跨國企業(yè)并購論文（通用23篇）

    寫總結(jié)不僅能夠滿足工作和學(xué)習(xí)的需要，還可以培養(yǎng)我們的思考和表達(dá)能力?？偨Y(jié)時(shí)可以通過列舉具體事例或?qū)嶋H案例來加強(qiáng)論證和豐富內(nèi)容。以下是小編整理的一些總結(jié)范文，供大家參考和借鑒。
    跨國企業(yè)并購論文篇一
    隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經(jīng)營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場(chǎng)上，通過在國外投資積極開拓海外市場(chǎng)，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營已成為我國主動(dòng)融入經(jīng)濟(jì)全球化的重要方面。
    我國中小企業(yè)實(shí)行跨國經(jīng)營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內(nèi)投資過于旺盛導(dǎo)致國內(nèi)資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進(jìn)口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經(jīng)營，在境外設(shè)立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應(yīng)。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經(jīng)營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機(jī)構(gòu)貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進(jìn)行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)只有主動(dòng)出擊，在更廣闊的空間里配置，來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場(chǎng)，規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。在國內(nèi)市場(chǎng)需求不足的情況下，開展跨國經(jīng)營，可以開拓東道國及其周邊市場(chǎng)，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)，同時(shí)可以規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。五是可以利用境外技術(shù)優(yōu)勢(shì)建立研發(fā)基地。此外通過國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的產(chǎn)能，有利于我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
    根據(jù)我國有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)調(diào)查，我國已在境外投資設(shè)立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個(gè)百分點(diǎn)，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿(mào)出口和外向型經(jīng)濟(jì)的主力軍。從貿(mào)易方式上看，加工貿(mào)易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計(jì)，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿(mào)易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總?cè)藬?shù)的35.4%，在加工貿(mào)易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對(duì)外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對(duì)較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項(xiàng)目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨(dú)資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達(dá)國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據(jù)我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營存在以下問題：
    1.我國中小企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當(dāng)?shù)牟罹唷Ｖ袊髽I(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財(cái)力去海外直接投資，對(duì)于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢(shì)，雖然中國企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實(shí)行外貿(mào)與生產(chǎn)分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；我國跨國公司的產(chǎn)品技術(shù)含量低，生產(chǎn)水平落后，與發(fā)達(dá)國家企業(yè)產(chǎn)品相比，還有較大差距，在國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力弱。
    2.利用比較優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢(shì)實(shí)施跨國經(jīng)營的企業(yè)不多，主要是因?yàn)槲覈傮w技術(shù)水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對(duì)先進(jìn)技術(shù)尚處于消化吸收階段。
    3.我國中小企業(yè)經(jīng)營機(jī)制還很不適應(yīng)國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿(mào)自主權(quán)、對(duì)外直接投資決策權(quán)還不落實(shí)、不到位，主動(dòng)參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)受到自身的限制。除了在硬性指標(biāo)上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當(dāng)我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設(shè)備、廠房等硬件生產(chǎn)要素時(shí)，外國跨國公司已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)、研究開發(fā)、營銷、售后服務(wù)等軟件生產(chǎn)要素上了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團(tuán)時(shí)，外國跨國公司已經(jīng)在強(qiáng)化自己的核心業(yè)務(wù)，突出核心競(jìng)爭(zhēng)力了；當(dāng)我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換還沒有完成時(shí)，美歐等地的跨國公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，或者以網(wǎng)絡(luò)改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在設(shè)法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時(shí)，外國跨國公司已經(jīng)在全面改革財(cái)務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，增加企業(yè)透明度了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在強(qiáng)化企業(yè)行政管理級(jí)別，不斷增加管理層次和機(jī)構(gòu)時(shí)，外國跨國公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部官僚主義，減少層級(jí)，貼近市場(chǎng)和客戶，清除內(nèi)部邊界，形成網(wǎng)絡(luò)化管理體制了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時(shí)，外國跨國公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開發(fā)當(dāng)?shù)氐闹橇Y源了等等。
    1.政府要轉(zhuǎn)變職能和作風(fēng)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達(dá)國家相比還有相當(dāng)大的差距。政府要下大力氣抓服務(wù)、抓協(xié)調(diào)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營中充當(dāng)好“服務(wù)者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護(hù)體系，加快和完善我國企業(yè)對(duì)外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對(duì)外投資機(jī)構(gòu)，實(shí)施有關(guān)促進(jìn)、鼓勵(lì)對(duì)外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)管理引導(dǎo)的同時(shí)，也要把握企業(yè)跨國經(jīng)營的自主權(quán)，使企業(yè)能及時(shí)獲得相關(guān)信息。各級(jí)政府要加強(qiáng)同外國政府的'經(jīng)濟(jì)、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的基礎(chǔ)。
    2.企業(yè)應(yīng)不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證跨國經(jīng)營的持續(xù)性和成功性。要敢于進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經(jīng)營成功的一個(gè)前提就是進(jìn)行治理機(jī)制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學(xué)管理機(jī)制，輔之以科學(xué)的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強(qiáng)調(diào)人的作用。()完善企業(yè)的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、市場(chǎng)營銷等能力。與此同時(shí)，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，因?yàn)閲H經(jīng)驗(yàn)表明，從單一的依靠產(chǎn)品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經(jīng)營的同時(shí)要樹立“長遠(yuǎn)”的意識(shí)。
    3.企業(yè)必須注重產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化售后服務(wù)。曾經(jīng)出現(xiàn)中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產(chǎn)品危機(jī)，一時(shí)間成為世界各大媒體炒作的對(duì)象。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競(jìng)爭(zhēng)策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競(jìng)爭(zhēng)能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術(shù)和裝備基本依賴國外進(jìn)口，對(duì)于塑品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動(dòng)更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過程中無法實(shí)現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競(jìng)爭(zhēng)策略。盡管危機(jī)產(chǎn)品只是出口產(chǎn)品中的少數(shù)部分，但是國際社會(huì)對(duì)此十分關(guān)心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號(hào)，由于我國政府及時(shí)采取相關(guān)措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機(jī)”事件，我們不難看出出口產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，中小企業(yè)跨國經(jīng)營中出口產(chǎn)品占有很大的比例，因此必須高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。4.引進(jìn)和培養(yǎng)跨國經(jīng)營專業(yè)人才。高素質(zhì)的人才是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵。培養(yǎng)和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強(qiáng)，通曉外語，以及國外文化的經(jīng)營管理人才是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。要在企業(yè)內(nèi)部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)公司的管理者和業(yè)務(wù)骨干。通過內(nèi)部員工的國外培訓(xùn)、高薪聘請(qǐng)國外專家、吸納海外學(xué)子等多種渠道吸引人才。要大力實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國的情況，進(jìn)一步將我國中小企業(yè)推向世界，實(shí)施跨國經(jīng)營。
    跨國企業(yè)并購論文篇二
    歷時(shí)數(shù)月的全球奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進(jìn)世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運(yùn)贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運(yùn)會(huì)一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運(yùn)贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動(dòng)。
    對(duì)于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個(gè)心潮澎湃的時(shí)刻，即使不能去北京，不能身臨奧運(yùn)賽場(chǎng)，但目光與紅心都朝著同一個(gè)方向。對(duì)世界人民而言，許多人也許可以借此機(jī)會(huì)認(rèn)真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的國家。
    如果說這些“三來一補(bǔ)”的企業(yè)在制造方面早在上個(gè)世紀(jì)就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。
    在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級(jí)人才領(lǐng)銜，目前其在海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)占據(jù)了其營業(yè)收入的三分之一。
    在廣東順德，美的早在便與日本東芝進(jìn)行壓縮機(jī)的生產(chǎn)合作，當(dāng)時(shí)的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對(duì)美的的重要意義在于在管理上學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)椤盃I銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風(fēng)扇等傳統(tǒng)領(lǐng)域領(lǐng)先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來越咄咄逼人。美的實(shí)現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團(tuán)董事局主席何享健提出，是美的推進(jìn)全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動(dòng)產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。
    一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺(tái)燈光設(shè)備的廣東企業(yè)，已將外國人招進(jìn)企業(yè)；還有福建泉州一家運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權(quán)，其人才隊(duì)伍更是一步到位，聘請(qǐng)外國人參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)與海外營銷。
    ……。
    種種跡象顯示，盡管許多人認(rèn)為中國企業(yè)面臨著制造危機(jī)，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標(biāo)當(dāng)然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場(chǎng)型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗(yàn)、點(diǎn)子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹挥羞@樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。
    這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵力量，也是中國企業(yè)從價(jià)值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。
    跨國企業(yè)并購論文篇三
    姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國際跨國并購發(fā)展歷程進(jìn)行簡短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國并購實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國企業(yè)跨國并購存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。
    跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱。跨國收購是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因?yàn)榭鐕召彽哪康暮妥罱K結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
    跨國并購是近半個(gè)世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動(dòng)也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進(jìn)行的。
    高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購之舉太過冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來也過于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會(huì)向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫個(gè)問號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動(dòng)中存在著特殊的問題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。
    跨國企業(yè)并購論文篇四
    1***02
    4摘要
    本文運(yùn)用案例研究方法，討論了影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。
    關(guān)鍵詞：中國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析
    （一）案例背景
    2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibm pc的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibm pc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購，介此并購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibm pc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個(gè)人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，并購之后的三年來，聯(lián)想集團(tuán)全面推動(dòng)各項(xiàng)整合工作，取得了階段性成果。
    （二）并購成功的原因及經(jīng)驗(yàn)
    1.戰(zhàn)略層面
    國際化是企業(yè)拓展市場(chǎng)空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風(fēng)險(xiǎn)。“特別是收購像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動(dòng)作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動(dòng)這項(xiàng)交易前，聯(lián)想已進(jìn)行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對(duì)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了復(fù)盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。ibm在這時(shí)進(jìn)入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。
    比如，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，起初聯(lián)想控股董事會(huì)存在疑慮，主要是對(duì)聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔(dān)心。柳傳志說，誠如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨(dú)做pc業(yè)務(wù)的時(shí)候，與戴爾比利潤上并無優(yōu)勢(shì)，持續(xù)虧損。但經(jīng)過深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，而且在供應(yīng)鏈上有很強(qiáng)的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發(fā)揮運(yùn)營、新市場(chǎng)開拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤空間。
    2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行深入研究
    場(chǎng)推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識(shí)“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購展開談判的同時(shí)，楊元慶對(duì)外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運(yùn)營效率。2004年3月，作為中國it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國際奧委會(huì)簽約，成為了奧運(yùn)第六期的top合作伙伴?，F(xiàn)在看來，進(jìn)軍top和攜手ibm可謂互為補(bǔ)充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運(yùn)營效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標(biāo)明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。在這一階段，恰逢2008年北京奧運(yùn)會(huì)，新聯(lián)想將借奧運(yùn)top贊助商的機(jī)會(huì)在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長。
    在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進(jìn)展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團(tuán)、general atlantic及美國新橋投資集團(tuán)，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場(chǎng)運(yùn)作，為聯(lián)想提前完成收購提供了資金保證。
    3.消除并購中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價(jià)值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題
    比如新設(shè)分公司后，新公司的價(jià)值觀如何整合到集團(tuán)公司企業(yè)文化的層面上來，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動(dòng)，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開展了“文化雞尾酒”活動(dòng)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動(dòng)，聯(lián)想所有員工對(duì)中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價(jià)值理念，并在很多方面形成了共識(shí)。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進(jìn)行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利。
    二、tcl并購阿爾卡特的案例分析
    （一）案例背景
    tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場(chǎng)，成為全球手機(jī)領(lǐng)域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷tcl手機(jī)，但合資公司成立后，tcl品牌手機(jī)一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢請(qǐng)哪些經(jīng)銷商來推銷；而tcl采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國的方式運(yùn)作，不能適應(yīng)西方市場(chǎng)，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯(lián)想對(duì)ibm那樣并購整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻(xiàn)精神，讓原阿爾卡特員工無法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團(tuán)董事會(huì)主席李東生曾報(bào)怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學(xué)習(xí)對(duì)方文化的方式，沒有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。
    收購失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對(duì)象。tcl主要就犯了這個(gè)問題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒有進(jìn)行這場(chǎng)國際化并購，那么它會(huì)不會(huì)像長虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。
    由此看來，在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點(diǎn)：
    1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略
    跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對(duì)并購的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。
    2.沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)
    并購交易成功僅僅只是一個(gè)開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實(shí)是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。tcl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國并購和正在進(jìn)行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。
    3.缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗(yàn)的人才
    跨國并購是一個(gè)多方合作、協(xié)調(diào)的過程。除了中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國并購業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識(shí)的人。除了具有以上知識(shí)外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉母國和目標(biāo)國的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會(huì)環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)。使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實(shí)施以及后期的整合方面能夠順利進(jìn)行。
    總的來說，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略，降低產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)的壁壘和成本，使之更好地實(shí)施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但競(jìng)爭(zhēng)并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)中，要像聯(lián)想集團(tuán)開拓那樣，靠戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)、真誠的合作來實(shí)現(xiàn)雙贏。
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    跨國企業(yè)并購論文篇五
    目前海爾集團(tuán)已經(jīng)成為社會(huì)公益事業(yè)發(fā)展進(jìn)程中最為活躍的社會(huì)力量，至今用于社會(huì)公益事業(yè)的資金和物品總價(jià)值已高達(dá)5億余元。同時(shí)，海爾在關(guān)注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻(xiàn)。海爾已經(jīng)在全國建成246所希望學(xué)校(245所希望小學(xué)，1所希望中學(xué))[37]，覆蓋全國26個(gè)省、直轄市、自治區(qū)，成為團(tuán)中央希望工程中捐建希望小學(xué)最多的中國企業(yè)。
    海爾集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國兒童基金會(huì)達(dá)成共識(shí)，并成為聯(lián)合國兒童基金會(huì)家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來三年雙方將在“愛生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目”上實(shí)現(xiàn)深度合作，在西部3個(gè)省3個(gè)縣開展關(guān)愛行動(dòng)，共同關(guān)注農(nóng)村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯(lián)合國兒童基金會(huì)在中國家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來海爾將與聯(lián)合國兒童基金會(huì)共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目，針對(duì)骨干培訓(xùn)者、農(nóng)村小學(xué)老師等進(jìn)行社會(huì)情感教育教學(xué)培訓(xùn)，從而對(duì)留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產(chǎn)生積極正向的影響。
    同時(shí)海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機(jī)關(guān)等各個(gè)相關(guān)組織和個(gè)人連接起來，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛心直通車”項(xiàng)目借助團(tuán)委直接對(duì)接希望小學(xué)需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學(xué)生志愿者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動(dòng)。
    海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，打造開放式創(chuàng)客平臺(tái)。在海爾的“平臺(tái)化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設(shè)計(jì)、制造、銷售等方面的支持，以及對(duì)接外部資源，吸納外部人才等配套服務(wù)。在這里已經(jīng)誕生了470個(gè)項(xiàng)目，匯聚了1322家風(fēng)投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有超過100個(gè)小微年?duì)I收過億元，有29個(gè)小微引入風(fēng)投，14個(gè)小微估值過億，整個(gè)平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過130萬個(gè)。
    5月19日上午，“青島市慈善總會(huì)，海爾集團(tuán)慈善基金”啟動(dòng)儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會(huì)會(huì)長張旭升、海爾集團(tuán)黨委副書記徐立英等出席了儀式。
    據(jù)悉，此項(xiàng)慈善基金由海爾集團(tuán)出資人民幣1億元設(shè)立，每年定向?qū)嵤┚柚饕糜谙Ｍこ探ㄔO(shè)以及其他慈善項(xiàng)目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚(yáng)中華民族樂善好施、扶危濟(jì)困的傳統(tǒng)美德。
    躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開始海爾就一直關(guān)心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學(xué)計(jì)劃的同時(shí)，也先后實(shí)施了扶貧救災(zāi)、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項(xiàng)扶危濟(jì)困計(jì)劃。北京奧運(yùn)會(huì)期間更是啟動(dòng)了“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計(jì)劃，奧運(yùn)會(huì)上中國體育代表團(tuán)為中國奪得51枚金牌，相應(yīng)的海爾也履行承諾將捐建希望小學(xué)51所，目前希望小學(xué)的捐建工作正在緊鑼密鼓的進(jìn)行中，其中36所希望小學(xué)將在全部建成。
    在奧運(yùn)會(huì)前海爾已捐建77所希望小學(xué)，加上“一枚金牌一所希望小學(xué)”計(jì)劃中的51所，海爾捐建的希望學(xué)校將達(dá)到129所(海爾希望小學(xué)128所，魯川海爾希望中學(xué)1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團(tuán)迅速啟動(dòng)“抗震救災(zāi)應(yīng)急機(jī)制”并制定“重建家園”計(jì)劃，累計(jì)向?yàn)?zāi)區(qū)捐助的款項(xiàng)和物資達(dá)3800多萬元，以最快的速度支持救災(zāi)和災(zāi)區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海爾用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物共計(jì)2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價(jià)值超過5億元。
    跨國企業(yè)并購論文篇六
    摘要：國家與地區(qū)之間的文化差異為跨國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)管理者需要消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對(duì)跨國企業(yè)人力資源管理造成的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對(duì)跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。
    關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業(yè)。
    全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿(mào)易活動(dòng)越來越頻繁，跨國企業(yè)的數(shù)量每年都在增長，跨國經(jīng)營成為了各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一。不同國家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對(duì)跨國企業(yè)的經(jīng)營造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展出現(xiàn)問題，所以文化差異成為跨國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)?？鐕髽I(yè)為了占有更加廣闊的市場(chǎng)，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來的不良影響。
    一、文化差異在跨國企業(yè)人力資源管理中的影響。
    （一）員工招聘方面。
    跨國經(jīng)營成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開展跨國經(jīng)營需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，文化差異對(duì)跨國企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對(duì)員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當(dāng)?shù)膯T工會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)跨國經(jīng)營需要招聘大量員工，跨國企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，招聘到恰當(dāng)?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展?？鐕髽I(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要注重員工的專業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗(yàn)，還要考慮所在國家的文化背景，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行員工招聘。
    （二）員工考核方面。
    在大多數(shù)跨國企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對(duì)員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無法對(duì)下屬子企業(yè)的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，不能較為精確地評(píng)價(jià)下屬子企業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。如果當(dāng)?shù)毓芾碚哌M(jìn)行員工考核，可能外派人員和當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對(duì)同一個(gè)員工作出不同的評(píng)價(jià)，員工在對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可能對(duì)當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T的評(píng)價(jià)更高。企業(yè)總部對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，由于距離比較遠(yuǎn)，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性?？己酥笜?biāo)是員工考核的標(biāo)準(zhǔn)，文化差異會(huì)造成企業(yè)的考核指標(biāo)存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標(biāo)可能不適合拓展市場(chǎng)員工的考核。
    （三）員工薪酬方面。
    文化差異對(duì)員工薪酬影響比較大，不同國家和地區(qū)的員工對(duì)薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長，有的地區(qū)依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。文化差異造成企業(yè)的勞動(dòng)報(bào)酬不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕贫ň唧w薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運(yùn)營。跨國公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問題影響到跨國企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。
    二、文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題。
    （一）管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)。
    跨國企業(yè)大多數(shù)都選派母國人員擔(dān)任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價(jià)值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對(duì)待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達(dá)的指令在普通員工中無法很好地貫徹落實(shí)，造成管理者對(duì)普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認(rèn)為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準(zhǔn)則要求普通員工，員工對(duì)這些行為準(zhǔn)則及其不適應(yīng)，對(duì)管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運(yùn)營。
    （二）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。
    在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語言和文字，而跨國企業(yè)的員工來自不同的國家和地區(qū)，語言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時(shí)，如果交流溝通存在問題，對(duì)企業(yè)下達(dá)的命令就會(huì)存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實(shí)命令，為企業(yè)帶來不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實(shí)，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實(shí)狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會(huì)導(dǎo)致員工之間出現(xiàn)誤會(huì)，進(jìn)而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，造成企業(yè)的經(jīng)營管理效率低下。
    （三）加大了企業(yè)管理難度。
    文化差異會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業(yè)的管理難度。由于生長環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國的規(guī)章制度，沒有對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營，員工無法全部接受規(guī)章制度，雙方對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來越遠(yuǎn)。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行多方面、全方位的培訓(xùn)，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
    三、解決跨國企業(yè)人力資源管理文化差異的對(duì)策。
    （一）選聘專業(yè)人才。
    跨國企業(yè)可以聘請(qǐng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕私廨^多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對(duì)子企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕涣私?，進(jìn)而造成企業(yè)拓展市場(chǎng)的過程中出現(xiàn)問題?？鐕髽I(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開拓海外市場(chǎng)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，專業(yè)人才有較強(qiáng)的工作能力、溝通交流能力和適應(yīng)能力，可以在前期很好地開展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決經(jīng)營管理中出現(xiàn)的部分問題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，為子企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)造有利條件。
    （二）對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。
    跨國企業(yè)在選派管理人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓管理人員意識(shí)到兩個(gè)國家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以應(yīng)對(duì)企業(yè)未來面臨的各種狀況。在對(duì)外派的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)管理人員的適應(yīng)能力，培訓(xùn)管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對(duì)東道國的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對(duì)管理人員的企業(yè)忠誠度培訓(xùn)，要求他們重視總部的經(jīng)濟(jì)利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益?？鐕髽I(yè)可以培訓(xùn)管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。
    （三）建立健全績效評(píng)估體系。
    跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)東道國的實(shí)際情況建立健全績效評(píng)估體系。從硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)等多方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，充分考慮多方面的因素?？鐕髽I(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定硬目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定各項(xiàng)指標(biāo)的比重，確保硬目標(biāo)的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來評(píng)估軟目標(biāo)，可以從客戶、同事、上下級(jí)等多方面進(jìn)行評(píng)估。情景目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從總部政策和國際環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，對(duì)硬目標(biāo)和軟目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男拚?，確保評(píng)估結(jié)果公平公正。
    （四）完善企業(yè)薪酬體系。
    跨國企業(yè)在建立子企業(yè)的時(shí)候，要對(duì)東道國進(jìn)行全面的調(diào)查，充分了解東道國的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎(jiǎng)金和福利的薪酬體系?？鐕究梢圆扇」潭◢徫还べY制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制，按員工的勞動(dòng)成果確定工資數(shù)量，在勞動(dòng)結(jié)束一段時(shí)間后結(jié)算勞動(dòng)工資。獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度確定獎(jiǎng)金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)東道國的實(shí)際情況確定福利。
    四、結(jié)論。
    21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)逐漸加強(qiáng)，跨國企業(yè)紛紛加入到國際競(jìng)爭(zhēng)中，拓展海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在跨國企業(yè)發(fā)展過程中，不同國家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國企業(yè)的發(fā)展，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。
    參考文獻(xiàn)：
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    跨國企業(yè)并購論文篇七
    具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國公司是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是各國跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)，但是，作為中國經(jīng)濟(jì)主體的500強(qiáng)企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進(jìn)行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進(jìn)行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠(yuǎn)。
    要提高我國的國家競(jìng)爭(zhēng)力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的戰(zhàn)略意義。
    跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個(gè)不同的企業(yè)經(jīng)營學(xué)概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)這一現(xiàn)象。
    企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?即憑借什么去參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內(nèi)經(jīng)營有更大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，克服國際市場(chǎng)的分割性和不完全性，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
    跨國經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動(dòng)中相對(duì)于本國國內(nèi)企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營銷、組織、技術(shù)(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢(shì)?？鐕?jīng)營優(yōu)勢(shì)必定有一個(gè)形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，可以通過對(duì)外直接投資、跨國經(jīng)營學(xué)習(xí)和積累國際經(jīng)驗(yàn)，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢(shì)也會(huì)發(fā)生變遷。
    跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動(dòng)因。中國企業(yè)不僅要關(guān)注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關(guān)注如何通過跨國經(jīng)營增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到6月底，我國在境外投資設(shè)立非金融類經(jīng)營機(jī)構(gòu)6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。
    中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達(dá)國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點(diǎn)。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個(gè)特殊條件下層開的：
    跨國企業(yè)并購論文篇八
    1.對(duì)外直接投資據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì),截至底,共有多家境內(nèi)投資主體在139個(gè)國家和地區(qū)累計(jì)對(duì)外直接投資334億美元.中國企業(yè)對(duì)外投資表現(xiàn)出這樣幾個(gè)特點(diǎn):一是尋找資源和制造業(yè)本地化成為主導(dǎo).20,采礦業(yè)和工業(yè)制造業(yè)分別占投資額的48.4%和21.8%,位居投資領(lǐng)域前兩位.這表明隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,自然資源的.瓶頸制約問題越來越突出,企業(yè)主動(dòng)到海外投資,既彌補(bǔ)了資源缺口,又可降低企業(yè)成本;而制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移,也是避開各種壁壘,主動(dòng)拓展市場(chǎng)的明智之舉.二是投資方式多元化,海外收購行為增多.
    作者：王謙作者單位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分類號(hào)：關(guān)鍵詞：
    跨國企業(yè)并購論文篇九
    ---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭
    案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和ibm歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個(gè)人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。
    一、并購動(dòng)因分析
    在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購的動(dòng)因分析如下:
    （一）兩公司通過合作，擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
    聯(lián)想雖然是國內(nèi)pc界的老大，國內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購聯(lián)想和ibm可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。ibm大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
    （二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)
    首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而ibm公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和ibm有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。
    （三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展的需要
    聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入wto后，國外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開拓國內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國際化發(fā)展道路。
    二、并購結(jié)果分析
    并購之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。
    此外，跨國并購是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國it 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價(jià)值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購ibm個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
    三、啟示
    跨國并購是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)ibm pc 分部的巨額收購對(duì)我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：
    （1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)
    （2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)
    （3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。
    以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。
    界。
    跨國企業(yè)并購論文篇十
    很高興能夠參加中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國企業(yè)領(lǐng)袖也參加進(jìn)來。
    今年是加入wto的第一年，無論是領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)還是中國企業(yè)的領(lǐng)袖，你直面的都是世界級(jí)的領(lǐng)袖企業(yè)，所以從這個(gè)角度講，我們更多的應(yīng)該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們?cè)谥袊髽I(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒有競(jìng)爭(zhēng)力也白搭。
    加入wto一年多了。過去我們說狼來了，現(xiàn)在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業(yè)來，而是沖中國的市場(chǎng)。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個(gè)體會(huì)。
    海爾到現(xiàn)在的時(shí)間，做得還像點(diǎn)樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計(jì)，海爾的白色家電在國際上排名第五，前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個(gè)月的26號(hào)剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對(duì)我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是前三強(qiáng)，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追。中國企業(yè)要靠速度解決和用戶的關(guān)系、和對(duì)手的關(guān)系，還有一個(gè)創(chuàng)名牌的關(guān)系。
    靠速度爭(zhēng)取更多資源。
    到底企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？很多人說是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，但我自己想沒有這么復(fù)雜，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)?，F(xiàn)在有錢可以買到最好的設(shè)備，也可以買到很好的技術(shù)，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創(chuàng)新來搶這個(gè)資源。
    前一段時(shí)間我在美國媒體聽到這樣一個(gè)問題，他問在美國來看，海爾是一個(gè)成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當(dāng)時(shí)說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實(shí)一個(gè)企業(yè)就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因?yàn)橛脩羰莻€(gè)性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業(yè)不能實(shí)行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動(dòng)，必須是水平地流動(dòng)。所以我們采取了一個(gè)措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，而且使每個(gè)人都面臨著市場(chǎng)。我們的設(shè)計(jì)人員都冠上型號(hào)經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設(shè)計(jì)人員只管如何設(shè)計(jì)成功，并不管市場(chǎng)效果，現(xiàn)在你的收入和你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力掛鉤。日本這個(gè)家電強(qiáng)國，lg都打不進(jìn)去。我當(dāng)時(shí)把型號(hào)經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發(fā)了一個(gè)單人洗衣機(jī)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品在日本市場(chǎng)一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個(gè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。
    [1][2]。
    跨國企業(yè)并購論文篇十一
    摘要：隨著我國對(duì)外開放程度的逐步深化,越來越多的企業(yè)把眼光瞄準(zhǔn)了國際市場(chǎng);與此同時(shí),為了加快中國經(jīng)濟(jì)改革開放的步伐,促進(jìn)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)參與國際競(jìng)爭(zhēng),政府也放寬了企業(yè)投資在政策上的限制,同時(shí)我過提出”走出去”戰(zhàn)略.到底,我國累計(jì)對(duì)外直接投資近370億美元.與此同時(shí),一批有實(shí)力的制造業(yè)企業(yè),如海爾、金城、中集集團(tuán)等，到境外投資辦廠，在國際市場(chǎng)也占有了一席之地，而且還形成了有效的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，為其他中國企業(yè)走出去積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。文章對(duì)中國企業(yè)對(duì)外直接投資的現(xiàn)行模式進(jìn)行分析，提出我國企業(yè)對(duì)外直接投資的方向及應(yīng)注意的原則，對(duì)企業(yè)的投資管理體系存在問題提出相應(yīng)的建議，并對(duì)企業(yè)對(duì)外直接投資的風(fēng)險(xiǎn)提供防范策略。
    關(guān)鍵詞：對(duì)外投資模式分析風(fēng)險(xiǎn)防范企業(yè)戰(zhàn)略。
    選題背景：這學(xué)期學(xué)得是國際投資學(xué)，主要是講關(guān)于投資方面的知識(shí)，既然學(xué)得是投資，我覺得中國企業(yè)對(duì)外投資模式分析這個(gè)題目和這門課程的聯(lián)系最密切，同時(shí)，中國企業(yè)對(duì)外投資的模式分析也是國際投資學(xué)這門課程最后一節(jié)課上所講的內(nèi)容，對(duì)這節(jié)課的印象也較之其它題目來說比較深刻。
    文獻(xiàn)綜述：對(duì)外投資理論的核心問題,就是解釋外國投資發(fā)生的特點(diǎn)、原因、機(jī)制和后果.這些理論對(duì)于中國實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、促進(jìn)對(duì)外直接投資具有重要的借鑒意義.
    2.投資主體.就境內(nèi)投資主體的所有制性質(zhì)而言，我國境外投資正從單一的國有企業(yè)對(duì)外直接投資向多種所有制經(jīng)濟(jì)主體對(duì)外直接投資轉(zhuǎn)變。但大型國有企業(yè)在投資中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。就境內(nèi)投資主體的行業(yè)分布來看，從初期以國有外貿(mào)商業(yè)公司和工貿(mào)公司為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙灾圃鞓I(yè)、批發(fā)零售業(yè)為主的結(jié)構(gòu)。這些行業(yè)是中國在國際市場(chǎng)上具有比較優(yōu)勢(shì)的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。
    3.投資方式.從海外投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)看，我國海外非貿(mào)易性企業(yè)，采用合資方式的企業(yè)約占80%左右，獨(dú)資的中國企業(yè)相應(yīng)還相對(duì)較少。目前，雖然新建投資還占有相當(dāng)比重，但越來越多的企業(yè)開始采取跨國并購及股權(quán)置換等方式對(duì)外投資。在國外設(shè)立高新技術(shù)研發(fā)中心已成為我國對(duì)外直接投資的新亮點(diǎn)。
    4.投資地域.一方面，中國對(duì)外投資從20世紀(jì)80年代集中于美歐日、中國的港澳等少數(shù)發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，發(fā)展到周邊國家和亞非拉等廣大發(fā)展中國家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化發(fā)展格局。但是從另一方面，從中國對(duì)外直接投資的存量分布看，高度集中在亞洲國家和地區(qū)，我國的港澳地區(qū)仍是投資的熱點(diǎn)，但對(duì)亞洲的投資比重出現(xiàn)明顯下降，而其他地區(qū)的投資有所上升。
    5.投資行業(yè).我國的投資領(lǐng)域不斷拓寬，由初期的進(jìn)出口貿(mào)易、航運(yùn)和餐飲等少數(shù)領(lǐng)域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農(nóng)業(yè)合作和研究開發(fā)等國家鼓勵(lì)的領(lǐng)域。就我過對(duì)外投資的存量來看，集中分布在信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)；采礦業(yè)；制造業(yè)。從近期的發(fā)展態(tài)勢(shì)看，采礦業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)和制造業(yè)是我國對(duì)外投資的熱點(diǎn)行業(yè).
    1.建立海外營銷投資模式,建立自己的國際營銷渠道,有單一的國內(nèi)市場(chǎng)走向全球性市場(chǎng),如我國的三九集團(tuán).
    2.境外加工貿(mào)易投資模式,直接在境外設(shè)廠,帶動(dòng)和擴(kuò)大國內(nèi)設(shè)備技術(shù).原材料.零配件出口,如華源集團(tuán).
    3.海外創(chuàng)立自主品牌投資模式,如海爾集團(tuán),由中國名牌成為世界名牌.
    4.海外并購資產(chǎn)-品牌,通過并購國外知名品牌,借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的海外投資模式.例如我國的tcl.
    5.海外品牌輸出投資模式,指我國那些具有得天獨(dú)厚的品牌優(yōu)勢(shì)企業(yè),例如,北京同仁堂,品牌譽(yù)滿海內(nèi)外,商標(biāo)已受到國際組織的保護(hù).
    6.國家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式,指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動(dòng),注重的是國家的宏觀利益,例如,我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油，這是解決能源瓶頸的重要問題。
    7.海外研發(fā)投資模式，指我國一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化具有居國際先進(jìn)水平的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，例如我國的華為集團(tuán)。
    由于中國主要的'優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力資源，且政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎(chǔ)較好，國家外匯儲(chǔ)備充足，政策性限制逐漸減少。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅(jiān)持國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售，充分發(fā)揮中國豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，通過國際間的商業(yè)運(yùn)作，將過剩的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，進(jìn)而轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，提升國家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福耀和萬向的選擇除了利用勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)外，更重要的原因就是部分國家的“反傾銷”，及一些國家設(shè)置了較高的貿(mào)易壁壘，這種模式不但加大了國外市場(chǎng)開發(fā)力度，而且可以避免壁壘，不受反傾銷法的限制，減少征稅風(fēng)險(xiǎn)。而海爾的自建營銷體系模式就是堅(jiān)持“世界品牌戰(zhàn)略”，從某種意義上說，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)就是以品牌為核心的企業(yè)形象的競(jìng)爭(zhēng)，含品牌知名度、品牌美譽(yù)度、國際化的形象及包裝等，在經(jīng)營自有國際品牌的同時(shí)，利潤也隨之而來。
    中國的企業(yè)除了要了解自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分利用優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，如勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，加大對(duì)外直接投資的力度，建立國際化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，還要規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，積極參與到全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中。
    從目前中國對(duì)外直接投資的方向來看，企業(yè)投資的金額不大，范圍卻過于廣泛，平均每個(gè)國家只有幾千萬美元的投資。與中國的總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模不相稱。特性是不同發(fā)展階段的并存性、技術(shù)結(jié)構(gòu)的多層次性、投資主體的多元性以及投資空間的全方位性，這就使得投資的區(qū)位選擇獲得了廣闊的空間。隨著海外投資規(guī)模的加大，投資主體將逐步由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樗接衅髽I(yè)主導(dǎo)的對(duì)外直接投資。（戰(zhàn)略資源性和政策性投資除外）投資的風(fēng)險(xiǎn)控制及如何采取有效措施降低風(fēng)險(xiǎn)概率和風(fēng)險(xiǎn)損失，成為對(duì)外投資企業(yè)的首要課題。中國企業(yè)在對(duì)外直接投資過程中應(yīng)遵循下列原則：避免盲目投資，選擇投資有比較優(yōu)勢(shì)的國家和地區(qū)；選擇產(chǎn)品導(dǎo)入型，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Υ蟮膰液偷貐^(qū)；依據(jù)不同行業(yè)的性質(zhì)和進(jìn)入國家的政策導(dǎo)向，確定是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家；在其他條件相同時(shí)，采取由近及遠(yuǎn)的策略，優(yōu)先考慮周邊國家；充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)要素和核心競(jìng)爭(zhēng)力及發(fā)展階段，堅(jiān)持一元化發(fā)展和橫向發(fā)展，對(duì)多元化發(fā)展要慎重；出資方式盡量靈活，多籌集國際金融貨幣市場(chǎng)資金，選擇理想的投資伙伴，采用合資企業(yè)的方式；注意知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，專利及商標(biāo)的使用，維持自有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理當(dāng)?shù)鼗?，真正融入被投資國的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系中。
    四、企業(yè)對(duì)外投資的風(fēng)險(xiǎn)防范。
    大力提升中國跨國直接投資主體的壟斷優(yōu)勢(shì)。如技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、品牌及營銷優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等。提高跨國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平尤其是人力資源管理水平。提升跨國企業(yè)人力資源的素質(zhì)。調(diào)整優(yōu)化對(duì)外投資的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織方式。拓展中國對(duì)外直接投資的融資渠道。（國內(nèi)、東道國、國際三種籌資渠道）。中國的經(jīng)濟(jì)增長，既要吸引大量的外國直接投資，又要擴(kuò)大對(duì)外直接投資，這是經(jīng)濟(jì)國際化發(fā)展的需要，也是提升中國國際競(jìng)爭(zhēng)力必要的戰(zhàn)略舉措。
    五、企業(yè)對(duì)外投資的企業(yè)戰(zhàn)略。
    1.鞏固的國內(nèi)市場(chǎng)是國際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。中國的國內(nèi)市場(chǎng)是世界上最大的潛在市場(chǎng)，對(duì)選擇跨國經(jīng)營的國內(nèi)企業(yè)來說，如何鞏固國內(nèi)市場(chǎng)份額是個(gè)重要的問題。
    2.制定明確科學(xué)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)跨國經(jīng)營與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，把國際化發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，企業(yè)的每項(xiàng)投資和經(jīng)營必須服從整體。
    3.在海外投資項(xiàng)目選擇上，要合理取舍產(chǎn)業(yè)鏈條，確定經(jīng)營方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低成本為基點(diǎn)，開拓海外市場(chǎng)或?qū)で蠛Ｍ赓Y源和技術(shù)，將資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、耗能高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向境外相關(guān)地區(qū)。
    4.著力完善跨國經(jīng)營管理制度?？鐕?jīng)營的戰(zhàn)略管理和控制制度，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。
    5.加強(qiáng)成本管理和戰(zhàn)略控制。
    6.高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)防范。
    預(yù)案，通過快速反應(yīng)機(jī)制，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生并降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。
    7.企業(yè)對(duì)外投資離不開充沛的資金來源。
    結(jié)論：中國對(duì)外投資自改革開放以來發(fā)展迅速，雖然總體規(guī)模尚小，但呈現(xiàn)出投資主體多元化發(fā)展，地區(qū)分布逐步擴(kuò)大，行業(yè)流向重點(diǎn)突出，經(jīng)營層次逐步提高的良性發(fā)展格局。合理的戰(zhàn)略安排能促進(jìn)中國企業(yè)更有效率的進(jìn)行對(duì)外投資，這包括對(duì)外投資產(chǎn)業(yè)、區(qū)域和方式的選擇，政府的服務(wù)和促進(jìn)措施能夠?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外投資創(chuàng)造良好的制度條件。
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    5.明娟老師上課課件。
    跨國企業(yè)并購論文篇十二
    煙臺(tái)萬華控股股東萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(tuán)(以下稱“bc公司”)96%股權(quán)并購案,因其交易的復(fù)雜性和重要影響,以及最終達(dá)成的令各相關(guān)方均感滿意的結(jié)果,被《國際金融評(píng)論》評(píng)為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎(jiǎng)。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項(xiàng)“第一”。
    2月28日,來自國家商務(wù)部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機(jī)構(gòu)的權(quán)威人士及經(jīng)濟(jì)專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對(duì)中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進(jìn)行了專題研討。
    萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團(tuán)隊(duì)利用西方資本市場(chǎng)規(guī)則,與國際頂級(jí)投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
    不請(qǐng)自來。
    bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機(jī),bc公司遭遇了經(jīng)營困境與債務(wù)危機(jī),盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權(quán)。
    當(dāng)時(shí),bc公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時(shí),萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。
    萬華為什么要收購bc?
    萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個(gè)寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實(shí)現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷售網(wǎng)絡(luò)的布局。萬華在中國市場(chǎng)取得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),但是,對(duì)萬華來說,中國市場(chǎng)份額越大,風(fēng)險(xiǎn)越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實(shí)現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場(chǎng)規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨(dú)聯(lián)體等新興市場(chǎng)。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機(jī),使萬華選擇了并購。
    對(duì)萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時(shí)間,同時(shí)獲得歐洲的市場(chǎng)通道和銷售團(tuán)隊(duì)以及有經(jīng)驗(yàn)的員工隊(duì)伍。另外,并購將減少一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以,與國內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術(shù)與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
    丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個(gè)循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時(shí)機(jī)。
    bc公司目前擁有mdi產(chǎn)能22萬噸,pvc產(chǎn)能40萬噸,tdi產(chǎn)能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設(shè)。截至2009年底,bc公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機(jī)構(gòu)評(píng)估bc公司的重置價(jià)值約為18億歐元。
    自萬華做出決策后,其負(fù)責(zé)收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當(dāng)時(shí),bc公司資本結(jié)構(gòu)為:股權(quán)約為4.6億,次級(jí)債2.5億,高級(jí)債7.5億,次級(jí)債與高級(jí)債馬上要還,而原股東已無力投入。
    這時(shí),聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對(duì)bc公司收購,其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢(shì)危機(jī)時(shí)期又不敢貿(mào)然行動(dòng),這為萬華收購bc公司提供了極好的機(jī)遇。
    但那時(shí)萬華只能說是一廂情愿。
    bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實(shí)力雄厚,很難想象他們會(huì)將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
    2009年8月4日,萬華團(tuán)隊(duì)第一次前往匈牙利談判,對(duì)方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
    以1博30。
    為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當(dāng)這家投行得知對(duì)手是permira公司時(shí),就沒有承接這一項(xiàng)目。
    萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團(tuán)隊(duì),從各方面著手進(jìn)行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級(jí)債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。
    萬華團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),如果要并購,關(guān)鍵是要收購和控制它的次級(jí)債。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)低迷,bc公司債券價(jià)格很低,2.5億歐元面值的次級(jí)債在市場(chǎng)上以大約20%左右的價(jià)格在交易。如果萬華控制次級(jí)債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權(quán)。
    負(fù)責(zé)該收購案的公司高層說:“對(duì)方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”
    2009年8月4日當(dāng)天,萬華在市場(chǎng)上買入bc公司約三分之一的次級(jí)債,對(duì)方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對(duì)方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級(jí)債。之后他們乘飛機(jī)回國。飛機(jī)剛一落地,對(duì)方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關(guān)方。
    四面楚歌。
    然而,當(dāng)萬華的團(tuán)隊(duì)再回來時(shí),他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
    permira公司與銀行和地方政府的關(guān)系非常好。當(dāng)?shù)孛襟w包括西方主流財(cái)經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實(shí)之詞。許多媒體報(bào)道說:萬華要偷取技術(shù)。此時(shí),雖然萬華擁有了三分之二的次級(jí)債,但仍有潛在危機(jī),bc公司原有股東和高級(jí)債持有人在政府配合下可進(jìn)行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。
    當(dāng)時(shí)萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強(qiáng)硬的銀行。尤其是對(duì)方請(qǐng)到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進(jìn)行防御。講至此,萬華團(tuán)隊(duì)表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
    無獨(dú)有偶,中國駐匈牙利商務(wù)參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
    萬華買了bc公司次級(jí)債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進(jìn)行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟(jì)部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟(jì)管理專員、國家重大項(xiàng)目辦主任、投資署的很多官員都在場(chǎng),而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對(duì)匈牙利的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和就業(yè)情況會(huì)有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會(huì)見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡(luò)。匈牙利政府認(rèn)可了萬華的收購團(tuán)隊(duì),匈牙利國務(wù)秘書在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
    兩軍相逢勇者勝。
    至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元?！澳嵌螘r(shí)期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務(wù)談判、法律部分以及社會(huì)調(diào)查。談判過程持續(xù)了三個(gè)月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個(gè)方案,對(duì)方討論兩個(gè)小時(shí);對(duì)方提出一個(gè)方案,我們討論兩個(gè)小時(shí),寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對(duì)方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級(jí)債換取了對(duì)方36%的股權(quán),同時(shí)還有很多的小股東保護(hù)條款,以及要敞開大門讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權(quán)依市場(chǎng)價(jià)全面收購。”負(fù)責(zé)該收購案的公司高層說。
    至此,萬華對(duì)bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的關(guān)系也得到了改善。萬華爭(zhēng)取到國內(nèi)銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級(jí)債。當(dāng)再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標(biāo)后,雙方本已緩和的關(guān)系重新僵持起來。
    萬華不復(fù)如當(dāng)初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負(fù)擔(dān)也增加,如果談判破裂,將會(huì)失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進(jìn)入破產(chǎn)程序,將有不可測(cè)的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。但是,反過來,permira公司也承擔(dān)不起bc公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔(dān)談判破裂將貸款銀團(tuán)置于破產(chǎn)重組境地的風(fēng)險(xiǎn)。
    兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅(jiān)持一下之中。萬華談判團(tuán)隊(duì)耐心地做對(duì)方工作:“你們有很多投資標(biāo)的,而萬華只有這一個(gè)。”其實(shí),經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個(gè)擊破,逐漸獲得對(duì)方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后,permira公司認(rèn)為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
    跨國企業(yè)并購論文篇十三
    沃爾瑪公司（wal-martstores,inc.）（nyse：wmt）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。
    公司宗旨。
    沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
    成功之道。
    三大信仰：1.尊重個(gè)人2.服務(wù)顧客3.追求卓越。
    經(jīng)營法則。
    1．控制成本。2．利潤分享計(jì)劃。3．激勵(lì)你的同事。4．可以向任何人學(xué)習(xí)。5．感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。6．允許失敗。7．聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。9．控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
    10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。
    價(jià)格便宜。
    入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。
    沃爾瑪也采用了倉儲(chǔ)式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。
    零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。走進(jìn)任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會(huì)出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語“我們爭(zhēng)取做到，每件商品都保證讓您滿意！”
    這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J(rèn)識(shí)到顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的?！痹诤芏辔譅柆?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。2．顧客如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。
    在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(one—stopshopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
    另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。
    品牌效應(yīng)。
    沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的it投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由it技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。
    上海設(shè)立電子商務(wù)總部；
    進(jìn)駐印度：全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進(jìn)駐全球第二大人口大國印度的零售市場(chǎng)，因?yàn)橛《日畬＜医M據(jù)說已建議放松外資進(jìn)入零售業(yè)的限制。
    綠色豬肉事件：沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經(jīng)查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時(shí)間跨度長達(dá)20個(gè)月，牟取非法利益73萬余元，嚴(yán)重欺騙了消費(fèi)者。
    跨國企業(yè)并購論文篇十四
    【論文摘要】目前,經(jīng)濟(jì)全球化已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要潮流,我國企業(yè)要想在全球性的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,必須積極參與國際競(jìng)爭(zhēng),走跨國經(jīng)營的道路。文中分析了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀和存在的問題,提出了相應(yīng)的策略。
    跨國公司既是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的主要推動(dòng)力,又是全球市場(chǎng)大舞臺(tái)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。自改革開放以來,我國跨國企業(yè)的發(fā)展從無到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國企業(yè)跨國經(jīng)營起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問題。
    我國確立了實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略后,國內(nèi)許多企業(yè)紛紛走出國門,尋找發(fā)展機(jī)遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營,無論是國有企業(yè)外還是民營企業(yè)都積極拓展國際市場(chǎng)。,中國對(duì)外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止20底,中國近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)超過l萬家,對(duì)外直接投資累計(jì)額1179.1億美元。年,中國非金融類對(duì)外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內(nèi)投資主體通過境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)出口額1189億美元。,我國實(shí)現(xiàn)非金融類對(duì)外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止203月底,非金融類對(duì)外直接投資累計(jì)1131億美元,境外中資企業(yè)超過1.2萬家。
    1.宏觀上。
    (1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局。
    主要表現(xiàn)在對(duì)海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統(tǒng)一、權(quán)威的專門管理機(jī)構(gòu),也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進(jìn)法律法規(guī)體系。國家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導(dǎo)向機(jī)制。由于國家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項(xiàng)目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國的海外投資項(xiàng)目無論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標(biāo),投資行為上表現(xiàn)出無序性,對(duì)外投資隨意性大,造成海外重復(fù)投資,惡性競(jìng)爭(zhēng),影響我國境外投資的整體效益。
    (2)政府各部門協(xié)調(diào)不力。
    我國政府對(duì)跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計(jì)委、財(cái)政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項(xiàng)目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門、各級(jí)別的層層審批加大了項(xiàng)目的'成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。
    2.微觀上。
    (1)企業(yè)機(jī)制不能適應(yīng)國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
    我國進(jìn)行跨國經(jīng)營的企業(yè)主要是國有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機(jī)制,決定了國有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門、行業(yè)的行政隸屬關(guān)系所制約,再加上市場(chǎng)機(jī)制還不夠成熟,企業(yè)還沒有成為中國市場(chǎng)的主體。
    (2)企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍停留在較低層次。
    我國的海外企業(yè)普遍缺少產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì),研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品,在總體水平上與發(fā)達(dá)國家的差距較大。雖然跨國投資和經(jīng)營的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。
    企業(yè)國際化發(fā)展需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個(gè)企業(yè)的成敗。目前,中國海外企業(yè)的外派人員多以外語人才為主,這其實(shí)只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國內(nèi)既懂外語又懂專業(yè)的高級(jí)人才目前還不多,懂經(jīng)營、會(huì)管理的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才更少。
    1.政府應(yīng)加快改革管理體制。
    面對(duì)復(fù)雜多變的世界市場(chǎng)我國政府應(yīng)改革管理體制,轉(zhuǎn)變政府職能,減少政府對(duì)跨國企業(yè)日常業(yè)務(wù)的行政干預(yù),避免政府角色的越位、缺位與錯(cuò)位,應(yīng)作為市場(chǎng)的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調(diào)配合關(guān)系,打破行政權(quán)力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),使跨國經(jīng)營活動(dòng)納入健康、有序發(fā)展的軌道。
    2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度。
    我國跨國經(jīng)營的企業(yè)要轉(zhuǎn)換企業(yè)機(jī)制,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu),建立高效的決策系統(tǒng),實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制,建立政治可靠、業(yè)務(wù)過硬的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。
    3.尋求差異化優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
    差異化優(yōu)勢(shì)是在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種優(yōu)勢(shì)可以是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì),也可以是組織和管理技能優(yōu)勢(shì),與市場(chǎng)相關(guān)的營銷管理優(yōu)勢(shì)等。
    4.打造產(chǎn)品本土化。
    我國企業(yè)應(yīng)研究開發(fā)本土化,不僅要?jiǎng)?chuàng)出國際品牌,還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營時(shí)可以借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn),將研發(fā)中心設(shè)在所投資的國家和地區(qū),把對(duì)新產(chǎn)品的研究和開發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)我國企業(yè)核心產(chǎn)品的認(rèn)同,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步開辟新業(yè)務(wù)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
    5.加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。
    對(duì)于我國的企業(yè)來說沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),就沒有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價(jià)競(jìng)銷-遭遇反傾銷或知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢(mèng)魘。但企業(yè)在國內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達(dá)國家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。
    我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場(chǎng)環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。
    跨國企業(yè)并購論文篇十五
    tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年tcl品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
    湯姆遜公司。
    湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。
    并購情況簡介。
    2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)ttecorporation(簡稱tte)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。
    由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，tcl在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
    歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因。
    并購的總結(jié)。
    收購失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對(duì)象。tcl對(duì)thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。
    當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國外市場(chǎng)。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。
    跨國企業(yè)并購論文篇十六
    根據(jù)跨國公司理論，本土化經(jīng)營戰(zhàn)略可以細(xì)分為六部分。這六個(gè)部分都會(huì)影響到跨國公司的經(jīng)營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營的根本點(diǎn)。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場(chǎng)地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國的品牌經(jīng)營融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的最直接辦法。第四，營銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時(shí)是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營活動(dòng)最重要的資金問題，也是實(shí)現(xiàn)全方面跨國經(jīng)營的長遠(yuǎn)計(jì)劃。我們可以從以下四個(gè)方面理解跨國企業(yè)為什么必須實(shí)施本土化經(jīng)營。
    1.市場(chǎng)需求原因。為滿足不同消費(fèi)群體的訴求，提高市場(chǎng)占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的終極目標(biāo)?？鐕髽I(yè)會(huì)在全球?qū)ふ倚屡d市場(chǎng)，出于高效率的要求和經(jīng)營利益驅(qū)動(dòng)，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨(dú)特需求，必須有本土化改造。
    2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。
    3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С?。使得?jīng)營更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標(biāo)。
    4.更好的融入目的.國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢(shì)明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
    堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對(duì)員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化。跨國公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕颈就粱?jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們?cè)跇?gòu)建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。
    1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來自不同國家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。
    2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
    3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
    4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。
    （1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕髽I(yè)必須有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
    （2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕髽I(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。
    （3）鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。
    （4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對(duì)性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
    （5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
    結(jié)論和建議。
    通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點(diǎn)。
    1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營問題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。
    2.全面實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個(gè)良好的企業(yè)文化里，全體員工會(huì)樂觀積極對(duì)待工作，由此又會(huì)提升企業(yè)文化層次。
    3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個(gè)人職業(yè)發(fā)展，提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從根本上重視人才，發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個(gè)階段，各個(gè)層次的培訓(xùn)發(fā)展體制都是不同的。針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計(jì)劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來。員工的自我認(rèn)定和企業(yè)的整體引導(dǎo)息息相關(guān)。
    跨國企業(yè)并購論文篇十七
    由于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，實(shí)物期權(quán)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)考慮一些不確定性因素的影響，以往在風(fēng)險(xiǎn)投資、企業(yè)價(jià)值評(píng)估、技術(shù)創(chuàng)新等實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域的研究中重在突出實(shí)物期權(quán)的優(yōu)越性，下面是淺談實(shí)物期權(quán)法在項(xiàng)目投資決策。
    近年來，對(duì)金融資產(chǎn)期權(quán)定價(jià)的發(fā)展引出了利用期權(quán)理論對(duì)實(shí)物資產(chǎn)定價(jià)的方法，期權(quán)又稱為選擇權(quán)，對(duì)投資者而言，它是一種權(quán)利，而不是一種義務(wù)，期權(quán)具有價(jià)值，它隨著標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。而實(shí)物期權(quán)(realoption)則是將金融期權(quán)的推廣運(yùn)用到實(shí)物資產(chǎn)上，即將期權(quán)的觀念和方法應(yīng)用在實(shí)物資產(chǎn)上，特別是應(yīng)用在企業(yè)的項(xiàng)目投資決策上。
    實(shí)物期權(quán)的概念斯圖爾特邁爾斯(myers，1977)指出：一個(gè)投資項(xiàng)目產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤是來自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個(gè)對(duì)未來投資機(jī)會(huì)的選擇，亦即企業(yè)可以取得一個(gè)權(quán)利，在未來以一定的價(jià)格取得或者出售一項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)或者投資計(jì)劃，而取得此項(xiàng)權(quán)利的價(jià)格則可以使用期權(quán)定價(jià)公式計(jì)算出來，實(shí)物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類似于評(píng)價(jià)一般金融期權(quán)的處理方式來進(jìn)行評(píng)價(jià)。因?yàn)槠錁?biāo)的物為實(shí)物資產(chǎn)，所以他將這種性質(zhì)的期權(quán)稱之為實(shí)物期權(quán)。實(shí)物期權(quán)是指存在于實(shí)物資產(chǎn)投資中，具有期權(quán)性質(zhì)的權(quán)利。實(shí)物期權(quán)與傳統(tǒng)的`項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)方法(如常見的npv法)最大的差別就在于：實(shí)物期權(quán)理論非常重視彈性決策的價(jià)值，將管理彈性(managerialflexibility)作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目投資決策時(shí)的一個(gè)重要因素，具體而言，一個(gè)公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，擁有對(duì)該項(xiàng)目的投資機(jī)會(huì)，這就如一個(gè)購買期權(quán)，該期權(quán)賦予公司在一定時(shí)間內(nèi)按執(zhí)行價(jià)格(投資成本)購買標(biāo)的資產(chǎn)(取得該項(xiàng)目)的權(quán)力，同金融期權(quán)一樣，該約定資產(chǎn)(項(xiàng)目)的市場(chǎng)價(jià)值(項(xiàng)目的凈現(xiàn)值)是隨市場(chǎng)變化而波動(dòng)的，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格(凈現(xiàn)值)大于執(zhí)行價(jià)格(投資成本)時(shí)有利可圖，公司便執(zhí)行該期權(quán)(即選擇投資)，該期權(quán)也因標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)格的未來不確定性而具有一定的價(jià)值。
    布萊克-斯科爾斯定價(jià)模型實(shí)物期權(quán)的定價(jià)模型主要有二叉樹模型、蒙特卡羅模擬方法、布萊克斯科爾斯定價(jià)模型。本文僅對(duì)常用的布萊克-斯科爾斯定價(jià)模型進(jìn)行介紹。布萊克斯科爾斯定價(jià)模型基本假設(shè)：市場(chǎng)是有效的，即無套利機(jī)會(huì)存在;買賣標(biāo)的資產(chǎn)或期權(quán)沒有交易成本且稅收是零;期權(quán)是歐式的看漲期權(quán);標(biāo)的資產(chǎn)不支付紅利;股票價(jià)格是連續(xù)的，且沒有跳躍;股票價(jià)格是服從對(duì)數(shù)正態(tài)分布的。
    跨國企業(yè)并購論文篇十八
    隨著近年來中國礦業(yè)公司大規(guī)模開展跨國并購，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關(guān)系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵(lì)、考核、培訓(xùn)等，對(duì)于有效利用目標(biāo)礦業(yè)公司的人力資源隊(duì)伍，保留關(guān)鍵人才，確保并購獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施，中國礦業(yè)公司廣泛參與國際競(jìng)爭(zhēng)的格局日漸形成，并購活動(dòng)將會(huì)越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實(shí)意義將進(jìn)一步得到體現(xiàn)。做好跨國并購后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國礦業(yè)公司海外并購的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。
    中國礦業(yè)；跨國并購；人力資源整合
    2014年中國礦業(yè)公司海外固體礦產(chǎn)協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關(guān)，同時(shí)受到中國歷史上最大的海外金屬并購案之一的較大影響（見圖1）。
    2014年4月，由五礦資源與國新國際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達(dá)成協(xié)議，支付58.5億美元收購后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗╨as…bambas）銅礦，并承擔(dān)談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國新國際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國際化進(jìn)程起步早、國際戰(zhàn)略明確、有過成功經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)，利用行業(yè)調(diào)整和企業(yè)變動(dòng)的商業(yè)機(jī)會(huì)，結(jié)合政府審查，進(jìn)行海外并購的典型案例。
    作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國企業(yè)在海外的主要銅礦項(xiàng)目有24例，主要來自五礦集團(tuán)、中色集團(tuán)、中鋁公司、金川公司、中冶集團(tuán)、中國中鐵、紫金礦業(yè)、萬寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。
    盡管中國企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機(jī)遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國外礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)運(yùn)作規(guī)則、具有跨國經(jīng)營能力的專業(yè)隊(duì)伍和人才隊(duì)伍，實(shí)施并購后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運(yùn)營效果。
    并購?fù)ǔ?huì)給目標(biāo)礦業(yè)公司的員工帶來心理和行為上的嚴(yán)重沖擊，引起核心員工的離職。當(dāng)公司將要被并購的消息在內(nèi)部傳播時(shí)，管理人員和員工都會(huì)感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會(huì)受到顯著影響。
    （1）員工角色模糊感增加，產(chǎn)生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購的消息傳出之后，首先在內(nèi)部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：員工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個(gè)級(jí)別的人都會(huì)出現(xiàn)信息真空。員工普遍認(rèn)為來自中國的新管理者實(shí)施并購后，礦業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理風(fēng)格上將會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰負(fù)責(zé)，自己在未來的公司中將擔(dān)任何種角色？在并購的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。
    （2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國并購計(jì)劃宣布后，受到影響的目標(biāo)礦業(yè)公司員工會(huì)變得疑心重重。公司并購的信息越是保密，并購?fù)系脮r(shí)間越長，員工對(duì)組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達(dá)，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國并購中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進(jìn)行交流，更有可能會(huì)偏離所要表達(dá)的真實(shí)信息，導(dǎo)致溝通效果大打折扣。
    （3）自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神弱化目標(biāo)礦業(yè)公司的員工們?cè)庥鰸撛诘氖I(yè)壓力時(shí)，會(huì)變得充滿敵意，對(duì)他人的防御心理和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。特別是那些認(rèn)為自己被出賣了的員工，會(huì)改變對(duì)公司的忠誠態(tài)度，離心程度提高，團(tuán)隊(duì)精神弱化。并購也會(huì)引起部門內(nèi)部和不同部門之間的權(quán)利爭(zhēng)奪戰(zhàn)，內(nèi)耗和沖突時(shí)有發(fā)生。
    （4）放棄對(duì)公司的義務(wù)甚至離職在實(shí)施并購之前和之后的`一段時(shí)間里，目標(biāo)礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合并的部門，其員工的方向意識(shí)弱化，喪失了原有的責(zé)任心、飽滿的干勁和強(qiáng)烈的進(jìn)取愿望，不再像以前那樣盡職盡責(zé)。如果從并購信息傳出到并購協(xié)議簽訂拖得時(shí)間過長，有些人會(huì)對(duì)并購前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營業(yè)績。
    跨國并購將給目標(biāo)礦業(yè)公司的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當(dāng)，將使得生產(chǎn)效率下降，核心員工主動(dòng)跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營業(yè)績上造成雙重?fù)p失。因?yàn)閲夂芏鄧遗c中國的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國國內(nèi)的方法，在國外不但會(huì)引起當(dāng)?shù)氐V業(yè)工會(huì)的不滿和罷工，甚至?xí)l(fā)法律訴訟糾紛。因此實(shí)施并購的中國礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購公司和目標(biāo)公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動(dòng)有機(jī)結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及公司價(jià)值的提升。
    3.1人力資源整合的關(guān)鍵原則
    根據(jù)跨國并購對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國際差異因素，在進(jìn)行跨國并購的人力資源整合過程中，要貫徹以下關(guān)鍵原則：
    3.1.1快速高效
    并購后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當(dāng)然，在快速的同時(shí)還要講求成效。并購整合是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領(lǐng)導(dǎo)層也不會(huì)輕易得到員工的信任與尊重，進(jìn)而導(dǎo)致原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，整合計(jì)劃面臨失敗。
    加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（mercer）對(duì)企業(yè)的人力資源經(jīng)理進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，統(tǒng)計(jì)整合速率對(duì)與公司業(yè)績密切相關(guān)的六項(xiàng)指標(biāo)的影響程度，其結(jié)果如表1（由于是多重反應(yīng)，一些被調(diào)查者認(rèn)為兩種整合方式均可提高某項(xiàng)指標(biāo)，故兩項(xiàng)百分?jǐn)?shù)之和一般不為100%）。調(diào)查結(jié)果顯示，正確的做法是制定相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)資源的快速轉(zhuǎn)移，讓員工感受到并購的價(jià)值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)?？焖俚恼戏绞椒从持环N強(qiáng)烈的責(zé)任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個(gè)不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構(gòu)筑核心能力，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    3.1.2優(yōu)化配置
    在并購后的人力資源整合中，一定要堅(jiān)持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實(shí)施并購的中國礦業(yè)公司將國內(nèi)優(yōu)秀的礦業(yè)技術(shù)和管理人才輸入到目標(biāo)礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司原有人才的獨(dú)特作用，例如熟悉項(xiàng)目所在國情況等。這不僅有利于并購雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。
    3.1.3因地制宜
    在跨國并購中，來自不同國家、不同社會(huì)文化背景的人們具有不同的個(gè)人信仰和價(jià)值觀念，其工作動(dòng)機(jī)和需求也有較大差異。為了更好地進(jìn)行人力資源整合應(yīng)遵循適情制宜的原則，對(duì)員工的教育背景、工作動(dòng)機(jī)、心理需求、人才流動(dòng)機(jī)制、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行仔細(xì)研究，采取與當(dāng)?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調(diào)的人力資源整合方案。
    例如，在中國人的傳統(tǒng)觀念中，無償加班是受到管理層表彰和鼓勵(lì)的。然而在西方國家以及受其影響的不發(fā)達(dá)國家中，周末就是和家人享受生活的時(shí)間，加班是不受鼓勵(lì)的行為，反倒更像是因?yàn)闊o能而完不成任務(wù)。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認(rèn)同，甚至引起反感和抗拒。
    3.2跨國并購后的人力資源整合策略
    3.2.1有效溝通信息策略
    在中國礦業(yè)公司開展跨國并購過程中，必須盡快采取有效措施重建目標(biāo)礦業(yè)公司員工動(dòng)搖的信任感，緩解其心理壓力，引導(dǎo)員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。
    通過各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應(yīng)該將并購的進(jìn)展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時(shí)，也應(yīng)澄清員工關(guān)于此項(xiàng)并購將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營運(yùn)單位的工作地點(diǎn)將遷移，工資福利是否有變化，原來的員工分紅及其他過去對(duì)員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。
    及時(shí)確定角色、職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系。并購交易一旦完成，被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司各個(gè)層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級(jí)關(guān)系以及所負(fù)的職責(zé)。最主要的是不要出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)限不明、職責(zé)不清的混亂局面。
    增加員工參與并購整合的機(jī)會(huì)。讓被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司員工參與整合過程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購雙方員工之間接觸和了解的機(jī)會(huì)，增進(jìn)雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機(jī)會(huì)等。
    3.2.2人力資源穩(wěn)定策略
    一些中國礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標(biāo)礦業(yè)公司關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購的失敗。所以留住目標(biāo)礦業(yè)公司的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來成功的關(guān)鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補(bǔ)關(guān)鍵人才離職所帶來的損失。
    “中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進(jìn)展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問題；自主開發(fā)的模式有利于國內(nèi)人才的國際化培養(yǎng)，為技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)的全面國際化貢獻(xiàn)更大，但不得不支付短期的學(xué)習(xí)成本，項(xiàng)目波折較多，短期成功率較低。
    五礦集團(tuán)在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅oz礦業(yè)公司（oz…minerals）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達(dá)成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨(dú)資子公司，注冊(cè)為mmg公司（minerals…and…metals…group）。自制定收購方案初期，五礦集團(tuán)就向oz公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團(tuán)隊(duì)人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運(yùn)營、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團(tuán)宣布新成立的mmg公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來自原來的oz公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（andrew…michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會(huì)，這三位新董事為五礦集團(tuán)帶來管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評(píng)估和執(zhí)行國際并購的重要經(jīng)驗(yàn)。而五礦集團(tuán)在融合過程中對(duì)mmg公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”方式也令米歇爾摩爾及團(tuán)隊(duì)的能力得以展示。這一點(diǎn)極大地起到了安撫民心、激勵(lì)士氣的作用。
    3.2.3重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制策略
    在做好上述工作的同時(shí)，還需要根據(jù)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的變化情況，重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點(diǎn)。所以，跨國并購后進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)時(shí)，需要了解目標(biāo)礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點(diǎn)的激勵(lì)組合，有針對(duì)性地進(jìn)行有效激勵(lì)，而不可將在中國國內(nèi)有效的激勵(lì)措施直接照搬到國外的目標(biāo)礦業(yè)公司。
    跨國并購整合中在人才激勵(lì)上所采取的策略可以概括為：在了解并購雙方員工工作動(dòng)機(jī)和需求的基礎(chǔ)上，采取多種激勵(lì)方式的組合。具體來說，在激勵(lì)重點(diǎn)上，成就和成長激勵(lì)與金錢激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)方式上，個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有效組合；在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。
    激勵(lì)既表現(xiàn)為金錢形式，也表現(xiàn)為無形的心理滿足。就報(bào)酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機(jī)會(huì)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)采取組合激勵(lì)策略，如業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)和報(bào)酬分配標(biāo)準(zhǔn)，員工培訓(xùn)和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵(lì)措施要細(xì)化、透明、公正。其價(jià)值不僅僅是報(bào)酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細(xì)的人員留任與激勵(lì)措施，常成為跨國收購中，收購方與目標(biāo)礦業(yè)公司人員達(dá)成協(xié)議的前提條件。
    3.2.4人力資源培訓(xùn)策略
    國際礦業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)備量，也越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。為了很好地開展國際化運(yùn)營，國際礦業(yè)公司尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務(wù)、采選冶專業(yè)知識(shí)?？鐕①徍蟮膰H礦業(yè)公司必須不斷地通過組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)才能獲取掌握這些綜合知識(shí)。
    完成跨國并購之后，應(yīng)針對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的文化層次、知識(shí)技能以及不同部門級(jí)崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。對(duì)于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、績效管理及項(xiàng)目管理能力等；對(duì)于不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術(shù)能力、財(cái)務(wù)管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和理念的培訓(xùn)，幫組新員工理解企業(yè)文化。
    例如，中國有色集團(tuán)作為中國有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來先后進(jìn)行了多次國際礦業(yè)項(xiàng)目并購重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細(xì)作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓(xùn)，既參觀深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)體驗(yàn)中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進(jìn)冶煉加工技術(shù)的中國銅業(yè)巨頭生產(chǎn)車間。此舉有力促進(jìn)了贊比亞高級(jí)雇員乃至普通工人與中方員工的共同學(xué)習(xí)、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長。
    當(dāng)然，培訓(xùn)只是提高員工技能和增加其知識(shí)積累的一種方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，則是知識(shí)學(xué)習(xí)的最高層次，也是培訓(xùn)的重要目標(biāo)。在學(xué)習(xí)型組織中，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的每一位員工都要主動(dòng)參與學(xué)習(xí)，自學(xué)和互學(xué)相結(jié)合，內(nèi)部學(xué)習(xí)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機(jī)制。在跨國并購后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍尤為重要。來自不同國家的管理者和員工，通過互動(dòng)式培訓(xùn)、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗(yàn)交流等多種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實(shí)現(xiàn)能力在并購雙方之間的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)展，提升核心能力，強(qiáng)化國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    [1]陳劍，陳晶晶。中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合對(duì)策初探[j].企業(yè)經(jīng)濟(jì)， 2007, （5）。
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    跨國企業(yè)并購論文篇十九
    實(shí)物期權(quán)方法，可以用來評(píng)估并購后的企業(yè)價(jià)值。傳統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法，如賬面價(jià)值法、折現(xiàn)現(xiàn)金流法等，都被用到了鋼鐵企業(yè)并購中，但沒有認(rèn)識(shí)到：任何的鋼鐵企業(yè)由于其擁有一定的人力、物力、財(cái)力、技術(shù)等資源，而擁有一些投資機(jī)會(huì)，這些投資機(jī)會(huì)無疑是有價(jià)值的。我們可以利用期權(quán)思想進(jìn)行識(shí)別，找出其中存在的期權(quán)，并且用期權(quán)方法進(jìn)行評(píng)估，幫助企業(yè)行進(jìn)行決策。因此，傳統(tǒng)的方法忽略了鋼鐵企業(yè)擁有的實(shí)物期權(quán)價(jià)值，低估了企業(yè)的價(jià)值。從期權(quán)的角度看，一個(gè)投資機(jī)會(huì)是一個(gè)買方期權(quán)，投資額相當(dāng)于約定價(jià)格，投資項(xiàng)目的未來現(xiàn)金流量的總現(xiàn)值，相當(dāng)于基礎(chǔ)資產(chǎn)的當(dāng)前價(jià)格。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)情況，我們可以估計(jì)其波動(dòng)率(風(fēng)險(xiǎn))，再估計(jì)投資距離現(xiàn)在的時(shí)間和無風(fēng)險(xiǎn)利率之后，就可以利用期權(quán)方法估算投資機(jī)會(huì)的價(jià)值。
    針對(duì)我國的具體實(shí)際，在我國未來的鋼鐵企業(yè)并購中，目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，應(yīng)該包括兩個(gè)層次：首先，把目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價(jià)值劃分為資產(chǎn)價(jià)值(有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn))和期權(quán)價(jià)值兩部分，分別進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。前者可以運(yùn)用一般的資產(chǎn)評(píng)估方法進(jìn)行評(píng)估，后者則利用期權(quán)思想對(duì)目標(biāo)鋼鐵企業(yè)擁有的投資機(jī)會(huì)和期權(quán)進(jìn)行識(shí)別，再用期權(quán)方法進(jìn)行評(píng)估，兩者之和即為目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價(jià)值。其次，把并購附加價(jià)值也考慮在內(nèi)，用實(shí)物期權(quán)理論方法計(jì)算，是該目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的一些選擇。讓我們?cè)谙旅嬉粯秾?shí)際的鋼鐵企業(yè)并購中，考慮了實(shí)物期權(quán)的價(jià)值分析。一般來說，目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價(jià)值由兩部分組成。第一部分是由npv方法計(jì)算的鋼鐵企業(yè)價(jià)值，其表示方法為：
    式中：表示公司并購現(xiàn)金流貼現(xiàn)值;cf表示計(jì)算期內(nèi)第t年企業(yè)的現(xiàn)金凈流量;n為并購?fù)顿Y期;i表示反映預(yù)期現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的折現(xiàn)率，即資本成本率。
    鋼鐵企業(yè)價(jià)值的第二部分，為收購所產(chǎn)生的增長期權(quán)的價(jià)值。我們假設(shè)收購成功后，目標(biāo)鋼鐵企業(yè)將有新的投資，但并不一定發(fā)生，而只是收購鋼鐵企業(yè)所持有的一種投資的權(quán)利。因此，不能將投資后產(chǎn)生的現(xiàn)金流，折現(xiàn)作為鋼鐵企業(yè)價(jià)值，但根據(jù)實(shí)物期權(quán)原理，這種權(quán)利是有價(jià)值的，體現(xiàn)為一種收購鋼鐵企業(yè)持有的增長期權(quán)的價(jià)值，即并購附加價(jià)值。其計(jì)算公式為：
    式中，為歐式看漲期權(quán)價(jià)格;s為標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)值;r為無風(fēng)險(xiǎn)利率;x為執(zhí)行價(jià)格;t為到期日;n為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的累積概率分布函數(shù)。d、d則分別如下給出，為標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)值波動(dòng)率。
    我們?cè)诳紤]了實(shí)物期權(quán)的基礎(chǔ)上得出的并購鋼鐵企業(yè)的價(jià)值，能夠真實(shí)地反映并購的現(xiàn)狀和未來。以往單純應(yīng)用賬面價(jià)值法，或單純應(yīng)用折現(xiàn)現(xiàn)金流法，在進(jìn)行銀行或企業(yè)并購價(jià)值評(píng)估時(shí)，往往忽略或無法計(jì)算由并購所產(chǎn)生的附加價(jià)值，從而會(huì)低估并購?fù)顿Y的價(jià)值，錯(cuò)過一些具有潛在成長機(jī)會(huì)的并購項(xiàng)目。
    5案例分析
    例如，某鋼鐵企業(yè)要并購另一鋼鐵企業(yè)，報(bào)價(jià)為6000萬元，預(yù)計(jì)并購4年后，被并購方原有項(xiàng)目a的效益開始下滑，但被并購方有項(xiàng)目b可以投資。并購成功后，被并購方原有項(xiàng)目的現(xiàn)金流量如表1所示。
    6結(jié)束語
    本文對(duì)實(shí)物期權(quán)理論進(jìn)行了，分析了我國鋼鐵企業(yè)并購中價(jià)值評(píng)估的不足，研究了該理論在鋼鐵企業(yè)并購價(jià)值評(píng)估中的應(yīng)用，建立了鋼鐵企業(yè)并購價(jià)值評(píng)估的總體框架，并以具體案例為證進(jìn)行了分析。指出了傳統(tǒng)的企業(yè)并購價(jià)值評(píng)估方法，忽視了并購隱含的期權(quán)價(jià)值。實(shí)物期權(quán)理論為鋼鐵企業(yè)并購價(jià)值評(píng)估，提出了一種新的可供選擇的方法，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法無法計(jì)算企業(yè)持有的經(jīng)營靈活性，以及并購產(chǎn)生的附加價(jià)值的不足。但是在實(shí)際應(yīng)用中，尤其是用來做量化分析時(shí)，實(shí)物期權(quán)方法還存在許多問題，比如期權(quán)定價(jià)本身要用到一些高深的數(shù)學(xué)知識(shí)，許多人難以理解，這也影響了實(shí)物期權(quán)方法的應(yīng)用效果。需要說明的是，本文將實(shí)物期權(quán)方法應(yīng)用到鋼鐵企業(yè)并購價(jià)值評(píng)估中，并不意味著對(duì)傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法全盤否定，而是在保留傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法合理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了更新，對(duì)其固有的缺陷進(jìn)行了改進(jìn)和一定的突破，增加了鋼鐵企業(yè)并購價(jià)值評(píng)估的合理性。
    跨國企業(yè)并購論文篇二十
    河北學(xué)刊05期。
    在審計(jì)工作中，道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，不僅會(huì)降低審計(jì)質(zhì)量與審計(jì)效果，在特殊環(huán)境下還會(huì)敗壞審計(jì)職業(yè)形象，危害審計(jì)事業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致審計(jì)工作最終失敗。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，委托一代理關(guān)系的存在，容易產(chǎn)生逆向選擇與道德風(fēng)險(xiǎn)――這是審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的理論根源。在審計(jì)工作中，如果審計(jì)人員未能嚴(yán)格履行責(zé)任義務(wù)，受利害關(guān)系的影響，便有可能形成判斷失誤風(fēng)險(xiǎn)與道德風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，越來越多的社會(huì)組織存在較多的層級(jí)，其管理體制并不健全，在這種內(nèi)部約束機(jī)制下，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)會(huì)變得更加嚴(yán)重，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展形成越來越明顯的障礙。因此，有必要防范審計(jì)人員的道德風(fēng)險(xiǎn)，提升審計(jì)績效。
    一、道德風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)。
    在公民社會(huì)中，社會(huì)和諧是社會(huì)個(gè)體和群體共同追求的目標(biāo)。在這一目標(biāo)指引下，人的行為需要和社會(huì)秩序相契合，社會(huì)則要借助有效途徑對(duì)人的行為進(jìn)行規(guī)范。在這一過程中，道德要發(fā)揮調(diào)控作用。比如，為控制主體進(jìn)行合法性辯護(hù)，對(duì)可能引起沖突的價(jià)值觀念加以闡釋和引導(dǎo)，借以形成良性的道德氛圍。而當(dāng)全體社會(huì)成員形成了共同的價(jià)值目標(biāo)，對(duì)于社會(huì)發(fā)展的把握也就變得越來越清晰，公民社會(huì)或和諧社會(huì)的構(gòu)建便會(huì)逐漸實(shí)現(xiàn)。但不可避免的是，道德會(huì)在一些因素的影響下陷入風(fēng)險(xiǎn)之中，給社會(huì)進(jìn)步造成一定阻礙。
    （一）道德風(fēng)險(xiǎn)及其成因。
    1.道德風(fēng)險(xiǎn)釋義。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，道德風(fēng)險(xiǎn)的普遍存在是不爭(zhēng)的事實(shí)，近年來，隨著媒體、法律、制度等要素的介入，道德風(fēng)險(xiǎn)受到前所未有的制約，但即便如此，在特定歷史時(shí)期或特定場(chǎng)景之中，道德風(fēng)險(xiǎn)仍有可能形成現(xiàn)實(shí)破壞力，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展造成不利影響。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的框架下，存在著大量“委托一代理”關(guān)系，用以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，提高社會(huì)組織的運(yùn)行效率。但是，無論是委托人還是代理人，都會(huì)從自身利益出發(fā)，追求最大化的經(jīng)濟(jì)利益。這樣一來，道德風(fēng)險(xiǎn)就成為“委托一代理”關(guān)系的直接產(chǎn)物，當(dāng)委托方處于信息劣勢(shì)或疏于監(jiān)管時(shí)，代理方就會(huì)圍繞自身利益作出有損委托人的行為，傷害委托人的利益，道德風(fēng)險(xiǎn)由此產(chǎn)生。而基于“委托一代理”關(guān)系，道德風(fēng)險(xiǎn)具體化的趨勢(shì)日益明顯，代理人會(huì)通過減少自己的要素投入或采取機(jī)會(huì)主義行為，放大自身的效用。
    2.道德風(fēng)險(xiǎn)的成因。首先，個(gè)人道德與公共道德的錯(cuò)位。從辯證的角度看，任何事物都有兩面性，當(dāng)前由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)文化也是如此，它一方面使當(dāng)代大學(xué)生更加獨(dú)立和開放，另一方面使道德人格更加多元。一些個(gè)體的道德心理出現(xiàn)了“分歧”，道德人格的矛盾與沖突時(shí)刻困擾著他們的思維方式和行為模式，一方面對(duì)個(gè)人道德極度維護(hù)，一方面對(duì)社會(huì)公德逐漸漠視，在一味地構(gòu)建服務(wù)于自身的道德體系之時(shí)，對(duì)公共道德的構(gòu)建袖手旁觀。其次，按照意識(shí)論的邏輯，認(rèn)知指導(dǎo)行為，行為增長認(rèn)知，道德認(rèn)知和道德行為之間的斷裂也是需要關(guān)注的另一個(gè)事實(shí)。從原則上看，兩者是對(duì)稱、協(xié)同和一致的，但現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此，道德認(rèn)知與道德行為之間的不對(duì)稱性和矛盾性正日益凸顯，兩者的反差在部分大學(xué)生群體身上已經(jīng)達(dá)到了嚴(yán)重的程度。再次，自我道德修養(yǎng)的“放任”和外部道德教化的缺位。這樣一來，個(gè)人道德體系逐漸扭曲，其道德行為只為利益訴求服務(wù)。
    （二）審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)。
    審計(jì)是經(jīng)濟(jì)行為的一種，指的是依照經(jīng)濟(jì)原則和委托人的要求，為了實(shí)現(xiàn)特定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而進(jìn)行的專項(xiàng)活動(dòng)，其職責(zé)在于完成受托任務(wù)、履行受托責(zé)任。從理論上講，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)系指從事審計(jì)活動(dòng)者（審計(jì)人員、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等），在增進(jìn)自身效用的同時(shí)作出的不利于他人（比如委托人）的行為。這些問題源于以下情況：在不確定性、不完全性或限制性的合同中，負(fù)有責(zé)任的一方（經(jīng)濟(jì)行為者）由于未能承擔(dān)全部損失或利益，因此也不承擔(dān)行為的所有后果，不獲取行動(dòng)的所有好處。在審計(jì)工作中，道德風(fēng)險(xiǎn)亦稱“審計(jì)敗德行為”，是審計(jì)人員的行為偏離審計(jì)職業(yè)道德規(guī)范所致，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
    1.虛假陳述。審計(jì)人員在審計(jì)過程中，要對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行記錄，并在審計(jì)報(bào)告中反映出來。但是，一些審計(jì)人員出于對(duì)非法利益的追求，在審計(jì)報(bào)告中對(duì)存在的問題進(jìn)行主觀上的隱瞞，以達(dá)到與利益相關(guān)者“合謀”的目的――這明顯違反了審計(jì)工作客觀公正的原則，也增加了審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。
    2.市場(chǎng)尋租。一些審計(jì)人員為了謀取非法利益，會(huì)向被審計(jì)單位釋放“特定信息”，被審計(jì)單位為了維護(hù)自身利益，會(huì)向其尋租，以便完成審計(jì)造假，出具一些應(yīng)付性、包裝性的審計(jì)報(bào)告以欺騙委托人――這種審計(jì)行為不僅擾亂了市場(chǎng)秩序，強(qiáng)化了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，而且嚴(yán)重降低了審計(jì)質(zhì)量，增加了社會(huì)成本。
    3.職業(yè)怠倦。在委托人監(jiān)督缺位的情況下，審計(jì)人員會(huì)在審計(jì)工作中“偷懶”，比如，通過簡化程序或省略必要的審計(jì)環(huán)節(jié)減少審計(jì)時(shí)間、降低審計(jì)成本、消減審計(jì)精力，甚至因此獲得額外收益――這種行為與審計(jì)職業(yè)道德直接相悖。
    （三）審計(jì)工作中引入道德風(fēng)險(xiǎn)的必要性。
    無論人類社會(huì)如何進(jìn)步，任何一個(gè)國家和社會(huì)構(gòu)建的法律體系都是不完備的。因此，社會(huì)規(guī)則的建立除了要強(qiáng)化法律的作用之外，還須注重道德的約束力量。只有這樣，才能在面對(duì)特定案件時(shí)，依照法律和道德作出最小偏差的推斷和研判。因此，在審計(jì)活動(dòng)中，審計(jì)人員所采取的任何審計(jì)方法都要以職業(yè)道德為基礎(chǔ)和支撐。也可以說，注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)質(zhì)量是“專業(yè)技術(shù)”與“職業(yè)道德”的二元函數(shù)，單純依靠專業(yè)技術(shù)或職業(yè)道德進(jìn)行審計(jì)都是不恰當(dāng)?shù)?，只有將兩者結(jié)合在一起，才能有效消除審計(jì)案件中存在的問題，減少審計(jì)失誤。所以，有必要在審計(jì)活動(dòng)中引入道德風(fēng)險(xiǎn)因素，在關(guān)注審計(jì)技術(shù)與審計(jì)程序之外，還要對(duì)審計(jì)主體的自身行為和因此而產(chǎn)生的審計(jì)主體的道德問題加以思考和度量。
    從某種意義上說，道德對(duì)人的約束比制度更為深刻，這也是審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)因道德而形成的重要原因。因此，若想降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，通常要尋找道德風(fēng)險(xiǎn)的成因和可能爆發(fā)的環(huán)節(jié)。只有這樣，才能保證審計(jì)設(shè)計(jì)和審計(jì)行為取得良好效果，保證審計(jì)準(zhǔn)則、審計(jì)方案和審計(jì)程序按照既定的路徑推進(jìn)。當(dāng)然，在審計(jì)活動(dòng)中，在審計(jì)管理和審計(jì)技術(shù)層面也會(huì)存在不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，但這些風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)給審計(jì)工作帶來部分影響。對(duì)于這些微觀層面的事件，只要借助制度規(guī)范等對(duì)應(yīng)措施就可以有效化解。相反，道德風(fēng)險(xiǎn)對(duì)審計(jì)績效的影響是宏觀的，由此而造成的不良后果通常會(huì)使社會(huì)信用陷入尷尬境地。從這個(gè)角度講，在審計(jì)活動(dòng)中引入道德風(fēng)險(xiǎn)變量，具有明顯的檢驗(yàn)意義。
    二、審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的形成原因。
    在傳統(tǒng)審計(jì)模型中，不道德行為產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是難以描述的。所以，在研究審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)引入道德風(fēng)險(xiǎn)因素、分析風(fēng)險(xiǎn)的成因是十分必要的?？傮w而言，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的成因主要有違規(guī)得利大于懲罰成本、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壓價(jià)誘發(fā)審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)以及信息不對(duì)稱等。
    （一）違規(guī)得利大于懲罰成本。
    為了規(guī)范審計(jì)行為，提升審計(jì)效率和效果，除了要最大限度地公開信息，防止因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)外，還應(yīng)對(duì)因?qū)徲?jì)道德而造成的損失作出明確認(rèn)定，并給予其極具威懾力的懲罰。但是，較長一段時(shí)間以來，雖然中國的審計(jì)環(huán)境不斷向好，但與法律相關(guān)的約束機(jī)制卻一直處于軟化狀態(tài)。比如，民事賠償機(jī)制缺位，監(jiān)管力度不足等。這種狀況的存在直接推高了審計(jì)師行為失當(dāng)發(fā)生的概率，更為重要的是，由于監(jiān)管和懲處機(jī)制的缺位，使得這些行為被起訴的概率也越來越低。實(shí)際上，從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，這種低風(fēng)險(xiǎn)行為或高風(fēng)險(xiǎn)行為被容忍，極易誘發(fā)新的道德風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別也會(huì)越來越高，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生的危害也會(huì)越來越大。比如，審計(jì)師會(huì)出于對(duì)“顯著利益”和“隱性懲罰”的考慮，簽發(fā)一些嚴(yán)重失實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表或?qū)徲?jì)報(bào)告，也可能為了“迎合法律”，對(duì)嚴(yán)重失實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表或?qū)徲?jì)報(bào)告加以粉飾，以增加結(jié)果的模糊性。當(dāng)然，更為嚴(yán)重的是，近年來，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師的數(shù)量越來越多，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的規(guī)模越來越大，這類人群和組織抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力越來越強(qiáng)，如果不顛倒“違規(guī)得利大于懲罰成本”的狀況，其道德風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)不斷提高，給經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展帶來極大損害。
    （二）不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壓價(jià)誘發(fā)審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)。
    按照行業(yè)要求，審計(jì)師在履行審計(jì)合同所規(guī)定的責(zé)任之后，會(huì)從委托人處收取約定的審計(jì)費(fèi)用。這樣一來，審計(jì)行為就成為一種典型的市場(chǎng)行為，審計(jì)質(zhì)量、審計(jì)成本、審計(jì)收益三者之間就構(gòu)成了制約關(guān)系。如果審計(jì)師追求較高質(zhì)量的審計(jì)，就會(huì)因此增加審計(jì)成本，而審計(jì)成本的增加會(huì)“降低其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”，尤其是在審計(jì)收費(fèi)不斷走低、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷激化的情況下，較高的審計(jì)質(zhì)量勢(shì)必會(huì)降低其收益。這樣一來，對(duì)于作為有限理性經(jīng)濟(jì)人的審計(jì)師來說，出于對(duì)既得利益的考慮，要么通過其他方式提高其市場(chǎng)份額，要么放棄更高層次的審計(jì)獨(dú)立性與職業(yè)道德，以換取更多的經(jīng)濟(jì)收益。當(dāng)然，這種出于不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)而出現(xiàn)的壓價(jià)行為，一方面嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，審計(jì)主體被迫接受和履行審計(jì)合約責(zé)任不相稱的收費(fèi)條件，另一方面，也因這種“理性選擇”而造成了“偷懶行為”，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)由此而產(chǎn)生。
    （三）信息不對(duì)稱。
    道德風(fēng)險(xiǎn)與信息不對(duì)稱緊密相關(guān)。在審計(jì)活動(dòng)中，注冊(cè)會(huì)計(jì)師承擔(dān)主要的審計(jì)任務(wù)。在審計(jì)過程中，審計(jì)主體存在提供失真審計(jì)信息的可能，并以此提升自身效用，損害委托人的利益。此外，審計(jì)作為一種專家服務(wù)，審計(jì)事故的出現(xiàn)受多種因素的影響，注冊(cè)會(huì)計(jì)師是否違背了審計(jì)準(zhǔn)則、是否違背了審計(jì)道德、存在造假行為，是很難判定的。但是，一旦注冊(cè)會(huì)計(jì)師為了獲取高額回報(bào)，就有可能在信息不對(duì)稱的情況下，利用合法審計(jì)信息失真與非法審計(jì)信息失真，作出違背職業(yè)道德規(guī)范的審計(jì)行為。
    三、審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的防范與治理。
    道德沖突是人類社會(huì)中最為常見的矛盾表現(xiàn)形式，在社會(huì)發(fā)展處于復(fù)雜階段時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。道德沖突最終導(dǎo)致道德異化和道德選擇，而在道德實(shí)踐中，基于道德異化的道德選擇又成為其他道德活動(dòng)的前提與基礎(chǔ)。由此可見，道德沖突是人類道德活動(dòng)的根源，它關(guān)乎人類心理機(jī)制與社會(huì)機(jī)制的生成與規(guī)范。從這個(gè)角度講，防范和治理審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)需要按照這一邏輯進(jìn)行：注重審計(jì)道德的內(nèi)化教育――從規(guī)制上確保審計(jì)的獨(dú)立性――提高審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)成本――建立激勵(lì)和約束機(jī)制――建立完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制。
    （一）注重審計(jì)道德的內(nèi)化教育。
    對(duì)道德教化主體而言，道德人格是其道德體系的.重要表征。在對(duì)審計(jì)師或注冊(cè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行道德教化的過程中，重塑教化主體的道德人格是提升其道德教化水準(zhǔn)的基本維度。為此，在選擇道德教化主體時(shí)，應(yīng)注重其是否具備足以影響其道德人格的關(guān)鍵素質(zhì)，比如敏銳的觀察力、準(zhǔn)確的判斷力、有效的溝通力和駕馭局面的引領(lǐng)力等。此外，還應(yīng)進(jìn)一步提升道德教化主體的人生價(jià)值系統(tǒng)，充分認(rèn)識(shí)到與道德教化相關(guān)的工作是神圣的事業(yè)。當(dāng)然，道德教化主體還須具備強(qiáng)烈的人道主義精神，對(duì)于教化客體表現(xiàn)出來的違反社會(huì)道德的行為，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行重塑和道德教化與內(nèi)化，將道德教化多主體下的養(yǎng)成教育作為主要的教化模式加以實(shí)施，使之能夠自覺接受道德規(guī)范和遵循道德準(zhǔn)則，將道德人格逐漸內(nèi)化為自身的心理訴求。
    （二）從規(guī)制上確保審計(jì)的獨(dú)立性。
    嚴(yán)肅對(duì)待審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的各類問題，認(rèn)真落實(shí)審計(jì)意見與建議，對(duì)提高審計(jì)質(zhì)量和審計(jì)效果具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。只有從規(guī)制上確保審計(jì)的獨(dú)立性，才能有效防范審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。因此，在審計(jì)活動(dòng)中，審計(jì)師應(yīng)保持獨(dú)立性，最大限度地避免與被審計(jì)單位之間發(fā)生利益關(guān)聯(lián)，嚴(yán)格按照審計(jì)原則和被審計(jì)客戶的管理層或雇員的職能完成審計(jì)，在法律和憲法允許的范圍內(nèi)對(duì)被審計(jì)客戶予以正面支持。只有這樣，才能降低審計(jì)師與被審計(jì)單位之間的相關(guān)系數(shù)，以及投資者對(duì)審計(jì)師和審計(jì)活動(dòng)的擔(dān)心與質(zhì)疑。當(dāng)然，在這一過程中，還應(yīng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，通過公平競(jìng)爭(zhēng)獲得利潤及經(jīng)濟(jì)利益，不能為了較多的咨詢服務(wù)而降低審計(jì)服務(wù)收費(fèi)，擾亂市場(chǎng)秩序，破壞審計(jì)師的獨(dú)立性。
    （三）提高審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)成本。
    經(jīng)驗(yàn)表明，在違法現(xiàn)象普遍存在時(shí)，政府或當(dāng)局即便再強(qiáng)大也難以控制住每一個(gè)人――這是管理學(xué)中“破窗理論”屢試不爽的定律。在審計(jì)活動(dòng)中，為了降低因道德風(fēng)險(xiǎn)而造成的經(jīng)濟(jì)損失，除了提高法律本身的效力外，還要在法律執(zhí)行過程中加大懲處力度，通過提高審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)成本，消除審計(jì)行為主體的違規(guī)意愿。為此，需要不斷提高法律法規(guī)的社會(huì)認(rèn)知度，讓更多的審計(jì)師認(rèn)識(shí)到審計(jì)道德缺位會(huì)給個(gè)人和社會(huì)造成嚴(yán)重后果，從而對(duì)其行為產(chǎn)生一定的威懾作用。此外，無論是審計(jì)師還是會(huì)計(jì)師事務(wù)所，都要熟悉和鉆研審計(jì)法律法規(guī)，通過公平執(zhí)法、公正依法，對(duì)違法行為進(jìn)行及時(shí)、有效糾正，增加社會(huì)公眾對(duì)法律的信賴與熱情。比如，培養(yǎng)通曉審計(jì)業(yè)務(wù)的法律專業(yè)人才，加強(qiáng)對(duì)法官獨(dú)立審判的教育，提升審計(jì)職業(yè)的社會(huì)公信力等。
    （四）建立激勵(lì)和約束機(jī)制。
    審計(jì)業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，審計(jì)技術(shù)和審計(jì)經(jīng)驗(yàn)對(duì)審計(jì)結(jié)果的準(zhǔn)確和客觀會(huì)產(chǎn)生直接影響。一般而言，較高質(zhì)量的審計(jì)報(bào)告會(huì)增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值，否則，不僅會(huì)降低經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還會(huì)造成資源浪費(fèi)。因此，為了提高審計(jì)質(zhì)量，降低道德風(fēng)險(xiǎn)，還需要在審計(jì)領(lǐng)域內(nèi)部建立激勵(lì)和約束機(jī)制，號(hào)召社會(huì)或社會(huì)組織為增加價(jià)值的審計(jì)活動(dòng)支付更多報(bào)酬或社會(huì)認(rèn)可。如此一來，技術(shù)到位、經(jīng)驗(yàn)豐富、道德水準(zhǔn)較高的審計(jì)師就會(huì)擁有更好的聲譽(yù)與審計(jì)收費(fèi)，并會(huì)為其事務(wù)所帶來更多未來收益。同時(shí)，審計(jì)師也會(huì)主動(dòng)抵御那些“有利可圖的誘惑”，自覺完成既定的審計(jì)程序，綜合衡量審計(jì)成本和收益，服務(wù)于更多的客戶。
    （五）建立完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制。
    從社會(huì)學(xué)的角度看，現(xiàn)代審計(jì)行為能否有效防范道德風(fēng)險(xiǎn)，不僅取決于外部環(huán)境能在多大程度上消除風(fēng)險(xiǎn)因素，還對(duì)被審計(jì)單位和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的內(nèi)部運(yùn)行狀況提出了更高要求。在這種情況下，“不僅要做好頂層設(shè)計(jì)，還要做好各項(xiàng)制度構(gòu)建”，有必要建立完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制，以經(jīng)營管理權(quán)的“委托一代理”關(guān)系為起點(diǎn)，構(gòu)建更為嚴(yán)密的審計(jì)監(jiān)督體系，防范審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部存在著多層級(jí)的“委托―代理”關(guān)系，不同層級(jí)的分支機(jī)構(gòu)都扮演著代理人的角色。因此，認(rèn)定代理行為是否合法和有效，必須借助相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督系統(tǒng)才能完成。從這個(gè)角度講，在保證被審計(jì)企業(yè)獨(dú)立性的同時(shí)，應(yīng)以完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制為基礎(chǔ)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)處罰制度，合理利用和處理審計(jì)報(bào)告，以防“只審查、不處理”現(xiàn)象的發(fā)生，最大限度地消除違規(guī)、違紀(jì)等不道德審計(jì)行為。
    審計(jì)是作為一種獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督活動(dòng)而存在的，自中國實(shí)行改革開放政策之后，審計(jì)活動(dòng)在對(duì)外經(jīng)濟(jì)往來、協(xié)調(diào)國內(nèi)和國際各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及維護(hù)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)秩序中都扮演了重要角色。在這一過程中，作為審計(jì)主體的審計(jì)人員是最重要的參與者，其職業(yè)道德水平和職業(yè)傾向、道德傾向?qū)χ袊鴮徲?jì)事業(yè)的前途和命運(yùn)起著決定性的作用。因此，需要借助各種力量，通過多種途徑，加強(qiáng)對(duì)審計(jì)人員的道德教育、道德培訓(xùn)和道德約束，使之能夠從職業(yè)道德出發(fā)認(rèn)真履行審計(jì)職責(zé)，主動(dòng)踐行職業(yè)道德行為，為消除審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范審計(jì)市場(chǎng)作出更多努力。只有這樣，才能提高審計(jì)工作的質(zhì)量與效果，提升審計(jì)職業(yè)形象，促進(jìn)整個(gè)審計(jì)事業(yè)的發(fā)展。
    作者介紹：穆建亞，南陽師范學(xué)院思想政治理論教學(xué)部講師，南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院在讀博士生，主攻思想政治教育。
    跨國企業(yè)并購論文篇二十一
    5北京時(shí)間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時(shí)以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計(jì)54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場(chǎng)奇怪的聯(lián)姻究竟會(huì)帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個(gè)開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現(xiàn)在對(duì)于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對(duì)雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：
    微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動(dòng)，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價(jià)格收購諾基亞。這無疑是it界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經(jīng)展開了密切的合作，但依然獨(dú)立運(yùn)作。即便雙方經(jīng)常合作，但開發(fā)流程仍然步調(diào)不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機(jī)密，這會(huì)極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機(jī)和平板電腦的效率將會(huì)大幅提升。另外，微軟認(rèn)為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識(shí)傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運(yùn)營商。
    并購對(duì)雙方的利與弊。對(duì)微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補(bǔ)全了自己在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個(gè)從后臺(tái)到前臺(tái)，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購過程中可以向提供商爭(zhēng)取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時(shí)候，也更加方便。同時(shí)還有以下利益：
    1、擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)份額，提升手機(jī)業(yè)務(wù)利潤；
    2、為用戶創(chuàng)造微軟手機(jī)的頂級(jí)體驗(yàn)；
    3、防范谷歌和蘋果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟(jì)。
    4、借力智能手機(jī)發(fā)展形勢(shì)，抓住一次巨大機(jī)遇。但對(duì)于windowsphone而言，收購只是一個(gè)開始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對(duì)于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機(jī)市場(chǎng)份額大幅下滑，功能手機(jī)領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價(jià)跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進(jìn)行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對(duì)于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機(jī)充當(dāng)起windowsphone入門產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，諾基亞智能手機(jī)將采用性能更強(qiáng)的windowsphone7(wp7)手機(jī)操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺(tái)。
    雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費(fèi)的模式太過短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場(chǎng)空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴(kuò)張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場(chǎng)成功，主要是因?yàn)橹贫朔鲜袌?chǎng)發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷售兩款手機(jī)。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機(jī)后，只使用手機(jī)的通話功能，針對(duì)這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計(jì)精巧、功能超級(jí)穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機(jī)，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長電池續(xù)航時(shí)間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟wp7平臺(tái)設(shè)計(jì)出一款高端智能手機(jī)。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過iphone，配備性能更強(qiáng)的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當(dāng)前已上市的所有智能手機(jī)。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)，并加強(qiáng)市場(chǎng)營銷活動(dòng)。這才是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開發(fā)等多方面。
    跨國企業(yè)并購論文篇二十二
    1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢(shì)。
    中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個(gè)國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點(diǎn)。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿(mào)易的重點(diǎn)放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。
    2、投資領(lǐng)域廣泛，但仍以貿(mào)易類為主。
    中國海外投資在第一、二、三產(chǎn)業(yè)都有分布，但是在服務(wù)貿(mào)易、工業(yè)生產(chǎn)加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對(duì)集中。近幾年，境外加工貿(mào)易因?yàn)槭艿絿夜膭?lì)而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。
    第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個(gè)勘探開發(fā)項(xiàng)目、一個(gè)煉油項(xiàng)目、一個(gè)管道項(xiàng)目，至底累計(jì)投資156億元人民幣。
    第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢(shì)積累，大型生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)和新興高科技公司雖然在海外經(jīng)營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張，聯(lián)想集團(tuán)就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設(shè)有科研機(jī)構(gòu)，在美國、加拿大、英國等地設(shè)有20多個(gè)分公司。
    第三，大型金融保險(xiǎn)公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團(tuán)已在20多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機(jī)構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。
    第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實(shí)力的民營企業(yè)如遠(yuǎn)大集團(tuán)、新希望集團(tuán)、上海紫江集團(tuán)等也積極開拓國際市場(chǎng)，可望成為跨國經(jīng)營的新生力量。
    4、本土化程度迅速提高。
    本土化即經(jīng)營屬地化或經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗?。隨著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿(mào)易型企業(yè)，海外資產(chǎn)很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿(mào)易銷售也只是為國內(nèi)的出口服務(wù)。加入世貿(mào)組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，成功地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
    5、入世與中國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。
    入世與實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強(qiáng)化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權(quán)利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權(quán)利，從而抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。與此同時(shí)，入世所帶來的形勢(shì)的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路，加快實(shí)施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機(jī)遇。
    所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實(shí)現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利潤最大化。因此，要想實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時(shí)利用當(dāng)?shù)氐娜?、?cái)、物等多方面資源，加快生產(chǎn)中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經(jīng)營權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受wto賦予的權(quán)利，在更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)立于不敗之地。
    二、本土化的動(dòng)因和內(nèi)容。
    經(jīng)營本土化又稱為經(jīng)營屬地化或經(jīng)營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨(dú)立的企業(yè)法人身份，按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊(cè)一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個(gè)真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぃ褂卯?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕?，建立了自主的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實(shí)現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對(duì)于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，國際化和本土化是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，是結(jié)果與過程的關(guān)系，兩者密不可分。
    首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)時(shí)，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時(shí)又是外資企業(yè)，通常會(huì)受到當(dāng)?shù)卣拖M(fèi)者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會(huì)得到較多的認(rèn)同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時(shí)，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙?bào)以一種歡迎和認(rèn)同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路?？梢姳就粱瘜?duì)于樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。
    其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。中國國內(nèi)企業(yè)由于對(duì)國外市場(chǎng)缺乏了解，同時(shí)又遠(yuǎn)離目標(biāo)市場(chǎng)，不能緊跟目標(biāo)市場(chǎng)的變化和發(fā)展，容易喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而實(shí)行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實(shí)現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的觀察，企業(yè)就可以根據(jù)消費(fèi)者的要求和市場(chǎng)的變化在第一時(shí)間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。以海爾集團(tuán)為例，該企業(yè)在實(shí)行本土化的同時(shí)密切注意不同市場(chǎng)的需求變化，如在法國的設(shè)計(jì)分部就根據(jù)法國消費(fèi)者的喜愛專門設(shè)計(jì)了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費(fèi)者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵(lì)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的政策，海爾就開發(fā)生產(chǎn)了超級(jí)節(jié)能無氟冰箱。海爾集團(tuán)就是以“本土化”模式貼近市場(chǎng)，從而占據(jù)了極高的市場(chǎng)份額。
    再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)降低生產(chǎn)成本。中國企業(yè)在走出去的同時(shí)必然會(huì)考慮到成本的要求。實(shí)行經(jīng)營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，或減少庫存，縮短生產(chǎn)周期，并節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如首鋼集團(tuán)在國際化的.進(jìn)程中，不光在發(fā)達(dá)地區(qū)成立子公司、研發(fā)機(jī)構(gòu)，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工。占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)固然是一個(gè)考慮，但降低生產(chǎn)成本也是一個(gè)很重要的原因。
    第四，緊跟先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達(dá)，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)中，往往因?yàn)椴荒苷莆蘸诵募夹g(shù)而處于下風(fēng)。為了追趕世界先進(jìn)的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達(dá)國家或地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，雇傭當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、科學(xué)家，利用當(dāng)?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競(jìng)爭(zhēng)力，不失為一條科技振興的捷徑?？导选⒙?lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經(jīng)紛紛在美國等科技發(fā)達(dá)國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術(shù)進(jìn)步，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    第五，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于國際環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經(jīng)營降低風(fēng)險(xiǎn)。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對(duì)不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或?qū)τ诓糠稚唐氛魇仗貏e關(guān)稅等）時(shí)，顯示出更好的適應(yīng)能力，在短期內(nèi)可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。
    第六，履行對(duì)當(dāng)?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進(jìn)入一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的國家投資的時(shí)候，往往會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對(duì)當(dāng)?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關(guān)系而作出的一種努力。
    2、實(shí)施本土化的內(nèi)容。
    第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對(duì)外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。隨著銷售擴(kuò)大，同時(shí)出于降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進(jìn)行投資、生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，另一方面還可以獲得降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、原產(chǎn)地生產(chǎn)及避稅方面的優(yōu)勢(shì)。
    第二是經(jīng)營管理本土化。生產(chǎn)的本土化也要求了經(jīng)營管理的本土化。只有實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化，才能想當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)之所想，急當(dāng)?shù)叵M(fèi)者之所急，真正貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，才能因地制宜地制定適合與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略部署。萬向集團(tuán)在美國的銷售中心就充分做到了經(jīng)營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關(guān)企業(yè)有過多年工作經(jīng)驗(yàn)的美國人，企業(yè)的運(yùn)營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團(tuán)才能在經(jīng)營管理上勝人一籌。
    第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費(fèi)者認(rèn)同的關(guān)鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒?！皊prite”原是可口可樂公司的一個(gè)品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費(fèi)者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場(chǎng)的反應(yīng)自然是十分熱烈。
    第四是研發(fā)本土化。實(shí)施研發(fā)本土化不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、銷、研一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場(chǎng)，而且有利于利用當(dāng)?shù)乜萍既瞬?，占領(lǐng)技術(shù)高端。根據(jù)美國商務(wù)部報(bào)告，截至底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機(jī)構(gòu)，可見研發(fā)本土化是大勢(shì)所趨。
    第五是資金本土化。在投資海外的同時(shí)，中國企業(yè)積極爭(zhēng)取在海外上市，募集當(dāng)?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同和關(guān)注。
    第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實(shí)施。截至底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、群體（政府、供應(yīng)商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識(shí)，被派到海外后通常是第一年學(xué)英語，第二年學(xué)專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準(zhǔn)備回國了。因此，實(shí)施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。
    三、建議。
    （一）對(duì)于政府相關(guān)部門的政策建議。
    1、積極制訂和完善相關(guān)的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定。
    一些發(fā)達(dá)國家為了鼓勵(lì)和保護(hù)本國對(duì)外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對(duì)外投資保證制度”；德國有《對(duì)外經(jīng)濟(jì)法》。我國也急需專門制定和建立一部相關(guān)法律，如《海外投資法》或《海外投資保險(xiǎn)法》，鼓勵(lì)和保護(hù)我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時(shí)，我國政府應(yīng)在wto的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護(hù)協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。
    2、政府應(yīng)制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)。
    政府應(yīng)根據(jù)我國各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基礎(chǔ)上，定期發(fā)布我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)投資地區(qū)、行業(yè)的指導(dǎo)意見。指導(dǎo)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢(shì)的地區(qū)投資，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，人才和市場(chǎng)，從而順利實(shí)施本土化，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
    3、完善跨國企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務(wù)。
    首先，政府要充分發(fā)揮其對(duì)企業(yè)的服務(wù)功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關(guān)的投資信息服務(wù)。
    其次，在海外投資相對(duì)較多的國家集中設(shè)立“海外投資服務(wù)中心”，提供信息咨詢，代辦申報(bào)等服務(wù)，把貿(mào)易、銀行、保險(xiǎn)、航運(yùn)等機(jī)構(gòu)和律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所集中到一起，使中國廠商在當(dāng)?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時(shí)間內(nèi)辦妥，以提高效率；在這方面，臺(tái)灣在海外設(shè)立的“臺(tái)灣貿(mào)易中心”值得我們借鑒。
    最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會(huì)大多是半官方的機(jī)構(gòu)，所以可以由政府牽頭，協(xié)會(huì)定期組織行業(yè)內(nèi)的海外投資經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，從而提供給企業(yè)一個(gè)相互學(xué)習(xí)，互通信息的平臺(tái)。
    1、將戰(zhàn)略性決策和具體經(jīng)營決策分開。
    國內(nèi)母公司對(duì)海外企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)主要應(yīng)包括下列兩點(diǎn)：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤計(jì)劃。為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)，母公司應(yīng)對(duì)海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關(guān)系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營決策，則應(yīng)交給海外子公司，讓子公司自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營，以充分發(fā)揮子公司的作用。
    2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
    中國企業(yè)實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)，往往擔(dān)心一旦本土化水平過高，母公司會(huì)失去對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對(duì)人的管理來控制企業(yè)。實(shí)現(xiàn)本土化之后，國內(nèi)的人事和管理方法不再適用，對(duì)公司的控制力自然會(huì)下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對(duì)產(chǎn)權(quán)的所有，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需要派出一些高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的正常運(yùn)作，而不用擔(dān)心對(duì)企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是加強(qiáng)控制的主要手段。
    3、努力實(shí)現(xiàn)海外上市，實(shí)現(xiàn)資金本土化，提升品牌。
    跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實(shí)現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合，也會(huì)加速企業(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機(jī)打開知名度，乘勢(shì)“走出去”，進(jìn)而實(shí)施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應(yīng)借上市之東風(fēng)，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)氐娜诤?，?shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。
    4、改革人事管理制度。
    首先，對(duì)需要派往國外工作的人員進(jìn)行公開招聘，一方面可以提高人員素質(zhì)，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對(duì)海外企業(yè)管理層實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理。在初期制定企業(yè)計(jì)劃，期末按計(jì)劃完成程度評(píng)估經(jīng)營業(yè)績，母公司不參與具體經(jīng)營決策。最后，對(duì)于海外的人員直接任免也僅限于高級(jí)管理層及財(cái)務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負(fù)責(zé)。
    5、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，減少依賴程度。
    中國企業(yè)在實(shí)施本土化的同時(shí)，應(yīng)注意保護(hù)自身原有的優(yōu)勢(shì)，不能因?yàn)楸就粱^分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場(chǎng)。首先，應(yīng)在本土化的同時(shí)，充分利用和開發(fā)自有技術(shù)，注意防止技術(shù)外溢，保證技術(shù)優(yōu)勢(shì)。其次，保持企業(yè)產(chǎn)品和原材料市場(chǎng)的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨(dú)資和合資控股方式進(jìn)入東道國，同時(shí)加強(qiáng)與母公司或其他子公司的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，減少對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的過分依賴。
    6、建立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化。
    中國跨國企業(yè)在實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)，建立適合當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化是很重要的，既要有本企業(yè)特色，又要符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣，不能夠把國內(nèi)的企業(yè)文化和做法照搬到國外。企業(yè)文化是否合適，關(guān)系到子公司能不能融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的主流文化，能不能吸引并且利用當(dāng)?shù)氐娜瞬?，尤其是高素質(zhì)人才，甚至還關(guān)系到當(dāng)?shù)鼐用窈褪袌?chǎng)對(duì)于該企業(yè)及其產(chǎn)品認(rèn)同與否的重要問題。寶潔、聯(lián)合利華、諾基亞等跨國公司的經(jīng)驗(yàn)之一就是以其對(duì)中國文化的深入理解取得了廣泛的認(rèn)同?？梢?，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，建立本企業(yè)的特色氛圍是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)本土化的重要一環(huán)。
    跨國企業(yè)并購論文篇二十三
    企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)生命體，它的生存與發(fā)展嚴(yán)重影響著整個(gè)系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。從某種程度來說，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時(shí)代課題，必須重視。
    一、問題的提出。
    人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個(gè)管理過程，這個(gè)過程的本質(zhì)是對(duì)人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價(jià)值觀，這種價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統(tǒng)一[1]。我國學(xué)者們對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對(duì)人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動(dòng)性，這方面的研究成果相對(duì)較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對(duì)企業(yè)文化的影響和作用及對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的促進(jìn)，這一領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時(shí)，當(dāng)前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時(shí)，大多數(shù)界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強(qiáng)調(diào)這個(gè)過程需要管理。此外，當(dāng)前我國企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認(rèn)可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價(jià)值觀；三是員工認(rèn)可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價(jià)值觀。究其原因，一是企業(yè)沒有認(rèn)同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計(jì)和品牌文化建設(shè)等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設(shè)職能部門。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會(huì)、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統(tǒng)職能部門有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導(dǎo)致負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作時(shí)缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機(jī)制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運(yùn)行機(jī)制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業(yè)文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)文化落地是一種管理過程，這個(gè)過程需要通過規(guī)劃、組織、實(shí)施、評(píng)估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認(rèn)知、認(rèn)同、并自覺執(zhí)行、最終達(dá)到價(jià)值觀和行為匹配的過程。而這個(gè)管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，最終使其價(jià)值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”角色，科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)文化落地的機(jī)制。
    二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。
    企業(yè)文化落地是一個(gè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行科學(xué)管理的過程，人力資源管理是一個(gè)對(duì)人進(jìn)行科學(xué)管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進(jìn)。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點(diǎn)就是同屬于企業(yè)管理，都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨(dú)有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作以促進(jìn)企業(yè)文化落地。同時(shí)，企業(yè)文化落地是讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個(gè)人的自我管理與開發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進(jìn)。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢(shì)，特別是要有自身獨(dú)有的不可模仿的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力。而要形成這特有的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并用獨(dú)有的企業(yè)文化建構(gòu)科學(xué)有效的人力資源管理體系。因?yàn)?，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價(jià)值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進(jìn)而最終讓企業(yè)文化落地生根，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的自我管理與開發(fā)，才能形成有競(jìng)爭(zhēng)力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個(gè)體的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達(dá)到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)。可以說，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責(zé)權(quán)，制定相關(guān)規(guī)章制度等。
    三、構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制的路徑選擇。
    一種機(jī)制的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機(jī)制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項(xiàng)系統(tǒng)的各個(gè)部分，另一方面要有一種具體的運(yùn)行方式把各個(gè)部分聯(lián)系起來。其次，要明白一種機(jī)制的建立主要依靠相應(yīng)的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機(jī)制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機(jī)制在實(shí)踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，需要理解兩個(gè)概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個(gè)管理的組織職能、崗位責(zé)權(quán)的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個(gè)管理過程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并賦予相應(yīng)的權(quán)利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機(jī)構(gòu)和人員“有法可依”。
    1。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制。
    建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責(zé)權(quán)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項(xiàng)工作的職能和崗位責(zé)權(quán)，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責(zé)任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。組織職能歸屬不清晰，崗位權(quán)限不明確既是企業(yè)文化未落地一個(gè)關(guān)鍵原因，同時(shí)更是阻礙企業(yè)文化切實(shí)落地的重要因素。分析原因，對(duì)癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理和運(yùn)行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設(shè)不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個(gè)管理過程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的實(shí)際，有必要專門組建企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組宏觀把控企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負(fù)責(zé)人或?qū)嶋H管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，直接引領(lǐng)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)與落地。最后，根據(jù)我國企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機(jī)構(gòu)可統(tǒng)一采用兩種路徑運(yùn)行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當(dāng)作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)文化落地的實(shí)現(xiàn)。二是從長遠(yuǎn)看，有條件的企業(yè)必須設(shè)立專門的企業(yè)文化部，并設(shè)置相應(yīng)的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責(zé)權(quán)。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設(shè)立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對(duì)企業(yè)文化落地的崗位職責(zé)權(quán)限進(jìn)行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對(duì)企業(yè)文化落地崗位的職責(zé)、工作任務(wù)及任職資格進(jìn)行描述和明確。主要職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化落地過程進(jìn)行管理，從企業(yè)文化的構(gòu)建開始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的始終，不斷實(shí)踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務(wù)包括負(fù)責(zé)企業(yè)文化相關(guān)調(diào)研的具體實(shí)施，及時(shí)掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫調(diào)研報(bào)告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設(shè)實(shí)施方案的制訂及實(shí)施執(zhí)行；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地流程、預(yù)算等各種管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的制訂；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地實(shí)際情況的跟蹤、檢查、評(píng)估，分析、反饋、修正等等。
    2。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度。
    企業(yè)文化落地是一個(gè)管理過程，這個(gè)過程的落實(shí)及達(dá)到目標(biāo)需要有切實(shí)可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預(yù)算、流程、鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、效果評(píng)估等管理過程。這些制度實(shí)施的對(duì)象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補(bǔ)償和激勵(lì)制度，這是價(jià)值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)的理念和行為準(zhǔn)則。人力資源管理部門通過有效的企業(yè)文化落地激勵(lì)制度操作能激發(fā)員工個(gè)人的動(dòng)力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個(gè)人價(jià)值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評(píng)估制度。企業(yè)文化真正落地的標(biāo)準(zhǔn)主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評(píng)估制度對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)企業(yè)文化是否真正落地，同時(shí)與補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)制度相呼應(yīng)[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應(yīng)完善補(bǔ)充與企業(yè)文化落地切實(shí)相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓(xùn)傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴(yán)格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵(lì)員工去認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而切實(shí)去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅(jiān)實(shí)可靠的保障。
    3。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍。
    推動(dòng)企業(yè)文化的落地生根，隊(duì)伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅(jiān)實(shí)的工作基礎(chǔ)。因?yàn)椋还荏w制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍，首先要加強(qiáng)從事企業(yè)文化建設(shè)工作的基層隊(duì)伍建設(shè)。各企業(yè)應(yīng)從提升企業(yè)文化建設(shè)基層工作隊(duì)伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設(shè)工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實(shí)落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強(qiáng)的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊(duì)伍中培養(yǎng)和儲(chǔ)備企業(yè)文化建設(shè)的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。
    參考文獻(xiàn)：
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