成本管理論文總結(jié)（優(yōu)質(zhì)22篇）

    總結(jié)是梳理思路和反思過去的過程，可以幫助我們更好地解決問題。在寫總結(jié)時，要注重客觀性和真實性，不要夸大或縮小事實。每篇范文都有其獨特之處，我們可以從中找到適合自己的寫作風格和方法。
    成本管理論文總結(jié)篇一
    房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)是復雜且綜合性強的一種經(jīng)濟活動，在房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)的進程當中，因為成本管理體系不成熟，最終導致項目整體成本無效。隨著科技的不斷進步與發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境正一步步走向成熟，房地產(chǎn)企業(yè)將成本管理作為企業(yè)發(fā)展的新的利潤增長點，是房地產(chǎn)企業(yè)在日漸激烈的市場競爭力中晉升的關(guān)鍵措施。如果房地產(chǎn)企業(yè)比競爭對手具有更大成本優(yōu)勢，那么它將具有更強的核心競爭力。
    隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和宏觀經(jīng)濟的調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)盈利空間逐步縮小，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。房地產(chǎn)企業(yè)是國家重要的物質(zhì)生產(chǎn)部門，其成本管理的好壞已成為衡量企業(yè)管理水平和市場競爭力的重要標志。加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，必須轉(zhuǎn)變成本管理理念，完善目標成本管理，加強工程成本控制，實行全面預算管理，才能降低經(jīng)營成本，滿足市場需求，提高經(jīng)濟效益，增強市場競爭力。
    所謂房地產(chǎn)成本，是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)、銷售房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中而花費的各項耗費之和，其中主要包括前期工程費、土地征用及拆迀補償費、基礎(chǔ)設(shè)施費、貸款利息、管理費、公共配套設(shè)施費、建筑安裝工程費、稅費以及其他費用。成本控制在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過程中是一項重要工作，是一個企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的系統(tǒng)工程。一個企業(yè)成本管理的領(lǐng)先是企業(yè)在日漸激烈競爭中取勝的重要戰(zhàn)略之一，更多的企業(yè)不斷打響開源節(jié)流、降低支出的口號。
    事實上，任何企業(yè)無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預算控制管理這一項工作。從長遠看，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，有效的成本控制管理是企業(yè)必須重視的問題。由于成本管理指標是一種經(jīng)濟指標，成本指數(shù)顯示房地產(chǎn)商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進生產(chǎn)管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的綜合管理水平，所以房地產(chǎn)企業(yè)實行成本預算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。
    從價值鏈的角度來看，企業(yè)沒有對房地產(chǎn)開發(fā)進行深入分析，僅僅局限于對實際發(fā)生成本的控制，把開發(fā)項目的成本管理看成一項成本控制工作，沒有從根本上控制開發(fā)成本的消耗，忽視了對影響開發(fā)成本因素的控制。其次，僅僅局限于房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的節(jié)約模式，往往忽視潛在的成本損失，對于每用一筆款都要進行成本控制，雖然在某一方面將成本控制到一個最低點，但是在后期的施工和銷售的過程中，由于缺乏對成本進行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐漸凸顯出來，需要不時地填補成本控制造成的一些漏洞。
    只重視土建、安裝、室外工程、材料設(shè)備采購、招投標等“顯性成本”的控制，忽視項目開發(fā)進度控制、項目資金收支計劃管理、規(guī)劃設(shè)計過程中固化的成本預控、合同管理等“隱性成本”的控制。成本控制往往忽視前期開發(fā)工程費用階段。通常只關(guān)注項目施工階段的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規(guī)劃設(shè)計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視。把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經(jīng)營計劃和開發(fā)進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開支成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期的開發(fā)風險。
    3、未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結(jié)合。
    在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成本怎樣控制在預算內(nèi)，而對工程項目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質(zhì)量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。
    1、加強企業(yè)成本管理意識，實行全面成本管理。
    大多數(shù)員工應(yīng)當樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業(yè)知識水平，使其全面參與到房地產(chǎn)管理工作中。加強成本管理，充分認識成本和收入之間的緊密聯(lián)系，貫通技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，加強宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產(chǎn)企業(yè)管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機制，達成自主管理，從而有效降低成本。
    全面了解公司的成本結(jié)構(gòu)和管理，提高其競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中，間接成本占很大一部分，它的結(jié)構(gòu)和歸屬性徹底變化，在生產(chǎn)過程之外也產(chǎn)生很多費用，它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，完全轉(zhuǎn)變了房地產(chǎn)企業(yè)的“工作流程”，強調(diào)協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部客戶之間的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)要協(xié)調(diào)各個部門、各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，對房地產(chǎn)企業(yè)的需求、材料的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的操作形成連續(xù)，同步“工作流程”。
    通過作業(yè)分析，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化改造，消除所有不能增加價值的作業(yè)，選擇成本較低的作業(yè)，真正做到房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)作業(yè)改進，提高作業(yè)效率。通過流程優(yōu)化重組，結(jié)束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產(chǎn)開發(fā)流程的運轉(zhuǎn)效率，促進房地產(chǎn)企業(yè)的整體優(yōu)化，建立房地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過加強房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業(yè)獲得最大經(jīng)濟效益。
    綜上所述，企業(yè)要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷調(diào)整組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、加強管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)水平來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，提高房地產(chǎn)市場占有率。執(zhí)行嚴格的內(nèi)部成本管理控制，有效降低房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，激勵房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)節(jié)能降耗，明確目標成本的制定與責任體系，建立行之有效的各種機制，以保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
    成本管理論文總結(jié)篇二
    摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
    關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
    1、目標成本的預測。
    目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應(yīng)降低成本的措施。
    2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
    首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎(chǔ)上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
    其次，根據(jù)項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應(yīng)商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時，與材料供應(yīng)商簽訂了鋼材水泥供應(yīng)合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預算價供應(yīng)，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
    3、認真做好圖紙會審工作。
    在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設(shè)和設(shè)計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎(chǔ)。
    1、優(yōu)化施工方案。
    施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
    2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
    由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應(yīng)主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)作書面統(tǒng)計，送交建設(shè)單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
    在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應(yīng)商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
    加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應(yīng)在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
    總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應(yīng)貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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    成本管理論文總結(jié)篇三
    施工企業(yè) 成本控制 成本分析
    工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
    1.1工程施工承包合同
    施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
    1.2施工成本計劃
    施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。
    1.3進度報告
    進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
    1.4工程變更
    在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進度變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應(yīng)地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應(yīng)當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
    除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設(shè)計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
    在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
    2.1比較
    按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
    2.2分析
    在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
    2.3預測
    按照完成情況估計完成項目所需的項目。
    2.4糾偏
    當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應(yīng)當根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
    對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
    2.5檢查
    是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
    施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
    3.1人工費的控制
    人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。
    3.2材料費的控制
    材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
    3.2.1材料用量的控制
    在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
    3.2.1.1定額控制
    對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。
    3.2.1.2指標控制
    對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。
    3.2.1.3計量控制
    準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
    3.2.1.4包干控制
    在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
    3.22材料價格的控制
    材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。
    3.2.3施工機械使用費的控制
    施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
    3.2.3.2加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
    3.2.3.3加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設(shè)備的停置；
    3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
    3.2.4施工分包費用的控制
    分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應(yīng)在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
    3.2.5間接費、其它直接費的控制
    行政管理方面，要精簡機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
    施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
    5.1比較法
    就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應(yīng)用。
    5.2因素分析法
    這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
    5.3構(gòu)成比率法
    通過成本構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
    5.4分項工程成本分析
    分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
    1繆長江編.建設(shè)工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2007；
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    4吳超.水利水電工程施工成本控制的分析和控制.中國高新技術(shù).2008，（6）。
    成本管理論文總結(jié)篇四
    摘要:在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“三去一降一補”的政策引導下，作為國家重要能源企業(yè)的煤炭企業(yè)，也面臨著去除過剩產(chǎn)能、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益的現(xiàn)實問題。煤炭企業(yè)受地質(zhì)環(huán)境和市場環(huán)境資源的影響程度大，在了解煤炭企業(yè)的運作流程和客觀現(xiàn)狀后，如何加強煤炭企業(yè)的成本管理，提升煤炭企業(yè)的市場競爭能力，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級改造，是文章探討的重點內(nèi)容。
    關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);成本管理;作業(yè)成本法
    1煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析
    首先，煤炭企業(yè)仍然處于粗放型的管理模式之下，沒有系統(tǒng)的成本管理方法、成本管理也沒有深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當中去，成本管理的成效也有待考評。其次，煤炭企業(yè)成本管理的措施也執(zhí)行不到位，沒有實行預算控制措施，對各部門的成本支出也沒有績效考評和問責機制，成本控制的動力不明顯。再次，煤炭企業(yè)的間接成本顯著高于普通生產(chǎn)企業(yè)，如開采過程中大量使用的坑木等開采工具，就不是開采的直接成本，保障安全的防水防火放毒氣的安全設(shè)備裝置也不是直接開采成本。因此，如果采用傳統(tǒng)成本管理模式應(yīng)用于煤炭企業(yè)，不能確保成本管理的合理性，也不利于責任成本的分擔。最后，因為煤炭企業(yè)是資源型企業(yè)，沒有將成本管理上升到戰(zhàn)略的高度，對成本的控制聚集在短期視角，認為成本管理只是為了減少額外開支，靠減少投入來降低成本，這種降成本的做法會增加后期安全和環(huán)保支出，是得不償失的。
    2煤炭企業(yè)成本控制措施
    2.1在煤炭企業(yè)內(nèi)部加強企業(yè)成本控制的意識
    首先，應(yīng)該將與成本的發(fā)生密切相關(guān)的上級決策層和中級管理層劃分為成本控制主體，使得這部分員工樹立自身的主觀能動性和成本控制因素的正相關(guān)性，從而帶頭樹立成本意識和效益觀念。其次，要對全體職工開展各種類型的成本控制意識培訓，在企業(yè)內(nèi)部加強成本控制的可操作性和必要性宣貫，使得員工自覺自愿在工作過程中開展加強成本從我做起的意識。最后，要建立節(jié)約型企業(yè)的文化理念，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部無形的精神凝聚力和驅(qū)動力，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的決定因素，煤炭企業(yè)改變傳統(tǒng)不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的粗放型浪費性的成本觀念，向我國節(jié)約型社會的基本國策靠近，企業(yè)生存是建立在對社會資源的耗用基礎(chǔ)之上，是對社會資源的可持續(xù)節(jié)約使用的基本義務(wù)。
    2.2建立完善的成本控制制度、成本控制體系、成本控制流程
    我國現(xiàn)階段還有許多煤炭企業(yè)加強對成本控制制度和流程體系的建立和完善，管理方式以粗放型為主，將效益追求更多傾向于增加產(chǎn)能，而忽視在生產(chǎn)過程中減少資源浪費和人員成本浪費問題。企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過程中對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的收支特別是支出管理不夠及時，成本數(shù)據(jù)沒有及時反饋給企業(yè)決策層，企業(yè)的財務(wù)分析對企業(yè)發(fā)展的決策指導作用微弱。順應(yīng)時代發(fā)展潮流，在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立完善的成本控制制度、體系和流程是保障企業(yè)在今后的競爭中取得長足發(fā)展的關(guān)鍵所在。首先，制度是規(guī)范企業(yè)員工行為準則的準繩，制度給員工的行為規(guī)劃了指導方向，遵循制度的員工可以在企業(yè)內(nèi)部獲得足夠大的自由度，違反制度的員工將受到制度的制約、處罰甚至開除。其次，要在煤炭企業(yè)樹立成本效益觀念，要將成本控制和傳統(tǒng)意義上的節(jié)約節(jié)省概念區(qū)分開來，成本控制是一個循序漸進的過程，不是一蹴而就地一刀切控制費用支出，要樹立多動因控制成本的理念，成本不僅受到客觀因素影響還受到主觀因素影響。最后，要在煤炭企業(yè)建立成本控制流程，控制流程是直觀的可參照執(zhí)行的，控制流程讓企業(yè)在日常運行過程中有具體的行為指導準則，控制流程是保障成本控制制度和體系落地的操作手冊。
    2.3在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立預算管理制度
    首先，各職能部門由下而上編制預算，申報需求，預算分為常規(guī)預算和非常規(guī)預算，常規(guī)預算為滿足各部門日常運行所必需的預算支出，非常規(guī)預算是指企業(yè)預計下年會在某個業(yè)務(wù)方向有額外增加的支出行為，申報非常規(guī)預算的部門要自行對支出行為的必要性進行充分論證，以待上級部門審核。其次，預算管理委員會將各部門上報的預算進行審核匯總，可以參照企業(yè)同類業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)或者行業(yè)標桿企業(yè)的同類業(yè)務(wù)支出審核各部門上報的常規(guī)預算中是否有超出客觀實際的續(xù)保行為，對各部門申報的非常規(guī)預算組織論證，論證是否在下年度支出該項支出。再次，下發(fā)經(jīng)過預算委員會審核并核定的預算給各職能部門，各職能部門要按照審定的預算執(zhí)行自己的業(yè)務(wù)支出。復次，預算委員會要定期檢查各職能部門的預算執(zhí)行情況，捕捉預算超支情況和預算外支出情況，并及時上報預算管理部門進行討論審批，論證預算支出的合理性和年初預算是否要進行調(diào)整。最后，預算管理委員會對執(zhí)行完畢的決算和預算情況進行比對，考證預算制定的準確性和指導性，為下一年度制定更加合理的具有可操作性的預算做準備。預算管理的最終目的是指導煤炭企業(yè)有計劃有規(guī)矩地支出，支出的發(fā)生不是任意的，不是根據(jù)領(lǐng)導人的意愿產(chǎn)生的。預算管理對于加強成本控制能力的作用是顯著的。
    3在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本法核算模型
    3.1在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本核算方法的必要性
    煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)特征的原因，使得其間接成本要遠遠大于其直接成本支出，例如其在開采煤礦過程中需要使用的坑木及其代用品、木料、開采工具等輔助材料，這些材料都不是直接開采支出，但是它們是保障外在環(huán)境達到可開采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如為了保障開采過程中的安全問題，需要負責的防水、防火、防煤塵、防瓦斯、防斷層等安全責任支出也是構(gòu)成間接支出的主要組成部分;勘探費用也不是直接開采的支出，是尋找煤礦的必要輔助支出。間接成本支出比重大這一顯著特點決定了傳統(tǒng)成本核算方法中強調(diào)相關(guān)性的核算模式是不適應(yīng)于煤炭企業(yè)的。如果煤炭企業(yè)采用作業(yè)成本核算方法，則可以將企業(yè)的成本核算得更加符合企業(yè)運行規(guī)律和客觀實際，將煤炭企業(yè)龐大的間接費用放在合理的成本核算程序中，經(jīng)過成本動因分析，將資源與作業(yè)、作業(yè)與成本合理歸集，有利于將企業(yè)可控成本降低至歷史新低水平，最終降低總成本，提高煤炭企業(yè)的效益水平。
    3.2作業(yè)成本核算方法的理論特點
    首先，作業(yè)成本法是成本核算的重心，強調(diào)的是作業(yè)層面的管理，可以將煤炭企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程區(qū)分為一系列相互聯(lián)系的作業(yè)，資源動因?qū)⒑馁M的資源分配給作業(yè)成本，作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配給產(chǎn)品，保證產(chǎn)品成本的準確性。其次，作業(yè)成本法較傳統(tǒng)成本核算方法更加注重煤炭企業(yè)成本的全面性核算，不僅關(guān)注生產(chǎn)費用的耗費，其間費用的耗費也是關(guān)注重點，完全囊括了煤炭企業(yè)的產(chǎn)品核算特點，使得成本信息真實準備，為信息使用者判斷正確決策提供更高可能性，作業(yè)成本法對成本的關(guān)注范圍更加符合煤炭企業(yè)的成本特色。再次，作業(yè)成本法強調(diào)產(chǎn)品成本的可追溯性，加強企業(yè)對成本的可控能力，減少不必要的浪費，因為浪費往往都是不合理的支出，是被作業(yè)成本法摒棄的支出，因此非增值作業(yè)在煤炭企業(yè)的比重會不斷下降，煤炭企業(yè)的成本會逐步下降。最后，根據(jù)作業(yè)成本法的核算要求，煤炭企業(yè)要建立作業(yè)成本庫，歸集企業(yè)的資源成本，將資源成本追溯到作業(yè)中心，計算出作業(yè)中心層面的成本，再將作業(yè)中心成本追溯到產(chǎn)品各種產(chǎn)品，從而最終計算出產(chǎn)品成本。
    4結(jié)論
    煤炭企業(yè)的顯著特征是，項目實施周期長、投資規(guī)模大、勞動力成本高、收益見效慢，我們唯有經(jīng)過系統(tǒng)的成本形態(tài)分析，對成本進行精心規(guī)劃設(shè)計，做好對企業(yè)成本進行長期管理的思想準備，重點關(guān)注企業(yè)的可控成本并逐步降低，把煤炭企業(yè)推向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展軌道上。
    參考文獻:
    [2]武健.新形勢下煤炭企業(yè)降低成本的有效途徑［j］．煤炭經(jīng)濟研究，20xx(10):
    成本管理論文總結(jié)篇五
    摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務(wù)、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設(shè)需要經(jīng)過嚴格科學的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專線建設(shè)與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設(shè)成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設(shè)成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設(shè)成本的管理措施。
    關(guān)鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制
    一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃
    鐵路客運專線是以高速和快速技術(shù)為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎(chǔ)。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進建設(shè)，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調(diào)發(fā)展，為未來的全面建設(shè)小康社會打下良好基礎(chǔ)。鐵路客運專線建設(shè)的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設(shè)能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
    第二，客運專線能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上，才能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內(nèi)部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設(shè)能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉(zhuǎn)化為我國交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)走出去的產(chǎn)品和服務(wù)?？瓦\專線特別是高速客運專線已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價值對于任何一個制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經(jīng)證明我國高速客運專線的建設(shè)能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為我國對外貿(mào)易發(fā)展的重要動力之一。
    二、鐵路客運專線建設(shè)成本的主要內(nèi)容及影響因素
    鐵路客運專線建設(shè)成本主要包括基建、軌道鋪設(shè)、站點新建或改造、客運專列及相關(guān)設(shè)備采購?？焖倏瓦\專線建設(shè)可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎(chǔ)和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設(shè)成本的主要因素包括：一是客運專線的設(shè)計規(guī)格?？瓦\專線的設(shè)計規(guī)格決定了軌道基礎(chǔ)設(shè)施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
    按照設(shè)計規(guī)格以及相應(yīng)項目參數(shù)標準，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設(shè)成本評估的基礎(chǔ)。我國客運專線建設(shè)區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準價進行評估，而應(yīng)當分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準確的造價基準數(shù)據(jù)。二是建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設(shè)，需要以成熟的建設(shè)技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
    尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設(shè)成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設(shè)里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設(shè)中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專線建設(shè)成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
    三是建設(shè)人力和原材料成本。鐵路建設(shè)對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內(nèi)進行高速和快速客運專線的建設(shè)規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設(shè)是正確的選擇。
    當然，做好建設(shè)過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設(shè)成本管理的核心內(nèi)容之一。四是建設(shè)過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設(shè)成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設(shè)計階段的成本預算的科學性外，建設(shè)過程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設(shè)過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設(shè)效率，降低建設(shè)成本。
    三、鐵路客運專線建設(shè)成本管理措施
    鐵路客運專線建設(shè)項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責。本文認為鐵路客運專線建設(shè)成本管理應(yīng)當注意以下幾個方面：首先，應(yīng)經(jīng)過充分科學的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設(shè)不能僅僅從成本角度去考量，而應(yīng)以鐵路專線假設(shè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設(shè)的依據(jù)。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內(nèi)以及區(qū)域間的資源配置，滿足當前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會發(fā)展的活力，那么該建設(shè)規(guī)劃就是可行的。
    不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設(shè)科學論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設(shè)成本評估的應(yīng)將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設(shè)成本評估的依據(jù)如路線、站點、規(guī)格等指標都應(yīng)與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預估。鐵路建設(shè)區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個因素都會對建設(shè)成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設(shè)計階段，經(jīng)過反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設(shè)體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結(jié)論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據(jù)有需要有依據(jù)材料作為支撐，并由相關(guān)責任人簽字確認。最后，應(yīng)建立統(tǒng)籌的建設(shè)成本管理機制。
    鐵路客運專線建設(shè)尤其是高速專線建設(shè)，一般都是多段同時開工，但建設(shè)周期仍然較長，在建設(shè)過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來的設(shè)備和工具更替也會影響建設(shè)成本。因此鐵路客運專線建設(shè)過程中應(yīng)當將工程、技術(shù)、規(guī)劃、商務(wù)、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責任歸屬進行分散，特別是定位到責任人時，應(yīng)盡量避免因人員流動而導致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進度的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設(shè)方還可以應(yīng)用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質(zhì)社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應(yīng)用上，應(yīng)當與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結(jié)合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
    參考文獻：
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    成本管理論文總結(jié)篇六
    1.中小企業(yè)創(chuàng)造的社會價值大。
    中小企業(yè)遍布我國國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數(shù)量占據(jù)了我國企業(yè)總數(shù)的九成以上，因此在創(chuàng)造出的社會價值方面相較于大中型企業(yè)具有著無可比擬的優(yōu)勢。其經(jīng)營領(lǐng)域和范圍廣、交易金額數(shù)量大等特點為國家經(jīng)濟建設(shè)提供了稅收基礎(chǔ)保證，是促進我國國民經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展的主要力量之一。
    2.有效的緩解了社會就業(yè)問題所帶來的壓力。
    由于中小企業(yè)本身的起點低，發(fā)展的速度比較快，在規(guī)模的擴大上就比較突出。這樣一來，其對于生產(chǎn)活動中的勞動力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時對于農(nóng)村剩余勞動力的吸引，也加快了農(nóng)業(yè)改革的進程，對于社會上出現(xiàn)的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴峻等問題起到了有效緩解的作用。
    二、中小企業(yè)在日常運營中，物流管理所存在的問題
    1.物流管理工作觀念落后。
    由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經(jīng)營管理者的工作重心圍著這個目的進行企業(yè)生產(chǎn)活動的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產(chǎn)所需要的原材料及時的從庫房提出，運送到生產(chǎn)需要的部門，不耽誤生產(chǎn)活動的開展，同時及時的將商品運送到客戶手中，這就是物流工作的范疇。這種觀念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒有得到體現(xiàn)，存在著諸多的問題，不僅沒有促進企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔和包袱。
    2.管理的方式還停留在原始的階段。
    目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統(tǒng)的物流運輸方式，將生產(chǎn)建設(shè)所需要的原材料及時的輸送到指定的位置，對于物流運輸?shù)姆绞胶驮诖鎯ζ陂g進行的物流管理工作沒有有效的重視。殊不知，對于一個企業(yè)來說，物流工作的開展和進行庫存管理，合理的存儲管理生產(chǎn)資料，不僅可以使企業(yè)得到生產(chǎn)加工過程中的直觀數(shù)據(jù)，還能夠起到有效的降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)要素的流通，促進商品價值的實現(xiàn)。這些方面的作用都沒有在中小企業(yè)有效體現(xiàn)，阻礙了經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大化。
    3.專業(yè)性人才的匱乏。
    二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)都有著重要的促進作用。中小企業(yè)由于自身規(guī)模等因素，導致了在實際的工作中，相關(guān)物流管理工作沒有得到有效開展。由于物流管理工作具有著較高的專業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓和學習的員工所無法掌握的，這就造成了物流工作進展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無法吸引專業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來頂替其工作，造成了工作效率低下，同時對于生產(chǎn)所需的原材料的流轉(zhuǎn)沒有有效運行起來，造成了中小企業(yè)在生產(chǎn)資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營和管理工作的開展。
    三、針對中小企業(yè)普遍存在的問題，提出的合理化建議
    1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
    中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進當?shù)亟?jīng)濟生產(chǎn)都有著不可忽視的作用，其發(fā)展理應(yīng)受到行政部門的支持和幫助。可以采取以下幾個方面來進行引導和促進。首先，物流管理相關(guān)政策的制定和實施。譬如在企業(yè)實施的物流管理標準的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來調(diào)動企業(yè)的積極性，促進其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供一個良好的外部環(huán)境。其次、規(guī)范完善中小企業(yè)物流市場。對于中小企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中所需要進行的物流工作的行為進行約束，從法律法規(guī)上給予違反物流工作管理規(guī)定的物流服務(wù)企業(yè)和單位進行嚴肅處理，規(guī)范整個物流市場的健康有序運行，保證在其生產(chǎn)過程中，物流環(huán)節(jié)的高效和規(guī)范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息化平臺的構(gòu)建?，F(xiàn)在計算機技術(shù)已經(jīng)成熟，對于中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺，對于物流管理工作的推進和展開有著巨大的影響。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的共享，這樣不規(guī)范的物流企業(yè)就被標記，對其活動范圍進行限制，如果還不改進，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場競爭活動中除名，規(guī)范和完善了經(jīng)濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來了極大的便利性。
    2.對于物流管理工作認知的根本性轉(zhuǎn)變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在因素。
    由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)導者的理念上的培訓和轉(zhuǎn)變是實現(xiàn)物流管理工作取得質(zhì)的飛躍的內(nèi)在因素。只有觀念轉(zhuǎn)變了，才能樹立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個循環(huán)型的流轉(zhuǎn)工作，從原材料到最終實現(xiàn)社會價值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應(yīng)該加強這方面的知識的培養(yǎng)和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
    3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
    企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著手。降低企業(yè)日常的生產(chǎn)成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進先進的物流管理經(jīng)驗，吸引高素質(zhì)的物流專業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產(chǎn)活動中來。運用合理的物流管理手段，專業(yè)的人才來應(yīng)對專業(yè)的問題，這樣就有效的在企業(yè)生產(chǎn)資料流通環(huán)節(jié)降低了生產(chǎn)成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產(chǎn)資料積壓導致流動資金運轉(zhuǎn)困難的問題。
    四、結(jié)語
    綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產(chǎn)成本上下功夫，吸收引進專業(yè)的人才，運用科學的管理方式來進行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營成本的目的，推動中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展提供有力的支持。
    成本管理論文總結(jié)篇七
    有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
    企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應(yīng)認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務(wù)。
    企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎(chǔ)知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
    作為財務(wù)人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
    該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎(chǔ)上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務(wù)信息。
    我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎(chǔ)上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
    成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
    此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應(yīng)在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應(yīng)按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應(yīng)定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領(lǐng)料和庫存，應(yīng)具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
    （一）流程控制。
    流程控制是進行加工的基礎(chǔ)，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
    1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
    2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
    3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
    （二）標準控制。
    建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
    1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
    2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
    3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
    4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
    （三）人員控制。
    在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
    1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
    2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
    3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
    （四）方法控制。
    為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
    1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責任也有權(quán)提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
    2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關(guān)、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
    3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
    酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
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    成本管理論文總結(jié)篇八
    我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
    由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
    20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
    由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
    我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
    53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
    (三)成本歸集所考慮的成本要素。
    許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
    在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
    (一)觀念落后，缺乏市場理念。
    多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
    (二)成本控制手段落后。
    許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
    (三)成本核算方法不科學。
    許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
    另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
    成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。
    生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應(yīng)結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
    (三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
    企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
    (四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
    積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。
    成本管理論文總結(jié)篇九
    項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。
    1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
    1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
    由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構(gòu)。項目管理中的運行機制應(yīng)適應(yīng)工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
    1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。
    成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設(shè)單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
    2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。
    2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
    搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴格的控制制度。
    2。1。1財務(wù)部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
    以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
    2。1。2物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。
    物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
    2。1。3施工技術(shù)管理。
    工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
    2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
    2。2。1人工費的控制：
    對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
    2。2。2材料成本的控制。
    2。2。2。1根據(jù)工程預算作出材料采購計劃，根據(jù)預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
    2。2。2。2根據(jù)施工圖預算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
    2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
    2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。
    2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。
    2。3機械使用費的控制。
    堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
    2。4間接費的控制。
    項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
    2。5分包工程結(jié)算的控制。
    對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。
    2。6安全質(zhì)量的控制。
    把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
    2。7加強班組管理與控制。
    班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
    2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
    由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
    3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
    在項目設(shè)立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
    要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。
    3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
    3。3。1建立健全崗位責任制。
    項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
    3。3。2加強物資設(shè)備管理。
    項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉(zhuǎn)材料的收發(fā)登記工作；設(shè)備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據(jù)有關(guān)制度進行獎懲。
    3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
    避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
    3。3。4、完善獨立核算機制。
    加強成本核算基礎(chǔ)，及時準確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
    3。3。5、加強責任成本落實。
    項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
    3。3。6、堅持成本分析制度。
    及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應(yīng)成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
    4。結(jié)語。
    總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。
    成本管理論文總結(jié)篇十
    成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應(yīng)投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立erp系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復浪費的現(xiàn)象。
    中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。
    上個世紀，美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
    中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
    美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
    在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
    盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
    美國大型企業(yè)責任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
    成本管理論文總結(jié)篇十一
    隨著社會經(jīng)濟的進步以及發(fā)展的多樣性和競爭性，客觀環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展提出了新的要求，這就使得企業(yè)本身必須以市場作為發(fā)展導向，形成以“顧客”為主體的生產(chǎn)模式，為滿足廣大顧客及時多變的需求為主。作業(yè)成本法屬于新的理論體系，變革了企業(yè)對制造費用進行配置的傳統(tǒng)方式，讓人們對成本形成了新的認識，顯著地提升了成本數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。隨著科技力量的不斷壯大，社會經(jīng)濟水平的發(fā)展，作業(yè)成本的方式將會應(yīng)用于更大的范圍和空間管理會計實踐活動中。
    上個世紀二十年代的西方國家就已經(jīng)存在管理會計實踐活動，并且伴隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展得到系列的應(yīng)用和普及，直至五十年代逐漸構(gòu)建起傳統(tǒng)的初步的以預測決策、成本系統(tǒng)以及責任會計等多項主體內(nèi)容的理論體系。隨著全球經(jīng)濟競爭貿(mào)易的發(fā)展和科技變革使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度不斷提升，這導致企業(yè)面臨著新的發(fā)展難題。基于能夠在激變的社會市場環(huán)境內(nèi)向企業(yè)提供必要及時有效的信息，逐漸促發(fā)了新的關(guān)于管理會計的思想、方法和理論等，這些都為管理會計的創(chuàng)新和變革創(chuàng)造了良好的環(huán)境。當前，舊的成本管理體系和方法依然活躍于各大領(lǐng)域，然而產(chǎn)品種類日漸復雜，更新的速度日益加快，市場對產(chǎn)品的質(zhì)量性要求更高等客觀事實使得企業(yè)現(xiàn)有的競爭力巳經(jīng)逐漸下降。作業(yè)成本關(guān)于企業(yè)成本的計算基本思路為：產(chǎn)品造成作業(yè)的消耗、作業(yè)導致資源的消耗，所有的生產(chǎn)費用需按照發(fā)生的因素，歸集至作業(yè)，進而計算得出作業(yè)成本，之后根據(jù)生產(chǎn)實際產(chǎn)品所需要的作業(yè)量，再把作業(yè)成本歸集至產(chǎn)品成本中。在成本作業(yè)的導向中，成本的項目主要是根據(jù)作業(yè)的種類進行設(shè)置，這需要對期間費用以及成本進行全新的定位，這是在認識管理的內(nèi)涵上形成深的新的認識表現(xiàn)，對評價企業(yè)的管理綜合效益具有積極的促進意義，并且也推進產(chǎn)品成本的不斷完善。以作業(yè)成本為導向，根據(jù)作業(yè)形成相應(yīng)的責任中心，開展作業(yè)評價和分析，選擇更加科學的配置基礎(chǔ)，圍繞成本動因加以控制，讓所有的管理者關(guān)注導致成本發(fā)生的相關(guān)動因上，而不只是注重成本的結(jié)局，讓可控成本的范圍擴大化。且在維持原始財務(wù)指標的前提下，設(shè)置更多樣化的非財務(wù)指標，以讓責任中心的職責得到明確的區(qū)分，讓他們能夠增強控制成本的主管動因。總而言之，作業(yè)成本理論為更好地在管理會計中應(yīng)用作業(yè)成本的提供有效的理論參考。
    （一）決策分析。
    企業(yè)管理會計中進行決策分析活動的重要支撐理論即是成本的性態(tài)評價，作業(yè)成本的理論方法對傳統(tǒng)決策機制造成重大沖擊的原因是對成本性態(tài)評價的有效拓展。作業(yè)成本的方法通過以成本動因的角度對成本性態(tài)進行闡述，根據(jù)兩者間的關(guān)系，可將成本分成長期可變成本、短期可變成本以及固定成本這三種。其中前者以以作業(yè)的變化而出現(xiàn)相應(yīng)的變化，所以將非產(chǎn)量的作業(yè)作為動因?qū)Τ杀炯右詺w屬。以作業(yè)成本為視角的成本性態(tài)的評價和分析，不僅大大延伸了可變成本的范圍，并且更加清除地對投入及產(chǎn)出兩者間的關(guān)系加以明確。作業(yè)成本引入管理會計中，對不同類別的成本動因進行分析和揭示，明確預測不同決策方案所產(chǎn)生的短期及長期效果，讓最終的決策活動收獲最佳的效果。在管理會計實踐中，作業(yè)成本的方法應(yīng)用在生產(chǎn)領(lǐng)域、定價環(huán)節(jié)等，能夠提供必要及時更加準確的決策信息，促進決策機制的優(yōu)化和準確，為企業(yè)提供最佳的決策方案。在新的市場環(huán)境中，企業(yè)把作業(yè)成本使用在管理會計中的資本決策環(huán)節(jié)，這不是意味著去掉原本的決策方式，而是綜合新環(huán)境的基本特點，項目所投資的數(shù)額同現(xiàn)金流量的評估均出現(xiàn)明顯的變化，選擇新的評價方法對現(xiàn)金流量進行科學正確的評估，以篩選出最優(yōu)的投資方案極為重要。處于新的經(jīng)營環(huán)境中，投資決策是較為繁雜的，直接成本在總體的投資額中的占比只為60％，除去設(shè)備成本消耗外，員工教育、生產(chǎn)安排以及流程設(shè)計等內(nèi)容在總體的成本中也占據(jù)較高的占比。通常這類成本不易被關(guān)注到，但這些因素也許于投資決策活動起著關(guān)鍵性的作用^作業(yè)成本以對成本動因作為評價及分析的著眼點，把消耗的資源成本劃入作業(yè)中，進而選擇合理適當?shù)某杀緞右颍旬a(chǎn)生的全部作業(yè)成本均衡地配置到計算對象中，以明確出間接收益，并把其納人決策環(huán)節(jié)中，綜合產(chǎn)生的無形收益，這有助于提高對項目所涉及的現(xiàn)金流量做出準確的預測，以全面提高可測指標的可靠性和真實性。
    （二）彈性預算。
    所有的企業(yè)計劃都應(yīng)具備前瞻性，當其發(fā)展至某項目標后則應(yīng)立即實踐。預算在計劃環(huán)節(jié)中占據(jù)著重要關(guān)鍵性地位，是明確今后發(fā)展方向的財務(wù)計劃。以作業(yè)成本為基礎(chǔ)構(gòu)開展的彈性預算活動，發(fā)揮著多重的預算作用。作用彈性預算是將作業(yè)作為中心點進而對責任主體和中心進行確定，并以此為基礎(chǔ)進行預算的編制活動。這樣的預算方式去除了傳統(tǒng)模式下預算活動中存在間接費用混亂的現(xiàn)象，有效提升了預算的真實性，為開展科學的差異評價活動創(chuàng)造了良好的條件。該預算方式在編制活動上依然是對彈性成本進行于是你，也涉及對固定成本的預算，并且控制的關(guān)鍵點已經(jīng)由傳統(tǒng)的責任部轉(zhuǎn)化成作業(yè)中心，能夠包含傳統(tǒng)的預算生產(chǎn)線以及部門。
    （三）控制系統(tǒng)。
    降低和控制成本一直是所有企業(yè)發(fā)展中重點關(guān)注的話題。如何確定控制制度同企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)，隨著內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)想要不斷滿足顧客不同類型的需求就應(yīng)努力尋找全新的控制以及管理方法。以作業(yè)成本管理會計為視角的成本管理注重成本發(fā)生的所有經(jīng)過，注重的是顧客驅(qū)動，并將顧客價值有無增加作為主要的評價標準，把作業(yè)劃分成可增值以及不增值作業(yè)，并將作業(yè)成本劃分為可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重對事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作業(yè)在總體的占比和效益價值，降低不增值作業(yè)所消耗的成本。設(shè)置責任會計的目的是高效對各責任中心具體的職責加以明確和劃分，評價與其聯(lián)系的經(jīng)濟利益，進而構(gòu)建起全面的系統(tǒng)地能夠?qū)Ω髦行牟块T的業(yè)績給予客觀評價的會計制度。控制系統(tǒng)中的業(yè)績評價環(huán)節(jié)，不僅涉及戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定、目標完成度的評估、人員的業(yè)績評價等內(nèi)容，并且在這些內(nèi)容中起到的著極為核心的作用。企業(yè)在作業(yè)成本管理會計中進行業(yè)績評價活動，主要針對的是作業(yè)中的業(yè)績，促進作業(yè)業(yè)績的優(yōu)化和改善這就需要不斷縮減非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的數(shù)量及質(zhì)量。所以，企業(yè)需要對報告進行有效確認并對實際作業(yè)中的非增值以及增值成本進行報告，企業(yè)按照報告結(jié)果進杇相應(yīng)的評價。
    三、結(jié)束語。
    在管理會計中應(yīng)用作業(yè)成本其具備的作用及價值不只是表現(xiàn)在開展預算活動的拓展和延伸層面，作業(yè)成本法在企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)化的管理會計體系中提供必要的理論支撐。以作業(yè)成本管理會計為研究視角探究其在企業(yè)的應(yīng)用表現(xiàn)，為企業(yè)的構(gòu)建起系統(tǒng)的成本預核算、決策評價以及全面預算管理奠定必要的理論基礎(chǔ)。
    成本管理論文總結(jié)篇十二
    隨著我國加入wto，建筑施工企業(yè)將全面走向市場，面對來自國內(nèi)外兩個方面的競爭，面臨著過去從未有過的壓力和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于建筑企業(yè)能否提供質(zhì)量好、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于建筑產(chǎn)品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據(jù)建筑產(chǎn)品的特點和企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律，對承建工程成本進行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動，實際上也是成本管理活動，成本控制管理體現(xiàn)在施工管理的全過程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
    建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價，其中包括項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用?？梢哉f，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
    因此可以說，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經(jīng)成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
    1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學。企業(yè)在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實這樣的成本測算是不科學的，是脫離了施工實際情況的；這樣制定出來的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學性的。
    1.2企業(yè)成本信息混亂，財務(wù)管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統(tǒng)計及時有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務(wù)管理混亂，缺乏完整的財務(wù)管理制度，導致了很多企業(yè)財務(wù)開支根本就沒有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開設(shè)的金融賬戶不能及時核對，對債權(quán)債務(wù)結(jié)算不精確。這些問題的存在都會導致企業(yè)成本不實和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
    1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務(wù)分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進行施工，這樣就非常容易導致材料費用無法控制的現(xiàn)象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現(xiàn)對分包工程重復計價的現(xiàn)象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價格，根本就不去進行工程預算，就連中標價格都忽視x這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
    1.4項目施工過程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實際施工過程中經(jīng)常無計劃地采購，就必然會導致材料的積壓，從而也就必然會導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據(jù)市場行情和項目施工需要來采購設(shè)備，只是盲目投資來購買大批設(shè)備，也必然會導致企業(yè)成本增加。
    2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理中存在的諸多缺點，也容易發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)管理上的弱點，這樣以來就可以不斷總結(jié)成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實力拿出錢來改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
    2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務(wù)范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉(zhuǎn)向精細化，尤其是做好內(nèi)部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應(yīng)當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。
    3.1構(gòu)建科學的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消?？顚Ｓ弥贫龋缓蟀凑铡督ㄖ┕て髽I(yè)財務(wù)制度》的`指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來源只是劃分為所有者權(quán)益和負債兩大類別，這樣就能使產(chǎn)權(quán)關(guān)系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調(diào)好政府部門、投資者、債權(quán)人和經(jīng)營者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營能力和獲利能力的企業(yè)財務(wù)指標評價體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時設(shè)施包干基金，勞動保險基金，技術(shù)基金以及施工機構(gòu)調(diào)遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的臨時設(shè)施和勞動保險等收人全部放到工程承包收人中來。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規(guī)定選擇具體的適合自身企業(yè)實際需要的折舊辦法，在國家規(guī)定的折舊年限內(nèi)確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
    3.2從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構(gòu)成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關(guān)，任何條件下都必須要嚴格按預先設(shè)計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節(jié)約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開支，項目施工過程中發(fā)生的管理費多少也將會直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡管理機構(gòu)和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節(jié)約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過科學合理地組織施工來提高工程項目施工技術(shù)水平，以便能節(jié)約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過加強采購、運輸和使用等環(huán)節(jié)的嚴格管理來降低建筑材料消耗，節(jié)省建筑材料費用開支。另外還必須要通過加強機械設(shè)備的管理來提高機械設(shè)備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構(gòu)建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權(quán)、利三者相結(jié)合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時按項目管理任務(wù)來切實落實好項目施工成本管理的組織機構(gòu)幾人員構(gòu)成，并且嚴格制定相關(guān)組織機構(gòu)及人員的必須承擔的相應(yīng)的責任，擁有的權(quán)利及應(yīng)該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實責任歸屬，然后及時采取相應(yīng)措施進行適當調(diào)整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節(jié)約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開支進行處罰。
    3.3提高財務(wù)、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務(wù)、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務(wù)、責任成本管理部門是企業(yè)成本控制的重要執(zhí)行者，企業(yè)只有通過財務(wù)、責任成本管理部門的財務(wù)、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據(jù)實際情況來平衡調(diào)度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督的時候也必須要有財務(wù)、責任成本管理部門財務(wù)和責任成本管理人員的配合，以便及時發(fā)現(xiàn)項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開有高素質(zhì)的財務(wù)、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進行結(jié)算，特別是對于承包合同的工程價款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時候時必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結(jié)算時產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過程中嚴格按照合同有關(guān)條款進行，不得擅自隨意更改。
    3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)預想不到的原因?qū)е碌墓こ萄悠诨蛘哔M用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過程中必須要通曉索賠工作的程序內(nèi)容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過索賠來解決問題的時候，能夠及時辦理索賠手續(xù)和提供必要的證據(jù)資料。通過及時合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實現(xiàn)。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來的意外成本增加損，企業(yè)要對開工的工程項目要進行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時能及時向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。
    成本管理論文總結(jié)篇十三
    在建設(shè)節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標.本文結(jié)合我國整體物流成本較高的現(xiàn)狀，利用戰(zhàn)略成本管理理論，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標。在此基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
    一
    在經(jīng)濟全球化的今天，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。世界物流成本平均占全球gdp的12%左右。其中，美國、日本物流成本占gdp的比例分別為9.9%、11.44%，而中國物流成本則占到整個gdp的20%以上。我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，有效地制定和展開低成本發(fā)展戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。
    價值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具，其戰(zhàn)略定位有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略將促使企業(yè)取得成本優(yōu)勢，獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績；差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的服務(wù)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，通過價格溢價或增加銷量獲得競爭優(yōu)勢；倘若兩者能夠完美地結(jié)合即實現(xiàn)目標集聚戰(zhàn)略，企業(yè)將獲得巨額的回報。我國的物流成本已大大超出其他國家和地區(qū)，具有巨大的成本降低空間。在應(yīng)用價值鏈進行物流成本管理時可采用作業(yè)成本法。通過界定企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個作業(yè)、確認物流系統(tǒng)涉及的資源、確認資源動因，將資源分配到作業(yè)，確認成本動因再將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中等4個步驟核算并提供企業(yè)的物流成本信息。
    供應(yīng)鏈管理就是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的活動。供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代物流管理的核心，它不僅要求企業(yè)追求本企業(yè)物流的效率化，而且也要求產(chǎn)品開發(fā)到最終用戶整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化，因此當企業(yè)物流效益仍然難以使企業(yè)在不斷激烈的競爭中取得成本上的競爭優(yōu)勢時，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間形成一種效率化的交易關(guān)系，分享優(yōu)化、降低整個供應(yīng)鏈的總成本所帶來的利益。運用供應(yīng)鏈進行成本管理時可采取生命周期成本法確定產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本，并據(jù)此識別生命周期和供應(yīng)鏈中成本驅(qū)動因素和其悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。
    所謂物流成本管理就是通過成本管理物流，即其管理的對象是物流，是以成本為手段的物流管理方法。這是在新的成本理念、管理方式推動下出現(xiàn)的物流成本管理新模式，如物流目標成本管理、物流全面成本管理、物流作業(yè)成本管理等。
    物流企業(yè)戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對物流企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的各種因素。我們知道成本動因的形成與改變均較為困難。成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的.成本驅(qū)動因素，執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，要運用戰(zhàn)略管理思想優(yōu)化成本動因。但在戰(zhàn)略成本管理中，必須對物流成本進行戰(zhàn)略成本動因的正確劃分，從而為物流企業(yè)開展有效的成本管理和成本決策提供清晰的思路與策略。
    結(jié)合物流業(yè)的特點，我國物流企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動因分析內(nèi)容應(yīng)包括物流業(yè)的政治經(jīng)濟環(huán)境、地理位置、自然條件、物流規(guī)模、物流技術(shù)和縱向一體化等。目前我國物流企業(yè)可從以下幾點來實行戰(zhàn)略成本管理:
    伴隨網(wǎng)上電子消費席卷中國大，物流企業(yè)紛紛成立。這些物流企業(yè)大多小而散，缺少社會化和組織化，運作成本過高，服務(wù)功能不完善，能做到“一站式”服務(wù)的企業(yè)很少。因此，通過對物流過程中多個環(huán)節(jié)的有機整合，促進物流企業(yè)從單一的運輸、倉儲、儲運等服務(wù)功能向綜合性服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。實現(xiàn)物流規(guī)模效應(yīng)、降低物流成本已是當務(wù)之急。
    目前，我國專業(yè)化物流服務(wù)的方式很是有限，物流企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平有待提高。多數(shù)從事物流服務(wù)的企業(yè)只能簡單地提供運輸（送貨）和倉儲服務(wù)。各種新型物流技術(shù)在我國物流領(lǐng)域中的應(yīng)用水平還較低，且物流企業(yè)擁有信息管理系統(tǒng)且功能很不完善。為此，我國物流企業(yè)需要從物流基本技術(shù)的構(gòu)成要素出發(fā)，提高物流業(yè)務(wù)過程中的技術(shù)水平，強化物流成本管理，以高質(zhì)量、低成本的物流服務(wù)來保證物流活動的高效和暢通。
    隨著供應(yīng)鏈管理思想的推廣，物流企業(yè)不應(yīng)僅僅局限于為客戶企業(yè)提供傳統(tǒng)的物流服務(wù)，還需提供管理、咨詢和技術(shù)支持服務(wù)。在物流活動過程中應(yīng)將不同的物流功能、物流環(huán)節(jié)進行集成化運用，這樣可簡化和減少物流環(huán)節(jié)，降低物流作業(yè)量，提升資源利用率和數(shù)據(jù)利用率，提高作業(yè)處理速度與處理效率。這無疑都離不開物流相關(guān)企業(yè)的支持。為此，我國物流企業(yè)需要與相關(guān)企業(yè)實行縱向一體化，對各項物流活動進行集成化和系統(tǒng)化處理，以此優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟運行，同時進一步降低成本，提高效益，實現(xiàn)可持續(xù)的跨越發(fā)展。
    結(jié)合我國物流業(yè)的特點，物流企業(yè)的執(zhí)行性成本動因分析內(nèi)容應(yīng)包括資源設(shè)備利用率、價值環(huán)節(jié)整合、合同簽訂、管理體系的建立和全員參與管理等，目前我國物流企業(yè)可采取以下幾點來實行戰(zhàn)略成本管理：
    在政府的政策支持和大力推進下，我國物流企業(yè)已經(jīng)進入快速發(fā)展階段。同時，公路、鐵路、航空等基本運輸體系的不斷完善以及信息技術(shù)的迅猛發(fā)展。為物流企業(yè)提供了巨大的發(fā)展?jié)摿?。此時，物流企業(yè)的核心競爭力不僅表現(xiàn)在某個價值環(huán)節(jié)上，更重要的是在其采購、運輸、倉儲、配送、服務(wù)等各個價值環(huán)節(jié)的整合上產(chǎn)生出系統(tǒng)優(yōu)勢。因此，對于我國物流企業(yè)而言，必須大力協(xié)調(diào)上下游全方位物流服務(wù)過程中任何價值環(huán)節(jié)的聯(lián)系活動，通過價值環(huán)節(jié)整合提高效率，為物流業(yè)務(wù)總成本的降低創(chuàng)造機會。
    物流企業(yè)作為連接貨物供需雙方的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般會同許多生產(chǎn)企業(yè)簽訂長期物流合同，并保持著較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。此時，物流合同簽訂不再是簡單意義上的代理、運輸、倉儲、保管、報關(guān)等合同的簽訂，它還包括物流流程管理的設(shè)計方案。該流程方案要能解決物流企業(yè)的各種疑難問題，達到簡化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升經(jīng)濟效益和市場競爭能力的效果。這無疑決定了一般物流合同涉及的環(huán)節(jié)多、時間長、要求復雜的特點。對此，我國物流企業(yè)必須結(jié)合國情和自身發(fā)展現(xiàn)狀，重視物流合同的合理性、完善性、可行性、經(jīng)濟性以及服務(wù)范圍的明確性、合同條款的可塑性等。
    物流企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關(guān)，只有依靠全體員工的相互配合，共同努力，物流企業(yè)才能將成本置于真正的控制之中，更好地實現(xiàn)成本管理的目標。企業(yè)員工參與的多少及其責任感對物流成本的影響十分重要，員工向心力對物流成本的影響具體可歸結(jié)為兩個方面：一方面是顯性的成本，如物耗高、設(shè)備利用率低等；另一方面是隱形的成本，如員工不團結(jié)、工作情緒低落、對自己企業(yè)漠不關(guān)心等。因此，我國物流企業(yè)必須加強全體員工的成本管理意識，充分組織和動員員工的積極性與創(chuàng)造力，把降低成本的工作融入物流運作過程的每個細節(jié)中。
    面對日益競爭的市場環(huán)境，物流企業(yè)要生存和發(fā)展只有用戰(zhàn)略管理思想進行成本管理，才能保持長久的競爭力，才能獲取更多的市場份額。在新的競爭環(huán)境下，對戰(zhàn)略成本管理理論進行深人的分析研究，有助于完善現(xiàn)代物流企業(yè)成本管理的理論與方法體系，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，提高科學管理水平。
    成本管理論文總結(jié)篇十四
    摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
    要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點
    一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀
    現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講，當時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進行運營辦理的，也就是領(lǐng)導兼具運營權(quán)與辦理權(quán)，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
    二、提高本錢辦理水平的幾點行動
    （一）加強企業(yè)領(lǐng)導的注重程度
    加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
    （二）完善以往的辦理系統(tǒng)
    完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需求依據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
    （三）引入專業(yè)的本錢辦理人才
    我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
    三、定論
    綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
    參考文獻：
    [1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
    成本管理論文總結(jié)篇十五
    企業(yè)經(jīng)濟管理工作指的是企業(yè)的管理者為了實現(xiàn)預期的發(fā)展目標，對企業(yè)日常經(jīng)營生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的相關(guān)經(jīng)濟行為進行的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理以及控制等一系列的行為，保證企業(yè)的經(jīng)濟活動始終處在安全穩(wěn)定的秩序中，保證企業(yè)能夠從經(jīng)濟活動中獲取足夠的經(jīng)濟效益。而目標成本管理，則是企業(yè)經(jīng)濟管理中的重點內(nèi)容之一，其是企業(yè)經(jīng)濟管理這對經(jīng)濟活動中有關(guān)于目標成本的經(jīng)濟活動進行的管理工作，這種目標成本可以使生產(chǎn)目標、也可以是經(jīng)營目標，甚至在細節(jié)上目標成本可以說是材料控制成本、也可以是營銷控制成本或者某一項目的經(jīng)濟活動成本等等不同類型，但總體來說目標成本管理仍然屬于企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的核心內(nèi)容，做好企業(yè)的目標成本管理工作對企業(yè)經(jīng)濟管理工作的順利進行和完成目標有著非常重要的促進作用。
    1目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的重要內(nèi)容以及重要作用目標。
    成本管理工作是指依據(jù)企業(yè)預算的工作內(nèi)容為踐行的基礎(chǔ)，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標的支持下，通過預測、決策、最終測定等一系列行為針對企業(yè)發(fā)展目標的成本進行控制，同時針對發(fā)展目標的成本內(nèi)容進行全面細致的分解、控制、分析以及考核和評價等一系列的管理行為和管理內(nèi)容。簡單來說，目標成本管理工作就是建立在企業(yè)經(jīng)濟管理秩序下的使用成本核算為主要方法、以縮小目標成本和取得經(jīng)濟效益為目的、對目標的成本內(nèi)容進行測定、控制以及考核的管理工作內(nèi)容。在企業(yè)經(jīng)濟管理工作實行的過程中開展目標成本工作，能夠有效的完成對企業(yè)發(fā)展目標的成本控制工作，幫助企業(yè)經(jīng)濟管理工作獲取更大程度的經(jīng)濟效益，這也是目標成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
    此外，企業(yè)在開展目標成本管理的工作中，必然會對目標的主要成本內(nèi)容進行清晰明確、全面細致的分析以及考核，這一過程中必然會針對企業(yè)目標的市場環(huán)境進行具體的考察和分析，對企業(yè)內(nèi)部的管理人員和工作人員也安排了相應(yīng)的考察工作，因此目標成本管理工作還能有效的鍛煉企業(yè)對于目標市場的敏感程度和分析實力，提升企業(yè)內(nèi)部工作人員在面對相關(guān)工作內(nèi)容時的豐富經(jīng)驗。最后企業(yè)在開展目標成本管理的過程中，能夠有效的在企業(yè)內(nèi)部建立一種節(jié)約節(jié)儉的工作氛圍，在企業(yè)內(nèi)部建立起由上至下的成本管理氛圍，使企業(yè)在日后的經(jīng)濟活動中同樣擁有明確的成本管理意識，為企業(yè)的發(fā)展建立更加圓滿的基礎(chǔ)。
    2目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的實行策略。
    2.1加強對目標成本管理重要性的宣傳事實上，加強對目標成本管理重要性的宣傳只是企業(yè)在開展目標成本管理工作中的基礎(chǔ)工作內(nèi)容，其主要的目的是為了在企業(yè)上下的整體范圍內(nèi)形成對目標成本管理工作的正確認識，培養(yǎng)企業(yè)員工在面對企業(yè)發(fā)展目標過程中習慣性的目標成本管理工作開展過程，從而有效的.在企業(yè)內(nèi)部做好目標成本管理工作的基礎(chǔ)工作，保證目標成本管理工作的有效開展以及功能效用的發(fā)揮。
    具體來講，企業(yè)在加強對目標成本的過程中首先應(yīng)該加強對企業(yè)財務(wù)管理人員的目標成本管理意識，加強對企業(yè)財務(wù)管理人員思想認識中目標成本管理重要性的主要內(nèi)容以及重要性的宣傳和培養(yǎng)，同時有效的在企業(yè)管理層的人員的日常會議過程中開展對目標成本管理工作的宣傳，要求企業(yè)財務(wù)管理人員能夠有效的掌握目標成本管理工作的內(nèi)容和方法，將其應(yīng)用在企業(yè)日常的經(jīng)營和生產(chǎn)工作內(nèi)容中，先從企業(yè)自身做起，進而憑借財務(wù)人員的日常財務(wù)管理工作在企業(yè)整體內(nèi)部創(chuàng)建關(guān)于目標成本管理工作的適應(yīng)范圍，在企業(yè)基層員工層面上逐步推行u幣奧成本管理制度，對目標成本管理工作中表現(xiàn)較為優(yōu)良的員工給與一定的獎勵，對于目標成本管理工作中屢屢出現(xiàn)失誤或者沒有正確認識目標成本管理重要性的員工給與一定的警告和處罰，從而實現(xiàn)企業(yè)對于目標成本管理的全面性應(yīng)用。
    2.2加強對企業(yè)成本核算工作的管理控制成本核算工作是企業(yè)在開展目標成本管理工作中的重要內(nèi)容，是確定目標成本管理確實在企業(yè)的業(yè)務(wù)管理過程中發(fā)揮了相關(guān)作用并且確定其究竟發(fā)揮了多少作用的重要方式，也是企業(yè)對整體經(jīng)濟管理工作進行核查和監(jiān)督的重要工作內(nèi)容。具體來講，企業(yè)在完善成本核算工作的過程中，首先應(yīng)該建立相應(yīng)的企業(yè)成本核算工作制度，在企業(yè)內(nèi)部之間的各個部門在進行商品交換和勞務(wù)的時候可以按照市場的商品價格為標準，盡量的減少市場企業(yè)的內(nèi)部價格和市場價格之間的差別，從而有效的明確企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的任務(wù)和職責，建立統(tǒng)一合理的企業(yè)部門目標成本管理考核標準。同時，企業(yè)在成本核算工作的實行過程中還應(yīng)該不斷加強對成本核算工作的監(jiān)督以及考察，確保成本核算工作成果的真實性和準確性，將企業(yè)成本的細節(jié)內(nèi)容以及曾經(jīng)發(fā)生過得變化都做好相關(guān)記錄，保證企業(yè)成本核算工作的全面性以及細致性。
    2.3加強企業(yè)信息管理系統(tǒng)的建立和運用在當代企業(yè)的發(fā)展過程中，信息管理系統(tǒng)的建立和使用已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中不可或缺的重要助力之一，其也是企業(yè)在實行目標成本管理工作過程中的重要方法和憑借。具體來講，企業(yè)信息管理系統(tǒng)的內(nèi)容主要包括對企業(yè)的市場信息、自身生產(chǎn)經(jīng)營信息、人力資源管理信息、客戶需求以及喜好信息以及同行業(yè)的相關(guān)標準信息和競爭對手的信息等等，是企業(yè)制定長期以及短期發(fā)展目標時的重要評判依據(jù)，也是企業(yè)在進行經(jīng)濟管理以及目標成本管理工作中的重要標準來源。總而言之，企業(yè)應(yīng)該加強對自身信息管理系統(tǒng)的建立和運用，通過對市場的信息分析、客戶的信息分析、競爭對手的信息分析以及對自身的信息分析完成目標成本管理工作，同時將信息管理系統(tǒng)應(yīng)用在企業(yè)的日常發(fā)展過程中，理順企業(yè)在市場競爭中的位置，加強企業(yè)與客戶之間的有效溝通，幫助企業(yè)更快的發(fā)展。
    2.4加強對目標成本管理方法的應(yīng)用目標成本管理這一方式不僅僅可以運用在企業(yè)的發(fā)扎怒表過程中，企業(yè)也可以將目標成本管理應(yīng)用在自身的管理工作中，企業(yè)可以講目標成本管理這一工作內(nèi)容與自身內(nèi)外的工作都形成充分的結(jié)合和實踐，發(fā)揮目標成本管理的作用，保證目標成本管理能夠有效的促進企業(yè)的發(fā)展。
    3結(jié)語。
    綜上所述，本文對目標成本管理的主要內(nèi)容以及目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的主要實行策略進行了具體的分析和討論，企業(yè)應(yīng)該加強對目標成本管理的宣傳，采取諸多應(yīng)用方法將目標成本管理方法應(yīng)用在企業(yè)的日常工作內(nèi)容中，做好目標成本管理工作的實行基礎(chǔ)工作，保證目標成本管理能夠有效的為企業(yè)的發(fā)展樹立新的基礎(chǔ)，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。
    成本管理論文總結(jié)篇十六
    項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
    1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
    2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
    3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當實際消耗的工日數(shù)量。
    4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
    5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
    6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。
    7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
    成本管理論文總結(jié)篇十七
    摘要隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構(gòu)筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
    一、戰(zhàn)略采購是先進的采購。
    “戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
    (一)總購置成本最低。
    總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調(diào)整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。
    (二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
    不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
    (三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力。
    雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
    二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)。
    在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
    以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
    采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
    三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略。
    (一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略。
    在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
    同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整中，從而降低采購成本和物流費用。
    總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
    在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
    (三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。
    戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
    建立并維持供應(yīng)商關(guān)系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。
    戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數(shù)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
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    成本管理論文總結(jié)篇十八
    成本控制是企業(yè)經(jīng)營與管理的核心問題，提高企業(yè)成本管理水平，控制成本費用消耗，對企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展有著直接影響。隨著經(jīng)濟全球化進程加快，各國產(chǎn)品間競爭越加激烈，為適應(yīng)經(jīng)濟形勢變化，企業(yè)要改變原有成本管理方法，運用精益會計體系，建立健全的企業(yè)成本管理體系。
    企業(yè)對成本進行管理的最終目的在于減少成本消耗，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。企業(yè)原有會計體系是以標準成本法為主導，運用這一方法計算成本極易讓企業(yè)的管理脫節(jié)，因此企業(yè)要根據(jù)自身實際經(jīng)營情況，運用精益會計體系，控制企業(yè)成本，減少無用成本消耗，提高企業(yè)核心競爭力。
    精益會計以價值鏈為核心，樹立以客戶為主導的價值觀，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要花費的成本，提高生產(chǎn)效率。這一核算方法的應(yīng)用，能夠讓企業(yè)放棄原有的成本計算方法，運用價值流計算成本，控制企業(yè)成本，促進企業(yè)發(fā)展。精益會計的前提是精益生產(chǎn)，兩者緊密相關(guān)、互相影響。精益會計理論的應(yīng)用，也會反過來帶動精益生產(chǎn)的應(yīng)用，為其應(yīng)用與發(fā)展提供理論支持。
    企業(yè)成本管理水平的高低會直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法的工作重心主要放在追求企業(yè)的利益上，缺少對成本控制的重視，為企業(yè)的成本管理埋下了隱患。
    （一）企業(yè)成本管理意識較弱
    企業(yè)成本管理在短時間內(nèi)很難實現(xiàn)，需要制定長期的工作計劃，調(diào)整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企業(yè)成本管理意識較弱，導致其管理模式僵化，沒有樹立全局觀念，缺少完善的成本管理體系，產(chǎn)生很多不必要的成本消耗，讓企業(yè)的核心競爭力下降。
    （二）企業(yè)成本管理方法陳舊
    企業(yè)因一直沒有更新成本管理方法，導致管理方法落后，無法對企業(yè)的成本進行正確的計量，估算成本的價值，給出準確合理的成本預算，很難為企業(yè)管理者決策提供正確的數(shù)據(jù)，這些都會降低成本管理與控制的水平，讓企業(yè)管理者難以及時作出正確的經(jīng)營決策，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
    （三）對手的信息掌握不全面
    企業(yè)想要在激烈的競爭中占據(jù)更多的市場份額，必須了解自身的實際經(jīng)營情況，做好成本管理與控制工作，了解對手的所有信息，分析其所處的市場環(huán)境，以及產(chǎn)品與營銷模式具有的優(yōu)勢，然后與自身進行對比，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢與不足，充分挖掘市場潛力。企業(yè)傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)過于注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽略了對價值的分析，進行成本預估時只計算了原材料需要花費的成本，沒有把間接產(chǎn)生的'成本費用加入其中。這些成本管理的工作都只從自身情況出發(fā)，缺少對對手的分析，信息掌握不足。
    （一）進行價值流成本核算
    企業(yè)運用精益會計體系管理企業(yè)成本時，會用價值流成本核算的方法，讓管理人員直觀的看到成本計算的過程，讓企業(yè)的財務(wù)信息變得透明，由企業(yè)員工踐行監(jiān)督，了解每一筆成本的使用項目。
    價值流是精益會計核算方法的核心，它簡化了成本計算的過程，放棄了中間的跟蹤環(huán)節(jié)。經(jīng)過價值流成本的核算，企業(yè)無需把成本過度細化、分配，而是讓成本與利益直接掛鉤，確保成本核算工作順利進行。因此，企業(yè)要合理分配各項成本核算需要使用的價值流，確保成本核算的準確性。企業(yè)內(nèi)的任意一名員工只能有一條價值流，不要出現(xiàn)以人掌握多條價值流的現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還要了解生產(chǎn)出來的廢品或返工產(chǎn)品的數(shù)量，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量在合理的范圍內(nèi)，以免生產(chǎn)過剩而形成貨物積壓。
    （二）建立精益業(yè)績考核機制
    建立精益業(yè)績考核機制，可以讓企業(yè)把不符合企業(yè)考核標準的內(nèi)容剔除，根據(jù)企業(yè)實際情況，重新制定考核標準。比如，生產(chǎn)設(shè)備的使用效率、產(chǎn)品檢驗的相關(guān)的報告等，可以以小時為單位，每隔幾個小時進行一次報告，從而對車間生產(chǎn)實時跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)存在的問題，及時給出解決方案，排除隱患。
    在價值流的計算中，生產(chǎn)設(shè)備的效率是由各個環(huán)節(jié)的流動速度決定，實時跟蹤可以讓車間生產(chǎn)人員快速發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或潛藏的問題，加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流動速度，讓生產(chǎn)在預定的時間內(nèi)完成，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
    （三）建立精益會計成本管理體系
    精益會計成本管理體系分為兩方面，一方面是財務(wù)信息，另一方面是非財務(wù)信息。首先，在財務(wù)信息層面，企業(yè)會從成本決策等方面展開成本管理工作，它分為兩點，其一為jit存貨管理，其二為產(chǎn)品特征成本決策，這兩點工作的展開，可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中耗費成本較多的工序，從而對工序進行優(yōu)化，擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。其次，在非財務(wù)信息層面，主要包括客戶的價值指向、質(zhì)量成本等，這些內(nèi)容都要求企業(yè)減少成本消耗的同時，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足客戶提出的要求。
    精益會計體系的運用，可以讓企業(yè)改變自身成本管理的劣勢，減少不必要的成本消耗，簡化企業(yè)成本計算的流程。因此，企業(yè)必須認識到運用精益會計體系控制成本對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要性，并運用價值流成本核算，建立精益業(yè)績考核機制與精益會計成本管理體系，有效控制企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
    成本管理論文總結(jié)篇十九
    （一）成本管理主體確立錯誤
    很多企業(yè)在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區(qū)，他們認為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實際上成本管理不只是財務(wù)人員和少數(shù)決策者的權(quán)利，特別是一些長期受現(xiàn)行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時常常會一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規(guī)定為在生產(chǎn)車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領(lǐng)導層負責，企業(yè)的成本和利潤只能由財務(wù)部門的員工負責。這種管理理念不利于企業(yè)長久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應(yīng)當對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、工藝成本、技術(shù)成本等有一定了解，所以，單單由極少數(shù)管理者或財政部門員工來負責是無法有效地進行成本管理的。
    （二）成本管理范疇過窄
    很多企業(yè)在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價標準和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業(yè)對成本管理的需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。同時，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節(jié)的成本動因，了解企業(yè)內(nèi)部各方面活動與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權(quán)衡產(chǎn)品成本和帶來經(jīng)濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產(chǎn)品的成本和效益的影響來對企業(yè)進行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時，不應(yīng)當只考慮分析企業(yè)內(nèi)部價值，核算財務(wù)成本，還應(yīng)該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，對供應(yīng)商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。
    （三）成本管理模式不合理
    企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業(yè)的管理體制在多變的市場環(huán)境中出現(xiàn)漏洞，例如，一些企業(yè)習慣引進或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會造成企業(yè)內(nèi)部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應(yīng)有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導致在現(xiàn)有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計成本出現(xiàn)誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。
    （一）樹立成本管理優(yōu)先思想
    實現(xiàn)效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營的重要目標，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開支，樹立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個公司的運行中，從內(nèi)而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務(wù)知識、會計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，在必要時對企業(yè)的生產(chǎn)和戰(zhàn)略進行調(diào)成根據(jù)市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業(yè)制定科學合理的現(xiàn)代管理制度，包括財務(wù)管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進行管理時能夠依照管理制度和準則行事，更好地進行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營活動時，拋棄傳統(tǒng)落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，觀察成本控制目標。另外，財務(wù)部門要在經(jīng)營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應(yīng)的財務(wù)目標和成本目標，并根據(jù)這些目標適時對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。
    （二）樹立成本管理系統(tǒng)工程思想
    系統(tǒng)工程是適用于全體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的科學方法，具有普適的特點，用于指導系統(tǒng)的籌劃、設(shè)計、研發(fā)、實驗和應(yīng)用。在成本管理中應(yīng)當突出系統(tǒng)工程思想的作用，使用系統(tǒng)工程思想指導成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規(guī)避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設(shè)計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過程。一方面，要明確企業(yè)的目的'是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續(xù)性，借此實現(xiàn)利潤的最大化。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)當全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內(nèi)部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權(quán)衡問題，控制戰(zhàn)略成本。
    （三）構(gòu)建成本管理制度
    沖動、突發(fā)奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關(guān)的制度。成本管理制度應(yīng)當分為兩個模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現(xiàn)代會計準則、中外財務(wù)管理制度、世界500強相關(guān)的規(guī)章、中國的相關(guān)法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動都納入成本控制之內(nèi)，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設(shè)置只能保證在正常運轉(zhuǎn)中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執(zhí)行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過明確可辨識的考核，對職員進行相應(yīng)的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準則條例出現(xiàn)了問題，可以通過獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現(xiàn)更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。
    （四）樹立成本管理動態(tài)化思想
    首先，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現(xiàn)了科學發(fā)展觀要求的可持續(xù)，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動權(quán)，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長久的發(fā)展?jié)摿?。其次，將成本控制與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。從預期的企業(yè)未來狀況推算未來企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結(jié)構(gòu)和變化趨勢。動態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本變化，進而可以指導企業(yè)對未來競爭力的預測，為中長期計劃提供理論依據(jù)，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
    企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進一步對企業(yè)施行戰(zhàn)略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術(shù)等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關(guān)重要的。
    成本管理論文總結(jié)篇二十
    一、鐵路項目責任成本管理的重要性
    鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構(gòu)建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
    另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
    二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
    1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
    2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
    3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
    4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
    三、鐵路施工中項目責任成本管理對策
    1.增強責任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
    2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎(chǔ)上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎(chǔ)，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
    3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
    4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
    5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
    做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
    參考文獻：
    [1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學,
    [2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,
    成本管理論文總結(jié)篇二十一
    在新的市場環(huán)境以及經(jīng)濟背景下，企業(yè)要抓住發(fā)展機遇，更好地迎接各種挑戰(zhàn)，確保自身穩(wěn)定、健康發(fā)展，就需要以成本控制為著力點，樹立全面預算管理理念，降低發(fā)展過程中的風險發(fā)生概率，為增強企業(yè)的競爭力提供穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。在開展成本控制工作的時候，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展的實際需求，以實現(xiàn)最終發(fā)展目標為根本目的，結(jié)合市場的動態(tài)情況，對所有財務(wù)活動進行科學計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現(xiàn)資源、資金浪費現(xiàn)象，通過構(gòu)建全面預算管理機制加強成本控制，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所帶來的經(jīng)濟效益。
    （一）全面預算管理的內(nèi)容
    全面預算管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般全面預算管理內(nèi)容主要包括預算編制、預算管理、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督、預算調(diào)控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時候，需要從上述方面進行綜合考慮。預算編制是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規(guī)范化管理。預算管理是將管理職權(quán)和管理責任進行劃分，落實到具體部門和崗位，確保全面預算管理工作的順利開展。預算執(zhí)行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執(zhí)行部門預算，完成各項指標。預算監(jiān)督是指在開展全面預算管理過程中，進行時刻監(jiān)督，確保全面預算的科學性及有效性，防止出現(xiàn)違法亂紀的現(xiàn)象。預算調(diào)控是在根據(jù)全面預算的執(zhí)行情況，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需求，對全面預算管理工作作出科學變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執(zhí)行結(jié)果進行評估，形成激勵效應(yīng)。
    （二）全面預算管理的特點
    全面預算管理與傳統(tǒng)形式的預算管理相比，有著自身顯著特點，主要體現(xiàn)在財務(wù)管理性、全員參與性、全程管理性、市場導向性等方面。首先，全面預算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的核心內(nèi)容，在確保企業(yè)財務(wù)活動科學、有序開展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)所有運行環(huán)節(jié)，是一項系統(tǒng)性的、綜合性的工作，每一個環(huán)節(jié)之間都存在著相互影響的緊密關(guān)系。然后，全面預算管理的有效開展，與企業(yè)內(nèi)部每個部門和企業(yè)員工息息相關(guān)，需要在眾多部門的協(xié)同合作下，以及全體員工的共同努力才能實現(xiàn)，企業(yè)部門以及員工應(yīng)該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執(zhí)行是以市場為導向的，要做好市場調(diào)研工作，時刻了解市場動態(tài)信息，掌握市場變化規(guī)律，才能保證全面預算管理制定的科學性以及執(zhí)行的有效性。
    （一）優(yōu)化企業(yè)資源配置
    資源配置的最優(yōu)化是企業(yè)成本控制的最終目的，也是促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的有力措施。企業(yè)通過實施全面預算管理，可以根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對資金以及資源進行科學調(diào)配，確保資金以及資源的及時到位，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行提供保障，充分發(fā)揮出資金和資源的利用價值，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化、資源利用價值的最大化。
    （二）降低企業(yè)經(jīng)營成本
    經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的主要指標，企業(yè)通過實施全面預算管理，可以借助經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等各項財務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合績效考核和管理報告，制定科學的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標。企業(yè)管理者可以以生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標為參考，當實際生產(chǎn)經(jīng)營活動與計劃出現(xiàn)較大的偏差的時候，及時查找出影響因素并進行科學調(diào)整，協(xié)調(diào)經(jīng)營成本與營業(yè)收入之間的關(guān)系，爭取以更小的成本帶來更高的營業(yè)收入。
    （三）提高企業(yè)管理水平
    在企業(yè)發(fā)展過程中的成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力呈現(xiàn)的.是正比關(guān)系，也就是說企業(yè)的成本控制能力越強，就有越高的戰(zhàn)略管理能力，企業(yè)進行全面預算管理的過程實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行過程，因此只有通過有效的監(jiān)控經(jīng)營預算，才能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標盡快地實現(xiàn)。同時通過全面預算管理，可以對企業(yè)各種資源的調(diào)配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門各項業(yè)務(wù)開展的成本控制手段和考核績效的依據(jù)，以此明確各部門之間的責、權(quán)、利，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動，使得企業(yè)管理水平得到提高。
    （四）降低企業(yè)經(jīng)營風險
    企業(yè)發(fā)展過程中，存在較多的不穩(wěn)定因素，時刻面臨著內(nèi)部管理風險以及外部市場風險，通過實施全面預算管理，可以對眾多不穩(wěn)定因素進行綜合分析，對降低企業(yè)經(jīng)營風險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)督和控制，提高內(nèi)部管理水平，保證了企業(yè)財務(wù)的安全性。同時，可以時刻了解市場動態(tài)情況，對企業(yè)的投資、融資等財務(wù)活動風險進行預測，針對可能出現(xiàn)的風險問題制定科學的防范措施以及應(yīng)急預案。
    （一）成本控制理念、方式落后
    成本控制不僅僅包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)所用費用，還涉及到產(chǎn)品供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業(yè)缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡單的認為是生產(chǎn)費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業(yè)在開展成本控制工作過程中，沒有從生產(chǎn)費用、供應(yīng)費用、銷售費用、人工費用等多項成本進行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統(tǒng)方式為主，管理水平較低，無法滿足企業(yè)成本控制實際需求。
    （二）成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
    企業(yè)成本控制是一項與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的活動，需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程進行全面考慮，但是很多企業(yè)都沒有將成本控制與自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，兩者脫節(jié)現(xiàn)象嚴重。部分企業(yè)對成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系認識不清，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有從成本控制角度進行考慮，在開展成本控制工作的時候，也沒有以發(fā)展戰(zhàn)略為參考和依據(jù)，缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及市場環(huán)境的準確判斷，難以在物流技術(shù)、資源配置等方面有所創(chuàng)新，無法取得長久競爭優(yōu)勢。
    （三）成本控制缺乏市場觀念
    現(xiàn)階段，很多企業(yè)仍然沒有擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，在開展成本控制活動的時候，缺乏市場觀念，無法為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現(xiàn)決策失誤現(xiàn)象，不利于企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。部分企業(yè)錯誤的認為產(chǎn)品總數(shù)量越多、單個產(chǎn)品成本越低，所獲得的經(jīng)濟收益就越高，所以往往會將生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨環(huán)節(jié)中去，表面上看降低了生產(chǎn)成本，但是因為缺乏市場意識，市場動向不夠明確，最終將會導致成本控制方式不符合市場實際發(fā)展要求的現(xiàn)象。
    （四）成本控制體系不夠完善
    要想保證成本控制的科學性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動進行規(guī)范和約束，但是，當前很多企業(yè)并沒有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業(yè)在開展成本控制工作的時候，仍然以管理生產(chǎn)經(jīng)營活動為主，對企業(yè)員工管理不夠重視，沒有構(gòu)建完善預算考核機制以及獎懲機制，無法激發(fā)企業(yè)員工在全面預算管理過程中的積極性和主動性，企業(yè)員工的參與力度不足。同時，也沒有將全面預算管理職權(quán)和管理責任進行科學劃分，經(jīng)常出現(xiàn)越權(quán)管理或者推卸責任的不科學管理現(xiàn)象，無法保證成本控制的有效性。
    （一）樹立全面預算管理理念
    要在企業(yè)成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時更新管理理念，樹立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業(yè)管理者應(yīng)該將全面預算管理上升到戰(zhàn)略高度，在制定發(fā)展規(guī)劃的時候，將成本控制作為重點考慮內(nèi)容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個環(huán)節(jié)；其次，應(yīng)該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業(yè)員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業(yè)內(nèi)部做到思想上的高度統(tǒng)一。
    （二）設(shè)立全面預算組織部門
    成立以企業(yè)法人代表為組長的預算管理領(lǐng)導小組，成員由各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導和相關(guān)職能部門組成。領(lǐng)導小組是企業(yè)全面預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，負責制定企業(yè)全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業(yè)的全面預算方案、獎懲兌現(xiàn)，審查各預算單位年度預算執(zhí)行情況等。領(lǐng)導小組下設(shè)預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業(yè)年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調(diào)整方案、審查初步預算方案、協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、監(jiān)控各預算單位的預算執(zhí)行情況、組織業(yè)績評價等。
    （三）加強全面預算監(jiān)督力度
    要想充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)成本管理中的作用，確保全面預算的有效實施，就需要加強監(jiān)督力度，將全面預算管理落實到實際工作中去。企業(yè)應(yīng)該以先進的信息技術(shù)為支撐，構(gòu)建全面預算信息化管理系統(tǒng)，對全面預算管理的執(zhí)行信息進行收集、歸納并整理，根據(jù)企業(yè)成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的財務(wù)狀況及發(fā)展需求，對全面預算管理進行科學調(diào)整。同時，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據(jù)，對全面預算執(zhí)行結(jié)果進行準確評判，實現(xiàn)對全面預算管理的有效監(jiān)督。
    （四）完善全面預算管理體系
    完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開展，在提供規(guī)范參考的同時，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業(yè)應(yīng)該建立成本控制責任制，明確不同部門以及人員在全面預算管理中應(yīng)當承擔的責任和應(yīng)盡的義務(wù)，對部門以及企業(yè)員工行為進行規(guī)范，將全面預算管理落實到各個環(huán)節(jié)的成本控制工作中去。其次應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，科學編制預算方案，并隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化，不斷調(diào)整、優(yōu)化全面預算管理方案，豐富管理內(nèi)容，使全面預算管理體系更加完善，實現(xiàn)企業(yè)成本控制的精細化。
    （五）提高企業(yè)員工的參與性
    全面預算管理的有效實施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實現(xiàn)，所以就需要通過制定有效的策略，調(diào)動企業(yè)員工的參與力度。在設(shè)立全面預算組織部門的時候，應(yīng)該為員工提供更多的機會參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯(lián)系，實現(xiàn)全面預算管理的透明化、公開化，保護企業(yè)員工的知情權(quán)和參與權(quán)，充分發(fā)揮基層員工在企業(yè)成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時候，應(yīng)該站在員工角度進行考慮，保證全面預算管理目標與企業(yè)員工個人目標的統(tǒng)一性，提高企業(yè)員工對成本控制的重視力度。
    在新的經(jīng)濟體制以及市場環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著更多的有利機會和嚴峻挑戰(zhàn)。要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就需要及時更新傳統(tǒng)的成本控制理念，構(gòu)建全面預算管理模式，緊緊抓住發(fā)展機遇，敢于直面挑戰(zhàn)。通過樹立全面預算管理理念，設(shè)立全面預算組織部門，加強全面預算監(jiān)督力度，完善全面預算管理體系，提高企業(yè)員工的參與性等實踐發(fā)方法，促進企業(yè)成本控制模式的改革和創(chuàng)新，為推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展提供有力保障。
    [1]李金泉.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的應(yīng)用研究[j].商場現(xiàn)代化，20xx（06）.
    [2]姚磊.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的實施策略探究[j].工程技術(shù)：文摘版，20xx（10）.
    成本管理論文總結(jié)篇二十二
    (1)器材數(shù)目統(tǒng)計不全面，設(shè)備閑置現(xiàn)象嚴重。學校進行統(tǒng)一設(shè)備采購前都會對于需要采購的設(shè)備種類、數(shù)目進行統(tǒng)計，并理應(yīng)在充分核對與論證之后確定具體需要采購的器材數(shù)目，制定最合理采購計劃，以此保證資金的合理使用，杜絕浪費。然而在實際的工作中，對于已有可用設(shè)備的數(shù)目統(tǒng)計缺少明確規(guī)定，在采購計劃上又常會出現(xiàn)“寧多勿缺”的工作作風。加之校方會從精簡工作人員的角度出發(fā)，縮減設(shè)備監(jiān)管人員，導致在實驗室存放的設(shè)備使用率低等，都導致購買設(shè)備過多、器材閑置甚至是浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，造成了采購環(huán)節(jié)中的資金浪費。
    (2)領(lǐng)導關(guān)注較少，校商合作少，可選擇機會少。領(lǐng)導上對于采購工作的要求與關(guān)注都比較少，認為采購人員只要能夠在盡可能小花費的情況下多購置所需設(shè)備，完成采購所需任務(wù)即可。平時在學校的品牌宣傳上缺少關(guān)注，導致學校在設(shè)備供應(yīng)商中的名氣較低，在進行采購招標時能夠與之合作的商家較少，學?？蛇x擇機會少。
    (3)采購人員多為兼職，缺少專業(yè)水平。因為校方實驗器材的管理工作一向是由實驗室管理人員或后勤保障處負責，在需要進行設(shè)備采購時才會臨時組建采購小組負責統(tǒng)一的設(shè)備采購。臨時采購小組的成員多為學校后勤部工作人員，也或有實驗室管理人員，他們在招標程序、設(shè)備用途、市場分析、談判技能等方面存在很大的不足，往往會出現(xiàn)買方權(quán)益得不到保障、所購設(shè)備與采購需求不符、設(shè)備質(zhì)量與售后服務(wù)欠缺以及花費過高等多種問題。
    (4)采購人員職業(yè)操守欠缺，采購款項流失。采購人員的個人操守是采購環(huán)節(jié)中一個需要重要考慮的問題，少數(shù)素質(zhì)欠缺的采購人員會與設(shè)備供貨商暗中合作，通過收取賄賂暗中串標，或是通過私自提高供貨價格、以次充好等手段，從學校的采購資金中謀取個人利益，違反公平采購秩序，甚至是出現(xiàn)犯罪行為。在采購活動中，學校沒有嚴格的規(guī)章制度來束縛采購人員的工作行為，也常常會導致采購人員鉆空子，中飽私囊現(xiàn)象的發(fā)生。
    2．如何提高采購管理工作的對策。
    針對上述采購管理中出現(xiàn)的諸多問題，現(xiàn)給出以下應(yīng)對策略:。
    (1)采購前做好充分的統(tǒng)計工作，確定所需設(shè)備具體數(shù)目。首先需要通過采購申請人組建評價團對現(xiàn)有設(shè)備作出可用性能評價，確定所需購置設(shè)備數(shù)目，避免購置過多造成財物浪費;其次通過對專業(yè)課程的教學內(nèi)容進行分析，確定必須設(shè)備，排除不必要設(shè)備的采購計劃;再次可以定期組建專家團到其他同類同水平高校中參觀學習，總結(jié)他人采購成效，結(jié)合自身需求制定最佳采購計劃;最后，對于購置設(shè)備量過多導致學校缺少庫房存放問題，應(yīng)該在解決存放場所問題之后再進行設(shè)備的論證與采購工作，以免設(shè)備閑置。
    (2)加大招標宣傳力度，搜集掌握供應(yīng)商信息。廣告宣傳是吸引更多供應(yīng)商前來投標的重要途徑，學校不僅要沿用以往傳統(tǒng)的網(wǎng)站發(fā)布、報紙招標等方式來向廣大供應(yīng)商發(fā)出招標需求，還可以向以往有合作基礎(chǔ)的供應(yīng)商主動發(fā)出邀請，前來競標。學校可以建立自己的供應(yīng)商信息庫，也可以與其他高校合作，將各高校搜集到的以及有過合作往來的供應(yīng)商信息進行整理，對其物品質(zhì)量、價格、售后服務(wù)、商家信譽等信息進行綜合的評價與排名，方便各高校采購工作的進行。
    (3)對采購人員進行專業(yè)技能培訓。雖然采購小組多為臨時組建，然而在工作中，采購小組成員也大多是來自實驗室管理部分以及后勤保障部門。平時不會進行人員的重新調(diào)整，因此可認為采購人員身份為固定的，采購工作為固定指派工作。那么對采購小組人員進行采購專業(yè)技能培訓，將能夠為高校節(jié)省出不必要的資金花費，也能夠為學校購置到質(zhì)量高、服務(wù)好、實用性強的教學設(shè)備。培訓可以采取授課與市場觀摩結(jié)合的方式進行，主要對采購人員關(guān)于采購的相關(guān)政策規(guī)定進行教習，讓其能夠在以后的采購工作中按政策辦事，不違法，還能夠利用政策保護己方權(quán)益。其次是邀請專業(yè)課程的教師對其進行課程目標進行教習，讓其明確該專業(yè)課程教學目標，以便明確所購置的設(shè)備需要具備何種功能，完成教師教學任務(wù)。再其次是對于采購人員進行信息獲取能力培訓，主要是對于學校建立的供應(yīng)商信息進行整理與搜集，挑選出最佳合作對象。最后要對采購人員的談判技巧進行培訓，談判能力強的采購人員能夠在價格上尋找漏洞，為學校直接節(jié)省下大量的花銷。
    (4)樹立法律意識，嚴肅監(jiān)督體系。首先是要對采購工作人員的法律意識進行加強，讓其了解到違反規(guī)定操作的嚴重后果，做到防微杜漸。學校要建立自己的監(jiān)督管理體系，將采購工作制度化，獎懲分明，規(guī)范采購人員行為。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)操作，違反法律，輕者進行教育并限制其職稱評定與崗位提升權(quán)利，重者直接解雇并移交司法部門處理。在開展采購活動時，學校在組建采購小組之外還要組建監(jiān)督小組，考慮到人力資源問題，可由后勤部門、財務(wù)處以及供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)工作人員進行聯(lián)合監(jiān)督。并且還可以將監(jiān)督工作交由社會大眾，采取采購透明化方式，信息公開，避免暗箱操作的發(fā)生。
    3．結(jié)束語。
    新時期高校普遍加速擴招，生源的擴大對學校設(shè)備資源的需求也擴大，學校以及政府對于學校采購的資金投入日益加大。同時隨著教師科研水平的不斷提高，新的科研課題的不斷申報，對于經(jīng)費使用，設(shè)備采購等都有所擴大，因此高校采購將成為一個愈加頻繁的事項，其中的問題也將愈多。從文中我們可以總結(jié)出，當前高校采購管理中問題層出的主要原因在于制度上的缺失以及工作人員觀念的錯誤。因此在制度上還要不斷完善，在采購人員的素質(zhì)上還需培養(yǎng)提升，在其職業(yè)能力上也需要加強。另外校領(lǐng)導要以發(fā)展的眼光看問題，要不斷關(guān)注物資采購的環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)其中問題并作出處理。要不斷調(diào)整制度以適應(yīng)新的發(fā)展情況。