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戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
成本是多重成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，沒(méi)有一種成本動(dòng)因會(huì)成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個(gè)成本動(dòng)因?qū)σ活?lèi)價(jià)值活動(dòng)的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個(gè)成本動(dòng)因常常相互作用以決定該項(xiàng)成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強(qiáng)或相互對(duì)抗，共同作用于企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分析各戰(zhàn)略成本動(dòng)因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動(dòng)因間相互加強(qiáng)的效果，找出處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略成本動(dòng)因，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)行為狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)和改進(jìn)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢(shì)下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.2戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長(zhǎng)期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進(jìn)行成本管理。為此，首先要對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對(duì)各成本動(dòng)因進(jìn)行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運(yùn)用中，其實(shí)質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開(kāi)與效用強(qiáng)化。
對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對(duì)政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等做出分析，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可通過(guò)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析對(duì)環(huán)境做出正確的判斷。具體來(lái)說(shuō)，首先確定環(huán)境因素中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動(dòng)因、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)成本動(dòng)因、自身及對(duì)手價(jià)值鏈中的動(dòng)因；然后，對(duì)戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進(jìn)行分析評(píng)價(jià)；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動(dòng)因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動(dòng)因的影響。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
摘要：隨著企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應(yīng)運(yùn)而生，而戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略成本動(dòng)因二要素――結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因的理論分析，進(jìn)而尋求企業(yè)價(jià)值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢(shì)，以期為我國(guó)企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本；結(jié)構(gòu)性成本；執(zhí)行性成本。
1戰(zhàn)略成本動(dòng)因的概念及分類(lèi)。
成本動(dòng)因即成本發(fā)生和變動(dòng)的原因與推動(dòng)力或成本的驅(qū)動(dòng)因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢(shì)主要來(lái)自企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類(lèi)。兩類(lèi)成本動(dòng)因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動(dòng)的選擇，為企業(yè)有效進(jìn)行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開(kāi)辟了思路。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動(dòng)因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍(企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心)和少量因素(產(chǎn)量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來(lái)分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無(wú)形的成本動(dòng)因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析站在更高的角度來(lái)管理成本，其對(duì)成本的影響更深遠(yuǎn)、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。
2.1結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。
結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長(zhǎng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因，其形成常需要較長(zhǎng)時(shí)間，但一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇將決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有：
(1)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它主要通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模較大時(shí)可以提高作業(yè)效率，使固定成本分?jǐn)傇谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本。
(2)業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動(dòng)因。企業(yè)為了提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)使自己所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價(jià)值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應(yīng)和向消費(fèi)者銷(xiāo)售產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張也稱(chēng)之為縱向整合。企業(yè)應(yīng)通過(guò)成本動(dòng)因分析，對(duì)整合進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定選擇或解除整合的策略。
(3)技術(shù)。運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要前提。從成本角度說(shuō)，借助先進(jìn)的技術(shù)手段對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動(dòng)的態(tài)勢(shì)。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對(duì)成本的決定性影響。
由上述分析可見(jiàn)，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析應(yīng)該從工業(yè)組織的視角來(lái)確定成本定位，其屬性無(wú)疑是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析所要求的戰(zhàn)略性選擇針對(duì)的是怎樣才是“最優(yōu)”的問(wèn)題。選擇當(dāng)然意味著配置的優(yōu)化，在配置優(yōu)化上加大投入力度，這個(gè)“多”并不能直接導(dǎo)致成本業(yè)績(jī)的“好”，因而說(shuō)投入與績(jī)效不具有關(guān)聯(lián)性。成本管理應(yīng)立足于適當(dāng)、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
在企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略后，還必須以執(zhí)行性成本動(dòng)因分析來(lái)引導(dǎo)成本管理的方向和重點(diǎn)，用執(zhí)行性成本動(dòng)因分析的結(jié)果作為成本改善的立足點(diǎn)更加有利于企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因，是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才建立的，這類(lèi)成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其對(duì)成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有：
(1)員工參與。人是執(zhí)行各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的主體，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都要分?jǐn)偝杀?，因此人的思想和行為是企業(yè)成本降低改善的重要因素，在戰(zhàn)略成本管理中起著至關(guān)重要的作用。員工參與的多少及責(zé)任感對(duì)企業(yè)成本管理的影響是很明顯的，如果企業(yè)上下人人都具備節(jié)約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會(huì)好。
(2)全面質(zhì)量管理。質(zhì)量與成本密切相關(guān)，質(zhì)量與成本的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本最佳，產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)這一管理宗旨的內(nèi)在要求。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點(diǎn)為零時(shí)達(dá)到。這項(xiàng)成本動(dòng)因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹(shù)立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，從企業(yè)的整個(gè)范圍，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程的各階段著手來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。
(3)生產(chǎn)能力利用率。在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，生產(chǎn)能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個(gè)重要?jiǎng)右?。生產(chǎn)能力利用主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其生產(chǎn)能力的經(jīng)營(yíng)模式，將會(huì)帶來(lái)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
由上述分析可見(jiàn)，執(zhí)行性成本動(dòng)因分析所要求的戰(zhàn)略性強(qiáng)化針對(duì)“最佳”的效果目標(biāo)，強(qiáng)化意味著實(shí)施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運(yùn)作效率上加大投入力度，這個(gè)“多”必然能帶動(dòng)成本業(yè)績(jī)的“好”，也就是說(shuō)投入與績(jī)效是相關(guān)聯(lián)的。
綜上所述，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析解決配置的優(yōu)化問(wèn)題是基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析解決績(jī)效的提高問(wèn)題是使其持續(xù)，兩者互為連貫配合。倘若優(yōu)化問(wèn)題處理不當(dāng)，那么針對(duì)績(jī)效的'持續(xù)執(zhí)行就會(huì)反方向性的錯(cuò)誤，或者說(shuō)后者的“強(qiáng)化”是一種徒勞的浪費(fèi)；另一方面，即使結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置是基本合理的，但如果缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行性投入，那么達(dá)成革新控制所要求的效果目標(biāo)也屬枉然。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時(shí)間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒(méi)有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國(guó)一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理主要是對(duì)成本信息進(jìn)行管理，并在實(shí)際管理時(shí)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以保障管理效果。而我國(guó)學(xué)者在研究上也存在不同的觀點(diǎn)，一部分人認(rèn)為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)人員應(yīng)對(duì)自身企業(yè)的發(fā)展實(shí)際進(jìn)行分析，并充分收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)信息，有利于合理評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認(rèn)為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對(duì)成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、環(huán)境等進(jìn)行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，本文綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的意見(jiàn)，認(rèn)為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對(duì)各個(gè)成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。同時(shí)，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評(píng)價(jià)等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來(lái)的，將各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了整合，其具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計(jì)劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運(yùn)營(yíng)成本，還要分析自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢(shì)，盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個(gè)成本階段來(lái)收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時(shí)，還需要對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)、模擬，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問(wèn)題。
2.1價(jià)值鏈的應(yīng)用。
首先，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。通過(guò)進(jìn)行分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價(jià)值鏈的實(shí)際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動(dòng)（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購(gòu)、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動(dòng)（資源處理、產(chǎn)品分銷(xiāo)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控等），能有效找到問(wèn)題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價(jià)值鏈。商業(yè)銀行在進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理時(shí)，需要將買(mǎi)主、供應(yīng)商進(jìn)行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價(jià)值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價(jià)值鏈，其買(mǎi)主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶(hù)，并成為行業(yè)價(jià)值鏈的重要組成部分。通過(guò)這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價(jià)值鏈中所處的地位，及時(shí)分析成本管理中存在的問(wèn)題，直接對(duì)買(mǎi)主或供應(yīng)商進(jìn)行控制，以降低運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)此，當(dāng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí)，可通過(guò)創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來(lái)吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤(rùn)空間。當(dāng)對(duì)買(mǎi)主進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)與優(yōu)良客戶(hù)建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶(hù)的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開(kāi)展，避免出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價(jià)值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進(jìn)行綜合利用，并為買(mǎi)主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買(mǎi)主進(jìn)行整合，從而優(yōu)化價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，包括其他銀行、信貸機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢(shì)。但無(wú)論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈中形成優(yōu)勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的`帶動(dòng)下，我國(guó)絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在這種模式下，一些保險(xiǎn)公司與投資理財(cái)公司進(jìn)行結(jié)合，以創(chuàng)新理財(cái)產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，并采取針對(duì)性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析工作，有利于明確各項(xiàng)動(dòng)因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國(guó)商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動(dòng)因主要包括兩大類(lèi)：一是，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。當(dāng)對(duì)這項(xiàng)成本動(dòng)因進(jìn)行分析時(shí)，需要先對(duì)銀行的成本情況進(jìn)行分析，并確定自身的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營(yíng)銷(xiāo)渠道、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動(dòng)因。通常情況下，該類(lèi)成本動(dòng)因主要包括四個(gè)方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問(wèn)題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對(duì)性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)環(huán)境比較復(fù)雜，都會(huì)對(duì)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實(shí)際分析時(shí)，存在工作量大、復(fù)雜性強(qiáng)、分析成本高等特點(diǎn)，難以進(jìn)行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的幾個(gè)重點(diǎn)因素進(jìn)行分析，如新進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、存款者議價(jià)能力、下游客戶(hù)議價(jià)力量、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、替代產(chǎn)品等。對(duì)這些影響因素進(jìn)行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場(chǎng)戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時(shí)，應(yīng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析，有利于探究市場(chǎng)定位。對(duì)此，首先應(yīng)做好市場(chǎng)調(diào)研工作，了解消費(fèi)者實(shí)際需求情況，從而掌握消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)偏好等信息，以提供針對(duì)性的服務(wù)。同時(shí)，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢(shì)、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。例如，商業(yè)銀行在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應(yīng)先對(duì)市場(chǎng)環(huán)境情況進(jìn)行分析，包括政策法律環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，如資源優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、融資優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)管控優(yōu)勢(shì)等，整體提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶(hù)提供滿(mǎn)意服務(wù)，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)此，銀行應(yīng)加大市場(chǎng)需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來(lái)規(guī)劃短中長(zhǎng)期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。第三，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢(shì)，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本。對(duì)此，應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢(shì)。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對(duì)勞務(wù)成本、運(yùn)營(yíng)成本、利息成本等進(jìn)行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對(duì)成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價(jià)值鏈與戰(zhàn)略成本進(jìn)行分析，及時(shí)了解影響成本控制的因素，如客戶(hù)類(lèi)別、市場(chǎng)需求等，并采取針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，以提高銀行的營(yíng)業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國(guó)商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問(wèn)題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿(mǎn)足用戶(hù)的多元化需求。對(duì)此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費(fèi)者的消費(fèi)偏好、動(dòng)機(jī)，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［4］。
3結(jié)語(yǔ)。
綜上所述，本文對(duì)商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進(jìn)行了分析，對(duì)推動(dòng)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國(guó)很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類(lèi)單一，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對(duì)銀行的各個(gè)成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌控，及時(shí)了解存在的問(wèn)題，并通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)定位等工作，為客戶(hù)提供針對(duì)性產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)的實(shí)際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
銀行改革進(jìn)程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對(duì)總量進(jìn)行控制，不斷降低經(jīng)營(yíng)成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問(wèn)題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關(guān)問(wèn)題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，我國(guó)全面放開(kāi)了金融市場(chǎng)，目前同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤(rùn)空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有成本降下來(lái)了，才有可能真正提升銀行成本管理水準(zhǔn)。
目前我國(guó)商業(yè)銀行在成本管理過(guò)程中呈現(xiàn)出很多問(wèn)題，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)為：?jiǎn)我恍问降某杀竟芾碇黧w，沒(méi)有建立全員參與體系;沒(méi)有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對(duì)狹義的成本管理理論而言;沒(méi)有有效控制分行機(jī)關(guān)部門(mén)的成本費(fèi)用，沒(méi)有明確責(zé)任成本目標(biāo);管理成本方法落后;沒(méi)有健全和完善的成本激勵(lì)考核制度;目前的配置費(fèi)用模式導(dǎo)致費(fèi)用使用效率較低。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
[摘要]目前,國(guó)有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢(shì),如國(guó)家的信譽(yù)支持、市場(chǎng)的領(lǐng)先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質(zhì)量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和可操作的基本技巧,國(guó)有銀行面臨著威脅,但也有許多機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)國(guó)有銀行進(jìn)行swot分析,我們應(yīng)該循序漸進(jìn)地實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制;實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo),構(gòu)建新型企業(yè)文化;實(shí)施全面服務(wù)質(zhì)量管理;實(shí)施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運(yùn)營(yíng)效率;實(shí)施品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。
[關(guān)鍵詞]國(guó)有商業(yè)銀行;swot;市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
目前,我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行四大國(guó)有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國(guó)有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實(shí)力雄厚,占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額。
一、國(guó)有銀行的swot分析。
(一)優(yōu)勢(shì)分析。
1.國(guó)家信譽(yù)支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國(guó)家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國(guó)有商業(yè)銀行可以長(zhǎng)期獲得低成本資金。四大國(guó)有銀行的名稱(chēng)中都有“中國(guó)”兩個(gè)字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強(qiáng)大的信用支撐。
2.市場(chǎng)領(lǐng)先地位。四大國(guó)有銀行的市場(chǎng)份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國(guó)金融市場(chǎng)情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務(wù),并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,了解中國(guó)的民族文化和風(fēng)土人情。同時(shí),經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),四大國(guó)有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶(hù)資源。尤其是與一些國(guó)有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務(wù)聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強(qiáng)的企業(yè)文化優(yōu)勢(shì),客戶(hù)忠誠(chéng)度相對(duì)較高。
3.資本規(guī)模大,實(shí)力雄厚。我國(guó)四大國(guó)有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國(guó)四大國(guó)有銀行均進(jìn)入前30名,這一權(quán)威排名的標(biāo)準(zhǔn)是銀行的一級(jí)資本,而一級(jí)資本是衡量一家銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力的指標(biāo),因此,排名充分表明我國(guó)四大國(guó)有銀行具有雄厚的資金實(shí)力。
4.服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)眾多。四大國(guó)有銀行經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)渠道十分廣泛。截至底,中國(guó)銀行的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)到11307個(gè),中國(guó)工商銀行為21223個(gè),中國(guó)建設(shè)銀行為14585個(gè),中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行更是達(dá)到了31004個(gè)(《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》)。眾多的網(wǎng)點(diǎn)為國(guó)有銀行拓展業(yè)務(wù),加強(qiáng)服務(wù)能力奠定了基礎(chǔ)。
(二)劣勢(shì)分析。
1.冗員問(wèn)題。這是我國(guó)國(guó)有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡(jiǎn),但仍然冗員眾多。到20末,中國(guó)工商銀行有37.58萬(wàn)員工,中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬(wàn)員工,中國(guó)建設(shè)銀行有31.04萬(wàn)員工,中國(guó)銀行有22.1萬(wàn)員工(《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機(jī)構(gòu)重復(fù)、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)成本。
2.不良資產(chǎn)的消化問(wèn)題。國(guó)有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機(jī)制和責(zé)任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關(guān)系的國(guó)有企業(yè),其資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的不良狀況嚴(yán)重影響著銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì),國(guó)有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財(cái)政部規(guī)定的計(jì)提比例提取的呆賬準(zhǔn)備金來(lái)沖銷(xiāo)商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當(dāng)困難的。
3.資產(chǎn)質(zhì)量差。資產(chǎn)負(fù)債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國(guó)近期的實(shí)際狀況來(lái)看,實(shí)施規(guī)范的資產(chǎn)負(fù)債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國(guó)家財(cái)政投入使得幾大國(guó)有銀行的資本金達(dá)到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國(guó)有商業(yè)銀行的資信和抗風(fēng)險(xiǎn)能力并未增強(qiáng)。同時(shí),由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不良,使得量化指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),致使資產(chǎn)負(fù)債比例管理難以全面規(guī)范實(shí)施,更難以與國(guó)際規(guī)則接軌。
4.眾多網(wǎng)點(diǎn)的管理問(wèn)題。國(guó)有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)大都按行政區(qū)域設(shè)置,帶有濃厚的機(jī)關(guān)色彩,盡管近幾年借機(jī)構(gòu)改革撤并了一些機(jī)構(gòu),但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒(méi)有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動(dòng)各級(jí)行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟(jì)效益。
(三)機(jī)會(huì)分析。
1.更多的金融服務(wù)需求。從整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)角度看,加入wto后,我國(guó)的投資環(huán)境進(jìn)一步改善,國(guó)外企業(yè)來(lái)華投資的數(shù)量大量增加,必然會(huì)產(chǎn)生大量的金融需求,這為國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來(lái)契機(jī),為其選擇優(yōu)良客戶(hù)、建立穩(wěn)定的客戶(hù)群體提供了較大的空間。
2.利好政策為國(guó)有商業(yè)銀行上市提供條件。國(guó)有商業(yè)銀行上市是我國(guó)金融體制改革的一個(gè)重要方面,不僅有利于改善國(guó)有銀行的資本結(jié)構(gòu),增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力,也有利于優(yōu)化上市公司結(jié)構(gòu),適應(yīng)對(duì)外開(kāi)放的要求。20以來(lái),中央出臺(tái)了一系列政策支持條件成熟的國(guó)有銀行改制上市。
重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。目前,國(guó)有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗(yàn),改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式,將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的存貸款轉(zhuǎn)向加快發(fā)展中間業(yè)務(wù),從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),這為國(guó)有銀行拓展市場(chǎng)帶來(lái)了機(jī)會(huì)。
(四)威脅分析。
1.行政干預(yù)問(wèn)題。各級(jí)政府對(duì)商業(yè)銀行的行政干預(yù)在wto后的過(guò)渡期仍然難以根除。對(duì)于地方政府來(lái)說(shuō),提高當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國(guó)有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項(xiàng)目和建設(shè)已經(jīng)無(wú)法更改,這是政府干預(yù)銀行的內(nèi)在動(dòng)力。
帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個(gè)城市,允許外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)。概括地講,除中國(guó)銀行外,其他國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務(wù)時(shí)間都比較短,缺乏與國(guó)外銀行打交道的經(jīng)驗(yàn);員工素質(zhì)不高、高級(jí)管理人才不足;通信及結(jié)算手段落后。國(guó)外金融機(jī)構(gòu)與國(guó)有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務(wù)、高端客戶(hù)等諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)都在所難免。
3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務(wù)范圍,可增強(qiáng)銀行活力和經(jīng)營(yíng)實(shí)力,避免和減少金融風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)量型的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過(guò)多從事證券、投資等業(yè)務(wù),將會(huì)分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行辦法》,在目前金融運(yùn)行沒(méi)有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。
4.金融立法不及時(shí)、不健全。要使業(yè)務(wù)的開(kāi)展有法可依,從法律上給予支持或約束,應(yīng)當(dāng)是先立法后展業(yè)。但長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)的金融法制建設(shè)始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)展,或在某一方面出現(xiàn)了問(wèn)題后才逐步進(jìn)行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。
國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行swot分析后,對(duì)未來(lái)的發(fā)展提出四個(gè)戰(zhàn)略(見(jiàn)下表)。
國(guó)有商業(yè)銀行由于肩負(fù)著引領(lǐng)我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢(shì),必須盡快增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,與外資銀行競(jìng)爭(zhēng),所以,不適合wt戰(zhàn)略,應(yīng)該循序漸進(jìn)地開(kāi)展wo-st-so戰(zhàn)略。從當(dāng)前的形勢(shì)看,外資銀行在我國(guó)迅速發(fā)展,使我們沒(méi)有太多的時(shí)間去適應(yīng),必須盡快學(xué)習(xí)其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢(shì),開(kāi)展適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷(xiāo)管理和營(yíng)銷(xiāo)策略。
三、國(guó)有商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。
1.樹(shù)立顧客滿(mǎn)意理念,實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。這是中國(guó)商業(yè)銀行占有和保住客戶(hù),在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的關(guān)鍵所在。這就要求國(guó)有銀行樹(shù)立質(zhì)量、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)三位一體的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)觀念,以客戶(hù)為中心,為客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)和“一站式”服務(wù)。國(guó)有銀行要正確認(rèn)識(shí)和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿(mǎn)意,建立顧客滿(mǎn)意戰(zhàn)略信息反饋和檢測(cè)系統(tǒng)、設(shè)立“以客戶(hù)為中心”的運(yùn)行機(jī)構(gòu),開(kāi)展關(guān)系營(yíng)銷(xiāo),創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)度。
2.實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓(xùn)和聘用一批專(zhuān)業(yè)的金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員,通過(guò)他們向客戶(hù)全面營(yíng)銷(xiāo)銀行的所有金融產(chǎn)品和服務(wù),以最大限度地鼓勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理人員努力拓展市場(chǎng)。這是商業(yè)銀行服務(wù)理念和制度的創(chuàng)新,是對(duì)外以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心;對(duì)內(nèi)以客戶(hù)經(jīng)理為服務(wù)中心和營(yíng)銷(xiāo)前臺(tái),“一線為客戶(hù)服務(wù),二線為一線服務(wù)”的、全行聯(lián)動(dòng)的、適于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。完善客戶(hù)經(jīng)理制就要以客戶(hù)為中心,加快實(shí)行銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置改革,可在二級(jí)分行以上機(jī)構(gòu)設(shè)立客戶(hù)經(jīng)營(yíng)管理中心,在基層支行按照“客戶(hù)經(jīng)理部、業(yè)務(wù)保障部、安全核算控制部”的框架推行營(yíng)銷(xiāo)型組織結(jié)構(gòu),并建立客戶(hù)經(jīng)理的后臺(tái)支持體系,建立客戶(hù)經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理體制,以保證客戶(hù)經(jīng)理制的順利運(yùn)行。
3.實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo),構(gòu)建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是將內(nèi)部員工當(dāng)作“客戶(hù)”來(lái)經(jīng)營(yíng)、滿(mǎn)足和管理的一種管理方法,是銀行能夠?yàn)樽罱K客戶(hù)提供完善服務(wù)的根本保證。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),第一,銀行應(yīng)該建立以人為本的企業(yè)文化,時(shí)刻關(guān)注各層員工的需求,為員工提供相應(yīng)的服務(wù)。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績(jī)效評(píng)估,加強(qiáng)管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務(wù)晉升機(jī)制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓(xùn)機(jī)制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績(jī)。第四,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務(wù)性企業(yè),應(yīng)采取一系列的策略,包括樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的思想,鼓勵(lì)員工不斷自我超越;通過(guò)改善心智模式,形成管理者與員工關(guān)系的新格局;構(gòu)筑良好的企業(yè)文化,加強(qiáng)團(tuán)體學(xué)習(xí);實(shí)行人本主義的人力資源管理等。
4.實(shí)施全面服務(wù)質(zhì)量管理。目前,國(guó)有商業(yè)銀行尚未對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項(xiàng)性、局部性和臨時(shí)性的質(zhì)量管理上,沒(méi)有設(shè)立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),即便有也是軟指標(biāo)。因此,要更好地提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力,就要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),積極導(dǎo)入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系,實(shí)施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質(zhì)量,并對(duì)其進(jìn)行零缺陷管理;正確對(duì)待服務(wù)失誤,建立客戶(hù)補(bǔ)救服務(wù)文化,制定系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
5.實(shí)施整合營(yíng)銷(xiāo)傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標(biāo)和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的雙向溝通。國(guó)有銀行在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)宣傳時(shí),必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺(jué)等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強(qiáng)化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹(shù)立銀行整體形象的目標(biāo),整合運(yùn)用各種傳播工具和手段,進(jìn)行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶(hù)信息的前提下,找到溝通訴求點(diǎn),以此作為廣告策劃的切入點(diǎn),制定營(yíng)銷(xiāo)宣傳計(jì)劃。
6.實(shí)施金融創(chuàng)新。這是加快國(guó)有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機(jī)構(gòu)、金融市場(chǎng)、金融工具、服務(wù)、融資方式、管理技術(shù)以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國(guó)有銀行應(yīng)通過(guò)完善業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制等途徑建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新機(jī)制;充分借鑒國(guó)際商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn),對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化的技術(shù)改造,建立各種電子系統(tǒng),實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)觀念,重視存貸款增加的同時(shí),更重視客戶(hù)資源的建設(shè),重視綜合效益的開(kāi)發(fā)、培育扶植新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn);用先進(jìn)的管理思想和管理方法,對(duì)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行全程式、標(biāo)準(zhǔn)化管理,使銀行管理實(shí)現(xiàn)由事后反映向事前控制轉(zhuǎn)變,并完善內(nèi)部管理,實(shí)行全面成本管理,增強(qiáng)決策的科學(xué)性。
7.重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運(yùn)營(yíng)效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)的力量,重新思考和設(shè)計(jì)銀行的業(yè)務(wù)流程,建立客戶(hù)中心型的業(yè)務(wù)流程和團(tuán)隊(duì)組織,使銀行獲得合理的成長(zhǎng)和較好的效益。要借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn),建立中心輻射、前后臺(tái)分離的組織結(jié)構(gòu);設(shè)置以市場(chǎng)為導(dǎo)向的綜合性服務(wù)部門(mén),建立以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)體制;借助電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù),構(gòu)造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶(hù)價(jià)值的大小,建立增值型業(yè)務(wù)流程;并可適當(dāng)開(kāi)展虛擬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),即就一些非核心產(chǎn)品和服務(wù)與外部的次級(jí)金融供應(yīng)商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標(biāo)準(zhǔn)化的次級(jí)金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢(shì),以提高整個(gè)金融體系的效率。
8.實(shí)施品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務(wù)個(gè)性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹(shù)立銀行的整體形象,使其在客戶(hù)心目中與眾不同,具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)施品牌營(yíng)銷(xiāo),應(yīng)考慮實(shí)施完善的cis策略;關(guān)注社會(huì)利益,實(shí)施綠色管理;借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn),實(shí)施品牌價(jià)值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運(yùn)籌好品牌的經(jīng)營(yíng)工作。一方面?熏對(duì)原有服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷(xiāo)對(duì)路。另一方面,應(yīng)積極開(kāi)發(fā)潛在市場(chǎng),吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對(duì)品牌進(jìn)行改造,使品牌保持活力和新鮮感。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
導(dǎo)讀:成功與不成功之間有時(shí)距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網(wǎng)小編一起去了解下吧，想了解更多相關(guān)信息請(qǐng)持續(xù)關(guān)注我們應(yīng)屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動(dòng)下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過(guò)程中孕育和成長(zhǎng)，成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對(duì)成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產(chǎn)品生命周期;風(fēng)險(xiǎn)管理
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動(dòng)作用，知識(shí)技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長(zhǎng)潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國(guó)國(guó)情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認(rèn)為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對(duì)成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場(chǎng)發(fā)展空間，高速增長(zhǎng)，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，具有重大的帶動(dòng)作用，是未來(lái)的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進(jìn)理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來(lái)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家而言，還是實(shí)現(xiàn)趕超的重要機(jī)遇和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要途徑。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的過(guò)程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進(jìn)展?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的價(jià)值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識(shí)密集型行業(yè)，同時(shí)信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別在于從對(duì)有形的、物質(zhì)的資源的依賴(lài)轉(zhuǎn)向?qū)o(wú)形的、智力資源的依賴(lài)，人才、知識(shí)和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計(jì)而非生產(chǎn)成為價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類(lèi)自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
新興產(chǎn)業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強(qiáng)的顛覆性。如手機(jī)等電子產(chǎn)品，這類(lèi)產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個(gè)月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功并準(zhǔn)備登場(chǎng)。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長(zhǎng)性很強(qiáng)，回報(bào)率也很高，但同時(shí)使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過(guò)程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項(xiàng)目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級(jí)改造的壓力，造成社會(huì)財(cái)富的巨大浪費(fèi)。
新興產(chǎn)業(yè)要求對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場(chǎng)外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長(zhǎng)遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來(lái)看問(wèn)題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調(diào)整，會(huì)產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長(zhǎng)性的特點(diǎn)，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計(jì)算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計(jì)算和評(píng)價(jià)產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品成本，難以正確評(píng)價(jià)產(chǎn)品在整個(gè)生命周期全過(guò)程的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)法為決策提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值的相關(guān)性強(qiáng)，因而要求每個(gè)環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的成本，從而對(duì)成本鏈進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)樹(shù)立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對(duì)新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)其巨大的風(fēng)險(xiǎn)保持清醒的認(rèn)識(shí)，防范盲目投資沖動(dòng)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失。最典型的例子是手機(jī)、電腦芯片，平均幾個(gè)月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實(shí)驗(yàn)成功并即將上場(chǎng)，而上代的產(chǎn)品就會(huì)逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時(shí)，不可避免的要考慮風(fēng)險(xiǎn)。
戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來(lái)分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略性成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動(dòng)因是一個(gè)最優(yōu)選擇的問(wèn)題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績(jī)沒(méi)有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動(dòng)因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)化，以改善業(yè)績(jī)，完善制度及改善制度實(shí)施的效率。
通過(guò)價(jià)值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶(hù)價(jià)值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，首先，可以了解價(jià)值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本構(gòu)成和利潤(rùn)分享情況，幫助企業(yè)確定自身價(jià)值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過(guò)自身價(jià)值鏈分析，找出價(jià)值鏈上下增值的作業(yè)，通過(guò)控制成本動(dòng)因和重構(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈尋求改進(jìn)的途徑。
貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個(gè)流程。從整個(gè)產(chǎn)品生命周期的總成本角度進(jìn)行成本控制，并針對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進(jìn)行成本管理活動(dòng)時(shí)都會(huì)面臨不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。成本的不確定性會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對(duì)本地要素價(jià)格變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響。從成本風(fēng)險(xiǎn)管理的視角對(duì)新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過(guò)選擇正確的合作伙伴，通過(guò)良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，提高成本和利潤(rùn)的穩(wěn)定性。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
我國(guó)的石油開(kāi)采現(xiàn)狀主要是基于市場(chǎng)的需求關(guān)系,由于市場(chǎng)對(duì)石油的需求處于供小于求的關(guān)系,因此在開(kāi)采過(guò)程中的主要因素也就成為了開(kāi)采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒(méi)有注意到開(kāi)采過(guò)程中的成本管理問(wèn)題。目前很多的開(kāi)采過(guò)程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無(wú)論是比較分析法還是指數(shù)趨勢(shì)分析都存在著一定的局限性,只能對(duì)幾年內(nèi)的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價(jià)格、原材料價(jià)格及生產(chǎn)效率的上升和下降,但沒(méi)有明確的分析對(duì)比性。我國(guó)近年來(lái)的石油價(jià)格基本都是保持著上升的趨勢(shì),而同類(lèi)型需求的原材料價(jià)格需求也有上漲,但小于石油上漲價(jià)格,因此在成本管理過(guò)程中的主要問(wèn)題就是生產(chǎn)效率的低下。
2我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理問(wèn)題。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要問(wèn)題就是質(zhì)量、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),在同類(lèi)型產(chǎn)品當(dāng)中,石油的開(kāi)采成本如果不同,那么所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也就必然不同。在我國(guó)的石油開(kāi)采過(guò)程中,成本管理一直以來(lái)都沒(méi)有受到開(kāi)采公司的密切關(guān)注,致使現(xiàn)階段我國(guó)的石油價(jià)格與同行業(yè)內(nèi)的其他國(guó)家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國(guó)的石油開(kāi)采平均成本為13美元/桶,與國(guó)際平均開(kāi)采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問(wèn)題的存在,主要就是由于我國(guó)的特殊環(huán)境所造成的,經(jīng)過(guò)總結(jié),本文歸類(lèi)了如下幾點(diǎn)問(wèn)題:。
2.3成本管理問(wèn)題在所有的問(wèn)題當(dāng)中,歸根結(jié)底,都可以劃分為成本管理問(wèn)題當(dāng)中,我國(guó)的開(kāi)采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進(jìn)行的,這種方法的管理對(duì)比是以本單位為基準(zhǔn),即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點(diǎn)就是這種方法不可能細(xì)分到成本管理的每一個(gè)方面,造成很大程度上的浪費(fèi)。如在“水平法”進(jìn)行管理的時(shí)候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢(shì)分析,比較分析法是對(duì)公司兩個(gè)年份的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行比較分析,可以找出單個(gè)項(xiàng)目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢(shì),揭示出隱藏的問(wèn)題。
不僅石油開(kāi)采成本管理存在問(wèn)題,我國(guó)的公司還需要面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),當(dāng)進(jìn)口價(jià)格低于開(kāi)采價(jià)格時(shí),我國(guó)的`石油開(kāi)采公司的利潤(rùn)將在很大程度上降低,同時(shí)對(duì)行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進(jìn)行調(diào)整,完善我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理體系。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
成本管理是以實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標(biāo)，利用各種成本信息資料，對(duì)企業(yè)相關(guān)成本進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、分析和考核的一系列科學(xué)管理工作。戰(zhàn)術(shù)成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過(guò)尋求降低成本的途徑，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對(duì)戰(zhàn)術(shù)成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。
1、戰(zhàn)略成本管理是對(duì)戰(zhàn)術(shù)成本管理的`功能拓展。
本管理的繼承和發(fā)展，也可以說(shuō)是戰(zhàn)術(shù)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。
[1][2][3][4][5]。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過(guò)一系列方法獲取企業(yè)自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對(duì)成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準(zhǔn)確資料的成本管理活動(dòng)。它的理念更加先進(jìn)、具有更強(qiáng)的實(shí)用性、對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。
1.2.1成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是企業(yè)成本的驅(qū)動(dòng)因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。該類(lèi)成本動(dòng)因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動(dòng)，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的約束成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)對(duì)結(jié)構(gòu)性成本的合理運(yùn)用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。執(zhí)行性成本動(dòng)因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的前提下，對(duì)執(zhí)行性成本動(dòng)因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過(guò)低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。
1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析以實(shí)現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值并提高企業(yè)績(jī)效。通過(guò)價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當(dāng)策略以揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得成本優(yōu)勢(shì)也是價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個(gè)重要應(yīng)用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過(guò)低成本降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，為自己獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細(xì)分市場(chǎng)，以期在這一市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對(duì)制造費(fèi)用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長(zhǎng)期性，強(qiáng)調(diào)對(duì)各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對(duì)成本進(jìn)行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類(lèi)成本對(duì)總成本的影響程度較?。桓呶怀杀局笩o(wú)形成本，這類(lèi)成本對(duì)總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對(duì)低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過(guò)多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后?，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的'成本管理理念上，管理觀念未能及時(shí)跟上管理方法的更新。我國(guó)企業(yè)偏愛(ài)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行。
3.2企業(yè)各部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國(guó)企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，其他部門(mén)很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會(huì)計(jì)人員對(duì)其他部門(mén)工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財(cái)務(wù)人員無(wú)法滿(mǎn)足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時(shí)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，追求企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)各部門(mén)參與到戰(zhàn)略成本管理中來(lái)，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。
4.2全面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門(mén)員工要加強(qiáng)成本管理意識(shí)，提高對(duì)戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行控制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行。
4.3加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財(cái)務(wù)部門(mén)提供可靠的技術(shù)支持，使財(cái)務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化管理，比如對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過(guò)與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問(wèn)題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，對(duì)小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對(duì)象，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問(wèn)題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和實(shí)地問(wèn)卷兩種方式，對(duì)江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見(jiàn)表1。
我們對(duì)制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時(shí)，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計(jì)研制、供給過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場(chǎng)開(kāi)拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見(jiàn)表3。
(一)觀念落后，缺乏市場(chǎng)理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，只能一味片面追求低成本;強(qiáng)調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費(fèi)用，降低人工費(fèi);強(qiáng)調(diào)有形成本管理，忽視無(wú)形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長(zhǎng)久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓(xùn)，勞動(dòng)安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過(guò)度地降低成本，會(huì)降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認(rèn)可度降低，進(jìn)而得不到利潤(rùn)。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀估算;沒(méi)有認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現(xiàn)，對(duì)于成本差異原因的分析很難準(zhǔn)確，也難以為修訂成本標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無(wú)論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計(jì)成本法分配生產(chǎn)費(fèi)用。當(dāng)期生產(chǎn)費(fèi)用全部由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費(fèi)用，該費(fèi)用與工資或工時(shí)是否相關(guān)，均以工人工資或工時(shí)為分配標(biāo)準(zhǔn);產(chǎn)品成本計(jì)算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專(zhuān)門(mén)的人員管理成本;許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過(guò)程中的成本，而應(yīng)放眼到市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，技術(shù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫(kù)存成本，還包括信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合費(fèi)用自身特點(diǎn)來(lái)選取，這樣分配的費(fèi)用才合理;當(dāng)前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計(jì)算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來(lái)選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅(jiān)持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡(jiǎn)單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性?xún)r(jià)比出發(fā)，將生產(chǎn)過(guò)程高效化;在高成本、勞動(dòng)量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長(zhǎng)期而言，可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識(shí)，完善激勵(lì)約束機(jī)制。
積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的成本控制意識(shí)。成本控制不僅僅只涉及財(cái)務(wù)部門(mén)，公司每一個(gè)部門(mén)與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎(jiǎng)懲制度。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
[4]張勝榮，金高峰，新興產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，特區(qū)經(jīng)濟(jì)，,（5）。
[5]鐘清流，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的推進(jìn)策略，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，,（23）。
[6]國(guó)務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定[g],國(guó)發(fā)（2010）32號(hào)。
[7]李曉華，呂鐵，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征與政策導(dǎo)向研究，宏觀經(jīng)濟(jì)研究，2010,（9）。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理是一門(mén)高等教育管理學(xué)科，學(xué)習(xí)這門(mén)學(xué)科的目的是為了培養(yǎng)學(xué)生在實(shí)際業(yè)務(wù)環(huán)境中進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析和決策的能力。在我所就讀的大學(xué)，我們進(jìn)行了一次戰(zhàn)略成本管理的實(shí)訓(xùn)，通過(guò)此次實(shí)訓(xùn)，我深刻體會(huì)到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，并且對(duì)自己的學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯有了更明確的規(guī)劃。
第二段：實(shí)訓(xùn)過(guò)程。
在實(shí)訓(xùn)的第一天，我們通過(guò)老師的講解了解了戰(zhàn)略成本管理的基本概念和方法，以及實(shí)際案例的分析。接下來(lái)的幾天，我們分成小組進(jìn)行了深度研究和討論，選擇了一個(gè)真實(shí)的企業(yè)案例進(jìn)行研究和展示，并制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理方案。在這個(gè)過(guò)程中，我們學(xué)會(huì)了如何分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，評(píng)估各項(xiàng)活動(dòng)的成本和效益，并為企業(yè)提供有針對(duì)性的戰(zhàn)略建議。
通過(guò)這次實(shí)訓(xùn)，我深刻體會(huì)到了戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)的重要性。在全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)想要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要進(jìn)行有效的成本管理。戰(zhàn)略成本管理不僅僅是降低成本，更是要優(yōu)化資源配置，提高效率，增加利潤(rùn)。在實(shí)際的實(shí)訓(xùn)過(guò)程中，我們深入研究了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、供應(yīng)鏈管理和市場(chǎng)策略等關(guān)鍵要素，通過(guò)對(duì)成本結(jié)構(gòu)的分析和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的研判，我們給出了能夠真正為企業(yè)帶來(lái)效益的戰(zhàn)略成本管理方案。
第四段：收獲與反思。
這次實(shí)訓(xùn)讓我明白了戰(zhàn)略成本管理不僅僅是一門(mén)理論學(xué)科，更是與實(shí)踐緊密結(jié)合的學(xué)科。在實(shí)際的案例分析和解決問(wèn)題的過(guò)程中，我學(xué)會(huì)了如何從宏觀和微觀兩個(gè)層面來(lái)分析問(wèn)題，權(quán)衡成本與利益，并且能夠從全球化競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的市場(chǎng)中找到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)了自己在實(shí)際操作中的不足之處，比如對(duì)一些分析工具的運(yùn)用還不熟練，對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷還不敏銳等，這些都成為我今后需要繼續(xù)努力的方向。
第五段：展望。
通過(guò)這次實(shí)訓(xùn)，我深刻認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，我希望能夠在未來(lái)的學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯中繼續(xù)深入研究和應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)。我相信通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我會(huì)成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略成本管理者，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。同時(shí)，我也希望能夠與其他專(zhuān)業(yè)背景的同學(xué)進(jìn)行更加深入的交流與合作，共同探索戰(zhàn)略成本管理的新理論和新實(shí)踐，推動(dòng)戰(zhàn)略成本管理在中國(guó)的發(fā)展。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
摘要：項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)成本的過(guò)程控制。項(xiàng)目成本管理是在項(xiàng)目成本形成過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素加強(qiáng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與預(yù)定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，使成本不斷的下降。項(xiàng)目從過(guò)程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工到竣工，到項(xiàng)目結(jié)算及拖欠款的催討，整個(gè)運(yùn)行過(guò)程都會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目成本的變化。從工程項(xiàng)目的三個(gè)階段簡(jiǎn)要論述如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)。
目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財(cái)務(wù)部門(mén)決算報(bào)告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財(cái)務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預(yù)算，制訂企業(yè)目標(biāo)收入、目標(biāo)成本及目標(biāo)利潤(rùn)，并預(yù)測(cè)企業(yè)綜合目標(biāo)成本率。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)率和項(xiàng)目工程的具體情況預(yù)測(cè)項(xiàng)目目標(biāo)成本。如艾青路新建工程中標(biāo)合同價(jià)為268萬(wàn)元，其中道路148萬(wàn)元，排水工程120萬(wàn)元，公司的綜合目標(biāo)成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預(yù)測(cè)目標(biāo)成本為232.4萬(wàn)元，施工過(guò)程中嚴(yán)格以目標(biāo)成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)分析并采取相應(yīng)降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購(gòu)合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊(duì)伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)承包，在此基礎(chǔ)上嚴(yán)格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛，尤其是在使用包清工隊(duì)伍時(shí)，如使用不規(guī)范或無(wú)資質(zhì)的隊(duì)伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊(duì)伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資支付給民工，投訴勞動(dòng)部門(mén)，項(xiàng)目部得再次支付民工工資，會(huì)增加民工成本。
其次，根據(jù)項(xiàng)目工程預(yù)算中所列主要材料，實(shí)行計(jì)劃采購(gòu)，選擇供應(yīng)商、簽訂采購(gòu)合同、盡量避免價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本風(fēng)險(xiǎn)。三年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)格最高漲幅達(dá)82%，水泥最高漲幅達(dá)100%，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應(yīng)商簽訂了鋼材水泥供應(yīng)合同，施工圖預(yù)算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預(yù)算價(jià)供應(yīng)，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
3、認(rèn)真做好圖紙會(huì)審工作。
在圖紙會(huì)審的時(shí)候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對(duì)一些明顯虧本的項(xiàng)目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標(biāo)時(shí)溝槽統(tǒng)砂回填單價(jià)為30元/立方米，而正常價(jià)格為36元/立方米，如按中標(biāo)價(jià)施工，會(huì)引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項(xiàng)虧損，項(xiàng)目部在建設(shè)和設(shè)計(jì)單位認(rèn)可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項(xiàng)虧損，為改成最終達(dá)到目標(biāo)成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙投入人力、原材料、半成品、機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實(shí)體的一個(gè)過(guò)程。施工方案的不同成本也會(huì)不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標(biāo)的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項(xiàng)目施工的施工機(jī)械，同時(shí)考慮嚴(yán)格控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運(yùn)5km，經(jīng)測(cè)算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況，項(xiàng)目部重新制訂砼路面鑿除外運(yùn)的專(zhuān)項(xiàng)施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機(jī)將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計(jì)單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時(shí)辦理簽證、抓好進(jìn)度結(jié)算。
由于施工過(guò)程中的不確定性，會(huì)引起合同承包范圍、工程包干造價(jià)的變化，項(xiàng)目部應(yīng)主動(dòng)將其發(fā)生的工程變更寫(xiě)出工程聯(lián)系單，及時(shí)送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認(rèn)可，并納入當(dāng)月工程進(jìn)度款計(jì)收。對(duì)于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項(xiàng)目部應(yīng)作書(shū)面統(tǒng)計(jì)，送交建設(shè)單位確認(rèn)作為工程竣工核驗(yàn)依據(jù)，把雙方可能引起爭(zhēng)議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價(jià)只有865萬(wàn)元，工程量增加了212萬(wàn)元，項(xiàng)目部在施工過(guò)程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認(rèn)，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價(jià)的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個(gè)工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機(jī)械虧損時(shí)，依靠材料的節(jié)約來(lái)彌補(bǔ)。保證質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持從低采購(gòu)。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部招投標(biāo)，從優(yōu)從低采購(gòu)，以確保施工主材的目標(biāo)成本。根據(jù)施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計(jì)劃，以降低存儲(chǔ)成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)尤為重要。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)和攤基損耗，部分主材如安裝類(lèi)配件或半成品進(jìn)場(chǎng)盡可能運(yùn)到施工現(xiàn)場(chǎng)，隨到隨用，盡可能減少二次搬運(yùn)。嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額。堅(jiān)持各種材料余料回收。
加強(qiáng)竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項(xiàng)目部應(yīng)在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門(mén)組織驗(yàn)收，工程驗(yàn)收合格交付使用后，及時(shí)進(jìn)行撤場(chǎng)，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項(xiàng)目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預(yù)算人員，將有關(guān)資料匯總給預(yù)算人員，預(yù)算人員將中標(biāo)預(yù)算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計(jì)更改進(jìn)行分析比較，將合同規(guī)定的項(xiàng)目作為決算收入的重要項(xiàng)目。決算收入確認(rèn)后，財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)催收工程決算款，以降低項(xiàng)目工程資金成本。
總之，對(duì)工程項(xiàng)目而言，成本管理關(guān)系重大，項(xiàng)目成本管理應(yīng)貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程中，進(jìn)一步加強(qiáng)各過(guò)程的成本管理，是項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十五
（一）缺少完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。
多數(shù)酒店從經(jīng)營(yíng)初期就沒(méi)有制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒(méi)有制定采購(gòu)成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門(mén)的物料消耗定額等，更不用說(shuō)編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤(rùn)預(yù)算表了。
（二）成本管理意識(shí)落后。
1.缺乏成本意識(shí)和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過(guò)程即對(duì)客服務(wù)過(guò)程中，而對(duì)供應(yīng)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)考慮不多，對(duì)酒店外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。
2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實(shí)施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對(duì)成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對(duì)象片面。
多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費(fèi)、人工費(fèi)等有形的、短期的成本項(xiàng)目確定為其成本管理的對(duì)象，而對(duì)時(shí)間成本、信譽(yù)成本等無(wú)形的、長(zhǎng)期的項(xiàng)目缺乏考慮，導(dǎo)致成本管理對(duì)象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。
酒店的財(cái)務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對(duì)成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財(cái)務(wù)人員地位較低，無(wú)法參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，僅作為后勤人員，對(duì)企酒店成本事前、事中控制只是空談。
（一）引進(jìn)完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。
現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)內(nèi)部物資流程、外部采購(gòu)模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財(cái)務(wù)運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。
（二）更新成本觀念，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)。
采購(gòu)部門(mén)與庫(kù)房應(yīng)直屬財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部又由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財(cái)務(wù)總監(jiān)及時(shí)了解市場(chǎng)行情，降低酒店的經(jīng)營(yíng)成本，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會(huì)有以下優(yōu)點(diǎn)：
第一，有利于酒店采購(gòu)成本的控制。采購(gòu)成本一般由采購(gòu)部與財(cái)務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對(duì)任何一項(xiàng)采購(gòu)申請(qǐng)單，一定要充分調(diào)查，實(shí)行貨比三家，最后由財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購(gòu)部進(jìn)貨價(jià)格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財(cái)務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫(kù)存數(shù)量是否科學(xué)；二是分析采購(gòu)成本是否合理，必要時(shí)可減少采購(gòu)品種和數(shù)量，從而將采購(gòu)價(jià)格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?BR> （三）制定成本預(yù)算，明確對(duì)象和內(nèi)容。
成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對(duì)每一項(xiàng)成本項(xiàng)目制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的指標(biāo)，并且對(duì)此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實(shí)意義。制定成本預(yù)算時(shí)，要堅(jiān)持科學(xué)性、合理性、完整性、針對(duì)性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標(biāo)過(guò)于苛刻，實(shí)踐中便無(wú)法完成，也就失去了努力的動(dòng)力；若指標(biāo)訂立的過(guò)于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學(xué)、細(xì)化的成本考核指標(biāo)。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實(shí)際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費(fèi)用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個(gè)生命周期來(lái)看，科學(xué)、細(xì)化的成本核算管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
（五）調(diào)動(dòng)酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應(yīng)發(fā)揮員工參與管理和主觀能動(dòng)性，做好人力資源管理和開(kāi)發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿(mǎn)意度和敬業(yè)精神，激勵(lì)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
（六）重視新技術(shù)運(yùn)用，降低能源成本。
高科技的應(yīng)用意味著人力成本的降低和對(duì)人力素質(zhì)要求的提高，酒店要加大信息化建設(shè)和管理，以提高營(yíng)運(yùn)效率，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求變化，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
成本是多重成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，沒(méi)有一種成本動(dòng)因會(huì)成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個(gè)成本動(dòng)因?qū)σ活?lèi)價(jià)值活動(dòng)的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個(gè)成本動(dòng)因常常相互作用以決定該項(xiàng)成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強(qiáng)或相互對(duì)抗，共同作用于企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分析各戰(zhàn)略成本動(dòng)因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動(dòng)因間相互加強(qiáng)的效果，找出處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略成本動(dòng)因，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)行為狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)和改進(jìn)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢(shì)下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.2戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長(zhǎng)期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進(jìn)行成本管理。為此，首先要對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對(duì)各成本動(dòng)因進(jìn)行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運(yùn)用中，其實(shí)質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開(kāi)與效用強(qiáng)化。
對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對(duì)政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等做出分析，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可通過(guò)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析對(duì)環(huán)境做出正確的判斷。具體來(lái)說(shuō)，首先確定環(huán)境因素中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動(dòng)因、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)成本動(dòng)因、自身及對(duì)手價(jià)值鏈中的動(dòng)因；然后，對(duì)戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進(jìn)行分析評(píng)價(jià)；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動(dòng)因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動(dòng)因的影響。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
摘要：隨著企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應(yīng)運(yùn)而生，而戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略成本動(dòng)因二要素――結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因的理論分析，進(jìn)而尋求企業(yè)價(jià)值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢(shì)，以期為我國(guó)企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本；結(jié)構(gòu)性成本；執(zhí)行性成本。
1戰(zhàn)略成本動(dòng)因的概念及分類(lèi)。
成本動(dòng)因即成本發(fā)生和變動(dòng)的原因與推動(dòng)力或成本的驅(qū)動(dòng)因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢(shì)主要來(lái)自企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類(lèi)。兩類(lèi)成本動(dòng)因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動(dòng)的選擇，為企業(yè)有效進(jìn)行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開(kāi)辟了思路。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動(dòng)因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍(企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心)和少量因素(產(chǎn)量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來(lái)分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無(wú)形的成本動(dòng)因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析站在更高的角度來(lái)管理成本，其對(duì)成本的影響更深遠(yuǎn)、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。
2.1結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。
結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長(zhǎng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因，其形成常需要較長(zhǎng)時(shí)間，但一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇將決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有：
(1)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它主要通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模較大時(shí)可以提高作業(yè)效率，使固定成本分?jǐn)傇谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本。
(2)業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動(dòng)因。企業(yè)為了提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)使自己所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價(jià)值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應(yīng)和向消費(fèi)者銷(xiāo)售產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張也稱(chēng)之為縱向整合。企業(yè)應(yīng)通過(guò)成本動(dòng)因分析，對(duì)整合進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定選擇或解除整合的策略。
(3)技術(shù)。運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要前提。從成本角度說(shuō)，借助先進(jìn)的技術(shù)手段對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動(dòng)的態(tài)勢(shì)。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對(duì)成本的決定性影響。
由上述分析可見(jiàn)，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析應(yīng)該從工業(yè)組織的視角來(lái)確定成本定位，其屬性無(wú)疑是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析所要求的戰(zhàn)略性選擇針對(duì)的是怎樣才是“最優(yōu)”的問(wèn)題。選擇當(dāng)然意味著配置的優(yōu)化，在配置優(yōu)化上加大投入力度，這個(gè)“多”并不能直接導(dǎo)致成本業(yè)績(jī)的“好”，因而說(shuō)投入與績(jī)效不具有關(guān)聯(lián)性。成本管理應(yīng)立足于適當(dāng)、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
在企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略后，還必須以執(zhí)行性成本動(dòng)因分析來(lái)引導(dǎo)成本管理的方向和重點(diǎn)，用執(zhí)行性成本動(dòng)因分析的結(jié)果作為成本改善的立足點(diǎn)更加有利于企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因，是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才建立的，這類(lèi)成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其對(duì)成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有：
(1)員工參與。人是執(zhí)行各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的主體，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都要分?jǐn)偝杀?，因此人的思想和行為是企業(yè)成本降低改善的重要因素，在戰(zhàn)略成本管理中起著至關(guān)重要的作用。員工參與的多少及責(zé)任感對(duì)企業(yè)成本管理的影響是很明顯的，如果企業(yè)上下人人都具備節(jié)約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會(huì)好。
(2)全面質(zhì)量管理。質(zhì)量與成本密切相關(guān)，質(zhì)量與成本的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本最佳，產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)這一管理宗旨的內(nèi)在要求。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點(diǎn)為零時(shí)達(dá)到。這項(xiàng)成本動(dòng)因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹(shù)立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，從企業(yè)的整個(gè)范圍，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程的各階段著手來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。
(3)生產(chǎn)能力利用率。在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，生產(chǎn)能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個(gè)重要?jiǎng)右?。生產(chǎn)能力利用主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其生產(chǎn)能力的經(jīng)營(yíng)模式，將會(huì)帶來(lái)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
由上述分析可見(jiàn)，執(zhí)行性成本動(dòng)因分析所要求的戰(zhàn)略性強(qiáng)化針對(duì)“最佳”的效果目標(biāo)，強(qiáng)化意味著實(shí)施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運(yùn)作效率上加大投入力度，這個(gè)“多”必然能帶動(dòng)成本業(yè)績(jī)的“好”，也就是說(shuō)投入與績(jī)效是相關(guān)聯(lián)的。
綜上所述，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析解決配置的優(yōu)化問(wèn)題是基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析解決績(jī)效的提高問(wèn)題是使其持續(xù)，兩者互為連貫配合。倘若優(yōu)化問(wèn)題處理不當(dāng)，那么針對(duì)績(jī)效的'持續(xù)執(zhí)行就會(huì)反方向性的錯(cuò)誤，或者說(shuō)后者的“強(qiáng)化”是一種徒勞的浪費(fèi)；另一方面，即使結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置是基本合理的，但如果缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行性投入，那么達(dá)成革新控制所要求的效果目標(biāo)也屬枉然。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時(shí)間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒(méi)有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國(guó)一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理主要是對(duì)成本信息進(jìn)行管理，并在實(shí)際管理時(shí)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以保障管理效果。而我國(guó)學(xué)者在研究上也存在不同的觀點(diǎn)，一部分人認(rèn)為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)人員應(yīng)對(duì)自身企業(yè)的發(fā)展實(shí)際進(jìn)行分析，并充分收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)信息，有利于合理評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認(rèn)為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對(duì)成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、環(huán)境等進(jìn)行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，本文綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的意見(jiàn)，認(rèn)為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對(duì)各個(gè)成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。同時(shí)，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評(píng)價(jià)等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來(lái)的，將各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了整合，其具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計(jì)劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運(yùn)營(yíng)成本，還要分析自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢(shì)，盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個(gè)成本階段來(lái)收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時(shí)，還需要對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)、模擬，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問(wèn)題。
2.1價(jià)值鏈的應(yīng)用。
首先，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。通過(guò)進(jìn)行分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價(jià)值鏈的實(shí)際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動(dòng)（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購(gòu)、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動(dòng)（資源處理、產(chǎn)品分銷(xiāo)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控等），能有效找到問(wèn)題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價(jià)值鏈。商業(yè)銀行在進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理時(shí)，需要將買(mǎi)主、供應(yīng)商進(jìn)行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價(jià)值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價(jià)值鏈，其買(mǎi)主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶(hù)，并成為行業(yè)價(jià)值鏈的重要組成部分。通過(guò)這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價(jià)值鏈中所處的地位，及時(shí)分析成本管理中存在的問(wèn)題，直接對(duì)買(mǎi)主或供應(yīng)商進(jìn)行控制，以降低運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)此，當(dāng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí)，可通過(guò)創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來(lái)吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤(rùn)空間。當(dāng)對(duì)買(mǎi)主進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)與優(yōu)良客戶(hù)建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶(hù)的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開(kāi)展，避免出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價(jià)值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進(jìn)行綜合利用，并為買(mǎi)主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買(mǎi)主進(jìn)行整合，從而優(yōu)化價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，包括其他銀行、信貸機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢(shì)。但無(wú)論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈中形成優(yōu)勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的`帶動(dòng)下，我國(guó)絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在這種模式下，一些保險(xiǎn)公司與投資理財(cái)公司進(jìn)行結(jié)合，以創(chuàng)新理財(cái)產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，并采取針對(duì)性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析工作，有利于明確各項(xiàng)動(dòng)因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國(guó)商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動(dòng)因主要包括兩大類(lèi)：一是，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。當(dāng)對(duì)這項(xiàng)成本動(dòng)因進(jìn)行分析時(shí)，需要先對(duì)銀行的成本情況進(jìn)行分析，并確定自身的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營(yíng)銷(xiāo)渠道、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動(dòng)因。通常情況下，該類(lèi)成本動(dòng)因主要包括四個(gè)方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問(wèn)題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對(duì)性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)環(huán)境比較復(fù)雜，都會(huì)對(duì)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實(shí)際分析時(shí)，存在工作量大、復(fù)雜性強(qiáng)、分析成本高等特點(diǎn)，難以進(jìn)行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的幾個(gè)重點(diǎn)因素進(jìn)行分析，如新進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、存款者議價(jià)能力、下游客戶(hù)議價(jià)力量、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、替代產(chǎn)品等。對(duì)這些影響因素進(jìn)行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場(chǎng)戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時(shí)，應(yīng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析，有利于探究市場(chǎng)定位。對(duì)此，首先應(yīng)做好市場(chǎng)調(diào)研工作，了解消費(fèi)者實(shí)際需求情況，從而掌握消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)偏好等信息，以提供針對(duì)性的服務(wù)。同時(shí)，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢(shì)、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。例如，商業(yè)銀行在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應(yīng)先對(duì)市場(chǎng)環(huán)境情況進(jìn)行分析，包括政策法律環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，如資源優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、融資優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)管控優(yōu)勢(shì)等，整體提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶(hù)提供滿(mǎn)意服務(wù)，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)此，銀行應(yīng)加大市場(chǎng)需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來(lái)規(guī)劃短中長(zhǎng)期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。第三，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢(shì)，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本。對(duì)此，應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢(shì)。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對(duì)勞務(wù)成本、運(yùn)營(yíng)成本、利息成本等進(jìn)行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對(duì)成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價(jià)值鏈與戰(zhàn)略成本進(jìn)行分析，及時(shí)了解影響成本控制的因素，如客戶(hù)類(lèi)別、市場(chǎng)需求等，并采取針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，以提高銀行的營(yíng)業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國(guó)商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問(wèn)題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿(mǎn)足用戶(hù)的多元化需求。對(duì)此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費(fèi)者的消費(fèi)偏好、動(dòng)機(jī)，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［4］。
3結(jié)語(yǔ)。
綜上所述，本文對(duì)商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進(jìn)行了分析，對(duì)推動(dòng)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國(guó)很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類(lèi)單一，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對(duì)銀行的各個(gè)成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌控，及時(shí)了解存在的問(wèn)題，并通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)定位等工作，為客戶(hù)提供針對(duì)性產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)的實(shí)際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
銀行改革進(jìn)程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對(duì)總量進(jìn)行控制，不斷降低經(jīng)營(yíng)成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問(wèn)題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關(guān)問(wèn)題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，我國(guó)全面放開(kāi)了金融市場(chǎng)，目前同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤(rùn)空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有成本降下來(lái)了，才有可能真正提升銀行成本管理水準(zhǔn)。
目前我國(guó)商業(yè)銀行在成本管理過(guò)程中呈現(xiàn)出很多問(wèn)題，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)為：?jiǎn)我恍问降某杀竟芾碇黧w，沒(méi)有建立全員參與體系;沒(méi)有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對(duì)狹義的成本管理理論而言;沒(méi)有有效控制分行機(jī)關(guān)部門(mén)的成本費(fèi)用，沒(méi)有明確責(zé)任成本目標(biāo);管理成本方法落后;沒(méi)有健全和完善的成本激勵(lì)考核制度;目前的配置費(fèi)用模式導(dǎo)致費(fèi)用使用效率較低。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
[摘要]目前,國(guó)有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢(shì),如國(guó)家的信譽(yù)支持、市場(chǎng)的領(lǐng)先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質(zhì)量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和可操作的基本技巧,國(guó)有銀行面臨著威脅,但也有許多機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)國(guó)有銀行進(jìn)行swot分析,我們應(yīng)該循序漸進(jìn)地實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制;實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo),構(gòu)建新型企業(yè)文化;實(shí)施全面服務(wù)質(zhì)量管理;實(shí)施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運(yùn)營(yíng)效率;實(shí)施品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。
[關(guān)鍵詞]國(guó)有商業(yè)銀行;swot;市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
目前,我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行四大國(guó)有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國(guó)有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實(shí)力雄厚,占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額。
一、國(guó)有銀行的swot分析。
(一)優(yōu)勢(shì)分析。
1.國(guó)家信譽(yù)支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國(guó)家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國(guó)有商業(yè)銀行可以長(zhǎng)期獲得低成本資金。四大國(guó)有銀行的名稱(chēng)中都有“中國(guó)”兩個(gè)字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強(qiáng)大的信用支撐。
2.市場(chǎng)領(lǐng)先地位。四大國(guó)有銀行的市場(chǎng)份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國(guó)金融市場(chǎng)情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務(wù),并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,了解中國(guó)的民族文化和風(fēng)土人情。同時(shí),經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),四大國(guó)有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶(hù)資源。尤其是與一些國(guó)有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務(wù)聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強(qiáng)的企業(yè)文化優(yōu)勢(shì),客戶(hù)忠誠(chéng)度相對(duì)較高。
3.資本規(guī)模大,實(shí)力雄厚。我國(guó)四大國(guó)有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國(guó)四大國(guó)有銀行均進(jìn)入前30名,這一權(quán)威排名的標(biāo)準(zhǔn)是銀行的一級(jí)資本,而一級(jí)資本是衡量一家銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力的指標(biāo),因此,排名充分表明我國(guó)四大國(guó)有銀行具有雄厚的資金實(shí)力。
4.服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)眾多。四大國(guó)有銀行經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)渠道十分廣泛。截至底,中國(guó)銀行的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)到11307個(gè),中國(guó)工商銀行為21223個(gè),中國(guó)建設(shè)銀行為14585個(gè),中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行更是達(dá)到了31004個(gè)(《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》)。眾多的網(wǎng)點(diǎn)為國(guó)有銀行拓展業(yè)務(wù),加強(qiáng)服務(wù)能力奠定了基礎(chǔ)。
(二)劣勢(shì)分析。
1.冗員問(wèn)題。這是我國(guó)國(guó)有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡(jiǎn),但仍然冗員眾多。到20末,中國(guó)工商銀行有37.58萬(wàn)員工,中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬(wàn)員工,中國(guó)建設(shè)銀行有31.04萬(wàn)員工,中國(guó)銀行有22.1萬(wàn)員工(《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機(jī)構(gòu)重復(fù)、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)成本。
2.不良資產(chǎn)的消化問(wèn)題。國(guó)有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機(jī)制和責(zé)任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關(guān)系的國(guó)有企業(yè),其資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的不良狀況嚴(yán)重影響著銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì),國(guó)有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財(cái)政部規(guī)定的計(jì)提比例提取的呆賬準(zhǔn)備金來(lái)沖銷(xiāo)商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當(dāng)困難的。
3.資產(chǎn)質(zhì)量差。資產(chǎn)負(fù)債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國(guó)近期的實(shí)際狀況來(lái)看,實(shí)施規(guī)范的資產(chǎn)負(fù)債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國(guó)家財(cái)政投入使得幾大國(guó)有銀行的資本金達(dá)到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國(guó)有商業(yè)銀行的資信和抗風(fēng)險(xiǎn)能力并未增強(qiáng)。同時(shí),由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不良,使得量化指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),致使資產(chǎn)負(fù)債比例管理難以全面規(guī)范實(shí)施,更難以與國(guó)際規(guī)則接軌。
4.眾多網(wǎng)點(diǎn)的管理問(wèn)題。國(guó)有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)大都按行政區(qū)域設(shè)置,帶有濃厚的機(jī)關(guān)色彩,盡管近幾年借機(jī)構(gòu)改革撤并了一些機(jī)構(gòu),但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒(méi)有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動(dòng)各級(jí)行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟(jì)效益。
(三)機(jī)會(huì)分析。
1.更多的金融服務(wù)需求。從整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)角度看,加入wto后,我國(guó)的投資環(huán)境進(jìn)一步改善,國(guó)外企業(yè)來(lái)華投資的數(shù)量大量增加,必然會(huì)產(chǎn)生大量的金融需求,這為國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來(lái)契機(jī),為其選擇優(yōu)良客戶(hù)、建立穩(wěn)定的客戶(hù)群體提供了較大的空間。
2.利好政策為國(guó)有商業(yè)銀行上市提供條件。國(guó)有商業(yè)銀行上市是我國(guó)金融體制改革的一個(gè)重要方面,不僅有利于改善國(guó)有銀行的資本結(jié)構(gòu),增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力,也有利于優(yōu)化上市公司結(jié)構(gòu),適應(yīng)對(duì)外開(kāi)放的要求。20以來(lái),中央出臺(tái)了一系列政策支持條件成熟的國(guó)有銀行改制上市。
重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。目前,國(guó)有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗(yàn),改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式,將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的存貸款轉(zhuǎn)向加快發(fā)展中間業(yè)務(wù),從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),這為國(guó)有銀行拓展市場(chǎng)帶來(lái)了機(jī)會(huì)。
(四)威脅分析。
1.行政干預(yù)問(wèn)題。各級(jí)政府對(duì)商業(yè)銀行的行政干預(yù)在wto后的過(guò)渡期仍然難以根除。對(duì)于地方政府來(lái)說(shuō),提高當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國(guó)有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項(xiàng)目和建設(shè)已經(jīng)無(wú)法更改,這是政府干預(yù)銀行的內(nèi)在動(dòng)力。
帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個(gè)城市,允許外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)。概括地講,除中國(guó)銀行外,其他國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務(wù)時(shí)間都比較短,缺乏與國(guó)外銀行打交道的經(jīng)驗(yàn);員工素質(zhì)不高、高級(jí)管理人才不足;通信及結(jié)算手段落后。國(guó)外金融機(jī)構(gòu)與國(guó)有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務(wù)、高端客戶(hù)等諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)都在所難免。
3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務(wù)范圍,可增強(qiáng)銀行活力和經(jīng)營(yíng)實(shí)力,避免和減少金融風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)量型的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過(guò)多從事證券、投資等業(yè)務(wù),將會(huì)分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行辦法》,在目前金融運(yùn)行沒(méi)有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。
4.金融立法不及時(shí)、不健全。要使業(yè)務(wù)的開(kāi)展有法可依,從法律上給予支持或約束,應(yīng)當(dāng)是先立法后展業(yè)。但長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)的金融法制建設(shè)始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)展,或在某一方面出現(xiàn)了問(wèn)題后才逐步進(jìn)行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。
國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行swot分析后,對(duì)未來(lái)的發(fā)展提出四個(gè)戰(zhàn)略(見(jiàn)下表)。
國(guó)有商業(yè)銀行由于肩負(fù)著引領(lǐng)我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢(shì),必須盡快增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,與外資銀行競(jìng)爭(zhēng),所以,不適合wt戰(zhàn)略,應(yīng)該循序漸進(jìn)地開(kāi)展wo-st-so戰(zhàn)略。從當(dāng)前的形勢(shì)看,外資銀行在我國(guó)迅速發(fā)展,使我們沒(méi)有太多的時(shí)間去適應(yīng),必須盡快學(xué)習(xí)其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢(shì),開(kāi)展適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷(xiāo)管理和營(yíng)銷(xiāo)策略。
三、國(guó)有商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。
1.樹(shù)立顧客滿(mǎn)意理念,實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。這是中國(guó)商業(yè)銀行占有和保住客戶(hù),在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的關(guān)鍵所在。這就要求國(guó)有銀行樹(shù)立質(zhì)量、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)三位一體的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)觀念,以客戶(hù)為中心,為客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)和“一站式”服務(wù)。國(guó)有銀行要正確認(rèn)識(shí)和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿(mǎn)意,建立顧客滿(mǎn)意戰(zhàn)略信息反饋和檢測(cè)系統(tǒng)、設(shè)立“以客戶(hù)為中心”的運(yùn)行機(jī)構(gòu),開(kāi)展關(guān)系營(yíng)銷(xiāo),創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)度。
2.實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓(xùn)和聘用一批專(zhuān)業(yè)的金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員,通過(guò)他們向客戶(hù)全面營(yíng)銷(xiāo)銀行的所有金融產(chǎn)品和服務(wù),以最大限度地鼓勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理人員努力拓展市場(chǎng)。這是商業(yè)銀行服務(wù)理念和制度的創(chuàng)新,是對(duì)外以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心;對(duì)內(nèi)以客戶(hù)經(jīng)理為服務(wù)中心和營(yíng)銷(xiāo)前臺(tái),“一線為客戶(hù)服務(wù),二線為一線服務(wù)”的、全行聯(lián)動(dòng)的、適于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。完善客戶(hù)經(jīng)理制就要以客戶(hù)為中心,加快實(shí)行銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置改革,可在二級(jí)分行以上機(jī)構(gòu)設(shè)立客戶(hù)經(jīng)營(yíng)管理中心,在基層支行按照“客戶(hù)經(jīng)理部、業(yè)務(wù)保障部、安全核算控制部”的框架推行營(yíng)銷(xiāo)型組織結(jié)構(gòu),并建立客戶(hù)經(jīng)理的后臺(tái)支持體系,建立客戶(hù)經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理體制,以保證客戶(hù)經(jīng)理制的順利運(yùn)行。
3.實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo),構(gòu)建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是將內(nèi)部員工當(dāng)作“客戶(hù)”來(lái)經(jīng)營(yíng)、滿(mǎn)足和管理的一種管理方法,是銀行能夠?yàn)樽罱K客戶(hù)提供完善服務(wù)的根本保證。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),第一,銀行應(yīng)該建立以人為本的企業(yè)文化,時(shí)刻關(guān)注各層員工的需求,為員工提供相應(yīng)的服務(wù)。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績(jī)效評(píng)估,加強(qiáng)管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務(wù)晉升機(jī)制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓(xùn)機(jī)制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績(jī)。第四,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務(wù)性企業(yè),應(yīng)采取一系列的策略,包括樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的思想,鼓勵(lì)員工不斷自我超越;通過(guò)改善心智模式,形成管理者與員工關(guān)系的新格局;構(gòu)筑良好的企業(yè)文化,加強(qiáng)團(tuán)體學(xué)習(xí);實(shí)行人本主義的人力資源管理等。
4.實(shí)施全面服務(wù)質(zhì)量管理。目前,國(guó)有商業(yè)銀行尚未對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項(xiàng)性、局部性和臨時(shí)性的質(zhì)量管理上,沒(méi)有設(shè)立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),即便有也是軟指標(biāo)。因此,要更好地提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力,就要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),積極導(dǎo)入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系,實(shí)施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質(zhì)量,并對(duì)其進(jìn)行零缺陷管理;正確對(duì)待服務(wù)失誤,建立客戶(hù)補(bǔ)救服務(wù)文化,制定系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
5.實(shí)施整合營(yíng)銷(xiāo)傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標(biāo)和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的雙向溝通。國(guó)有銀行在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)宣傳時(shí),必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺(jué)等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強(qiáng)化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹(shù)立銀行整體形象的目標(biāo),整合運(yùn)用各種傳播工具和手段,進(jìn)行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶(hù)信息的前提下,找到溝通訴求點(diǎn),以此作為廣告策劃的切入點(diǎn),制定營(yíng)銷(xiāo)宣傳計(jì)劃。
6.實(shí)施金融創(chuàng)新。這是加快國(guó)有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機(jī)構(gòu)、金融市場(chǎng)、金融工具、服務(wù)、融資方式、管理技術(shù)以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國(guó)有銀行應(yīng)通過(guò)完善業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制等途徑建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新機(jī)制;充分借鑒國(guó)際商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn),對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化的技術(shù)改造,建立各種電子系統(tǒng),實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)觀念,重視存貸款增加的同時(shí),更重視客戶(hù)資源的建設(shè),重視綜合效益的開(kāi)發(fā)、培育扶植新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn);用先進(jìn)的管理思想和管理方法,對(duì)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行全程式、標(biāo)準(zhǔn)化管理,使銀行管理實(shí)現(xiàn)由事后反映向事前控制轉(zhuǎn)變,并完善內(nèi)部管理,實(shí)行全面成本管理,增強(qiáng)決策的科學(xué)性。
7.重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運(yùn)營(yíng)效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)的力量,重新思考和設(shè)計(jì)銀行的業(yè)務(wù)流程,建立客戶(hù)中心型的業(yè)務(wù)流程和團(tuán)隊(duì)組織,使銀行獲得合理的成長(zhǎng)和較好的效益。要借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn),建立中心輻射、前后臺(tái)分離的組織結(jié)構(gòu);設(shè)置以市場(chǎng)為導(dǎo)向的綜合性服務(wù)部門(mén),建立以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)體制;借助電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù),構(gòu)造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶(hù)價(jià)值的大小,建立增值型業(yè)務(wù)流程;并可適當(dāng)開(kāi)展虛擬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),即就一些非核心產(chǎn)品和服務(wù)與外部的次級(jí)金融供應(yīng)商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標(biāo)準(zhǔn)化的次級(jí)金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢(shì),以提高整個(gè)金融體系的效率。
8.實(shí)施品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務(wù)個(gè)性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹(shù)立銀行的整體形象,使其在客戶(hù)心目中與眾不同,具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)施品牌營(yíng)銷(xiāo),應(yīng)考慮實(shí)施完善的cis策略;關(guān)注社會(huì)利益,實(shí)施綠色管理;借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn),實(shí)施品牌價(jià)值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運(yùn)籌好品牌的經(jīng)營(yíng)工作。一方面?熏對(duì)原有服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷(xiāo)對(duì)路。另一方面,應(yīng)積極開(kāi)發(fā)潛在市場(chǎng),吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對(duì)品牌進(jìn)行改造,使品牌保持活力和新鮮感。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
導(dǎo)讀:成功與不成功之間有時(shí)距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網(wǎng)小編一起去了解下吧，想了解更多相關(guān)信息請(qǐng)持續(xù)關(guān)注我們應(yīng)屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動(dòng)下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過(guò)程中孕育和成長(zhǎng)，成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對(duì)成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產(chǎn)品生命周期;風(fēng)險(xiǎn)管理
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動(dòng)作用，知識(shí)技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長(zhǎng)潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國(guó)國(guó)情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認(rèn)為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對(duì)成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場(chǎng)發(fā)展空間，高速增長(zhǎng)，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，具有重大的帶動(dòng)作用，是未來(lái)的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進(jìn)理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來(lái)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家而言，還是實(shí)現(xiàn)趕超的重要機(jī)遇和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要途徑。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的過(guò)程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進(jìn)展?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的價(jià)值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識(shí)密集型行業(yè)，同時(shí)信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別在于從對(duì)有形的、物質(zhì)的資源的依賴(lài)轉(zhuǎn)向?qū)o(wú)形的、智力資源的依賴(lài)，人才、知識(shí)和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計(jì)而非生產(chǎn)成為價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類(lèi)自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
新興產(chǎn)業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強(qiáng)的顛覆性。如手機(jī)等電子產(chǎn)品，這類(lèi)產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個(gè)月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功并準(zhǔn)備登場(chǎng)。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長(zhǎng)性很強(qiáng)，回報(bào)率也很高，但同時(shí)使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過(guò)程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項(xiàng)目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級(jí)改造的壓力，造成社會(huì)財(cái)富的巨大浪費(fèi)。
新興產(chǎn)業(yè)要求對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場(chǎng)外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長(zhǎng)遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來(lái)看問(wèn)題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調(diào)整，會(huì)產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長(zhǎng)性的特點(diǎn)，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計(jì)算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計(jì)算和評(píng)價(jià)產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品成本，難以正確評(píng)價(jià)產(chǎn)品在整個(gè)生命周期全過(guò)程的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)法為決策提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值的相關(guān)性強(qiáng)，因而要求每個(gè)環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的成本，從而對(duì)成本鏈進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)樹(shù)立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對(duì)新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)其巨大的風(fēng)險(xiǎn)保持清醒的認(rèn)識(shí)，防范盲目投資沖動(dòng)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失。最典型的例子是手機(jī)、電腦芯片，平均幾個(gè)月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實(shí)驗(yàn)成功并即將上場(chǎng)，而上代的產(chǎn)品就會(huì)逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時(shí)，不可避免的要考慮風(fēng)險(xiǎn)。
戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來(lái)分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略性成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動(dòng)因是一個(gè)最優(yōu)選擇的問(wèn)題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績(jī)沒(méi)有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動(dòng)因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)化，以改善業(yè)績(jī)，完善制度及改善制度實(shí)施的效率。
通過(guò)價(jià)值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶(hù)價(jià)值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，首先，可以了解價(jià)值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本構(gòu)成和利潤(rùn)分享情況，幫助企業(yè)確定自身價(jià)值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過(guò)自身價(jià)值鏈分析，找出價(jià)值鏈上下增值的作業(yè)，通過(guò)控制成本動(dòng)因和重構(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈尋求改進(jìn)的途徑。
貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個(gè)流程。從整個(gè)產(chǎn)品生命周期的總成本角度進(jìn)行成本控制，并針對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進(jìn)行成本管理活動(dòng)時(shí)都會(huì)面臨不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。成本的不確定性會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對(duì)本地要素價(jià)格變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響。從成本風(fēng)險(xiǎn)管理的視角對(duì)新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過(guò)選擇正確的合作伙伴，通過(guò)良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，提高成本和利潤(rùn)的穩(wěn)定性。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
我國(guó)的石油開(kāi)采現(xiàn)狀主要是基于市場(chǎng)的需求關(guān)系,由于市場(chǎng)對(duì)石油的需求處于供小于求的關(guān)系,因此在開(kāi)采過(guò)程中的主要因素也就成為了開(kāi)采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒(méi)有注意到開(kāi)采過(guò)程中的成本管理問(wèn)題。目前很多的開(kāi)采過(guò)程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無(wú)論是比較分析法還是指數(shù)趨勢(shì)分析都存在著一定的局限性,只能對(duì)幾年內(nèi)的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價(jià)格、原材料價(jià)格及生產(chǎn)效率的上升和下降,但沒(méi)有明確的分析對(duì)比性。我國(guó)近年來(lái)的石油價(jià)格基本都是保持著上升的趨勢(shì),而同類(lèi)型需求的原材料價(jià)格需求也有上漲,但小于石油上漲價(jià)格,因此在成本管理過(guò)程中的主要問(wèn)題就是生產(chǎn)效率的低下。
2我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理問(wèn)題。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要問(wèn)題就是質(zhì)量、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),在同類(lèi)型產(chǎn)品當(dāng)中,石油的開(kāi)采成本如果不同,那么所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也就必然不同。在我國(guó)的石油開(kāi)采過(guò)程中,成本管理一直以來(lái)都沒(méi)有受到開(kāi)采公司的密切關(guān)注,致使現(xiàn)階段我國(guó)的石油價(jià)格與同行業(yè)內(nèi)的其他國(guó)家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國(guó)的石油開(kāi)采平均成本為13美元/桶,與國(guó)際平均開(kāi)采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問(wèn)題的存在,主要就是由于我國(guó)的特殊環(huán)境所造成的,經(jīng)過(guò)總結(jié),本文歸類(lèi)了如下幾點(diǎn)問(wèn)題:。
2.3成本管理問(wèn)題在所有的問(wèn)題當(dāng)中,歸根結(jié)底,都可以劃分為成本管理問(wèn)題當(dāng)中,我國(guó)的開(kāi)采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進(jìn)行的,這種方法的管理對(duì)比是以本單位為基準(zhǔn),即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點(diǎn)就是這種方法不可能細(xì)分到成本管理的每一個(gè)方面,造成很大程度上的浪費(fèi)。如在“水平法”進(jìn)行管理的時(shí)候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢(shì)分析,比較分析法是對(duì)公司兩個(gè)年份的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行比較分析,可以找出單個(gè)項(xiàng)目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢(shì),揭示出隱藏的問(wèn)題。
不僅石油開(kāi)采成本管理存在問(wèn)題,我國(guó)的公司還需要面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),當(dāng)進(jìn)口價(jià)格低于開(kāi)采價(jià)格時(shí),我國(guó)的`石油開(kāi)采公司的利潤(rùn)將在很大程度上降低,同時(shí)對(duì)行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進(jìn)行調(diào)整,完善我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理體系。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
成本管理是以實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標(biāo)，利用各種成本信息資料，對(duì)企業(yè)相關(guān)成本進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、分析和考核的一系列科學(xué)管理工作。戰(zhàn)術(shù)成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過(guò)尋求降低成本的途徑，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對(duì)戰(zhàn)術(shù)成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。
1、戰(zhàn)略成本管理是對(duì)戰(zhàn)術(shù)成本管理的`功能拓展。
本管理的繼承和發(fā)展，也可以說(shuō)是戰(zhàn)術(shù)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。
[1][2][3][4][5]。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過(guò)一系列方法獲取企業(yè)自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對(duì)成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準(zhǔn)確資料的成本管理活動(dòng)。它的理念更加先進(jìn)、具有更強(qiáng)的實(shí)用性、對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。
1.2.1成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是企業(yè)成本的驅(qū)動(dòng)因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。該類(lèi)成本動(dòng)因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動(dòng)，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的約束成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)對(duì)結(jié)構(gòu)性成本的合理運(yùn)用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。執(zhí)行性成本動(dòng)因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的前提下，對(duì)執(zhí)行性成本動(dòng)因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過(guò)低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。
1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析以實(shí)現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值并提高企業(yè)績(jī)效。通過(guò)價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當(dāng)策略以揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得成本優(yōu)勢(shì)也是價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個(gè)重要應(yīng)用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過(guò)低成本降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，為自己獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細(xì)分市場(chǎng)，以期在這一市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對(duì)制造費(fèi)用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長(zhǎng)期性，強(qiáng)調(diào)對(duì)各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對(duì)成本進(jìn)行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類(lèi)成本對(duì)總成本的影響程度較?。桓呶怀杀局笩o(wú)形成本，這類(lèi)成本對(duì)總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對(duì)低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過(guò)多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后?，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的'成本管理理念上，管理觀念未能及時(shí)跟上管理方法的更新。我國(guó)企業(yè)偏愛(ài)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行。
3.2企業(yè)各部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國(guó)企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，其他部門(mén)很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會(huì)計(jì)人員對(duì)其他部門(mén)工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財(cái)務(wù)人員無(wú)法滿(mǎn)足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時(shí)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，追求企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)各部門(mén)參與到戰(zhàn)略成本管理中來(lái)，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。
4.2全面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門(mén)員工要加強(qiáng)成本管理意識(shí)，提高對(duì)戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行控制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行。
4.3加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財(cái)務(wù)部門(mén)提供可靠的技術(shù)支持，使財(cái)務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化管理，比如對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過(guò)與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。
參考文獻(xiàn)：
[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會(huì)計(jì)研究,(02)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問(wèn)題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，對(duì)小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對(duì)象，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問(wèn)題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和實(shí)地問(wèn)卷兩種方式，對(duì)江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見(jiàn)表1。
我們對(duì)制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時(shí)，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計(jì)研制、供給過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場(chǎng)開(kāi)拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見(jiàn)表3。
(一)觀念落后，缺乏市場(chǎng)理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，只能一味片面追求低成本;強(qiáng)調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費(fèi)用，降低人工費(fèi);強(qiáng)調(diào)有形成本管理，忽視無(wú)形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長(zhǎng)久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓(xùn)，勞動(dòng)安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過(guò)度地降低成本，會(huì)降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認(rèn)可度降低，進(jìn)而得不到利潤(rùn)。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀估算;沒(méi)有認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現(xiàn)，對(duì)于成本差異原因的分析很難準(zhǔn)確，也難以為修訂成本標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無(wú)論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計(jì)成本法分配生產(chǎn)費(fèi)用。當(dāng)期生產(chǎn)費(fèi)用全部由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費(fèi)用，該費(fèi)用與工資或工時(shí)是否相關(guān)，均以工人工資或工時(shí)為分配標(biāo)準(zhǔn);產(chǎn)品成本計(jì)算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專(zhuān)門(mén)的人員管理成本;許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過(guò)程中的成本，而應(yīng)放眼到市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，技術(shù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫(kù)存成本，還包括信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合費(fèi)用自身特點(diǎn)來(lái)選取，這樣分配的費(fèi)用才合理;當(dāng)前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計(jì)算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來(lái)選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅(jiān)持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡(jiǎn)單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性?xún)r(jià)比出發(fā)，將生產(chǎn)過(guò)程高效化;在高成本、勞動(dòng)量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長(zhǎng)期而言，可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識(shí)，完善激勵(lì)約束機(jī)制。
積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的成本控制意識(shí)。成本控制不僅僅只涉及財(cái)務(wù)部門(mén)，公司每一個(gè)部門(mén)與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎(jiǎng)懲制度。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
[4]張勝榮，金高峰，新興產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，特區(qū)經(jīng)濟(jì)，,（5）。
[5]鐘清流，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的推進(jìn)策略，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，,（23）。
[6]國(guó)務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定[g],國(guó)發(fā)（2010）32號(hào)。
[7]李曉華，呂鐵，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征與政策導(dǎo)向研究，宏觀經(jīng)濟(jì)研究，2010,（9）。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理是一門(mén)高等教育管理學(xué)科，學(xué)習(xí)這門(mén)學(xué)科的目的是為了培養(yǎng)學(xué)生在實(shí)際業(yè)務(wù)環(huán)境中進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析和決策的能力。在我所就讀的大學(xué)，我們進(jìn)行了一次戰(zhàn)略成本管理的實(shí)訓(xùn)，通過(guò)此次實(shí)訓(xùn)，我深刻體會(huì)到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，并且對(duì)自己的學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯有了更明確的規(guī)劃。
第二段：實(shí)訓(xùn)過(guò)程。
在實(shí)訓(xùn)的第一天，我們通過(guò)老師的講解了解了戰(zhàn)略成本管理的基本概念和方法，以及實(shí)際案例的分析。接下來(lái)的幾天，我們分成小組進(jìn)行了深度研究和討論，選擇了一個(gè)真實(shí)的企業(yè)案例進(jìn)行研究和展示，并制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理方案。在這個(gè)過(guò)程中，我們學(xué)會(huì)了如何分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，評(píng)估各項(xiàng)活動(dòng)的成本和效益，并為企業(yè)提供有針對(duì)性的戰(zhàn)略建議。
通過(guò)這次實(shí)訓(xùn)，我深刻體會(huì)到了戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)的重要性。在全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)想要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要進(jìn)行有效的成本管理。戰(zhàn)略成本管理不僅僅是降低成本，更是要優(yōu)化資源配置，提高效率，增加利潤(rùn)。在實(shí)際的實(shí)訓(xùn)過(guò)程中，我們深入研究了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、供應(yīng)鏈管理和市場(chǎng)策略等關(guān)鍵要素，通過(guò)對(duì)成本結(jié)構(gòu)的分析和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的研判，我們給出了能夠真正為企業(yè)帶來(lái)效益的戰(zhàn)略成本管理方案。
第四段：收獲與反思。
這次實(shí)訓(xùn)讓我明白了戰(zhàn)略成本管理不僅僅是一門(mén)理論學(xué)科，更是與實(shí)踐緊密結(jié)合的學(xué)科。在實(shí)際的案例分析和解決問(wèn)題的過(guò)程中，我學(xué)會(huì)了如何從宏觀和微觀兩個(gè)層面來(lái)分析問(wèn)題，權(quán)衡成本與利益，并且能夠從全球化競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的市場(chǎng)中找到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)了自己在實(shí)際操作中的不足之處，比如對(duì)一些分析工具的運(yùn)用還不熟練，對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷還不敏銳等，這些都成為我今后需要繼續(xù)努力的方向。
第五段：展望。
通過(guò)這次實(shí)訓(xùn)，我深刻認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，我希望能夠在未來(lái)的學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯中繼續(xù)深入研究和應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)。我相信通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我會(huì)成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略成本管理者，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。同時(shí)，我也希望能夠與其他專(zhuān)業(yè)背景的同學(xué)進(jìn)行更加深入的交流與合作，共同探索戰(zhàn)略成本管理的新理論和新實(shí)踐，推動(dòng)戰(zhàn)略成本管理在中國(guó)的發(fā)展。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
摘要：項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)成本的過(guò)程控制。項(xiàng)目成本管理是在項(xiàng)目成本形成過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素加強(qiáng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與預(yù)定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，使成本不斷的下降。項(xiàng)目從過(guò)程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工到竣工，到項(xiàng)目結(jié)算及拖欠款的催討，整個(gè)運(yùn)行過(guò)程都會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目成本的變化。從工程項(xiàng)目的三個(gè)階段簡(jiǎn)要論述如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)。
目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財(cái)務(wù)部門(mén)決算報(bào)告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財(cái)務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預(yù)算，制訂企業(yè)目標(biāo)收入、目標(biāo)成本及目標(biāo)利潤(rùn)，并預(yù)測(cè)企業(yè)綜合目標(biāo)成本率。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)率和項(xiàng)目工程的具體情況預(yù)測(cè)項(xiàng)目目標(biāo)成本。如艾青路新建工程中標(biāo)合同價(jià)為268萬(wàn)元，其中道路148萬(wàn)元，排水工程120萬(wàn)元，公司的綜合目標(biāo)成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預(yù)測(cè)目標(biāo)成本為232.4萬(wàn)元，施工過(guò)程中嚴(yán)格以目標(biāo)成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)分析并采取相應(yīng)降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購(gòu)合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊(duì)伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)承包，在此基礎(chǔ)上嚴(yán)格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛，尤其是在使用包清工隊(duì)伍時(shí)，如使用不規(guī)范或無(wú)資質(zhì)的隊(duì)伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊(duì)伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資支付給民工，投訴勞動(dòng)部門(mén)，項(xiàng)目部得再次支付民工工資，會(huì)增加民工成本。
其次，根據(jù)項(xiàng)目工程預(yù)算中所列主要材料，實(shí)行計(jì)劃采購(gòu)，選擇供應(yīng)商、簽訂采購(gòu)合同、盡量避免價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本風(fēng)險(xiǎn)。三年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)格最高漲幅達(dá)82%，水泥最高漲幅達(dá)100%，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應(yīng)商簽訂了鋼材水泥供應(yīng)合同，施工圖預(yù)算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預(yù)算價(jià)供應(yīng)，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
3、認(rèn)真做好圖紙會(huì)審工作。
在圖紙會(huì)審的時(shí)候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對(duì)一些明顯虧本的項(xiàng)目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標(biāo)時(shí)溝槽統(tǒng)砂回填單價(jià)為30元/立方米，而正常價(jià)格為36元/立方米，如按中標(biāo)價(jià)施工，會(huì)引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項(xiàng)虧損，項(xiàng)目部在建設(shè)和設(shè)計(jì)單位認(rèn)可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項(xiàng)虧損，為改成最終達(dá)到目標(biāo)成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙投入人力、原材料、半成品、機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實(shí)體的一個(gè)過(guò)程。施工方案的不同成本也會(huì)不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標(biāo)的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項(xiàng)目施工的施工機(jī)械，同時(shí)考慮嚴(yán)格控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運(yùn)5km，經(jīng)測(cè)算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況，項(xiàng)目部重新制訂砼路面鑿除外運(yùn)的專(zhuān)項(xiàng)施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機(jī)將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計(jì)單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時(shí)辦理簽證、抓好進(jìn)度結(jié)算。
由于施工過(guò)程中的不確定性，會(huì)引起合同承包范圍、工程包干造價(jià)的變化，項(xiàng)目部應(yīng)主動(dòng)將其發(fā)生的工程變更寫(xiě)出工程聯(lián)系單，及時(shí)送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認(rèn)可，并納入當(dāng)月工程進(jìn)度款計(jì)收。對(duì)于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項(xiàng)目部應(yīng)作書(shū)面統(tǒng)計(jì)，送交建設(shè)單位確認(rèn)作為工程竣工核驗(yàn)依據(jù)，把雙方可能引起爭(zhēng)議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價(jià)只有865萬(wàn)元，工程量增加了212萬(wàn)元，項(xiàng)目部在施工過(guò)程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認(rèn)，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價(jià)的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個(gè)工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機(jī)械虧損時(shí)，依靠材料的節(jié)約來(lái)彌補(bǔ)。保證質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持從低采購(gòu)。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部招投標(biāo)，從優(yōu)從低采購(gòu)，以確保施工主材的目標(biāo)成本。根據(jù)施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計(jì)劃，以降低存儲(chǔ)成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)尤為重要。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)和攤基損耗，部分主材如安裝類(lèi)配件或半成品進(jìn)場(chǎng)盡可能運(yùn)到施工現(xiàn)場(chǎng)，隨到隨用，盡可能減少二次搬運(yùn)。嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額。堅(jiān)持各種材料余料回收。
加強(qiáng)竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項(xiàng)目部應(yīng)在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門(mén)組織驗(yàn)收，工程驗(yàn)收合格交付使用后，及時(shí)進(jìn)行撤場(chǎng)，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項(xiàng)目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預(yù)算人員，將有關(guān)資料匯總給預(yù)算人員，預(yù)算人員將中標(biāo)預(yù)算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計(jì)更改進(jìn)行分析比較，將合同規(guī)定的項(xiàng)目作為決算收入的重要項(xiàng)目。決算收入確認(rèn)后，財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)催收工程決算款，以降低項(xiàng)目工程資金成本。
總之，對(duì)工程項(xiàng)目而言，成本管理關(guān)系重大，項(xiàng)目成本管理應(yīng)貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程中，進(jìn)一步加強(qiáng)各過(guò)程的成本管理，是項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十五
（一）缺少完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。
多數(shù)酒店從經(jīng)營(yíng)初期就沒(méi)有制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒(méi)有制定采購(gòu)成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門(mén)的物料消耗定額等，更不用說(shuō)編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤(rùn)預(yù)算表了。
（二）成本管理意識(shí)落后。
1.缺乏成本意識(shí)和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過(guò)程即對(duì)客服務(wù)過(guò)程中，而對(duì)供應(yīng)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)考慮不多，對(duì)酒店外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。
2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實(shí)施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對(duì)成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對(duì)象片面。
多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費(fèi)、人工費(fèi)等有形的、短期的成本項(xiàng)目確定為其成本管理的對(duì)象，而對(duì)時(shí)間成本、信譽(yù)成本等無(wú)形的、長(zhǎng)期的項(xiàng)目缺乏考慮，導(dǎo)致成本管理對(duì)象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。
酒店的財(cái)務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對(duì)成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財(cái)務(wù)人員地位較低，無(wú)法參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，僅作為后勤人員，對(duì)企酒店成本事前、事中控制只是空談。
（一）引進(jìn)完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。
現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)內(nèi)部物資流程、外部采購(gòu)模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財(cái)務(wù)運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。
（二）更新成本觀念，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)。
采購(gòu)部門(mén)與庫(kù)房應(yīng)直屬財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部又由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財(cái)務(wù)總監(jiān)及時(shí)了解市場(chǎng)行情，降低酒店的經(jīng)營(yíng)成本，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會(huì)有以下優(yōu)點(diǎn)：
第一，有利于酒店采購(gòu)成本的控制。采購(gòu)成本一般由采購(gòu)部與財(cái)務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對(duì)任何一項(xiàng)采購(gòu)申請(qǐng)單，一定要充分調(diào)查，實(shí)行貨比三家，最后由財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購(gòu)部進(jìn)貨價(jià)格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財(cái)務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫(kù)存數(shù)量是否科學(xué)；二是分析采購(gòu)成本是否合理，必要時(shí)可減少采購(gòu)品種和數(shù)量，從而將采購(gòu)價(jià)格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?BR> （三）制定成本預(yù)算，明確對(duì)象和內(nèi)容。
成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對(duì)每一項(xiàng)成本項(xiàng)目制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的指標(biāo)，并且對(duì)此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實(shí)意義。制定成本預(yù)算時(shí)，要堅(jiān)持科學(xué)性、合理性、完整性、針對(duì)性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標(biāo)過(guò)于苛刻，實(shí)踐中便無(wú)法完成，也就失去了努力的動(dòng)力；若指標(biāo)訂立的過(guò)于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學(xué)、細(xì)化的成本考核指標(biāo)。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實(shí)際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費(fèi)用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個(gè)生命周期來(lái)看，科學(xué)、細(xì)化的成本核算管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
（五）調(diào)動(dòng)酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應(yīng)發(fā)揮員工參與管理和主觀能動(dòng)性，做好人力資源管理和開(kāi)發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿(mǎn)意度和敬業(yè)精神，激勵(lì)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
（六）重視新技術(shù)運(yùn)用，降低能源成本。
高科技的應(yīng)用意味著人力成本的降低和對(duì)人力素質(zhì)要求的提高，酒店要加大信息化建設(shè)和管理，以提高營(yíng)運(yùn)效率，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求變化，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。