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戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現的時間比較晚，學術界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學者認為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進行控制，以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應對自身企業(yè)的發(fā)展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標、計劃、環(huán)境等進行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內外學者的意見，認為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應不僅僅關注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標相結合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現戰(zhàn)略成本管理目標。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數據信息進行分析、預測、模擬，有利于及時發(fā)現問題隱患，防止出現管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應用。
首先，內部價值鏈。通過進行分析內部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎價值鏈的實際內容，并將其分成若干作業(yè)內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內部價值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據分析可知，內部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎結構、產品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎活動（資源處理、產品分銷、產品營銷、風險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應商進行整合，以創(chuàng)新不同的信用產品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應商進行控制，以降低運營成本。對此，當對供應商進行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時，應與優(yōu)良客戶建立良好的合作關系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務正常開展，避免出現風險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應商與買主進行整合，從而優(yōu)化價值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈?，F階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯網金融企業(yè)等。每個競爭對手的經營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯網技術的`帶動下，我國絕大多數機構開始戰(zhàn)略轉型，向“混業(yè)經營”模式轉變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結合，以創(chuàng)新理財產品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結構性成本動因。當對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務規(guī)模、業(yè)務范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經濟環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務質量、風險防范效果以及業(yè)務創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內容，并對戰(zhàn)略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應根據競爭環(huán)境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進行戰(zhàn)略成本管理時，應對各項業(yè)務的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應做好市場調研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進行市場定位時，應先對市場環(huán)境情況進行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務，實現自身的經濟效益。對此，銀行應加大市場需求情況的調查力度，結合調查結果來規(guī)劃短中長期目標，從而優(yōu)化銀行結構，實現戰(zhàn)略轉型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網絡信息技術的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經濟效益、降低成本。對此，應從以下三個方面進行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結合價值鏈與戰(zhàn)略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產品存在明顯的同質化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯網技術進行融合，加大互聯網理財產品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務質量，拓展業(yè)務范圍、規(guī)模，還能降低產品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現競爭優(yōu)勢［4］。
3結語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應用策略進行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產品種類單一，導致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現戰(zhàn)略轉型。
參考文獻。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
成本管理是以實現成本最優(yōu)化為目標，利用各種成本信息資料，對企業(yè)相關成本進行系統(tǒng)地預測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學管理工作。戰(zhàn)術成本管理是在保證產品質量的前提下，通過尋求降低成本的途徑，以實現產品經營成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實現企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯系與區(qū)別。
1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術成本管理的`功能拓展。
本管理的繼承和發(fā)展，也可以說是戰(zhàn)術成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應性變革。
[1][2][3][4][5]。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
摘要:在互聯網技術的發(fā)展下，推動了互聯網金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本，以實現戰(zhàn)略轉型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型對戰(zhàn)略成本管理的措施進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關學者進行參考。
0引言。
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護市場秩序，穩(wěn)定社會經濟，避免出現金融危機。但在實際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機中。對此，商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標相結合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
在一些經濟類和管理類的管理會計人才進入到工作崗位以后，加之現代計算機技術的發(fā)展成果，可以對我國工業(yè)企業(yè)的成產和管理成本產生非常積極的影響，也是未來我國管理會計在工業(yè)企業(yè)成本管理中應用的方向。但在現階段會計管理在我國工業(yè)企業(yè)成本管理的應用方面還是有一定的問題出現，以下進行探討，并給出相應的對策。
1、管理機構不完善，人員素質不夠。
我國的工業(yè)企業(yè)普遍都是在財務部門的內部設置管理會計的崗位，很少有企業(yè)將管理會計單獨設置成一個部門的，對崗位人員要求專業(yè)對口，但是在工作的過程中很多情況下都是對成本進行事后的歸集處理，也沒有相應的管理會計的崗位職責，不能夠和企業(yè)中各個方面的管理人員形成一個整體。
傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理中，財務人員在上崗之后，很多情況下都是運用一些先前的知識和經驗，操作的方式比較單一，計算出來的結果也比較靜態(tài)，思想比較封固，比較喜歡照章辦事，按照現有的公式和指標進行套用，沒有創(chuàng)新意識。
2、管理方法偏傳統(tǒng)，管理應用不到位。
企業(yè)在管理的時候要和很多部門打交道，所以基本上的對財務方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理會計”這個名詞的出現，本身就是為了增強企業(yè)的競爭力而設置的，但是沒有得到足夠的關注度，這種情況廣泛存在于我國的一些民營和國營企業(yè)中。
3、持續(xù)性不強，比較隨意。
現階段，我國的工業(yè)企業(yè)成本管理還沒有一個明確的部門，也沒有形成任何的規(guī)章制度，更不用談管理評價的體系了，這些都使得工業(yè)企業(yè)的內部成本管理比較隨意，并且沒有持續(xù)的作用，難以取得經濟上的效益。
1、上級部門沒有規(guī)范的制度。
工業(yè)企業(yè)的上級管理部門沒有一個規(guī)范的制度，這在一定程度上制約了企業(yè)在管理會計方面的應用，企業(yè)應該從機構的設置、人員的配備、工作規(guī)范等方面做出一些硬性的規(guī)定和要求，并形成制度進行張貼或者書面形式下發(fā)，這樣可以在一定程度上對我國工業(yè)企業(yè)的成本管理工作起到一些促進作用。
2、社會上對企業(yè)會計的認識偏傳統(tǒng)。
在我國，大多數的工業(yè)企業(yè)管理上關注的要點還是在傳統(tǒng)的會計方面，關注的重點還是在審計和報賬上。這在一定程度上削弱了管理會計的影響力，導致企業(yè)在管理會計方面的工作難以開展，管理會計也沒有發(fā)展的空間。此外，一些民間的企業(yè)管理咨詢機構還不具有將管理會計應用在企業(yè)身上的能力，對企業(yè)也沒有特別全面的認識，不能達到企業(yè)在管理方面的要求，更難以實現精確管理。這些都是制約著管理會計在企業(yè)的成本管理中應用的因素，使管理會計難以全面發(fā)展，企業(yè)也難以達到預期的效益。
3、學科特點不突出。
在管理會計的學科設計上沒有突出一些與管理、工業(yè)經濟、信息工程等方面的特點，與會計學科的培養(yǎng)人才的方法還是相同的，這樣就不能夠使管理會計這個學科和工業(yè)工程和管理等學科建立起交叉點，也沒有形成一個獨立的經濟類學科。
由于這些因素的制約，我國的工業(yè)企業(yè)尤其是一些中小企業(yè)，在管理會計方面基本上都是紙上談兵，沒有實質性的工作。
1、健全機構，提高人員的素質。
工業(yè)企業(yè)應該盡可能地設置一個單獨的管理會計部門，和企業(yè)中的其他相關部門形成一個體系，使企業(yè)的組織結構完整起來，這樣可以對企業(yè)的成本管理給予一些支持。如果一些企業(yè)沒有能力成立一個單獨的部門，那么可以單獨設置一個崗位，脫離開會計部門，這樣的設置可以更好地為工業(yè)企業(yè)的生產經營成本提供依據。
一個企業(yè)合格的管理會計人員應該是綜合素質過硬的，應該具有專業(yè)的知識和經驗，還應該對企業(yè)管理和工業(yè)自動化生產、信息工程等方面有所涉獵。所以，企業(yè)要定期對管理會計人員進行相關知識的培訓，并定期進行檢查和考核，以提高管理會計人員的綜合水平。
2、加強開展全面預算工作。
工業(yè)企業(yè)要做好全面的預算工作，就要聯合生產技術、工程、會計管理等各部門的專家進行共同的協商，將預算工作做好，這樣可以使管理會計成本有信息依據，加上各個部門的通力配合，企業(yè)的預算工作可以很全面地完成，所以，加強預算工作和企業(yè)的成本管理工作是相互聯系的，這項工作是管理會計在進行工業(yè)企業(yè)的成本管理中一項比較重要的工作。
3、內部作業(yè)成本和內部標準成本相結合。
內部作業(yè)成本的管理就是工業(yè)企業(yè)以客戶的訂單為基準，將產品的生產活動分解成很多個作業(yè)點，形成一個或者多個的完整的作業(yè)鏈，整個的作業(yè)鏈包含了各個生產的作業(yè)點。企業(yè)要對作業(yè)鏈進行價值方面的分析，對一些沒有增值作用的作業(yè)點應該相應地減少活動或者保持平穩(wěn)的生產狀態(tài)，對一些有增值作用的作業(yè)點要在減少資源成本的基礎上提高活動率。
而內部標準成本則是在二十世紀初出現的工業(yè)發(fā)達國家的工程師與會計師合作而成的結果，這成為了科學管理制度和會計方面第一次的聯系成果。這種管理方法的結合可以完全實現工業(yè)企業(yè)成本管理的精準化。
4、精確管理的模式，運用信息技術。
根據工業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點，設計符合企業(yè)需要的一些信息系統(tǒng)和軟件，將信息技術運用到管理會計的'工作中，形成一種精確的管理模式?，F代社會是一個信息化的社會，信息技術在不斷地發(fā)展當中，在全世界已經將信息技術運用到企業(yè)的管理中的案例數不勝數，我國現代化的工業(yè)企業(yè)起步比較晚，這也在一定程度上促進了我國工業(yè)企業(yè)對信息技術的應用，這就要求我國的工業(yè)企業(yè)在成本管理工作中要積極地借鑒一些先進的經驗，更加需要主動進行創(chuàng)新和開發(fā)新的科學技術，使這些科學技術能夠為我國的工業(yè)企業(yè)所用，成為有特色的管理模式。
5、制定相關的管理制度。
我國的有關機構和一些企業(yè)中的管理部門應該制定一系列的制度，在管理上才能形成規(guī)范，可以制定管理會計的基本制度，借鑒一些國際方面的先進的管理經驗，設計出適合我國國情的有特色的選撥人才的標準和體系。另外，國家還應該將管理會計學科和會計學科相分離，這樣管理會計才能成為一門綜合性的學科，在未來才有發(fā)展的空間。
四、結語。
綜上所述，是管理會計在我國工業(yè)企業(yè)成本管理中的應用情況，相信在不久的將來，我國的管理會計學科會被重視起來，會逐漸得到發(fā)展和推廣，在工業(yè)企業(yè)的成本管理中，管理會計的地位會發(fā)展到不可替代的地步，并且會引發(fā)我國工業(yè)企業(yè)成本管理模式的一場變革。
參考文獻：
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
[摘要]企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行成本管理改革，將可持續(xù)發(fā)展理論導入戰(zhàn)略成本管理理論當中，以此作為提升核心競爭力的利器，使企業(yè)獲得可持續(xù)性的發(fā)展。本文從分析可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關系入手，討論了基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的目標、特征及實施框架。
[關鍵詞]可持續(xù)發(fā)展、核心競爭力、戰(zhàn)略成本管理。
21世紀是信息化的時代，企業(yè)要獲得可持續(xù)性的發(fā)展，必須培育自身的核心競爭力，將可持續(xù)發(fā)展理論導入戰(zhàn)略成本管理理論當中，實施戰(zhàn)略成本管理。
一、可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關系。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標是為了提高企業(yè)的核心競爭力，獲得可持續(xù)性的發(fā)展是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的管理行為，其成功的標志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。核心競爭力的外在表現形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個意義上來說戰(zhàn)略成本管理的效應源于核心競爭力的培育和提升。
2.戰(zhàn)略成本管理是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內部開發(fā)和外部獲取。從內部開發(fā)來說，如果企業(yè)進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。當企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。
基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的最終目標是培育企業(yè)核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，企業(yè)如果不能在各項指標的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢，企業(yè)就會被競爭對手擠垮。
市場經濟環(huán)境下，成本領先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一，一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中生存的。而戰(zhàn)略成本思想并非簡單地等同于絕對成本的降低，而是將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進行設計，從根本上改變企業(yè)的成本結構，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
三、可持續(xù)發(fā)展觀下，戰(zhàn)略成本管理的特征。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢。隨著市場經濟的發(fā)展，成本管理從戰(zhàn)術管理轉變?yōu)閼?zhàn)略管理，即成本管理的重點由單純地通過最大限度地避免企業(yè)各種經營活動的成本，轉為從長遠持續(xù)地在成本與效益的對比中降低成本，謀取成本的最小化和利潤的最大化，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。
2.戰(zhàn)略成本管理關注外部環(huán)境，引進價值鏈管理方式。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費和外部環(huán)境結合起來，把企業(yè)的成本問題放在整個市場環(huán)境中加以分析，既要研究企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈和競爭對手的價值鏈，又要明確市場對產品的要求到用戶使用產品的整個產品價值流向。
3.戰(zhàn)略成本管理是科技驅動型的成本管理，采用適應市場經濟要求的現代成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略上予以考慮，通過對各種戰(zhàn)略成本動因的分析，不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本，成本管理的'范圍向著多學科相互結合、相互滲透的方向發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理以市場為導向，全面、綜合、靈活地運用現代管理方法和科學技術手段，是以科技驅動為核心的成本管理體系。
四、可持續(xù)發(fā)展觀下，實施戰(zhàn)略成本管理的框架。
1.分析戰(zhàn)略環(huán)境。分析戰(zhàn)略環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點，通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現行戰(zhàn)略成本的競爭地位，以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。
2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是通過戰(zhàn)略環(huán)境的分析，明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理策略。為了實現所確定的戰(zhàn)略目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，分別從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三個維度來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
3.戰(zhàn)略的實施與控制。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。
4.戰(zhàn)略業(yè)績的計量與評價。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的，缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關性，有些被企業(yè)鼓勵的行為可能與企業(yè)的戰(zhàn)略并不一致。因此，必須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標，以增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展在理論方法和戰(zhàn)略思想上的統(tǒng)一使它們能夠充分融合在一起，戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)的規(guī)模與控制力施加有效影響，以提高企業(yè)核心競爭力，能實現企業(yè)的長久、可持續(xù)性的發(fā)展。
參考文獻:。
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[2]劉志國仲旭:我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應用中的問題及策略探討[j].經濟師，2004(12)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
[摘要]目前管理會計在我國企業(yè)管理中的應用正處于一個關鍵的轉折時期，隨著經濟的發(fā)展，管理會計顯得尤為重要，因此必須加強對管理會計應用與發(fā)展的研究。文章分析了管理會計中存在的問題和產生的原因，并提出了推廣應用管理會計的對策。
[關鍵詞]管理會計應用問題對策研究。
一、管理會計工作中存在的問題及原因。
隨著社會經濟的發(fā)展和經濟管理科學技術的進步，管理會計理論在我國大中型企業(yè)中得到了一定的應用，如責任會計、量本利分析、變動成本法、零基預算、凈現值法等。然而，就目前來看，這些理論在我國企業(yè)內部的應用層次和水平都還不高，大多數企業(yè)仍處于起步階段。筆者認為管理會計的應用在我國主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏一套嚴密而又行之有效的理論。管理會計向來缺乏堅實的理論基礎，無論是中國還是西方國家，對管理會計研究素來都是偏重于方法研究，而不重視理論結構的研究。例如，對管理會計目標、假設、原則、方法等基本范疇及其內在聯系，迄今少有深入細致的系統(tǒng)研究，這使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。理論的貧乏，導致管理會計實務長期缺乏理論指導，從而嚴重制約著管理會計作用的發(fā)揮。
2、方法在實務中的運用具有較大的局限性。管理會計理論中的一部分方法是從實踐中得來的，是經驗的總結，但也有部分方法、概念和模式是借鑒經濟學和統(tǒng)計學而得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、機會成本等。引入這些方法是管理會計理論的進步，但實際運用這些方法卻存在一定難度。首先，這些方法的應用條件與現實情況不相符。其次，這些方法應用的前提假設在現實經濟生活中有許多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“單一產品”作為分析前提，這一前提在經濟學中作理論分析是可行的，但在實際中，幾乎沒有一個企業(yè)僅僅生產一種產品。其三，有些技術和方法僅屬于純理論的探討。如數學分析模型、數學規(guī)劃模型、矩陣代數模型等，這些數學模型本身較難理解，并且數據資料獲取成本也相對較高，因而缺乏實際的應用價值。
3、觀念陳舊，不適應現代管理的要求。根據目前適時制生產觀點，存貨是一種資源的閑置，它會降低資金使用效率，造成企業(yè)財富的巨大浪費。據此，企業(yè)對產生存貨堆積的現象應該嚴加預防，并盡量沖減存貨的數量，直至逼近零存貨。然而在現有管理會計理論中，針對存貨管理，是允許存貨存在的，并且主張通過計算最優(yōu)經濟批量來實現對存貨的控制。這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，以為只要嚴格按照最優(yōu)經濟批量來采購，就能降低成本，但實際卻造成企業(yè)存貨大量積壓和資金大量被占用?？梢?，現有管理會計理論的某些方法已不再適應現代企業(yè)管理的要求。
4、目光短淺，只重視眼前利益。管理會計在制訂經營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業(yè)內部環(huán)境及現有產品的降本節(jié)流等問題，其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化。而對新產品設計和開發(fā)，外部環(huán)境變化對企業(yè)內部環(huán)境的影響以及非貨幣計量因素的影響等卻很少涉及，忽視追求長期的綜合程度更高的股東價值最大化。
二、改進的對策。
1、管理會計要加強典型案例研究，走理論與實務緊密結合之路。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用，在很大程度上取決于如何及時地將實踐中得到的成功經驗進行歸納、總結、整理和推廣，以形成示范效應。加強管理會計學科建設，需及時總結我國企業(yè)開展管理會計的典型案例和成功經驗，形成具有中國特色的理論與實踐相結合的研究成果，并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，使管理會計能夠真正適應企業(yè)經營機制轉變的需要，保證企業(yè)生產經營的高效運行。
2、鼓勵企業(yè)利用計算機網絡收集管理會計所需信息，開展管理會計工作。在我國，多數企業(yè)由于管理制度不健全、管理手段落后，難以開展管理會計工作。進入信息時代，經濟的信息化與全球化推動了世界經濟的一體化，促進了新經濟的形成。新經濟下，網絡系統(tǒng)以低廉成本提供了市場的、經濟的、科技的、管理的各類信息，因此，企業(yè)應積極利用計算機網絡收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理會計工作開展起來。管理會計人員可以通過網絡收集到國內外有關市場的、經濟的.、金融的、技術的、管理的、物流的、人才的各類信息，并將整理分析過的信息提供給企業(yè)領導與管理人員以及本人工作使用；還可以在網上了解企業(yè)各部門（包括子公司）、各崗位的人員和單位實施、完成企業(yè)有關生產、庫存、銷售的數量指標與各項技術指標情況，并進行實時監(jiān)督，以保障企業(yè)規(guī)則、任務、指標的完成。
3、改變傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)企業(yè)領導人管理會計意識。提高管理會計的應用水平，企業(yè)領導已經成為一個關鍵因素。必須增強企業(yè)領導人尤其是重要領導人的管理會計意識，應該建立一定的社會約束機制，促使企業(yè)領導層重視管理會計應用；各級政府有關部門或其他有關部門在組織企業(yè)領導人培訓時應適當添加管理會計的內容；企業(yè)領導人自身也應不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。
4、進一步加強管理會計教育，提高會計人員素質。二十多年來，管理會計在我國的發(fā)展取得了很大的成效，但要真正使管理會計在實踐中加以推廣應用，還需進一步提高會計人員素質，造就一支專業(yè)的管理會計人員隊伍。這要求在高等學校教育中，要重視管理會計學科的教育，改革現有的管理會計教學模式，引進案例教學方法，增強所學模型的實用性。同時，應加強會計人員的后續(xù)教育，我國現有會計人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，因此，對會計人員的后續(xù)教育是提高會計人員管理素質的一條途徑。此外，應早日建立管理會計師資格考試制度，促進管理會計人員的培育、資格認證和選拔。
管理會計的應用與推廣是一項龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要實務界與理論界的廣泛參與，還需要大量的人力、物力。隨著時間的推移，改革的深入和經濟的發(fā)展，管理會計應用定會成為我國企業(yè)發(fā)展內在的要求，管理會計也將不斷完善，在我國企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經營成本，并且已經取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關問題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。
目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現出很多問題，這些問題主要表現為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關部門的成本費用，沒有明確責任成本目標;管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導致費用使用效率較低。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。
關鍵詞：戰(zhàn)略成本；結構性成本；執(zhí)行性成本。
1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。
成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經濟結構和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
近年來，科學技術突飛猛進，新興產業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內外部價值鏈。
一、引言。
世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據市場需求狀況和企業(yè)的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業(yè)內部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產經營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯的生產經營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯系的“節(jié)點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協調；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內部各作業(yè)相互協調，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單元價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現產品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現的價值是根據消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數，并以功能系數為權數給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據本企業(yè)提供的產品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當的包裝方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯結關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯盟實現雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
我國的石油開采現狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產品價格、原材料價格及生產效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現階段我國的石油價格與同行業(yè)內的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經過總結,本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
摘要：戰(zhàn)略管理會計是支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)，自20世紀80年代產生以來，一直處于理論研究和學術探討階段，顯得有些無所作為。本文在知識經濟和網絡革命的宏觀背景下，以戰(zhàn)略管理會計既有的理論框架為依據，著眼于企業(yè)戰(zhàn)略管理的迫切需要，客觀而又理性地論證戰(zhàn)略管理會計在我國應用的現實條件，以推動戰(zhàn)略管理會計理論在實踐中的應用進程。
關鍵詞：國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理會計；應用條件。
自英國學者simmonds1981年首次提出“戰(zhàn)略管理會計”概念以后，國外有部分學者開始注意到戰(zhàn)略管理會計問題。戰(zhàn)略管理會計是以企業(yè)價值最大化為目標，靈活運用多種方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略相關的各種信息，協助企業(yè)管理當局制定戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，評價戰(zhàn)略業(yè)績的一個管理會計分支。它直接服務于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。我國在20世紀80年代就引入了戰(zhàn)略管理會計，但到目前為止，仍處于理論研究和學術探討階段，尚未把它和企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐有機地結合起來，使之成為推動企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。實際上，戰(zhàn)略管理會計是一門應用性很強的學科，在全球經濟一體化、企業(yè)管理拓展到戰(zhàn)略層面的新經濟時代，作為企業(yè)信息系統(tǒng)重要組成部分的戰(zhàn)略管理會計在協助企業(yè)實施戰(zhàn)略管理方面是可以有所作為的，關鍵是其理論必須服務于豐富而又生動的管理實踐，而不應僅僅停留在純粹的理論研究之上。本文以這一認識為前提，以知識經濟和網絡革命為背景，著眼于企業(yè)全球競爭和戰(zhàn)略管理的迫切需要，在戰(zhàn)略管理會計既有的理論框架范圍之內，客觀而又理性地分析戰(zhàn)略管理會計在我國應用的現實條件。
一、現代企業(yè)制度的建立為戰(zhàn)略管理會計的應用奠定了決策基礎。
改革開放以前，我國一直實行計劃經濟，國家是事實上的經營主體，企業(yè)是國家這個大企業(yè)的一個車間或分廠，供、產、銷均由國家統(tǒng)一安排，企業(yè)無權自主經營，更談不上自主決策。企業(yè)運行的目標是完成上級規(guī)定的各項指標，因此，不可能運用管理會計來自主地規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展。改革開放以來，企業(yè)制度改革經歷了放權讓利、承包經營和轉換經營機制三個階段。初期的放權讓利沒有觸及產權關系問題，因而算不上企業(yè)體制的變革；實行承包經營，企業(yè)雖具備了有限的經營自主權，與原來相比的確是一大進步，但企業(yè)在相當大的程度上還隸屬于政府行政機構，并未成為真正意義上的自主經營實體，產權不清的障礙仍然使企業(yè)裹足不前，企業(yè)決策、經營和管理帶有很大的行政導向性特點。從根本上講，戰(zhàn)略管理會計應用的前提條件是成熟發(fā)達的市場體系和真正擁有產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學的企業(yè)經營機制，否則，企業(yè)不成為市場主體，就無法自主地依據市場變化及時做出預測和決策。1992年黨的十四大明確提出了我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，其核心是建立現代企業(yè)制度。在市場機制作用下，企業(yè)的目標是價值最大化，這就要求企業(yè)必須利用包括管理會計在內的現代管理方法對企業(yè)的未來進行科學地規(guī)劃，使之走上戰(zhàn)略發(fā)展之路。經過十年的實踐，社會主義市場經濟體制已初顯端倪，市場發(fā)育日臻完善，人事和分配制度的改革也即將到位，國家的行政干預正在逐漸減少，國有企業(yè)股份制改造和上市公司的資本化經營已取得顯著成績，企業(yè)即將成為擁有法人財產權、自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的相對獨立的法人實體，并開始轉變觀念，考慮依靠改進內部管理來保證自身的生存和發(fā)展問題，在一定程度上已顯露出決策戰(zhàn)略化、效益整體化、管理人本化、發(fā)展長期化的趨勢，初步具備了自主經營和自主決策的體制條件，為戰(zhàn)略管理會計的'適度應用奠定了決策基礎。
自20世紀80年代以來，隨著改革的深入和經濟的發(fā)展，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究和實踐進入了新的歷史時期。從單一產品的戰(zhàn)略管理擴展到多元化經營企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從大型綜合性企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到非國有、非公有企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從盈利性組織的戰(zhàn)略管理擴展到集團企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從一般技術性企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到跨國公司的戰(zhàn)略管理，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。聯想集團根據自身的情況，明確自己的市場定位，設計和實施了“專業(yè)化發(fā)展，本土化經營”戰(zhàn)略，大膽革新企業(yè)的組織結構，以自治的（充分授權的）、分布式的團隊工作取代寶塔式的管理結構，賦予企業(yè)組織結構敏捷化、扁平化的特點。
聯想的高瞻遠矚還表現在其戰(zhàn)略思維上，在多數企業(yè)為房地產的巨額利潤動心而轉變投資方向時，聯想卻處變不驚，專心做電腦；當眾多企業(yè)在產權“瓶頸”上遇到發(fā)展障礙時，聯想早已按戰(zhàn)略安排一步步實現了員工持股；在其他企業(yè)正為跨世紀接班人發(fā)愁時，聯想已較為成功地推出了郭為、楊元慶等少帥。海爾集團自1984年創(chuàng)業(yè)伊始，就把產品質量與售后服務作為戰(zhàn)略工作來抓，總裁張瑞敏接管青島電冰箱廠時，當著工人的面將客戶退回的76臺冰箱砸碎，決心抓產品質量。他常對職工們說：“你們的上司不是我，而是市場；給你們發(fā)工資的也不是我，而是顧客”。在海爾內部則采用這樣一種管理公式：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化的管理精髓（尤其是“《孫子兵法》中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術思想使張瑞敏受益匪淺”）。創(chuàng)造了博大精深的海爾管理文化。取得成功以后，海爾又全面實施國際化戰(zhàn)略，被張瑞敏定為“海爾國際化年”，此時的各國企業(yè)家都在盯著低工資而涌向中國，海爾卻在以高工資著稱的美國建設廠房，要創(chuàng)造“美國的海爾”和“世界的海爾”。19海爾在海內外的經銷網點增至三萬多個，在海外建了五個分廠，取得了巨大成功。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)積極主動地適應和駕馭外部環(huán)境，把握機遇，實行循環(huán)往復、不間斷的動態(tài)管理，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中也不乏這樣的成功典型。順德的格蘭仕集團原是一家生產羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當1992年羽絨制品市場產銷兩旺時，廠長梁慶德居安思危，積極尋找新的發(fā)展機會，經過市場調查，決定主攻微波爐項目。該項目在當時不被人看好，且松下、夏普、三菱等在國內建立了微波爐合資企業(yè)，投資風險較大。但格蘭仕激流勇進，將從事羽絨生產十多年積累的資金全部投在微波爐研究開發(fā)項目上，并聯系中國老百姓消費能力偏低的實際狀況，兩次大幅度降價60%（從2000元降為700元一臺）。格蘭仕又實施全球市場戰(zhàn)略，內外銷并舉，出口創(chuàng)匯連年增長。1999年格蘭仕被美國《財富》雜志評為中國最受贊賞的合資企業(yè)，格蘭仕如今已成為微波爐的著名品牌。在中國，象聯想、海爾和格蘭仕集團這樣，以市場為導向、依靠科技投入和人才開發(fā)、高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維和卓越的管理取得成功的企業(yè)還很多，它們目前正在進行的戰(zhàn)略管理實踐昭示著戰(zhàn)略管理會計在我國應用的巨大空間。
三、信息網絡技術的發(fā)展為戰(zhàn)略管理會計的應用提供了強大的技術支持。
在戰(zhàn)略管理會計模式下，一方面要廣泛搜集、加工和整理與戰(zhàn)略相關的各種信息，與戰(zhàn)術管理會計相比，它所需要和處理的信息量劇增；另一方面，它所運用的某些技術方法也使傳統(tǒng)的手工操作變得難以忍受，如作業(yè)成本法，需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰(zhàn)略管理會計需要特殊的信息加工方法來支撐，科學、先進的信息加工方法直接關系到戰(zhàn)略管理會計的信息質量，決定著戰(zhàn)略管理會計實際應用的廣度和深度。當今信息時代，收集和處理信息的成本已不再是管理會計推廣應用的障礙。隨著計算機與信息技術的不斷發(fā)展和完善，信息高速公路的開發(fā)，覆蓋全球的英特網為企業(yè)建立廣泛的信息交流和處理機制提供了可能，企業(yè)可以遠隔萬里從事商業(yè)活動，輕松自如地搜集和交流經濟信息，準確及時地掌握外部市場情況。企業(yè)內部網絡健全，為內部各職能部門的溝通、會計信息的生成和業(yè)績評價體系的運作提供了極大方便，管理部門可以隨時提取產品設計、加工和制造等各方面的業(yè)務信息進行加工、分析和處理，適時提供決策有用的信息。目前，我國有少數國有大中型企業(yè)已實現了網絡化管理，強大的信息網絡技術不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事，而且也使許多財務信息、管理會計信息和其他非會計信息構成了一個資源共享、多元實時的信息系統(tǒng)。廣州發(fā)展集團下屬的一個全資子公司――廣州珠江電力燃料有限公司，專門負責珠江發(fā)電廠燃煤的供應工作。該公司建立了網絡化的管理系統(tǒng)，應用計算機確定存貨模型，準確計算日需用量、最高儲備量和保險儲備量，綜合考慮運輸成本、電廠機組開機運行規(guī)律和運輸計劃來合理安排采購量，使燃煤均勻到貨。對供應商進行跟蹤管理，科學準確地選擇供應商，提高了煤質，降低了采購成本，為珠江電廠節(jié)約燃料成本3000萬元。
四、企業(yè)的市場經濟和管理會計實踐為戰(zhàn)略管理會計應用準備了一定的人文和管理條件。
管理會計在我國雖未得到廣泛應用，但經過20多年的研究、宣傳、教育和零星應用，已取得了一定的成績，積累了一定的經驗，為戰(zhàn)略管理會計的應用創(chuàng)造了條件：第一，從80年代開始，我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中，社會辦學、會計專業(yè)技術資格考試、會計人員后續(xù)教育等也采納了管理會計的內容，據19統(tǒng)計，在國有企業(yè)及縣級以上集體企業(yè)工作的600多萬會計人員中，有大專以上水平的有109。2萬人（一般?？埔陨系膶W歷教育均開設管理會計課程），有會計師資格的87萬人（取得會計師資格要進行管理會計方面知識的培訓考試），這數以百萬計的既懂財務會計又懂管理會計的專業(yè)人才現正活躍在各單位的會計專業(yè)崗位上，是戰(zhàn)略管理會計推廣應用的中堅力量。第二，由于領導的重視，財務會計和管理會計機構的分設（如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大公司專門設置了管理會計機構），專職管理會計機構和專職管理會計人員的辛勤工作，一些單位積累了較豐富的管理會計應用經驗。第三，由于戰(zhàn)略管理會計是對戰(zhàn)術管理會計的創(chuàng)新與拓展，所以，在運用戰(zhàn)略管理會計方法時，有既有的經驗作基礎，不會遇到太多的困難，如作業(yè)成本法，并沒有改變傳統(tǒng)的成本計算程序和方法，僅將制造費用的分配基礎由數量基礎變?yōu)樽鳂I(yè)基礎，人力資源成本會計所運用的也仍然是一套傳統(tǒng)的確認、計量、記錄和報告程序和方法。第四，企業(yè)多年來面對國內外市場公平競爭，按需生產，自主經營，自負盈虧，自我發(fā)展，形成了豐富的市場參與經驗，造就了較深厚的競爭性企業(yè)文化、整體精神、市場觀念、競爭觀念、經營觀念、風險意識、人本觀念、時間價值觀念、質量意識。目前，企業(yè)的戰(zhàn)略觀念和管理范圍正在發(fā)生變化，企業(yè)定價策略已不僅僅從企業(yè)內部成本核算著手，而是拓展到考慮社會消費水平和售后服務質量、產品品牌效應；企業(yè)設計部門和產品開發(fā)部門已逐漸認識到產品以質量取勝，以功能爭優(yōu)的開發(fā)策略。在這樣的人文和管理基礎上推行戰(zhàn)略管理會計不會遇到太大的阻力，如為了謀求長期發(fā)展，企業(yè)短期內將較多的盈利用于擴充規(guī)模或更新技術、花巨資招聘高級人才等，容易得到員工的理解和支持。
五、部分國有企業(yè)已開始戰(zhàn)略管理會計實踐且效果明顯。
戰(zhàn)略管理會計的某些方法比較容易理解，可操作性也較強，實際上，在我國部分企業(yè)已開始應用。河北旭日集團在企業(yè)文化、決策和控制等方面充分利用戰(zhàn)略管理會計的外向性、整體性、長遠性思維為企業(yè)管理服務。1992年他們就確立了“創(chuàng)造真正的民族品牌”的戰(zhàn)略管理總目標。圍繞這一目標確立了企業(yè)文化原則：“面向市場，不斷創(chuàng)新，以人為本”。形成了以市場導向為核心、以變應變的價值觀念體系，包括：市場導向觀念、競爭優(yōu)勢觀念、社會服務觀念、質量第一觀念、開放興業(yè)觀念、辨證思維辨證經營觀念、科技領先觀念、人才取勝觀念等。在擴大企業(yè)規(guī)模時，他們拋棄傳統(tǒng)的籌集資金、計算投資回收期和投資報酬率等習慣性決策思維，從企業(yè)自身處境出發(fā)，聯系外部市場環(huán)境，分析部分國有企業(yè)陷入停產半停產狀態(tài)、設備和生產能力閑置的現實，采取租賃、兼并、合作等形式，走出了一條企業(yè)低成本擴張、社會資源優(yōu)化配置的發(fā)展之路。在預算編制中，充分運用戰(zhàn)略管理會計理論，以市場為導向、主動適應市場的要求，打破年度計劃一經制定就一成不變的傳統(tǒng)做法，把滾動預算的“長計劃、短安排”思想貫穿于企業(yè)的產銷計劃制定之中。價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本管理的有力工具，進行行業(yè)價值鏈分析，可以探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；通過對企業(yè)內部價值鏈分析，可以促使企業(yè)努力消除不增值作業(yè)，減少浪費；通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算，并與本企業(yè)進行比較，可以明確企業(yè)自身的強勢和劣勢。被湖南省確定為“創(chuàng)造市場新優(yōu)勢”先進典型的湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，1998―經濟運行連續(xù)三年取得好成績，其中采取的一個重要措施就是實行“水泥散裝優(yōu)勢”戰(zhàn)略，3年投資3000多萬元購置了220余輛散裝水泥罐車，投資500多萬購置了30余輛散裝汽車，投資2000多萬元在深圳、廣州、岳陽、長沙、衡陽等地建立散裝水泥中轉站，自制了100多個工地移動散裝水泥罐，形成了一條龍“推散”體系，有效地擴大了韶峰水泥市場。這種水泥不經包裝、直接以罐車運送散裝水泥給用戶的做法，既簡化了其上游價值鏈（不再需要包裝材料），又簡化了本企業(yè)內部包裝車間的價值鏈，既降低了水泥的單位成本，又可以使用戶受益，達到了優(yōu)化行業(yè)和企業(yè)內部價值鏈聯系的目的，這是價值鏈分析法在企業(yè)中的具體應用。而且從保護環(huán)境的角度來看，還因為節(jié)省了包裝用紙袋而減少造紙原料，保護了森林資源，從而達到整個行業(yè)價值的最大化和資源的有效配置。1999年韶峰集團各項經濟指標均比1998年增長10%以上。201―10月，總產值、銷售量、利稅分別比上年同期增長14。8%、11。94%、14。23%。邯鋼采用“模擬市場、成本否決”的成本管理模式，1991―1995年取得了凈增加10億元的經濟效益。邯鋼成本管理模式的主要內容是：以國內先進水平和本企業(yè)最好水平為依據，廣泛搜集資料，進行橫向和縱向分析比較，確定趕超對象；在分析競爭對手技術水平、生產設備、材料供應、生產組織和員工素質等條件的基礎上，以市場價格為基數，從后往前，一道工序一道工序反復剖析、測算和平衡，確定出各分廠、各產品的目標成本和目標利潤；然后層層分解落實，未達標的否決獎金或升級指標。這種成本管理模式蘊涵著豐富的戰(zhàn)略成本管理思想。首先，以市場價格為基礎，聯系市場和競爭對手倒推成本，體現的是目標成本法的基本思想。其次，以市場為導向，以顧客為中心，一道工序一道工序進行剖析，實際上是對各個作業(yè)的剖析，旨在挖掘各增值作業(yè)的潛力，努力消除不增值作業(yè)，提高各工序作業(yè)的完成質量和效率。這種以滿足顧客需要為中心、將管理深入到各個基本作業(yè)層的成本管理方法體現的是作業(yè)成本管理要求。中國會計學會管理會計與應用專業(yè)委員會于1999年10月23―24日在南京大學召開了“管理會計與應用專題研討會”，據來自鋼鐵、機械、石化、建筑、服裝、食品等行業(yè)的會計實務工作者介紹，目標成本法也是他們所在企業(yè)普遍采用的一種成本管理方法。一些企業(yè)還采用價值工程進行預測、決策分析。杭州儀表廠生產兩種新產品：電度表，原設計每只電度表需用79只零件，經過功能成本分析，改進了零件的設計，使三分之一的零件發(fā)揮了原有全部零件的功能，節(jié)約成本200余萬元。有部分企業(yè)已意識到非財務指標在業(yè)績評價中的重要作用，開始將非財務指標納入到企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。杭州百大集團根據自身情況，在實施責任會計制度時采用了財務和非財務相結合的業(yè)績評價指標體系，將總經營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經營品種等13個指標，下達到各利潤責任單位，分別與企業(yè)各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉、差錯率、經營品種、人員等6個指標。有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業(yè)經濟效益。近年來，我國管理會計應用還呈現出一種新的趨勢，即管理會計由企業(yè)管理層主導，河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的，這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力；在業(yè)績考評中，他們把崗位責任制按勞計酬等傳統(tǒng)做法與戰(zhàn)略業(yè)績評價的平衡記分卡等新方法有有機結合起來，有效地控制了生產成本。雖然這些企業(yè)的管理會計實踐還有很多不盡如人意的地方，但它們畢竟都向管理會計的戰(zhàn)略方向邁出了堅實的一步，預示著戰(zhàn)略管理會計在我國的廣闊應用前景。
綜上所述，在知識經濟飛速發(fā)展、全球經濟一體化趨勢明顯增強的新形勢下，我國政府果斷提出實行社會主義市場經濟體制，建立現代企業(yè)制度，賦予企業(yè)自主經營和自主決策的各種權利，為戰(zhàn)略管理會計應用奠定了決策基礎；面對激烈的市場競爭，部分企業(yè)已開始轉變觀念，著眼于取得和保持持久的競爭優(yōu)勢，實施戰(zhàn)略管理，為戰(zhàn)略管理會計創(chuàng)造了良好的應用空間；知識和信息時代，信息網絡技術的日益普及，為戰(zhàn)略管理會計的應用提供了強大的技術支持；企業(yè)多年的市場經濟和管理會計實踐，又為戰(zhàn)略管理會計的應用造就了較深厚的人文和管理基礎；加上部分企業(yè)正在零星進行的戰(zhàn)略管理會計實踐，這一切情況都表明：目前我國已基本具備適度應用戰(zhàn)略管理會計的現實條件。因此，可在經濟發(fā)達地區(qū)挑選部分內部條件和管理基礎較好、意識較強的企業(yè)和單位進行戰(zhàn)略管理會計實踐，這樣，一方面可以完善戰(zhàn)略管理會計自身的理論和方法，另一方面可直接推動這些企業(yè)的管理水平上一個新臺階，收到理論和實踐“雙贏”的效果。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
信息技術對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。
一、成本管理環(huán)境。
在計算機網絡管理系統(tǒng)下，企業(yè)組織趨于扁平化，成本日常管理發(fā)生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。
it為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素對價值鏈進行成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎，并利用先進的技術手段予以快速處理、分析，進而實現實時調整。it的發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施提供了可靠的技術保障，有助于建立現代化的成本管理信息系統(tǒng)。
二、成本管理范圍。
首先，it條件下，企業(yè)為保持其競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展，必需對產品從研制到開發(fā)、生產到銷售及售后服務的各個環(huán)節(jié)進行科學管理。由于企業(yè)的研究開發(fā)(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產過程向前延伸到決策、設計過程。同時，生產過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務成本和維修成本等。其次，隨著非物質產品日趨商品化，成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如：人力資源成本、服務成本、產權成本和環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理的中心由重生產管理轉向重經營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質量成本、軟件成本和安全成本等。
三、成本計量度性。
it的應用使計量模式將會出現貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現行成本、市場價格、可變現凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產計量基礎可以通過網絡傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎會在其適用的`條件范圍內大顯神通，出現“百花齊放”之局面。徹底改變傳統(tǒng)會計中歷史成本的主導地位。
四、核算方法。
在it條件下，數據的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業(yè)的“售價數量金額核算法”和工業(yè)企業(yè)的“作業(yè)成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統(tǒng)會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數據可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據自己的需要隨時進行計算，比較差異。
五、成本會計報告。
(一)披露內容。在財務報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業(yè)資本保值增值狀況和經營成果，引導資源的合理流動，更好地維護企業(yè)所有者、管理當局、債權人及相關群體的利益。成本會計信息披露體系結構如下：
1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內披露。表外披露主要只在財務報表附注部分揭示;表內披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。
2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。
3、成本會計信息披露的類型：財務信息和非財務信息、價值信息與風險信息、絕對數信息與相對數信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。
4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網絡等。
5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統(tǒng)及時披露)。
6、建立全面、相關和簡便的成本績效評價體系:價值指標與風險指標、技術指標與經濟指標和總體指標與具體指標等。
(二)報告方式。事件驅動方式(eventdriven)應用于成本會計，改變了傳統(tǒng)的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復“憑證帳簿——報表“的會計循環(huán)，平時只須完成數據的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關信息代碼運行相應的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結果?！俺谋尽焙汀靶畔㈡溄印钡囊胧沟贸杀緢蟾嫠畔o限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權限范圍內實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統(tǒng)的符合公認會計準則的財務報告僅僅是會計信息系統(tǒng)諸多實時信息處理結果輸出口之一，更多的企業(yè)內、外部信息使用者、決策者希望企業(yè)提供更具有個性化的財務報告以及全面反映企業(yè)經營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數據處理系統(tǒng)(edp)，決策支持系統(tǒng)(d5s)，用戶可以根據自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關信息的“套餐”或“節(jié)目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據用戶所選擇信息的統(tǒng)計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎。企業(yè)根據用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導向(customcrfocus)，將擺脫現有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。
六、成本會計信息監(jiān)督方式。
未來的成本會計信息監(jiān)督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監(jiān)督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據其變化的軌跡，發(fā)現不正常的情況自行調整。二是注冊會計師的監(jiān)督。對于日常成本會計信息的審計以網上審計為主，企業(yè)應向審計人員開放網絡財務帳目，提供有關材料，作出相關解釋；企業(yè)使用的網絡財務軟件應增加便于注冊會計師審計的相關功能；對于網上無法取證的交易應進行實地審計。三是政府部門的監(jiān)督。財政、稅務、審計機關、人民銀行和證券監(jiān)管等部門依法對單位會計資料實施監(jiān)督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關方面的投訴；(2)對注冊會計師監(jiān)督的再監(jiān)督；(3)處理公司違規(guī)披露會計信息的事件。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理是一門高等教育管理學科，學習這門學科的目的是為了培養(yǎng)學生在實際業(yè)務環(huán)境中進行戰(zhàn)略成本管理分析和決策的能力。在我所就讀的大學，我們進行了一次戰(zhàn)略成本管理的實訓，通過此次實訓，我深刻體會到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，并且對自己的學習和職業(yè)生涯有了更明確的規(guī)劃。
第二段：實訓過程。
在實訓的第一天，我們通過老師的講解了解了戰(zhàn)略成本管理的基本概念和方法，以及實際案例的分析。接下來的幾天，我們分成小組進行了深度研究和討論，選擇了一個真實的企業(yè)案例進行研究和展示，并制定了相應的戰(zhàn)略成本管理方案。在這個過程中，我們學會了如何分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢，評估各項活動的成本和效益，并為企業(yè)提供有針對性的戰(zhàn)略建議。
通過這次實訓，我深刻體會到了戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的重要性。在全球化競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)想要取得競爭優(yōu)勢，必須要進行有效的成本管理。戰(zhàn)略成本管理不僅僅是降低成本，更是要優(yōu)化資源配置，提高效率，增加利潤。在實際的實訓過程中，我們深入研究了企業(yè)的運營模式、供應鏈管理和市場策略等關鍵要素，通過對成本結構的分析和對市場趨勢的研判，我們給出了能夠真正為企業(yè)帶來效益的戰(zhàn)略成本管理方案。
第四段：收獲與反思。
這次實訓讓我明白了戰(zhàn)略成本管理不僅僅是一門理論學科，更是與實踐緊密結合的學科。在實際的案例分析和解決問題的過程中，我學會了如何從宏觀和微觀兩個層面來分析問題，權衡成本與利益，并且能夠從全球化競爭和不斷變化的市場中找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，我也發(fā)現了自己在實際操作中的不足之處，比如對一些分析工具的運用還不熟練，對市場趨勢的判斷還不敏銳等，這些都成為我今后需要繼續(xù)努力的方向。
第五段：展望。
通過這次實訓，我深刻認識到了戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，我希望能夠在未來的學習和職業(yè)生涯中繼續(xù)深入研究和應用戰(zhàn)略成本管理的知識和實踐經驗，為企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新做出貢獻。我相信通過不斷學習和實踐，我會成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略成本管理者，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻自己的力量。同時，我也希望能夠與其他專業(yè)背景的同學進行更加深入的交流與合作，共同探索戰(zhàn)略成本管理的新理論和新實踐，推動戰(zhàn)略成本管理在中國的發(fā)展。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經濟全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現代企業(yè)的發(fā)展要求相適應，企業(yè)必須轉變理念，實現由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。隨著全球技術進步和經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現代化的管理方法興起，在現代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。
戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學者?？怂摹稇?zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀80年代，英國學者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進行了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，?？说热说难芯渴墙⒃谖髅珊瓦~克爾波特的研究基礎之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運用，其目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運行正常的活力和秩序，并促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經營。
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，將戰(zhàn)略的理念應用到企業(yè)管理領域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據企業(yè)外部環(huán)境和內部的經營要素設立企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設立目標體系、制定戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
1.價值鏈分析法。
這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈是指將企業(yè)生產經營管理活動按其內在聯系進行合理連接就會出現一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業(yè)內部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現，可以與本企業(yè)的價值鏈進行比較，取長補短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進行分析，主要是為了協調與上下游企業(yè)的關系，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協同作用。
2.成本動因分析法。
成本動因是指引起企業(yè)產品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指和決定組織基礎經濟結構相關聯的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、學習曲線、技術、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經濟結構的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用率、企業(yè)內外部聯系、產品外觀、廠址布局等。結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產品成本能產生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產經營中大量潛在的成本問題，應該對其加以足夠的重視。
戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內把成本降到最低限度，成為產業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產品和服務的特色，而不是依靠產品和服務的成本。實施產品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經營業(yè)務的質量，樹立產品形象，保持先進技術，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標集聚戰(zhàn)略是把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產品系列的某一個細分市場，以取得某個目標市場的競爭優(yōu)勢。
4.產品生命周期成本法。
該理論認為任何產品都要經歷一個從導入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產品階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產品導入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點應放在方向性上，加強產品市場占有率。在產品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標。在產品成熟期，產品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點可放在長期性上，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位。在產品衰退期，產品市場面臨的變化和波動又將增多，應以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點又放在短期的、產品發(fā)展的方向性上。
5.目標成本法。
目標成本法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品設計成本小于或等于其目標成本。目標成本主要用于產品計劃階段，用產品的目標售價扣除目標利潤得出目標成本，以此目標成本來指導產品的設計，使產品的設計完全成本與目標成本相一致，因此必須首先制定目標售價，這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格，然后可以根據企業(yè)中長期目標利潤計劃來確定目標成本。產品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距，設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，從而為實現成本降低目標指明具體途徑，然后改進設計以達到目標成本。
1.實行戰(zhàn)略成本管理是現代市場經濟和競爭的必然結果。
由于經濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經濟、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統(tǒng)的觀念向現代戰(zhàn)略成本觀念的轉變，企業(yè)成本管理應以市場需求為導向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經濟效益，適應變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應運而生。
2.建立和完善現代成本管理體系是加強我國企業(yè)成本管理的必然要求。
現代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經濟效益。
3、實行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以此實現成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經營管理服務。
4.實行成本管理有助于企業(yè)實現其經營目標。
在現代企業(yè)管理中，國內外學者進行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多大公司設立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，戰(zhàn)略成本管理的研究與應用可以使企業(yè)管理能動地適應和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運用時應注意的問題。
我國大多數企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展?，F代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，要樹立現代化的成本管理意識，實現管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。
2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。
成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產品功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經營業(yè)績。隨著整個社會進入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實質上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的。
知識資本是知識經濟時代最基本的資本形態(tài)，是知識經濟時代企業(yè)無形資產的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。
我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現于每個員工的實際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十五
戰(zhàn)略成本管理就是適應戰(zhàn)略管理對成本信息的需要，隨著戰(zhàn)略意義上的成本產生而建立和發(fā)展起來的成本管理系統(tǒng)。以下是“戰(zhàn)略成本管理的意義”希望能夠幫助的到您！
隨著原材料、勞動力成本的增長以及產業(yè)結構轉型的深入，我國中小企業(yè)之間的競爭愈發(fā)猛烈。傳統(tǒng)成本管理已不能滿足現有的發(fā)展，而戰(zhàn)略成本管理更符合企業(yè)發(fā)展的需要。本文分析了我國中小企業(yè)的發(fā)展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰(zhàn)略成本管理的必要性和策略。
關鍵詞 中小企業(yè) 傳統(tǒng)成本管理 戰(zhàn)略成本管理
改革開放近四十年來，我國的經濟水平不斷地增長。據統(tǒng)計，目前我國99%企業(yè)是中小企業(yè)。相比大企業(yè)，中小企業(yè)在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規(guī)模小，經營決策權集中等特點確保了其發(fā)展的空間和機會，許多中小企業(yè)也在經歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。
（一）成本管理核算方法不全面
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的重點是控制生產成本，盡可能的在生產的各個環(huán)節(jié)降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現實的。而且不同導向型企業(yè)側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業(yè)環(huán)節(jié)的信息，會導致領導者做出錯誤的戰(zhàn)略決策。
（二）成本管理缺少全面性
產品的研發(fā)階段也屬于企業(yè)成本管理，但我國許多中小企業(yè)忽視了研發(fā)設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發(fā)設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節(jié)都有可能引起利潤的變動。而且在研發(fā)新產品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業(yè)成本增加，產生不必要的浪費。
（三）成本管理目標過于局限
傳統(tǒng)成本管理習慣通過提高產量降低單位產品的固定成本。在銷售量不變的情況下產量越高，單位產品成本就越低，企業(yè)的利潤就越高。企業(yè)通過積壓產品，簡化生產過程發(fā)生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業(yè)成本管理缺乏市場觀念。
（四）成本管理缺乏專業(yè)性人才
在成本管理的意識方面，中小企業(yè)的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業(yè)成本管理提不出建議。由于傳統(tǒng)成本法的'落后，企業(yè)財務人員也不能根據市場的變化調整成本核算方法，對于優(yōu)秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。
（一）戰(zhàn)略成本管理是我國中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇
隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業(yè)產品生產的多元化，企業(yè)管理的復雜性，傳統(tǒng)成本管理已經不能適應現代企業(yè)的發(fā)展，只有實施戰(zhàn)略成本管理才能更好的服務于企業(yè)。
（二）戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國中小企業(yè)成本管理的觀念
降低成本是傳統(tǒng)成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業(yè)的整體發(fā)展。而戰(zhàn)略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節(jié)約的范圍內提高利潤，同時不影響產品其他價值的獲得。
（三）戰(zhàn)略成本管理可以改善我國中小企業(yè)的經營管理
戰(zhàn)略成本管理的方法很多，企業(yè)可以根據自身的經營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位等角度將成本管理與相關環(huán)節(jié)結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業(yè)經濟效益。
（四）戰(zhàn)略成本管理有利于我國中小企業(yè)完善戰(zhàn)略管理體系
戰(zhàn)略成本管理更注重企業(yè)的全局觀，涉及產品生產的整個環(huán)節(jié)，這樣不僅能使企業(yè)長期保持優(yōu)勢地位，而且可以根據內外部環(huán)境的變化及時調整企業(yè)經營狀況，因此比傳統(tǒng)成本管理更有優(yōu)勢。
（一）建立健全成本控制體系
戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)全局觀的規(guī)劃，不能將企業(yè)成本管理等同于控制生產成本。不僅要降低生產過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經濟效益結合，制定有效的成本控制方案。
（二）樹立戰(zhàn)略成本管理理念
我國多數中小企業(yè)實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰(zhàn)略成本管理，只有其支持企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰(zhàn)略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業(yè)決策中才能更好的參與并提出意見。
（三）提高員工綜合素質
企業(yè)競爭等于是人才的競爭，員工是企業(yè)最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業(yè)的培養(yǎng)。我國中小企業(yè)存在員工只關心本領域的問題，所以企業(yè)要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。
在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經濟快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理面臨著諸多問題，加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業(yè)要加快轉型，實施戰(zhàn)略成本管理，以此來控制成本形成競爭優(yōu)勢。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十六
隨著企業(yè)競爭的激烈，企業(yè)的成本成為關系企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理把成本管理提升到一個戰(zhàn)略的高度，在眾多的成本管理方法中具有明顯優(yōu)勢，本文分析當前普遍存在的成本管理問題，并對戰(zhàn)略成本管理的內涵、特點以及優(yōu)勢進行了分析，最后對戰(zhàn)略成本管理的實施進行了簡要介紹。
1.成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局。在經濟效益低下的企業(yè)，大多存在成本管理意識單一、思維觀念狹隘的狀況，成本管理只限于生產過程，對產品設計、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)產生的成本重視不夠，側重點放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前預測、事中控制上，對間接費用與各產品之間的分配帶有一定的假設條件，而不是依靠先進、科學切合實際的管理手段進行分配，這不僅耗費人力，而且計算結果也不精確，無法滿足日后成本分析和成本決策的需要。
2.成本核算方法不準確。成本核算方法的選擇與運用是根據行業(yè)特點及本企業(yè)要求來制定的，在傳統(tǒng)成本核算下，不能準確區(qū)分直接成本和間接成本費用，從而無法準確計算成本與利潤，使管理人員不能對市場變化做出準確判斷，導致企業(yè)決策失誤?？梢姡捎脗鹘y(tǒng)單一的成本核算模式已不能適應當前復雜多變的市場環(huán)境，虛增、虛降成本等人為因素勢必會造成成本控制和預測的失真。
企業(yè)管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念、變革技術。在這種背景下，人們提出對傳統(tǒng)成本管理范圍和方法進行拓展，一方面將成本管理會計導入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在管理會計中導入戰(zhàn)略管理思想，實現戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement,簡稱scm）。
1.戰(zhàn)略成本管理是成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略成本管理是現代成本管理的創(chuàng)新和不斷發(fā)展，它的產生順應了經濟全球化的趨勢，有效地服務和支持了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是成本管理發(fā)展的戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略成本管理的研究方向和領域突破了現代成本管理的局限，將立足點放在企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將視野擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，較現行成本管理，其適用性更強、范圍更廣、效果更好。它是現代成本管理觀念創(chuàng)新的一次重要飛躍，也必將成為成本管理發(fā)展的主流方向。
戰(zhàn)略成本管理是順應時代對現代成本管理的要求而產生的，是戰(zhàn)略管理得以順利實施的基石，應用戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握成本管理、進行成本控制，避免只顧短期利益，一味降低成本的短期行為。根據企業(yè)不同的'戰(zhàn)略，確定成本管理的重點，提供競爭對手和企業(yè)自身整個產品生命周期的不同階段的成本信息，有利于管理者清楚了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定適合企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理理論的引進并使用，必將有利于改善和加強企業(yè)的經營管理。
2.戰(zhàn)略成本管理有利于建立和完善現代成本管理體系。每一時期的成本管理理論方法都反映了一定時期生產力發(fā)展水平和管理科學發(fā)展水平。新經濟環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)成本管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時也推動了成本管理理論和方法的發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理的出現突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，使得企業(yè)的重心由企業(yè)內部的價值耗費轉向整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，更加關注企業(yè)的采購領域、生產領域、銷售領域、競爭對手領域等，這有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策并選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略。進行戰(zhàn)略成本管理理論與方法的研究，是完善現代企業(yè)成本管理體系的必然要求。
3.戰(zhàn)略成本的特點。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對企業(yè)成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善企業(yè)的成本結構，以尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的競爭性的特點。戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上進行的成本管理，重點關注企業(yè)的成本行為。對于企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，在幫助企業(yè)決策者正確確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的同時，輔以與之相對應的成本管理戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的長期性特點。戰(zhàn)略成本管理立足于培育、維持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標服務。它是在創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的指導下進行的成本管理活動，著眼于長期的企業(yè)目標。與傳統(tǒng)的無視企業(yè)未來發(fā)展的短期戰(zhàn)術性管理完全不同。
戰(zhàn)略成本管理的靈活性特點。戰(zhàn)略成本管理作為一個管理系統(tǒng)不是一成不變的，而是根據不同的情況進行不同的調整。戰(zhàn)略成本管理與具體的競爭戰(zhàn)略相結合，不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的側重點也有所不同。
在設計企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模型時，除要綜合考慮內外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略的影響外，還應遵循一定的原則：
（1）競爭戰(zhàn)略指導原則。在競爭性經濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設計成本管理系統(tǒng)的指導思想也就是有效地實現競爭戰(zhàn)略，設計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應體現出競爭戰(zhàn)略的指導作用。
（2）成本效益原則。在設計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本計算方法、成本控制方法應遵循成本效益的原則。為實現同一種競爭戰(zhàn)略，通?？梢允褂枚喾N成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本卻是不同的。只有收益與成本之間差異最大的成本管理方法才是最優(yōu)的成本管理方法。因此，企業(yè)在選擇成本管理方法時，要考慮每種方法會給企業(yè)現有基礎帶來多大的收益和支出。
（3）協調原則。成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯系和相互制約的。系統(tǒng)是否能夠良好運行取決于各個部分是否協調，因此在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循協調性原則。
（4）彈性原則。企業(yè)的成本管理系統(tǒng)并不是一成不變的，當企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應的調整，而成本管理系統(tǒng)的調整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。因此為減少這種轉換成本，在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循彈性原則，也就是使成本管理系統(tǒng)保持一定彈性。
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理體系初始或循環(huán)的邏輯起點。通過考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境，使用戰(zhàn)略定位分析評判企業(yè)現行戰(zhàn)略成本的競爭地位一強項、弱點、機會、威脅等。經過對企業(yè)戰(zhàn)略管理內外部環(huán)境的考察，對企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位和競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位（swot分析），并由此為企業(yè)選擇相應的競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或目標集聚戰(zhàn)略。
2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了它的實施按戰(zhàn)略選擇的不同而不同。在戰(zhàn)略成本實施過程中，由于內部資源、外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略成本控制，是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃有效實施的重要保證，制訂控制標準、衡量實際偏差和采取糾正措施是成本控制的三項基本要素。戰(zhàn)略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本發(fā)生的原因，確立新的控制點，即控制成本動因。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十七
我國經濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調查，通過調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調查，其制度規(guī)范性和質量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產品生產前研發(fā)成本，只關注側重于產品在生產過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產品成本核算工作量，無論期末在產品多少，一律采用在產品不計成本法分配生產費用。當期生產費用全部由完工產品負擔，造成產品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理。現代成本不僅包括生產成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產費用在完工產品和在產品之間的分配，一定要考慮生產特點和在產品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數是小批量多品種訂單式的生產方式，這種生產方式分批法更適用。產品成本計算方法的選擇要根據不同產品生產特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產品;也可以從生產領域入手，從性價比出發(fā)，將生產過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現自動化，從而降低成本等等。從短期看，產品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十八
摘要：新興產業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產業(yè)在戰(zhàn)勝重大經濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經不能適應新興產業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產業(yè)中適用性。
關鍵詞：新興產業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；產品生命周期；風險管理。
戰(zhàn)略性新興產業(yè)是以重大技術突破和重大發(fā)展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業(yè)。根據戰(zhàn)略性新興產業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產業(yè)基礎，現階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產業(yè)。
1、新興產業(yè)的特征。
1.1戰(zhàn)略性。
邁克爾?波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產業(yè)是新形成的或重新形成的產業(yè)，其形成的原因是技術創(chuàng)新、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現，或其他經濟和社會變化將某個新產品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產業(yè)的戰(zhàn)略性表現在以下幾個方面：首先，新興產業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產業(yè)關聯度大，能夠帶動經濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產業(yè)。第二，新興產業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產生重大的影響。第四，新興產業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的.競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現趕超的重要機遇和推動產業(yè)轉型和升級的重要途徑。
1.2產品科技含量高，自主創(chuàng)新能力強。
產業(yè)核心技術的突破是一個長期復雜的過程，需要其他眾多的技術相配合、支持，還要求相關配套技術也要有重要的突破性進展?，F代經濟的價值正在轉向服務行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術和信息產業(yè)飛速發(fā)展。知識經濟與舊的產業(yè)經濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，研發(fā)設計而非生產成為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)。現階段重點培育和發(fā)展的七大新興產業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產品科技含量高的產業(yè)。
1.3高成長性、高回報率、高風險。
新興產業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產品，這類產品和技術平均幾個月就更新一次，新產品剛上市，下一代產品已經實驗成功并準備登場。產品和技術的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產業(yè)的風險巨大。新興產業(yè)的技術和產品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術的一次更替過程，可能就是舊生產線甚至整個產業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
2.1成本管理與戰(zhàn)略相結合。
新興產業(yè)要求對科學技術的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據內外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調整，會產生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現象。因此，成本管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
2.2成本管理考慮產品生命周期特點。
新興產業(yè)具有高成長性的特點，其產品更新換代快，正確計算產品成本，需要很大程度上考慮產品生命周期成本，而且其產品生命周期短，計算和評價產品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產品成本，難以正確評價產品在整個生命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
2.3成本管理的全面性和外向性。
成本發(fā)生在產品的各個環(huán)節(jié)，包括供應商管理、采購、研發(fā)設計、生產、制造、銷售、物流以及顧客服務。由于新興產業(yè)內各個企業(yè)產品價值的相關性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協調，確立產品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產業(yè)內企業(yè)成本管理的范圍不應僅限于企業(yè)內部的生產經營活動，應樹立全局觀念，將其置身于產業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內部核心能力和外部資源能力的整合，并和產業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
2.4成本管理要考慮風險。
對新興產業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產品技術更新一次，新產品剛上市，下代產品又實驗成功并即將上場，而上代的產品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產品成本時，不可避免的要考慮風險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因具體表現為規(guī)模經濟、整合程度、地理位置和技術等，反映了組織結構、投資決策和企業(yè)的經營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經濟結構密切相關，其發(fā)生與數量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結構性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯系，并不是投人越大越好，成本管理應該立足于適當的投入配置。
執(zhí)行性成本動因具體表現為生產效率、全面質量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
3.2價值鏈分析。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協同效應，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構內部價值鏈尋求改進的途徑。
3.3產品生命周期分析。
產品生命周期成本，是指以產品生命周期為會計期間，計算產品生命周期內所有的成本，包括研發(fā)成本、設計成本、生產制造成本、銷售成本和售后服務成本。新興產業(yè)企業(yè)對于產品生命周期成本管理的需求很大，這是因為新興產業(yè)企業(yè)的產品更新換代快、生命周期短，在核算與管理上具有現實可操性。產品生命周期成本管理為新興產業(yè)企業(yè)的成本管理提供了一個全新的視角，使新興產業(yè)能夠正確識別企業(yè)成本管理的重點并對其實施有效管理和控制。因此，必須將產品生命周期管理貫穿于新興產業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經濟結果的不確定性。新興產業(yè)除了要應對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關聯企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產業(yè)內企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協調好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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[7]李曉華，呂鐵，戰(zhàn)略性新興產業(yè)的特征與政策導向研究，宏觀經濟研究，2010,（9）。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現的時間比較晚，學術界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學者認為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進行控制，以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應對自身企業(yè)的發(fā)展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標、計劃、環(huán)境等進行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內外學者的意見，認為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應不僅僅關注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標相結合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現戰(zhàn)略成本管理目標。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數據信息進行分析、預測、模擬，有利于及時發(fā)現問題隱患，防止出現管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應用。
首先，內部價值鏈。通過進行分析內部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎價值鏈的實際內容，并將其分成若干作業(yè)內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內部價值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據分析可知，內部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎結構、產品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎活動（資源處理、產品分銷、產品營銷、風險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應商進行整合，以創(chuàng)新不同的信用產品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應商進行控制，以降低運營成本。對此，當對供應商進行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時，應與優(yōu)良客戶建立良好的合作關系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務正常開展，避免出現風險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應商與買主進行整合，從而優(yōu)化價值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈?，F階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯網金融企業(yè)等。每個競爭對手的經營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯網技術的`帶動下，我國絕大多數機構開始戰(zhàn)略轉型，向“混業(yè)經營”模式轉變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結合，以創(chuàng)新理財產品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結構性成本動因。當對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務規(guī)模、業(yè)務范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經濟環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務質量、風險防范效果以及業(yè)務創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內容，并對戰(zhàn)略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應根據競爭環(huán)境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進行戰(zhàn)略成本管理時，應對各項業(yè)務的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應做好市場調研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進行市場定位時，應先對市場環(huán)境情況進行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務，實現自身的經濟效益。對此，銀行應加大市場需求情況的調查力度，結合調查結果來規(guī)劃短中長期目標，從而優(yōu)化銀行結構，實現戰(zhàn)略轉型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網絡信息技術的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經濟效益、降低成本。對此，應從以下三個方面進行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結合價值鏈與戰(zhàn)略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產品存在明顯的同質化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯網技術進行融合，加大互聯網理財產品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務質量，拓展業(yè)務范圍、規(guī)模，還能降低產品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現競爭優(yōu)勢［4］。
3結語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應用策略進行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產品種類單一，導致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現戰(zhàn)略轉型。
參考文獻。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
成本管理是以實現成本最優(yōu)化為目標，利用各種成本信息資料，對企業(yè)相關成本進行系統(tǒng)地預測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學管理工作。戰(zhàn)術成本管理是在保證產品質量的前提下，通過尋求降低成本的途徑，以實現產品經營成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實現企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯系與區(qū)別。
1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術成本管理的`功能拓展。
本管理的繼承和發(fā)展，也可以說是戰(zhàn)術成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應性變革。
[1][2][3][4][5]。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
摘要:在互聯網技術的發(fā)展下，推動了互聯網金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本，以實現戰(zhàn)略轉型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型對戰(zhàn)略成本管理的措施進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關學者進行參考。
0引言。
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護市場秩序，穩(wěn)定社會經濟，避免出現金融危機。但在實際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機中。對此，商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標相結合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
在一些經濟類和管理類的管理會計人才進入到工作崗位以后，加之現代計算機技術的發(fā)展成果，可以對我國工業(yè)企業(yè)的成產和管理成本產生非常積極的影響，也是未來我國管理會計在工業(yè)企業(yè)成本管理中應用的方向。但在現階段會計管理在我國工業(yè)企業(yè)成本管理的應用方面還是有一定的問題出現，以下進行探討，并給出相應的對策。
1、管理機構不完善，人員素質不夠。
我國的工業(yè)企業(yè)普遍都是在財務部門的內部設置管理會計的崗位，很少有企業(yè)將管理會計單獨設置成一個部門的，對崗位人員要求專業(yè)對口，但是在工作的過程中很多情況下都是對成本進行事后的歸集處理，也沒有相應的管理會計的崗位職責，不能夠和企業(yè)中各個方面的管理人員形成一個整體。
傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理中，財務人員在上崗之后，很多情況下都是運用一些先前的知識和經驗，操作的方式比較單一，計算出來的結果也比較靜態(tài)，思想比較封固，比較喜歡照章辦事，按照現有的公式和指標進行套用，沒有創(chuàng)新意識。
2、管理方法偏傳統(tǒng)，管理應用不到位。
企業(yè)在管理的時候要和很多部門打交道，所以基本上的對財務方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理會計”這個名詞的出現，本身就是為了增強企業(yè)的競爭力而設置的，但是沒有得到足夠的關注度，這種情況廣泛存在于我國的一些民營和國營企業(yè)中。
3、持續(xù)性不強，比較隨意。
現階段，我國的工業(yè)企業(yè)成本管理還沒有一個明確的部門，也沒有形成任何的規(guī)章制度，更不用談管理評價的體系了，這些都使得工業(yè)企業(yè)的內部成本管理比較隨意，并且沒有持續(xù)的作用，難以取得經濟上的效益。
1、上級部門沒有規(guī)范的制度。
工業(yè)企業(yè)的上級管理部門沒有一個規(guī)范的制度，這在一定程度上制約了企業(yè)在管理會計方面的應用，企業(yè)應該從機構的設置、人員的配備、工作規(guī)范等方面做出一些硬性的規(guī)定和要求，并形成制度進行張貼或者書面形式下發(fā)，這樣可以在一定程度上對我國工業(yè)企業(yè)的成本管理工作起到一些促進作用。
2、社會上對企業(yè)會計的認識偏傳統(tǒng)。
在我國，大多數的工業(yè)企業(yè)管理上關注的要點還是在傳統(tǒng)的會計方面，關注的重點還是在審計和報賬上。這在一定程度上削弱了管理會計的影響力，導致企業(yè)在管理會計方面的工作難以開展，管理會計也沒有發(fā)展的空間。此外，一些民間的企業(yè)管理咨詢機構還不具有將管理會計應用在企業(yè)身上的能力，對企業(yè)也沒有特別全面的認識，不能達到企業(yè)在管理方面的要求，更難以實現精確管理。這些都是制約著管理會計在企業(yè)的成本管理中應用的因素，使管理會計難以全面發(fā)展，企業(yè)也難以達到預期的效益。
3、學科特點不突出。
在管理會計的學科設計上沒有突出一些與管理、工業(yè)經濟、信息工程等方面的特點，與會計學科的培養(yǎng)人才的方法還是相同的，這樣就不能夠使管理會計這個學科和工業(yè)工程和管理等學科建立起交叉點，也沒有形成一個獨立的經濟類學科。
由于這些因素的制約，我國的工業(yè)企業(yè)尤其是一些中小企業(yè)，在管理會計方面基本上都是紙上談兵，沒有實質性的工作。
1、健全機構，提高人員的素質。
工業(yè)企業(yè)應該盡可能地設置一個單獨的管理會計部門，和企業(yè)中的其他相關部門形成一個體系，使企業(yè)的組織結構完整起來，這樣可以對企業(yè)的成本管理給予一些支持。如果一些企業(yè)沒有能力成立一個單獨的部門，那么可以單獨設置一個崗位，脫離開會計部門，這樣的設置可以更好地為工業(yè)企業(yè)的生產經營成本提供依據。
一個企業(yè)合格的管理會計人員應該是綜合素質過硬的，應該具有專業(yè)的知識和經驗，還應該對企業(yè)管理和工業(yè)自動化生產、信息工程等方面有所涉獵。所以，企業(yè)要定期對管理會計人員進行相關知識的培訓，并定期進行檢查和考核，以提高管理會計人員的綜合水平。
2、加強開展全面預算工作。
工業(yè)企業(yè)要做好全面的預算工作，就要聯合生產技術、工程、會計管理等各部門的專家進行共同的協商，將預算工作做好，這樣可以使管理會計成本有信息依據，加上各個部門的通力配合，企業(yè)的預算工作可以很全面地完成，所以，加強預算工作和企業(yè)的成本管理工作是相互聯系的，這項工作是管理會計在進行工業(yè)企業(yè)的成本管理中一項比較重要的工作。
3、內部作業(yè)成本和內部標準成本相結合。
內部作業(yè)成本的管理就是工業(yè)企業(yè)以客戶的訂單為基準，將產品的生產活動分解成很多個作業(yè)點，形成一個或者多個的完整的作業(yè)鏈，整個的作業(yè)鏈包含了各個生產的作業(yè)點。企業(yè)要對作業(yè)鏈進行價值方面的分析，對一些沒有增值作用的作業(yè)點應該相應地減少活動或者保持平穩(wěn)的生產狀態(tài)，對一些有增值作用的作業(yè)點要在減少資源成本的基礎上提高活動率。
而內部標準成本則是在二十世紀初出現的工業(yè)發(fā)達國家的工程師與會計師合作而成的結果，這成為了科學管理制度和會計方面第一次的聯系成果。這種管理方法的結合可以完全實現工業(yè)企業(yè)成本管理的精準化。
4、精確管理的模式，運用信息技術。
根據工業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點，設計符合企業(yè)需要的一些信息系統(tǒng)和軟件，將信息技術運用到管理會計的'工作中，形成一種精確的管理模式?，F代社會是一個信息化的社會，信息技術在不斷地發(fā)展當中，在全世界已經將信息技術運用到企業(yè)的管理中的案例數不勝數，我國現代化的工業(yè)企業(yè)起步比較晚，這也在一定程度上促進了我國工業(yè)企業(yè)對信息技術的應用，這就要求我國的工業(yè)企業(yè)在成本管理工作中要積極地借鑒一些先進的經驗，更加需要主動進行創(chuàng)新和開發(fā)新的科學技術，使這些科學技術能夠為我國的工業(yè)企業(yè)所用，成為有特色的管理模式。
5、制定相關的管理制度。
我國的有關機構和一些企業(yè)中的管理部門應該制定一系列的制度，在管理上才能形成規(guī)范，可以制定管理會計的基本制度，借鑒一些國際方面的先進的管理經驗，設計出適合我國國情的有特色的選撥人才的標準和體系。另外，國家還應該將管理會計學科和會計學科相分離，這樣管理會計才能成為一門綜合性的學科，在未來才有發(fā)展的空間。
四、結語。
綜上所述，是管理會計在我國工業(yè)企業(yè)成本管理中的應用情況，相信在不久的將來，我國的管理會計學科會被重視起來，會逐漸得到發(fā)展和推廣，在工業(yè)企業(yè)的成本管理中，管理會計的地位會發(fā)展到不可替代的地步，并且會引發(fā)我國工業(yè)企業(yè)成本管理模式的一場變革。
參考文獻：
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
[摘要]企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行成本管理改革，將可持續(xù)發(fā)展理論導入戰(zhàn)略成本管理理論當中，以此作為提升核心競爭力的利器，使企業(yè)獲得可持續(xù)性的發(fā)展。本文從分析可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關系入手，討論了基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的目標、特征及實施框架。
[關鍵詞]可持續(xù)發(fā)展、核心競爭力、戰(zhàn)略成本管理。
21世紀是信息化的時代，企業(yè)要獲得可持續(xù)性的發(fā)展，必須培育自身的核心競爭力，將可持續(xù)發(fā)展理論導入戰(zhàn)略成本管理理論當中，實施戰(zhàn)略成本管理。
一、可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關系。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標是為了提高企業(yè)的核心競爭力，獲得可持續(xù)性的發(fā)展是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的管理行為，其成功的標志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。核心競爭力的外在表現形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個意義上來說戰(zhàn)略成本管理的效應源于核心競爭力的培育和提升。
2.戰(zhàn)略成本管理是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內部開發(fā)和外部獲取。從內部開發(fā)來說，如果企業(yè)進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。當企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。
基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的最終目標是培育企業(yè)核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，企業(yè)如果不能在各項指標的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢，企業(yè)就會被競爭對手擠垮。
市場經濟環(huán)境下，成本領先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一，一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中生存的。而戰(zhàn)略成本思想并非簡單地等同于絕對成本的降低，而是將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進行設計，從根本上改變企業(yè)的成本結構，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
三、可持續(xù)發(fā)展觀下，戰(zhàn)略成本管理的特征。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢。隨著市場經濟的發(fā)展，成本管理從戰(zhàn)術管理轉變?yōu)閼?zhàn)略管理，即成本管理的重點由單純地通過最大限度地避免企業(yè)各種經營活動的成本，轉為從長遠持續(xù)地在成本與效益的對比中降低成本，謀取成本的最小化和利潤的最大化，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。
2.戰(zhàn)略成本管理關注外部環(huán)境，引進價值鏈管理方式。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費和外部環(huán)境結合起來，把企業(yè)的成本問題放在整個市場環(huán)境中加以分析，既要研究企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈和競爭對手的價值鏈，又要明確市場對產品的要求到用戶使用產品的整個產品價值流向。
3.戰(zhàn)略成本管理是科技驅動型的成本管理，采用適應市場經濟要求的現代成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略上予以考慮，通過對各種戰(zhàn)略成本動因的分析，不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本，成本管理的'范圍向著多學科相互結合、相互滲透的方向發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理以市場為導向，全面、綜合、靈活地運用現代管理方法和科學技術手段，是以科技驅動為核心的成本管理體系。
四、可持續(xù)發(fā)展觀下，實施戰(zhàn)略成本管理的框架。
1.分析戰(zhàn)略環(huán)境。分析戰(zhàn)略環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點，通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現行戰(zhàn)略成本的競爭地位，以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。
2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是通過戰(zhàn)略環(huán)境的分析，明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理策略。為了實現所確定的戰(zhàn)略目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，分別從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三個維度來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
3.戰(zhàn)略的實施與控制。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。
4.戰(zhàn)略業(yè)績的計量與評價。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的，缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關性，有些被企業(yè)鼓勵的行為可能與企業(yè)的戰(zhàn)略并不一致。因此，必須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標，以增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展在理論方法和戰(zhàn)略思想上的統(tǒng)一使它們能夠充分融合在一起，戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)的規(guī)模與控制力施加有效影響，以提高企業(yè)核心競爭力，能實現企業(yè)的長久、可持續(xù)性的發(fā)展。
參考文獻:。
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[2]劉志國仲旭:我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應用中的問題及策略探討[j].經濟師，2004(12)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
[摘要]目前管理會計在我國企業(yè)管理中的應用正處于一個關鍵的轉折時期，隨著經濟的發(fā)展，管理會計顯得尤為重要，因此必須加強對管理會計應用與發(fā)展的研究。文章分析了管理會計中存在的問題和產生的原因，并提出了推廣應用管理會計的對策。
[關鍵詞]管理會計應用問題對策研究。
一、管理會計工作中存在的問題及原因。
隨著社會經濟的發(fā)展和經濟管理科學技術的進步，管理會計理論在我國大中型企業(yè)中得到了一定的應用，如責任會計、量本利分析、變動成本法、零基預算、凈現值法等。然而，就目前來看，這些理論在我國企業(yè)內部的應用層次和水平都還不高，大多數企業(yè)仍處于起步階段。筆者認為管理會計的應用在我國主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏一套嚴密而又行之有效的理論。管理會計向來缺乏堅實的理論基礎，無論是中國還是西方國家，對管理會計研究素來都是偏重于方法研究，而不重視理論結構的研究。例如，對管理會計目標、假設、原則、方法等基本范疇及其內在聯系，迄今少有深入細致的系統(tǒng)研究，這使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。理論的貧乏，導致管理會計實務長期缺乏理論指導，從而嚴重制約著管理會計作用的發(fā)揮。
2、方法在實務中的運用具有較大的局限性。管理會計理論中的一部分方法是從實踐中得來的，是經驗的總結，但也有部分方法、概念和模式是借鑒經濟學和統(tǒng)計學而得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、機會成本等。引入這些方法是管理會計理論的進步，但實際運用這些方法卻存在一定難度。首先，這些方法的應用條件與現實情況不相符。其次，這些方法應用的前提假設在現實經濟生活中有許多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“單一產品”作為分析前提，這一前提在經濟學中作理論分析是可行的，但在實際中，幾乎沒有一個企業(yè)僅僅生產一種產品。其三，有些技術和方法僅屬于純理論的探討。如數學分析模型、數學規(guī)劃模型、矩陣代數模型等，這些數學模型本身較難理解，并且數據資料獲取成本也相對較高，因而缺乏實際的應用價值。
3、觀念陳舊，不適應現代管理的要求。根據目前適時制生產觀點，存貨是一種資源的閑置，它會降低資金使用效率，造成企業(yè)財富的巨大浪費。據此，企業(yè)對產生存貨堆積的現象應該嚴加預防，并盡量沖減存貨的數量，直至逼近零存貨。然而在現有管理會計理論中，針對存貨管理，是允許存貨存在的，并且主張通過計算最優(yōu)經濟批量來實現對存貨的控制。這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，以為只要嚴格按照最優(yōu)經濟批量來采購，就能降低成本，但實際卻造成企業(yè)存貨大量積壓和資金大量被占用?？梢?，現有管理會計理論的某些方法已不再適應現代企業(yè)管理的要求。
4、目光短淺，只重視眼前利益。管理會計在制訂經營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業(yè)內部環(huán)境及現有產品的降本節(jié)流等問題，其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化。而對新產品設計和開發(fā)，外部環(huán)境變化對企業(yè)內部環(huán)境的影響以及非貨幣計量因素的影響等卻很少涉及，忽視追求長期的綜合程度更高的股東價值最大化。
二、改進的對策。
1、管理會計要加強典型案例研究，走理論與實務緊密結合之路。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用，在很大程度上取決于如何及時地將實踐中得到的成功經驗進行歸納、總結、整理和推廣，以形成示范效應。加強管理會計學科建設，需及時總結我國企業(yè)開展管理會計的典型案例和成功經驗，形成具有中國特色的理論與實踐相結合的研究成果，并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，使管理會計能夠真正適應企業(yè)經營機制轉變的需要，保證企業(yè)生產經營的高效運行。
2、鼓勵企業(yè)利用計算機網絡收集管理會計所需信息，開展管理會計工作。在我國，多數企業(yè)由于管理制度不健全、管理手段落后，難以開展管理會計工作。進入信息時代，經濟的信息化與全球化推動了世界經濟的一體化，促進了新經濟的形成。新經濟下，網絡系統(tǒng)以低廉成本提供了市場的、經濟的、科技的、管理的各類信息，因此，企業(yè)應積極利用計算機網絡收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理會計工作開展起來。管理會計人員可以通過網絡收集到國內外有關市場的、經濟的.、金融的、技術的、管理的、物流的、人才的各類信息，并將整理分析過的信息提供給企業(yè)領導與管理人員以及本人工作使用；還可以在網上了解企業(yè)各部門（包括子公司）、各崗位的人員和單位實施、完成企業(yè)有關生產、庫存、銷售的數量指標與各項技術指標情況，并進行實時監(jiān)督，以保障企業(yè)規(guī)則、任務、指標的完成。
3、改變傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)企業(yè)領導人管理會計意識。提高管理會計的應用水平，企業(yè)領導已經成為一個關鍵因素。必須增強企業(yè)領導人尤其是重要領導人的管理會計意識，應該建立一定的社會約束機制，促使企業(yè)領導層重視管理會計應用；各級政府有關部門或其他有關部門在組織企業(yè)領導人培訓時應適當添加管理會計的內容；企業(yè)領導人自身也應不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。
4、進一步加強管理會計教育，提高會計人員素質。二十多年來，管理會計在我國的發(fā)展取得了很大的成效，但要真正使管理會計在實踐中加以推廣應用，還需進一步提高會計人員素質，造就一支專業(yè)的管理會計人員隊伍。這要求在高等學校教育中，要重視管理會計學科的教育，改革現有的管理會計教學模式，引進案例教學方法，增強所學模型的實用性。同時，應加強會計人員的后續(xù)教育，我國現有會計人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，因此，對會計人員的后續(xù)教育是提高會計人員管理素質的一條途徑。此外，應早日建立管理會計師資格考試制度，促進管理會計人員的培育、資格認證和選拔。
管理會計的應用與推廣是一項龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要實務界與理論界的廣泛參與，還需要大量的人力、物力。隨著時間的推移，改革的深入和經濟的發(fā)展，管理會計應用定會成為我國企業(yè)發(fā)展內在的要求，管理會計也將不斷完善，在我國企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經營成本，并且已經取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關問題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。
目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現出很多問題，這些問題主要表現為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關部門的成本費用，沒有明確責任成本目標;管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導致費用使用效率較低。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。
關鍵詞：戰(zhàn)略成本；結構性成本；執(zhí)行性成本。
1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。
成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經濟結構和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
近年來，科學技術突飛猛進，新興產業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內外部價值鏈。
一、引言。
世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據市場需求狀況和企業(yè)的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業(yè)內部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產經營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯的生產經營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯系的“節(jié)點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協調；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內部各作業(yè)相互協調，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單元價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現產品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現的價值是根據消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數，并以功能系數為權數給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據本企業(yè)提供的產品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當的包裝方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯結關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯盟實現雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
我國的石油開采現狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產品價格、原材料價格及生產效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現階段我國的石油價格與同行業(yè)內的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經過總結,本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
摘要：戰(zhàn)略管理會計是支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)，自20世紀80年代產生以來，一直處于理論研究和學術探討階段，顯得有些無所作為。本文在知識經濟和網絡革命的宏觀背景下，以戰(zhàn)略管理會計既有的理論框架為依據，著眼于企業(yè)戰(zhàn)略管理的迫切需要，客觀而又理性地論證戰(zhàn)略管理會計在我國應用的現實條件，以推動戰(zhàn)略管理會計理論在實踐中的應用進程。
關鍵詞：國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理會計；應用條件。
自英國學者simmonds1981年首次提出“戰(zhàn)略管理會計”概念以后，國外有部分學者開始注意到戰(zhàn)略管理會計問題。戰(zhàn)略管理會計是以企業(yè)價值最大化為目標，靈活運用多種方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略相關的各種信息，協助企業(yè)管理當局制定戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，評價戰(zhàn)略業(yè)績的一個管理會計分支。它直接服務于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。我國在20世紀80年代就引入了戰(zhàn)略管理會計，但到目前為止，仍處于理論研究和學術探討階段，尚未把它和企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐有機地結合起來，使之成為推動企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。實際上，戰(zhàn)略管理會計是一門應用性很強的學科，在全球經濟一體化、企業(yè)管理拓展到戰(zhàn)略層面的新經濟時代，作為企業(yè)信息系統(tǒng)重要組成部分的戰(zhàn)略管理會計在協助企業(yè)實施戰(zhàn)略管理方面是可以有所作為的，關鍵是其理論必須服務于豐富而又生動的管理實踐，而不應僅僅停留在純粹的理論研究之上。本文以這一認識為前提，以知識經濟和網絡革命為背景，著眼于企業(yè)全球競爭和戰(zhàn)略管理的迫切需要，在戰(zhàn)略管理會計既有的理論框架范圍之內，客觀而又理性地分析戰(zhàn)略管理會計在我國應用的現實條件。
一、現代企業(yè)制度的建立為戰(zhàn)略管理會計的應用奠定了決策基礎。
改革開放以前，我國一直實行計劃經濟，國家是事實上的經營主體，企業(yè)是國家這個大企業(yè)的一個車間或分廠，供、產、銷均由國家統(tǒng)一安排，企業(yè)無權自主經營，更談不上自主決策。企業(yè)運行的目標是完成上級規(guī)定的各項指標，因此，不可能運用管理會計來自主地規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展。改革開放以來，企業(yè)制度改革經歷了放權讓利、承包經營和轉換經營機制三個階段。初期的放權讓利沒有觸及產權關系問題，因而算不上企業(yè)體制的變革；實行承包經營，企業(yè)雖具備了有限的經營自主權，與原來相比的確是一大進步，但企業(yè)在相當大的程度上還隸屬于政府行政機構，并未成為真正意義上的自主經營實體，產權不清的障礙仍然使企業(yè)裹足不前，企業(yè)決策、經營和管理帶有很大的行政導向性特點。從根本上講，戰(zhàn)略管理會計應用的前提條件是成熟發(fā)達的市場體系和真正擁有產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學的企業(yè)經營機制，否則，企業(yè)不成為市場主體，就無法自主地依據市場變化及時做出預測和決策。1992年黨的十四大明確提出了我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，其核心是建立現代企業(yè)制度。在市場機制作用下，企業(yè)的目標是價值最大化，這就要求企業(yè)必須利用包括管理會計在內的現代管理方法對企業(yè)的未來進行科學地規(guī)劃，使之走上戰(zhàn)略發(fā)展之路。經過十年的實踐，社會主義市場經濟體制已初顯端倪，市場發(fā)育日臻完善，人事和分配制度的改革也即將到位，國家的行政干預正在逐漸減少，國有企業(yè)股份制改造和上市公司的資本化經營已取得顯著成績，企業(yè)即將成為擁有法人財產權、自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的相對獨立的法人實體，并開始轉變觀念，考慮依靠改進內部管理來保證自身的生存和發(fā)展問題，在一定程度上已顯露出決策戰(zhàn)略化、效益整體化、管理人本化、發(fā)展長期化的趨勢，初步具備了自主經營和自主決策的體制條件，為戰(zhàn)略管理會計的'適度應用奠定了決策基礎。
自20世紀80年代以來，隨著改革的深入和經濟的發(fā)展，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究和實踐進入了新的歷史時期。從單一產品的戰(zhàn)略管理擴展到多元化經營企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從大型綜合性企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到非國有、非公有企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從盈利性組織的戰(zhàn)略管理擴展到集團企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從一般技術性企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到跨國公司的戰(zhàn)略管理，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。聯想集團根據自身的情況，明確自己的市場定位，設計和實施了“專業(yè)化發(fā)展，本土化經營”戰(zhàn)略，大膽革新企業(yè)的組織結構，以自治的（充分授權的）、分布式的團隊工作取代寶塔式的管理結構，賦予企業(yè)組織結構敏捷化、扁平化的特點。
聯想的高瞻遠矚還表現在其戰(zhàn)略思維上，在多數企業(yè)為房地產的巨額利潤動心而轉變投資方向時，聯想卻處變不驚，專心做電腦；當眾多企業(yè)在產權“瓶頸”上遇到發(fā)展障礙時，聯想早已按戰(zhàn)略安排一步步實現了員工持股；在其他企業(yè)正為跨世紀接班人發(fā)愁時，聯想已較為成功地推出了郭為、楊元慶等少帥。海爾集團自1984年創(chuàng)業(yè)伊始，就把產品質量與售后服務作為戰(zhàn)略工作來抓，總裁張瑞敏接管青島電冰箱廠時，當著工人的面將客戶退回的76臺冰箱砸碎，決心抓產品質量。他常對職工們說：“你們的上司不是我，而是市場；給你們發(fā)工資的也不是我，而是顧客”。在海爾內部則采用這樣一種管理公式：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化的管理精髓（尤其是“《孫子兵法》中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術思想使張瑞敏受益匪淺”）。創(chuàng)造了博大精深的海爾管理文化。取得成功以后，海爾又全面實施國際化戰(zhàn)略，被張瑞敏定為“海爾國際化年”，此時的各國企業(yè)家都在盯著低工資而涌向中國，海爾卻在以高工資著稱的美國建設廠房，要創(chuàng)造“美國的海爾”和“世界的海爾”。19海爾在海內外的經銷網點增至三萬多個，在海外建了五個分廠，取得了巨大成功。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)積極主動地適應和駕馭外部環(huán)境，把握機遇，實行循環(huán)往復、不間斷的動態(tài)管理，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中也不乏這樣的成功典型。順德的格蘭仕集團原是一家生產羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當1992年羽絨制品市場產銷兩旺時，廠長梁慶德居安思危，積極尋找新的發(fā)展機會，經過市場調查，決定主攻微波爐項目。該項目在當時不被人看好，且松下、夏普、三菱等在國內建立了微波爐合資企業(yè)，投資風險較大。但格蘭仕激流勇進，將從事羽絨生產十多年積累的資金全部投在微波爐研究開發(fā)項目上，并聯系中國老百姓消費能力偏低的實際狀況，兩次大幅度降價60%（從2000元降為700元一臺）。格蘭仕又實施全球市場戰(zhàn)略，內外銷并舉，出口創(chuàng)匯連年增長。1999年格蘭仕被美國《財富》雜志評為中國最受贊賞的合資企業(yè)，格蘭仕如今已成為微波爐的著名品牌。在中國，象聯想、海爾和格蘭仕集團這樣，以市場為導向、依靠科技投入和人才開發(fā)、高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維和卓越的管理取得成功的企業(yè)還很多，它們目前正在進行的戰(zhàn)略管理實踐昭示著戰(zhàn)略管理會計在我國應用的巨大空間。
三、信息網絡技術的發(fā)展為戰(zhàn)略管理會計的應用提供了強大的技術支持。
在戰(zhàn)略管理會計模式下，一方面要廣泛搜集、加工和整理與戰(zhàn)略相關的各種信息，與戰(zhàn)術管理會計相比，它所需要和處理的信息量劇增；另一方面，它所運用的某些技術方法也使傳統(tǒng)的手工操作變得難以忍受，如作業(yè)成本法，需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰(zhàn)略管理會計需要特殊的信息加工方法來支撐，科學、先進的信息加工方法直接關系到戰(zhàn)略管理會計的信息質量，決定著戰(zhàn)略管理會計實際應用的廣度和深度。當今信息時代，收集和處理信息的成本已不再是管理會計推廣應用的障礙。隨著計算機與信息技術的不斷發(fā)展和完善，信息高速公路的開發(fā)，覆蓋全球的英特網為企業(yè)建立廣泛的信息交流和處理機制提供了可能，企業(yè)可以遠隔萬里從事商業(yè)活動，輕松自如地搜集和交流經濟信息，準確及時地掌握外部市場情況。企業(yè)內部網絡健全，為內部各職能部門的溝通、會計信息的生成和業(yè)績評價體系的運作提供了極大方便，管理部門可以隨時提取產品設計、加工和制造等各方面的業(yè)務信息進行加工、分析和處理，適時提供決策有用的信息。目前，我國有少數國有大中型企業(yè)已實現了網絡化管理，強大的信息網絡技術不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事，而且也使許多財務信息、管理會計信息和其他非會計信息構成了一個資源共享、多元實時的信息系統(tǒng)。廣州發(fā)展集團下屬的一個全資子公司――廣州珠江電力燃料有限公司，專門負責珠江發(fā)電廠燃煤的供應工作。該公司建立了網絡化的管理系統(tǒng)，應用計算機確定存貨模型，準確計算日需用量、最高儲備量和保險儲備量，綜合考慮運輸成本、電廠機組開機運行規(guī)律和運輸計劃來合理安排采購量，使燃煤均勻到貨。對供應商進行跟蹤管理，科學準確地選擇供應商，提高了煤質，降低了采購成本，為珠江電廠節(jié)約燃料成本3000萬元。
四、企業(yè)的市場經濟和管理會計實踐為戰(zhàn)略管理會計應用準備了一定的人文和管理條件。
管理會計在我國雖未得到廣泛應用，但經過20多年的研究、宣傳、教育和零星應用，已取得了一定的成績，積累了一定的經驗，為戰(zhàn)略管理會計的應用創(chuàng)造了條件：第一，從80年代開始，我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中，社會辦學、會計專業(yè)技術資格考試、會計人員后續(xù)教育等也采納了管理會計的內容，據19統(tǒng)計，在國有企業(yè)及縣級以上集體企業(yè)工作的600多萬會計人員中，有大專以上水平的有109。2萬人（一般?？埔陨系膶W歷教育均開設管理會計課程），有會計師資格的87萬人（取得會計師資格要進行管理會計方面知識的培訓考試），這數以百萬計的既懂財務會計又懂管理會計的專業(yè)人才現正活躍在各單位的會計專業(yè)崗位上，是戰(zhàn)略管理會計推廣應用的中堅力量。第二，由于領導的重視，財務會計和管理會計機構的分設（如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大公司專門設置了管理會計機構），專職管理會計機構和專職管理會計人員的辛勤工作，一些單位積累了較豐富的管理會計應用經驗。第三，由于戰(zhàn)略管理會計是對戰(zhàn)術管理會計的創(chuàng)新與拓展，所以，在運用戰(zhàn)略管理會計方法時，有既有的經驗作基礎，不會遇到太多的困難，如作業(yè)成本法，并沒有改變傳統(tǒng)的成本計算程序和方法，僅將制造費用的分配基礎由數量基礎變?yōu)樽鳂I(yè)基礎，人力資源成本會計所運用的也仍然是一套傳統(tǒng)的確認、計量、記錄和報告程序和方法。第四，企業(yè)多年來面對國內外市場公平競爭，按需生產，自主經營，自負盈虧，自我發(fā)展，形成了豐富的市場參與經驗，造就了較深厚的競爭性企業(yè)文化、整體精神、市場觀念、競爭觀念、經營觀念、風險意識、人本觀念、時間價值觀念、質量意識。目前，企業(yè)的戰(zhàn)略觀念和管理范圍正在發(fā)生變化，企業(yè)定價策略已不僅僅從企業(yè)內部成本核算著手，而是拓展到考慮社會消費水平和售后服務質量、產品品牌效應；企業(yè)設計部門和產品開發(fā)部門已逐漸認識到產品以質量取勝，以功能爭優(yōu)的開發(fā)策略。在這樣的人文和管理基礎上推行戰(zhàn)略管理會計不會遇到太大的阻力，如為了謀求長期發(fā)展，企業(yè)短期內將較多的盈利用于擴充規(guī)模或更新技術、花巨資招聘高級人才等，容易得到員工的理解和支持。
五、部分國有企業(yè)已開始戰(zhàn)略管理會計實踐且效果明顯。
戰(zhàn)略管理會計的某些方法比較容易理解，可操作性也較強，實際上，在我國部分企業(yè)已開始應用。河北旭日集團在企業(yè)文化、決策和控制等方面充分利用戰(zhàn)略管理會計的外向性、整體性、長遠性思維為企業(yè)管理服務。1992年他們就確立了“創(chuàng)造真正的民族品牌”的戰(zhàn)略管理總目標。圍繞這一目標確立了企業(yè)文化原則：“面向市場，不斷創(chuàng)新，以人為本”。形成了以市場導向為核心、以變應變的價值觀念體系，包括：市場導向觀念、競爭優(yōu)勢觀念、社會服務觀念、質量第一觀念、開放興業(yè)觀念、辨證思維辨證經營觀念、科技領先觀念、人才取勝觀念等。在擴大企業(yè)規(guī)模時，他們拋棄傳統(tǒng)的籌集資金、計算投資回收期和投資報酬率等習慣性決策思維，從企業(yè)自身處境出發(fā)，聯系外部市場環(huán)境，分析部分國有企業(yè)陷入停產半停產狀態(tài)、設備和生產能力閑置的現實，采取租賃、兼并、合作等形式，走出了一條企業(yè)低成本擴張、社會資源優(yōu)化配置的發(fā)展之路。在預算編制中，充分運用戰(zhàn)略管理會計理論，以市場為導向、主動適應市場的要求，打破年度計劃一經制定就一成不變的傳統(tǒng)做法，把滾動預算的“長計劃、短安排”思想貫穿于企業(yè)的產銷計劃制定之中。價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本管理的有力工具，進行行業(yè)價值鏈分析，可以探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；通過對企業(yè)內部價值鏈分析，可以促使企業(yè)努力消除不增值作業(yè)，減少浪費；通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算，并與本企業(yè)進行比較，可以明確企業(yè)自身的強勢和劣勢。被湖南省確定為“創(chuàng)造市場新優(yōu)勢”先進典型的湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，1998―經濟運行連續(xù)三年取得好成績，其中采取的一個重要措施就是實行“水泥散裝優(yōu)勢”戰(zhàn)略，3年投資3000多萬元購置了220余輛散裝水泥罐車，投資500多萬購置了30余輛散裝汽車，投資2000多萬元在深圳、廣州、岳陽、長沙、衡陽等地建立散裝水泥中轉站，自制了100多個工地移動散裝水泥罐，形成了一條龍“推散”體系，有效地擴大了韶峰水泥市場。這種水泥不經包裝、直接以罐車運送散裝水泥給用戶的做法，既簡化了其上游價值鏈（不再需要包裝材料），又簡化了本企業(yè)內部包裝車間的價值鏈，既降低了水泥的單位成本，又可以使用戶受益，達到了優(yōu)化行業(yè)和企業(yè)內部價值鏈聯系的目的，這是價值鏈分析法在企業(yè)中的具體應用。而且從保護環(huán)境的角度來看，還因為節(jié)省了包裝用紙袋而減少造紙原料，保護了森林資源，從而達到整個行業(yè)價值的最大化和資源的有效配置。1999年韶峰集團各項經濟指標均比1998年增長10%以上。201―10月，總產值、銷售量、利稅分別比上年同期增長14。8%、11。94%、14。23%。邯鋼采用“模擬市場、成本否決”的成本管理模式，1991―1995年取得了凈增加10億元的經濟效益。邯鋼成本管理模式的主要內容是：以國內先進水平和本企業(yè)最好水平為依據，廣泛搜集資料，進行橫向和縱向分析比較，確定趕超對象；在分析競爭對手技術水平、生產設備、材料供應、生產組織和員工素質等條件的基礎上，以市場價格為基數，從后往前，一道工序一道工序反復剖析、測算和平衡，確定出各分廠、各產品的目標成本和目標利潤；然后層層分解落實，未達標的否決獎金或升級指標。這種成本管理模式蘊涵著豐富的戰(zhàn)略成本管理思想。首先，以市場價格為基礎，聯系市場和競爭對手倒推成本，體現的是目標成本法的基本思想。其次，以市場為導向，以顧客為中心，一道工序一道工序進行剖析，實際上是對各個作業(yè)的剖析，旨在挖掘各增值作業(yè)的潛力，努力消除不增值作業(yè)，提高各工序作業(yè)的完成質量和效率。這種以滿足顧客需要為中心、將管理深入到各個基本作業(yè)層的成本管理方法體現的是作業(yè)成本管理要求。中國會計學會管理會計與應用專業(yè)委員會于1999年10月23―24日在南京大學召開了“管理會計與應用專題研討會”，據來自鋼鐵、機械、石化、建筑、服裝、食品等行業(yè)的會計實務工作者介紹，目標成本法也是他們所在企業(yè)普遍采用的一種成本管理方法。一些企業(yè)還采用價值工程進行預測、決策分析。杭州儀表廠生產兩種新產品：電度表，原設計每只電度表需用79只零件，經過功能成本分析，改進了零件的設計，使三分之一的零件發(fā)揮了原有全部零件的功能，節(jié)約成本200余萬元。有部分企業(yè)已意識到非財務指標在業(yè)績評價中的重要作用，開始將非財務指標納入到企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。杭州百大集團根據自身情況，在實施責任會計制度時采用了財務和非財務相結合的業(yè)績評價指標體系，將總經營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經營品種等13個指標，下達到各利潤責任單位，分別與企業(yè)各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉、差錯率、經營品種、人員等6個指標。有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業(yè)經濟效益。近年來，我國管理會計應用還呈現出一種新的趨勢，即管理會計由企業(yè)管理層主導，河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的，這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力；在業(yè)績考評中，他們把崗位責任制按勞計酬等傳統(tǒng)做法與戰(zhàn)略業(yè)績評價的平衡記分卡等新方法有有機結合起來，有效地控制了生產成本。雖然這些企業(yè)的管理會計實踐還有很多不盡如人意的地方，但它們畢竟都向管理會計的戰(zhàn)略方向邁出了堅實的一步，預示著戰(zhàn)略管理會計在我國的廣闊應用前景。
綜上所述，在知識經濟飛速發(fā)展、全球經濟一體化趨勢明顯增強的新形勢下，我國政府果斷提出實行社會主義市場經濟體制，建立現代企業(yè)制度，賦予企業(yè)自主經營和自主決策的各種權利，為戰(zhàn)略管理會計應用奠定了決策基礎；面對激烈的市場競爭，部分企業(yè)已開始轉變觀念，著眼于取得和保持持久的競爭優(yōu)勢，實施戰(zhàn)略管理，為戰(zhàn)略管理會計創(chuàng)造了良好的應用空間；知識和信息時代，信息網絡技術的日益普及，為戰(zhàn)略管理會計的應用提供了強大的技術支持；企業(yè)多年的市場經濟和管理會計實踐，又為戰(zhàn)略管理會計的應用造就了較深厚的人文和管理基礎；加上部分企業(yè)正在零星進行的戰(zhàn)略管理會計實踐，這一切情況都表明：目前我國已基本具備適度應用戰(zhàn)略管理會計的現實條件。因此，可在經濟發(fā)達地區(qū)挑選部分內部條件和管理基礎較好、意識較強的企業(yè)和單位進行戰(zhàn)略管理會計實踐，這樣，一方面可以完善戰(zhàn)略管理會計自身的理論和方法，另一方面可直接推動這些企業(yè)的管理水平上一個新臺階，收到理論和實踐“雙贏”的效果。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
信息技術對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。
一、成本管理環(huán)境。
在計算機網絡管理系統(tǒng)下，企業(yè)組織趨于扁平化，成本日常管理發(fā)生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。
it為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素對價值鏈進行成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎，并利用先進的技術手段予以快速處理、分析，進而實現實時調整。it的發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施提供了可靠的技術保障，有助于建立現代化的成本管理信息系統(tǒng)。
二、成本管理范圍。
首先，it條件下，企業(yè)為保持其競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展，必需對產品從研制到開發(fā)、生產到銷售及售后服務的各個環(huán)節(jié)進行科學管理。由于企業(yè)的研究開發(fā)(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產過程向前延伸到決策、設計過程。同時，生產過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務成本和維修成本等。其次，隨著非物質產品日趨商品化，成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如：人力資源成本、服務成本、產權成本和環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理的中心由重生產管理轉向重經營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質量成本、軟件成本和安全成本等。
三、成本計量度性。
it的應用使計量模式將會出現貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現行成本、市場價格、可變現凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產計量基礎可以通過網絡傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎會在其適用的`條件范圍內大顯神通，出現“百花齊放”之局面。徹底改變傳統(tǒng)會計中歷史成本的主導地位。
四、核算方法。
在it條件下，數據的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業(yè)的“售價數量金額核算法”和工業(yè)企業(yè)的“作業(yè)成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統(tǒng)會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數據可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據自己的需要隨時進行計算，比較差異。
五、成本會計報告。
(一)披露內容。在財務報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業(yè)資本保值增值狀況和經營成果，引導資源的合理流動，更好地維護企業(yè)所有者、管理當局、債權人及相關群體的利益。成本會計信息披露體系結構如下：
1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內披露。表外披露主要只在財務報表附注部分揭示;表內披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。
2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。
3、成本會計信息披露的類型：財務信息和非財務信息、價值信息與風險信息、絕對數信息與相對數信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。
4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網絡等。
5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統(tǒng)及時披露)。
6、建立全面、相關和簡便的成本績效評價體系:價值指標與風險指標、技術指標與經濟指標和總體指標與具體指標等。
(二)報告方式。事件驅動方式(eventdriven)應用于成本會計，改變了傳統(tǒng)的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復“憑證帳簿——報表“的會計循環(huán)，平時只須完成數據的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關信息代碼運行相應的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結果?！俺谋尽焙汀靶畔㈡溄印钡囊胧沟贸杀緢蟾嫠畔o限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權限范圍內實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統(tǒng)的符合公認會計準則的財務報告僅僅是會計信息系統(tǒng)諸多實時信息處理結果輸出口之一，更多的企業(yè)內、外部信息使用者、決策者希望企業(yè)提供更具有個性化的財務報告以及全面反映企業(yè)經營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數據處理系統(tǒng)(edp)，決策支持系統(tǒng)(d5s)，用戶可以根據自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關信息的“套餐”或“節(jié)目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據用戶所選擇信息的統(tǒng)計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎。企業(yè)根據用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導向(customcrfocus)，將擺脫現有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。
六、成本會計信息監(jiān)督方式。
未來的成本會計信息監(jiān)督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監(jiān)督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據其變化的軌跡，發(fā)現不正常的情況自行調整。二是注冊會計師的監(jiān)督。對于日常成本會計信息的審計以網上審計為主，企業(yè)應向審計人員開放網絡財務帳目，提供有關材料，作出相關解釋；企業(yè)使用的網絡財務軟件應增加便于注冊會計師審計的相關功能；對于網上無法取證的交易應進行實地審計。三是政府部門的監(jiān)督。財政、稅務、審計機關、人民銀行和證券監(jiān)管等部門依法對單位會計資料實施監(jiān)督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關方面的投訴；(2)對注冊會計師監(jiān)督的再監(jiān)督；(3)處理公司違規(guī)披露會計信息的事件。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理是一門高等教育管理學科，學習這門學科的目的是為了培養(yǎng)學生在實際業(yè)務環(huán)境中進行戰(zhàn)略成本管理分析和決策的能力。在我所就讀的大學，我們進行了一次戰(zhàn)略成本管理的實訓，通過此次實訓，我深刻體會到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，并且對自己的學習和職業(yè)生涯有了更明確的規(guī)劃。
第二段：實訓過程。
在實訓的第一天，我們通過老師的講解了解了戰(zhàn)略成本管理的基本概念和方法，以及實際案例的分析。接下來的幾天，我們分成小組進行了深度研究和討論，選擇了一個真實的企業(yè)案例進行研究和展示，并制定了相應的戰(zhàn)略成本管理方案。在這個過程中，我們學會了如何分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢，評估各項活動的成本和效益，并為企業(yè)提供有針對性的戰(zhàn)略建議。
通過這次實訓，我深刻體會到了戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的重要性。在全球化競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)想要取得競爭優(yōu)勢，必須要進行有效的成本管理。戰(zhàn)略成本管理不僅僅是降低成本，更是要優(yōu)化資源配置，提高效率，增加利潤。在實際的實訓過程中，我們深入研究了企業(yè)的運營模式、供應鏈管理和市場策略等關鍵要素，通過對成本結構的分析和對市場趨勢的研判，我們給出了能夠真正為企業(yè)帶來效益的戰(zhàn)略成本管理方案。
第四段：收獲與反思。
這次實訓讓我明白了戰(zhàn)略成本管理不僅僅是一門理論學科，更是與實踐緊密結合的學科。在實際的案例分析和解決問題的過程中，我學會了如何從宏觀和微觀兩個層面來分析問題，權衡成本與利益，并且能夠從全球化競爭和不斷變化的市場中找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，我也發(fā)現了自己在實際操作中的不足之處，比如對一些分析工具的運用還不熟練，對市場趨勢的判斷還不敏銳等，這些都成為我今后需要繼續(xù)努力的方向。
第五段：展望。
通過這次實訓，我深刻認識到了戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，我希望能夠在未來的學習和職業(yè)生涯中繼續(xù)深入研究和應用戰(zhàn)略成本管理的知識和實踐經驗，為企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新做出貢獻。我相信通過不斷學習和實踐，我會成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略成本管理者，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻自己的力量。同時，我也希望能夠與其他專業(yè)背景的同學進行更加深入的交流與合作，共同探索戰(zhàn)略成本管理的新理論和新實踐，推動戰(zhàn)略成本管理在中國的發(fā)展。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經濟全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現代企業(yè)的發(fā)展要求相適應，企業(yè)必須轉變理念，實現由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。隨著全球技術進步和經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現代化的管理方法興起，在現代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。
戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學者?？怂摹稇?zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀80年代，英國學者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進行了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，?？说热说难芯渴墙⒃谖髅珊瓦~克爾波特的研究基礎之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運用，其目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運行正常的活力和秩序，并促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經營。
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，將戰(zhàn)略的理念應用到企業(yè)管理領域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據企業(yè)外部環(huán)境和內部的經營要素設立企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設立目標體系、制定戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
1.價值鏈分析法。
這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈是指將企業(yè)生產經營管理活動按其內在聯系進行合理連接就會出現一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業(yè)內部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現，可以與本企業(yè)的價值鏈進行比較，取長補短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進行分析，主要是為了協調與上下游企業(yè)的關系，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協同作用。
2.成本動因分析法。
成本動因是指引起企業(yè)產品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指和決定組織基礎經濟結構相關聯的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、學習曲線、技術、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經濟結構的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用率、企業(yè)內外部聯系、產品外觀、廠址布局等。結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產品成本能產生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產經營中大量潛在的成本問題，應該對其加以足夠的重視。
戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內把成本降到最低限度，成為產業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產品和服務的特色，而不是依靠產品和服務的成本。實施產品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經營業(yè)務的質量，樹立產品形象，保持先進技術，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標集聚戰(zhàn)略是把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產品系列的某一個細分市場，以取得某個目標市場的競爭優(yōu)勢。
4.產品生命周期成本法。
該理論認為任何產品都要經歷一個從導入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產品階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產品導入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點應放在方向性上，加強產品市場占有率。在產品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標。在產品成熟期，產品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點可放在長期性上，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位。在產品衰退期，產品市場面臨的變化和波動又將增多，應以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點又放在短期的、產品發(fā)展的方向性上。
5.目標成本法。
目標成本法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品設計成本小于或等于其目標成本。目標成本主要用于產品計劃階段，用產品的目標售價扣除目標利潤得出目標成本，以此目標成本來指導產品的設計，使產品的設計完全成本與目標成本相一致，因此必須首先制定目標售價，這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格，然后可以根據企業(yè)中長期目標利潤計劃來確定目標成本。產品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距，設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，從而為實現成本降低目標指明具體途徑，然后改進設計以達到目標成本。
1.實行戰(zhàn)略成本管理是現代市場經濟和競爭的必然結果。
由于經濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經濟、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統(tǒng)的觀念向現代戰(zhàn)略成本觀念的轉變，企業(yè)成本管理應以市場需求為導向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經濟效益，適應變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應運而生。
2.建立和完善現代成本管理體系是加強我國企業(yè)成本管理的必然要求。
現代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經濟效益。
3、實行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以此實現成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經營管理服務。
4.實行成本管理有助于企業(yè)實現其經營目標。
在現代企業(yè)管理中，國內外學者進行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多大公司設立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，戰(zhàn)略成本管理的研究與應用可以使企業(yè)管理能動地適應和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運用時應注意的問題。
我國大多數企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展?，F代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，要樹立現代化的成本管理意識，實現管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。
2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。
成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產品功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經營業(yè)績。隨著整個社會進入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實質上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的。
知識資本是知識經濟時代最基本的資本形態(tài)，是知識經濟時代企業(yè)無形資產的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。
我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現于每個員工的實際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十五
戰(zhàn)略成本管理就是適應戰(zhàn)略管理對成本信息的需要，隨著戰(zhàn)略意義上的成本產生而建立和發(fā)展起來的成本管理系統(tǒng)。以下是“戰(zhàn)略成本管理的意義”希望能夠幫助的到您！
隨著原材料、勞動力成本的增長以及產業(yè)結構轉型的深入，我國中小企業(yè)之間的競爭愈發(fā)猛烈。傳統(tǒng)成本管理已不能滿足現有的發(fā)展，而戰(zhàn)略成本管理更符合企業(yè)發(fā)展的需要。本文分析了我國中小企業(yè)的發(fā)展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰(zhàn)略成本管理的必要性和策略。
關鍵詞 中小企業(yè) 傳統(tǒng)成本管理 戰(zhàn)略成本管理
改革開放近四十年來，我國的經濟水平不斷地增長。據統(tǒng)計，目前我國99%企業(yè)是中小企業(yè)。相比大企業(yè)，中小企業(yè)在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規(guī)模小，經營決策權集中等特點確保了其發(fā)展的空間和機會，許多中小企業(yè)也在經歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。
（一）成本管理核算方法不全面
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的重點是控制生產成本，盡可能的在生產的各個環(huán)節(jié)降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現實的。而且不同導向型企業(yè)側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業(yè)環(huán)節(jié)的信息，會導致領導者做出錯誤的戰(zhàn)略決策。
（二）成本管理缺少全面性
產品的研發(fā)階段也屬于企業(yè)成本管理，但我國許多中小企業(yè)忽視了研發(fā)設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發(fā)設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節(jié)都有可能引起利潤的變動。而且在研發(fā)新產品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業(yè)成本增加，產生不必要的浪費。
（三）成本管理目標過于局限
傳統(tǒng)成本管理習慣通過提高產量降低單位產品的固定成本。在銷售量不變的情況下產量越高，單位產品成本就越低，企業(yè)的利潤就越高。企業(yè)通過積壓產品，簡化生產過程發(fā)生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業(yè)成本管理缺乏市場觀念。
（四）成本管理缺乏專業(yè)性人才
在成本管理的意識方面，中小企業(yè)的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業(yè)成本管理提不出建議。由于傳統(tǒng)成本法的'落后，企業(yè)財務人員也不能根據市場的變化調整成本核算方法，對于優(yōu)秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。
（一）戰(zhàn)略成本管理是我國中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇
隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業(yè)產品生產的多元化，企業(yè)管理的復雜性，傳統(tǒng)成本管理已經不能適應現代企業(yè)的發(fā)展，只有實施戰(zhàn)略成本管理才能更好的服務于企業(yè)。
（二）戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國中小企業(yè)成本管理的觀念
降低成本是傳統(tǒng)成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業(yè)的整體發(fā)展。而戰(zhàn)略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節(jié)約的范圍內提高利潤，同時不影響產品其他價值的獲得。
（三）戰(zhàn)略成本管理可以改善我國中小企業(yè)的經營管理
戰(zhàn)略成本管理的方法很多，企業(yè)可以根據自身的經營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位等角度將成本管理與相關環(huán)節(jié)結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業(yè)經濟效益。
（四）戰(zhàn)略成本管理有利于我國中小企業(yè)完善戰(zhàn)略管理體系
戰(zhàn)略成本管理更注重企業(yè)的全局觀，涉及產品生產的整個環(huán)節(jié)，這樣不僅能使企業(yè)長期保持優(yōu)勢地位，而且可以根據內外部環(huán)境的變化及時調整企業(yè)經營狀況，因此比傳統(tǒng)成本管理更有優(yōu)勢。
（一）建立健全成本控制體系
戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)全局觀的規(guī)劃，不能將企業(yè)成本管理等同于控制生產成本。不僅要降低生產過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經濟效益結合，制定有效的成本控制方案。
（二）樹立戰(zhàn)略成本管理理念
我國多數中小企業(yè)實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰(zhàn)略成本管理，只有其支持企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰(zhàn)略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業(yè)決策中才能更好的參與并提出意見。
（三）提高員工綜合素質
企業(yè)競爭等于是人才的競爭，員工是企業(yè)最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業(yè)的培養(yǎng)。我國中小企業(yè)存在員工只關心本領域的問題，所以企業(yè)要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。
在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經濟快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理面臨著諸多問題，加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業(yè)要加快轉型，實施戰(zhàn)略成本管理，以此來控制成本形成競爭優(yōu)勢。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十六
隨著企業(yè)競爭的激烈，企業(yè)的成本成為關系企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理把成本管理提升到一個戰(zhàn)略的高度，在眾多的成本管理方法中具有明顯優(yōu)勢，本文分析當前普遍存在的成本管理問題，并對戰(zhàn)略成本管理的內涵、特點以及優(yōu)勢進行了分析，最后對戰(zhàn)略成本管理的實施進行了簡要介紹。
1.成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局。在經濟效益低下的企業(yè)，大多存在成本管理意識單一、思維觀念狹隘的狀況，成本管理只限于生產過程，對產品設計、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)產生的成本重視不夠，側重點放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前預測、事中控制上，對間接費用與各產品之間的分配帶有一定的假設條件，而不是依靠先進、科學切合實際的管理手段進行分配，這不僅耗費人力，而且計算結果也不精確，無法滿足日后成本分析和成本決策的需要。
2.成本核算方法不準確。成本核算方法的選擇與運用是根據行業(yè)特點及本企業(yè)要求來制定的，在傳統(tǒng)成本核算下，不能準確區(qū)分直接成本和間接成本費用，從而無法準確計算成本與利潤，使管理人員不能對市場變化做出準確判斷，導致企業(yè)決策失誤?？梢姡捎脗鹘y(tǒng)單一的成本核算模式已不能適應當前復雜多變的市場環(huán)境，虛增、虛降成本等人為因素勢必會造成成本控制和預測的失真。
企業(yè)管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念、變革技術。在這種背景下，人們提出對傳統(tǒng)成本管理范圍和方法進行拓展，一方面將成本管理會計導入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在管理會計中導入戰(zhàn)略管理思想，實現戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement,簡稱scm）。
1.戰(zhàn)略成本管理是成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略成本管理是現代成本管理的創(chuàng)新和不斷發(fā)展，它的產生順應了經濟全球化的趨勢，有效地服務和支持了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是成本管理發(fā)展的戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略成本管理的研究方向和領域突破了現代成本管理的局限，將立足點放在企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將視野擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，較現行成本管理，其適用性更強、范圍更廣、效果更好。它是現代成本管理觀念創(chuàng)新的一次重要飛躍，也必將成為成本管理發(fā)展的主流方向。
戰(zhàn)略成本管理是順應時代對現代成本管理的要求而產生的，是戰(zhàn)略管理得以順利實施的基石，應用戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握成本管理、進行成本控制，避免只顧短期利益，一味降低成本的短期行為。根據企業(yè)不同的'戰(zhàn)略，確定成本管理的重點，提供競爭對手和企業(yè)自身整個產品生命周期的不同階段的成本信息，有利于管理者清楚了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定適合企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理理論的引進并使用，必將有利于改善和加強企業(yè)的經營管理。
2.戰(zhàn)略成本管理有利于建立和完善現代成本管理體系。每一時期的成本管理理論方法都反映了一定時期生產力發(fā)展水平和管理科學發(fā)展水平。新經濟環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)成本管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時也推動了成本管理理論和方法的發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理的出現突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，使得企業(yè)的重心由企業(yè)內部的價值耗費轉向整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，更加關注企業(yè)的采購領域、生產領域、銷售領域、競爭對手領域等，這有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策并選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略。進行戰(zhàn)略成本管理理論與方法的研究，是完善現代企業(yè)成本管理體系的必然要求。
3.戰(zhàn)略成本的特點。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對企業(yè)成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善企業(yè)的成本結構，以尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的競爭性的特點。戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上進行的成本管理，重點關注企業(yè)的成本行為。對于企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，在幫助企業(yè)決策者正確確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的同時，輔以與之相對應的成本管理戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的長期性特點。戰(zhàn)略成本管理立足于培育、維持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標服務。它是在創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的指導下進行的成本管理活動，著眼于長期的企業(yè)目標。與傳統(tǒng)的無視企業(yè)未來發(fā)展的短期戰(zhàn)術性管理完全不同。
戰(zhàn)略成本管理的靈活性特點。戰(zhàn)略成本管理作為一個管理系統(tǒng)不是一成不變的，而是根據不同的情況進行不同的調整。戰(zhàn)略成本管理與具體的競爭戰(zhàn)略相結合，不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的側重點也有所不同。
在設計企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模型時，除要綜合考慮內外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略的影響外，還應遵循一定的原則：
（1）競爭戰(zhàn)略指導原則。在競爭性經濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設計成本管理系統(tǒng)的指導思想也就是有效地實現競爭戰(zhàn)略，設計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應體現出競爭戰(zhàn)略的指導作用。
（2）成本效益原則。在設計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本計算方法、成本控制方法應遵循成本效益的原則。為實現同一種競爭戰(zhàn)略，通?？梢允褂枚喾N成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本卻是不同的。只有收益與成本之間差異最大的成本管理方法才是最優(yōu)的成本管理方法。因此，企業(yè)在選擇成本管理方法時，要考慮每種方法會給企業(yè)現有基礎帶來多大的收益和支出。
（3）協調原則。成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯系和相互制約的。系統(tǒng)是否能夠良好運行取決于各個部分是否協調，因此在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循協調性原則。
（4）彈性原則。企業(yè)的成本管理系統(tǒng)并不是一成不變的，當企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應的調整，而成本管理系統(tǒng)的調整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。因此為減少這種轉換成本，在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循彈性原則，也就是使成本管理系統(tǒng)保持一定彈性。
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理體系初始或循環(huán)的邏輯起點。通過考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境，使用戰(zhàn)略定位分析評判企業(yè)現行戰(zhàn)略成本的競爭地位一強項、弱點、機會、威脅等。經過對企業(yè)戰(zhàn)略管理內外部環(huán)境的考察，對企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位和競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位（swot分析），并由此為企業(yè)選擇相應的競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或目標集聚戰(zhàn)略。
2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了它的實施按戰(zhàn)略選擇的不同而不同。在戰(zhàn)略成本實施過程中，由于內部資源、外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略成本控制，是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃有效實施的重要保證，制訂控制標準、衡量實際偏差和采取糾正措施是成本控制的三項基本要素。戰(zhàn)略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本發(fā)生的原因，確立新的控制點，即控制成本動因。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十七
我國經濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調查，通過調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調查，其制度規(guī)范性和質量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產品生產前研發(fā)成本，只關注側重于產品在生產過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產品成本核算工作量，無論期末在產品多少，一律采用在產品不計成本法分配生產費用。當期生產費用全部由完工產品負擔，造成產品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理。現代成本不僅包括生產成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產費用在完工產品和在產品之間的分配，一定要考慮生產特點和在產品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數是小批量多品種訂單式的生產方式，這種生產方式分批法更適用。產品成本計算方法的選擇要根據不同產品生產特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產品;也可以從生產領域入手，從性價比出發(fā)，將生產過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現自動化，從而降低成本等等。從短期看，產品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十八
摘要：新興產業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產業(yè)在戰(zhàn)勝重大經濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經不能適應新興產業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產業(yè)中適用性。
關鍵詞：新興產業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；產品生命周期；風險管理。
戰(zhàn)略性新興產業(yè)是以重大技術突破和重大發(fā)展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業(yè)。根據戰(zhàn)略性新興產業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產業(yè)基礎，現階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產業(yè)。
1、新興產業(yè)的特征。
1.1戰(zhàn)略性。
邁克爾?波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產業(yè)是新形成的或重新形成的產業(yè)，其形成的原因是技術創(chuàng)新、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現，或其他經濟和社會變化將某個新產品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產業(yè)的戰(zhàn)略性表現在以下幾個方面：首先，新興產業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產業(yè)關聯度大，能夠帶動經濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產業(yè)。第二，新興產業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產生重大的影響。第四，新興產業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的.競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現趕超的重要機遇和推動產業(yè)轉型和升級的重要途徑。
1.2產品科技含量高，自主創(chuàng)新能力強。
產業(yè)核心技術的突破是一個長期復雜的過程，需要其他眾多的技術相配合、支持，還要求相關配套技術也要有重要的突破性進展?，F代經濟的價值正在轉向服務行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術和信息產業(yè)飛速發(fā)展。知識經濟與舊的產業(yè)經濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，研發(fā)設計而非生產成為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)。現階段重點培育和發(fā)展的七大新興產業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產品科技含量高的產業(yè)。
1.3高成長性、高回報率、高風險。
新興產業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產品，這類產品和技術平均幾個月就更新一次，新產品剛上市，下一代產品已經實驗成功并準備登場。產品和技術的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產業(yè)的風險巨大。新興產業(yè)的技術和產品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術的一次更替過程，可能就是舊生產線甚至整個產業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
2.1成本管理與戰(zhàn)略相結合。
新興產業(yè)要求對科學技術的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據內外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調整，會產生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現象。因此，成本管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
2.2成本管理考慮產品生命周期特點。
新興產業(yè)具有高成長性的特點，其產品更新換代快，正確計算產品成本，需要很大程度上考慮產品生命周期成本，而且其產品生命周期短，計算和評價產品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產品成本，難以正確評價產品在整個生命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
2.3成本管理的全面性和外向性。
成本發(fā)生在產品的各個環(huán)節(jié)，包括供應商管理、采購、研發(fā)設計、生產、制造、銷售、物流以及顧客服務。由于新興產業(yè)內各個企業(yè)產品價值的相關性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協調，確立產品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產業(yè)內企業(yè)成本管理的范圍不應僅限于企業(yè)內部的生產經營活動，應樹立全局觀念，將其置身于產業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內部核心能力和外部資源能力的整合，并和產業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
2.4成本管理要考慮風險。
對新興產業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產品技術更新一次，新產品剛上市，下代產品又實驗成功并即將上場，而上代的產品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產品成本時，不可避免的要考慮風險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因具體表現為規(guī)模經濟、整合程度、地理位置和技術等，反映了組織結構、投資決策和企業(yè)的經營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經濟結構密切相關，其發(fā)生與數量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結構性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯系，并不是投人越大越好，成本管理應該立足于適當的投入配置。
執(zhí)行性成本動因具體表現為生產效率、全面質量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
3.2價值鏈分析。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協同效應，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構內部價值鏈尋求改進的途徑。
3.3產品生命周期分析。
產品生命周期成本，是指以產品生命周期為會計期間，計算產品生命周期內所有的成本，包括研發(fā)成本、設計成本、生產制造成本、銷售成本和售后服務成本。新興產業(yè)企業(yè)對于產品生命周期成本管理的需求很大，這是因為新興產業(yè)企業(yè)的產品更新換代快、生命周期短，在核算與管理上具有現實可操性。產品生命周期成本管理為新興產業(yè)企業(yè)的成本管理提供了一個全新的視角，使新興產業(yè)能夠正確識別企業(yè)成本管理的重點并對其實施有效管理和控制。因此，必須將產品生命周期管理貫穿于新興產業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經濟結果的不確定性。新興產業(yè)除了要應對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關聯企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產業(yè)內企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協調好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十九
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