tuán)全方位的管理體質(zhì)，以此降低此類(lèi)的偏差。
3.2對(duì)資金的回收方面。
集團(tuán)日常的運(yùn)作中，流動(dòng)資產(chǎn)關(guān)乎著集團(tuán)能否正常的經(jīng)營(yíng)，由此可見(jiàn)，資金的回收對(duì)集團(tuán)的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團(tuán)的運(yùn)作卻有所欠缺。集團(tuán)對(duì)資金的管理是每天清點(diǎn)、校對(duì)各部門(mén)的所收資金，之后再將交接清單送至財(cái)務(wù)部門(mén)。這就容易導(dǎo)致部門(mén)交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團(tuán)無(wú)法有效的調(diào)動(dòng)這部分資金。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，集團(tuán)應(yīng)對(duì)各部門(mén)的收支款秩序進(jìn)行進(jìn)一步的規(guī)范加強(qiáng)，加強(qiáng)監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對(duì)應(yīng)收賬款的管理。
在商品流通發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)收賬款是其一種必然產(chǎn)物，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，集團(tuán)通過(guò)這種方式可以增加銷(xiāo)售量，但對(duì)于尺度的把握極為重要。對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，應(yīng)收賬款在其流動(dòng)資產(chǎn)中所占的比例極大,伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的逐步升級(jí),應(yīng)收賬款在集團(tuán)生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競(jìng)爭(zhēng)中生存并取得發(fā)展下去,對(duì)于應(yīng)收賬款的管理至關(guān)重要,最大化資金的使用價(jià)值，同時(shí)將集團(tuán)突發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的可能性降至最低。首先要以一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來(lái)面對(duì)應(yīng)收賬款核銷(xiāo)制度，且對(duì)每筆應(yīng)收賬款都做到清晰明確,在一些相對(duì)比較特殊的情況下對(duì)由于產(chǎn)品的質(zhì)量、購(gòu)貨的數(shù)量以及交貨時(shí)間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒(méi)有及時(shí)得到處理的應(yīng)收賬款項(xiàng)目作為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員需要單獨(dú)設(shè)賬管理，另外，明確所謂的權(quán)與責(zé)，在平時(shí)的管理與監(jiān)督的過(guò)程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強(qiáng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與責(zé)任心,強(qiáng)調(diào)一定的收款責(zé)任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個(gè)相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)且足夠完善的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)，并且交給專(zhuān)業(yè)的人負(fù)責(zé)。
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導(dǎo)生產(chǎn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)的一體化才是其真正的內(nèi)涵。在這方面，集團(tuán)則無(wú)法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。由此集團(tuán)應(yīng)采取相關(guān)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)的建議，對(duì)每日實(shí)計(jì)責(zé)及應(yīng)計(jì)責(zé)進(jìn)行記錄，并整理二者之間的差異。同時(shí)，集團(tuán)收入管理的全過(guò)程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風(fēng)險(xiǎn)因素的存在，由此，集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)軟件的升級(jí)完善，將人為因素帶來(lái)的負(fù)面影響降至最低，努力達(dá)到財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)一體化的模式。
4結(jié)束語(yǔ)。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貨幣資金是其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而對(duì)資金的管理則與一系列的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)密不可分，其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管理影響深遠(yuǎn)。若像是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時(shí)采取有效的措施，使得資金流動(dòng)得到疏導(dǎo)。此可見(jiàn)，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十五
隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果也受到了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。其中，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，卻一直處于明顯落后的狀態(tài)，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)更好地發(fā)展。因此，需要正視我國(guó)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，深入分析其中具有的問(wèn)題。不管是大型上市公司還是小型私營(yíng)企業(yè)，資金的籌措與管理都是關(guān)系到公企業(yè)存亡的重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。為了保證企業(yè)能夠順利籌資和投資，維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需，應(yīng)該采取有效的資金管理措施，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
(一)資金管理缺少?lài)?yán)格的監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)法人中通常會(huì)涉及到多方利害關(guān)系人，從而出現(xiàn)管理層次多，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜的情況，所以，企業(yè)想要保持清晰的財(cái)務(wù)關(guān)系，必須具備較為完善的監(jiān)控機(jī)制。當(dāng)前，在很多現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，財(cái)會(huì)人員本來(lái)應(yīng)該是企業(yè)財(cái)務(wù)制度的維護(hù)者和監(jiān)督者，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)會(huì)人員之間存在上下級(jí)從屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，再加上部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺少基本的法制觀(guān)念，不重視也不執(zhí)行國(guó)家相關(guān)的財(cái)務(wù)制度和規(guī)定，甚至?xí)S心所欲地調(diào)整企業(yè)利潤(rùn)，直接導(dǎo)致企業(yè)已有的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。有些企業(yè)雖然設(shè)置了具有監(jiān)督職能的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，也制定了很多嚴(yán)格的監(jiān)督制度，但因?yàn)樨?cái)務(wù)監(jiān)督者自身缺乏掌握企業(yè)資金管理情況的有效信息和手段，故而企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督作用難以充分發(fā)揮出來(lái)。此外，非常多的企業(yè)在投資等重要經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上，還沒(méi)有確立起科學(xué)的決策制約機(jī)制，使得企業(yè)資金的使用和控制相互脫離。
(二)資金管理信息不真實(shí)。現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)管理最基礎(chǔ)的就是信息管理，企業(yè)必須要及時(shí)了解到真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，才能夠合理控制企業(yè)的物流、現(xiàn)金流。企業(yè)想正確而快速地作出科學(xué)的戰(zhàn)略決策，就應(yīng)該隨時(shí)掌握全面詳盡的企業(yè)財(cái)務(wù)信息，以便應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的各種挑戰(zhàn)。但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，往往由于其管理幅度過(guò)于寬泛，以及業(yè)務(wù)地區(qū)分布廣等客觀(guān)因素影響，再加上各下屬部門(mén)因?yàn)楦髯缘乃叫亩哿粜畔?，更有甚者?huì)故意提供虛假的財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致收集整合起來(lái)的信息普遍失去真實(shí)性。使得最終資金核算結(jié)果不準(zhǔn)確，相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表不真實(shí)，合并會(huì)計(jì)報(bào)表很可能會(huì)掩蓋企業(yè)實(shí)際資金管理狀況。
(三)資金管理脫離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。大部分企業(yè)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)都是相互分離的，它們之間沒(méi)有信息交流和數(shù)據(jù)集成造成企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、庫(kù)存信息出現(xiàn)脫節(jié)，原本應(yīng)該是連貫有序的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)被人為地分割成多個(gè)斷裂的部分。并且，傳統(tǒng)的資金管理模式只是注意財(cái)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)金收支活動(dòng)，反而忽略了企業(yè)內(nèi)部其他工作部門(mén)，開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)也有相應(yīng)的資金流動(dòng)和資金信息。從整體來(lái)看，資金管理活動(dòng)貫穿于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)當(dāng)中，而且連接著由供貨商、銷(xiāo)售方以及終端顧客所共同構(gòu)成的大范圍市場(chǎng)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)該在加強(qiáng)自身具有的價(jià)值鏈資金管理時(shí)，必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和關(guān)聯(lián)行業(yè)價(jià)值展開(kāi)分析，在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。
(一)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金管理的監(jiān)管。企業(yè)為了更好地管理內(nèi)部的資金流動(dòng)，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支明細(xì)和相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的審計(jì)監(jiān)督工作，配備專(zhuān)門(mén)的審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員。在企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，都必須進(jìn)行財(cái)務(wù)信息監(jiān)督，保證資金管理的真實(shí)性和有效性。尤其是企業(yè)內(nèi)部的資金管理監(jiān)督職能，應(yīng)該真正發(fā)揮會(huì)出全面監(jiān)督、全程控制的作用。在企業(yè)外部，也應(yīng)該建立相應(yīng)的防范監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)和銀行等金融機(jī)構(gòu)的相互聯(lián)系，保障企業(yè)現(xiàn)金順暢流動(dòng)。企業(yè)外部監(jiān)督職能主要是發(fā)揮注冊(cè)會(huì)計(jì)師的監(jiān)督作用，還有社會(huì)大眾的監(jiān)督作用，形成一個(gè)完整的社會(huì)監(jiān)督體系。企業(yè)資金管理監(jiān)督應(yīng)該把內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)有機(jī)協(xié)調(diào)起來(lái)，使得企業(yè)資金管理保持高效、規(guī)范的`狀態(tài)。
(二)保證資金管理信息真實(shí)化。在加強(qiáng)企業(yè)資金管理監(jiān)督的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該保證資金管理的信息真實(shí)有效，才能達(dá)到資金管理的積極作用。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)在收集匯總其他部門(mén)的資金信息時(shí)，要注意核對(duì)信息的真實(shí)性，并及時(shí)檢查確認(rèn)后，才能制作相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表。企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)之間要形成有機(jī)聯(lián)系的關(guān)系，使得資金管理信息不至于出現(xiàn)虛構(gòu)偽造的情況。同時(shí)，這些資金管理信息能夠建立完整統(tǒng)一的內(nèi)在聯(lián)系，可以相互印證、比對(duì)，確保各個(gè)部門(mén)信息的有效性和可靠性。
(三)資金管理貫穿全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為了盡量避免企業(yè)資金管理與具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫離的現(xiàn)象，企業(yè)必須實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)度的措施，加強(qiáng)資金管理機(jī)制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的契合度，使得二者能夠相互促進(jìn)，共同進(jìn)步。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)內(nèi)部資金流動(dòng)展開(kāi)實(shí)時(shí)管理，其實(shí)，現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)配合全套財(cái)務(wù)管理軟件，就是優(yōu)越的管理思想、管理結(jié)構(gòu)和管理方式的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)，也是企業(yè)實(shí)行資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度的最佳選擇。必須依據(jù)“全面規(guī)劃，按步開(kāi)展，重點(diǎn)建設(shè)，由易入難”的原則來(lái)進(jìn)行，并且應(yīng)該配合開(kāi)發(fā)和運(yùn)用生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、存儲(chǔ)、銷(xiāo)售等相關(guān)工作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理貫穿全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)。
三、結(jié)語(yǔ)。
企業(yè)資金管理是關(guān)系到整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢(shì)下，必須加強(qiáng)內(nèi)部資金管理的監(jiān)督、貫徹工作，才能在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十六
摘要：營(yíng)運(yùn)資金管理是現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)?shù)闹匾侄沃弧１疚慕Y(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，通過(guò)建立醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，旨在全面反映醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，從流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債管理兩方面著手，積極提高醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)行效率。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理分析
一、醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金的涵義
醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金，即醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。流動(dòng)資產(chǎn)是指可以在一年以?xún)?nèi)或者一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、應(yīng)收賬款和存貨等；流動(dòng)負(fù)債是指需要在一年或者一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，主要包括應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款及短期借款等。醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金具有流動(dòng)性強(qiáng)、周轉(zhuǎn)期短，波動(dòng)性較大的特點(diǎn)。
營(yíng)運(yùn)資金大于0，即表明醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)的資金來(lái)源，除流動(dòng)負(fù)債外，還包括部分長(zhǎng)期負(fù)債及凈資產(chǎn)；營(yíng)運(yùn)資金等于0，則表明醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)均由流動(dòng)負(fù)債（短期融資）構(gòu)成；如果營(yíng)運(yùn)資金小于0，表明醫(yī)院長(zhǎng)期資產(chǎn)也需依靠短期融資。
醫(yī)院要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須擁有適量的營(yíng)運(yùn)資金，其需求量與醫(yī)療收入、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量的波動(dòng)情況相關(guān)。營(yíng)運(yùn)資金過(guò)多，說(shuō)明醫(yī)院資產(chǎn)利用率不高，資金過(guò)多地滯留在流動(dòng)資金形態(tài)上，運(yùn)營(yíng)效益降低；營(yíng)運(yùn)資金過(guò)少，預(yù)示固定資產(chǎn)投資依賴(lài)流動(dòng)性融資額的程度高，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)上可能面臨一定的困難。
但營(yíng)運(yùn)資金為絕對(duì)值，直接應(yīng)用于管理評(píng)價(jià)的意義有限，應(yīng)從營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)及運(yùn)行效率兩方面分析指標(biāo)，來(lái)評(píng)價(jià)醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金的管理績(jī)效。
二、醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)
（一）醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)分析指標(biāo)
1、營(yíng)運(yùn)資金比率
即流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映短期償債能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)特點(diǎn)，該比率宜控制在1-1.5以?xún)?nèi)。該比率過(guò)高，可能存在物資積壓、醫(yī)療欠費(fèi)回收困難或大額現(xiàn)金余額等原因；比率過(guò)低，短期償債能力差。
2、現(xiàn)金比率
即貨幣資金與流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映醫(yī)院直接償付能力及資產(chǎn)流動(dòng)性。該比率宜控制在20%-50%以?xún)?nèi)。該比率過(guò)高，現(xiàn)金過(guò)剩利用率低；比率過(guò)低，經(jīng)營(yíng)面臨困難。
3、現(xiàn)金持有率
即貨幣資金與流動(dòng)資產(chǎn)比值，用于反映醫(yī)院現(xiàn)金管理水平。應(yīng)根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)金流量的特點(diǎn)，確定現(xiàn)金持有量水平，一般情況下，該比率應(yīng)控制在30%以?xún)?nèi)?，F(xiàn)金持有量過(guò)高，資金獲利能力低，資金機(jī)會(huì)成本增加。
4、現(xiàn)金流量比率
即經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量與期末流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以抵償流動(dòng)負(fù)債的程度。該比率應(yīng)控制在0.65以上，比率越高，說(shuō)明醫(yī)院的財(cái)務(wù)彈性越好，資金運(yùn)行質(zhì)量效率越好。
5、商業(yè)信用比率
即應(yīng)付賬款與預(yù)付賬款之和與流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映醫(yī)院運(yùn)用商業(yè)信用進(jìn)行資金籌措的能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)，該比率應(yīng)控制在60%以上。比率過(guò)低，說(shuō)明商業(yè)信用籌資能力不足。
6、短期借款比率
即短期借款占流動(dòng)負(fù)債的比率，用于反映醫(yī)院外部籌資的程度。由于短期借款資金成本高于商業(yè)信用，為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，基于穩(wěn)健管理的考慮，該比值應(yīng)控制在30%以?xún)?nèi)。
（二）營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)行效率分析指標(biāo)
1、營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均營(yíng)運(yùn)資金余額的比值，用于反映醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)用效率。一般而言，營(yíng)運(yùn)資金占醫(yī)療收入的比重應(yīng)控制在20%以?xún)?nèi)。營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率過(guò)低，表明營(yíng)運(yùn)資金相對(duì)于醫(yī)療收入過(guò)剩，業(yè)務(wù)效率較低；如果營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率過(guò)高，則表明營(yíng)運(yùn)資金不足，可能存在償債危機(jī)。
由于營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率的影響因素較復(fù)雜，需要結(jié)合以下指標(biāo)的具體分析，才能得出較為準(zhǔn)確的結(jié)論。
2、應(yīng)收醫(yī)療賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均應(yīng)收醫(yī)療款余額的比值，用于反映醫(yī)療欠款的管理水平。該比率應(yīng)控制在6以上，比率越高，收賬速度快，壞賬損失少，資產(chǎn)流動(dòng)快；比率過(guò)低，醫(yī)療資金回籠困難。
3、存貨周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均存貨余額的比值，用于反映醫(yī)院庫(kù)存物資的流動(dòng)性及效率。該比率應(yīng)控制在8以上，比率越高，存貨占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)；比率過(guò)低，醫(yī)院庫(kù)存物資管理水平較差。
4、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均應(yīng)付賬款余額的比值，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用的利用效率。由于醫(yī)院在醫(yī)藥市場(chǎng)中處于買(mǎi)方市場(chǎng)，該比率應(yīng)小于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，以維持正的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量；比率過(guò)高，醫(yī)院商業(yè)信用利用不足。
5、預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均預(yù)收醫(yī)療款的比值，與應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率一樣，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用融資效率。一般而言，預(yù)收賬款占比醫(yī)療收入的比重應(yīng)控制在6%以上。
6、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均現(xiàn)金余額的比值，用于反映醫(yī)院的現(xiàn)金管理效率。一般而言，現(xiàn)金占醫(yī)療收入的比重應(yīng)控制在10%以?xún)?nèi)，該比率越高，意味著現(xiàn)金利用效率越好；比率越低，現(xiàn)金儲(chǔ)備過(guò)多，大于經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)需求。
（三）醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)估
為全面反映醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，可運(yùn)用功效系數(shù)法，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，將以上兩方面分析指標(biāo)附以不同的權(quán)重分值，嘗試建立醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系（見(jiàn)表1），對(duì)醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效進(jìn)行定量評(píng)分。
一般而言，評(píng)分越高，說(shuō)明醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理水平越好。綜合得分在80分以上可判定為良好，說(shuō)明醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)資金管理較穩(wěn)?。?0分以下則為差，即醫(yī)院存在較大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
三、醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理建議
營(yíng)運(yùn)資金管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，應(yīng)從醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債兩方面著手，其核心內(nèi)容即是資金運(yùn)用及資金籌措管理。
（一）加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金的統(tǒng)籌管理，降低資金占用成本
應(yīng)理順醫(yī)療欠費(fèi)事前事中事后管理流程，積極縮短欠款回收周期，加快醫(yī)療資金回籠；提高對(duì)經(jīng)營(yíng)性負(fù)債的可控性，合理延展應(yīng)付賬款平均付款期，增加預(yù)收賬款占醫(yī)療收入的比重，盡可能保持穩(wěn)定的資金籌措能力；積極運(yùn)用上下游離資金，維持正的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量，能滿(mǎn)足日常經(jīng)營(yíng)及部分投資支出的資金需求；科學(xué)規(guī)劃外部資金的籌措需求，避免資金錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)利用財(cái)務(wù)杠桿，并保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍。
（二）增強(qiáng)醫(yī)療資源配置的計(jì)劃性，積極提高資源使用效率
應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)信息化管理平臺(tái)，理順內(nèi)部管理流程，建立和規(guī)范物資一級(jí)、二級(jí)庫(kù)管工作，準(zhǔn)確掌握醫(yī)療物資流向及耗用情況，加速物資周轉(zhuǎn)；建立庫(kù)存物資儲(chǔ)備預(yù)警機(jī)制，充分考量醫(yī)院業(yè)務(wù)進(jìn)展的需求，科學(xué)規(guī)劃藥品耗材采購(gòu)儲(chǔ)備額，避免物資采購(gòu)的盲目性；加強(qiáng)現(xiàn)金管理，提高對(duì)現(xiàn)金流量的日常分析能力，合理規(guī)劃醫(yī)院現(xiàn)金持有水平。
（三）提高醫(yī)院業(yè)務(wù)工作效率，加強(qiáng)對(duì)直接成本的有效管控，切實(shí)提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)績(jī)效
應(yīng)強(qiáng)化對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)管理，加強(qiáng)對(duì)各關(guān)鍵指標(biāo)異常波動(dòng)的監(jiān)管；同時(shí)結(jié)合經(jīng)營(yíng)性負(fù)債的管理，逐步實(shí)現(xiàn)資金流與物資流各環(huán)節(jié)的對(duì)接管理，使物資資金流及庫(kù)存量增速控制在物耗增長(zhǎng)水平以?xún)?nèi)；物耗增長(zhǎng)水平與業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)趨勢(shì)應(yīng)基本保持一致；盡可能維持醫(yī)療資金流較平衡的波動(dòng)趨勢(shì)，以減少對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的過(guò)度需求。
參考文獻(xiàn)：
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十七
摘要：本文論述了采用“零營(yíng)運(yùn)資金管理”可為企業(yè)帶來(lái)更大收益的觀(guān)點(diǎn)?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”通過(guò)減少在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資，使?fàn)I運(yùn)資金占企業(yè)總營(yíng)業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長(zhǎng)期投資上；通過(guò)大量舉借短期負(fù)債來(lái)滿(mǎn)足營(yíng)運(yùn)資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個(gè)方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實(shí)現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，提出了我國(guó)實(shí)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：流動(dòng)；收益；風(fēng)險(xiǎn)；途徑。
以零營(yíng)運(yùn)資金為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金實(shí)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，已成為90年代以來(lái)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中一項(xiàng)卓有成效的方法。在我國(guó)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的加強(qiáng)，企業(yè)理財(cái)?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，對(duì)我國(guó)企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇一
(二)結(jié)算中心具有管理和服務(wù)的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關(guān)系，在結(jié)算業(yè)務(wù)中是服務(wù)與被服務(wù)的客戶(hù)關(guān)系。
第三條存款管理。
公司內(nèi)各二級(jí)公司除在附近銀行保留一個(gè)存款戶(hù)，辦理小額零星結(jié)算外，必須在資金部開(kāi)設(shè)存款帳戶(hù)，辦理各種結(jié)算業(yè)務(wù)，在資金部的結(jié)算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬(wàn)元以上的大額款項(xiàng)支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專(zhuān)題報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)同意后，方可保留其他銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。
第四條借款和擔(dān)保業(yè)務(wù)管理。
(一)借款和擔(dān)保限額。集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司應(yīng)在每年年初根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的利潤(rùn)任務(wù)編制資金計(jì)劃，報(bào)資金管理部，資金管理部根據(jù)公司的年度任務(wù)，經(jīng)營(yíng)民展規(guī)劃，資金來(lái)源以及各二級(jí)的資金效益狀況進(jìn)行綜合平衡后，編制總公司及二級(jí)公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級(jí)公司信用擔(dān)保的最高限額，報(bào)董事會(huì)審批后下達(dá)執(zhí)行。
年度中，資金管理部將嚴(yán)格按照限額計(jì)劃控制各二級(jí)公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營(yíng)發(fā)展，貸款或擔(dān)保超限額的，應(yīng)專(zhuān)題報(bào)告說(shuō)明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實(shí)后，提出意見(jiàn)，報(bào)財(cái)委、董事會(huì)審批追加。
(二)集團(tuán)內(nèi)借款的審批。凡集團(tuán)內(nèi)借款金額在300萬(wàn)元(含300萬(wàn)元，外幣按記帳匯率折算，下同)以?xún)?nèi)的，由資金管理部審查同意后，報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；借款金額在300萬(wàn)元以上的，由資金管理部審查，財(cái)務(wù)總監(jiān)加簽同意后報(bào)董事長(zhǎng)審批。
(三)擔(dān)保的審批。各二級(jí)公司向銀行借款需要總公司擔(dān)保時(shí)，擔(dān)保額在300萬(wàn)元以下的由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，擔(dān)保額在300-萬(wàn)元的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)，董事長(zhǎng)審批。擔(dān)保額在2000萬(wàn)元以上的，一律由財(cái)委加簽后報(bào)董事長(zhǎng)審批，并經(jīng)董事長(zhǎng)辦公會(huì)議通過(guò)。借款擔(dān)保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對(duì)外擔(dān)保，由資金部審核，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總裁加簽后報(bào)董事長(zhǎng)審批。
第五條其他業(yè)務(wù)的審批。
(一)領(lǐng)用空白支票。在資金部辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的`企業(yè)，可以向資金部領(lǐng)用空白支票，每次領(lǐng)用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過(guò)5萬(wàn)元，由資金部辦理，領(lǐng)用空白支票時(shí)，必須在資金部有充足的存款。
(二)外匯調(diào)劑。集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司的外匯調(diào)劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調(diào)劑的，一律報(bào)財(cái)務(wù)審批，審批同意后，方可自行辦理。
(三)利息的減免。凡需要減免集團(tuán)內(nèi)借款利息，金額在5000元以?xún)?nèi)的，由資金部審查同意，報(bào)財(cái)委審批，金額超過(guò)5000元，必須落實(shí)彌補(bǔ)渠道，并經(jīng)分管副總經(jīng)理加簽后，報(bào)財(cái)委審批。
資金部以資金的安全性、效益性、流動(dòng)性為中心，定期開(kāi)展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財(cái)委、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)專(zhuān)題報(bào)告。
(一)定期檢查各二級(jí)公司的現(xiàn)金庫(kù)存狀況。
(二)定期檢查各二級(jí)公司的資金部的結(jié)算情況。
(三)定期檢查各二級(jí)公司在銀行存款和在資金部存款的對(duì)帳工作。
(四)對(duì)二級(jí)公司在資金部匯出的10萬(wàn)元以上大額款項(xiàng)進(jìn)行跟蹤檢查或抽查。
第七條統(tǒng)計(jì)報(bào)表。
各二級(jí)公司必須在旬后一日內(nèi)向資金部報(bào)送旬末在銀行存款、借款、結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)表，資金部匯總后于旬后2日內(nèi)報(bào)財(cái)委、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。
資金部要及時(shí)掌握銀行存款余額，并且每?jī)商煜蜇?cái)務(wù)總監(jiān)及副總監(jiān)報(bào)一次存款余額表。
說(shuō)明：
一、審批權(quán)限分三類(lèi)：
1.審核：指管理部門(mén)及主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)開(kāi)支的合理性提出初步意見(jiàn)。
2.審批：指有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)參考“審核”的意見(jiàn)后進(jìn)行批準(zhǔn)，個(gè)別重大事項(xiàng)，還需經(jīng)董事長(zhǎng)辦公會(huì)議討論通過(guò)。
3.核準(zhǔn)：指財(cái)務(wù)主管根據(jù)財(cái)務(wù)管理制度對(duì)已審批的支付款項(xiàng)從單據(jù)和數(shù)量上加以核準(zhǔn)并備案。
二、審批順序：
先下級(jí)，后上級(jí)；先定性審批，后集中標(biāo)準(zhǔn)；先經(jīng)業(yè)務(wù)線(xiàn)、行政線(xiàn)有關(guān)部門(mén)，后報(bào)財(cái)務(wù)線(xiàn)(按表中所標(biāo)號(hào)的順序即可)。若遇有關(guān)核人員出差在外，可由其授權(quán)人代核、代批，但事后必須請(qǐng)有關(guān)人員追認(rèn)。
三、董事會(huì)各“委”主任在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)行使副總權(quán)限。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇二
常言道“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”，領(lǐng)導(dǎo)力的作用是明顯而關(guān)鍵的，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須充分重視自己的核心作用，時(shí)時(shí)處處作表率，彰顯領(lǐng)導(dǎo)才能。一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否創(chuàng)造自身價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者把團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的特長(zhǎng)和能力都充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出來(lái)，讓大家彼此欣賞、接納對(duì)方，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。通過(guò)培訓(xùn)，我充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)更新的重要性，在要求員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的同時(shí)，自己也要加強(qiáng)知識(shí)的更新，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領(lǐng)導(dǎo)力。
我做為二級(jí)分行資金結(jié)算條線(xiàn)團(tuán)隊(duì)的管理者，合規(guī)經(jīng)營(yíng)和對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，要兩手抓兩手都要硬。對(duì)上要對(duì)上行負(fù)責(zé)，對(duì)下要帶領(lǐng)全區(qū)18名營(yíng)業(yè)主管、89名會(huì)計(jì)人員做好風(fēng)險(xiǎn)防控及柜面營(yíng)銷(xiāo)工作，可以說(shuō)肩上的擔(dān)子很重，任務(wù)繁多，因此我要擺正位置，時(shí)刻樹(shù)立大局意識(shí)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合力，在工作出力爭(zhēng)攻難點(diǎn)、出亮點(diǎn)，干出特色，干出水平，帶領(lǐng)大家開(kāi)拓事業(yè)，贏(yíng)得全體員工的信任，同時(shí)，自己的領(lǐng)導(dǎo)能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。
二、領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮要講究用人藝術(shù)
通過(guò)教授講授的領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)，我認(rèn)為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實(shí)際，在實(shí)踐中磨練人才。針對(duì)當(dāng)前會(huì)計(jì)柜面人員年齡普遍偏大，人員素質(zhì)參差不齊的客觀(guān)條件下，如何帶好會(huì)計(jì)隊(duì)伍，最大限度地挖掘每個(gè)人的潛力，是我經(jīng)常與營(yíng)業(yè)主管交流溝通的問(wèn)題。如果一個(gè)人既精通各項(xiàng)業(yè)務(wù)又有團(tuán)結(jié)人領(lǐng)導(dǎo)人的能力，那么當(dāng)然應(yīng)該把他放在一個(gè)重要的崗位上，去拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。一個(gè)人粗通結(jié)算業(yè)務(wù)，學(xué)歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調(diào)和解決問(wèn)題的能力，指揮業(yè)務(wù)人員的能力，就完全可以任用為產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)揮他的專(zhuān)長(zhǎng)，把業(yè)務(wù)開(kāi)展起來(lái)。如果一個(gè)人有事業(yè)心，但工作經(jīng)驗(yàn)不足，就要在各個(gè)崗位上給他鍛煉機(jī)會(huì)，讓他迅速成長(zhǎng)。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
三、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的重要性
黃華新教授講述了這樣一段話(huà)：“勝在責(zé)任心，贏(yíng)在執(zhí)行力。只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會(huì)缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會(huì)錯(cuò)位”。這段話(huà)我深深的體會(huì)到，再好、再多的政策、制度、目標(biāo)，都要依靠團(tuán)隊(duì)的每位成員的執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于銀行來(lái)講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質(zhì)按量地完成本職工作，這個(gè)企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過(guò)學(xué)習(xí)我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團(tuán)隊(duì)？一是，解決好領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關(guān)鍵不僅在于員工，更在于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要努力提高自身領(lǐng)導(dǎo)水平，所謂“上面千條線(xiàn)，下面一根針”，作為“這根針”的基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的營(yíng)業(yè)主管，那我們網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的第一關(guān)口如何防控。二是建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實(shí)際的激勵(lì)約束機(jī)制為依據(jù)和載體，有效的激勵(lì)是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅(jiān)持以人為本，為提升執(zhí)行力營(yíng)造和諧氛圍。提高員工的滿(mǎn)意度。落實(shí)執(zhí)行責(zé)任，將工作目標(biāo)和措施進(jìn)行量化、細(xì)化、并層層分解，責(zé)任到崗，落實(shí)到人。這樣才能做到只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會(huì)缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會(huì)錯(cuò)位。
一周的學(xué)習(xí)，雖然時(shí)間短暫，但組織卻十分緊湊，內(nèi)容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實(shí)際。我們從教授那里汲取了先進(jìn)科學(xué)，實(shí)效的思想與信息，自己的思維方式，思考問(wèn)題的角度，分析問(wèn)題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學(xué)習(xí)中，我們開(kāi)闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時(shí)間短，但特色鮮明，富有成效。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇三
隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性顯得尤為突出。然而在現(xiàn)實(shí)中，營(yíng)運(yùn)資金又往往是企業(yè)資金鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)便成為企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)管理復(fù)雜又刻不容緩。
現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，企業(yè)持有現(xiàn)金經(jīng)常會(huì)存在不能應(yīng)付日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)支、致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受阻蒙受損失，或是不能及時(shí)抓住獲利機(jī)會(huì)，另為籌集資金付出額外開(kāi)支。
應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)
由于大量的賒銷(xiāo)，為客戶(hù)墊付了相當(dāng)數(shù)量的債權(quán)性資金，貨款不能及時(shí)回收或超過(guò)預(yù)期還不能確認(rèn)回收金額，形成壞賬風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)產(chǎn)生債權(quán)資金的機(jī)會(huì)成本、增加企業(yè)應(yīng)收賬款管理費(fèi)用。
存貨變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)
產(chǎn)品及用以對(duì)外銷(xiāo)售的半成品積壓，占用資金不能及時(shí)變現(xiàn);因原材料采購(gòu)缺少有序安排、材料庫(kù)存階段壞損、生產(chǎn)產(chǎn)品所需零部件之間的數(shù)量比率不準(zhǔn)確、生產(chǎn)過(guò)程中的半成品缺少管理等原因而造成損失浪費(fèi)資金沉淀，增加管理成本。
流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)資產(chǎn)分布狀況不合理，一方面流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)部應(yīng)收賬款與存貨所占比率過(guò)大，貨幣資金及短期投資比率過(guò)小，企業(yè)日常支付能力弱、償債能力低;另一方面，長(zhǎng)期資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)比重過(guò)大，企業(yè)資金整體周轉(zhuǎn)速度緩慢，營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)吃緊。
[企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)有哪些？]
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇四
〔提要〕營(yíng)運(yùn)資金是維持企業(yè)生存與發(fā)展的重要源泉。然而，目前許多制造業(yè)企業(yè)把工作重心放在生產(chǎn)和銷(xiāo)售方面，從而忽略了對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理。一方面，企業(yè)管理者缺乏營(yíng)運(yùn)資金管理方面的觀(guān)念和能力；另一方面，企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)的營(yíng)運(yùn)資金管理體系。對(duì)此，本文針對(duì)制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策。
〔關(guān)鍵詞〕營(yíng)運(yùn)資金；流動(dòng)資產(chǎn)；制造業(yè)企業(yè)
一、營(yíng)運(yùn)資金管理概述
（一）營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)容營(yíng)運(yùn)資金管理是對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的各個(gè)具體項(xiàng)目和整體比例的管理。具體地說(shuō)，營(yíng)運(yùn)資金分為流動(dòng)資產(chǎn)管理和流動(dòng)負(fù)債管理。流動(dòng)資產(chǎn)管理分為現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理、存貨管理和其他流動(dòng)資產(chǎn)管理。流動(dòng)負(fù)債管理分為應(yīng)付賬款管理、短期借款管理和其他流動(dòng)負(fù)債管理。加強(qiáng)對(duì)具體項(xiàng)目的管理，對(duì)解決企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題有重要意義，有利于推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
（二）營(yíng)運(yùn)資金管理的原則1。合理確定營(yíng)運(yùn)資金的數(shù)量。財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)注重對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的分析，并采取行之有效的方法來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的具體需求數(shù)量，使?fàn)I運(yùn)資金的使用能夠得到有效控制。2。節(jié)約使用資金。企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的數(shù)額有限，管理人員應(yīng)當(dāng)在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能夠順利進(jìn)行的前提下，合理安排營(yíng)運(yùn)資金的使用方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。3。提高資金的利用效率。加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)是提高資金使用效率的重要途徑，企業(yè)應(yīng)采取適當(dāng)手段來(lái)提高營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)速度和利用效率。4。保證企業(yè)的短期償債能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況確定流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比例，在保證企業(yè)能正常運(yùn)營(yíng)的情況下還應(yīng)考慮企業(yè)的負(fù)債情況，避免出現(xiàn)企業(yè)有即將到期償還的款項(xiàng)卻已將全部資金投入生產(chǎn)活動(dòng)中的情況，進(jìn)而危及企業(yè)生存。
二、制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題
（一）現(xiàn)金閑置或短缺現(xiàn)金是指企業(yè)的庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金等，也就是資產(chǎn)負(fù)債表中的貨幣資金項(xiàng)目。企業(yè)現(xiàn)金持有量反映了企業(yè)的償債能力和開(kāi)支能力，企業(yè)現(xiàn)金持有數(shù)量過(guò)多會(huì)占用企業(yè)資源，不能進(jìn)行合理的配置；企業(yè)持有現(xiàn)金數(shù)量過(guò)少則償債能力差，支付水平低，在采購(gòu)材料、購(gòu)置資產(chǎn)、償還到期債務(wù)時(shí)處于尷尬局面。
（二）應(yīng)收賬款管理不到位應(yīng)收賬款雖然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，但是并不能帶來(lái)真正的現(xiàn)金流入，反而運(yùn)費(fèi)及相關(guān)稅費(fèi)等費(fèi)用支出會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流出企業(yè)甚至產(chǎn)生壞賬。另外，不良資金的占用也不利于營(yíng)運(yùn)資金循環(huán)利用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在潛在的危害，企業(yè)應(yīng)采取措施提高應(yīng)收賬款的收回率。如較為嚴(yán)格的信用制度使得企業(yè)應(yīng)收賬款減少，在一定程度上雖然減少壞賬產(chǎn)生的可能，但同時(shí)也會(huì)流失客戶(hù)，進(jìn)而限制企業(yè)銷(xiāo)售量的擴(kuò)大，影響企業(yè)的盈利水平。
（三）存貨管理不到位企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與市場(chǎng)需求量不符合，存貨控制水平低，管理不到位等是企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理中存在的主要問(wèn)題。存貨周轉(zhuǎn)慢會(huì)造成資源浪費(fèi)；而存貨周轉(zhuǎn)快則說(shuō)明企業(yè)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售前景不佳減少產(chǎn)量，這可能導(dǎo)致存貨過(guò)少無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需要造成客戶(hù)流失，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。
（四）營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的各項(xiàng)目比例失衡。流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和流動(dòng)負(fù)債結(jié)構(gòu)是否合理會(huì)直接影響到企業(yè)能否正常經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小。
三、制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理問(wèn)題的原因分析
（一）營(yíng)運(yùn)資金管理制度和方法不完善許多制造業(yè)企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的控制力不足且管理制度落后，缺乏有效監(jiān)督控制機(jī)制。未建立科學(xué)的營(yíng)運(yùn)資金管理體系，沒(méi)有明確管理流程、運(yùn)營(yíng)制度。只注重單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，不關(guān)注具體的營(yíng)運(yùn)資金管理過(guò)程，導(dǎo)致落后的營(yíng)運(yùn)資金管理模式嚴(yán)重制約了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
（二）管理層和員工缺乏營(yíng)運(yùn)資金管理意識(shí)企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)往往忽略合理、系統(tǒng)地進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性，同時(shí)營(yíng)運(yùn)資金管理手段落后，已不適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r。另外，企業(yè)員工教育水平不高，不具備專(zhuān)門(mén)的管理經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論知識(shí)。
（三）營(yíng)運(yùn)資金管理信息傳遞不通暢一是企業(yè)在財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)上具有一定的隨意性。二是營(yíng)運(yùn)資金管理信息在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間傳遞存在不及時(shí)和失真的問(wèn)題。三是對(duì)市場(chǎng)信息的變化反應(yīng)不夠及時(shí)。
四、完善制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的對(duì)策
（一）建立健全制造業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理制度和方法1?，F(xiàn)金管理。一是確定合理的現(xiàn)金持有量。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況，綜合統(tǒng)計(jì)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的'現(xiàn)金需用量以及臨時(shí)舉債能力，按月進(jìn)行現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)。二是完善賬務(wù)收支系統(tǒng)。開(kāi)立專(zhuān)門(mén)的收入與支出賬戶(hù)，做到收支賬目清楚，專(zhuān)款專(zhuān)用，避免現(xiàn)金管理混亂。企業(yè)應(yīng)該制定合理的資金籌集和使用的預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算具體實(shí)施，同時(shí)確保流動(dòng)資金由企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理的原則。2。應(yīng)收賬款管理。一是建立客戶(hù)信用體系，制定合理的信用政策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶(hù)的資產(chǎn)情況、經(jīng)營(yíng)狀況、信譽(yù)等進(jìn)行詳細(xì)的了解，收集和調(diào)查客戶(hù)信用信息并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在了解客戶(hù)的資信程度之后，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行信用標(biāo)準(zhǔn)界定，降低應(yīng)收賬款收回的風(fēng)險(xiǎn)。然后，針對(duì)不同信用的客戶(hù)明確制定不同的應(yīng)收賬款管理方式。二是制定優(yōu)惠收回政策，減少應(yīng)收賬款回收期。制定合理的現(xiàn)金折扣政策，提高回收速度；靈活地選擇結(jié)算方式，采用網(wǎng)上支付和銀行匯票等支付方式減少資金到賬時(shí)間差，提高營(yíng)運(yùn)資金使用效率。3。存貨管理。一是合理確定存貨儲(chǔ)備量。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體產(chǎn)品情況、銷(xiāo)售大致規(guī)律制定合理的存貨儲(chǔ)備量，滿(mǎn)足企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需求。二是對(duì)存貨進(jìn)行分類(lèi)管理。企業(yè)可以依據(jù)存貨的價(jià)值、生產(chǎn)周期、儲(chǔ)備量等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。三是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減少庫(kù)存積壓。企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注市場(chǎng)變化，迎合市場(chǎng)需求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開(kāi)發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。4。短期債務(wù)管理。一是合理利用自身商業(yè)信用進(jìn)行擔(dān)保能夠大幅降低營(yíng)運(yùn)資金的占用。一般而言，許多企業(yè)利用商業(yè)信用獲得的短期籌資大約占流動(dòng)負(fù)債的40%，是非常重要的短期籌資來(lái)源。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，合理制定采購(gòu)時(shí)的信用擔(dān)保策略。二是科學(xué)合理地使用信貸融資，不僅可以提高企業(yè)的償債能力，還可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用提高企業(yè)收益。
（二）完善營(yíng)運(yùn)資金管理信息系統(tǒng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展壯大，及時(shí)全面地了解市場(chǎng)信息、構(gòu)建合理的營(yíng)運(yùn)資金管理信息系統(tǒng)非常必要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的獲取信息，很大程度上降低了信息失真的情況，使企業(yè)能夠更及時(shí)有效地作出經(jīng)營(yíng)管理決策。
（三）優(yōu)化企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)企業(yè)應(yīng)明確目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，積極了解不同的短期籌資方式所產(chǎn)生的費(fèi)用、近期經(jīng)營(yíng)能力以及即將面臨償還借款的壓力等各項(xiàng)情況，合理確定企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比例；既要保證滿(mǎn)足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的資金需求，又要在節(jié)約使用資金的基礎(chǔ)上保持合理的償債能力。此外，還應(yīng)積極開(kāi)拓新的融資渠道，多種融資方法并用，達(dá)到費(fèi)用較小而收益最大化。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇五
[摘要]一個(gè)企業(yè)要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營(yíng)運(yùn)資金，營(yíng)運(yùn)資金在企業(yè)供產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)中處于重要地位，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生重大影響，營(yíng)運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，因此應(yīng)加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的分析。
[關(guān)鍵詞]營(yíng)運(yùn)資金盈利能力償債能力風(fēng)險(xiǎn)。
營(yíng)運(yùn)資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中周轉(zhuǎn)使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中使用的流動(dòng)資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動(dòng)資產(chǎn)減去全部流動(dòng)負(fù)債后的余額，是流動(dòng)資產(chǎn)的一個(gè)有機(jī)組成部分。因此營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)就是流動(dòng)資產(chǎn)的特點(diǎn)，即回收期短;具有流動(dòng)性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動(dòng)性。
在流動(dòng)資產(chǎn)中，來(lái)源于流動(dòng)負(fù)債的部分由于受短期索求權(quán)的約束，因而企業(yè)不能在較短時(shí)間內(nèi)自由使用。相反，扣除流動(dòng)負(fù)債后的流動(dòng)資產(chǎn)，企業(yè)可以在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)自由使用。因?yàn)檫@部分流動(dòng)資產(chǎn)凈額是由長(zhǎng)期籌資方式籌集的，它的償債索求權(quán)時(shí)間壓力小。
營(yíng)運(yùn)資金不僅是流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產(chǎn)銷(xiāo)的影響，同時(shí)又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。所以，營(yíng)運(yùn)資金的管理不能單純地考慮流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)把握。
營(yíng)運(yùn)資金是流動(dòng)資產(chǎn)的有機(jī)組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標(biāo)志。一般而言，營(yíng)運(yùn)資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強(qiáng)，反之則越小。因此，增加營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)的重要保障。然而，營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長(zhǎng)期籌資方式籌集更多的長(zhǎng)期資金而占用在流動(dòng)資產(chǎn)上，但長(zhǎng)期籌資方式所籌集的資金成本大，會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，長(zhǎng)此以往，最終因?yàn)橛芰Φ拖拢绊憙攤芰?，而給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。反之，營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模小，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，而企業(yè)盈利能力大。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)不同，也會(huì)影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理，必須在盈利能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩者之間進(jìn)行權(quán)衡?？梢?jiàn)，要對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理，必須從四個(gè)內(nèi)容進(jìn)行:。
一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
從理論上說(shuō)，只要流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的最低理論值為0。但這必須以流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動(dòng)負(fù)債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風(fēng)險(xiǎn)。從理論上來(lái)講，在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以將長(zhǎng)期資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)，來(lái)償還到期的債務(wù)。然而，在實(shí)際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般不會(huì)動(dòng)用長(zhǎng)期資產(chǎn)來(lái)償還流動(dòng)負(fù)債。再者，由于流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應(yīng)收賬款壞賬和庫(kù)存商品削價(jià)的可能性存在，所以企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動(dòng)負(fù)債，即營(yíng)運(yùn)資金的數(shù)量必須大于0。同時(shí)，由于各類(lèi)流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動(dòng)資產(chǎn)凈額的營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，要求營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)也不同。
二、盈利能力。
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，勢(shì)必會(huì)約束自己靈活、機(jī)動(dòng)地運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資金，影響企業(yè)的盈利水平。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的，所以，如果一個(gè)企業(yè)的盈利水平長(zhǎng)期低下，最終會(huì)削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個(gè)因素所決定，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同，收入和成本的水平也不同。假如一個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模過(guò)大，就會(huì)增加營(yíng)運(yùn)資金中非盈利流動(dòng)資產(chǎn)的規(guī)模和比例，相對(duì)減少了企業(yè)的收入，同時(shí)增加了資金成本和機(jī)會(huì)成本。反過(guò)來(lái)講，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的利潤(rùn)目標(biāo)，來(lái)確定營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。
三、彈性。
由于彈性在財(cái)務(wù)管理中的重要作用，因此在營(yíng)運(yùn)資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時(shí)，調(diào)整營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)。實(shí)際管理中，彈性會(huì)影響營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)資金的彈性不好，又需要對(duì)營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，面對(duì)這種情況企業(yè)有兩個(gè)選擇:第一個(gè)選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營(yíng)運(yùn)資金強(qiáng)行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個(gè)選擇是增加具有彈性的營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，用于準(zhǔn)備短期債務(wù)的償付和財(cái)務(wù)調(diào)整，這樣會(huì)增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營(yíng)運(yùn)能力。
營(yíng)運(yùn)就是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，營(yíng)運(yùn)能力是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的速度，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運(yùn)用的`效率，即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，在財(cái)務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來(lái)表示，主要包括流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。公務(wù)員之家:。
企業(yè)的盈利能力和償債能力是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問(wèn)題。沒(méi)有盈利能力企業(yè)無(wú)法發(fā)展，如果沒(méi)有償債能力企業(yè)連生存都無(wú)法保障。因此，爭(zhēng)取較大的盈利能力和足夠償債能力是營(yíng)運(yùn)資金管理的重要內(nèi)容，同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理，乃至整個(gè)企業(yè)管理的最主要的目標(biāo)。保持營(yíng)運(yùn)資金有一定的彈性，是落實(shí)財(cái)務(wù)政策的基礎(chǔ)，如果，營(yíng)運(yùn)資金保持著剛性，無(wú)彈性，財(cái)務(wù)管理的許多重大措施無(wú)法執(zhí)行，財(cái)務(wù)政策就無(wú)法落實(shí)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如果從保持營(yíng)運(yùn)資金彈性的最終目的來(lái)看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營(yíng)運(yùn)能力是企業(yè)銷(xiāo)售，生產(chǎn)和采購(gòu)的能力，以及三個(gè)能力的協(xié)調(diào)程度的總和。因此，營(yíng)運(yùn)能力并不是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的能力，而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。但如果沒(méi)有這三個(gè)能力或這三個(gè)能力不協(xié)調(diào)，也就談不上企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。所以說(shuō)，保持營(yíng)運(yùn)資金有一定的彈性和有較大的營(yíng)運(yùn)能力是實(shí)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。
營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模是受企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、盈利能力，營(yíng)運(yùn)能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求，營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模越大越好。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇六
1.1項(xiàng)目建設(shè)單位對(duì)中央財(cái)政資金的管理程序。
一是嚴(yán)格執(zhí)行《國(guó)有基本建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》，依法籌集項(xiàng)目建設(shè)資金，辦理工程與設(shè)備價(jià)款結(jié)算，控制費(fèi)用性支出，合理、有效使用建設(shè)資金。二是按時(shí)編制月報(bào)表、季度報(bào)表、支出預(yù)算執(zhí)行情況季度報(bào)表、年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告和項(xiàng)目竣工決算等有關(guān)基本建設(shè)財(cái)務(wù)報(bào)表。三是按時(shí)編制季度分月用款計(jì)劃及中央財(cái)政資金報(bào)賬申請(qǐng)所需的相關(guān)資料。
1.2資金報(bào)賬程序。
第一，項(xiàng)目批準(zhǔn)單位每年年初下達(dá)計(jì)劃并撥付當(dāng)年計(jì)劃資金的30%項(xiàng)目前期啟動(dòng)費(fèi)。第二，每季度末各項(xiàng)目承建單位填報(bào)工程建設(shè)進(jìn)度報(bào)表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報(bào)項(xiàng)目建設(shè)單位。第三，項(xiàng)目建設(shè)單位匯總后報(bào)項(xiàng)目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報(bào)項(xiàng)目批準(zhǔn)單位。第四，批準(zhǔn)單位根據(jù)項(xiàng)目主管單位的申請(qǐng)報(bào)表?yè)芨队?jì)劃資金。第五，項(xiàng)目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺?jí)下?lián)堋?BR> 1.3項(xiàng)目實(shí)施、建設(shè)單位關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施、計(jì)劃、資金的管理職責(zé)。
1.3.1項(xiàng)目實(shí)施單位關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施管理職責(zé)。
坡面治理工程應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃下達(dá)任務(wù)進(jìn)行施工，計(jì)劃任務(wù)不得隨意變更，否則不予報(bào)賬。報(bào)賬后建設(shè)單位下?lián)艿綄?shí)施單位的資金，項(xiàng)目實(shí)施單位要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際支付內(nèi)容如實(shí)地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農(nóng)戶(hù)。并作出會(huì)計(jì)報(bào)表、工程決算報(bào)告。對(duì)治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對(duì)待：第一類(lèi)是工程批復(fù)后，因配套資金不到位，建設(shè)資金缺口大，要求移動(dòng)壩址以降低原工程規(guī)模和造價(jià)，或因前期工作不扎實(shí)、設(shè)計(jì)深度不符合要求，造成設(shè)計(jì)與實(shí)際嚴(yán)重不符，需要調(diào)整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)性質(zhì)發(fā)生較大變化的工程。第二類(lèi)是工程在施工過(guò)程中因受地質(zhì)條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動(dòng)、下游退水渠長(zhǎng)度縮短等。第三類(lèi)是工程在施工過(guò)程中，原設(shè)計(jì)總體尺寸不變，因受地質(zhì)、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調(diào)整的變更。處理辦法：對(duì)第一類(lèi)工程變更，要堅(jiān)決予以杜絕。對(duì)于第二類(lèi)、第三類(lèi)工程變更，應(yīng)逐級(jí)按工程建設(shè)申報(bào)程序報(bào)批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報(bào)賬時(shí)也不必另行增加資金。
1.3.2項(xiàng)目建設(shè)單位關(guān)于計(jì)劃、實(shí)施管理職責(zé)。
坡面工程的報(bào)賬在實(shí)施單位自驗(yàn)申請(qǐng)的基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織監(jiān)理進(jìn)行復(fù)驗(yàn)后根據(jù)各項(xiàng)措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報(bào)項(xiàng)目主管單位。但無(wú)論是工程和非工程措施的報(bào)賬均，由項(xiàng)目建設(shè)單位制定用款計(jì)劃送監(jiān)理單位備案。項(xiàng)目實(shí)施單位不能自行將自驗(yàn)結(jié)果報(bào)監(jiān)理工程師簽字后直接上報(bào)項(xiàng)目主管單位。因?yàn)楸O(jiān)理工程師與項(xiàng)目建設(shè)單位是合同關(guān)系，而與實(shí)施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計(jì)劃和實(shí)際支出情況簽發(fā)撥付證書(shū)，建設(shè)單位要出具撥款的財(cái)務(wù)決算書(shū)。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項(xiàng)目批準(zhǔn)單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報(bào)賬制度的規(guī)定，虛假報(bào)賬騙取中央資金的；二是財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)不健全，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范的；三是違反基本建設(shè)程序，擅自改變項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，轉(zhuǎn)移挪用中央資金的；四是有重大工程質(zhì)量問(wèn)題，造成經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響的；五是未按規(guī)定報(bào)送有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告或資料嚴(yán)重失真的；六是地方配套資金嚴(yán)重不到位的。
2項(xiàng)目后期管理。
2.1項(xiàng)目后期管理原則。
認(rèn)真貫徹“誰(shuí)治理、誰(shuí)管理、誰(shuí)受益”，把日常維護(hù)管理和重點(diǎn)檢查維護(hù)很好的結(jié)合起來(lái)。
2.2分級(jí)管理責(zé)任制。
縣級(jí)水土保持主管部門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的監(jiān)督、檢查、技術(shù)服務(wù)。項(xiàng)目驗(yàn)收后，由縣向當(dāng)?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進(jìn)行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的管護(hù)責(zé)任制，把治理成果承包到村、戶(hù)，依法保護(hù)，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，允許子女繼承。在治理小流域內(nèi)，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)各村、戶(hù)管理責(zé)任制，制定分戶(hù)管理辦法和措施。
2.3管理內(nèi)容。
梯田及其他水土保持工程管理：重點(diǎn)抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護(hù)，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時(shí)，保護(hù)好工程設(shè)施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟(jì)林管理：實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)、集約經(jīng)營(yíng)，做好排灌設(shè)施及整地工程的維修養(yǎng)護(hù)，做到誰(shuí)經(jīng)營(yíng)誰(shuí)受益長(zhǎng)期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實(shí)行封禁并做好撫育管理及病蟲(chóng)害防治工作。新種人工草地，嚴(yán)格管護(hù)制度，幼苗期加強(qiáng)田間管理，只許輪作經(jīng)營(yíng)不許毀壞。水土保持效益管理：定點(diǎn)測(cè)算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟(jì)效益，追蹤調(diào)查分析計(jì)算生態(tài)效益、社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇七
摘要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)自改革開(kāi)放以來(lái)，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒(méi)。目前，我國(guó)的中小企業(yè)大約有971萬(wàn)，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對(duì)我國(guó)gdp的貢獻(xiàn)達(dá)60%，創(chuàng)造了近70%的進(jìn)出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國(guó)家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專(zhuān)利開(kāi)發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要力量和重要保證，對(duì)發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定社會(huì)秩序起著相當(dāng)重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中總是保持著高失敗率：底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金缺乏科學(xué)有效地管理方案是導(dǎo)致其失敗的重要原因。針對(duì)中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預(yù)算，應(yīng)收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運(yùn)轉(zhuǎn)營(yíng)運(yùn)資金提供一些意見(jiàn)。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇八
營(yíng)運(yùn)資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性管理和為維護(hù)資本運(yùn)營(yíng)而進(jìn)行的管理。營(yíng)運(yùn)資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營(yíng)運(yùn)資金的籌資管理和投資管理。營(yíng)運(yùn)資金的籌資管理主要指企業(yè)通過(guò)資金轉(zhuǎn)移機(jī)制實(shí)現(xiàn)更好的資金配置；營(yíng)運(yùn)資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等營(yíng)運(yùn)資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒(méi)有清晰的營(yíng)運(yùn)資金管理目標(biāo)，同時(shí)，短缺的營(yíng)運(yùn)資本使他們對(duì)管理營(yíng)運(yùn)資本更加缺乏認(rèn)識(shí)。金融危機(jī)在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不斷蔓延，全球經(jīng)濟(jì)增速普遍放緩。對(duì)于我國(guó)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長(zhǎng)率呈現(xiàn)放緩趨勢(shì)，中小企業(yè)的面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營(yíng)運(yùn)資金管理的成敗。
二、中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀
（一）資金來(lái)源單一，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作困難
在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴(kuò)張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的發(fā)展必定導(dǎo)致資金來(lái)源的短缺和運(yùn)營(yíng)的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略，而這一策略的實(shí)施恰恰是財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國(guó)為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)、金融的理解開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時(shí)，還與實(shí)際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問(wèn)題是融資難。
（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念
1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對(duì)技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就會(huì)力不從心。研發(fā)出的'新產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)或存在價(jià)值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場(chǎng)危機(jī)，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)更加緊張。2．管理薄弱，資金運(yùn)營(yíng)低效企業(yè)管理層沒(méi)有意識(shí)制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理是中小企業(yè)成長(zhǎng)迅速，但存續(xù)相對(duì)短暫的原因之一。僅僅追求實(shí)現(xiàn)短期投資目標(biāo)、投資時(shí)盲目且分散化，這些投資方式都將勢(shì)削弱企業(yè)有限的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而造成資金運(yùn)營(yíng)壓力。
三、造成現(xiàn)狀的原因
造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國(guó)信用擔(dān)保制度是以我國(guó)政策性融資擔(dān)保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)無(wú)所謂利潤(rùn)盈虧，社會(huì)效益的最大化是其服務(wù)的最終目標(biāo)。但這一目標(biāo)不符合擔(dān)保的高風(fēng)險(xiǎn)特性，極有可能導(dǎo)致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔(dān)保變?yōu)楫a(chǎn)生社會(huì)福利的方式。同時(shí)，政策性融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)在對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行信用擔(dān)保時(shí)，基本采取封鎖制度，審批嚴(yán)格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過(guò)于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財(cái)務(wù)管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應(yīng)收賬款管理不善；存貨累積過(guò)多；管理者認(rèn)識(shí)不充分；缺乏管理績(jī)效評(píng)價(jià)等方面所導(dǎo)致。
四、解決當(dāng)前現(xiàn)狀的對(duì)策
為了解決目前所存在的問(wèn)題，我們主要從兩個(gè)方面入手：針對(duì)外部原因，首先建立健全我國(guó)管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進(jìn)行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機(jī)構(gòu)。鼓勵(lì)發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導(dǎo)其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，利用市場(chǎng)機(jī)制，為社會(huì)資本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔(dān)保體系，建立健全政策性擔(dān)保資金風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償制度，提高政策性擔(dān)保機(jī)構(gòu)的擔(dān)保能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。[4]針對(duì)中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個(gè)方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過(guò)合理利用無(wú)息負(fù)債來(lái)緩解資金壓力；無(wú)息負(fù)債中的流動(dòng)負(fù)債包括自發(fā)性籌資的應(yīng)付費(fèi)用，商業(yè)信用籌資的應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款，銀行信用的短期借款以及應(yīng)交稅費(fèi)；[3]4.制定適當(dāng)?shù)男庞谜撸瑧?yīng)從客戶(hù)信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強(qiáng)存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫(kù)存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質(zhì)，提高財(cái)務(wù)管理水平；7.提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財(cái)務(wù)制度、管理制度的不完善是導(dǎo)致其營(yíng)運(yùn)資金管理存在問(wèn)題的主要原因。完善的各項(xiàng)制度是一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學(xué)的營(yíng)運(yùn)資金管理，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)的變化，調(diào)整資金的投放比例，應(yīng)收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無(wú)法根據(jù)資金的持有量擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場(chǎng)等?？傊?，中小企業(yè)自身健全的財(cái)務(wù)制度和管理制度是企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金取得良好管理，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要前提和保證。
參考文獻(xiàn)
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇九
在企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益是擺在每個(gè)企業(yè)面前的重要課題。
一、目前企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀及問(wèn)題。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來(lái)看，一些不可忽視的問(wèn)題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個(gè)大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調(diào)度使用不安全。具體表現(xiàn)為：
(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。
一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒(méi)有建立資金預(yù)算制度;有的企業(yè)建立了預(yù)算制度，但實(shí)際操作中并不按制度執(zhí)行，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，最終造成了企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金在結(jié)算的時(shí)候出現(xiàn)了有時(shí)候不足而有時(shí)候過(guò)剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)流程。還有的企業(yè)預(yù)算不符合實(shí)際，指標(biāo)沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的計(jì)算和考核，由此提高了不良資產(chǎn)的比例，也加大了隱藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)監(jiān)控不力，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督。
在企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，雖然領(lǐng)導(dǎo)人有在事先設(shè)置一些相應(yīng)的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來(lái)保證監(jiān)督的正常履行。但事實(shí)卻是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中由于沒(méi)有全面正確地掌握全部的資金流動(dòng)情況，對(duì)監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。再加上一些財(cái)會(huì)人員不是很了解自己公司的實(shí)際狀況，自己又屬于低級(jí)員工，再加上不嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，很多時(shí)候只能按照領(lǐng)導(dǎo)大致的意圖去管理財(cái)務(wù)，造成財(cái)務(wù)監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計(jì)監(jiān)督走過(guò)場(chǎng)，事后缺乏強(qiáng)有力的處罰措施導(dǎo)致了企業(yè)管理水平落后。
在現(xiàn)階段的我國(guó)，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)融資比較困難，尤其是對(duì)于一些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時(shí)候并不是根據(jù)實(shí)際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動(dòng)融資的情況。在此番的盲目融資過(guò)后，又沒(méi)有合理的投資渠道，造成的資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，資金的管理觀(guān)念差。在社會(huì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)中，追求利潤(rùn)的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標(biāo)，雖然因此注重加強(qiáng)生產(chǎn)管理，卻忽略了財(cái)務(wù)管理，導(dǎo)致了表面上企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力非常強(qiáng)，但是實(shí)際上出現(xiàn)了很多問(wèn)題在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上。一些企業(yè)在針對(duì)流通資金和營(yíng)運(yùn)資金的管理這方面處于弱勢(shì)，他們的目標(biāo)大多是資產(chǎn)總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒(méi)有關(guān)注到良性資金流這一問(wèn)題，主要表現(xiàn)在應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒(méi)有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產(chǎn)生。
(四)資金分散使用，效率低下。
節(jié)約資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重中之重、在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)運(yùn)營(yíng)必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實(shí)行的是集團(tuán)制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時(shí)候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內(nèi)部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門(mén)多，都爭(zhēng)先開(kāi)戶(hù)，導(dǎo)致資金失控，沉淀嚴(yán)重;另一方面有些部門(mén)又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導(dǎo)致了企業(yè)調(diào)控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒(méi)有得到有效地利用。
(五)信息缺乏真實(shí)度，難以為科學(xué)決策提供正確合理的依據(jù)。
由于會(huì)計(jì)核算的隨意性，財(cái)務(wù)報(bào)表編制中存在不切實(shí)際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息不具有真實(shí)性，在現(xiàn)階段這個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，變幻莫測(cè)的信息社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)無(wú)法及時(shí)掌握最新的市場(chǎng)信息，這造成企業(yè)缺乏科學(xué)依據(jù)，進(jìn)一步影響了接下來(lái)企業(yè)做出的一系列科學(xué)決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來(lái)控制資金流。然而，目前我國(guó)相當(dāng)多企業(yè)的信息不具有透明公開(kāi)合理性。企業(yè)的高層決策者無(wú)法從中獲得準(zhǔn)確有效地財(cái)務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔(dān)憂(yōu)的是，企業(yè)當(dāng)中存在各個(gè)不同層次的部門(mén)時(shí)不時(shí)地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達(dá)決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國(guó)80%以上的企業(yè)會(huì)計(jì)信息存在不同程度的失真。不真實(shí)的社會(huì)資金信息，不僅企業(yè)的科學(xué)決策起不良作用，也影響了政府宏觀(guān)管理的效果。
(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。
建立和完善資金預(yù)算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個(gè)較完善的資金管理制度，并且在運(yùn)營(yíng)中，不僅嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過(guò)程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，推動(dòng)管理秩序良好發(fā)展。完善結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開(kāi)戶(hù)和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過(guò)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險(xiǎn)，營(yíng)造了新型的銀企關(guān)系。
(二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。
在企業(yè)監(jiān)督方面，加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，強(qiáng)化管理者的內(nèi)控意識(shí)，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行職務(wù)過(guò)程中充分發(fā)揮自己的作用，對(duì)于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴(yán)厲批評(píng)指出，不能敷衍了事，還要建立嚴(yán)格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴(yán)重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實(shí)施，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。
(三)強(qiáng)化企業(yè)資金管理工作。
這著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者的管理觀(guān)念與行為。從問(wèn)題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴(yán)重缺乏良好的發(fā)展意識(shí)與觀(guān)念，沖動(dòng)行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理觀(guān)念的培養(yǎng)與形成，加大對(duì)員工的素質(zhì)等方面的投入，加強(qiáng)對(duì)他們管理的訓(xùn)練。同時(shí)經(jīng)常檢查和評(píng)價(jià)每個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作成績(jī)，對(duì)員工要多加鼓勵(lì)，這樣會(huì)大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。
(四)強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費(fèi)。
企業(yè)可以對(duì)資金進(jìn)行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對(duì)資金的利用率，提升管理水平。無(wú)論是單一企業(yè)還是集團(tuán)企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢(shì)。實(shí)施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調(diào)整企業(yè)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來(lái)看，一旦企業(yè)進(jìn)行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實(shí)際情況與發(fā)展目標(biāo)來(lái)管理資金的存放與投入，并進(jìn)行相應(yīng)的綜合歸集。加強(qiáng)內(nèi)部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的相互平衡，提高資金的利用率。
(五)加強(qiáng)企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系度，確保信息的真實(shí)性。
信息的真實(shí)性對(duì)于企業(yè)與決策者做出科學(xué)的決定起著至關(guān)重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，在信息真實(shí)性上，應(yīng)當(dāng)下大功夫。一方面，會(huì)計(jì)核算的時(shí)候，要有專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對(duì)核算的結(jié)果也要反復(fù)地檢查，盡量做到結(jié)果的真實(shí)性。另一方面，從底層或者社會(huì)中反饋的信息應(yīng)該具有直接性，直接到達(dá)決策者的手中，避免中間者的無(wú)用參與與截留信息。最重要的是及時(shí)性，無(wú)論從哪一方面來(lái)的信息都應(yīng)該及時(shí)而有效地到達(dá)最終端，成為領(lǐng)導(dǎo)者做出正確決策的有效依據(jù)。
三、結(jié)束語(yǔ)。
以上是筆者根據(jù)目前的社會(huì)情況分析出來(lái)的問(wèn)題及實(shí)施方案，針對(duì)現(xiàn)在瞬息萬(wàn)變的社會(huì)狀況，以上信息可能無(wú)法及時(shí)有效地解決企業(yè)資金管理問(wèn)題。雖然總體來(lái)說(shuō)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時(shí)性地適應(yīng)社會(huì)對(duì)其發(fā)展的要求。但是，隨著社會(huì)地進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴(kuò)大，我們絕不能僅滿(mǎn)足于當(dāng)前的模式及方法，而應(yīng)該不斷吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善和改進(jìn)現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十
[摘要]在目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯情況下，如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。
[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理。
一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。
集團(tuán)公司資金管理目的是要滿(mǎn)足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿(mǎn)足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過(guò)集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開(kāi)支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。
“兩級(jí)管理”就是集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理，而各企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)實(shí)施二級(jí)管理。一級(jí)管理的核心是管好用活資金；二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制。
集團(tuán)公司作為整個(gè)下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請(qǐng)流動(dòng)資金借款。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)借款人經(jīng)營(yíng)狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷(xiāo)售回款、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，專(zhuān)款專(zhuān)用。
1、優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理。
針對(duì)資金使用的輕重緩急，將營(yíng)運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金（項(xiàng)目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度計(jì)劃，這部分資金必須滿(mǎn)足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開(kāi)支。
2、建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理。
內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實(shí)行有償制，嚴(yán)格監(jiān)控，專(zhuān)款專(zhuān)用。
營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實(shí)行分級(jí)管理。集團(tuán)公司針對(duì)不同企業(yè)的不同情況，通過(guò)信息報(bào)表等各種途徑，隨時(shí)監(jiān)控其銷(xiāo)售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購(gòu)環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項(xiàng)材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的.——對(duì)應(yīng)，手續(xù)不全、名稱(chēng)不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項(xiàng)目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對(duì)成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開(kāi)支這條主線(xiàn)，逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決。通過(guò)制定目標(biāo)成本（計(jì)劃價(jià)格）模擬市場(chǎng)買(mǎi)斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級(jí)進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，考核盈虧，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。
3、建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理。
按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團(tuán)對(duì)所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計(jì)收貸款利息。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開(kāi)支所需資金，企業(yè)管理費(fèi)按銷(xiāo)售收入的一定比例計(jì)提交納，管理費(fèi)的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場(chǎng)因素，集團(tuán)公司對(duì)困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過(guò)發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預(yù)算管理。
1、分級(jí)編制，歸口編報(bào)。
圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批辦法，即班組、車(chē)間、行政、采購(gòu)、設(shè)備等部門(mén)按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)按照銷(xiāo)售回款計(jì)劃審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。
2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。
集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃，月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃，年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對(duì)于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實(shí)施；對(duì)于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實(shí)施付款時(shí)必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計(jì)決算、驗(yàn)收等資料進(jìn)行。
企業(yè)因資金計(jì)劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對(duì)于日常開(kāi)支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。
通過(guò)財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，堅(jiān)持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級(jí)審批，層層把關(guān)，做到了按計(jì)劃用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營(yíng)造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻(xiàn)：
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十一
營(yíng)運(yùn)資金，從會(huì)計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。會(huì)計(jì)上不強(qiáng)調(diào)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來(lái)反映一個(gè)企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財(cái)務(wù)人員對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理和認(rèn)識(shí)；從財(cái)務(wù)角度看營(yíng)運(yùn)資金應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財(cái)務(wù)人員意識(shí)到，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理要注意流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債這兩個(gè)方面的問(wèn)題。
流動(dòng)資產(chǎn)是指可以在一年以?xún)?nèi)可超過(guò)一年的營(yíng)業(yè)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)具有占用時(shí)間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點(diǎn)。企業(yè)擁有較多的流動(dòng)資產(chǎn)，可在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項(xiàng)目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動(dòng)負(fù)債是指需要在一年或者超過(guò)一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動(dòng)負(fù)債又稱(chēng)短期融資，具有成本低、償還期短的特點(diǎn)，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)負(fù)債主要包括以下項(xiàng)目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤(rùn)等。
為了有效地管理企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，必須研究營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)，以便有針對(duì)性地進(jìn)行管理。營(yíng)運(yùn)資金一般具有以下特點(diǎn)：
[1][2][3][4][5][6][7]
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十二
中國(guó)幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應(yīng)的收入也不同；其次中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)時(shí)間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大，當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)之間薪酬平衡問(wèn)題，使公司有一個(gè)相對(duì)一致的薪酬政策，有利于集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)。
一、一般而言，集團(tuán)公司薪酬管理策略有以下四種：
(一)對(duì)下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對(duì)分子公司提供薪酬管理的咨詢(xún)；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部備案。
(二)總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬管理策略。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部在總部的指導(dǎo)下制定薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部審批。
(三)總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司整體薪酬策略，負(fù)責(zé)制定總部薪酬制度，負(fù)責(zé)控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導(dǎo)下制定薪酬制度。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本，負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。
(四)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放。
總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分子公司的薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵(lì)機(jī)制。
分子公司人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。
二、要根據(jù)集團(tuán)公司管控策略，確定集團(tuán)的薪酬管理策略，確定各個(gè)分子公司的薪酬管理策略。
采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來(lái)的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點(diǎn)、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應(yīng)該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對(duì)一致，應(yīng)該采取較為嚴(yán)格的管理策略。
三、集團(tuán)薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項(xiàng)因素確定薪酬元素，設(shè)計(jì)薪酬體系，確定集團(tuán)總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應(yīng)性。影響薪酬的因素一般有七項(xiàng)，可以分為兩大類(lèi)，外部環(huán)境因素和個(gè)體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個(gè)體因素影響個(gè)體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。
外部環(huán)境因素有外部勞動(dòng)力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。外部勞動(dòng)力供求狀況一般可以從當(dāng)?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學(xué)或中學(xué)畢業(yè)生人數(shù)和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門(mén)就業(yè)情況統(tǒng)計(jì)來(lái)綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)獲得，地區(qū)薪酬?duì)顩r一般找?guī)准耶?dāng)?shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調(diào)查既可以獲得，其次當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門(mén)的工資統(tǒng)計(jì)也可以參考，再次，通過(guò)招聘到的當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調(diào)查出員工就職企業(yè)的薪酬?duì)顩r，當(dāng)然這種情況要注意防止員工為獲得更好報(bào)酬故意提高薪酬的情況。中國(guó)行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內(nèi)工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是以跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，確定薪酬水平時(shí)以其中一個(gè)因素為主，另一個(gè)因素為輔。。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力實(shí)際就是企業(yè)盈利能力的直觀(guān)反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內(nèi)部分配方面調(diào)整，確保少數(shù)關(guān)鍵人才能夠長(zhǎng)期留在企業(yè)內(nèi)。
個(gè)體因素有業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值和工作環(huán)境等因素，個(gè)體因素決定員工在公司內(nèi)部相對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、浮動(dòng)部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)對(duì)薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績(jī)相關(guān)程度，直接相關(guān)的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售方式來(lái)確定浮動(dòng)比例。崗位價(jià)值是內(nèi)部相對(duì)薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價(jià)值高，在崗人員薪酬水平高。個(gè)人價(jià)值對(duì)薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個(gè)人價(jià)值高低把員工調(diào)整的合適的崗位，通過(guò)調(diào)整員工的崗位來(lái)調(diào)整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值。另一種情況是直接根據(jù)個(gè)人價(jià)值付酬，實(shí)行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質(zhì)評(píng)價(jià)體系，其次要對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定員工薪酬水平。
四、集團(tuán)薪酬體系對(duì)統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)方面。不同的薪酬元素代表公司對(duì)員工不同行為的期望，是對(duì)員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會(huì)形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵(lì)方式也不同。公司要從薪酬和績(jī)效考核兩方面引導(dǎo)員工，使員工行為符合公司文化。
五、員工流動(dòng)在集團(tuán)內(nèi)流動(dòng)問(wèn)題解決不僅要考慮薪酬因素，同時(shí)還要考慮其他因素，例如員工個(gè)人發(fā)展。一般情況下員工在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動(dòng)到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對(duì)于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對(duì)較高，有利于員工個(gè)人成長(zhǎng)，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關(guān)鍵管理人才。通過(guò)不同地區(qū)人員流動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理水平整體提升。
集團(tuán)薪酬管理是一個(gè)很復(fù)雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平之外，對(duì)薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問(wèn)題，如何時(shí)公司支出的人力成本效益最大化，留住關(guān)鍵人才將是人力資源管理專(zhuān)家今后面對(duì)問(wèn)題之一。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十三
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在是確保人們身體健康的重要保證，而營(yíng)運(yùn)資金的管理則是確保醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展的保證。實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，首先應(yīng)當(dāng)制定與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況相符的資金使用計(jì)劃，規(guī)范資金的應(yīng)用和資金量，預(yù)防發(fā)生超計(jì)劃支出，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行；其次應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)資金使用效率，對(duì)上游供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，減少預(yù)付款支出；最后實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金控制。
3.2加強(qiáng)資金使用信息分析。
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)具備企業(yè)的財(cái)務(wù)分析能力，應(yīng)當(dāng)掌握資金管理相關(guān)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，通過(guò)關(guān)注醫(yī)改政策要求，市場(chǎng)環(huán)境變化，判斷醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)資金使用信息進(jìn)行全面掌握和分析，提高經(jīng)營(yíng)決策分析能力，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展提出重要建議。與此同時(shí)，我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮出會(huì)計(jì)部門(mén)管理職責(zé)和審計(jì)部門(mén)監(jiān)督職責(zé)，將藥品管理與企業(yè)會(huì)計(jì)制度兩者相結(jié)合，及時(shí)對(duì)賬、定期盤(pán)點(diǎn)，定期或不定期對(duì)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行抽查，對(duì)資金管理進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，并提出有效的解決對(duì)策。
3.3強(qiáng)化資金監(jiān)督管理力度。
加強(qiáng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金使用率，增加對(duì)各資金環(huán)節(jié)的可控性。強(qiáng)化資金監(jiān)督管理力度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能，全面實(shí)施會(huì)計(jì)責(zé)任人委派制度。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)委派的相關(guān)會(huì)計(jì)責(zé)任人應(yīng)當(dāng)針對(duì)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，制定合理、科學(xué)、有效的資金管理制度。特別是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金使用進(jìn)行監(jiān)督管理，進(jìn)而有效預(yù)防企業(yè)資金使用可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，加強(qiáng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款、實(shí)際資金收入與支出以及大額資金使用的審批和監(jiān)督。明確企業(yè)會(huì)計(jì)工作職能和會(huì)計(jì)核算職能，對(duì)涉及企業(yè)資金活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，進(jìn)行及時(shí)明確、準(zhǔn)確計(jì)量以及真實(shí)公開(kāi)等方式開(kāi)展必要的資金管理，促進(jìn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)健康發(fā)展。
3.4制定合理資金使用計(jì)劃。
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資金，發(fā)展所需用的資金是無(wú)限的，而企業(yè)真實(shí)擁有的資金卻是有限的。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境需求和企業(yè)具體情況，制定科學(xué)、有效的分析，并將分析結(jié)果與擁有的實(shí)際資金相結(jié)合，制定出合理的資金使用計(jì)劃，規(guī)范企業(yè)資金配置結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金與經(jīng)營(yíng)兩者之間的最佳分配情況。與此同時(shí)，由于應(yīng)收賬款占據(jù)了企業(yè)資金的大半，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的應(yīng)收賬款管理制度，規(guī)范應(yīng)收賬款回收期時(shí)間，并對(duì)預(yù)收期未能償還賬款的企業(yè)進(jìn)行管理，防止企業(yè)壞賬的產(chǎn)生。
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十四
摘要：結(jié)合實(shí)際，針對(duì)江蘇安邦集團(tuán)資金管理進(jìn)行了分析。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貨幣資金使其進(jìn)行一系列經(jīng)濟(jì)運(yùn)作包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的根源與動(dòng)力，對(duì)于企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，與企業(yè)整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對(duì)資金管理這一方面采取相應(yīng)的措施，對(duì)資金運(yùn)作的各環(huán)節(jié)進(jìn)行疏導(dǎo)，就能對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有效地促進(jìn)作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往取決于其對(duì)資金的管理。由此可見(jiàn)，企業(yè)要想時(shí)刻保持資金的流動(dòng)性，確保其對(duì)于債款的償還能力，對(duì)資金的使用狀況就必須有著完全且及時(shí)的了解掌握，并進(jìn)行周期性的分析反饋。第二，對(duì)資金管理及控制進(jìn)行相關(guān)的加強(qiáng)，能對(duì)舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進(jìn)行遏止，這就對(duì)企業(yè)的內(nèi)控制度提出了嚴(yán)格的要求，確保資金流進(jìn)與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點(diǎn)，加強(qiáng)資金管理最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合理的規(guī)劃并對(duì)資金的運(yùn)作管理不斷地強(qiáng)化。
1江蘇安邦集團(tuán)的概況。
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農(nóng)藥、精細(xì)化工、熱電四個(gè)系列三十余種，燒堿產(chǎn)能15萬(wàn)噸/年，居國(guó)內(nèi)同行前列?；ぎa(chǎn)品有燒堿、殺蟲(chóng)單、殺蟲(chóng)雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，乙烯利產(chǎn)能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲(chǔ)量1.1億噸、硫酸鈉儲(chǔ)量3400萬(wàn)噸，新建成的輸鹵管線(xiàn)可平衡燒堿產(chǎn)能30萬(wàn)噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產(chǎn)品出口到四十多個(gè)國(guó)家及地區(qū)，并在美國(guó)、巴基斯坦、香港設(shè)有代辦處。在國(guó)內(nèi)安邦銷(xiāo)售公司分支機(jī)構(gòu)有80個(gè)，遍布30個(gè)省市，有6000余個(gè)分銷(xiāo)商及45000多個(gè)零售商。對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金就像血液一般為其整個(gè)的運(yùn)作提供源源不斷的動(dòng)力。集團(tuán)在對(duì)資金進(jìn)行管理的過(guò)程中面臨著許多的問(wèn)題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過(guò)程中過(guò)多的體外循環(huán)；對(duì)子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對(duì)集團(tuán)運(yùn)作過(guò)程中資金的存儲(chǔ)，使用無(wú)法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對(duì)集團(tuán)運(yùn)作資金的效益，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力以及資金運(yùn)作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對(duì)諸如此類(lèi)的問(wèn)題，這些年來(lái)，集團(tuán)對(duì)資金管理的控制不停地加強(qiáng)，不斷的提高資金的運(yùn)作效率。同時(shí)推出財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等多種方式對(duì)資金進(jìn)行針對(duì)性的管理。集團(tuán)所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔(dān)保管理、資金結(jié)算、賬務(wù)處理等多方面的功能。同時(shí)對(duì)與客戶(hù)的b2b結(jié)算模式進(jìn)行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
對(duì)于安邦集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵命脈所在而對(duì)于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應(yīng)用于刀刃上，對(duì)于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對(duì)于資金的流動(dòng)性及盈利就提出了嚴(yán)重的要求。下面就以電化分廠(chǎng)作為參照，就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提高必須采取有效地措施對(duì)資金流運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作息息相關(guān)，尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中最核心的內(nèi)容。由此可見(jiàn)，對(duì)資金管理的加強(qiáng)及控制必須得到高度的重視，而對(duì)于這方面的加強(qiáng)及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，并取得長(zhǎng)足的進(jìn)步與發(fā)展。
安邦集團(tuán)電化分廠(chǎng)在編制資金預(yù)算時(shí)要充分考慮到其真實(shí)的.發(fā)展需求及資金的實(shí)際情況，從市場(chǎng)環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時(shí)，要嚴(yán)格的依照資金預(yù)算來(lái)進(jìn)行和籌資、運(yùn)作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對(duì)資金的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極作用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的收支進(jìn)行嚴(yán)格的審批，保障計(jì)算技術(shù)的先進(jìn)性，對(duì)財(cái)政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過(guò)程中的信息化程度。同時(shí)要對(duì)資金賬目進(jìn)行嚴(yán)格的管理，依法及時(shí)的對(duì)賬、報(bào)賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預(yù)算有所缺失的地方，要及時(shí)的依據(jù)實(shí)際情況并結(jié)合決策者的建議進(jìn)行修補(bǔ)，以保障資金預(yù)算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應(yīng)。
2.2.1安邦集團(tuán)電化分廠(chǎng)在編制企業(yè)資金制度時(shí)，要以企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)狀況為前提，并將企業(yè)資金的預(yù)算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進(jìn)去。企業(yè)資金管理的過(guò)程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴(yán)格依照章程處理問(wèn)題，高度集中資金收支，著重傾向于重點(diǎn)項(xiàng)目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對(duì)電化分廠(chǎng)日常管理進(jìn)行強(qiáng)化，并對(duì)企業(yè)的開(kāi)支進(jìn)行嚴(yán)格的限制，避免不必要的浪費(fèi)，不在無(wú)計(jì)劃的情況下隨意動(dòng)用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)要清晰把握其相關(guān)的職責(zé)，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無(wú)價(jià)值的資金浪費(fèi)，另外，對(duì)企業(yè)各部門(mén)的資金考核也是必不可少的。首先應(yīng)完善相關(guān)的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結(jié)果來(lái)決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來(lái)才能夠最大程度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識(shí)，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機(jī)制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，合理的分配會(huì)計(jì)、出納等相關(guān)的工作崗位，避免一個(gè)人包辦全部過(guò)程的出現(xiàn)。同時(shí)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制的建設(shè)，加大對(duì)資金管理審計(jì)的投入及關(guān)注力度，確保對(duì)資金使用全過(guò)程的控制力度，并嚴(yán)格依照計(jì)劃執(zhí)行。
3針對(duì)貨幣資金管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題提出相關(guān)的建議政策。
盡管集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問(wèn)題也不可避免的逐步暴露出來(lái)，主要有以下四個(gè)方面：
3.1對(duì)預(yù)算的管理方面。
在集團(tuán)制定目標(biāo)，對(duì)資金進(jìn)行調(diào)度時(shí)，預(yù)算管理就是其基礎(chǔ)，然而集團(tuán)對(duì)預(yù)算的管理還不夠全面，對(duì)例如設(shè)備更新、備品添置、職工教育培訓(xùn)等的預(yù)算管理還不夠到位。因?yàn)閷?duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，要想保障一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的順利，全面的預(yù)算管理就是其準(zhǔn)則，不管是長(zhǎng)遠(yuǎn)的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行全面的預(yù)算管理。另一方面，由于預(yù)算與實(shí)際操作的過(guò)程中存在較大的偏差，針對(duì)此類(lèi)狀況，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)依據(jù)不斷的修改健全集團(tuán)全方位的管理體質(zhì)，以此降低此類(lèi)的偏差。
3.2對(duì)資金的回收方面。
集團(tuán)日常的運(yùn)作中，流動(dòng)資產(chǎn)關(guān)乎著集團(tuán)能否正常的經(jīng)營(yíng)，由此可見(jiàn)，資金的回收對(duì)集團(tuán)的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團(tuán)的運(yùn)作卻有所欠缺。集團(tuán)對(duì)資金的管理是每天清點(diǎn)、校對(duì)各部門(mén)的所收資金，之后再將交接清單送至財(cái)務(wù)部門(mén)。這就容易導(dǎo)致部門(mén)交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團(tuán)無(wú)法有效的調(diào)動(dòng)這部分資金。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，集團(tuán)應(yīng)對(duì)各部門(mén)的收支款秩序進(jìn)行進(jìn)一步的規(guī)范加強(qiáng)，加強(qiáng)監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對(duì)應(yīng)收賬款的管理。
在商品流通發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)收賬款是其一種必然產(chǎn)物，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，集團(tuán)通過(guò)這種方式可以增加銷(xiāo)售量，但對(duì)于尺度的把握極為重要。對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，應(yīng)收賬款在其流動(dòng)資產(chǎn)中所占的比例極大,伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的逐步升級(jí),應(yīng)收賬款在集團(tuán)生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競(jìng)爭(zhēng)中生存并取得發(fā)展下去,對(duì)于應(yīng)收賬款的管理至關(guān)重要,最大化資金的使用價(jià)值，同時(shí)將集團(tuán)突發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的可能性降至最低。首先要以一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來(lái)面對(duì)應(yīng)收賬款核銷(xiāo)制度，且對(duì)每筆應(yīng)收賬款都做到清晰明確,在一些相對(duì)比較特殊的情況下對(duì)由于產(chǎn)品的質(zhì)量、購(gòu)貨的數(shù)量以及交貨時(shí)間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒(méi)有及時(shí)得到處理的應(yīng)收賬款項(xiàng)目作為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員需要單獨(dú)設(shè)賬管理，另外，明確所謂的權(quán)與責(zé)，在平時(shí)的管理與監(jiān)督的過(guò)程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強(qiáng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與責(zé)任心,強(qiáng)調(diào)一定的收款責(zé)任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個(gè)相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)且足夠完善的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)，并且交給專(zhuān)業(yè)的人負(fù)責(zé)。
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導(dǎo)生產(chǎn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)的一體化才是其真正的內(nèi)涵。在這方面，集團(tuán)則無(wú)法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。由此集團(tuán)應(yīng)采取相關(guān)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)的建議，對(duì)每日實(shí)計(jì)責(zé)及應(yīng)計(jì)責(zé)進(jìn)行記錄，并整理二者之間的差異。同時(shí)，集團(tuán)收入管理的全過(guò)程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風(fēng)險(xiǎn)因素的存在，由此，集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)軟件的升級(jí)完善，將人為因素帶來(lái)的負(fù)面影響降至最低，努力達(dá)到財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)一體化的模式。
4結(jié)束語(yǔ)。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貨幣資金是其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而對(duì)資金的管理則與一系列的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)密不可分，其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管理影響深遠(yuǎn)。若像是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時(shí)采取有效的措施，使得資金流動(dòng)得到疏導(dǎo)。此可見(jiàn)，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十五
隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果也受到了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。其中，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，卻一直處于明顯落后的狀態(tài)，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)更好地發(fā)展。因此，需要正視我國(guó)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，深入分析其中具有的問(wèn)題。不管是大型上市公司還是小型私營(yíng)企業(yè)，資金的籌措與管理都是關(guān)系到公企業(yè)存亡的重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。為了保證企業(yè)能夠順利籌資和投資，維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需，應(yīng)該采取有效的資金管理措施，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
(一)資金管理缺少?lài)?yán)格的監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)法人中通常會(huì)涉及到多方利害關(guān)系人，從而出現(xiàn)管理層次多，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜的情況，所以，企業(yè)想要保持清晰的財(cái)務(wù)關(guān)系，必須具備較為完善的監(jiān)控機(jī)制。當(dāng)前，在很多現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，財(cái)會(huì)人員本來(lái)應(yīng)該是企業(yè)財(cái)務(wù)制度的維護(hù)者和監(jiān)督者，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)會(huì)人員之間存在上下級(jí)從屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，再加上部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺少基本的法制觀(guān)念，不重視也不執(zhí)行國(guó)家相關(guān)的財(cái)務(wù)制度和規(guī)定，甚至?xí)S心所欲地調(diào)整企業(yè)利潤(rùn)，直接導(dǎo)致企業(yè)已有的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。有些企業(yè)雖然設(shè)置了具有監(jiān)督職能的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，也制定了很多嚴(yán)格的監(jiān)督制度，但因?yàn)樨?cái)務(wù)監(jiān)督者自身缺乏掌握企業(yè)資金管理情況的有效信息和手段，故而企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督作用難以充分發(fā)揮出來(lái)。此外，非常多的企業(yè)在投資等重要經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上，還沒(méi)有確立起科學(xué)的決策制約機(jī)制，使得企業(yè)資金的使用和控制相互脫離。
(二)資金管理信息不真實(shí)。現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)管理最基礎(chǔ)的就是信息管理，企業(yè)必須要及時(shí)了解到真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，才能夠合理控制企業(yè)的物流、現(xiàn)金流。企業(yè)想正確而快速地作出科學(xué)的戰(zhàn)略決策，就應(yīng)該隨時(shí)掌握全面詳盡的企業(yè)財(cái)務(wù)信息，以便應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的各種挑戰(zhàn)。但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，往往由于其管理幅度過(guò)于寬泛，以及業(yè)務(wù)地區(qū)分布廣等客觀(guān)因素影響，再加上各下屬部門(mén)因?yàn)楦髯缘乃叫亩哿粜畔?，更有甚者?huì)故意提供虛假的財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致收集整合起來(lái)的信息普遍失去真實(shí)性。使得最終資金核算結(jié)果不準(zhǔn)確，相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表不真實(shí)，合并會(huì)計(jì)報(bào)表很可能會(huì)掩蓋企業(yè)實(shí)際資金管理狀況。
(三)資金管理脫離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。大部分企業(yè)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)都是相互分離的，它們之間沒(méi)有信息交流和數(shù)據(jù)集成造成企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、庫(kù)存信息出現(xiàn)脫節(jié)，原本應(yīng)該是連貫有序的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)被人為地分割成多個(gè)斷裂的部分。并且，傳統(tǒng)的資金管理模式只是注意財(cái)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)金收支活動(dòng)，反而忽略了企業(yè)內(nèi)部其他工作部門(mén)，開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)也有相應(yīng)的資金流動(dòng)和資金信息。從整體來(lái)看，資金管理活動(dòng)貫穿于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)當(dāng)中，而且連接著由供貨商、銷(xiāo)售方以及終端顧客所共同構(gòu)成的大范圍市場(chǎng)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)該在加強(qiáng)自身具有的價(jià)值鏈資金管理時(shí)，必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和關(guān)聯(lián)行業(yè)價(jià)值展開(kāi)分析，在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。
(一)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金管理的監(jiān)管。企業(yè)為了更好地管理內(nèi)部的資金流動(dòng)，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支明細(xì)和相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的審計(jì)監(jiān)督工作，配備專(zhuān)門(mén)的審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員。在企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，都必須進(jìn)行財(cái)務(wù)信息監(jiān)督，保證資金管理的真實(shí)性和有效性。尤其是企業(yè)內(nèi)部的資金管理監(jiān)督職能，應(yīng)該真正發(fā)揮會(huì)出全面監(jiān)督、全程控制的作用。在企業(yè)外部，也應(yīng)該建立相應(yīng)的防范監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)和銀行等金融機(jī)構(gòu)的相互聯(lián)系，保障企業(yè)現(xiàn)金順暢流動(dòng)。企業(yè)外部監(jiān)督職能主要是發(fā)揮注冊(cè)會(huì)計(jì)師的監(jiān)督作用，還有社會(huì)大眾的監(jiān)督作用，形成一個(gè)完整的社會(huì)監(jiān)督體系。企業(yè)資金管理監(jiān)督應(yīng)該把內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)有機(jī)協(xié)調(diào)起來(lái)，使得企業(yè)資金管理保持高效、規(guī)范的`狀態(tài)。
(二)保證資金管理信息真實(shí)化。在加強(qiáng)企業(yè)資金管理監(jiān)督的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該保證資金管理的信息真實(shí)有效，才能達(dá)到資金管理的積極作用。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)在收集匯總其他部門(mén)的資金信息時(shí)，要注意核對(duì)信息的真實(shí)性，并及時(shí)檢查確認(rèn)后，才能制作相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表。企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)之間要形成有機(jī)聯(lián)系的關(guān)系，使得資金管理信息不至于出現(xiàn)虛構(gòu)偽造的情況。同時(shí)，這些資金管理信息能夠建立完整統(tǒng)一的內(nèi)在聯(lián)系，可以相互印證、比對(duì)，確保各個(gè)部門(mén)信息的有效性和可靠性。
(三)資金管理貫穿全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為了盡量避免企業(yè)資金管理與具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫離的現(xiàn)象，企業(yè)必須實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)度的措施，加強(qiáng)資金管理機(jī)制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的契合度，使得二者能夠相互促進(jìn)，共同進(jìn)步。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)內(nèi)部資金流動(dòng)展開(kāi)實(shí)時(shí)管理，其實(shí)，現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)配合全套財(cái)務(wù)管理軟件，就是優(yōu)越的管理思想、管理結(jié)構(gòu)和管理方式的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)，也是企業(yè)實(shí)行資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度的最佳選擇。必須依據(jù)“全面規(guī)劃，按步開(kāi)展，重點(diǎn)建設(shè)，由易入難”的原則來(lái)進(jìn)行，并且應(yīng)該配合開(kāi)發(fā)和運(yùn)用生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、存儲(chǔ)、銷(xiāo)售等相關(guān)工作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理貫穿全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)。
三、結(jié)語(yǔ)。
企業(yè)資金管理是關(guān)系到整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢(shì)下，必須加強(qiáng)內(nèi)部資金管理的監(jiān)督、貫徹工作，才能在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)：
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論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十六
摘要：營(yíng)運(yùn)資金管理是現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)?shù)闹匾侄沃弧１疚慕Y(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，通過(guò)建立醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，旨在全面反映醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，從流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債管理兩方面著手，積極提高醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)行效率。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理分析
一、醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金的涵義
醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金，即醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。流動(dòng)資產(chǎn)是指可以在一年以?xún)?nèi)或者一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、應(yīng)收賬款和存貨等；流動(dòng)負(fù)債是指需要在一年或者一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，主要包括應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款及短期借款等。醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金具有流動(dòng)性強(qiáng)、周轉(zhuǎn)期短，波動(dòng)性較大的特點(diǎn)。
營(yíng)運(yùn)資金大于0，即表明醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)的資金來(lái)源，除流動(dòng)負(fù)債外，還包括部分長(zhǎng)期負(fù)債及凈資產(chǎn)；營(yíng)運(yùn)資金等于0，則表明醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)均由流動(dòng)負(fù)債（短期融資）構(gòu)成；如果營(yíng)運(yùn)資金小于0，表明醫(yī)院長(zhǎng)期資產(chǎn)也需依靠短期融資。
醫(yī)院要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須擁有適量的營(yíng)運(yùn)資金，其需求量與醫(yī)療收入、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量的波動(dòng)情況相關(guān)。營(yíng)運(yùn)資金過(guò)多，說(shuō)明醫(yī)院資產(chǎn)利用率不高，資金過(guò)多地滯留在流動(dòng)資金形態(tài)上，運(yùn)營(yíng)效益降低；營(yíng)運(yùn)資金過(guò)少，預(yù)示固定資產(chǎn)投資依賴(lài)流動(dòng)性融資額的程度高，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)上可能面臨一定的困難。
但營(yíng)運(yùn)資金為絕對(duì)值，直接應(yīng)用于管理評(píng)價(jià)的意義有限，應(yīng)從營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)及運(yùn)行效率兩方面分析指標(biāo)，來(lái)評(píng)價(jià)醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金的管理績(jī)效。
二、醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)
（一）醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)分析指標(biāo)
1、營(yíng)運(yùn)資金比率
即流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映短期償債能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)特點(diǎn)，該比率宜控制在1-1.5以?xún)?nèi)。該比率過(guò)高，可能存在物資積壓、醫(yī)療欠費(fèi)回收困難或大額現(xiàn)金余額等原因；比率過(guò)低，短期償債能力差。
2、現(xiàn)金比率
即貨幣資金與流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映醫(yī)院直接償付能力及資產(chǎn)流動(dòng)性。該比率宜控制在20%-50%以?xún)?nèi)。該比率過(guò)高，現(xiàn)金過(guò)剩利用率低；比率過(guò)低，經(jīng)營(yíng)面臨困難。
3、現(xiàn)金持有率
即貨幣資金與流動(dòng)資產(chǎn)比值，用于反映醫(yī)院現(xiàn)金管理水平。應(yīng)根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)金流量的特點(diǎn)，確定現(xiàn)金持有量水平，一般情況下，該比率應(yīng)控制在30%以?xún)?nèi)?，F(xiàn)金持有量過(guò)高，資金獲利能力低，資金機(jī)會(huì)成本增加。
4、現(xiàn)金流量比率
即經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量與期末流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以抵償流動(dòng)負(fù)債的程度。該比率應(yīng)控制在0.65以上，比率越高，說(shuō)明醫(yī)院的財(cái)務(wù)彈性越好，資金運(yùn)行質(zhì)量效率越好。
5、商業(yè)信用比率
即應(yīng)付賬款與預(yù)付賬款之和與流動(dòng)負(fù)債的比值，用于反映醫(yī)院運(yùn)用商業(yè)信用進(jìn)行資金籌措的能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)，該比率應(yīng)控制在60%以上。比率過(guò)低，說(shuō)明商業(yè)信用籌資能力不足。
6、短期借款比率
即短期借款占流動(dòng)負(fù)債的比率，用于反映醫(yī)院外部籌資的程度。由于短期借款資金成本高于商業(yè)信用，為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，基于穩(wěn)健管理的考慮，該比值應(yīng)控制在30%以?xún)?nèi)。
（二）營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)行效率分析指標(biāo)
1、營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均營(yíng)運(yùn)資金余額的比值，用于反映醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)用效率。一般而言，營(yíng)運(yùn)資金占醫(yī)療收入的比重應(yīng)控制在20%以?xún)?nèi)。營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率過(guò)低，表明營(yíng)運(yùn)資金相對(duì)于醫(yī)療收入過(guò)剩，業(yè)務(wù)效率較低；如果營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率過(guò)高，則表明營(yíng)運(yùn)資金不足，可能存在償債危機(jī)。
由于營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率的影響因素較復(fù)雜，需要結(jié)合以下指標(biāo)的具體分析，才能得出較為準(zhǔn)確的結(jié)論。
2、應(yīng)收醫(yī)療賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均應(yīng)收醫(yī)療款余額的比值，用于反映醫(yī)療欠款的管理水平。該比率應(yīng)控制在6以上，比率越高，收賬速度快，壞賬損失少，資產(chǎn)流動(dòng)快；比率過(guò)低，醫(yī)療資金回籠困難。
3、存貨周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均存貨余額的比值，用于反映醫(yī)院庫(kù)存物資的流動(dòng)性及效率。該比率應(yīng)控制在8以上，比率越高，存貨占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)；比率過(guò)低，醫(yī)院庫(kù)存物資管理水平較差。
4、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均應(yīng)付賬款余額的比值，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用的利用效率。由于醫(yī)院在醫(yī)藥市場(chǎng)中處于買(mǎi)方市場(chǎng)，該比率應(yīng)小于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，以維持正的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量；比率過(guò)高，醫(yī)院商業(yè)信用利用不足。
5、預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均預(yù)收醫(yī)療款的比值，與應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率一樣，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用融資效率。一般而言，預(yù)收賬款占比醫(yī)療收入的比重應(yīng)控制在6%以上。
6、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均現(xiàn)金余額的比值，用于反映醫(yī)院的現(xiàn)金管理效率。一般而言，現(xiàn)金占醫(yī)療收入的比重應(yīng)控制在10%以?xún)?nèi)，該比率越高，意味著現(xiàn)金利用效率越好；比率越低，現(xiàn)金儲(chǔ)備過(guò)多，大于經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)需求。
（三）醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)估
為全面反映醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，可運(yùn)用功效系數(shù)法，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，將以上兩方面分析指標(biāo)附以不同的權(quán)重分值，嘗試建立醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系（見(jiàn)表1），對(duì)醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效進(jìn)行定量評(píng)分。
一般而言，評(píng)分越高，說(shuō)明醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理水平越好。綜合得分在80分以上可判定為良好，說(shuō)明醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)資金管理較穩(wěn)?。?0分以下則為差，即醫(yī)院存在較大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
三、醫(yī)院營(yíng)運(yùn)資金管理建議
營(yíng)運(yùn)資金管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，應(yīng)從醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債兩方面著手，其核心內(nèi)容即是資金運(yùn)用及資金籌措管理。
（一）加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金的統(tǒng)籌管理，降低資金占用成本
應(yīng)理順醫(yī)療欠費(fèi)事前事中事后管理流程，積極縮短欠款回收周期，加快醫(yī)療資金回籠；提高對(duì)經(jīng)營(yíng)性負(fù)債的可控性，合理延展應(yīng)付賬款平均付款期，增加預(yù)收賬款占醫(yī)療收入的比重，盡可能保持穩(wěn)定的資金籌措能力；積極運(yùn)用上下游離資金，維持正的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量，能滿(mǎn)足日常經(jīng)營(yíng)及部分投資支出的資金需求；科學(xué)規(guī)劃外部資金的籌措需求，避免資金錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)利用財(cái)務(wù)杠桿，并保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍。
（二）增強(qiáng)醫(yī)療資源配置的計(jì)劃性，積極提高資源使用效率
應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)信息化管理平臺(tái)，理順內(nèi)部管理流程，建立和規(guī)范物資一級(jí)、二級(jí)庫(kù)管工作，準(zhǔn)確掌握醫(yī)療物資流向及耗用情況，加速物資周轉(zhuǎn)；建立庫(kù)存物資儲(chǔ)備預(yù)警機(jī)制，充分考量醫(yī)院業(yè)務(wù)進(jìn)展的需求，科學(xué)規(guī)劃藥品耗材采購(gòu)儲(chǔ)備額，避免物資采購(gòu)的盲目性；加強(qiáng)現(xiàn)金管理，提高對(duì)現(xiàn)金流量的日常分析能力，合理規(guī)劃醫(yī)院現(xiàn)金持有水平。
（三）提高醫(yī)院業(yè)務(wù)工作效率，加強(qiáng)對(duì)直接成本的有效管控，切實(shí)提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)績(jī)效
應(yīng)強(qiáng)化對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)管理，加強(qiáng)對(duì)各關(guān)鍵指標(biāo)異常波動(dòng)的監(jiān)管；同時(shí)結(jié)合經(jīng)營(yíng)性負(fù)債的管理，逐步實(shí)現(xiàn)資金流與物資流各環(huán)節(jié)的對(duì)接管理，使物資資金流及庫(kù)存量增速控制在物耗增長(zhǎng)水平以?xún)?nèi)；物耗增長(zhǎng)水平與業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)趨勢(shì)應(yīng)基本保持一致；盡可能維持醫(yī)療資金流較平衡的波動(dòng)趨勢(shì)，以減少對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的過(guò)度需求。
參考文獻(xiàn)：
論文寫(xiě)營(yíng)運(yùn)資金管理該選公司篇十七
摘要：本文論述了采用“零營(yíng)運(yùn)資金管理”可為企業(yè)帶來(lái)更大收益的觀(guān)點(diǎn)?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”通過(guò)減少在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資，使?fàn)I運(yùn)資金占企業(yè)總營(yíng)業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長(zhǎng)期投資上；通過(guò)大量舉借短期負(fù)債來(lái)滿(mǎn)足營(yíng)運(yùn)資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個(gè)方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實(shí)現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，提出了我國(guó)實(shí)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：流動(dòng)；收益；風(fēng)險(xiǎn)；途徑。
以零營(yíng)運(yùn)資金為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金實(shí)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，已成為90年代以來(lái)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中一項(xiàng)卓有成效的方法。在我國(guó)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的加強(qiáng)，企業(yè)理財(cái)?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，對(duì)我國(guó)企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。