有效的管理者心得體會(huì)（模板20篇）

    心得體會(huì)是我們?cè)趯W(xué)習(xí)和工作生活中得到的寶貴經(jīng)驗(yàn)和感悟，值得總結(jié)。在寫心得體會(huì)時(shí)，我們應(yīng)該注意結(jié)構(gòu)的合理性，邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)性，確保文章內(nèi)容清晰明了。請(qǐng)閱讀以下精彩的心得體會(huì)分享，或許能夠激發(fā)你的寫作靈感。
    有效的管理者心得體會(huì)篇一
    早就聽聞《如何成為有效的管理者》這本書，它由當(dāng)代國(guó)際上最著名的管理學(xué)家杜拉克所著，盡管它只是一本小冊(cè)子，中譯本只有12萬(wàn)字，但是它的影響卻超過(guò)了幾乎所有同樣規(guī)模的作品。假期里，我終于有時(shí)間沉下心來(lái)拜讀。
    書中，杜拉克的這一觀點(diǎn)——“如何成為有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——他們自己的優(yōu)勢(shì)，他們的上級(jí)、同事和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，以及形勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，也就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上。”讓我感悟頗深。他的這個(gè)關(guān)于“用人”的論述其實(shí)跟我國(guó)“知人善任”的古語(yǔ)有異曲同工之妙。
    怎樣做好一名校長(zhǎng)？怎樣管理好一所學(xué)校？杜拉克的智慧可以借鑒到我的工作中。作為校長(zhǎng)，我主持著學(xué)校的各項(xiàng)工作，身邊必須要有一群志同道合的合作伙伴，才能協(xié)助我全面管理好學(xué)校，所以，怎樣用人，用對(duì)人對(duì)管理好學(xué)校來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我校學(xué)生人數(shù)多，而教職工數(shù)量相對(duì)較少，根據(jù)學(xué)?，F(xiàn)有條件，“知人善任”對(duì)于我而言，就是要管好現(xiàn)有人才，用好現(xiàn)有的人才，同時(shí)要注重調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行優(yōu)化組合、均衡搭配，達(dá)到“知人善任”最佳效果。比如，能說(shuō)的和能寫的`形成搭襠，善于宏觀調(diào)控的和擅長(zhǎng)微觀調(diào)配的結(jié)成聯(lián)袂，讓每位教職員工都能在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里發(fā)光發(fā)熱，讓有限的師資發(fā)揮最大的能量，更好地為教育教學(xué)服務(wù)。
    除了用好現(xiàn)有的人才，我認(rèn)為校長(zhǎng)還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來(lái)的人才，要有前瞻性眼光，針對(duì)我校存在的學(xué)科結(jié)構(gòu)失衡、教師年齡老化等現(xiàn)狀，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，按照人才成長(zhǎng)的客觀規(guī)律，形成一套科學(xué)有效的培訓(xùn)人才的機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)適宜人才成長(zhǎng)的和諧環(huán)境，從內(nèi)部培養(yǎng)所需教師，充分挖掘教師的潛力，從整體上提高本校教師隊(duì)伍素質(zhì)。
    《如何成為有效的管理者》一書，杜拉克“用人”觀點(diǎn)的論述使我受益匪淺。多讀書，讀好書，一個(gè)人就會(huì)成為智者。
    有效的管理者心得體會(huì)篇二
    有效經(jīng)理人的基本特征：團(tuán)隊(duì)能量管理
    能量損耗是怎么回事？?
    損耗能量的行為類型?
    攻擊的行為模式?
    妥協(xié)的行為模式?
    妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
    反復(fù)無(wú)常的行為模式?
    重新捕捉流失的能量?
    能量流失行為必須被識(shí)別和接受。企業(yè)流失的能量就是個(gè)人流失能量的總和。?
    第三步就是查明原因并做出對(duì)策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?
    做決定，經(jīng)過(guò)深思熟慮之后承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。?
    積極地使用系統(tǒng)和程序。?
    設(shè)定清晰的目標(biāo)。?
    在沒(méi)有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績(jī)和保持控制力度。?
    公正而不失尊嚴(yán)地對(duì)待別人。?
    勇敢說(shuō)出自己的創(chuàng)意和靈感。?
    對(duì)每個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個(gè)人看見(jiàn)自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
    一直以來(lái)，我們?cè)诠芾碇泻馁M(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，如同中國(guó)企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國(guó)之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無(wú)法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯(cuò)了？沒(méi)有。難道是我們沒(méi)有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對(duì)的，也是真的，但是問(wèn)題在于，我們自己對(duì)于管理的理解只對(duì)了一半。
    管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。
    傳統(tǒng)的管理者的第一個(gè)特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因?yàn)樗麄冎皇顷P(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是傳統(tǒng)的管理者的時(shí)間屬于別人。
    傳統(tǒng)管理者的第二個(gè)特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題，所以導(dǎo)致部門之間的不合作，導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么。
    傳統(tǒng)管理者的第三個(gè)特征：只專注于事務(wù)，忽略了對(duì)人的培養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒(méi)有人能夠成長(zhǎng)起來(lái)，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時(shí)候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
    那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
    有效管理者的第一個(gè)特征：進(jìn)行時(shí)間管理。有效的管理其實(shí)是時(shí)間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排，確定每一件事情都有時(shí)間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個(gè)概念，所有的事情都會(huì)有序和合理，進(jìn)而也就有效。
    有效管理者的第二個(gè)特征：系統(tǒng)思考。對(duì)于每一個(gè)人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系，不能夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系，無(wú)論這個(gè)人能力多強(qiáng)，也無(wú)法發(fā)揮作用。只有認(rèn)識(shí)到整體最大，局部和個(gè)人服從于整體的時(shí)候，借助于整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能。
    有效管理者的第三個(gè)特征：培養(yǎng)人。對(duì)于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一個(gè)成員成長(zhǎng)起來(lái)，管理的績(jī)效就會(huì)得以發(fā)揮，如果可以讓每一個(gè)成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
    一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進(jìn)者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責(zé)的要求。企業(yè)的運(yùn)作，不只是個(gè)人的行為，更需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和努力。在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進(jìn)。促進(jìn)就是一個(gè)人幫助其他人完成工作，并改進(jìn)他們一起工作的方式的過(guò)程。通過(guò)促進(jìn)，形成整個(gè)企業(yè)或者某一團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作氛圍。有效的促進(jìn)者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
    1.具有重視協(xié)作價(jià)值的管理理念；
    2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價(jià)值；
    3.能夠體會(huì)成為一個(gè)支持者、促進(jìn)者的工作貢獻(xiàn)；
    4.善于以幫助和促進(jìn)的方式進(jìn)行管理工作；
    5.不僅將自己作為團(tuán)隊(duì)一分子，更作為團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步的工具；
    6.對(duì)所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和價(jià)值具有明確的定義；
    7.始終關(guān)注各個(gè)層面的運(yùn)作情況，更善于深思熟慮；
    8.積極地傾聽團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)高效地處理沖突。
    有效的管理者心得體會(huì)篇三
    有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
    分析
    管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。
    怎樣才能當(dāng)個(gè)好的管理者?
    首先，管理者要具備這些素質(zhì)：
    (1)、企業(yè)管理者必須具備堅(jiān)定的管理意識(shí)。
    一個(gè)管理者只要有一天是管理者，他就必須堅(jiān)定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。
    (2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。
    作為一個(gè)管理者，必須有自己的管理體系，進(jìn)而形成自己的管理文化。簡(jiǎn)而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個(gè)人上臺(tái)以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點(diǎn)，如果你做為領(lǐng)導(dǎo)到一個(gè)地方去任職，如果你只帶一個(gè)人去，那就說(shuō)明只有一個(gè)人是你的人;如果你一個(gè)人都不帶，那么大家都是你的人。
    (3)、企業(yè)管理者必須具備激勵(lì)自己和他人的能力
    第一、激勵(lì)作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能量，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵(lì)對(duì)于一個(gè)單位或一個(gè)組織的管理者來(lái)說(shuō)非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說(shuō)：“揚(yáng)善于公營(yíng)，懲惡于私室?！痹诠_場(chǎng)合贊揚(yáng)一個(gè)部屬的長(zhǎng)處或成績(jī)和在一個(gè)比較私密的地方批評(píng)和糾正下屬的錯(cuò)失均不失為一個(gè)有效的激勵(lì)?？梢韵胂笕绻粋€(gè)部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓(xùn)他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得激勵(lì)。由于每一個(gè)都有自己的知識(shí)才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。
    第二、對(duì)于一個(gè)管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門的人(也許是同級(jí)也許是上級(jí))和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者最容易陷入復(fù)雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)重要的事情去做，達(dá)到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔(dān)不同貢獻(xiàn)責(zé)任。一個(gè)有效的管理者不但要懂得去調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且要懂得去調(diào)動(dòng)同級(jí)和上級(jí)的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻(xiàn)。這是講一個(gè)成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻(xiàn)，更應(yīng)該會(huì)利用同級(jí)，甚至是上級(jí)。我的經(jīng)驗(yàn)是把同級(jí)當(dāng)上級(jí)，把下級(jí)當(dāng)同級(jí)，同級(jí)多商量，多聽取他們的意見(jiàn)，他們會(huì)為你反饋，多與他們溝通，對(duì)他們充分的尊重與認(rèn)同，就可以增加許多無(wú)形力量.
    (4)、一個(gè)管理者要防止患主觀臆斷的毛病。
    所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”?，F(xiàn)在計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用會(huì)讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的原因。
    如何做一個(gè)有效的管理者。
    達(dá)到有效管理當(dāng)然不是與生俱來(lái)的，而是學(xué)而后能的本領(lǐng)。如何成為一個(gè)有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點(diǎn)：
    首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時(shí)間。
    管理者必須懂得尋找自己時(shí)間，駕馭時(shí)間和駕馭他人，而不采取來(lái)了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話，遲早都會(huì)讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義管理者的話，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點(diǎn)處在公司的低層體會(huì)少些，越往高層體會(huì)越深，越往低層體會(huì)越少，這就是說(shuō)管理者不是所有時(shí)間都是自己的。因此，要學(xué)會(huì)讓下屬和秘書安排工作，不要占用自己過(guò)多的時(shí)間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。
    其次涉及的問(wèn)題是我們對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)成本的計(jì)算。
    第三、完善個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)，勇于負(fù)責(zé)，善于用人，樂(lè)于助人，提升個(gè)人魅力。
    1、一個(gè)成功的管理者，有良好的個(gè)人修養(yǎng)，有正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無(wú)是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見(jiàn)不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時(shí)間)，說(shuō)多少話，而是對(duì)他人對(duì)工作首先必須有貢獻(xiàn)的內(nèi)涵。作為一個(gè)成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個(gè)共同特點(diǎn)：能真誠(chéng)待人，令人樂(lè)于接近，能隨時(shí)隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級(jí)之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢(shì)，這種溝通永遠(yuǎn)不會(huì)成功。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理者與部屬的意見(jiàn)往往是極不相同的。當(dāng)聽到不同聽見(jiàn)的時(shí)候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會(huì)有成見(jiàn)。事實(shí)上，上級(jí)對(duì)部屬越想說(shuō)得厲害，部屬越是聽不進(jìn)去，原因是部屬只希望聽有自己所希望聽到的東西。 越是與他們的主管意見(jiàn)不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見(jiàn)，他們?cè)绞窃敢鉃樽约旱囊庖?jiàn)和行為負(fù)責(zé)。
    2、要有團(tuán)隊(duì)的精神，每個(gè)人都可以形成貢獻(xiàn)習(xí)慣，甚至要形成近乎天性的選擇。
    一個(gè)組織必須有不同類型和專業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢(shì)、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護(hù)士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，他們各有各的上級(jí)主管，各自隸屬不同的部門，互不隸屬的，就是為了共同的目標(biāo)(把病人治好)一起來(lái)工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說(shuō)的貢獻(xiàn)的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護(hù)士長(zhǎng)不和，那將會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。合作就是要讓各方都不會(huì)覺(jué)得在受誰(shuí)的指揮和管理，只知道為了一個(gè)共同的目標(biāo)，養(yǎng)成一種近乎天性和習(xí)慣上。如果能達(dá)到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來(lái)了。當(dāng)然，一個(gè)組織不團(tuán)結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個(gè)人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實(shí)事，這種人一定是沒(méi)有好的人際關(guān)系。
    3、要充分鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展，我們那種體制下(指計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個(gè)人的天賦是很難有一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展自己所學(xué)所專。人才競(jìng)爭(zhēng)就是人盡其才、盡賦其職。一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)就是千方百計(jì)地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標(biāo)來(lái)培養(yǎng)高學(xué)歷高素質(zhì)人才，要求每一個(gè)人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標(biāo)必須是最好的。要求每人都要有專長(zhǎng)，當(dāng)然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個(gè)人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)管理者如果對(duì)自己要求嚴(yán)格，那必將是一個(gè)杰出的人才;一個(gè)平庸的人是沒(méi)有凝聚力的人，如果對(duì)自己要求不嚴(yán)那就會(huì)停止成長(zhǎng)。
    4、企業(yè)管理者必須具備“識(shí)人于先”的能力。
    一是要做有“用人之長(zhǎng)”的管理者，第一個(gè)問(wèn)題就是“擇人”，這就要求我們有“識(shí)人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個(gè)人的多少短處，一個(gè)管理者的長(zhǎng)處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點(diǎn)，不是在克服他的多少缺點(diǎn)，而是發(fā)揮他的長(zhǎng)處。而且，所謂樣樣都是必然是一無(wú)所是，才干越高的人往往也是缺點(diǎn)越明顯的人，如果一位管理者只能見(jiàn)人之短不能見(jiàn)人之長(zhǎng)，本身也是一個(gè)弱者。事實(shí)上是很少發(fā)生一個(gè)部屬的才能光輝掩蓋上級(jí)主管的，當(dāng)然一個(gè)管理者并不是不能對(duì)部屬對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)他的缺點(diǎn)是可以進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。
    5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。
    對(duì)下屬的各項(xiàng)評(píng)估必須做到公平公正，要做到這一點(diǎn)，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對(duì)自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒(méi)有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點(diǎn)同樣適合于國(guó)企和私企。
    6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對(duì)于一個(gè)無(wú)為管理者必須讓他離開這個(gè)崗位，以免延誤工作，這也是一個(gè)堅(jiān)定管理意志的重要一點(diǎn)。
    重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。
    閱讀此書，便能窺探出管理學(xué)之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正的驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導(dǎo)孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒(méi)有做出好的榜樣，沒(méi)有自身約束力，孩子會(huì)聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。
    何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
    書中，一直重復(fù)兩點(diǎn)：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學(xué)到的。也就是說(shuō)，卓有成效是管理者必須做到的事情。
    實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。
    要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時(shí)間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無(wú)用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說(shuō)立竿見(jiàn)影，收獲卻也會(huì)很大。每天做好記錄好時(shí)間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，決定哪些問(wèn)題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問(wèn)題。通過(guò)這樣來(lái)提高時(shí)間的利用率，充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。
    優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長(zhǎng)處。同時(shí)，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對(duì)管理者本人及對(duì)別人的尊重。也是其自身價(jià)值的體現(xiàn)。
    另外，管理者的重心在于合理的行動(dòng)。書中談到五要素
    1要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實(shí)際情況個(gè)案處理。
    2要確定找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機(jī)應(yīng)變。
    3仔細(xì)思考解決方案。那些條件必須堅(jiān)持?立場(chǎng)，那些可以讓步，程度如何。
    4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
    5執(zhí)行中的重視反饋，來(lái)印證決策的正確性和有效性。
    管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練顯得更為有效。首先得要有知識(shí)和技能。管理過(guò)程中，必須養(yǎng)成許多新的習(xí)慣，改掉過(guò)去一些不良的習(xí)慣。
    有效自我管理的過(guò)程也是自我提高的過(guò)程，在自我提高的過(guò)程的同時(shí)整個(gè)企業(yè)隨著慢慢成長(zhǎng)成熟起來(lái)。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個(gè)組織的績(jī)效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長(zhǎng)處，幫助企業(yè)抓住機(jī)會(huì)并獲得成功?。通過(guò)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化組織成果。
    在日常工作中，做事的風(fēng)格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，即使沒(méi)有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時(shí)的上班時(shí)間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者！
    有效的管理者心得體會(huì)篇四
    20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓(xùn)會(huì)，聆聽了由張潔老師培訓(xùn)的《幼教課程管理》楊潤(rùn)貞園長(zhǎng)的《做有思想的園長(zhǎng)、辦有文化的教育》講座。第一時(shí)間聽取了專家和銀川市二幼園長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)介紹，楊園長(zhǎng)就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問(wèn)題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開拓了視野;增長(zhǎng)了見(jiàn)識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動(dòng)力。
    首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
    其次，作為一名業(yè)務(wù)園長(zhǎng)，對(duì)于當(dāng)什么樣的園長(zhǎng)，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問(wèn)題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長(zhǎng)應(yīng)具備的'觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長(zhǎng)的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、壞境、孩子、家長(zhǎng)等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。
    再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開展幼兒園的相關(guān)教育，楊園長(zhǎng)圖文并茂的這一講座激起了在場(chǎng)幼兒園長(zhǎng)門的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
    有效的管理者心得體會(huì)篇五
    一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問(wèn)牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“作業(yè)長(zhǎng)是第一線經(jīng)營(yíng)者？”答案是肯定的。作業(yè)長(zhǎng)是是第一線的經(jīng)營(yíng)者和第一線管理者。書中將“經(jīng)營(yíng)者”的定義擴(kuò)大為能為對(duì)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行指揮的。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的經(jīng)營(yíng)者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經(jīng)營(yíng)需求”的人均可稱之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來(lái)完成工作，只要自身有“管理、經(jīng)營(yíng)”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱之為管理、經(jīng)營(yíng)者，至少是自我管理、經(jīng)營(yíng)者。第一線管理者的內(nèi)容涉及生產(chǎn)管理的方方面面，將現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過(guò)學(xué)習(xí)，我感受頗深，總結(jié)以下幾點(diǎn)。
    一、工作要有創(chuàng)新。我們?cè)诩ち业男袠I(yè)竟?fàn)幹?，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。要做這到點(diǎn)我們必須要有新的管理思路新的觀念來(lái)引導(dǎo)我們。
    二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動(dòng)，如何利用有效的制度來(lái)規(guī)范行為，來(lái)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能理解工作內(nèi)容和目標(biāo)，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候知道按什么流程去反映和解決問(wèn)題，是一門學(xué)問(wèn)。更要長(zhǎng)久的積累和學(xué)習(xí)。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標(biāo)準(zhǔn)。
    有效的管理者心得體會(huì)篇六
    在日常工作過(guò)程中，中層管理者作為集團(tuán)中層的職務(wù)人。經(jīng)常會(huì)遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問(wèn)題。那么面對(duì)集團(tuán)的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級(jí)主管，以確定信息來(lái)源理解的準(zhǔn)確無(wú)誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時(shí)間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。
    另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過(guò)得去”、“還行”、等等之類的話，這種對(duì)自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對(duì)他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對(duì)工作的不負(fù)責(zé)任也是對(duì)上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因?yàn)橹袑庸芾碚呒缲?fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對(duì)自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說(shuō)做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
    中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時(shí)間。有句話說(shuō)“有計(jì)劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅(jiān)持運(yùn)用好我們的時(shí)間，實(shí)際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時(shí)間管理分為四個(gè)象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時(shí)間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說(shuō)明我們的第二象限沒(méi)有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會(huì)計(jì)劃時(shí)間，即約定時(shí)間、約定時(shí)限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開放的時(shí)間等，盡可能的將自己的時(shí)間利用好。
    誠(chéng)然，我們實(shí)際工作中肯定會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題。因此，為了本部門或者個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對(duì)不受影響且同時(shí)相對(duì)又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會(huì)朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動(dòng)情況。另外，“拖延是行動(dòng)的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
    步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運(yùn)行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因?yàn)槊恳豁?xiàng)制度的建立，都需要在實(shí)施過(guò)程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
    制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們?cè)试S個(gè)性化管理存在，但必須堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)制度為原則。
    “不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時(shí)地評(píng)估下屬，做好分配任務(wù)的同時(shí)，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過(guò)程就是與下屬溝通的過(guò)程，也是評(píng)估下屬的過(guò)程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個(gè)小事情又一個(gè)小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過(guò)程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評(píng)價(jià)更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時(shí)地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。
    我們知道，一個(gè)集體的成功離不開每個(gè)成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個(gè)成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對(duì)下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對(duì)不同人群我們使用用不同的激勵(lì)辦法，這里我只對(duì)新人提出自己的一點(diǎn)觀點(diǎn)。
    新手上路總會(huì)有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實(shí)踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程中了解下屬，并適時(shí)指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨(dú)立處理問(wèn)題的能力才是至關(guān)重要的事情。
    中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專業(yè)分工，然后實(shí)現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅(jiān)守承諾，對(duì)完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
    管理是一門科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個(gè)成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。
    有效的管理者心得體會(huì)篇七
     你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
     一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
     德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
     對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
     德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
     《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
     他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
     德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。
     二主要思想：
     他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
     2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
     2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
     德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
     還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
     德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
     一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
     德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
     “有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
     有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
     他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
     1.善于利用有限的時(shí)間
     他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。
     時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
     而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
     者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
     這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
     這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
     2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
     重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
     “貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
     一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
     有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
     3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
     德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
     對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
     4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
     他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
     因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
     因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
     5.有效的決策
     他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
     有效的管理者，做的是有效的決策。
     決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
     一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
     有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
     以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
     三個(gè)人啟示：
     讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR>     發(fā)事件的機(jī)制。
     這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
     結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
     例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
     直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。
     因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
     看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。
     德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。
     用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。
     “樣樣皆通”很可能意味著一無(wú)是處。
     但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
     而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。
     德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
     我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。
     很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
     由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
     結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒(méi)有容易被比下去的弱項(xiàng)。
     可是正如德魯克所說(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
     對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
     但是公司上級(jí)如何裁決?
     相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
     東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
     根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
    有效的管理者心得體會(huì)篇八
    今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊(cè)成功人士推薦的書，看起來(lái)卻無(wú)太深刻的感受，可能是我還沒(méi)有到達(dá)看這本書的主導(dǎo)地位。
    其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說(shuō)的“對(duì)時(shí)間的.管理”。上班以來(lái)，一直覺(jué)得浪費(fèi)了很多時(shí)間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時(shí)，說(shuō)實(shí)話自己好像什么都沒(méi)做。每天下班回來(lái)也感覺(jué)時(shí)間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒(méi)來(lái)得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺(jué)的時(shí)候了。回想起來(lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實(shí)浪費(fèi)了許多很多的時(shí)間，沒(méi)有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺(jué)惰性又在侵蝕自己。書上說(shuō)最合適讓別人幫忙說(shuō)記錄自己的時(shí)間，我想如果于澤縣真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
    還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候全都有力不從心好多的感覺(jué)，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
    另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運(yùn)行效率。
    至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來(lái)好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去成功進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的思維，不要受中國(guó)網(wǎng)民環(huán)境所影響。
    有效的管理者心得體會(huì)篇九
    教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時(shí)又兼任學(xué)校教學(xué)管理事務(wù)的時(shí)候，管理的分量更顯得重要——自身的價(jià)值專業(yè)引領(lǐng)本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運(yùn)作也是管理。沒(méi)有一個(gè)有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實(shí)踐中學(xué)會(huì)了一些有效的管理習(xí)慣。當(dāng)我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時(shí)候，無(wú)不為作者精辟的見(jiàn)解折服。同時(shí)，作為學(xué)校負(fù)責(zé)教學(xué)的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
    的確，在管理中通常會(huì)遇到這四種情況，而自己基本無(wú)法控制。然而每種情況都會(huì)將工作推向無(wú)效，使管理不靈：
    （3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。這一點(diǎn)很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對(duì)你有所肯定，然而過(guò)程當(dāng)中的的時(shí)候，復(fù)雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認(rèn)同的。
    （4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，必須進(jìn)行應(yīng)有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會(huì)進(jìn)入死胡同，而沒(méi)有出路和陽(yáng)光。
    知難行，還要行。要成為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：
    （l）知道如何利用自己的時(shí)間。
    擠，占，搶。這三條可以說(shuō)充分保證了我每天能花時(shí)間“獨(dú)處”的習(xí)慣。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個(gè)七歲的小孩也能懂何謂習(xí)慣。不過(guò)要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。
    再如，作為教學(xué)管理者，工作極為繁忙，常常沒(méi)有時(shí)間讀書，那么一定要讀經(jīng)典的書。而讀好書一定要反芻，要結(jié)合自身的實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證、反復(fù)咀嚼，這樣達(dá)到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。
    當(dāng)然，真正做到把握好自己的時(shí)間很難。在中國(guó)，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級(jí)牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個(gè)“他用”和“自用”的問(wèn)題。就看當(dāng)事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時(shí)間都在埋怨宣泄中滑走了。
    管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權(quán)和不平等，他甚至還要超出更多的時(shí)間完成自己的學(xué)習(xí)與反思——沒(méi)有光環(huán)與虛榮，他必須以責(zé)任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標(biāo)，致力于帶領(lǐng)整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)，穿過(guò)不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔(dān)憂。
    而我們必須明且的前提是——學(xué)會(huì)使用自己的時(shí)間。這是對(duì)管理者提出的切實(shí)可行的忠告與建議。
    （2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。
    在管理的有效性上，我的體會(huì)是，求是——?jiǎng)?chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學(xué)創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個(gè)規(guī)律的指導(dǎo)下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過(guò)程中成為一名卓有成效的管理者。
    有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務(wù)干部不同于專門管理人員的重要地方。
    比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)與思考，出臺(tái)了質(zhì)量目標(biāo)——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學(xué)階段的六年，怎樣循序漸近，一個(gè)學(xué)期、一個(gè)學(xué)期把這三個(gè)目標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到不同年齡段中的學(xué)生心里？于是組織教師靜下心來(lái)，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識(shí)體系，編排特點(diǎn)，結(jié)合語(yǔ)文課程標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要根據(jù)主題教學(xué)的自身特點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)劃與細(xì)化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標(biāo)，細(xì)化落實(shí)了管理措施。
    “身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺(jué)到了領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，而是主抓教學(xué)校長(zhǎng)引領(lǐng)，各年級(jí)學(xué)科組長(zhǎng)負(fù)責(zé)共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，學(xué)校形成了良好的教研氛圍。大量時(shí)間、精力投入，換來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。小范圍的試點(diǎn)、改進(jìn)、完善，到全校的整體推動(dòng)。
    “請(qǐng)不要走在我的前面，因?yàn)槲也幌敫S你，請(qǐng)不要走在我的后面，因?yàn)槲也幌腩I(lǐng)導(dǎo)你，請(qǐng)你走在我身邊，我想與你走在一起?！薄@正是我們?cè)诠芾怼百|(zhì)量目標(biāo)”的最好注腳。
    （3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上。
    要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔(dān)任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見(jiàn)。為何有才華的人往往最為無(wú)效？因?yàn)樗麄儾](méi)有領(lǐng)略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個(gè)人的才華，唯有透過(guò)有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
    有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一?！贝送庖矝](méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。有效的管理者善于利用“長(zhǎng)處”，包括自己的長(zhǎng)處，上級(jí)的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
    因此我們要善于抓住有利形勢(shì)，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來(lái)。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。我漸漸認(rèn)識(shí)到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認(rèn)認(rèn)真真做好一件事。這件“事”一定是對(duì)教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動(dòng)全身”的作用，即抓能“立竿見(jiàn)影”的主干學(xué)科先行一步，然后帶動(dòng)其他學(xué)科的課程改革共同前進(jìn)。
    落實(shí)規(guī)劃永遠(yuǎn)比制定計(jì)劃重要。管理有了標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)才是硬道理。分析教師們的各自特長(zhǎng)，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們?cè)谘芯恐谐砷L(zhǎng)，以推動(dòng)學(xué)校的發(fā)展。擅長(zhǎng)語(yǔ)言表達(dá)的老師，研究講讀課；喜愛(ài)寫作的老師，研究作文教學(xué)；對(duì)閱讀有經(jīng)驗(yàn)的老師，研究閱讀教學(xué)。態(tài)度決定一切，當(dāng)老師們找到自己的生長(zhǎng)點(diǎn)，興趣被點(diǎn)燃時(shí)，其創(chuàng)造力是巨大的。當(dāng)然這里也蘊(yùn)涵著管理者以人為本的情懷。因此，學(xué)校的.發(fā)展與教師的成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，在總的學(xué)科規(guī)劃基礎(chǔ)之上，又制定了分項(xiàng)規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
    卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠(chéng)實(shí)與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個(gè)人在誠(chéng)實(shí)與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠(chéng)面對(duì)你的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，善于運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處。以此前提下的管理就是有效的。
    于是，作為教學(xué)管理的我，必須清醒，不是簡(jiǎn)單復(fù)制程序和印入信息，而是主動(dòng)解釋信息、承擔(dān)責(zé)任——主動(dòng)上課，多次現(xiàn)場(chǎng)講課，并把這一過(guò)程當(dāng)作單價(jià)剖析的案例。同時(shí)，把自己的文章打印出來(lái)給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長(zhǎng)處”，課上得好，文章寫得相對(duì)好的緣故。被管理者不是被動(dòng)的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構(gòu)多重的意義。教學(xué)的管理真的成了被管理者主動(dòng)建構(gòu)管理的過(guò)程——所有的這些都是靠教學(xué)管理者真正把管理當(dāng)作一門科學(xué)，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動(dòng)”變成了“主動(dòng)”，這就成了管理的藝術(shù)。一句話：教學(xué)管理者必須充分利用自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮其重要職能，有效引領(lǐng)理念，提供有價(jià)值的教學(xué)策略。
    （4）善于做出有效的決策。
    有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關(guān)系統(tǒng)問(wèn)題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟的問(wèn)題。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。
    我認(rèn)為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果沒(méi)有有效性的決策，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識(shí)，他必是一位缺乏有效性的管理者。
    作為管理者，我們常被問(wèn)及“你們學(xué)校的管理目標(biāo)是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育?！蹦敲矗@個(gè)“良好”如何實(shí)現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學(xué)管理者目標(biāo)明確、思路清晰，有實(shí)踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時(shí)做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎(chǔ)教育課程引領(lǐng)著我們昂揚(yáng)前進(jìn)。作為學(xué)校的個(gè)體如何落實(shí)和保證相應(yīng)的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動(dòng)教學(xué)管理，促使教師立足于教學(xué)實(shí)踐，對(duì)自己的行為真正負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)自主管理——而這，對(duì)促進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和整體辦學(xué)水平的提高，起到致關(guān)重要的作用。
    從教學(xué)的一個(gè)“點(diǎn)”來(lái)說(shuō)，如何充分發(fā)揮語(yǔ)文特級(jí)教師的影響及教學(xué)干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學(xué)”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
    當(dāng)下，需要進(jìn)一步思考的是，“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學(xué)會(huì)，但不可以教會(huì)的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實(shí)踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，就不會(huì)有學(xué)習(xí)有效性的動(dòng)力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實(shí)踐中去思考問(wèn)題背后的問(wèn)題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個(gè)捷徑，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無(wú)緣。如同禪宗里的一句話，“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。這些方法將推動(dòng)一個(gè)管理者走向卓有成效?？雌饋?lái)似乎有些平淡無(wú)奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗(yàn)的讀者才會(huì)發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點(diǎn)背后是入木三分的深刻，反復(fù)咀嚼后更體會(huì)到甘甜無(wú)比回味無(wú)窮。
    心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運(yùn)，命運(yùn)決定未來(lái)。
    一、?積極的行為帶來(lái)積極的結(jié)果
    行為和結(jié)果之間是一種什么樣的關(guān)系？
    傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是，采取一種行為就將獲得這種行為所導(dǎo)致的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，行為和結(jié)果之間還存在著另一種關(guān)系：因?yàn)閷?duì)上一次的結(jié)果有了某種認(rèn)識(shí)，于是就改變了這一次的行動(dòng)。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過(guò)的結(jié)果，決定了害怕井繩的行為。
    要讓自己的行動(dòng)能夠不斷獲得積極的結(jié)果，就需要積極的行為：一方面在得到結(jié)果前用積極的行為換取積極的結(jié)果；另一方面在得到結(jié)果后用積極的眼光看待前一次的結(jié)果，使下一次的行為更加積極。
    在發(fā)明燈泡的過(guò)程中，愛(ài)迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當(dāng)別人勸阻他停止試驗(yàn)，并說(shuō)：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時(shí)，愛(ài)迪生仍然堅(jiān)持他的試驗(yàn)，并回答說(shuō)：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料。” 愛(ài)迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒(méi)有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結(jié)果。
    不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動(dòng)。所謂積極的行動(dòng)，包括這樣一些含義：
    1.?采取具體的行動(dòng)！沒(méi)有行動(dòng)，就更談不上積極的行動(dòng)，沒(méi)有行動(dòng)就不會(huì)有任何的工作成果，更沒(méi)有談?wù)摴芾?，談?wù)摲椒ㄓ行缘挠嗟亍?BR>    2.?主觀愿意的行動(dòng)。沒(méi)有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責(zé)任者如果對(duì)工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結(jié)果的愿望就將變成空想了。
    3.?有準(zhǔn)備的行動(dòng)——沒(méi)有準(zhǔn)備的行動(dòng)就意味著是盲目的行動(dòng)，盲目的行動(dòng)當(dāng)然不屬于積極的行動(dòng)。
    4.?行動(dòng)及其行動(dòng)的結(jié)果需要在比較的進(jìn)程中完成。只有這樣，才能夠使行動(dòng)的方法得到充分的比較，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)方法有效性進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)，從而使其后的行動(dòng)更容易富有成果。
    任何企業(yè)的管理者都應(yīng)該明白這樣一些道理：積極的行動(dòng)，是獲得積極結(jié)果的唯一途徑；積極的行動(dòng)，對(duì)實(shí)施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動(dòng)，構(gòu)成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動(dòng)，是任何管理都需要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)非常重要的目的；積極的行動(dòng)，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動(dòng)，是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)之一。
    二、?示范和引導(dǎo)
    產(chǎn)生“頭羊”的過(guò)程應(yīng)該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過(guò)程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
    管理者的行為具有示范和引導(dǎo)的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對(duì)直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學(xué)習(xí)和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過(guò)制度和環(huán)境，對(duì)積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：
    1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
    i.?在制定各類管理制度時(shí)，是不是方便被管理者的工作；
    iii.?在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中，是不是積累了企業(yè)成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；
    2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
    i.?在日常工作中，針對(duì)問(wèn)題和方法，必須完成哪些具體的指導(dǎo)和示范；
    ii.?對(duì)于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；
    iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
    3.?在環(huán)境建設(shè)中投入更多的資源
    i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
    ii.?借助哪些培訓(xùn)，提高員工對(duì)于積極行為的認(rèn)識(shí)；
    在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動(dòng)采取積極行為的人?，F(xiàn)實(shí)中怎樣促使更多的人愿意主動(dòng)采取積極的行為呢？管理者個(gè)人的努力是一方面，制度方面的示范和引導(dǎo)才是最關(guān)鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動(dòng)的習(xí)慣，都不是一件輕松的事情，都需要長(zhǎng)期而艱苦的努力。
    有一點(diǎn)必須特別強(qiáng)調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動(dòng)的習(xí)慣，必須從管理者開始，要讓管理者首先具有積極行動(dòng)的習(xí)慣和掌握實(shí)施積極影響的方法。最終還必須通過(guò)企業(yè)的文化建設(shè)創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過(guò)調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無(wú)疑問(wèn)，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責(zé)任。
    三、?建立積極的行為習(xí)慣
    有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過(guò)大腦來(lái)支配。也就是說(shuō)，左右我們行為的決定力量不是知識(shí)，而是習(xí)慣。哲人這樣評(píng)述習(xí)慣：“具有頑強(qiáng)而巨大的力量，可以主宰人生?！?BR>    通過(guò)培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習(xí)慣，也就掌握了自己的命運(yùn)。培養(yǎng)積極行為的習(xí)慣，需要學(xué)習(xí)的過(guò)程。人們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，比“個(gè)體學(xué)習(xí)”更有效的學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，也就是多個(gè)個(gè)體在一起的學(xué)習(xí)。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構(gòu)成了這樣的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
    如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學(xué)的思維體系；通過(guò)什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；……等等，既是企業(yè)中完成組織學(xué)習(xí)必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習(xí)慣”所必需的。將學(xué)習(xí)的過(guò)程融入工作的過(guò)程，將學(xué)習(xí)的過(guò)程與選拔和任用管理者的過(guò)程相結(jié)合，形成良好的互動(dòng)狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
    同努力建立積極的語(yǔ)言習(xí)慣一樣，建立積極的行為習(xí)慣最關(guān)鍵的仍然是制度建設(shè)——使習(xí)慣于積極行動(dòng)的員工獲得利益，使不習(xí)慣或者是不努力習(xí)慣積極行動(dòng)的員工遭受損失。在制度建設(shè)方面關(guān)鍵的工作是，尋找和樹立典型——管理者自身的表率作用當(dāng)然很重要，但更有說(shuō)服力的是一部分員工的切實(shí)的轉(zhuǎn)變。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十
    剛剛開始看的時(shí)候，覺(jué)得理論性過(guò)強(qiáng)，我是一邊做運(yùn)動(dòng)，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時(shí)候，感覺(jué)確實(shí)講得不錯(cuò)，于是，在上周六，花了一個(gè)上午全部看完。以下就談?wù)勎业睦斫狻?BR>    (一)為什么需要管理。
    通過(guò)各種數(shù)據(jù)，就是想說(shuō)明，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，盡管引進(jìn)了各種管理理論，但是中國(guó)企業(yè)的管理始終沒(méi)有跟上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的步伐，其中最為關(guān)鍵的原因在于，管理本身是生產(chǎn)力之一，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，管理作為生產(chǎn)力并沒(méi)有得到充分發(fā)揮與釋放。
    (二)什么是管理。
    對(duì)于管理的定義，課程中試圖去重新對(duì)管理進(jìn)行定義并作出說(shuō)明。
    定義：通過(guò)人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過(guò)程。并將管理的定義從以下幾方面進(jìn)行了說(shuō)明：
    1、決策制定者，關(guān)鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
    2、一門學(xué)問(wèn)，管理的重點(diǎn)在于讓解決問(wèn)題;。
    3、一個(gè)過(guò)程，管理是一個(gè)“管事”，而不是“管人”，因?yàn)槿藷o(wú)法管理;。
    4、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關(guān)鍵;。
    5、資源：人力、財(cái)力、其他，管理的核心就是對(duì)各種資源的有效運(yùn)用。
    (三)我所提倡的管理觀。
    陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
    1、用績(jī)效說(shuō)話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。其中對(duì)三種現(xiàn)象做了說(shuō)明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關(guān)鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P(guān)鍵，但是招人的時(shí)候，德比才重要。
    2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責(zé)任、權(quán)力與利益的對(duì)等。
    3、經(jīng)營(yíng)大于管理。這是我最為認(rèn)同的觀點(diǎn)，管理必須服務(wù)與經(jīng)營(yíng)，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要來(lái)設(shè)計(jì)管理，否則管理不僅不能為經(jīng)營(yíng)帶來(lái)收益，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。
    (四)管理的演變。
    將管理的演變分為三個(gè)階段：
    科學(xué)管理，關(guān)注勞動(dòng)效率，其中最為重要的手段是進(jìn)行分工;。
    組織管理，關(guān)注組織效率，核心是專業(yè)化與等級(jí)制度;。
    人力資源管理，關(guān)注個(gè)人效率，說(shuō)了六個(gè)觀點(diǎn)。
    其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時(shí)間管理、溝通、主持會(huì)議及概念性能力(即復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單處理)。
    對(duì)于用人，提出，做得好應(yīng)授權(quán);做不好，如是不會(huì)做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵(lì)。
    (六)組織的認(rèn)知。
    這個(gè)部分開始談組織，提出了組織的定義：
    組織的定義：為了完成具體目標(biāo)而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
    并提出，組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點(diǎn)。
    (1)管理是面對(duì)正式組織的，所以更多是權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)而非情感、愛(ài)好和興趣;。
    (2)組織里的人是公平而不是平等;。
    (3)分工是組織管理的根本方法;。
    (4)組織因目標(biāo)而存在。
    (七)個(gè)人與組織。
    這個(gè)部分用于說(shuō)明個(gè)人與組織之間的關(guān)系。提出組織存在的三個(gè)必要條件：
    1、構(gòu)成各自愿意做出貢獻(xiàn);。
    2、有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo);。
    3、彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。
    組織存續(xù)的關(guān)鍵過(guò)程：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。好的公司的標(biāo)準(zhǔn)就在于，員工在創(chuàng)造價(jià)值，有一套好的價(jià)值評(píng)價(jià)、激勵(lì)與分配體系。
    提出組織存在的關(guān)鍵，是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。
    (八)組織如何面對(duì)不確定性。
    提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應(yīng)該研究所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對(duì)不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
    管理者最重要的是：向上管理、向下負(fù)責(zé)，這是課程提出的最后觀點(diǎn)。
    1、管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
    這是我所認(rèn)為最大的收獲。其實(shí)以往無(wú)論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進(jìn)，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
    任何企業(yè)都要面臨復(fù)雜、多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構(gòu)成等，都直接會(huì)對(duì)“管理”產(chǎn)生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率的提升。
    因此，管理最重要的地方，就是要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)效率提升所需要的管理。
    提出的三個(gè)觀點(diǎn)，我非常認(rèn)同：
    時(shí)間管理。其實(shí)，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點(diǎn)子上，甚至很多管理者把大多時(shí)間花在了價(jià)值創(chuàng)造最低的工作當(dāng)中。因此，對(duì)于管理者而言，時(shí)間管理是必不可少的技能，應(yīng)該說(shuō)，時(shí)間管理有問(wèn)題的管理者，絕不是一個(gè)稱職的管理者。
    系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關(guān)注在自己所管轄的小小的領(lǐng)域內(nèi)，短視或關(guān)注局部，只會(huì)讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，是管理者的關(guān)鍵。例如最近公司所做的績(jī)效考核的變化，就是再明顯不過(guò)的問(wèn)題，充分說(shuō)明了管理層在這個(gè)問(wèn)題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
    復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單處理。我想對(duì)于管理者而言，如果不能做的復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單處理，必然會(huì)讓復(fù)雜問(wèn)題變得更加復(fù)雜，問(wèn)題則很難得到真正處理和解決。
    這里其實(shí)我想補(bǔ)充一點(diǎn)，有效管理者還有一項(xiàng)技能非常重要，那就是——堅(jiān)持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴(yán)謹(jǐn)，而政策的執(zhí)行，則需要強(qiáng)有力的原則性。
    3、組織存續(xù)的關(guān)鍵。
    對(duì)于個(gè)人與組織的關(guān)系中，理出組織存續(xù)的關(guān)鍵是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的觀點(diǎn)，我認(rèn)為是再重要不過(guò)了。組織與個(gè)人之見(jiàn)最為緊密的聯(lián)系就在于價(jià)值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務(wù)，自己的努力并未受到組織的認(rèn)可，自己在組織中發(fā)揮的價(jià)值，未得到客觀的認(rèn)定，以及價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的利益分享，沒(méi)有得到員工的期望，那么員工的目標(biāo)則很難與組織的目標(biāo)保持一致。
    例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實(shí)劉邦的勝利，則正是因?yàn)樵趥€(gè)人與組織之間關(guān)系處理上做得很好，對(duì)于組織存續(xù)的關(guān)鍵得到了很好的把握。而項(xiàng)羽的失敗，則正是因?yàn)樵谶@個(gè)問(wèn)題處理上的失敗。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十一
    德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
    他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
    德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
    德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
    1、善于利用有限的時(shí)間
    者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
    2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
    重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
    3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
    德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
    4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
    他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
    5、有效的決策
    他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
    以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
    讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR>    發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
    結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十二
    在這本薄薄的書里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
    一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
    1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
    2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
    3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
    4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
    5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
    6、只做有效的決策。
    《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
    總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十三
    讀后感，希望對(duì)您有幫助！
    有效的管理者讀后感
    本文是關(guān)于讀后感的，僅供參考，如果覺(jué)得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。
    有效的管理者讀后感（一）
    看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
    讀后感，希望對(duì)您有幫助！
    相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
    東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺(jué)地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
    希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
    一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
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    了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
    一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
    讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
    正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
    “有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！
    關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
    三、
    人員管理——善用人才
    德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”?？梢?jiàn)，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
    四、工作管理——要事優(yōu)先
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    時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問(wèn)題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
    五、決策管理——有效決策
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    理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
    德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來(lái)，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人?？梢?jiàn)《卓有成效的管理者》一書確有過(guò)人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
    今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來(lái)卻沒(méi)有太深刻的感受，可能是我還沒(méi)有到達(dá)看這本書的地位。
    讀后感，希望對(duì)您有幫助！
    要睡覺(jué)的時(shí)候了。回想起來(lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒(méi)有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺(jué)惰性又在侵蝕自己。書上說(shuō)最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
    還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)。現(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺(jué)，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
    另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
    至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
    有效的管理者心得體會(huì)篇十四
    看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處?！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨粺o(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
    相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
    東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺(jué)地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
    希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十五
    一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
    針對(duì)如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f(shuō)，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
    一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
    讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
    正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
    “有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十六
    《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
    這本書很薄，只有170多頁(yè)，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來(lái)形容也不為過(guò)，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來(lái)盡量大師本色。
    下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。
    1、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
    對(duì)于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)(todothingsright)”的能力，而不是“做對(duì)的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量，但是對(duì)于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。
    我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。
    知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。
    知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過(guò)另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。
    組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。
    什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。
    一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但是他們依然屬于管理者。
    每一位管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
    管理者面臨的主要約束包括：
    1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;。
    2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;。
    4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
    在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。
    一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
    今天許多受過(guò)高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問(wèn)而自滿，不屑于其他。
    世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
    有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
    1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;。
    2)重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);。
    3)善于利用自己或他人的長(zhǎng)處;。
    4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;。
    5)善于做有效的決策。
    2、掌握自己的時(shí)間。
    計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
    時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。
    時(shí)間的供給，沒(méi)有彈性，并且沒(méi)有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
    對(duì)于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。
    身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往也越大。
    每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。
    管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。
    要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
    知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。
    如果沒(méi)有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。
    一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
    人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡(jiǎn)單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理組織。
    東歐斯拉夫人諺語(yǔ)：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
    如何診斷自己的時(shí)間：
    3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。
    有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。
    可以采用以下方式來(lái)系統(tǒng)的管理時(shí)間：
    1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒(méi)有成果;。
    2)哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;。
    3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開發(fā)時(shí)無(wú)需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。
    人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
    需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。
    如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：
    2)人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);。
    3)會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
    一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
    應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來(lái)要考專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無(wú)需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
    管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。
    我們需要開會(huì)的原因：
    1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);。
    2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。
    一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。
    管理者的時(shí)間，決不能讓開會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
    一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。
    對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
    3、我能貢獻(xiàn)什么。
    大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
    一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無(wú)論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
    管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
    一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求分為以下三個(gè)方面：
    1)直接成果;2)樹立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);。
    3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
    管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見(jiàn)的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。
    作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
    所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專家。
    在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
    有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：
    1)互相溝通;。
    2)團(tuán)隊(duì)合作;。
    3)自我發(fā)展;。
    4)培養(yǎng)他人。
    信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。
    會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。
    重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
    4、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
    充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共通完成任務(wù)。
    管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
    對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“樣樣精通”往往代表一無(wú)是處。
    有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。
    人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。
    一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
    過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
    一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
    3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
    4)需要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。
    如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說(shuō)某人是個(gè)“能人”，是沒(méi)有什么用處的。
    某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
    當(dāng)我們說(shuō)某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?BR>    1)某人其實(shí)不行，不過(guò)是管理者沒(méi)有對(duì)其苛求而已;。
    3)本來(lái)就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問(wèn)題掩蓋住了。
    只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對(duì)于一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
    當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長(zhǎng)處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。
    用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)其下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。
    用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
    人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
    協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。
    有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問(wèn)自己：我到底能做些什么?
    在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問(wèn)題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開發(fā)的機(jī)會(huì)。
    管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。
    5、要事優(yōu)先。
    管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。
    一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，這是獲得成果的唯一方法。
    人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。
    由于管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
    有些人一事無(wú)成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：
    2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;。
    3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
    管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。
    所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。
    昨天的成功，往往會(huì)留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
    一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。
    有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
    一項(xiàng)新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。
    我們的問(wèn)題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
    大多數(shù)公司或者組織對(duì)其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上維持下去。
    決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
    在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問(wèn)題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
    我們可以利用下面的原則來(lái)判斷事情的優(yōu)先度：
    1)重將來(lái)而不重過(guò)去;。
    2)重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;。
    3)選擇自己的方向，而不盲從;。
    4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
    大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。
    優(yōu)先于延緩的問(wèn)題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。
    要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
    6、決策的要素。
    管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。
    卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
    管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
    一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
    卓有成效的管理者在解決問(wèn)題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。
    決策的五個(gè)要素：
    1)確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì);。
    2)確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限;。
    3)仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;。
    4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng);。
    5)在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
    我們遇到的問(wèn)題可以分為以下幾類：
    1)真正經(jīng)常性的問(wèn)題;。
    2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問(wèn)題;。
    3)真正偶然的特殊事件;。
    4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
    我們?cè)跊Q策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：
    1)誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”;。
    2)誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;。
    3)對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非;。
    4)只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。
    一位有效的決策者碰到問(wèn)題時(shí)，總是先假定該問(wèn)題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問(wèn)題。
    一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
    有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長(zhǎng)時(shí)間，而是因?yàn)樗麤](méi)有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件。
    一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是一個(gè)疏懶和無(wú)效的人。
    所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件。對(duì)于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
    關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。
    世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
    如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么你必須明確回答以下問(wèn)題：
    1)誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
    2)應(yīng)該采取什么行動(dòng)?
    3)誰(shuí)采取行動(dòng)?
    4)這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
    決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。
    有效的決策，通常來(lái)自多種不同而且相互沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生;常來(lái)自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見(jiàn)的方案中產(chǎn)生。
    有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是現(xiàn)有自己的見(jiàn)解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。
    有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見(jiàn)解，認(rèn)清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。
    有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
    管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。
    正確的決策必須建立在各種不同意見(jiàn)充分討論的基礎(chǔ)上。
    ：1)唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;。
    2)反面意見(jiàn)本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;。
    3)反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力，不同意見(jiàn)，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)，辨識(shí)激發(fā)想象力的最為有效的因素。
    有效的決策者會(huì)采取行動(dòng)或者不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
    決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問(wèn)題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。
    大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十七
    有人說(shuō)“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛(ài)戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”，但我要說(shuō)，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長(zhǎng)，就應(yīng)來(lái)講不太難。
    找準(zhǔn)自己的定位。
    管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對(duì)不是唯一的一種。
    在一次培訓(xùn)課上，我記錄了學(xué)員推薦的管理者主角：管理者是船長(zhǎng)、家長(zhǎng)、、指揮家、將軍、隊(duì)長(zhǎng)、教練……我想，這些都是對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個(gè)性提出我們作為管理者的另外一個(gè)主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
    許多次，我們被高層管理者請(qǐng)去當(dāng)管理顧問(wèn)的時(shí)候，要我們解決的問(wèn)題是：下方的人不誠(chéng)實(shí)，下方的人不聽指揮，下方的人沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問(wèn)題的根源在上方，在我們這些當(dāng)?shù)娜藳](méi)有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。
    在易中dd西門子vdo流動(dòng)的開學(xué)典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個(gè)英文字母，然后問(wèn)大家它的好處。所有的人都說(shuō)：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說(shuō)：“對(duì)，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓(xùn)！”
    我，他是對(duì)的，、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學(xué)會(huì)扮演首席官的主角。
    在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的呢？我，我們扮演的主角并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，只有適宜與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，我們務(wù)必是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們務(wù)必是能給員工信心的船長(zhǎng)、舵手；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)激烈的時(shí)，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí)，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。
    但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)主角，不善于扮演其他的主角。例如一個(gè)人可能是很好的人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來(lái)做（隊(duì)長(zhǎng)）的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換主角。
    把握好管理的原則。
    管理的首要原則是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，是結(jié)果導(dǎo)向。
    用malik教授的話說(shuō)，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。
    結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過(guò)程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
    這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭(zhēng)議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過(guò)程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
    我，這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過(guò)程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們?cè)谧稣_的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過(guò)程上。
    我，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于，這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對(duì)一些市場(chǎng)成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
    現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見(jiàn)到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：
    大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問(wèn)一個(gè)管理者，他做出了什么成績(jī)來(lái)，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
    很多的管理者說(shuō)，我沒(méi)有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
    許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來(lái)，沒(méi)有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績(jī)、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過(guò)來(lái)，讓人完成任務(wù)。
    端正處事的方式。
    管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
    即使在中國(guó)，我也這么說(shuō)。沒(méi)有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì)，你管的事情就會(huì)出軌的。
    為什么是信任？博弈論是這么說(shuō)的：應(yīng)對(duì)一個(gè)陌生人，你如何開局（兩個(gè)選?。盒湃嗡虿恍湃嗡?duì)你自己最有利？答案是：信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。
    為什么？如果你不信任對(duì)方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個(gè)共贏的局面。
    我知道你要說(shuō)：現(xiàn)實(shí)中可沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。人心險(xiǎn)惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過(guò)多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。
    確實(shí)，我們每個(gè)人都有過(guò)信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問(wèn)題是，作為管理者，如果我們沒(méi)有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒(méi)有生活質(zhì)量，更重要的是我們無(wú)法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
    作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?BR>    我想，我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則：
    例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的，你肯定覺(jué)得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺(jué)得這個(gè)人不可信。
    例如我們的成功都是下屬的成功；不好說(shuō)“我的成就”，而是要說(shuō)“我們的成就”。
    例如要誠(chéng)實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠(chéng)實(shí)放在企業(yè)觀的首位，沒(méi)有誠(chéng)實(shí)，無(wú)信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠(chéng)實(shí)放在最前面，卻做不到）。
    例如要言行一致，說(shuō)話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說(shuō)一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
    懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒(méi)有更好的辦法。
    管理的道理通常就是這么簡(jiǎn)單。我們大部分人的問(wèn)題是，我們忘記了使用我們與生俱來(lái)的commonsense（常人的決定力），而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無(wú)所適從。
    選用適宜的人。
    管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問(wèn)，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問(wèn)。用管理學(xué)大師杜拉克的話來(lái)說(shuō)：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織務(wù)必有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的群眾下能夠正常地運(yùn)行?！?BR>    換句話說(shuō)，管理的奇妙之處在于能夠透過(guò)它讓一群平常的人做出不平常的事情來(lái)。管理學(xué)的關(guān)鍵問(wèn)題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無(wú)僅有的天才。
    如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來(lái)決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績(jī)最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。
    同樣，一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的，對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見(jiàn)過(guò)一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見(jiàn)過(guò)不少外向而的管理者。同樣，我也見(jiàn)過(guò)不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。
    很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無(wú)魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說(shuō)法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個(gè)基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。
    因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰(shuí)，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。
    把事情做正確。
    我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！?BR>    如何把事情做正確？我們通常透過(guò)關(guān)注做事情的過(guò)程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
    但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說(shuō)？正因這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
    效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們?cè)谧稣_的事情。
    讓我們看一則寓言：阿拉伯國(guó)家有一個(gè)傳說(shuō)中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場(chǎng)上賣驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無(wú)敵價(jià)格）。一段下來(lái)，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來(lái)越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
    機(jī)會(huì)最之后了。大富翁問(wèn)喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來(lái)，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡(jiǎn)單：我直接偷了驢子來(lái)賣?！?BR>    我們自然不就應(yīng)學(xué)n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
    精選閱讀（二）：
    一個(gè)有效管理者的11面鏡子一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無(wú)情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
    許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在這天看來(lái)，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過(guò)去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。問(wèn)題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤？一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無(wú)情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
    拒絕承擔(dān)個(gè)人職責(zé)。
    有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長(zhǎng)把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長(zhǎng)說(shuō)這是我的錯(cuò)，我在董事長(zhǎng)面前從來(lái)不會(huì)說(shuō)這是誰(shuí)的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過(guò)來(lái)，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長(zhǎng)罵的時(shí)候，可沒(méi)有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責(zé)，可你們給我犯下這樣貌的錯(cuò)誤。
    如果我在董事長(zhǎng)面前說(shuō)，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的'錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長(zhǎng)只講一句話：余總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果這天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣貌說(shuō)，我就沒(méi)臉再呆下去。因此在董事長(zhǎng)面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起職責(zé)，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把職責(zé)推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問(wèn)題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。
    有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的職責(zé)，不輕易把麻煩傳給別人。美國(guó)總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語(yǔ)：bucketsstophere意思是問(wèn)題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當(dāng)作自己的座右銘。
    世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起職責(zé)。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的時(shí)，先自問(wèn)一下，有沒(méi)有負(fù)擔(dān)起自己的職責(zé)，是不是非進(jìn)的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國(guó)著名管理顧問(wèn)史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔(dān)職責(zé)。
    不去啟發(fā)下屬。
    所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就立刻把其他人一齊叫過(guò)來(lái)說(shuō)，各位請(qǐng)看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
    這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡(jiǎn)單在后。千萬(wàn)別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說(shuō)教育是部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的職責(zé)去教育他的下屬，只有三成的職責(zé)是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。
    只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想。
    人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化?？梢?jiàn)文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡(jiǎn)單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)構(gòu)成文化。世界強(qiáng)國(guó)的時(shí)刻觀念都是十分強(qiáng)的。
    很多老總都喜愛(ài)講一句話：不好告訴我過(guò)程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽起來(lái)很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，你能夠命令部下帶著們把那個(gè)山頭給我攻下來(lái)，不好給我講流多少血，我對(duì)血沒(méi)有印象；不好跟我說(shuō)死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛(ài)有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒(méi)有用。
    如果你的下屬跟著你而思想沒(méi)有長(zhǎng)進(jìn)，進(jìn)來(lái)的時(shí)候和離開的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)?，做主管的就?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒(méi)有教給他思想，他就沒(méi)有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒(méi)有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒(méi)有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
    一視同仁的管理方式。
    每個(gè)人都要經(jīng)歷、學(xué)校和社會(huì)教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來(lái)不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責(zé)去教育他們。問(wèn)題是，每個(gè)人的背景不一樣，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒(méi)有兩個(gè)人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，能夠當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛(ài)面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。
    做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語(yǔ)言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛(ài)錢，就讓他去做；他做事很仔細(xì)，能夠讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉(cāng)庫(kù)；吃飯都用計(jì)算器的人就應(yīng)做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長(zhǎng)處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學(xué)校培育出不一樣的人，每個(gè)地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問(wèn)題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒(méi)什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
    對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對(duì)于受過(guò)高等教育、敏感、見(jiàn)過(guò)世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒(méi)有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒(méi)什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。
    忘了公司的命脈：利潤(rùn)。
    有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺(jué)是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門。
    總工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有”經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的部門把它賣出去”
    主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
    “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
    4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說(shuō)，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門能對(duì)公司的負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人必須要記住，無(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個(gè)字：利潤(rùn)”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒(méi)有利潤(rùn)，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入。
    做主管的有四大職責(zé)，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤(rùn)，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責(zé)?？偣究己四悖罡咧鞴茉u(píng)價(jià)你，只問(wèn)一件事：有利潤(rùn)嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤(rùn)不是說(shuō)要不擇手段地去，而是要把追求利潤(rùn)看成是職責(zé)是目標(biāo)，并且始終牢記心中。
    只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)。
    作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時(shí)刻在小問(wèn)題上，要多花時(shí)刻在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問(wèn)題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每一天花90%的時(shí)刻去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。
    做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。
    我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說(shuō)不好看問(wèn)題，問(wèn)題必須要看，而且要看得仔細(xì)，正因問(wèn)題就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問(wèn)題，問(wèn)題才可能變成機(jī)會(huì)。因此，主管不好說(shuō)我遇到了一個(gè)問(wèn)題，要說(shuō)我應(yīng)對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問(wèn)題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的對(duì)手就會(huì)搶先一步，正因行銷學(xué)上有一句：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。
    不當(dāng)主管，只做哥們。
    做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來(lái)就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛(ài)，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒(méi)有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒(méi)有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。
    不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會(huì)沒(méi)有威嚴(yán)。原因何在？正因他沒(méi)有把公司的要求和紀(jì)律看得十分重要，卻把私人和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣貌的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人能夠十分的隨便。
    在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見(jiàn)的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉(cāng)庫(kù)我無(wú)意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過(guò)去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺(jué)得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說(shuō)，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來(lái)麻煩。
    因此我的下屬和我在一齊，沒(méi)有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時(shí)我沒(méi)有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡(jiǎn)單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛(ài)下屬，只是不期望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
    沒(méi)有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
    英國(guó)有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒(méi)貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。
    一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問(wèn)你是怎樣進(jìn)去的。你說(shuō)，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過(guò)來(lái)，如果你說(shuō)，進(jìn)來(lái)很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒(méi)有經(jīng)過(guò)篩選，沒(méi)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績(jī)效要求，他覺(jué)得越有尊嚴(yán)。
    所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國(guó)的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜愛(ài)買奔馳，如果制造商沒(méi)有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰(shuí)能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)，管理也就變得愈來(lái)愈簡(jiǎn)單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績(jī)效。
    縱容潛質(zhì)不足的人。
    有的主管喜愛(ài)在辦公室尋找愛(ài)，尋找下屬對(duì)他的愛(ài)。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰(shuí)的愛(ài)最多，不好當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來(lái)，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來(lái)當(dāng)主管。這天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不好做。
    古代的法家韓非子在這個(gè)問(wèn)題上有個(gè)精辟的論述，用這天的話來(lái)說(shuō)就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒(méi)有必要告訴自己不好做這個(gè)不好做那個(gè)，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無(wú)事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下方穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。因此，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
    還有的老總喜愛(ài)找一個(gè)潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來(lái)越差，于是主管就總是說(shuō)自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國(guó)人用人有一種地方觀念，喜愛(ài)用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過(guò)度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒(méi)有潛質(zhì)、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來(lái)說(shuō)不公平，于是大家都沒(méi)有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
    眼中只有超級(jí)明星。
    不好眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒(méi)有店長(zhǎng)，店長(zhǎng)是叫給外人聽的。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。
    如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績(jī)效、減少公司業(yè)績(jī)。
    即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛(ài)放在90%的人身上，不好把90%的愛(ài)放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)team。
    很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來(lái)，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級(jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒(méi)什么貢獻(xiàn)。因此，做老總的不好眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
    在公司內(nèi)部構(gòu)成對(duì)立。
    有一次，我問(wèn)董事長(zhǎng)：他們?cè)诟墒裁?？董事長(zhǎng)嚴(yán)肅地望著我：他們是誰(shuí)？我們樓下的維修工啊，我說(shuō)。當(dāng)時(shí)他這樣貌問(wèn)我，我沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)。又有一次，我問(wèn)：他們那個(gè)工程……，“他們是誰(shuí)？”我還沒(méi)說(shuō)完，他就打斷我的話問(wèn)。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問(wèn)題。我對(duì)董事長(zhǎng)承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長(zhǎng)說(shuō)：“余總，那里只有我們，沒(méi)有他們”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說(shuō)“他們”，要說(shuō)“我們”。
    主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰(shuí)做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問(wèn)題。這個(gè)觀念，就應(yīng)從你的生涯開始就建立起來(lái)，久而久之就會(huì)構(gòu)成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)構(gòu)成對(duì)立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。
    精選閱讀（三）：
    有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問(wèn)題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問(wèn)題”。
    因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認(rèn)為使用太多的變量只能說(shuō)明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實(shí)質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實(shí)條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
    根據(jù)每個(gè)案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時(shí)候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時(shí)候要隨機(jī)應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯(cuò)誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
    管理者知道決策過(guò)程中最花時(shí)刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實(shí)踐，除非決策已經(jīng)落實(shí)到工作中，否則它還不是一項(xiàng)決策，頂多算是一個(gè)好的意向。
    這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動(dòng)應(yīng)當(dāng)盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配?？傊行У墓芾砣藛T知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過(guò)程，以及明確確定的要素。
    有效的管理者心得體會(huì)篇十八
    作者在書本最后做了極好的自我總結(jié)，書本討論的內(nèi)容以兩項(xiàng)為前提：
    一、管理者的工作必須卓有成效
    二、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
    人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則對(duì)不起他的組織。那么為了變得卓有成效，管理者該做什么呢？書本以這個(gè)問(wèn)題為內(nèi)容主體進(jìn)行了自己的思考闡述。
    為了變得卓有成效，第一步要做的是記錄分析時(shí)間：認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方是管理者變得卓有成效的起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)之后他們會(huì)管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間，最后再將“可自由利用”的時(shí)間，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段，用于攻克難關(guān)，持續(xù)創(chuàng)新。
    第二步要做的是管理者應(yīng)該將眼光集中在貢獻(xiàn)上，管理者對(duì)公司的承諾是自己必須要知道自己能為組織貢獻(xiàn)什么。因?yàn)橹匾曍暙I(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)才能使他更加重視外部世界，外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此他會(huì)考慮自己的技能，專長(zhǎng)，作用以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，它才會(huì)凡事想到顧客、服務(wù)對(duì)象和病人等。
    第三步要做的是充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這是管理者在價(jià)值觀上的體現(xiàn)，是一種行為的態(tài)度問(wèn)題，是對(duì)人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用長(zhǎng)處，包括自己，上司，下屬，同事等，不會(huì)把工作建立在這些人的短處上，只有這樣才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合，也能使個(gè)人成就與組織機(jī)會(huì)相融合。
    第四步要做的是要事優(yōu)先，將自己的精力集中在少數(shù)重要的領(lǐng)域，及時(shí)擺脫無(wú)效的昨天，多為未來(lái)有效的事情做思考，做選擇。
    第五步關(guān)于決策，管理者如何做出合理的決策與行動(dòng)。書本并沒(méi)有介紹具體的提出有效的決策的步驟，但是書本提供了一些明確的標(biāo)準(zhǔn)與要素，比如管理者應(yīng)該厘清問(wèn)題的“例行公事”性質(zhì)，找出問(wèn)題的邊界條件，堅(jiān)持正確而不折中，化決策為行動(dòng)并建立合理的反饋機(jī)制等等。通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)，盡量使決策變得更有效。
    2、如何讓“讀書”這件事變得卓有成效
    書本里介紹到管理者的定義是一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力與成果，那他就是一個(gè)管理者。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，在我涉及的一些公司中，每個(gè)人都是企業(yè)的管理者，他們的日常的有效性，能主動(dòng)被動(dòng)地影響到組織的成果。同樣，每個(gè)人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更遠(yuǎn)，也與自己日常工作的有效性，決策的有效性息息相關(guān)。因此，我自己的“讀書”要想變得更加有效，也有必要進(jìn)行了一番分析，決定拋棄一些有害的決策，堅(jiān)持一些正確的決策。
    第一步，記錄和分析自己的讀書時(shí)間，我粗淺地將自己的讀書時(shí)間分為四種時(shí)間，在我認(rèn)為應(yīng)該讀書的時(shí)間里：
    第一種：每日或者每周的固定的半小時(shí)至數(shù)小時(shí)不等的讀書時(shí)間；
    第三種，寫讀后感時(shí)，3―5小時(shí)持續(xù)的思考與讀書時(shí)間；
    第四種，在本該讀有益的書的時(shí)候，選擇了讀爽文。
    分析一下，這樣子的讀書時(shí)間分配，現(xiàn)在的我出現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：
    1、沒(méi)有堅(jiān)持每日或者每周的固定讀書時(shí)間，只是想到了就讀一下；
    2、將閱讀益書的時(shí)間用于閱讀爽文了；因此，這么看來(lái)我需要給自己一個(gè)固定的目標(biāo)，每周閱讀五小時(shí)以上，每個(gè)月出一本書的讀后感，同時(shí)強(qiáng)迫自己不去看爽文，必須看益書，這樣下來(lái)能基本保證閱讀的時(shí)間和成果。
    第二步，關(guān)注于貢獻(xiàn)，不能做應(yīng)付式的閱讀。這一步需要自己思考，自己是為了什么而讀書，希望產(chǎn)出什么成果。肉眼可見(jiàn)的成果已經(jīng)寫在上面了，但是在閱讀質(zhì)量，書評(píng)讀后感質(zhì)量上面也必須要有標(biāo)準(zhǔn)，否則就只是注重于形式，而不是注重于讀書最后能帶來(lái)的貢獻(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)付式的閱讀與花心思的閱讀的收獲是完全不一樣的。
    第三步，充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。關(guān)于閱讀，自己能發(fā)揮的長(zhǎng)處不多，有一點(diǎn)我現(xiàn)在已經(jīng)默認(rèn)是自己的長(zhǎng)處了，那就是朋友之間很少有人花時(shí)間精力在固定的閱讀上面，或者說(shuō)顯式可見(jiàn)的比較少，因此我心理上有優(yōu)勢(shì)，這是我的目前的一個(gè)長(zhǎng)處之一，需要保持。其他的，我對(duì)于這種能占據(jù)信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)的事件有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也就是說(shuō)如果我知道閱讀能得到信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，我會(huì)自己不自覺(jué)地，主動(dòng)地去閱讀。這也是我的長(zhǎng)處之一，可以通過(guò)有效地選擇閱讀的書籍來(lái)讓自己能更加主動(dòng)的學(xué)習(xí)。
    第四步，要事優(yōu)先。要事優(yōu)先也就是說(shuō)要選擇一些事情優(yōu)后，書本告知了我們一些優(yōu)后選擇的標(biāo)準(zhǔn)。這一步的衡量是在讀書的外部，關(guān)于自己的行為的選擇，有時(shí)候會(huì)因?yàn)橐恍┚o急事件讓自己面對(duì)是否要堅(jiān)持閱讀與讀后感的書寫的選擇，比如想著這個(gè)月是不是可以先放一放不閱讀。通過(guò)這一步，我想自己的回答是不會(huì)，理由很簡(jiǎn)單，書里的標(biāo)準(zhǔn)，重未來(lái)不重過(guò)去，不能只看到困難，不求安全與方便，不能優(yōu)后。
    第五步，關(guān)于決策，最近自己關(guān)于閱讀的一個(gè)決策，是暫停讀后感向票圈的發(fā)放，因?yàn)槠比Φ陌l(fā)放只能收到很少的反饋，同時(shí)會(huì)給自己一種錯(cuò)覺(jué)，自己好像學(xué)到了很多，這種感覺(jué)不踏實(shí)。也就是說(shuō)這種不踏實(shí)的感覺(jué)變成了一個(gè)經(jīng)常性事件，而且閱讀的邊界條件是自己希望確實(shí)學(xué)有所獲，基于此我做了這個(gè)決策，但是也有后果，后果就是反饋幾乎為零了。
    總的來(lái)說(shuō)，通過(guò)書本的思考框架，我確立了自己的閱讀時(shí)間，期望的貢獻(xiàn)，自己的長(zhǎng)處，確立了不優(yōu)后的原則，做了一個(gè)決策，讓自己的閱讀正變地卓有成效。
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    有效的管理者心得體會(huì)篇十九
    許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來(lái)看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽其自然發(fā)展的情況。
    二、關(guān)于企業(yè)文化
    “誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
    這個(gè)問(wèn)題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來(lái)：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
    例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無(wú)益。
    在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱其為問(wèn)題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過(guò)各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無(wú)論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
    三、關(guān)于用人
    完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
    醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
    因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
    “考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)?！?BR>    用人所長(zhǎng)的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
    四、關(guān)于考核
    有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過(guò)考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。
    這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來(lái)定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
    實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺(jué)。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無(wú)意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
    五、關(guān)于有效決策
    有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見(jiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
    有效的決策人，既不能一開始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開始就認(rèn)為，“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！彼麘?yīng)首先找出人們持不同意見(jiàn)的原因。
    六、全文總結(jié)
    1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
    2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
    3、發(fā)揮人之所長(zhǎng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(zhǎng)，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來(lái)了。
    4、“重要的事情先做”。
    5、有效的決策。
    關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對(duì)他也是沒(méi)有用處的。
    組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
    有效的管理者心得體會(huì)篇二十
    《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。
    管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
    一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
    1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
    2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
    3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
    4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
    5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
    6、只做有效的決策。
    《有效者管理》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒(méi)做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問(wèn)題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
    摘抄精典句子：
    1、管理者，就必須卓有成效。
    2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
    3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
    4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。
    5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
    6、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
    7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。
    8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
    9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的`習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
    10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
    11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。
    12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
    13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
    14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
    15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。