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績效管理的論文篇一
：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內部資源以及提高員工能力素質，最大限度的提高個人的績效，從而促進部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
管理人；力資源管理；績效管理；
泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術。當然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數(shù)的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內外環(huán)境的約束下，運用計劃、組織、領導和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進行有效的整合和利用，協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標的活動過程。
戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠實現(xiàn)企業(yè)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
績效管理為了形成多贏的局面，主要強調組織和個人一起成長，強調組織目標和個人目標的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程?？冃Ч芾硎菍^程和結果的共同管理，不僅僅強調行為的結果，而且重視過程。
績效管理強調績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業(yè)的興衰結合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標恰到好處地轉化為員工績效目標，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務，進而使組織績效提高。
在進行績效管理項目的設計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標準、程序、方法是明確、規(guī)范及先進的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預料的問題，使得考核難以落實。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎是否合理。這些評估基礎有公司自身的特點和內外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務流程，員工技能及激勵效應，組織結構，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。
內外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務流程作為基礎支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內在的因素，通過培訓和開發(fā)是可以提高的；激勵效應是指組織和個人為達到目標而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應屬主觀因素。企業(yè)的組織結構因素，就要求看內部的組織結構是否合理，假如結構混亂，那么就會出現(xiàn)權利難以制衡，責任相互推諉等責任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結構相悖的。必須在組織結構清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當?shù)募罴ぐl(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內部條件的改善，提升技能水平進而使得個人及組織的績效得到提升。
企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認識誤區(qū)：
1、與業(yè)務部門無關，僅僅是人力資源部門的事情，
這是一個普遍的錯誤認識，業(yè)務部門往往認為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務部門就會厭煩這種游戲。
2、沒能足夠認識績效輔導溝通作用。
為了績效計劃的實現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調管理者和員工是一個利益共同體，強調他們之間的互動。有了直接上級及相關的人員會提供的相應的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進行評價和輔導支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進展狀況，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進行調整。
3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。
這種觀念在相關管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊粋€環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進行有效地激勵。
在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認識不透徹，認為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當我們正確的認識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關重要的。
4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。
在制定績效計劃過程當中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕说闹匾绊?。剛開始啟動及實施績效管理的企業(yè)經常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。
績效管理實施效果與企業(yè)基礎管理水平關系緊密，然而企業(yè)的基礎管理水平并不是在短期內可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望?？冃Ч芾頃ζ髽I(yè)產生深遠影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進和激勵員工改進工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。
6、忽略了過程控制。
在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進行考核。因為過程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產生。
1、改善提高人力資源績效管理的有效性。
人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行及時相應的調整。因為在現(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進行相應的調整。
2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調一致。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎是符合企內外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。人力資源績效管理項目服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應的人力資源戰(zhàn)略需玉相應的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。
3、提高人力資源管理者的能力和素質。
人力資源管理者應掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業(yè)務的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當中，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領導企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關管理知識，進而創(chuàng)新工作方法。
參考文獻：
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績效管理的論文篇二
摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經濟環(huán)境以及經濟形勢越來越嚴峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內部管理水平均有待提高，基于內外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將drgs引入并成功應用于績效管理之中，本文就drgs應用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進行研究與思考。
一、drgs的內涵。
drgs（疾病診斷相關組）是根據(jù)國際疾病分類（icd10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術、操作、住院天數(shù)等因素進行分類的病例組合方式[1]。drgs將臨床過程相近或資源消耗相當?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經過權重的調整后也可進行比較，最初drgs主要應用于醫(yī)療保險支付，經過不斷的發(fā)展，已進一步運用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。
二、drgs在國內應用情況。
北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應用drgs的地區(qū)，早在20世紀80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了drgs研究，為drgs發(fā)展奠定了工作基礎；21世紀初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學的付費管理方法，因此北京市再次啟動drgs研究工作，并成功地將科研成果--bj-drgs應用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進行了drgs的研發(fā)，主要側重于醫(yī)療服務績效評價，同時應用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展drgs的探索與應用，不同程度將drgs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、drgs的應用背景。
（一）drgs是醫(yī)保支付方式改革的要求。
我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按drgs（疾病診斷相關組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預付制支付體系轉變，因此，將drgs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應對醫(yī)保支付改革。
（二）drgs可扭轉公立醫(yī)院趨利性導向。
我國醫(yī)改的基本目標是破除公立醫(yī)院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，drgs可引導醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務效率指標中的“費用消耗指標”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫(yī)療資源向高收費項目集中的弊端，轉變以往多收多得導向，在提升學科水平的同時扭轉公立醫(yī)院趨利性導向。
（三）drgs是醫(yī)院精細化管理改革的重要手段。
首先，drgs可助力精細化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，drgs支付方式會將患者的費用壓力轉換為醫(yī)院的`成本壓力，將傳統(tǒng)的實報實銷后付制度變更為依據(jù)病種的預付撥款制度，以財務壓力倒逼醫(yī)院開展精細化成本管理，引入drgs有利于引導醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，提供更加科學、優(yōu)質、高效的醫(yī)療服務，同時可開元節(jié)流，降低運營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務能力和管理水平。其次，drgs是提升醫(yī)院的病案質量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務人員薪酬水平，強化醫(yī)務人員績效考核，將drgs核心指標引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經濟杠桿作用，調動職工積極性。
公立醫(yī)院績效管理應從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經濟杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學反映科室整體運營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展pdca，形成閉環(huán)管理模式。將drgs應用于績效管理，是將drgs合理引入每一個關鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
（一）將drgs應用于績效分配方案。
目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結余法或工作量法進行績效核算與分配，結合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經濟直接關聯(lián)后，找到考核內涵質量、合理控制成本的科學方法。drgs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學的方式評估了內涵質量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術難度、風險系數(shù)，引導科室收治疑難危重病人，全面提升了學科水平。同時，將“多收多得”導向轉變?yōu)椤坝眯屎图夹g換酬勞”，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調動職工積極性。drgs指標體系涵蓋醫(yī)療能力指標、服務效率指標、醫(yī)療質量指標三個維度，其中的醫(yī)療能力指標包括drgs組數(shù)、drgs權重、cmi；服務效率指標包括費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標主要包含低風險死亡率和中低風險死亡率，結合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結余率等常規(guī)指標，績效分配方案會更加科學、全面。
（二）將drgs應用于績效評價與分析。
目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經濟指標、效率指標及工作量指標，構建基于drgs的績效評價指標體系，可以將績效評價指向學科水平、運營效率、服務病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質量安全等內涵質量方向；可以提高醫(yī)療服務績效評價的科學性，助力提高醫(yī)療服務績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質量的持續(xù)改進。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標相比，drgs評價指標是相互制約、相互關聯(lián)的，例如醫(yī)療機構為了同時提高cmi值、降低時間效率指標和費用效率指標，就必須提高診療技術來收支病情嚴重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，drgs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進行橫向對比，醫(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標準化操作規(guī)范。
（三）將drgs應用于績效反饋與溝通。
全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應結合學科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進入臨床科室開展drgs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結果服務科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經濟層面，引導科室提升服務能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應持續(xù)關注科室drgs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供drgs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)pdca。
（一）基于北京版drgs的本土化因素。
根據(jù)drgs各項指標的計算公式可以看出，drgs與當?shù)蒯t(yī)療服務定價（各省醫(yī)療服務定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關，目前我國醫(yī)療服務定價未完全按照技術難度決定，更多的是宏觀政策性調控，因此，在開展drgs研究的時候應該注意本土化因素，結合自身實際情況，對北京版drgs進行補充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進而影響績效管理質量。
（二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度。
drgs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質量至關重要，可以通過組建專家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費的準確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結果不準確的現(xiàn)象。
（三）避免drgs過于依賴臨床路徑。
醫(yī)學在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術、新項目的不斷產生，應用drgs的時候應辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應該設置新技術、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調整，以保證醫(yī)療技術的良性發(fā)展。
六、總結。
drgs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉變醫(yī)院運行機制，改變趨利性導向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標來源，使公立醫(yī)院向內涵質量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關，引導醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務能力及管理水平，助力精細化運營管理改革；可引導醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機。與此同時，drgs還可體現(xiàn)經濟杠桿作用，充分調動職工積極性，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將drgs應用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學應用后，可最終達到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
參考文獻：
[2]鄧曉虹.北京drgs系統(tǒng)的研究與應用[m].北京：北京大學醫(yī)學出版社，2015.5（2017.2重?。?。
績效管理的論文篇三
在過去，事業(yè)單位工作一直被當作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導致事業(yè)單位職工人浮于事，工作不負責任，人員臃腫。提高事業(yè)單位的服務質量，改革事業(yè)單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業(yè)單位員工管理制度，讓事業(yè)單位履行社會責任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環(huán)。
全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性。績效考核的重要性表現(xiàn)在人員的任用需要以其績效成績作為基礎，勞動報酬要以績效成績作為標準，人員的培訓也要根據(jù)績效考核來確定培訓的方向和方式?？冃Э己诉€是員工激勵的重要衡量標準，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發(fā)展。
二、事業(yè)單位績效管理存在的問題。
以現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進行平時考核，再在年末或年初進行年度考核及總結，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標準。但是在這種制度下，我國事業(yè)單位績效管理也暴露出了很多問題。
（一）制度存在缺陷。
事業(yè)單位的考核內容一般是考勤、能力、品德和業(yè)績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內容并不能很好地進行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質和能力。從這四個角度進行考察缺乏公正性，不能達到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結果做到公平有效。另外，我國事業(yè)的那位績效考核以年度考核為準，缺乏準確性，無法對一年的平均成績作為一個總結，很多只是在接近考核的期間做好表現(xiàn)工作，導致考核流于形式。
（二）員工本身的不重視。
員工對績效管理的不重視包括管理者的經驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識。績效管理在不斷發(fā)展的這些年中仍然沒有形成事業(yè)單位員工的一種思想慣性，再加上傳統(tǒng)觀念根深蒂固，對很多事業(yè)單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式沒有給事業(yè)單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業(yè)單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業(yè)單位績效管理帶來了很大的障礙。
（三）考核方式過于單一。
事業(yè)單位績效考核重視定量和定性的結合，在定量的考核中要用分數(shù)等量化的方式來進行績效分析，還要結合現(xiàn)代化的技術手段來進行數(shù)據(jù)的處理。但是從現(xiàn)階段的實際工作來看，事業(yè)單位能夠準確進行評定績效指標的很少，缺乏經驗。雖然績效考核已經存在了數(shù)據(jù)上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強的主觀性，難以準確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質量。
三、完善績效考核的措施。
為評定依據(jù)，將績效考核責任落實到考核人員手中，量化考核結果，不斷促進我國事業(yè)單位績效管理進步。
（一）健全績效考核制度。
績效考核制度是事業(yè)單位進行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業(yè)單位績效考核制度是實施績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的績效考核制度要求結構完整、科學合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關注績效結果，又要關注工作的整體部署、規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎，讓員工度事業(yè)單位的管理內涵有著進一步的認識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優(yōu)化，能夠讓員工的工作目標和單位的工作目標保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學性，實現(xiàn)單一績效考核向有效績效管理的'過渡。
（二）提高各層人員的認識。
還要完善獎勵機制，對于成績拔尖的員工給予經濟獎勵和機會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業(yè)單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質修改，提高工作效率。
（三）制定科學有效的考核制度。
事業(yè)單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學有效的考核標準，從多角度進行績效考核。事業(yè)單位要量化考核標準，確?？己说目茖W性和準確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標準。在標準確立的過程中，要由事業(yè)單位人事部門共同討論，這樣制定的標準才能適用單位的具體情況，保證考核標準可以正常實施。事業(yè)單位要制定數(shù)字化的考核標準，結合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結果科學有效，考核成績全面。事業(yè)單位要改變現(xiàn)有的績效評定原則，定量建立進行綜合績效考核體系，以體現(xiàn)出考核的價值。
四、小結。
[1]董虎山.事業(yè)單位績效管理對策研究[j].企業(yè)研究.（08）：
123.
[3]胡麗.行政事業(yè)單位績效管理探究[j].行政事業(yè)資產與財務.2014（06）：216.
績效管理的論文篇四
一、問題的提出。
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
1.把績效考核等同于績效管理。
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋。
【5】。4.創(chuàng)新績效激勵體系，應用績效結果激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結。
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
參考文獻。
[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.
績效管理的論文篇五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
關鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；創(chuàng)新；思路。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
一、企業(yè)績效管理當中存在的一些問題。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
二、創(chuàng)新思路以及方法影響下的企業(yè)績效管理模式。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現(xiàn)階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現(xiàn)階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,(06):193.
績效管理的論文篇六
目前的建筑企業(yè)績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領導權威。大多數(shù)采用的績效管理方法是個人年終工作小結或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績效管理存在的問題及體系建設。
目前，與國外先進水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績效評價方面。對于企業(yè)而言，應該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標相結合，滿足員工個人自我實現(xiàn)的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡單的關注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時，讓員工能夠適應、配合企業(yè)的發(fā)展要求。
在經濟全球化趨勢的加快和我國市場經濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著越來越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經營狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關。在建筑行業(yè)，我國應用計算機是從人力無法完成的復雜結構計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區(qū)域規(guī)劃、建筑cad設計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網絡制定等經營管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養(yǎng)護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現(xiàn)場的cad等施工技術方面的應用。因此，研究我國建筑建設工程項目管理績效評價問題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
目前，在我國企業(yè)項目績效評價研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來實現(xiàn)。在社會制度的背景下，在社會關系空間中，建筑企業(yè)員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構與自我建構之間勢必會產生矛盾，這是導致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。
（一）觀念方面存在的問題。
現(xiàn)在建筑建沒工程項目都在搞項目績效評價，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當他們處在同樣的環(huán)境中時，便會產生更大的困惑，而這些變化也更是會反應在行動上，進而產生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價工作認識不足。
（二）評價實施過程中存在的問題。
當前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動，穿梭于城市與農村之間，這是中國社會轉型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來的外出務工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動，使大量的農村勞動力向城市轉移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應、農村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業(yè)員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。
（三）績效評價的“經驗主義”
組織往往利用這些資料來確認表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔更重大的責任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來并努力加以實現(xiàn)的過程。從個人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術、動機等特征作出現(xiàn)實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。
（一）領導重視程度與支持力度不夠。
績效評價是項目管理活動中的一項重要內容，項目想要取得成功，那么領導就應當十分重視并支持績效評價工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領導意識到績效評價是項目管理活動的基礎和必要條件，就應當給績效評價活動提供相應的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評價得以順利進行，評價結果也必然受到重視。在實踐評價中，領導很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發(fā)揮作用。
（二）對績效評價定位模糊。
我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來實現(xiàn)這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價值觀，我們怎么才能提升生命的品質，讓生命有意義。從心理學角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發(fā)展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過程。實踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。
（三）績效評價培訓工作不到位。
從組織的角度來說，組織必須為員工提供發(fā)展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進，并成功地駕馭其發(fā)展過程。眾所周知，當組織處于成長發(fā)展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調整階段，更應該設計各種開發(fā)計劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機會。有時組織發(fā)展速度的放慢，會迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。
（四）績效評價方法選擇不當。
很多國內建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點的基礎上選擇績效評價方法，而是復制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經驗，機械的套用，而不根據(jù)實際情況和建筑企業(yè)自身特點做出相當調整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應有的麻煩。
綜上所述，不合理的績效管理體系已經影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應機器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現(xiàn)應當?shù)玫街匾暎瑘孕湃擞心芰崿F(xiàn)自己的潛能和價值即達到自我實現(xiàn)。
（一）營造良好的建筑企業(yè)文化。
建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維系主導并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導他們朝著既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力?；跔I銷人員的專業(yè)等級晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營銷人員業(yè)績的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績好壞同時也關系到營銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業(yè)務增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風險、擴大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經驗、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設置如果與營銷副經理、經理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領域得到職業(yè)發(fā)展。
（二）建立有效的激勵機制。
調查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔任領導職務的或某些具有特殊工作性質職位（財務、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時間內安排其到基層部門實地擔任一定職務的內部交流活動。
同時，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當組織領導職位出現(xiàn)空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢?，促進組織創(chuàng)新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產生一定的影響。內升晉升制是指當領導職位出現(xiàn)空缺時，由本部門內職務較低的公職人員晉升補缺的制度。
（三）建立有效的溝通機制。
建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權力層應該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創(chuàng)新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質具有較強的專業(yè)性，當無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業(yè)績效的上升。
調整和優(yōu)化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實現(xiàn)了管理人員在三個通道同一等級的橫向發(fā)展，也實現(xiàn)了管理人員在三個通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔更多責任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。
在營銷過程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護和國內外主要客戶的開發(fā)由營銷部領導負責。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營銷和售后服務人員的素質要求越來越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營銷模式起步較晚，產品的競爭優(yōu)勢尚沒有完全形成，經常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓工作。個人職業(yè)生涯以組織為依存載體。
1、付亞如，許如林?？冃Э己伺c績效管理[m]。電子工業(yè)出版社，20xx.
2、周文，虞濤?？冃Ч芾韀m]。湖南科學技術出版社，20xx.
3、李芝山?？冃Ч芾?價值、問題及策略[j]。中外企業(yè)家，20xx(2)。
4、孫宗虎?？冃繕伺c考核實務手冊[m]。人民郵電出版社，20xx.？
績效管理的論文篇七
商業(yè)銀行人力資源管理的核心是績效管理"績效管理"績效管理，而績效管理的關鍵是績效考核（或績效考評、績效評價）。當我們希望績效管理能夠帶來更好的績效時，不難發(fā)現(xiàn)績效管理的實施并不像期待的那樣，績效評價的結果已經遠遠悖于我們的初衷。因而本文談談對商業(yè)銀行績效管理的一些看法與思路。
許多商業(yè)銀行的實踐表明，績效評價在實際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績效評價而引發(fā)的爭執(zhí)、糾紛、抱怨愈來愈多?？冃Э己说姆绞?、績效考核的過程、績效考核的科學性存在很多不規(guī)范、不科學、不嚴謹之處，但是績效評價的結果卻很重要，晉升、獎金等的機會，都與它聯(lián)系到一起，這就使得績效考核往往成為商業(yè)銀行內部激化矛盾的導火索。主要問題表現(xiàn)如下。
績效評價不同于績效管理?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，它側重于信息的溝通與績效提高，并伴隨著管理活動的全過程，它是事先的溝通與承諾。而績效評價是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它側重于判斷和評價，并且只出現(xiàn)在特定的時期，是事后的評價。不能把績效評價和績效管理混為一談，也不能片面地將績效評價與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰(zhàn)略目標相脫離。很多無效的績效管理都在于他們要么用績效評價取代績效管理，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致評價結果失真。要么沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評價重點。在設定具體的業(yè)務單元的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。成功的績效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關聯(lián)的整個績效管理的過程。
績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題，績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，對考核的目的定位過于狹窄。
首先，績效管理的系統(tǒng)應該是從績效目標的設定、績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個過程的設計但在現(xiàn)實工作中普遍存在著單方面強調績效評價或者績效評價的權重過大，而忽視或沒有充分重視評估前的準備工作的現(xiàn)象由于不能將績效評價置于整個績效管理過程中加以考慮，因此在對績效評價過程中常常會出現(xiàn)沖突和矛盾如對績效評價的定位和價值的曲解、評估者的偏見、被評價者的抵觸情緒等這些矛盾沖突往往是由評價之前的工作中出現(xiàn)的問題引發(fā)的，而在評價之后表現(xiàn)出來的其次，對該系統(tǒng)使用者的需求考慮不周在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調性，能夠在工作過程中評價員工的績效和提高員工的績效而被管理者則希望得到一些建設性的意見，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己的績效的建議再次，缺乏較為科學的績效標準設定方法一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標；二是對評價標準的設定缺乏較為科學的依據(jù)，主觀性程度過高三是評價方法難以覆蓋所有業(yè)務，很難統(tǒng)一[1]另外，對結果的應用考慮不充分如果為了評價而評價，其評價后的結果對員工沒有任何影響，誰也不會重視如果評價的結果用于員工的晉升、績效工資的發(fā)放，其結果就會使評價成了激化矛盾的工具（續(xù)致信網上一頁內容）如果評價僅限于績效工資的發(fā)放，這是對評價結果的片面應用，人們會將評價和利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，而忽視了績效的改進和提高，績效管理的真正目的也達不到。
主要體現(xiàn)在被評價者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同看法績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評價時才確定，由于在績效評價之前，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致任職者在工作過程中無法確定自己的努力方向，不知道自己的工作該做到什么程度。
在大多數(shù)企業(yè)中，評價者并不是對被評價者績效信息的最有效的觀察者也就是說，在某些情況下，被指定為評價者的人對被評價者來說并不是最有力的評價者如上級往往充當下屬的評價者，當被評價者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評價他在這方面的工作績效，因此，被評價者這方面績效應該由接受他的工作產出的對象來評價此外，評價者對績效管理的整個過程缺乏了解，對如何與下屬溝通績效目標和如何改進績效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進行關于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理評價時容易帶有一些偏見和錯誤，如光環(huán)效應、趨中效應、過于寬容或苛刻、首因或近因效應、推理錯誤等。
體現(xiàn)在沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能?？冃Ч芾響撌敲總€管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評價為自己提供工作產出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理，那么它就會認真組織實施管理，強化它的執(zhí)行力，鼓勵績效執(zhí)行者的管理行為。對堅持原則、穩(wěn)步推進績效管理的部門或人員予以獎勵。實踐證明，組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化。
隨著市場競爭的日趨激烈，績效管理的重要性越來越多的被人們所認知，并迅速地運用到各單位的實際工作中。但建立績效評價體系前應解決那些問題？本文認為，應從以下幾個方面思考。
一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。績效管理的目的是為了績效的提升和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
傳統(tǒng)的績效考核只停留在獲取員工的工作績效的相關信息上，只注重個人評價和績效的分配過程，是“立足于現(xiàn)在看過去”的一種考核方法?，F(xiàn)代績效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。它在注重數(shù)量的同時更注重工作的質量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作的過程?？冃Э己艘w以下內容：一是從組織經營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于組織經營目標的實現(xiàn)；二是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進行以事實為依據(jù)的評價。
績效管理的論文篇八
摘要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎與依據(jù)。
關鍵詞：績效考核；薪酬管理；人力資源管理。
1、績效考核的目的：績效考核是指應用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。績效考核是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。
2、績效考核的原則：一般而言，績效考核應堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學評價原則：即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。
（3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證目標的實現(xiàn)。
3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質量、數(shù)量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。
4、績效考核的主要方法：
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實際得分進行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點和工作性質，將擬考核的內容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結果。比如公司每年與子分公司領導班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領導能力、決策能力、協(xié)調能力、表達能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進行考核。
（3）基準加減評分法：為加強安全生產管理，公司近幾年實行了“雙基建設”（基礎工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目做出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點分數(shù)，然后在此基礎上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分，經濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經濟性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學習培訓、個人發(fā)展空間與機會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經濟性薪酬。
1、薪酬系統(tǒng)建設的目的：薪酬體系建設就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬標準、薪酬水平等內容以及調整條件進行規(guī)范性管理，以最大限度地調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統(tǒng)建設的原則：在設計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應遵循以下原則：
（1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結構和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據(jù)不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結合，短期利益與長遠利益相結合、工資增長與勞動生產率增長和效益增長相協(xié)調以及貨幣工資與實際工資相符等原則。
也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經濟性和合法性。
3、薪酬體系建設的程序：企業(yè)要想有一套科學、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設要遵循以下程序：
（1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策這一程序主要是編寫關于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等。
（2）工作分析與工作評價這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結構設計薪酬結構是指企業(yè)內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。
結構設計就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值（通常用薪酬結構線來表示）。
（4）市場薪酬調查進行市場薪酬調查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調整本企業(yè)的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業(yè)內每一個職位具體的薪酬范圍。
（6）薪酬評估與控制在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。
4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經濟政策、人事和分配制度改革演變息息相關，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業(yè)技術職務等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務的重要性、技術復雜程度、承擔的風險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術人員任職標準（比如職務晉升條件）、職務等級（初、中、高級）和職務工資標準三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務工資和技能工資為主要內容，根據(jù)員工的工作質量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務的工作強度、工作責任和承擔的風險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實際的業(yè)務水平、工作技能及工作成績，經考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內容，以崗位職務序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現(xiàn)形式，以更好地調動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業(yè)利益有機地結合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關。
（4）結構工資制：這主要是在分解等級工資的基礎上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結構工資一般由基礎工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點，通過實踐來看，結構工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點，在實際操作中易于調動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規(guī)范而科學的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設是企業(yè)建立有效的激勵機制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設高度重視，并經常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現(xiàn)。
總之，在現(xiàn)代市場經濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內容。構建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務。而以績效考核為基礎的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。
[1]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社，1999年版。
[2]余凱成等編著．人力資源管理．大連：大連理工大學出版社，20xx.
[3]鄭曉明著《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，20xx年版。
績效管理的論文篇九
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示，有82%的人力資源經理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調配和職務升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關注，很多企業(yè)已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果。績效考核的實施結束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動力，加快了企業(yè)經營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
通過在bl公司調研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人。
想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設計缺乏科學性。
考核指標的設定不夠科學合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。
bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結果的應用不到位。
具體表現(xiàn)為績效基礎數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日?？己说慕M織、技術支持和指導等事務。
1、建立公示制度。
公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。
2、建立績效考核申訴制度。
在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設計來實現(xiàn)。
績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調整。
此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數(shù)人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩(wěn)定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。
不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。
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績效管理的論文篇十
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題?？冃Э己说哪繕耸敲鞔_員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问?。不同的情況需要應用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準。
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠?，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作?？冃Ч芾碜钪匾墓ぷ骶褪菃T工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
優(yōu)質的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理的論文篇十一
內容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四方面內容。
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業(yè)從內部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內因，是企業(yè)改善經營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內部對企業(yè)的整體評價，是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調整產業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經濟損失補償?shù)幕顒雍娃D移風險的機制，保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征，消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內保險業(yè)構建績效評價指標體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效管理的論文篇十二
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
認識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當中，離不開政治、經濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業(yè)務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機的結合在一起的。而在企業(yè)管理實踐當中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設，企業(yè)只要有了學習型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實踐過程中，企業(yè)按照學者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務單元需要關注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內部的運作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
戰(zhàn)略管理。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。
績效管理。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己?，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠?，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發(fā)網（）進行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業(yè)務流程，改善內部的業(yè)務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現(xiàn)公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務。
企業(yè)通過實施平衡計分卡實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業(yè)務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關注的重點工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結合了起來。
運用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現(xiàn)組織的變革，實現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應商和經銷商的協(xié)同；實現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領導力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設，會得到以下的利益：
打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性。
使公司的戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學習的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，適時地根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略做出調整。
提高了管理層的領導力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網。
績效管理的論文篇十三
就目前來說，不管是國內還是國外對于企業(yè)經營管理者都沒有一個統(tǒng)一的界定標準，不同學者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個部門。目前認同較為廣泛的是將企業(yè)經營管理勝任力分為表面的知識、技能和內在的特質、動機、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態(tài)度和認知，而特質是指管理者自身的特性，動機則是指管理者實現(xiàn)目標的意愿。總而言之，企業(yè)經營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關系著企業(yè)經營管理績效的高低。
從企業(yè)管理角度來看，經營管理績效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場中占據(jù)的份額以及存在的問題，因此目前經營管理績效理論已經被大多數(shù)人所接收。但和企業(yè)經營管理者勝任力一樣，目前關于經營管理績效也沒有一個統(tǒng)一的評判標準。就目前來看，對經營管理績效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀指標和客觀指標的評價標準、單一指標和多項指標的評價標準、財務指標和非財務指標的評價標準。這些評價方式在實際應用中經常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標從主、客兩方面來衡量企業(yè)的非財務指標和財務指標。
二、企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。
（一）勝任力的特性。
我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結出一些相似點，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點：（1）勝任力在不同的任務情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動態(tài)性；（2）勝任力與經營管理工作績效有著密切關系，不可反映甚至預測經營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經營管理能力強的人員魚經營管理能力弱的人員區(qū)分開來。
（二）經營管理績效的影響因素。
上世紀八十年代初，美國學者boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經營管理績效是由經營管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當這三個部分有機的結合在一起時，才會使得經營管理績效處于一個較高的水平。企業(yè)經營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實際經營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據(jù)不同的企業(yè)類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來，從而有效提升經營管理績效。筆者認為，影響經營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：
企業(yè)經營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過自我學習和自我調節(jié)來實現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業(yè)經營管理者的發(fā)展，以此來影響企業(yè)經營管理績效，因此是一項十分重要的能力。
2、領導能力。
企業(yè)經營管理者的領導能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來說起著領導作用。企業(yè)經營管理者的領導能力可以直接影響企業(yè)經營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
3、任務管理能力。
任務管理能力是指企業(yè)經營管理者可以通過自身經驗來對團隊進行指導，以此來完成任務的一種能力。任務管理能力的直接實施對象是任務，而只有保證團隊任務的完成，才能提高企業(yè)經營管理績效。
4、創(chuàng)新管理能力。
創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經營管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統(tǒng)的管理方法進行合理改進，使得其更加符合當前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對經營管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來越高，企業(yè)經營管理者創(chuàng)新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
5、社會責任能力。
在明確社會責任能力之前，首先必須要將其和經濟責任區(qū)分開來，其不是以謀求經濟效益最大化為目的。具體來說，社會責任能力是企業(yè)經營管理者履行對消費者的責任、對債權人的責任、對職工的責任、對環(huán)境保護的責任以及對社會公益責任等的一種能力，一個優(yōu)秀的企業(yè)經營管理者必然具有較強的社會責任能力。
（三）企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。
企業(yè)的經驗管理績效主要可以分為發(fā)展績效、財務績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業(yè)經營管理者的領導能力、個人特質、管理能力都可以對經營管理績效產生影響，而這些都是屬于企業(yè)經營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績效和市場績效都能產生顯著影響，因為一旦企業(yè)經營管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會責任能力也對發(fā)展績效有著促進作用，因為若是企業(yè)經營管理者具備較強的社會責任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻，而這在無形之中提升了企業(yè)的知名度，樹立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績效。
（四）企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效關系帶來的啟示。
1、給選撥和考核企業(yè)經營管理者帶來的啟示前面已經提高，企業(yè)經營管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務管理能力等勝任力對企業(yè)的經營績效有重要影響，因此，在進行企業(yè)經營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進行企業(yè)經營管理者選撥時，可通過對其個人特質、自我學習能力、自我調控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導能力等勝任力的考察，來評判其領導能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務管理能力。總之，在進行企業(yè)經營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進行企業(yè)的經營和管理。
2、給企業(yè)經營管理者的培訓帶來的啟示由于企業(yè)經營管理者的許多勝任力對經營管理績效都有影響，因此在進行管理者的培訓時，要依據(jù)不同勝任力的不同特點來制訂相應的培訓計劃和方案。這樣可以使得培訓更有針對性，從而大大提升培訓效果，使得企業(yè)經營管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經營和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、結束語。
在如今的知識經濟時代，企業(yè)經營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業(yè)經營管理者能否勝任經營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業(yè)經營管理者勝任力與企業(yè)經營管理績效有著直接關系，可通過勝任力評價將表現(xiàn)優(yōu)秀的經營管理者和表現(xiàn)普通的經營管理者有效地區(qū)分開來。在進行企業(yè)管理者的選撥和培訓時，要將之與勝任力結合起來，保證管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經營和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：王家胡凱單位：沈陽惠天熱電股份有限公司。
績效管理的論文篇十四
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內容，完成目標。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內怎樣來安排自己的工作內容來讓下屬最終自己掌握去科學地組織工作內容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。
但是我們需認可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學的。所以需要管理者們經常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學地規(guī)劃自己的工作內容。
如果對下屬的工作內容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內工作內容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內容的組織，來完成我們的績效目標。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內容進行組織？
它不像一條生產線，每個產量目標和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產領域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當?shù)谋粍恿恕?BR> 由于銷售工作最終的結果是明確的，所以，我們在對團隊內對銷售人員的日常工作內容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內容？
1，月目標和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。
2，日工作內容。利用分解法把銷售人員每天的工作內容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標、分解月目標、規(guī)劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經理經驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結該月的計劃執(zhí)行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。
績效管理的論文篇十五
首先，在考核體系中加入招生工作和就業(yè)工作兩個關鍵指標。招生和就業(yè)是獨立院校生存和發(fā)展的兩大核心要素。招生好了，學校才能通過實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展創(chuàng)造收益，才能持續(xù)發(fā)展。沒有好的招生，學校一切工作的開展就不從談起。同樣，就業(yè)工作很大程度上代表著獨立院校的整體辦學水平，因此它對于學校長遠發(fā)展也是至關重要的。所以，根據(jù)關鍵績效指標法則，獨立院校在績效管理中增加招生和就業(yè)這兩個一級子項目是十分必要的。其次，根據(jù)實際適當?shù)卣{整績效考核指標的標準和權重。這樣做的原因一方面是基于原有考核體系以及考核項目權重配比不夠科學，有待改善和優(yōu)化，另一方面，由于考核指標的變化，與之相應的考核權重必然要隨著改變。否則，二者難以做到協(xié)調同步。第三，將團隊考核納入到個人績效考核重要環(huán)節(jié)。獨立院?？茖W的績效管理體系中，應加大部門考核的權重。對于教師而言，部門考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉華學院為例，學院新的考核辦法中規(guī)定：在教研室中個人成績居首位的，該教師所在的教研室每一位成員均可加1分，教研室主任總成績則加3分。這主要是為了加強團隊建設，動員學校全體教職工參與到學校建設中來。我認為，在績效管理中，側重引導教師隊伍的團隊建設，是未來教師績效考核工作的一種趨勢和大方向。第四，建立多元化考評體系。一是考核評價的主體應該多元化。學生群體的評價地位必須確立和加強，因為學生是教師最直接的接觸者。但是，由于學生本身認知層次的限制，因此在績效考核中又需要或多或少地把家長群體也引入進來。二是考核的內容應該多元化。不應僅僅是對條條框框的宏觀上的要求[2]，而是要力爭做到盡可能地細化、具體，并且易于操作。三是考核時間應該多節(jié)點?？冃Э己斯ぷ鞑豢杉性谀硞€階段突擊開展，而是應該把考核工作的時限拉長，以劃分時間節(jié)點的方式將其貫穿于每個學期，形成動態(tài)的考評體系。
（一）構建以促進教師發(fā)展為主的考評機制。
第一，引導教師終身學習，并建立相應的制度保障體系。教學活動本身就是一個需要不斷學習、更新的過程。因此，教師在更新觀念、與時俱進的同時，更應該在專業(yè)知識方面不斷地學習。為此，學校績效的管理應該把教師學習納入到該項工作中來，鼓勵和引導教師終身學習，并輔助以政策和舉措上的支持。比如，積極營造教師學習的良好氛圍，以教研室為單位組織教師開展理論學習和教學研討，以及建立教師閱讀室、定期對教師階段性學習情況進行綜合檢查與考評等。第二，完善教學研究與反思制度。民辦院校應該從“課堂教學結構，教師自身學習教學情況，學生的學習過程與效果”等方面進行多角度、全方位地反思。要以教研組為單位，定期開展教學討論活動[3]，就某一問題開展討論，共商解決辦法。同時，學校要組織全體教職工在本專業(yè)和跨專業(yè)之間進行相互聽課、評課、教學交流、“教學研討日”以及名、優(yōu)、特教師示范課程和青年教師觀摩課等活動，借以提高教師隊伍的整體的授課水平和專業(yè)化程度。
（二）妥善處理教學與科研兩者關系。
對于一所高校，教學工作和科研工作均處于非常重要的地位，它們共同構成了衡量學校辦學水平和教育質量的一個重要標準。二者本身存在著相輔相成的關系，后者是前者的驅動，而前者又為后者提供著強有力的支持，二者并不矛盾。因此，民辦院校應該牢固樹立起以教學激勵科研不斷深入，靠科研推動教學不斷發(fā)展的理念，讓二者實現(xiàn)有機地結合，進而助推學校教育教學水平的穩(wěn)步提升。因此，學校在教師績效管理中，應該鼓勵和引導教職工一方面要專注教學，同時又要高度重視科研創(chuàng)新工作，正確理解和處理好二者之間的關系，從觀念、認識的樹立和時間、精力的投入等方面保障二者的協(xié)調同步，共同提升。
（三）完善教師績效管理的信息反饋制度。
目前，民辦院校普遍采取的教師績效反饋方式是績效考核結果面談。反饋面談的目的主要有以下幾個：一是雙方就在考核期內教師工作的基本情況達成共識；二是績效管理者對教師工作的優(yōu)點和成績進行總結說明；三是績效管理者提出教師階段性工作的缺點和不足，雙方并就進一步改進工作的做法達成一致意見。為保障學校績效結果反饋的實際效果，學校績效管理者應該重點關注以下幾點原則：第一，要首先把反饋面談的目的解釋清楚；第二，注意營造一種開誠布公、相互信任的氛圍；第三，管理者要學會多傾聽少表態(tài)，特別是表達結論性觀點，要鼓勵教師多說、多提想法和意見；第四，要就事論事，客觀公正，不要摻雜除工作之外的個人主觀意識；第五，要把重點放在未來工作的更好開展上，而不應一直糾纏于過去工作的好與壞；第六，要避免正面沖突，力爭以雙方達成共識為結束內容；第七，對于教師提出的有關考核工作的缺點，要虛心接受，正確的要積極修正，不正確的要向其講清楚理由。
績效管理的論文篇一
：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內部資源以及提高員工能力素質，最大限度的提高個人的績效，從而促進部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
管理人；力資源管理；績效管理；
泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術。當然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數(shù)的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內外環(huán)境的約束下，運用計劃、組織、領導和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進行有效的整合和利用，協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標的活動過程。
戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠實現(xiàn)企業(yè)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
績效管理為了形成多贏的局面，主要強調組織和個人一起成長，強調組織目標和個人目標的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程?？冃Ч芾硎菍^程和結果的共同管理，不僅僅強調行為的結果，而且重視過程。
績效管理強調績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業(yè)的興衰結合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標恰到好處地轉化為員工績效目標，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務，進而使組織績效提高。
在進行績效管理項目的設計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標準、程序、方法是明確、規(guī)范及先進的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預料的問題，使得考核難以落實。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎是否合理。這些評估基礎有公司自身的特點和內外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務流程，員工技能及激勵效應，組織結構，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。
內外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務流程作為基礎支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內在的因素，通過培訓和開發(fā)是可以提高的；激勵效應是指組織和個人為達到目標而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應屬主觀因素。企業(yè)的組織結構因素，就要求看內部的組織結構是否合理，假如結構混亂，那么就會出現(xiàn)權利難以制衡，責任相互推諉等責任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結構相悖的。必須在組織結構清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當?shù)募罴ぐl(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內部條件的改善，提升技能水平進而使得個人及組織的績效得到提升。
企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認識誤區(qū)：
1、與業(yè)務部門無關，僅僅是人力資源部門的事情，
這是一個普遍的錯誤認識，業(yè)務部門往往認為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務部門就會厭煩這種游戲。
2、沒能足夠認識績效輔導溝通作用。
為了績效計劃的實現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調管理者和員工是一個利益共同體，強調他們之間的互動。有了直接上級及相關的人員會提供的相應的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進行評價和輔導支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進展狀況，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進行調整。
3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。
這種觀念在相關管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊粋€環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進行有效地激勵。
在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認識不透徹，認為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當我們正確的認識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關重要的。
4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。
在制定績效計劃過程當中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕说闹匾绊?。剛開始啟動及實施績效管理的企業(yè)經常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。
績效管理實施效果與企業(yè)基礎管理水平關系緊密，然而企業(yè)的基礎管理水平并不是在短期內可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望?？冃Ч芾頃ζ髽I(yè)產生深遠影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進和激勵員工改進工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。
6、忽略了過程控制。
在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進行考核。因為過程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產生。
1、改善提高人力資源績效管理的有效性。
人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行及時相應的調整。因為在現(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進行相應的調整。
2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調一致。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎是符合企內外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。人力資源績效管理項目服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應的人力資源戰(zhàn)略需玉相應的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。
3、提高人力資源管理者的能力和素質。
人力資源管理者應掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業(yè)務的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當中，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領導企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關管理知識，進而創(chuàng)新工作方法。
參考文獻：
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績效管理的論文篇二
摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經濟環(huán)境以及經濟形勢越來越嚴峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內部管理水平均有待提高，基于內外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將drgs引入并成功應用于績效管理之中，本文就drgs應用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進行研究與思考。
一、drgs的內涵。
drgs（疾病診斷相關組）是根據(jù)國際疾病分類（icd10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術、操作、住院天數(shù)等因素進行分類的病例組合方式[1]。drgs將臨床過程相近或資源消耗相當?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經過權重的調整后也可進行比較，最初drgs主要應用于醫(yī)療保險支付，經過不斷的發(fā)展，已進一步運用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。
二、drgs在國內應用情況。
北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應用drgs的地區(qū)，早在20世紀80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了drgs研究，為drgs發(fā)展奠定了工作基礎；21世紀初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學的付費管理方法，因此北京市再次啟動drgs研究工作，并成功地將科研成果--bj-drgs應用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進行了drgs的研發(fā)，主要側重于醫(yī)療服務績效評價，同時應用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展drgs的探索與應用，不同程度將drgs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、drgs的應用背景。
（一）drgs是醫(yī)保支付方式改革的要求。
我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按drgs（疾病診斷相關組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預付制支付體系轉變，因此，將drgs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應對醫(yī)保支付改革。
（二）drgs可扭轉公立醫(yī)院趨利性導向。
我國醫(yī)改的基本目標是破除公立醫(yī)院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，drgs可引導醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務效率指標中的“費用消耗指標”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫(yī)療資源向高收費項目集中的弊端，轉變以往多收多得導向，在提升學科水平的同時扭轉公立醫(yī)院趨利性導向。
（三）drgs是醫(yī)院精細化管理改革的重要手段。
首先，drgs可助力精細化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，drgs支付方式會將患者的費用壓力轉換為醫(yī)院的`成本壓力，將傳統(tǒng)的實報實銷后付制度變更為依據(jù)病種的預付撥款制度，以財務壓力倒逼醫(yī)院開展精細化成本管理，引入drgs有利于引導醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，提供更加科學、優(yōu)質、高效的醫(yī)療服務，同時可開元節(jié)流，降低運營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務能力和管理水平。其次，drgs是提升醫(yī)院的病案質量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務人員薪酬水平，強化醫(yī)務人員績效考核，將drgs核心指標引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經濟杠桿作用，調動職工積極性。
公立醫(yī)院績效管理應從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經濟杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學反映科室整體運營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展pdca，形成閉環(huán)管理模式。將drgs應用于績效管理，是將drgs合理引入每一個關鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
（一）將drgs應用于績效分配方案。
目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結余法或工作量法進行績效核算與分配，結合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經濟直接關聯(lián)后，找到考核內涵質量、合理控制成本的科學方法。drgs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學的方式評估了內涵質量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術難度、風險系數(shù)，引導科室收治疑難危重病人，全面提升了學科水平。同時，將“多收多得”導向轉變?yōu)椤坝眯屎图夹g換酬勞”，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調動職工積極性。drgs指標體系涵蓋醫(yī)療能力指標、服務效率指標、醫(yī)療質量指標三個維度，其中的醫(yī)療能力指標包括drgs組數(shù)、drgs權重、cmi；服務效率指標包括費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標主要包含低風險死亡率和中低風險死亡率，結合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結余率等常規(guī)指標，績效分配方案會更加科學、全面。
（二）將drgs應用于績效評價與分析。
目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經濟指標、效率指標及工作量指標，構建基于drgs的績效評價指標體系，可以將績效評價指向學科水平、運營效率、服務病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質量安全等內涵質量方向；可以提高醫(yī)療服務績效評價的科學性，助力提高醫(yī)療服務績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質量的持續(xù)改進。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標相比，drgs評價指標是相互制約、相互關聯(lián)的，例如醫(yī)療機構為了同時提高cmi值、降低時間效率指標和費用效率指標，就必須提高診療技術來收支病情嚴重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，drgs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進行橫向對比，醫(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標準化操作規(guī)范。
（三）將drgs應用于績效反饋與溝通。
全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應結合學科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進入臨床科室開展drgs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結果服務科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經濟層面，引導科室提升服務能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應持續(xù)關注科室drgs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供drgs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)pdca。
（一）基于北京版drgs的本土化因素。
根據(jù)drgs各項指標的計算公式可以看出，drgs與當?shù)蒯t(yī)療服務定價（各省醫(yī)療服務定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關，目前我國醫(yī)療服務定價未完全按照技術難度決定，更多的是宏觀政策性調控，因此，在開展drgs研究的時候應該注意本土化因素，結合自身實際情況，對北京版drgs進行補充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進而影響績效管理質量。
（二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度。
drgs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質量至關重要，可以通過組建專家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費的準確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結果不準確的現(xiàn)象。
（三）避免drgs過于依賴臨床路徑。
醫(yī)學在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術、新項目的不斷產生，應用drgs的時候應辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應該設置新技術、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調整，以保證醫(yī)療技術的良性發(fā)展。
六、總結。
drgs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉變醫(yī)院運行機制，改變趨利性導向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標來源，使公立醫(yī)院向內涵質量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關，引導醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務能力及管理水平，助力精細化運營管理改革；可引導醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機。與此同時，drgs還可體現(xiàn)經濟杠桿作用，充分調動職工積極性，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將drgs應用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學應用后，可最終達到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
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績效管理的論文篇三
在過去，事業(yè)單位工作一直被當作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導致事業(yè)單位職工人浮于事，工作不負責任，人員臃腫。提高事業(yè)單位的服務質量，改革事業(yè)單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業(yè)單位員工管理制度，讓事業(yè)單位履行社會責任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環(huán)。
全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性。績效考核的重要性表現(xiàn)在人員的任用需要以其績效成績作為基礎，勞動報酬要以績效成績作為標準，人員的培訓也要根據(jù)績效考核來確定培訓的方向和方式?？冃Э己诉€是員工激勵的重要衡量標準，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發(fā)展。
二、事業(yè)單位績效管理存在的問題。
以現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進行平時考核，再在年末或年初進行年度考核及總結，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標準。但是在這種制度下，我國事業(yè)單位績效管理也暴露出了很多問題。
（一）制度存在缺陷。
事業(yè)單位的考核內容一般是考勤、能力、品德和業(yè)績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內容并不能很好地進行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質和能力。從這四個角度進行考察缺乏公正性，不能達到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結果做到公平有效。另外，我國事業(yè)的那位績效考核以年度考核為準，缺乏準確性，無法對一年的平均成績作為一個總結，很多只是在接近考核的期間做好表現(xiàn)工作，導致考核流于形式。
（二）員工本身的不重視。
員工對績效管理的不重視包括管理者的經驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識。績效管理在不斷發(fā)展的這些年中仍然沒有形成事業(yè)單位員工的一種思想慣性，再加上傳統(tǒng)觀念根深蒂固，對很多事業(yè)單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式沒有給事業(yè)單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業(yè)單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業(yè)單位績效管理帶來了很大的障礙。
（三）考核方式過于單一。
事業(yè)單位績效考核重視定量和定性的結合，在定量的考核中要用分數(shù)等量化的方式來進行績效分析，還要結合現(xiàn)代化的技術手段來進行數(shù)據(jù)的處理。但是從現(xiàn)階段的實際工作來看，事業(yè)單位能夠準確進行評定績效指標的很少，缺乏經驗。雖然績效考核已經存在了數(shù)據(jù)上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強的主觀性，難以準確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質量。
三、完善績效考核的措施。
為評定依據(jù)，將績效考核責任落實到考核人員手中，量化考核結果，不斷促進我國事業(yè)單位績效管理進步。
（一）健全績效考核制度。
績效考核制度是事業(yè)單位進行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業(yè)單位績效考核制度是實施績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的績效考核制度要求結構完整、科學合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關注績效結果，又要關注工作的整體部署、規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎，讓員工度事業(yè)單位的管理內涵有著進一步的認識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優(yōu)化，能夠讓員工的工作目標和單位的工作目標保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學性，實現(xiàn)單一績效考核向有效績效管理的'過渡。
（二）提高各層人員的認識。
還要完善獎勵機制，對于成績拔尖的員工給予經濟獎勵和機會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業(yè)單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質修改，提高工作效率。
（三）制定科學有效的考核制度。
事業(yè)單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學有效的考核標準，從多角度進行績效考核。事業(yè)單位要量化考核標準，確?？己说目茖W性和準確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標準。在標準確立的過程中，要由事業(yè)單位人事部門共同討論，這樣制定的標準才能適用單位的具體情況，保證考核標準可以正常實施。事業(yè)單位要制定數(shù)字化的考核標準，結合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結果科學有效，考核成績全面。事業(yè)單位要改變現(xiàn)有的績效評定原則，定量建立進行綜合績效考核體系，以體現(xiàn)出考核的價值。
四、小結。
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績效管理的論文篇四
一、問題的提出。
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
1.把績效考核等同于績效管理。
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋。
【5】。4.創(chuàng)新績效激勵體系，應用績效結果激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結。
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
參考文獻。
[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.
績效管理的論文篇五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
關鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；創(chuàng)新；思路。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
一、企業(yè)績效管理當中存在的一些問題。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
二、創(chuàng)新思路以及方法影響下的企業(yè)績效管理模式。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現(xiàn)階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現(xiàn)階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,(06):193.
績效管理的論文篇六
目前的建筑企業(yè)績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領導權威。大多數(shù)采用的績效管理方法是個人年終工作小結或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績效管理存在的問題及體系建設。
目前，與國外先進水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績效評價方面。對于企業(yè)而言，應該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標相結合，滿足員工個人自我實現(xiàn)的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡單的關注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時，讓員工能夠適應、配合企業(yè)的發(fā)展要求。
在經濟全球化趨勢的加快和我國市場經濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著越來越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經營狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關。在建筑行業(yè)，我國應用計算機是從人力無法完成的復雜結構計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區(qū)域規(guī)劃、建筑cad設計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網絡制定等經營管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養(yǎng)護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現(xiàn)場的cad等施工技術方面的應用。因此，研究我國建筑建設工程項目管理績效評價問題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
目前，在我國企業(yè)項目績效評價研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來實現(xiàn)。在社會制度的背景下，在社會關系空間中，建筑企業(yè)員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構與自我建構之間勢必會產生矛盾，這是導致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。
（一）觀念方面存在的問題。
現(xiàn)在建筑建沒工程項目都在搞項目績效評價，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當他們處在同樣的環(huán)境中時，便會產生更大的困惑，而這些變化也更是會反應在行動上，進而產生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價工作認識不足。
（二）評價實施過程中存在的問題。
當前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動，穿梭于城市與農村之間，這是中國社會轉型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來的外出務工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動，使大量的農村勞動力向城市轉移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應、農村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業(yè)員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。
（三）績效評價的“經驗主義”
組織往往利用這些資料來確認表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔更重大的責任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來并努力加以實現(xiàn)的過程。從個人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術、動機等特征作出現(xiàn)實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。
（一）領導重視程度與支持力度不夠。
績效評價是項目管理活動中的一項重要內容，項目想要取得成功，那么領導就應當十分重視并支持績效評價工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領導意識到績效評價是項目管理活動的基礎和必要條件，就應當給績效評價活動提供相應的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評價得以順利進行，評價結果也必然受到重視。在實踐評價中，領導很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發(fā)揮作用。
（二）對績效評價定位模糊。
我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來實現(xiàn)這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價值觀，我們怎么才能提升生命的品質，讓生命有意義。從心理學角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發(fā)展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過程。實踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。
（三）績效評價培訓工作不到位。
從組織的角度來說，組織必須為員工提供發(fā)展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進，并成功地駕馭其發(fā)展過程。眾所周知，當組織處于成長發(fā)展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調整階段，更應該設計各種開發(fā)計劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機會。有時組織發(fā)展速度的放慢，會迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。
（四）績效評價方法選擇不當。
很多國內建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點的基礎上選擇績效評價方法，而是復制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經驗，機械的套用，而不根據(jù)實際情況和建筑企業(yè)自身特點做出相當調整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應有的麻煩。
綜上所述，不合理的績效管理體系已經影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應機器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現(xiàn)應當?shù)玫街匾暎瑘孕湃擞心芰崿F(xiàn)自己的潛能和價值即達到自我實現(xiàn)。
（一）營造良好的建筑企業(yè)文化。
建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維系主導并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導他們朝著既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力?；跔I銷人員的專業(yè)等級晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營銷人員業(yè)績的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績好壞同時也關系到營銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業(yè)務增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風險、擴大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經驗、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設置如果與營銷副經理、經理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領域得到職業(yè)發(fā)展。
（二）建立有效的激勵機制。
調查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔任領導職務的或某些具有特殊工作性質職位（財務、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時間內安排其到基層部門實地擔任一定職務的內部交流活動。
同時，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當組織領導職位出現(xiàn)空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢?，促進組織創(chuàng)新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產生一定的影響。內升晉升制是指當領導職位出現(xiàn)空缺時，由本部門內職務較低的公職人員晉升補缺的制度。
（三）建立有效的溝通機制。
建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權力層應該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創(chuàng)新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質具有較強的專業(yè)性，當無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業(yè)績效的上升。
調整和優(yōu)化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實現(xiàn)了管理人員在三個通道同一等級的橫向發(fā)展，也實現(xiàn)了管理人員在三個通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔更多責任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。
在營銷過程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護和國內外主要客戶的開發(fā)由營銷部領導負責。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營銷和售后服務人員的素質要求越來越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營銷模式起步較晚，產品的競爭優(yōu)勢尚沒有完全形成，經常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓工作。個人職業(yè)生涯以組織為依存載體。
1、付亞如，許如林?？冃Э己伺c績效管理[m]。電子工業(yè)出版社，20xx.
2、周文，虞濤?？冃Ч芾韀m]。湖南科學技術出版社，20xx.
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績效管理的論文篇七
商業(yè)銀行人力資源管理的核心是績效管理"績效管理"績效管理，而績效管理的關鍵是績效考核（或績效考評、績效評價）。當我們希望績效管理能夠帶來更好的績效時，不難發(fā)現(xiàn)績效管理的實施并不像期待的那樣，績效評價的結果已經遠遠悖于我們的初衷。因而本文談談對商業(yè)銀行績效管理的一些看法與思路。
許多商業(yè)銀行的實踐表明，績效評價在實際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績效評價而引發(fā)的爭執(zhí)、糾紛、抱怨愈來愈多?？冃Э己说姆绞?、績效考核的過程、績效考核的科學性存在很多不規(guī)范、不科學、不嚴謹之處，但是績效評價的結果卻很重要，晉升、獎金等的機會，都與它聯(lián)系到一起，這就使得績效考核往往成為商業(yè)銀行內部激化矛盾的導火索。主要問題表現(xiàn)如下。
績效評價不同于績效管理?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，它側重于信息的溝通與績效提高，并伴隨著管理活動的全過程，它是事先的溝通與承諾。而績效評價是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它側重于判斷和評價，并且只出現(xiàn)在特定的時期，是事后的評價。不能把績效評價和績效管理混為一談，也不能片面地將績效評價與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰(zhàn)略目標相脫離。很多無效的績效管理都在于他們要么用績效評價取代績效管理，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致評價結果失真。要么沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評價重點。在設定具體的業(yè)務單元的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。成功的績效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關聯(lián)的整個績效管理的過程。
績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題，績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，對考核的目的定位過于狹窄。
首先，績效管理的系統(tǒng)應該是從績效目標的設定、績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個過程的設計但在現(xiàn)實工作中普遍存在著單方面強調績效評價或者績效評價的權重過大，而忽視或沒有充分重視評估前的準備工作的現(xiàn)象由于不能將績效評價置于整個績效管理過程中加以考慮，因此在對績效評價過程中常常會出現(xiàn)沖突和矛盾如對績效評價的定位和價值的曲解、評估者的偏見、被評價者的抵觸情緒等這些矛盾沖突往往是由評價之前的工作中出現(xiàn)的問題引發(fā)的，而在評價之后表現(xiàn)出來的其次，對該系統(tǒng)使用者的需求考慮不周在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調性，能夠在工作過程中評價員工的績效和提高員工的績效而被管理者則希望得到一些建設性的意見，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己的績效的建議再次，缺乏較為科學的績效標準設定方法一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標；二是對評價標準的設定缺乏較為科學的依據(jù)，主觀性程度過高三是評價方法難以覆蓋所有業(yè)務，很難統(tǒng)一[1]另外，對結果的應用考慮不充分如果為了評價而評價，其評價后的結果對員工沒有任何影響，誰也不會重視如果評價的結果用于員工的晉升、績效工資的發(fā)放，其結果就會使評價成了激化矛盾的工具（續(xù)致信網上一頁內容）如果評價僅限于績效工資的發(fā)放，這是對評價結果的片面應用，人們會將評價和利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，而忽視了績效的改進和提高，績效管理的真正目的也達不到。
主要體現(xiàn)在被評價者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同看法績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評價時才確定，由于在績效評價之前，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致任職者在工作過程中無法確定自己的努力方向，不知道自己的工作該做到什么程度。
在大多數(shù)企業(yè)中，評價者并不是對被評價者績效信息的最有效的觀察者也就是說，在某些情況下，被指定為評價者的人對被評價者來說并不是最有力的評價者如上級往往充當下屬的評價者，當被評價者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評價他在這方面的工作績效，因此，被評價者這方面績效應該由接受他的工作產出的對象來評價此外，評價者對績效管理的整個過程缺乏了解，對如何與下屬溝通績效目標和如何改進績效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進行關于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理評價時容易帶有一些偏見和錯誤，如光環(huán)效應、趨中效應、過于寬容或苛刻、首因或近因效應、推理錯誤等。
體現(xiàn)在沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能?？冃Ч芾響撌敲總€管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評價為自己提供工作產出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理，那么它就會認真組織實施管理，強化它的執(zhí)行力，鼓勵績效執(zhí)行者的管理行為。對堅持原則、穩(wěn)步推進績效管理的部門或人員予以獎勵。實踐證明，組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化。
隨著市場競爭的日趨激烈，績效管理的重要性越來越多的被人們所認知，并迅速地運用到各單位的實際工作中。但建立績效評價體系前應解決那些問題？本文認為，應從以下幾個方面思考。
一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。績效管理的目的是為了績效的提升和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
傳統(tǒng)的績效考核只停留在獲取員工的工作績效的相關信息上，只注重個人評價和績效的分配過程，是“立足于現(xiàn)在看過去”的一種考核方法?，F(xiàn)代績效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。它在注重數(shù)量的同時更注重工作的質量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作的過程?？冃Э己艘w以下內容：一是從組織經營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于組織經營目標的實現(xiàn)；二是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進行以事實為依據(jù)的評價。
績效管理的論文篇八
摘要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎與依據(jù)。
關鍵詞：績效考核；薪酬管理；人力資源管理。
1、績效考核的目的：績效考核是指應用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。績效考核是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。
2、績效考核的原則：一般而言，績效考核應堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學評價原則：即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。
（3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證目標的實現(xiàn)。
3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質量、數(shù)量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。
4、績效考核的主要方法：
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實際得分進行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點和工作性質，將擬考核的內容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結果。比如公司每年與子分公司領導班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領導能力、決策能力、協(xié)調能力、表達能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進行考核。
（3）基準加減評分法：為加強安全生產管理，公司近幾年實行了“雙基建設”（基礎工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目做出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點分數(shù)，然后在此基礎上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分，經濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經濟性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學習培訓、個人發(fā)展空間與機會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經濟性薪酬。
1、薪酬系統(tǒng)建設的目的：薪酬體系建設就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬標準、薪酬水平等內容以及調整條件進行規(guī)范性管理，以最大限度地調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統(tǒng)建設的原則：在設計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應遵循以下原則：
（1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結構和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據(jù)不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結合，短期利益與長遠利益相結合、工資增長與勞動生產率增長和效益增長相協(xié)調以及貨幣工資與實際工資相符等原則。
也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經濟性和合法性。
3、薪酬體系建設的程序：企業(yè)要想有一套科學、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設要遵循以下程序：
（1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策這一程序主要是編寫關于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等。
（2）工作分析與工作評價這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結構設計薪酬結構是指企業(yè)內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。
結構設計就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值（通常用薪酬結構線來表示）。
（4）市場薪酬調查進行市場薪酬調查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調整本企業(yè)的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業(yè)內每一個職位具體的薪酬范圍。
（6）薪酬評估與控制在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。
4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經濟政策、人事和分配制度改革演變息息相關，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業(yè)技術職務等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務的重要性、技術復雜程度、承擔的風險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術人員任職標準（比如職務晉升條件）、職務等級（初、中、高級）和職務工資標準三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務工資和技能工資為主要內容，根據(jù)員工的工作質量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務的工作強度、工作責任和承擔的風險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實際的業(yè)務水平、工作技能及工作成績，經考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內容，以崗位職務序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現(xiàn)形式，以更好地調動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業(yè)利益有機地結合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關。
（4）結構工資制：這主要是在分解等級工資的基礎上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結構工資一般由基礎工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點，通過實踐來看，結構工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點，在實際操作中易于調動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規(guī)范而科學的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設是企業(yè)建立有效的激勵機制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設高度重視，并經常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現(xiàn)。
總之，在現(xiàn)代市場經濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內容。構建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務。而以績效考核為基礎的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。
[1]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社，1999年版。
[2]余凱成等編著．人力資源管理．大連：大連理工大學出版社，20xx.
[3]鄭曉明著《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，20xx年版。
績效管理的論文篇九
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示，有82%的人力資源經理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調配和職務升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關注，很多企業(yè)已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果。績效考核的實施結束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動力，加快了企業(yè)經營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
通過在bl公司調研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人。
想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設計缺乏科學性。
考核指標的設定不夠科學合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。
bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結果的應用不到位。
具體表現(xiàn)為績效基礎數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日?？己说慕M織、技術支持和指導等事務。
1、建立公示制度。
公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。
2、建立績效考核申訴制度。
在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設計來實現(xiàn)。
績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調整。
此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數(shù)人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩(wěn)定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。
不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。
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績效管理的論文篇十
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題?？冃Э己说哪繕耸敲鞔_員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问?。不同的情況需要應用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準。
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠?，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作?？冃Ч芾碜钪匾墓ぷ骶褪菃T工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
優(yōu)質的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理的論文篇十一
內容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四方面內容。
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業(yè)從內部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內因，是企業(yè)改善經營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內部對企業(yè)的整體評價，是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調整產業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經濟損失補償?shù)幕顒雍娃D移風險的機制，保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征，消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內保險業(yè)構建績效評價指標體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效管理的論文篇十二
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
認識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當中，離不開政治、經濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業(yè)務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機的結合在一起的。而在企業(yè)管理實踐當中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設，企業(yè)只要有了學習型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實踐過程中，企業(yè)按照學者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務單元需要關注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內部的運作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
戰(zhàn)略管理。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。
績效管理。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己?，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠?，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發(fā)網（）進行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業(yè)務流程，改善內部的業(yè)務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現(xiàn)公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務。
企業(yè)通過實施平衡計分卡實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業(yè)務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關注的重點工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結合了起來。
運用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現(xiàn)組織的變革，實現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應商和經銷商的協(xié)同；實現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領導力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設，會得到以下的利益：
打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性。
使公司的戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學習的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，適時地根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略做出調整。
提高了管理層的領導力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網。
績效管理的論文篇十三
就目前來說，不管是國內還是國外對于企業(yè)經營管理者都沒有一個統(tǒng)一的界定標準，不同學者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個部門。目前認同較為廣泛的是將企業(yè)經營管理勝任力分為表面的知識、技能和內在的特質、動機、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態(tài)度和認知，而特質是指管理者自身的特性，動機則是指管理者實現(xiàn)目標的意愿。總而言之，企業(yè)經營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關系著企業(yè)經營管理績效的高低。
從企業(yè)管理角度來看，經營管理績效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場中占據(jù)的份額以及存在的問題，因此目前經營管理績效理論已經被大多數(shù)人所接收。但和企業(yè)經營管理者勝任力一樣，目前關于經營管理績效也沒有一個統(tǒng)一的評判標準。就目前來看，對經營管理績效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀指標和客觀指標的評價標準、單一指標和多項指標的評價標準、財務指標和非財務指標的評價標準。這些評價方式在實際應用中經常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標從主、客兩方面來衡量企業(yè)的非財務指標和財務指標。
二、企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。
（一）勝任力的特性。
我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結出一些相似點，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點：（1）勝任力在不同的任務情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動態(tài)性；（2）勝任力與經營管理工作績效有著密切關系，不可反映甚至預測經營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經營管理能力強的人員魚經營管理能力弱的人員區(qū)分開來。
（二）經營管理績效的影響因素。
上世紀八十年代初，美國學者boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經營管理績效是由經營管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當這三個部分有機的結合在一起時，才會使得經營管理績效處于一個較高的水平。企業(yè)經營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實際經營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據(jù)不同的企業(yè)類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來，從而有效提升經營管理績效。筆者認為，影響經營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：
企業(yè)經營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過自我學習和自我調節(jié)來實現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業(yè)經營管理者的發(fā)展，以此來影響企業(yè)經營管理績效，因此是一項十分重要的能力。
2、領導能力。
企業(yè)經營管理者的領導能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來說起著領導作用。企業(yè)經營管理者的領導能力可以直接影響企業(yè)經營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
3、任務管理能力。
任務管理能力是指企業(yè)經營管理者可以通過自身經驗來對團隊進行指導，以此來完成任務的一種能力。任務管理能力的直接實施對象是任務，而只有保證團隊任務的完成，才能提高企業(yè)經營管理績效。
4、創(chuàng)新管理能力。
創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經營管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統(tǒng)的管理方法進行合理改進，使得其更加符合當前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對經營管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來越高，企業(yè)經營管理者創(chuàng)新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
5、社會責任能力。
在明確社會責任能力之前，首先必須要將其和經濟責任區(qū)分開來，其不是以謀求經濟效益最大化為目的。具體來說，社會責任能力是企業(yè)經營管理者履行對消費者的責任、對債權人的責任、對職工的責任、對環(huán)境保護的責任以及對社會公益責任等的一種能力，一個優(yōu)秀的企業(yè)經營管理者必然具有較強的社會責任能力。
（三）企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。
企業(yè)的經驗管理績效主要可以分為發(fā)展績效、財務績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業(yè)經營管理者的領導能力、個人特質、管理能力都可以對經營管理績效產生影響，而這些都是屬于企業(yè)經營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績效和市場績效都能產生顯著影響，因為一旦企業(yè)經營管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會責任能力也對發(fā)展績效有著促進作用，因為若是企業(yè)經營管理者具備較強的社會責任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻，而這在無形之中提升了企業(yè)的知名度，樹立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績效。
（四）企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效關系帶來的啟示。
1、給選撥和考核企業(yè)經營管理者帶來的啟示前面已經提高，企業(yè)經營管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務管理能力等勝任力對企業(yè)的經營績效有重要影響，因此，在進行企業(yè)經營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進行企業(yè)經營管理者選撥時，可通過對其個人特質、自我學習能力、自我調控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導能力等勝任力的考察，來評判其領導能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務管理能力。總之，在進行企業(yè)經營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進行企業(yè)的經營和管理。
2、給企業(yè)經營管理者的培訓帶來的啟示由于企業(yè)經營管理者的許多勝任力對經營管理績效都有影響，因此在進行管理者的培訓時，要依據(jù)不同勝任力的不同特點來制訂相應的培訓計劃和方案。這樣可以使得培訓更有針對性，從而大大提升培訓效果，使得企業(yè)經營管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經營和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、結束語。
在如今的知識經濟時代，企業(yè)經營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業(yè)經營管理者能否勝任經營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業(yè)經營管理者勝任力與企業(yè)經營管理績效有著直接關系，可通過勝任力評價將表現(xiàn)優(yōu)秀的經營管理者和表現(xiàn)普通的經營管理者有效地區(qū)分開來。在進行企業(yè)管理者的選撥和培訓時，要將之與勝任力結合起來，保證管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經營和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：王家胡凱單位：沈陽惠天熱電股份有限公司。
績效管理的論文篇十四
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內容，完成目標。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內怎樣來安排自己的工作內容來讓下屬最終自己掌握去科學地組織工作內容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。
但是我們需認可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學的。所以需要管理者們經常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學地規(guī)劃自己的工作內容。
如果對下屬的工作內容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內工作內容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內容的組織，來完成我們的績效目標。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內容進行組織？
它不像一條生產線，每個產量目標和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產領域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當?shù)谋粍恿恕?BR> 由于銷售工作最終的結果是明確的，所以，我們在對團隊內對銷售人員的日常工作內容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內容？
1，月目標和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。
2，日工作內容。利用分解法把銷售人員每天的工作內容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標、分解月目標、規(guī)劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經理經驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結該月的計劃執(zhí)行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。
績效管理的論文篇十五
首先，在考核體系中加入招生工作和就業(yè)工作兩個關鍵指標。招生和就業(yè)是獨立院校生存和發(fā)展的兩大核心要素。招生好了，學校才能通過實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展創(chuàng)造收益，才能持續(xù)發(fā)展。沒有好的招生，學校一切工作的開展就不從談起。同樣，就業(yè)工作很大程度上代表著獨立院校的整體辦學水平，因此它對于學校長遠發(fā)展也是至關重要的。所以，根據(jù)關鍵績效指標法則，獨立院校在績效管理中增加招生和就業(yè)這兩個一級子項目是十分必要的。其次，根據(jù)實際適當?shù)卣{整績效考核指標的標準和權重。這樣做的原因一方面是基于原有考核體系以及考核項目權重配比不夠科學，有待改善和優(yōu)化，另一方面，由于考核指標的變化，與之相應的考核權重必然要隨著改變。否則，二者難以做到協(xié)調同步。第三，將團隊考核納入到個人績效考核重要環(huán)節(jié)。獨立院?？茖W的績效管理體系中，應加大部門考核的權重。對于教師而言，部門考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉華學院為例，學院新的考核辦法中規(guī)定：在教研室中個人成績居首位的，該教師所在的教研室每一位成員均可加1分，教研室主任總成績則加3分。這主要是為了加強團隊建設，動員學校全體教職工參與到學校建設中來。我認為，在績效管理中，側重引導教師隊伍的團隊建設，是未來教師績效考核工作的一種趨勢和大方向。第四，建立多元化考評體系。一是考核評價的主體應該多元化。學生群體的評價地位必須確立和加強，因為學生是教師最直接的接觸者。但是，由于學生本身認知層次的限制，因此在績效考核中又需要或多或少地把家長群體也引入進來。二是考核的內容應該多元化。不應僅僅是對條條框框的宏觀上的要求[2]，而是要力爭做到盡可能地細化、具體，并且易于操作。三是考核時間應該多節(jié)點?？冃Э己斯ぷ鞑豢杉性谀硞€階段突擊開展，而是應該把考核工作的時限拉長，以劃分時間節(jié)點的方式將其貫穿于每個學期，形成動態(tài)的考評體系。
（一）構建以促進教師發(fā)展為主的考評機制。
第一，引導教師終身學習，并建立相應的制度保障體系。教學活動本身就是一個需要不斷學習、更新的過程。因此，教師在更新觀念、與時俱進的同時，更應該在專業(yè)知識方面不斷地學習。為此，學校績效的管理應該把教師學習納入到該項工作中來，鼓勵和引導教師終身學習，并輔助以政策和舉措上的支持。比如，積極營造教師學習的良好氛圍，以教研室為單位組織教師開展理論學習和教學研討，以及建立教師閱讀室、定期對教師階段性學習情況進行綜合檢查與考評等。第二，完善教學研究與反思制度。民辦院校應該從“課堂教學結構，教師自身學習教學情況，學生的學習過程與效果”等方面進行多角度、全方位地反思。要以教研組為單位，定期開展教學討論活動[3]，就某一問題開展討論，共商解決辦法。同時，學校要組織全體教職工在本專業(yè)和跨專業(yè)之間進行相互聽課、評課、教學交流、“教學研討日”以及名、優(yōu)、特教師示范課程和青年教師觀摩課等活動，借以提高教師隊伍的整體的授課水平和專業(yè)化程度。
（二）妥善處理教學與科研兩者關系。
對于一所高校，教學工作和科研工作均處于非常重要的地位，它們共同構成了衡量學校辦學水平和教育質量的一個重要標準。二者本身存在著相輔相成的關系，后者是前者的驅動，而前者又為后者提供著強有力的支持，二者并不矛盾。因此，民辦院校應該牢固樹立起以教學激勵科研不斷深入，靠科研推動教學不斷發(fā)展的理念，讓二者實現(xiàn)有機地結合，進而助推學校教育教學水平的穩(wěn)步提升。因此，學校在教師績效管理中，應該鼓勵和引導教職工一方面要專注教學，同時又要高度重視科研創(chuàng)新工作，正確理解和處理好二者之間的關系，從觀念、認識的樹立和時間、精力的投入等方面保障二者的協(xié)調同步，共同提升。
（三）完善教師績效管理的信息反饋制度。
目前，民辦院校普遍采取的教師績效反饋方式是績效考核結果面談。反饋面談的目的主要有以下幾個：一是雙方就在考核期內教師工作的基本情況達成共識；二是績效管理者對教師工作的優(yōu)點和成績進行總結說明；三是績效管理者提出教師階段性工作的缺點和不足，雙方并就進一步改進工作的做法達成一致意見。為保障學校績效結果反饋的實際效果，學校績效管理者應該重點關注以下幾點原則：第一，要首先把反饋面談的目的解釋清楚；第二，注意營造一種開誠布公、相互信任的氛圍；第三，管理者要學會多傾聽少表態(tài)，特別是表達結論性觀點，要鼓勵教師多說、多提想法和意見；第四，要就事論事，客觀公正，不要摻雜除工作之外的個人主觀意識；第五，要把重點放在未來工作的更好開展上，而不應一直糾纏于過去工作的好與壞；第六，要避免正面沖突，力爭以雙方達成共識為結束內容；第七，對于教師提出的有關考核工作的缺點，要虛心接受，正確的要積極修正，不正確的要向其講清楚理由。