總結可以讓我們更好地認識自己，了解自己的長處與不足。適當添加個人觀點和思考，可以增加總結的獨特性和深度?？偨Y范文中的觀點和經(jīng)驗可以幫助我們更好地應對寫總結的挑戰(zhàn)。
公司并購與重組心得篇一
滬、深兩市參與并購重組的上市公司總數(shù)及交易資產(chǎn)總量均創(chuàng)下了歷史記錄。并購重組整體呈現(xiàn)出涉及行業(yè)廣、交易金額大、熱點領域集中等特點市場涌現(xiàn)出多起控股股東借助上市公司平臺整合核心資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市以及跨滬深市場換股吸收合并等影響力空前的并購重組案例體現(xiàn)了證券市場優(yōu)化資源配置的功能。
資產(chǎn)評估在并購重組中的應用也呈現(xiàn)出新的趨勢和特點。是《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》實施后的第一個完整會計年度，資產(chǎn)評估在更高的監(jiān)管要求下，在并購重組中的定價功能和應用效果得到了更廣泛的認可和關注，市場實踐也促使資產(chǎn)評估在理論、規(guī)范、實務操作以及執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面不斷加強。
為進一步加強資產(chǎn)評估行業(yè)自律監(jiān)管與上市公司信息披露監(jiān)管，中評協(xié)與上交所編寫本專題報告，對20滬深兩市的并購重組與資產(chǎn)評估情況，以實證論述的方式，進行全景式統(tǒng)計、分類別梳理和系統(tǒng)性分析，總結問題，提出建議。該報告對于促進上市公司并購重組的有序推進和深度發(fā)展，促使上市公司提高信息披露質量，促使評估機構以更好的執(zhí)業(yè)水準服務于并購重組，具有重要的推動作用。
公司并購與重組心得篇二
以上市公司作為投資主體直接展開投資并購是最傳統(tǒng)的并購模式，也是最直接有效驅動業(yè)績增長的方式，如-資本市場表現(xiàn)搶眼的藍色光標，自上市以來，其凈利潤從6200萬元增長至的4.83億元，4年時間利潤增長約7倍，而在將近5億元的盈利中，有一半以上的利潤來自并購。
藍色光標能夠長期通過并購模式展開擴張，形成利潤增長與市值增長雙輪驅動的良性循環(huán)，主要原因如下：
1.營銷傳播行業(yè)的行業(yè)屬性適合以并購方式實現(xiàn)成長，并購后易產(chǎn)生協(xié)同，實現(xiàn)利潤增長。
與技術型行業(yè)不同，營銷傳播行業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，核心資源是客戶，并購時的主要并購目的有兩項：一是拓展不同行業(yè)領域的公司和客戶，二是整合不同的營銷傳播產(chǎn)品。通過并購不斷擴大客戶群體，再深入挖掘客戶需求，將不同公司的不同業(yè)務和產(chǎn)品嫁接到同一客戶上，從而可以有效擴大公司的收入規(guī)模，提升盈利能力。因此，這樣的行業(yè)屬性使得藍色光標并購后，因投后管理或并購后整合能力不足導致并購失敗，被收購公司業(yè)績無法得到釋放的可能性較小。
2.由于我國并購市場和二級市場存在較大估值差異，藍色光標的快速并購擴張帶來資本市場對其未來業(yè)績增長的高預期，從而帶動股價的上漲，市值的躍升。市值的增長使藍色光標在并購時更具主動權，因為從某種意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場發(fā)鈔權。
3.利用上市超募資金迅速且密集展開行業(yè)內(nèi)并購，將募集資金“轉化為”高市值，再以發(fā)行股票的方式繼續(xù)展開后續(xù)并購與配套融資。
從藍色光標上市后的并購支付方式可以看出，上市時，藍色光標共募集資金6.2億元，公司賬面現(xiàn)金充裕，因此，公司上市后的并購幾乎都是以募集資金直接作為對價支付，末至年初，超募資金基本使用完畢，而此時，公司市值已近百億，百億市值為藍色光標在后續(xù)并購中帶來了更多主動權，從2013年起，藍色光標的并購標的規(guī)模進一步擴大，而公司憑借其高估值溢價多采用定增方式進行收購。
公司并購與重組心得篇三
上市公司并購重組是指一個或多個公司合并或收購另一個公司的股份或資產(chǎn)，以實現(xiàn)各方共同的利益和增強企業(yè)的競爭力。并購重組可以幫助公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，降低成本，優(yōu)化資源配置，提高盈利能力。然而，并購重組也存在一定的風險和挑戰(zhàn)，需要認真謀劃和實施，才能取得成功。
第二段：并購重組的策略和步驟。
并購重組的成功離不開科學的策略和規(guī)范的步驟。首先，公司需要明確并購的戰(zhàn)略目標和意圖。其次，需要進行充分的盡職調(diào)查，評估目標公司的價值和風險。接下來，根據(jù)調(diào)查和評估結果，制定合理的收購方案和談判策略。在談判過程中，各方要注重溝通和合作，爭取達成雙贏的協(xié)議。最后，完成并購后，需要進行整合和重組，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。
第三段：并購重組的風險和問題。
并購重組過程中存在著一定的風險和問題。首先，目標公司的價值評估可能存在誤差，超出預期的風險可能導致失敗或虧損。其次，對目標公司的盡職調(diào)查不到位，可能會因為隱藏的問題而帶來后續(xù)的麻煩和損失。此外，文化和人才的融合也是一個需要重視的問題，公司合并后的文化沖突和團隊協(xié)作問題對于實現(xiàn)預期收益可能帶來阻礙。
第四段：并購重組的成功案例和啟示。
盡管并購重組存在一定的風險和問題，但在實踐中也有許多成功的案例。例如，中國平安通過并購重組的方式迅速擴大了業(yè)務規(guī)模，成功實現(xiàn)了多元化發(fā)展。這些成功案例給我們提供了一些啟示。首先，要注重基本盈利能力和商業(yè)模式的匹配，確保戰(zhàn)略的一致性。其次，要重視文化和人才的整合，培養(yǎng)合作和共享的價值觀。此外，要注重風險管理和控制，避免重大風險的發(fā)生。
第五段：經(jīng)驗總結和建議。
通過對并購重組經(jīng)驗的總結，我們可以得出一些有益的建議。首先，要確保盡職調(diào)查的全面和準確，降低投資風險。其次，要重視整合和重組的過程，注重團隊建設和文化整合，實現(xiàn)價值的最大化。最后，要持續(xù)關注市場和行業(yè)的變化，隨時調(diào)整并購策略，保持企業(yè)的競爭力。
總結：
上市公司并購重組是一項復雜而又重要的戰(zhàn)略選擇，不僅可以擴大企業(yè)規(guī)模，提升競爭力，還可以實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。然而，并購重組也存在一定的風險和問題，需要謹慎決策和合理規(guī)劃。通過總結成功案例和總結經(jīng)驗，我們可以為今后的并購重組提供有益的參考和指導。
公司并購與重組心得篇四
第一段：引言（100字）。
公司并購是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇之一，它可以通過整合資源和優(yōu)勢，迅速擴大規(guī)模、提高競爭力。作為參與并購的一員，我深刻體會到了并購過程中的挑戰(zhàn)和樂趣。在此，我想分享一下自己在公司并購中的心得體會，希望能對其他人有所啟發(fā)和幫助。
第二段：籌備階段（250字）。
公司并購的籌備階段是非常關鍵的，要確保足夠的準備工作，以提高并購的成功率。首先，明確自身目標，明確自身的可持續(xù)發(fā)展方向和戰(zhàn)略重心。其次，要進行充分的市場調(diào)研和盡職調(diào)查，了解潛在目標企業(yè)的核心優(yōu)勢、資產(chǎn)負債狀況以及行業(yè)發(fā)展趨勢。同時，要根據(jù)自身實力確定合適的并購方式和交易結構，比如股權收購、資產(chǎn)收購或兼并等。最后，要尋找并購的合適時機，比如目標企業(yè)處于困境、行業(yè)競爭加劇等。
第三段：執(zhí)行階段（350字）。
在執(zhí)行階段，需要建立起高效的團隊和合作關系，共同推動并購工作的順利進行。首先，要成立并購團隊，包括法務、財務、運營等人員，明確各自職責和目標。團隊成員之間要加強溝通和協(xié)作，及時解決問題和調(diào)整策略。其次，要制定詳細的并購計劃，明確時間節(jié)點和任務分工，確保各環(huán)節(jié)有條不紊地進行。同時，要加強對目標企業(yè)的管理和控制，確保并購過程的合規(guī)和順利進行。最后，要保持靈活性，在執(zhí)行過程中及時調(diào)整策略，應對市場變化和風險。
第四段：整合階段（300字）。
并購完成后的整合階段是一個關鍵的時期，需要進行有效的資源整合，以實現(xiàn)并購的預期目標。首先，要制定整合計劃，明確整合方向和目標，盡快合并冗余部門和功能，達到資源優(yōu)化和成本控制的效果。其次，要注重人力資源的整合，重視員工的文化適應和溝通培訓。要幫助目標企業(yè)的員工盡快融入新的企業(yè)文化和工作方式，提高整體績效。此外，還需要整合市場和客戶資源，優(yōu)化供應鏈和渠道網(wǎng)絡，實現(xiàn)協(xié)同效應和業(yè)務增長。
第五段：總結（200字）。
通過公司并購的實踐，我深刻體會到并購過程的復雜性和不確定性。并購并非銀彈，成功與否取決于籌備、執(zhí)行和整合的每一個細節(jié)。在這個過程中，要保持開放的心態(tài)，積極學習和吸收經(jīng)驗教訓。同時，要注重風險控制，提前做好預判和準備，盡量減少不良影響。只有在合適的時間、正確的目標和穩(wěn)定的經(jīng)營基礎上，才能實現(xiàn)真正的雙贏，并創(chuàng)造更大的價值。通過公司并購，我們可以探索更廣闊的市場空間，拓展更多的發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
公司并購與重組心得篇五
在當今全球化和競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，公司并購已經(jīng)成為許多企業(yè)發(fā)展和壯大的常見方式之一。公司并購是指一家公司通過購買另一家公司或與另一家公司合并，以達到擴大市場份額、整合資源和提升競爭實力的目的。并購可以為企業(yè)帶來多個潛在的好處，包括加速業(yè)務增長、降低成本、增強實力和提高市場份額等。
二、進行公司并購的重要因素（200字）。
進行公司并購需要考慮許多因素，其中最重要的因素之一是戰(zhàn)略一致性。并購雙方必須確保戰(zhàn)略目標和價值觀一致，這可以確保合并后的企業(yè)能夠實現(xiàn)協(xié)同效應。此外，財務健康狀況也是一個重要的考慮因素。進行并購的企業(yè)必須確保自身有足夠的財務實力來支持并購活動，并能夠承受可能帶來的風險。此外，市場前景和競爭環(huán)境等外部因素也應被充分考慮。
三、公司并購的挑戰(zhàn)和風險（300字）。
盡管公司并購可以帶來許多好處，但同時也面臨著許多挑戰(zhàn)和風險。首先，整合兩家公司的文化和團隊可能是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果兩家公司的文化和價值觀不一致，整合過程可能會導致沖突和不穩(wěn)定。其次，并購可能會給企業(yè)帶來巨大的財務壓力。并購需要支付大量的財務資源，并可能面臨收購的企業(yè)財務狀況不佳的風險。此外，監(jiān)管和法律問題也是進行并購時必須考慮的重要因素。不合規(guī)的并購可能會導致法律糾紛和經(jīng)濟損失。
四、成功實施公司并購的關鍵要素（300字）。
要成功實施公司并購，有幾個關鍵要素需要被認真考慮。首先，充分的盡職調(diào)查是非常必要的。進行并購的企業(yè)必須對目標公司進行全面的盡職調(diào)查，以確保其財務狀況、市場地位和可持續(xù)性等符合預期。其次，制定一個合理的整合計劃非常重要。并購后的整合計劃應明確任務、時間表和責任，以確保協(xié)同效應得到最大限度的發(fā)揮。此外，積極的溝通和適時的反饋也是關鍵因素。在整個并購過程中，與員工和利益相關者的溝通非常重要，可以減輕不確定性和恐懼情緒，增強整合過程的成功概率。
五、總結并購的經(jīng)驗和體會（200字）。
通過參與公司并購的經(jīng)驗和體會，我明白了并購是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的過程。在進行并購前，必須做好充分的準備工作，包括認真地進行盡職調(diào)查、制定合理的整合計劃和積極主動地溝通。同時，也要意識到并購可能會帶來一些意想不到的風險和困難，如文化整合問題、財務壓力和法律風險等。然而，通過正確的決策和實施，公司并購可以為企業(yè)帶來巨大的價值和增長機會，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和提升競爭力。
公司并購與重組心得篇六
隨著市場的不斷發(fā)展，上市公司并購重組成為了普遍現(xiàn)象。一方面，上市公司通過并購重組可以獲得更大的市場份額和更多的資源；另一方面，被并購的公司可以獲得更多的投資和發(fā)展機會。本文將從策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等五個方面，分享我在上市公司并購重組中的心得體會。
首先，策略規(guī)劃是并購重組的基礎。在做出并購決策之前，必須做好充分的市場調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃。通過分析市場需求和競爭格局，找到與自身發(fā)展目標相符合的并購目標。同時，還需評估并購對公司整體運營的影響，考慮財務狀況和風險因素。在實施策略規(guī)劃過程中，需要有明確的目標和方法，并充分溝通和協(xié)調(diào)各個部門的合作。
其次，盡職調(diào)查是并購重組中不可或缺的環(huán)節(jié)。在決定并購目標后，必須進行全面的盡職調(diào)查，以了解該公司的財務狀況、聲譽、經(jīng)營管理、人力資源等情況。盡職調(diào)查的關鍵是全面、客觀和準確?？梢越柚鷮I(yè)機構進行第三方盡職調(diào)查，以確保獲得真實可靠的信息。同時，還需做好與被并購公司的溝通合作，共同解決可能存在的問題。
第三，談判協(xié)議是確定交易細節(jié)的關鍵。談判協(xié)議應綜合考慮各方的利益和需求，實現(xiàn)雙贏。在談判過程中，應著重考慮可行性、規(guī)避風險、明確雙方權益、明確仲裁和爭議解決方式等方面。同時，還需制定詳細的時間表和實施計劃，明確執(zhí)行的步驟和責任人，以確保交易的順利進行。
第四，整合管理是并購重組成功的關鍵。在并購完成后，必須做好整合管理工作，將兩個公司的資源、人員、業(yè)務等有機地結合起來。整合管理涉及到組織結構的調(diào)整、人力資源的重新配置、業(yè)務流程的優(yōu)化等方面。在整合管理過程中，應注重文化融合，促進溝通和協(xié)作，提高工作效率和團隊凝聚力。
最后，風險控制是并購重組中必不可少的一環(huán)。并購重組涉及到各種風險，如財務風險、法律風險、市場風險等。在并購過程中，需要制定完善的風險控制策略和措施，并建立風險預警機制。同時，還需進行風險評估和風險溢價，使并購交易能夠最大限度地降低風險，增加收益。
總之，上市公司并購重組是一項復雜而艱巨的任務。在實踐中，我深刻體會到了策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等環(huán)節(jié)的重要性。只有這些環(huán)節(jié)的合理組織和高效運作，才能使并購重組取得成功。未來，我將不斷積累經(jīng)驗，提升自身能力，為公司的并購重組提供更加有效的支持。
公司并購與重組心得篇七
近年來，隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加深，公司并購已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴張的重要手段之一。為了進一步了解并掌握公司并購的經(jīng)驗和技巧，我參加了一場公司并購講座。在這次講座中，我深刻認識到了公司并購的重要性和它所涉及的各種問題，為我未來的職業(yè)發(fā)展帶來了很大的啟示。
在講座中，講師首先介紹了公司并購的概念和定義。他指出，公司并購是指一家公司通過購買或合并其他公司，來擴大自己的規(guī)模和市場份額的行為。這不僅有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，還能夠提高公司的競爭力和盈利能力。同時，公司并購也會帶來一系列的問題和挑戰(zhàn)，比如整合文化差異、整合組織結構、管理團隊調(diào)整等等。
其次，講師重點介紹了公司并購的策略和步驟。他強調(diào)，公司并購并非盲目行動，而是需要在綜合考慮市場環(huán)境、公司實力、目標公司的評估等因素的基礎上，制定相應的并購策略。同時，講師還詳細介紹了并購的各個步驟，包括選擇目標公司、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合等等。這些步驟都需要細致、周密的準備和執(zhí)行，確保并購能夠順利進行，并實現(xiàn)預期的效果。
在講座的第三部分，講師分享了一些成功的案例和失敗的教訓。他指出，成功的并購需要考慮到多方面的因素，比如目標公司的戰(zhàn)略契合度、財務狀況、文化差異等等。而失敗的并購往往是因為忽視了某些重要的因素，比如沒有進行足夠的盡職調(diào)查、沒有合理評估風險等。通過這些案例和教訓，我深刻認識到了并購的不容易，需要企業(yè)具備強大的資源和能力，同時也要具備風險意識和謹慎態(tài)度。
最后，講師分享了一些并購業(yè)內(nèi)的最新趨勢和未來發(fā)展方向。他指出，隨著科技的發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，公司并購將越來越普遍，并更加注重綜合資源的整合和創(chuàng)新能力的提升。此外，隨著環(huán)境保護和社會責任的重視，可持續(xù)發(fā)展將成為公司并購的一個重要考量因素。對于我個人來說，了解這些最新動態(tài)和趨勢，可以幫助我更好地把握未來的就業(yè)方向和職業(yè)發(fā)展。
通過參加公司并購講座，我對公司并購有了更深入的了解。我深刻認識到公司并購是一項復雜而長期的工作，需要公司具備強大的資源和能力，同時也需要謹慎對待風險和挑戰(zhàn)。作為一個未來的職場新人，我將繼續(xù)學習和積累相關的知識和經(jīng)驗，為將來參與并購工作做好充分的準備。同時，我也將關注并購行業(yè)的最新動態(tài)和趨勢，并根據(jù)市場的需求和變化來調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向。相信通過不斷學習和實踐，我能夠在未來的職業(yè)生涯中在公司并購領域有所建樹。
公司并購與重組心得篇八
以將相關議案提交股東大會審議為標志，2009年度，滬、深兩市共有95家上市公司啟動重大資產(chǎn)重組，涉及的資產(chǎn)交易規(guī)模總計達3,205.96億元，其中滬市60家，交易規(guī)模2,471.11億元，深市35家，交易規(guī)模逾734.85億元。
95家上市公司重大資產(chǎn)重組方案中，重組后導致公司主業(yè)發(fā)生重大變化的有49家，占51.58%，未發(fā)生變化的46家，占48.42%。注入資產(chǎn)最多的行業(yè)是房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)，有29家，占30.53%;其次較多的行業(yè)是電子信息、航空航天、電子等。
上市公司并購重組的熱點集中在與產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)轉型和產(chǎn)業(yè)升級需求較密切的電力、鋼鐵、房地產(chǎn)、航空航天和醫(yī)藥等行業(yè)。
表12009年滬深a股重大資產(chǎn)重組交易額超“百億”行業(yè)一覽。
行業(yè)。
交易總額。
（億元）。
占比。
單數(shù)（家）。
占比。
平均交易額。
（億元）。
電力行業(yè)。
1248.95。
38.96%。
6
6.31%。
208.16。
房地產(chǎn)。
556.09。
17.35%。
29。
30.53%。
19.18。
鋼鐵行業(yè)。
317.08。
9.89%。
3
3.16%。
105.69。
煤炭行業(yè)。
253.59。
7.91%。
5
5.26%。
50.71。
航空航天。
159.30。
4.97%。
5
5.26%。
31.86。
醫(yī)藥行業(yè)。
123.42。
3.85%。
4
4.21%。
30.86。
表22009年滬深a股重大資產(chǎn)重組六大行業(yè)的資產(chǎn)增值概況。
行業(yè)。
交易總額。
（億元）。
置入資產(chǎn)賬面值（億元）。
置入資產(chǎn)評估值（億元）。
平均增值率。
電力行業(yè)。
1248.95。
922.75。
1264.62。
37.05%。
房地產(chǎn)。
556.09。
243.68。
568.25。
133.02%。
鋼鐵行業(yè)。
317.08。
243.96。
158.78。
85.36%。
煤炭行業(yè)。
253.59。
65.40。
94.75。
44.88%。
航空航天。
159.30。
30.22。
40.29。
33.32%。
醫(yī)藥行業(yè)。
123.42。
67.58。
124.10。
83.63%。
注：鋼鐵行業(yè)置入資產(chǎn)評估值不包括唐鋼股份。
行業(yè)評述：電力行業(yè)是2009年資本市場并購重組中的交易規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)整合和升級力度最強的行業(yè);產(chǎn)業(yè)結構性調(diào)整仍是鋼鐵行業(yè)的主基調(diào)，地方政府在兼并重組中起重要作用，整體行業(yè)集中度進一步提升，重組方式不斷創(chuàng)新;對資金需求極大的房地產(chǎn)企業(yè)依然是資本市場重組并購的積極參與者;醫(yī)藥行業(yè)并購進一步加速，整團系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務、優(yōu)化資源配置，逐步實現(xiàn)整體上市的趨勢明顯;隨著國家能源戰(zhàn)略的布局和實施，以煤炭為代表的資源類行業(yè)仍然以“注資整合”和“區(qū)域整合”為主，也不缺乏通過借殼上市實現(xiàn)公司價值的整體提升。除此之外，零售業(yè)、軍工航空航天、一般制造業(yè)都隨著市場的變化，也加入到資本市場并購重組行列。
從六大行業(yè)置入資產(chǎn)的平均增值率來看，房地產(chǎn)行業(yè)最高，為133.02%，鋼鐵和醫(yī)藥行業(yè)都超過80%，最低的行業(yè)當屬航空航天，為33.32%。在電力、鋼鐵、煤炭和航空航天等行業(yè)中，國有資本在并購重組擔當主導者，較高資產(chǎn)的增值率同樣顯示出，在資產(chǎn)證券化的過程中可以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，提高國有及國有控股企業(yè)的整體競爭力和運行效率。
央企和地方國資委所屬上市公司仍然成為資產(chǎn)重組的主力軍，以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為目的的重組增多，并且在比例上占絕對優(yōu)勢，尤其在鋼鐵、資源類及能源等基礎類產(chǎn)業(yè)的重組依然體現(xiàn)了國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整的意志和以市場化手段構筑國有資產(chǎn)高地的趨勢，國有及國有控股在這些產(chǎn)業(yè)保持了絕對的控制力。
以省為界的區(qū)域性的資產(chǎn)整合和業(yè)務整合增多，體現(xiàn)了某些國有資產(chǎn)重組的行政性，也體現(xiàn)了地方國資迫切希望做大做強的愿望。如上海醫(yī)藥(601607)作為上海市國資委整合旗下醫(yī)藥資產(chǎn)的代表，唐鋼股份作為河北省國資委整合旗下鋼鐵資產(chǎn)的代表。
房地產(chǎn)企業(yè)“借殼上市”盛行，其中又以民營企業(yè)為主要力量。2009年重組標的為房地產(chǎn)的交易總數(shù)和交易總金額分別為29宗和556.09億元，分別占市場重組類交易總量的30.53%和17.35%。主要案例包括*st商務、德棉股份、交大博通、中南建設、萬方地產(chǎn)、方向光電等。
3.2009年經(jīng)并購重組委審核的并購重組概況。
2009年度滬、深兩市共計62家上市公司提交證監(jiān)會并購重組審核委員會審核，除5家未獲得通過外，通過的57家目前已基本完成并購重組事項，總交易金額高達2323億元，超過了2009年滬深a股首發(fā)籌資的1831.38億元總金額。
根據(jù)對這57家過會重組方案進行分析研究，發(fā)現(xiàn)2009年度的并購重組在交易類型、交易目的、行業(yè)特點、實施效率、主體性質等方面呈現(xiàn)出以下特點：
(1)定向增發(fā)、吸收合并、資產(chǎn)置換等多種方式結合，其中定向增發(fā)成為并購重組的主導方式，股份支付的手段創(chuàng)新給并購重組打開了新的空間。
單位：億元。
滬市。
深市。
合計。
家次。
交易規(guī)模。
家次。
交易規(guī)模。
家次。
比例。
交易規(guī)模。
比例。
定向增發(fā)。
18。
536.49。
21。
340.44。
39。
68.42%。
876.93。
53.17%。
定向增發(fā)、資產(chǎn)置換。
6
145.13。
4
43.06。
10。
17.54%。
188.19。
11.41%。
資產(chǎn)置換。
2
7.85。
2
3.51%。
7.85。
0.48%。
吸收合并。
2
111.15。
3
296.79。
5
8.77%。
407.94。
24.73%。
定向增發(fā)、吸收合并。
1
168.39。
1
1.75%。
168.39。
10.21%。
合計。
27。
961.16。
30。
688.14。
57。
100.00%。
1649.3。
100.00%。
從上表可以看出，定向增發(fā)，包括有資產(chǎn)置換情況下的定向增發(fā)，從家數(shù)上占整個樣本的比例為87.71%，從發(fā)行規(guī)模上占整個樣本的比例為74.79%。吸收合并，包括含有定向增發(fā)的吸收合并，合計6家，交易規(guī)模576.33億元，在家數(shù)上所占的比例為10.52%，在規(guī)模上所占的比例高達34.94%。吸收合并雖然家數(shù)不多，但交易規(guī)模卻較其他方式高。單純的資產(chǎn)置換家數(shù)2家，交易規(guī)模7.85億元。
按業(yè)務類型的平均交易規(guī)模來看，吸收合并平均值超過80億元，資產(chǎn)置換僅3.93億元，而占并購重組主導地位的定向增發(fā)平均值為20億元左右。各交易類型的評估值及平均增值率差異也很明顯。
家數(shù)。
交易規(guī)模（億元）。
平均規(guī)模（億元）。
賬面值（億元）。
評估值（億元）。
平均增值率。
定向增發(fā)。
39。
876.93。
22.49。
1,230.44。
1,802.66。
46.51%。
定向增發(fā)、資產(chǎn)置換。
10。
188.19。
18.82。
150.05。
312.44。
108.22%。
資產(chǎn)置換。
2
7.85。
3.93。
3.70。
6.74。
82.16%。
吸收合并。
5
407.94。
81.59。
14.59。
47.70。
226.94%。
定向增發(fā)、吸收合并。
1
168.39。
168.39。
27.66。
53.86。
94.72%。
合計。
57。
1649.30。
28.94。
1,426.44。
2,223.40。
55.87%。
(2)以挽救危機為交易目的的被動式并購重組，已逐步轉向行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)升級為交易目的的積極式并購重組。
現(xiàn)階段我國上市公司并購重組交易目的主要有行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)升級、挽救危機、國企重組等。上述57家重組過會上市公司中，挽救危機為交易目的上市公司家數(shù)為22家，占全部的38.60%，緊隨其后的是行業(yè)整合21家，占比36.84%，產(chǎn)業(yè)升級11家，占比19.30%，后兩類占比已達到56.14%。并購重組肩負著多重目標，交易目的呈現(xiàn)出多樣化的趨勢和積極進取的態(tài)勢。
交易目的。
家數(shù)。
家數(shù)比例。
置入資產(chǎn)賬面值。
（億元）。
置入資產(chǎn)評估值。
（億元）。
平均增值率。
行業(yè)整合。
21。
36.84%。
1,136.51。
1,620.60。
42.59%。
產(chǎn)業(yè)升級。
11。
19.30%。
53.14。
183.87。
246.01%。
挽救危機。
22。
38.60%。
209.13。
365.07。
74.57%。
國企重組。
3
5.26%。
27.66。
53.86。
94.72%。
合計。
57。
100.00%。
1,426.44。
2,223.40。
55.87%。
(3)有較多的房企加入并購重組大潮，或實現(xiàn)借殼上市，而部分機械制造、化工行業(yè)的企業(yè)則選擇退出上市公司。
2009年通過并購重組委審核的57家企業(yè)中有16家與房地產(chǎn)行業(yè)相關。例如，st耀華、st天香、st雅礱、st華源、st東源和方向光電等。有19家制造類的企業(yè)進行了并購重組，有6家在并購重組后主業(yè)變?yōu)槠渌袠I(yè)。另外，近年我國航空、航天行業(yè)整合力度加大，也通過并購重組進入到上市公司行列。合理規(guī)劃上市公司行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分布在國際化的競爭背景下具有重要的意義。
行業(yè)。
滬市。
深市。
合計。
重組前。
置入資產(chǎn)。
重組前。
置入資產(chǎn)。
重組前。
置入資產(chǎn)。
變化量。
房地產(chǎn)業(yè)。
2
9
2
7
4
16。
12。
電子信息。
2
1
4
4
6
5
-1。
軍工、航空業(yè)。
1
3
1
1
2
4
2
電力行業(yè)。
3
3
2
1
5
4
-1。
零售業(yè)。
4
4
4
4
煤炭行業(yè)。
2
3
1
1
3
4
1
醫(yī)藥行業(yè)。
3
2
2
2
5
3
-2。
化工行業(yè)。
3
1
3
6
1
-5。
鋼鐵行業(yè)。
1
1
1
1
2
2
農(nóng)林牧漁。
1
1
1
1
其他制造業(yè)。
9
3
10。
10。
19。
13。
-6。
合計。
27。
27。
30。
31。
57。
57。
(4)重大資產(chǎn)重組從發(fā)布籌劃公告并停牌到并購重組委審核的時間總體較短、效率較高、成效明顯。
2009年，在提交證監(jiān)會并購重組委審核的62家上市公司中，共47家上市公司以擬籌劃重大資產(chǎn)重組事項為由申請停牌，其中滬市有25家，在規(guī)定時間內(nèi)披露預案并復牌的有16家，占比為64%，深市有22家，在規(guī)定時間內(nèi)披露預案并復牌的的有15家，占比為68%。
從發(fā)布籌劃公告并停牌、披露預案并復牌、股東大會審議重組方案到上重組會審核的時間統(tǒng)計，滬市30家公司最短為5個月，最長的達20個月，80%的企業(yè)在一年內(nèi)完成;深市32家公司最短為4個月，最長的達32個月，65%企業(yè)在一年內(nèi)完成。
總的來看，企業(yè)通過并購重組的方式，把優(yōu)質資產(chǎn)經(jīng)評估后置入公眾公司，通過評估發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)的潛在價值，通過資產(chǎn)證券化來提升全體股東的共同價值，所用時間總體相對較短，效率較高，成效明顯，充分體現(xiàn)了并購重組對于合理配置資源的效力。新的高效的監(jiān)管審核流程支援了企業(yè)在較短的時間內(nèi)通過并購重組來改善資產(chǎn)質量、提升盈利能力，成為新的監(jiān)管辦法下的亮色。
(5)國有和國有控股企業(yè)主導的上市公司重組比例較高。
按照重組主體的所有制經(jīng)濟成分分類，國有和國有控股企業(yè)主導的上市公司重組比例較高。從資產(chǎn)購買方(被重組方)角度分析，其控股股東主體為民營性質的占27.3%，國有性質的占72.7%，其中央企占36.3%，國有性質的企業(yè)比民營企業(yè)高45.4%，表明國有資本在并購重組中扮演主要角色;從資產(chǎn)出售方(重組方)角度看，主體性質為民營、國有和央企的比例分別為23.6%、74.6%和14.5%，表明具有國有性質的企業(yè)向上市公司置入資產(chǎn)的家數(shù)所占比例遠遠高于民營企業(yè)。地方國有企業(yè)比央企高60.1%，表明某些國有資產(chǎn)重組的行政性取向，體現(xiàn)了地方國資迫切希望做大做強的愿望，同時也提示市場化的道路與國家的調(diào)控布局需要更加緊密和切合實際的結合。
(二)并購重組資產(chǎn)評估業(yè)務整體狀況。
滬深兩市2009年度共有95家上市公司的重大資產(chǎn)重組事項提交股東大會審議，涉及注入資產(chǎn)的有87家，賬面值合計1,727.89億元，經(jīng)評估后的資產(chǎn)價值為2,748.77億元，評估增值率平均為59.08%，其中注入資產(chǎn)價值最大1家是長江電力，賬面值835.63億元，評估后資產(chǎn)價值1,073.15億元。若不計長江電力，其余86家的資產(chǎn)經(jīng)評估后平均增值率為87.79%。其中最大增值率3446.03%，最小是-8.05%。
涉及置出資產(chǎn)的有34家，賬面值合計76.66億元，經(jīng)評估后的資產(chǎn)價值為130.83億元，評估增值率平均為70.66%。最大的增值率為610.25%，最小增值率-937.50%。置出資產(chǎn)價值最大的是錦江股份，評估值為30.67億元，增值率452.70%，其目的是該公司控股股東錦江酒店集團為避免同業(yè)競爭、減少關聯(lián)交易而進行的經(jīng)營業(yè)務整合，與通常借殼上市而置出資產(chǎn)目的不同。若不計錦江股份，其余33家的資產(chǎn)經(jīng)評估后平均增值率為40.85%，不到置入資產(chǎn)增值率的一半。
置出凈資產(chǎn)評估價值與注入凈資產(chǎn)評估價值相比，僅為4.76%，說明通過增發(fā)股份將優(yōu)質、盈利資產(chǎn)注入上市公司，實現(xiàn)資產(chǎn)上市是重大資產(chǎn)重組的主要推力和重要構成。
注入資產(chǎn)的評估方法中，均采用兩種方法進行了評估，其中主要采用成本法和收益法兩種方法結合，并多以成本法評估結果定價;而置出資產(chǎn)采用了一種方法成本法，或成本法與收益法兩種方法相結合進行評估，并均以成本法進行定價。
(1)以資產(chǎn)評估結果作為并購重組交易定價基礎是交易各方主要的選擇。
2009年過會的57家重大資產(chǎn)重組上市公司，有49家以評估結果定價，占比85.96%;屬上市公司之間吸收合并而采用交易價格定價的4家，占比7.02%;另有4家企業(yè)置入資產(chǎn)定價在評估結果的基礎上進行了下調(diào)，其中：世榮兆業(yè)(sz.002144)下調(diào)比例為15%，閩閩東(sz.000536)下調(diào)比例為12%，另2家企業(yè)下調(diào)金額為1000萬元。對于上市公司的置出資產(chǎn)，除個別公司外均按評估價出售。
(2)并購重組中購買、出售資產(chǎn)的評估方法仍以成本法和收益法二種方法結合為主，評估結果以成本法結果為主，但收益法結果定價的比例顯著提高。
置入資產(chǎn)基本上采用了二種及二種以上評估方法進行，其中以成本法和收益法二種方法結合為主。同時采用成本法和收益法二種方法的企業(yè)有44家，同時采用成本法、市場法和收益法的企業(yè)有1家，單獨采用成本法評估的企業(yè)有8家。
單獨采用成本法的這8家企業(yè)置入資產(chǎn)主要類型7家為房地產(chǎn)、1家為礦產(chǎn)資源。究其原因在于，房地產(chǎn)如土地采用了市場比較法、基準地價系數(shù)修正法、成本逼近法、假設開發(fā)法等其中一種或多種方法結合進行評估，礦業(yè)權評估主要是現(xiàn)金流量評估法，從整個企業(yè)價值角度看采用的是成本法路徑，但單項資產(chǎn)實際上采用市場法或收益法。
對于上市公司之間的吸引合并有4家，合并方無一例外采取決議公告日前二十個交易日的公司股票交易均價作為股票發(fā)行價格，被合并方采取公告日前二十個交易日的公司股票交易均價再加上一定的風險溢價作為換股價格。
對于上市公司的置出資產(chǎn)，已從單一采取成本法，轉向采取成本法和收益法或市場法二種方法結合評估，但定價全部采用了成本法的評估結果。這種轉變有利于重組各方了解置出資產(chǎn)的真實獲得能力和價值。
(3)并購重組中上市公司購買資產(chǎn)的增值率顯著高于出售資產(chǎn)的增值率。
過會的57家并購重組評估結果較原賬面值增幅較大，上市公司購買大股東資產(chǎn)的平均評估增值率與增值額均顯著高于大股東購買上市公司資產(chǎn)時的平均增值率與增值額，含有無形資產(chǎn)的評估增值率、增值額遠高于其他類資產(chǎn)。注入到上市公司的資產(chǎn)評估增值平均132.48%，而置出上市公司的資產(chǎn)增值平均不到10.57%。注入資產(chǎn)類型為房地產(chǎn)、礦產(chǎn)資源的溢價率較高，并多以成本法結果定價，但其中主要資產(chǎn)則采用收益法或市場法評估;而其他溢價率高的資產(chǎn)類型，均采用收益法結果定價。如，深圳華強(sz.000062)，溢價率為1315.29%，注入資產(chǎn)類型為商業(yè)地產(chǎn)，雖整體采用成本法定價，但商業(yè)地產(chǎn)采用的是收益法評估。又如，中材國際(sh.600970)，溢價率為626.07%，注入資產(chǎn)主要業(yè)務為水泥工業(yè)工程建設，采用了收益法和市場法進行評估，最終采用收益法的評估結果。
(4)并購重組評估市場集中度較高，同時“屬地”色彩相當明顯。
上述57家過會上市公司購買、出售資產(chǎn)共涉及77家企業(yè)進行了資產(chǎn)評估，其中51家是由注冊地在北京的評估機構承做的，占比66.23%;其余26家由注冊地非北京的評估機構承做，占比33.77%，均為企業(yè)當?shù)氐脑u估機構。而北京的評估機構涉及17家評估單位，各家承做的項目數(shù)差異很大，最多的一家資產(chǎn)評估公司承做了12家，最少僅1家。承做數(shù)排前兩名的評估機構完成了21家企業(yè)的評估，占全部數(shù)量的27.27%，排前五位的評估機構完成了33家企業(yè)的評估，占全部數(shù)量的42.86%。
3.并購重組與資產(chǎn)評估實務操作中較為突出的問題。
2009年度資產(chǎn)評估執(zhí)業(yè)環(huán)境和執(zhí)業(yè)過程中仍存在值得重視的問題。例如，并購重組中作為交易方之一的上市公司往往處于劣勢、弱勢或不平等地位，對資產(chǎn)的交易定價、交易方式?jīng)]有對等的話語權;上市公司購買資產(chǎn)的評估增值率顯著高于出售資產(chǎn)的評估增值率;少數(shù)評估機構對于整體資產(chǎn)的評估結論以及單項資產(chǎn)的具體評估政策方面選擇性地使用評估方法;部分項目評估方法的選用以及評估結果的取舍受制于交易各方在博弈中的主動權、交易的目的、資產(chǎn)的性質、交易的關聯(lián)性、重組方案設計的局限性等多種因素，這些因素大大影響最終的評估增值率和增值額，影響了交易定價機制的正常運作。
上述問題一方面反映出并購重組定價機制中存在的人為因素對評估執(zhí)業(yè)的不當干預;另一方面也反映出個別評估機構和執(zhí)業(yè)人員獨立性和專業(yè)性的欠缺，損害了市場的公平和效率，需要引起執(zhí)業(yè)機構的警覺和監(jiān)管機構的重視。
公司并購與重組心得篇九
西方發(fā)達國家的實踐證明，跨國公司的成長主要通過兩個過程即兼并與收購完成的。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治?j?斯蒂格研究發(fā)現(xiàn)：幾乎沒有一家大公司只靠內(nèi)部擴張成長起來的，即收購和兼并是企業(yè)獲得最佳規(guī)模和最大實力的最有效方式。對處在調(diào)整階段的中國企業(yè)，并購無疑也是結構調(diào)整的焦點所在。雖然一部分企業(yè)在并購重組中得益，但是相當一部分企業(yè)走入了誤區(qū)，適得其反，給企業(yè)帶來了巨大的負面影響。為此我們必須高度重視。
誤區(qū)之一：政府參與中的越位。
在我國，企業(yè)并購活動最初是由政府發(fā)起的，政府的參與程度一直都很大，企業(yè)并購實際上是一種政府行為，而不是企業(yè)行為。我們對企業(yè)并購的管理缺乏一個完整的監(jiān)管體系，政府對并購活動的管理主要是通過政府的直接參與和行政干預，由此也造成一些負面影響：其一，政府以行政命令方式直接參與企業(yè)并購活動，充當并購活動的主體，以政府目標代替企業(yè)目標。例如：對于目標公司的選擇、重組價格的確定、中介機構的參與，政府一手包辦，喧賓奪主。其二，政府為了實現(xiàn)“減少國有企業(yè)虧損”的目的，采用了“丑女先嫁靚女后嫁”的方法，把兼并對象局限于效益差、虧損嚴重、甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，使優(yōu)勢企業(yè)不僅承擔沉重負債，還要承擔沉重的社會包袱。政府強制性的“拉郎配”，表面上看是“強幫弱、富扶貧”，實際上是保護落后，拖垮兼并企業(yè)。其結果是丑女未能嫁出，靚女貽誤前程。政府不合理干預，違背了市場“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律，保護了落后企業(yè)，不利于國有企業(yè)自我約束，不利于資源的優(yōu)化配置，削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭力。其三，本位主義、地方保護主義色彩濃厚。在并購活動中若涉及各級政府利益時，往往會延緩或阻礙并購重組的進程，使并購活動失去機會，使資本市場缺乏公平和有效。
筆者認為，政府是以國有資產(chǎn)所有者和社會行政管理者的`雙重身份介入企業(yè)并購活動。作為所有者，國家擁有對國有企業(yè)產(chǎn)權轉讓的最終決定權，并將這種權力授予運營機構去行使，以維護所有者利益；作為社會管理者，政府應通過制定法律、法規(guī)，采取優(yōu)惠政策引導、扶持和監(jiān)管企業(yè)并購行為。具體體現(xiàn)在：其一，限制壟斷行為，促進公平競爭。為了取得控制權而產(chǎn)生的并購行為，往往是在不公平和不利于社會的情況下發(fā)生的，因而需要政府的公共政策加以控制和調(diào)整。為調(diào)整企業(yè)并購行為，我國應制定《并購法》和(反壟斷法)。其二，促進并購行為，提高資本集中。政府應通過制定法律、法規(guī)，通過一定的手段來促進企業(yè)的資本集中，例如可通過優(yōu)惠貸款、減免稅收、財政補貼等形式對一些行業(yè)的并購行為給予支持。重點放在那些急需提高競爭力，進軍國際市場的領域以及集中程度過低、競爭過烈的生產(chǎn)領域。
誤區(qū)之二：企業(yè)行為目標的錯位。
目前頻繁的上市公司并購重組并非完全取決于企業(yè)資產(chǎn)的正常組合需要，而是出于短期的經(jīng)濟利益或是出于非經(jīng)濟的需要，違反了經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。為了促進企業(yè)間的兼并重組，國家和地方出臺了一系列信貸和稅收優(yōu)惠政策，一些上市公司為了獲取這些優(yōu)惠才進行重組，他們明確表示，沒有優(yōu)惠政策就不會重組。還有一些公司為了達到配股資格或是為了避免墮入虧損行列，以并購重組來解決燃眉之急，達到獲取虛假利潤目的。
就我國上市公司而言，常見做法是：采用集團公司向其上市公司注入優(yōu)質資產(chǎn)。一般情況下，集團公司在購買了上市公司的控股權后，向上市公司注入優(yōu)質資產(chǎn)，換出上市公司的劣質資產(chǎn)。優(yōu)質資產(chǎn)的注入不僅增強了企業(yè)的獲利能力，而且?guī)胂鄳囊粔K利潤，劣質資產(chǎn)的剝離不僅帶走了企業(yè)負債，而且?guī)ё吡讼鄳潛p。這樣一來，上市公司的經(jīng)營業(yè)績在任期內(nèi)迅速提高，重組效益增加，但集團的整體業(yè)績并未改善，僅僅是一種業(yè)績幻覺，這些重組很少有實質性行動，只是資產(chǎn)轉讓和利潤轉移的過程。
上市公司并購行為的完成僅僅是瞬間的事情，但并購是否真正成功取決于眾多因素，并且要經(jīng)過一個較長整合期，包括目標公司與主并公司在觀念組合、組織組合、人員組合以及財務組合上是否協(xié)調(diào)、高效，主并公司是否達到預期目的，這并非一朝一夕的事情，要經(jīng)過一個較長整合期。如果資產(chǎn)重組是著眼于“效益目的”的話，其重點應在“結構調(diào)整”，這種調(diào)整應該基于企業(yè)之間生產(chǎn)和經(jīng)營的優(yōu)勢互補，尋求共同發(fā)展。但是，非?？上У氖俏覀冊S多上市公司的并購更多是基于“生存目的”，即為擺脫暫時困境或逃避經(jīng)濟責任。并購重組作為證券市場的一項重要功能，其優(yōu)化資源配置、優(yōu)化經(jīng)濟結構以及產(chǎn)品結構等方面的積極功效正被一些上市公司所誤用。如果把重組僅僅視為“拆東墻補西墻”，不從根本上提高經(jīng)濟效益、加強管理改善經(jīng)營，而是利用重組保住短期的“圈錢功能”，這種做法只能使企業(yè)陷入“重組――虧損――重組”的怪圈，長此下去，消耗了企業(yè)的寶貴財富，使企業(yè)發(fā)展失去銳氣。
誤區(qū)之三：企業(yè)資產(chǎn)擴張的盲目。
在中國上市公司的并購重組中，一些公司將并購作為公司低成本擴張的一條途徑，存在擴展的盲目性。大量新建和購并中小企業(yè)，或兼并許多沒有優(yōu)勢的企業(yè)，不僅在本行業(yè)中大量并購，而且跨行業(yè)并購。不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的許多支柱產(chǎn)業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)經(jīng)營風險分散，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。從表面上看，多元化使企業(yè)不把所有的雞蛋放在一個籃子，似乎減少了風險，但企業(yè)并沒有考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有仔細考慮資產(chǎn)規(guī)模過大可能造成治理結構的失控，業(yè)務多元化可能造成盈利能力降低，主業(yè)被拖垮，副業(yè)也沒有搞好，從而使多元化經(jīng)營走入困境，最后導致并購的失敗。
其實，資產(chǎn)并購重組的真正意義在于以下三方面：
1．資產(chǎn)并購重組是實現(xiàn)經(jīng)濟集約化增長的主要手段之一。首先．可以盤活大量存量資產(chǎn)，促進經(jīng)濟增長。其次，可以減少經(jīng)濟增長對投資的過度依賴。第三，可以實現(xiàn)社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，提高資源配置效率，提高經(jīng)濟增長質量。
2．資產(chǎn)并購重組有利于我國產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的基本方式有兩種：增量調(diào)整和存量調(diào)整。相對而言，存量調(diào)整比增量調(diào)整更有效。資產(chǎn)并購重組正是存量調(diào)整的主要手段。通過資產(chǎn)并購重組，引進市場競爭機制，優(yōu)勝劣汰，不僅可以有效地盤活存量資產(chǎn)，引導資源向優(yōu)勢企業(yè)、短缺部門、新興產(chǎn)業(yè)集中，從而達到優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構的目的，而且還可以大大節(jié)省調(diào)整所需的資金投入。
3．資產(chǎn)并購重組有利于增強核心競爭力。產(chǎn)業(yè)結構不合理、規(guī)模小、缺乏明顯優(yōu)勢的企業(yè)，缺乏擁有知名品牌、領先行業(yè)技術水平的企業(yè)，通過資產(chǎn)并購重組，有利于培育企業(yè)核心競爭力，形成規(guī)模經(jīng)濟。所謂核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術以及獨特營銷能力。企業(yè)資產(chǎn)并購重組是培育企業(yè)核心競爭力的快捷途徑，可以有效地整合外部資源，形成集團發(fā)展戰(zhàn)略，以求投入產(chǎn)出率最大化。
幾點思考。
企業(yè)并購重組不僅要考慮經(jīng)濟集約化增長、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，核心競爭力增強，而且應考慮到目標公司的價值評估、資本市場的完善以及整合工作。
1．并購重組前，關于目標公司的價值評估。目標公司的價值評估實質上是購并方根據(jù)所需支付的成本，運用數(shù)學方法對并購所能獲得的收益進行全面系統(tǒng)分析，從而對目標公司作出正確的經(jīng)濟評價。價值評估是一項比較復雜的工作，企業(yè)應根據(jù)具體的并購活動，選擇采用現(xiàn)金流量法、重置成本法、市盈率法及市場價值法等。評估應從多種角度，運用多種方法進行綜合評估，具體問題具體分析，以實現(xiàn)并購后的價值收益最大化。
2．并購重組中，關于資本市場的完善。企業(yè)的并購重組是以市場為依托而進行的產(chǎn)權交易，其本身是一種資本運動，這種運動必須借助于資本市場。完善而發(fā)達的資本市場是有效并購重組的必要條件。為此，還需深化企業(yè)改革，增加資本市場交易品種，大力發(fā)展投資基金，加快立法進度，規(guī)范資本市場。
3．并購重組后，關于整合工作。企業(yè)并購重組后，應考慮到整合工作的開展。整合工作是一種內(nèi)部管理策略，是通過內(nèi)部各種資源和外部關系的整合，增強企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)生規(guī)模效應。具體應包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)業(yè)重新定位、新市場開拓、存量資產(chǎn)整合、人事整合等。
作者：杭州商學院會計學院王寶慶來源：《金融與保險》。
公司并購與重組心得篇十
上市公司并購重組審核委員會議上，吉林制藥股份有限公司*st吉藥()的重大資產(chǎn)出售及發(fā)行股份購買資產(chǎn)方案獲有條件通過。
根據(jù)*st吉藥此前公布的重組方案，*st吉藥將截至基準日9月30日持有的全部資產(chǎn)和負債以1元的價格出售給公司第二大股東金泉集團。同時，*st吉藥通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)的方式收購江蘇金浦集團、王小江和南京臺柏投資管理咨詢中心合計持有的南京鈦白100%股權。兩項交易同時生效，互為前提。
上述兩項交易完成后，*st吉藥的總股本將擴大至3.07億股，而南京鈦白的控股股東金浦集團將持有*st吉藥1.42億股的股份，占總股本的46.16%，成為上市公司的第一大股東，而*st吉藥的主營業(yè)務也將變更為鈦白粉的生產(chǎn)和銷售。
*st吉藥在年5月7日暫停上市，此前公司曾發(fā)布業(yè)績預告，預計公司將扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤270萬元左右，而20同期，公司虧損556萬元。
公司并購與重組心得篇十一
臥龍電氣6月27日晚間公告稱，經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會上市公司并購重組審核委員會27日召開的第15次并購重組委工作會議審核，公司向特定對象發(fā)行股份及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)暨關聯(lián)交易事項獲無條件通過。
公司目前尚未收到中國證監(jiān)會相關核準文件，待公司收到中國證監(jiān)會相關核準文件后將另行公告。公司股票將于6月28日復牌。
根據(jù)此前預案，臥龍電氣擬向臥龍投資發(fā)行股份并支付現(xiàn)金的方式，總預估值約24億元人民幣購買其所持有的香港臥龍控股集團有限公司(以下簡稱“香港臥龍”)100%的股權。其中：臥龍電氣擬通過向臥龍投資發(fā)行股份購買其持有的香港臥龍85%的股權，同時支付現(xiàn)金向臥龍投資購買其持有的香港臥龍15%的股權。本次交易完成后，臥龍電氣將直接持有香港臥龍100%股權。
公司并購與重組心得篇十二
*st銅城12月26日發(fā)布公告稱，12月26日，經(jīng)中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會20第40次工作會議審核，公司關于發(fā)行股份購買資產(chǎn)的申請獲得有條件審核通過。
根據(jù)*st銅城今年9月披露的資產(chǎn)重組方案，擬向浙江富潤等四家對象發(fā)行股份購買其持有的上峰建材100%股權以及銅陵上峰35.5%股份。重組完成后，*st銅城將“變身”為水泥企業(yè)。
據(jù)了解，此次重組擬置入*st銅城的資產(chǎn)作價為22.1億元，20、凈利潤分別達到1.36億元、5.56億元，盈利性強，在水泥行業(yè)具有其獨特的競爭優(yōu)勢。
*st銅城因、、連續(xù)三年虧損，公司股票于5月11日被深圳證券交易所實施暫停上市至今已經(jīng)五年有余。2012年1-8月公司凈利潤虧損237萬元。
公司并購與重組心得篇十三
截至12月31日，江蘇省在國內(nèi)a股市場上市的企業(yè)共計276家，在行業(yè)、地域等方面表現(xiàn)出自身的特點。
(一)行業(yè)分布集中，仍以傳統(tǒng)型制造業(yè)為主。
江蘇省上市公司行業(yè)分布較為集中，276家中共有209家分布在制造業(yè)，占比為75.72%。其余行業(yè)中，以批發(fā)和零售業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通運輸、倉儲和郵政業(yè)為主，其占比均超過2%。
(二)地域分布不均，蘇南上市公司數(shù)量超過七成。
上市公司數(shù)量排名前三的城市分別為蘇州市、南京市、無錫市，占比分別為27.90%、19.92%、16.30%，蘇南地區(qū)(蘇州、南京、無錫、常州、鎮(zhèn)江)總占比達到75%。江蘇省上市公司呈現(xiàn)出較高的地區(qū)集中度，多分布在蘇南地區(qū)。
(三)上市公司平均市值偏小，增速高于全國平均水平。
截至月31日，江蘇省276家上市公司總市值為36690.76億元，占全國上市公司總市值6.44%;276家上市公司中，共有178家上市公司選擇在深交所上市，占比達64.49%;深交所上市公司總市值為1.22億元，占省內(nèi)上市公司總市值的54.81%。江蘇上市公司以中小企業(yè)為主，平均市值相對較小。
(四)上市公司證券化率不高，市值增長空間很大。
江蘇省上市公司證券化率(總市值/地區(qū)生產(chǎn)總值)為13.31%，低于浙江省的22.8%，并且5年來總體呈下行趨勢，因此江蘇企業(yè)積極利用資本市場的空間很大。
根據(jù)wind資訊數(shù)據(jù)，自1月1日至年12月31日，江蘇省上市公司共發(fā)生1260次并購重組，交易總額4415.68億元。其中，20至江蘇省內(nèi)總計發(fā)生并購重組501次，而20發(fā)生了299次并購重組，2015年發(fā)生了460次，及并購重組數(shù)據(jù)超過前5年總和。從數(shù)據(jù)來看，江蘇上市公司并購重組活動在年之前較為平穩(wěn)，但2014年以來，受國家政策及企業(yè)發(fā)展內(nèi)生需求影響，并購呈“井噴”態(tài)勢。
1.并購重組促進了江蘇上市公司收入和市值的提升。年至今，從事過并購重組的上市公司平均市值大幅增加，最近一年平均增長61%，至2014年營業(yè)收入累計增長超過30%。
2.并購重組對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級起到促進作用。在宏觀層面上，通過并購重組能夠實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合、結構優(yōu)化，消化過剩的產(chǎn)能;在微觀層面上，并購重組能夠實現(xiàn)上市公司的快速成長和競爭力的提升。
3.新興產(chǎn)業(yè)并購活動方興未艾，未來對經(jīng)濟轉型升級促進作用值得期待。近年來，江蘇省涉及新興產(chǎn)業(yè)上市公司并購重組的178次交易中，除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并購新興產(chǎn)業(yè)的20次和新興產(chǎn)業(yè)并購傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的35次以外，新興產(chǎn)業(yè)間的并購達123次。
1.并購交易的地域分布主要集中在蘇南，跨區(qū)域整合不足。
江蘇上市公司并購重組案例中，收購方所在地以蘇南為主，蘇中其次，蘇北最少(如圖1所示)，這與不同地區(qū)上市企業(yè)數(shù)量及地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平有關。從標的所屬地區(qū)來看，蘇南標的比例依然最高，跨區(qū)域并購不足，蘇中、蘇北等地區(qū)標的企業(yè)較少。但從實際情況來看，江蘇具備省內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉移、協(xié)同發(fā)展的條件。
圖1江蘇制造業(yè)并購收購方所在地統(tǒng)計。
2.并購形式以控制權變更和橫向并購為主。
公司的并購從行業(yè)角度劃分，可以將其分為橫向并購、縱向并購以及混合并購。經(jīng)過調(diào)研(如圖2所示)，111家具有并購經(jīng)歷的江蘇上市公司中有71家涉及橫向的并購整合，占總數(shù)的64%;有39家涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，其中22家目標企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，17家處于產(chǎn)業(yè)鏈下游;另外有31家有過與產(chǎn)業(yè)無關的混合并購經(jīng)歷。在通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合和跨行業(yè)尋找新的增長點等方面，以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的江蘇上市公司還需進一步探索。
問卷調(diào)查顯示，江蘇上市公司普遍具有較高的并購意愿，參與調(diào)查的240家上市公司中，有202家表示未來有并購意愿，占上市公司總量的84.17%。
公司并購與重組心得篇十四
學生在大學時期除了要學習專業(yè)知識外，還要學習如何在未來的職場中立足。其中，一項重要的課題就是大學生對于公司并購的理解與實踐。通過參觀企業(yè)、了解案例與個人經(jīng)驗等方式，我對于大學公司并購的思考與心得如下。
一、并購可以推動企業(yè)發(fā)展。
并購是指一家公司通過收購另一家公司的方式來擴大自己的規(guī)模和生產(chǎn)能力。相對于自主發(fā)展，采取并購方式可以更快地擴大企業(yè)規(guī)模，減少開發(fā)新市場的風險。企業(yè)之間的合并還可以消除競爭對手，從而直接加強市場的占有率和利潤水平。所以說，企業(yè)之間的并購對于企業(yè)的發(fā)展起到了推動作用。
二、要從行業(yè)背景出發(fā)進行并購決策。
并購意味著一家企業(yè)要收購另一家企業(yè)的企業(yè)運營、人員架構以及經(jīng)營模式等方面。因此，在進行并購時，必須對被收購企業(yè)的行業(yè)背景和過往經(jīng)營進行詳細了解，以確保收購不會帶來不必要的風險和負擔。同時，需要對自身企業(yè)的實力和發(fā)展計劃進行全面評估，以應對財務和管理上的挑戰(zhàn)。
三、并購管理方案的設計需要全面考慮。
并購管理方案的設計是并購成功的關鍵。應該從企業(yè)之間的文化差異、員工安排、業(yè)務合作等方面進行全面考慮，建立科學的培訓和轉移方案，使得企業(yè)在并購過程中的文化和技術差異能夠得到逐步消除。同時，要加強上下游合作和技術研發(fā)以確保新企業(yè)運營的順利。
四、并購不僅是財務交易，更是人才戰(zhàn)略。
并購不僅僅是財務交易或者業(yè)務戰(zhàn)略，更是一個擁有人才戰(zhàn)略的過程。由于并購會產(chǎn)生不同企業(yè)的文化沖突和工作方式的差異，管理層應該根據(jù)雙方的優(yōu)勢來重新安排工作職責，重塑企業(yè)文化，并通過培訓來讓新員工更好地融入新環(huán)境。這樣可以實現(xiàn)在人才方面的盈虧平衡。
五、并購后要繼續(xù)創(chuàng)新與擴大優(yōu)勢。
并購之后的企業(yè)需要繼續(xù)進行創(chuàng)新與擴大優(yōu)勢，以應對不斷變化的市場環(huán)境。在這個過程中，企業(yè)需要加強技術投入和人才培養(yǎng)，以保證合并后的企業(yè)能夠順利融合，并獲得在企業(yè)中的優(yōu)勢地位。
綜上，大學生對于公司并購的理解與實踐需要兼顧理論和實踐，只有在理論和實踐并重的情況下，大學生才能夠更好地運用知識與技能在未來的職場中快速成長。通過對并購的詳細了解和學習，大學生可以更好地掌握公司經(jīng)營的流程和技巧，并在未來的職場中嶄露頭角。
公司并購與重組心得篇十五
近年來，大學校園里的公司并購逐漸呈現(xiàn)出增長的趨勢。開展公司并購既可以增強企業(yè)的實力，提高市場競爭力，也可以實現(xiàn)企業(yè)的多元化布局，提高綜合經(jīng)濟效益。但是，在大學校園里，公司并購也面臨著很多諸如管理、文化融合等問題。本文將從大學公司并購的前期準備、并購流程、文化融合、管理與激勵以及并購后的保持穩(wěn)定等方面進行探討，并總結出相關心得體會。
第二段：前期準備。
大學公司并購前期準備工作非常重要，涉及到眾多方面。首先，需要對并購對象進行研究，包括了解其財務狀況、市場地位、品牌認知度等等。其次，為了讓并購后兩家企業(yè)能夠快速融合，需要對兩個企業(yè)的文化等進行評估，并且明確定義各自的文化和價值觀。最后，則是需要調(diào)查法律法規(guī)和市場風險，為后續(xù)的合作提供依據(jù)和基礎。
第三段：并購流程。
大學公司并購的流程一般分為預審、盡職調(diào)查、談判、簽署合同和過渡等幾個階段。在預審階段，對并購目標進行初步篩選和確定，而在盡職調(diào)查階段，需要對并購對象的運作狀況、財務狀況、市場分析等做出更多深入的了解排查。然后，在談判階段，需要明確確定雙方在這個并購項目中的責任、權利及合作方式等等。最后，簽署合同后可以進入過渡階段，并國際對應的管理體系、規(guī)范工作流程等等。
第四段：文化融合與管理激勵。
在大學公司并購的過程中，文化融合以及管理激勵是非常重要的一環(huán)。文化融合首先需要雙方清楚識別出自身企業(yè)文化，然后進行合理調(diào)配和混合企業(yè)文化等等。同時，在并購后需要確定“贏家”與“失敗者”，明確人員崗位，落實激勵政策等等，以制定更加合理、完整的管理體系和運作機制。
第五段：并購后長期經(jīng)營與發(fā)展。
大學公司并購的最終目的是為了實現(xiàn)長期穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展，所以并購后的保持穩(wěn)定也是非常需要重視的。在并購之后，在企業(yè)整合階段，需要有一個完整的預案來實現(xiàn)橫向圓滿整合，以保持企業(yè)的發(fā)展勢頭。同時，應關注市場變化、隨時調(diào)整戰(zhàn)略和方向，以應對形勢的變化和挑戰(zhàn)。
結語：
綜上所述，大學公司并購在面臨種種挑戰(zhàn)的同時也必須要克服不同的難處。準備工作、并購流程、文化融合與管理激勵以及在保持經(jīng)營穩(wěn)定性都是非常需要重視的。只有在這些關鍵環(huán)節(jié)都順利實現(xiàn)，才能最終實現(xiàn)大學公司并購的成功，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。
公司并購與重組心得篇一
滬、深兩市參與并購重組的上市公司總數(shù)及交易資產(chǎn)總量均創(chuàng)下了歷史記錄。并購重組整體呈現(xiàn)出涉及行業(yè)廣、交易金額大、熱點領域集中等特點市場涌現(xiàn)出多起控股股東借助上市公司平臺整合核心資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市以及跨滬深市場換股吸收合并等影響力空前的并購重組案例體現(xiàn)了證券市場優(yōu)化資源配置的功能。
資產(chǎn)評估在并購重組中的應用也呈現(xiàn)出新的趨勢和特點。是《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》實施后的第一個完整會計年度，資產(chǎn)評估在更高的監(jiān)管要求下，在并購重組中的定價功能和應用效果得到了更廣泛的認可和關注，市場實踐也促使資產(chǎn)評估在理論、規(guī)范、實務操作以及執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面不斷加強。
為進一步加強資產(chǎn)評估行業(yè)自律監(jiān)管與上市公司信息披露監(jiān)管，中評協(xié)與上交所編寫本專題報告，對20滬深兩市的并購重組與資產(chǎn)評估情況，以實證論述的方式，進行全景式統(tǒng)計、分類別梳理和系統(tǒng)性分析，總結問題，提出建議。該報告對于促進上市公司并購重組的有序推進和深度發(fā)展，促使上市公司提高信息披露質量，促使評估機構以更好的執(zhí)業(yè)水準服務于并購重組，具有重要的推動作用。
公司并購與重組心得篇二
以上市公司作為投資主體直接展開投資并購是最傳統(tǒng)的并購模式，也是最直接有效驅動業(yè)績增長的方式，如-資本市場表現(xiàn)搶眼的藍色光標，自上市以來，其凈利潤從6200萬元增長至的4.83億元，4年時間利潤增長約7倍，而在將近5億元的盈利中，有一半以上的利潤來自并購。
藍色光標能夠長期通過并購模式展開擴張，形成利潤增長與市值增長雙輪驅動的良性循環(huán)，主要原因如下：
1.營銷傳播行業(yè)的行業(yè)屬性適合以并購方式實現(xiàn)成長，并購后易產(chǎn)生協(xié)同，實現(xiàn)利潤增長。
與技術型行業(yè)不同，營銷傳播行業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，核心資源是客戶，并購時的主要并購目的有兩項：一是拓展不同行業(yè)領域的公司和客戶，二是整合不同的營銷傳播產(chǎn)品。通過并購不斷擴大客戶群體，再深入挖掘客戶需求，將不同公司的不同業(yè)務和產(chǎn)品嫁接到同一客戶上，從而可以有效擴大公司的收入規(guī)模，提升盈利能力。因此，這樣的行業(yè)屬性使得藍色光標并購后，因投后管理或并購后整合能力不足導致并購失敗，被收購公司業(yè)績無法得到釋放的可能性較小。
2.由于我國并購市場和二級市場存在較大估值差異，藍色光標的快速并購擴張帶來資本市場對其未來業(yè)績增長的高預期，從而帶動股價的上漲，市值的躍升。市值的增長使藍色光標在并購時更具主動權，因為從某種意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場發(fā)鈔權。
3.利用上市超募資金迅速且密集展開行業(yè)內(nèi)并購，將募集資金“轉化為”高市值，再以發(fā)行股票的方式繼續(xù)展開后續(xù)并購與配套融資。
從藍色光標上市后的并購支付方式可以看出，上市時，藍色光標共募集資金6.2億元，公司賬面現(xiàn)金充裕，因此，公司上市后的并購幾乎都是以募集資金直接作為對價支付，末至年初，超募資金基本使用完畢，而此時，公司市值已近百億，百億市值為藍色光標在后續(xù)并購中帶來了更多主動權，從2013年起，藍色光標的并購標的規(guī)模進一步擴大，而公司憑借其高估值溢價多采用定增方式進行收購。
公司并購與重組心得篇三
上市公司并購重組是指一個或多個公司合并或收購另一個公司的股份或資產(chǎn)，以實現(xiàn)各方共同的利益和增強企業(yè)的競爭力。并購重組可以幫助公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，降低成本，優(yōu)化資源配置，提高盈利能力。然而，并購重組也存在一定的風險和挑戰(zhàn)，需要認真謀劃和實施，才能取得成功。
第二段：并購重組的策略和步驟。
并購重組的成功離不開科學的策略和規(guī)范的步驟。首先，公司需要明確并購的戰(zhàn)略目標和意圖。其次，需要進行充分的盡職調(diào)查，評估目標公司的價值和風險。接下來，根據(jù)調(diào)查和評估結果，制定合理的收購方案和談判策略。在談判過程中，各方要注重溝通和合作，爭取達成雙贏的協(xié)議。最后，完成并購后，需要進行整合和重組，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。
第三段：并購重組的風險和問題。
并購重組過程中存在著一定的風險和問題。首先，目標公司的價值評估可能存在誤差，超出預期的風險可能導致失敗或虧損。其次，對目標公司的盡職調(diào)查不到位，可能會因為隱藏的問題而帶來后續(xù)的麻煩和損失。此外，文化和人才的融合也是一個需要重視的問題，公司合并后的文化沖突和團隊協(xié)作問題對于實現(xiàn)預期收益可能帶來阻礙。
第四段：并購重組的成功案例和啟示。
盡管并購重組存在一定的風險和問題，但在實踐中也有許多成功的案例。例如，中國平安通過并購重組的方式迅速擴大了業(yè)務規(guī)模，成功實現(xiàn)了多元化發(fā)展。這些成功案例給我們提供了一些啟示。首先，要注重基本盈利能力和商業(yè)模式的匹配，確保戰(zhàn)略的一致性。其次，要重視文化和人才的整合，培養(yǎng)合作和共享的價值觀。此外，要注重風險管理和控制，避免重大風險的發(fā)生。
第五段：經(jīng)驗總結和建議。
通過對并購重組經(jīng)驗的總結，我們可以得出一些有益的建議。首先，要確保盡職調(diào)查的全面和準確，降低投資風險。其次，要重視整合和重組的過程，注重團隊建設和文化整合，實現(xiàn)價值的最大化。最后，要持續(xù)關注市場和行業(yè)的變化，隨時調(diào)整并購策略，保持企業(yè)的競爭力。
總結：
上市公司并購重組是一項復雜而又重要的戰(zhàn)略選擇，不僅可以擴大企業(yè)規(guī)模，提升競爭力，還可以實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。然而，并購重組也存在一定的風險和問題，需要謹慎決策和合理規(guī)劃。通過總結成功案例和總結經(jīng)驗，我們可以為今后的并購重組提供有益的參考和指導。
公司并購與重組心得篇四
第一段：引言（100字）。
公司并購是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇之一，它可以通過整合資源和優(yōu)勢，迅速擴大規(guī)模、提高競爭力。作為參與并購的一員，我深刻體會到了并購過程中的挑戰(zhàn)和樂趣。在此，我想分享一下自己在公司并購中的心得體會，希望能對其他人有所啟發(fā)和幫助。
第二段：籌備階段（250字）。
公司并購的籌備階段是非常關鍵的，要確保足夠的準備工作，以提高并購的成功率。首先，明確自身目標，明確自身的可持續(xù)發(fā)展方向和戰(zhàn)略重心。其次，要進行充分的市場調(diào)研和盡職調(diào)查，了解潛在目標企業(yè)的核心優(yōu)勢、資產(chǎn)負債狀況以及行業(yè)發(fā)展趨勢。同時，要根據(jù)自身實力確定合適的并購方式和交易結構，比如股權收購、資產(chǎn)收購或兼并等。最后，要尋找并購的合適時機，比如目標企業(yè)處于困境、行業(yè)競爭加劇等。
第三段：執(zhí)行階段（350字）。
在執(zhí)行階段，需要建立起高效的團隊和合作關系，共同推動并購工作的順利進行。首先，要成立并購團隊，包括法務、財務、運營等人員，明確各自職責和目標。團隊成員之間要加強溝通和協(xié)作，及時解決問題和調(diào)整策略。其次，要制定詳細的并購計劃，明確時間節(jié)點和任務分工，確保各環(huán)節(jié)有條不紊地進行。同時，要加強對目標企業(yè)的管理和控制，確保并購過程的合規(guī)和順利進行。最后，要保持靈活性，在執(zhí)行過程中及時調(diào)整策略，應對市場變化和風險。
第四段：整合階段（300字）。
并購完成后的整合階段是一個關鍵的時期，需要進行有效的資源整合，以實現(xiàn)并購的預期目標。首先，要制定整合計劃，明確整合方向和目標，盡快合并冗余部門和功能，達到資源優(yōu)化和成本控制的效果。其次，要注重人力資源的整合，重視員工的文化適應和溝通培訓。要幫助目標企業(yè)的員工盡快融入新的企業(yè)文化和工作方式，提高整體績效。此外，還需要整合市場和客戶資源，優(yōu)化供應鏈和渠道網(wǎng)絡，實現(xiàn)協(xié)同效應和業(yè)務增長。
第五段：總結（200字）。
通過公司并購的實踐，我深刻體會到并購過程的復雜性和不確定性。并購并非銀彈，成功與否取決于籌備、執(zhí)行和整合的每一個細節(jié)。在這個過程中，要保持開放的心態(tài)，積極學習和吸收經(jīng)驗教訓。同時，要注重風險控制，提前做好預判和準備，盡量減少不良影響。只有在合適的時間、正確的目標和穩(wěn)定的經(jīng)營基礎上，才能實現(xiàn)真正的雙贏，并創(chuàng)造更大的價值。通過公司并購，我們可以探索更廣闊的市場空間，拓展更多的發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
公司并購與重組心得篇五
在當今全球化和競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，公司并購已經(jīng)成為許多企業(yè)發(fā)展和壯大的常見方式之一。公司并購是指一家公司通過購買另一家公司或與另一家公司合并，以達到擴大市場份額、整合資源和提升競爭實力的目的。并購可以為企業(yè)帶來多個潛在的好處，包括加速業(yè)務增長、降低成本、增強實力和提高市場份額等。
二、進行公司并購的重要因素（200字）。
進行公司并購需要考慮許多因素，其中最重要的因素之一是戰(zhàn)略一致性。并購雙方必須確保戰(zhàn)略目標和價值觀一致，這可以確保合并后的企業(yè)能夠實現(xiàn)協(xié)同效應。此外，財務健康狀況也是一個重要的考慮因素。進行并購的企業(yè)必須確保自身有足夠的財務實力來支持并購活動，并能夠承受可能帶來的風險。此外，市場前景和競爭環(huán)境等外部因素也應被充分考慮。
三、公司并購的挑戰(zhàn)和風險（300字）。
盡管公司并購可以帶來許多好處，但同時也面臨著許多挑戰(zhàn)和風險。首先，整合兩家公司的文化和團隊可能是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果兩家公司的文化和價值觀不一致，整合過程可能會導致沖突和不穩(wěn)定。其次，并購可能會給企業(yè)帶來巨大的財務壓力。并購需要支付大量的財務資源，并可能面臨收購的企業(yè)財務狀況不佳的風險。此外，監(jiān)管和法律問題也是進行并購時必須考慮的重要因素。不合規(guī)的并購可能會導致法律糾紛和經(jīng)濟損失。
四、成功實施公司并購的關鍵要素（300字）。
要成功實施公司并購，有幾個關鍵要素需要被認真考慮。首先，充分的盡職調(diào)查是非常必要的。進行并購的企業(yè)必須對目標公司進行全面的盡職調(diào)查，以確保其財務狀況、市場地位和可持續(xù)性等符合預期。其次，制定一個合理的整合計劃非常重要。并購后的整合計劃應明確任務、時間表和責任，以確保協(xié)同效應得到最大限度的發(fā)揮。此外，積極的溝通和適時的反饋也是關鍵因素。在整個并購過程中，與員工和利益相關者的溝通非常重要，可以減輕不確定性和恐懼情緒，增強整合過程的成功概率。
五、總結并購的經(jīng)驗和體會（200字）。
通過參與公司并購的經(jīng)驗和體會，我明白了并購是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的過程。在進行并購前，必須做好充分的準備工作，包括認真地進行盡職調(diào)查、制定合理的整合計劃和積極主動地溝通。同時，也要意識到并購可能會帶來一些意想不到的風險和困難，如文化整合問題、財務壓力和法律風險等。然而，通過正確的決策和實施，公司并購可以為企業(yè)帶來巨大的價值和增長機會，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和提升競爭力。
公司并購與重組心得篇六
隨著市場的不斷發(fā)展，上市公司并購重組成為了普遍現(xiàn)象。一方面，上市公司通過并購重組可以獲得更大的市場份額和更多的資源；另一方面，被并購的公司可以獲得更多的投資和發(fā)展機會。本文將從策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等五個方面，分享我在上市公司并購重組中的心得體會。
首先，策略規(guī)劃是并購重組的基礎。在做出并購決策之前，必須做好充分的市場調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃。通過分析市場需求和競爭格局，找到與自身發(fā)展目標相符合的并購目標。同時，還需評估并購對公司整體運營的影響，考慮財務狀況和風險因素。在實施策略規(guī)劃過程中，需要有明確的目標和方法，并充分溝通和協(xié)調(diào)各個部門的合作。
其次，盡職調(diào)查是并購重組中不可或缺的環(huán)節(jié)。在決定并購目標后，必須進行全面的盡職調(diào)查，以了解該公司的財務狀況、聲譽、經(jīng)營管理、人力資源等情況。盡職調(diào)查的關鍵是全面、客觀和準確?？梢越柚鷮I(yè)機構進行第三方盡職調(diào)查，以確保獲得真實可靠的信息。同時，還需做好與被并購公司的溝通合作，共同解決可能存在的問題。
第三，談判協(xié)議是確定交易細節(jié)的關鍵。談判協(xié)議應綜合考慮各方的利益和需求，實現(xiàn)雙贏。在談判過程中，應著重考慮可行性、規(guī)避風險、明確雙方權益、明確仲裁和爭議解決方式等方面。同時，還需制定詳細的時間表和實施計劃，明確執(zhí)行的步驟和責任人，以確保交易的順利進行。
第四，整合管理是并購重組成功的關鍵。在并購完成后，必須做好整合管理工作，將兩個公司的資源、人員、業(yè)務等有機地結合起來。整合管理涉及到組織結構的調(diào)整、人力資源的重新配置、業(yè)務流程的優(yōu)化等方面。在整合管理過程中，應注重文化融合，促進溝通和協(xié)作，提高工作效率和團隊凝聚力。
最后，風險控制是并購重組中必不可少的一環(huán)。并購重組涉及到各種風險，如財務風險、法律風險、市場風險等。在并購過程中，需要制定完善的風險控制策略和措施，并建立風險預警機制。同時，還需進行風險評估和風險溢價，使并購交易能夠最大限度地降低風險，增加收益。
總之，上市公司并購重組是一項復雜而艱巨的任務。在實踐中，我深刻體會到了策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等環(huán)節(jié)的重要性。只有這些環(huán)節(jié)的合理組織和高效運作，才能使并購重組取得成功。未來，我將不斷積累經(jīng)驗，提升自身能力，為公司的并購重組提供更加有效的支持。
公司并購與重組心得篇七
近年來，隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加深，公司并購已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴張的重要手段之一。為了進一步了解并掌握公司并購的經(jīng)驗和技巧，我參加了一場公司并購講座。在這次講座中，我深刻認識到了公司并購的重要性和它所涉及的各種問題，為我未來的職業(yè)發(fā)展帶來了很大的啟示。
在講座中，講師首先介紹了公司并購的概念和定義。他指出，公司并購是指一家公司通過購買或合并其他公司，來擴大自己的規(guī)模和市場份額的行為。這不僅有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，還能夠提高公司的競爭力和盈利能力。同時，公司并購也會帶來一系列的問題和挑戰(zhàn)，比如整合文化差異、整合組織結構、管理團隊調(diào)整等等。
其次，講師重點介紹了公司并購的策略和步驟。他強調(diào)，公司并購并非盲目行動，而是需要在綜合考慮市場環(huán)境、公司實力、目標公司的評估等因素的基礎上，制定相應的并購策略。同時，講師還詳細介紹了并購的各個步驟，包括選擇目標公司、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合等等。這些步驟都需要細致、周密的準備和執(zhí)行，確保并購能夠順利進行，并實現(xiàn)預期的效果。
在講座的第三部分，講師分享了一些成功的案例和失敗的教訓。他指出，成功的并購需要考慮到多方面的因素，比如目標公司的戰(zhàn)略契合度、財務狀況、文化差異等等。而失敗的并購往往是因為忽視了某些重要的因素，比如沒有進行足夠的盡職調(diào)查、沒有合理評估風險等。通過這些案例和教訓，我深刻認識到了并購的不容易，需要企業(yè)具備強大的資源和能力，同時也要具備風險意識和謹慎態(tài)度。
最后，講師分享了一些并購業(yè)內(nèi)的最新趨勢和未來發(fā)展方向。他指出，隨著科技的發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，公司并購將越來越普遍，并更加注重綜合資源的整合和創(chuàng)新能力的提升。此外，隨著環(huán)境保護和社會責任的重視，可持續(xù)發(fā)展將成為公司并購的一個重要考量因素。對于我個人來說，了解這些最新動態(tài)和趨勢，可以幫助我更好地把握未來的就業(yè)方向和職業(yè)發(fā)展。
通過參加公司并購講座，我對公司并購有了更深入的了解。我深刻認識到公司并購是一項復雜而長期的工作，需要公司具備強大的資源和能力，同時也需要謹慎對待風險和挑戰(zhàn)。作為一個未來的職場新人，我將繼續(xù)學習和積累相關的知識和經(jīng)驗，為將來參與并購工作做好充分的準備。同時，我也將關注并購行業(yè)的最新動態(tài)和趨勢，并根據(jù)市場的需求和變化來調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向。相信通過不斷學習和實踐，我能夠在未來的職業(yè)生涯中在公司并購領域有所建樹。
公司并購與重組心得篇八
以將相關議案提交股東大會審議為標志，2009年度，滬、深兩市共有95家上市公司啟動重大資產(chǎn)重組，涉及的資產(chǎn)交易規(guī)模總計達3,205.96億元，其中滬市60家，交易規(guī)模2,471.11億元，深市35家，交易規(guī)模逾734.85億元。
95家上市公司重大資產(chǎn)重組方案中，重組后導致公司主業(yè)發(fā)生重大變化的有49家，占51.58%，未發(fā)生變化的46家，占48.42%。注入資產(chǎn)最多的行業(yè)是房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)，有29家，占30.53%;其次較多的行業(yè)是電子信息、航空航天、電子等。
上市公司并購重組的熱點集中在與產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)轉型和產(chǎn)業(yè)升級需求較密切的電力、鋼鐵、房地產(chǎn)、航空航天和醫(yī)藥等行業(yè)。
表12009年滬深a股重大資產(chǎn)重組交易額超“百億”行業(yè)一覽。
行業(yè)。
交易總額。
（億元）。
占比。
單數(shù)（家）。
占比。
平均交易額。
（億元）。
電力行業(yè)。
1248.95。
38.96%。
6
6.31%。
208.16。
房地產(chǎn)。
556.09。
17.35%。
29。
30.53%。
19.18。
鋼鐵行業(yè)。
317.08。
9.89%。
3
3.16%。
105.69。
煤炭行業(yè)。
253.59。
7.91%。
5
5.26%。
50.71。
航空航天。
159.30。
4.97%。
5
5.26%。
31.86。
醫(yī)藥行業(yè)。
123.42。
3.85%。
4
4.21%。
30.86。
表22009年滬深a股重大資產(chǎn)重組六大行業(yè)的資產(chǎn)增值概況。
行業(yè)。
交易總額。
（億元）。
置入資產(chǎn)賬面值（億元）。
置入資產(chǎn)評估值（億元）。
平均增值率。
電力行業(yè)。
1248.95。
922.75。
1264.62。
37.05%。
房地產(chǎn)。
556.09。
243.68。
568.25。
133.02%。
鋼鐵行業(yè)。
317.08。
243.96。
158.78。
85.36%。
煤炭行業(yè)。
253.59。
65.40。
94.75。
44.88%。
航空航天。
159.30。
30.22。
40.29。
33.32%。
醫(yī)藥行業(yè)。
123.42。
67.58。
124.10。
83.63%。
注：鋼鐵行業(yè)置入資產(chǎn)評估值不包括唐鋼股份。
行業(yè)評述：電力行業(yè)是2009年資本市場并購重組中的交易規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)整合和升級力度最強的行業(yè);產(chǎn)業(yè)結構性調(diào)整仍是鋼鐵行業(yè)的主基調(diào)，地方政府在兼并重組中起重要作用，整體行業(yè)集中度進一步提升，重組方式不斷創(chuàng)新;對資金需求極大的房地產(chǎn)企業(yè)依然是資本市場重組并購的積極參與者;醫(yī)藥行業(yè)并購進一步加速，整團系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務、優(yōu)化資源配置，逐步實現(xiàn)整體上市的趨勢明顯;隨著國家能源戰(zhàn)略的布局和實施，以煤炭為代表的資源類行業(yè)仍然以“注資整合”和“區(qū)域整合”為主，也不缺乏通過借殼上市實現(xiàn)公司價值的整體提升。除此之外，零售業(yè)、軍工航空航天、一般制造業(yè)都隨著市場的變化，也加入到資本市場并購重組行列。
從六大行業(yè)置入資產(chǎn)的平均增值率來看，房地產(chǎn)行業(yè)最高，為133.02%，鋼鐵和醫(yī)藥行業(yè)都超過80%，最低的行業(yè)當屬航空航天，為33.32%。在電力、鋼鐵、煤炭和航空航天等行業(yè)中，國有資本在并購重組擔當主導者，較高資產(chǎn)的增值率同樣顯示出，在資產(chǎn)證券化的過程中可以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，提高國有及國有控股企業(yè)的整體競爭力和運行效率。
央企和地方國資委所屬上市公司仍然成為資產(chǎn)重組的主力軍，以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為目的的重組增多，并且在比例上占絕對優(yōu)勢，尤其在鋼鐵、資源類及能源等基礎類產(chǎn)業(yè)的重組依然體現(xiàn)了國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整的意志和以市場化手段構筑國有資產(chǎn)高地的趨勢，國有及國有控股在這些產(chǎn)業(yè)保持了絕對的控制力。
以省為界的區(qū)域性的資產(chǎn)整合和業(yè)務整合增多，體現(xiàn)了某些國有資產(chǎn)重組的行政性，也體現(xiàn)了地方國資迫切希望做大做強的愿望。如上海醫(yī)藥(601607)作為上海市國資委整合旗下醫(yī)藥資產(chǎn)的代表，唐鋼股份作為河北省國資委整合旗下鋼鐵資產(chǎn)的代表。
房地產(chǎn)企業(yè)“借殼上市”盛行，其中又以民營企業(yè)為主要力量。2009年重組標的為房地產(chǎn)的交易總數(shù)和交易總金額分別為29宗和556.09億元，分別占市場重組類交易總量的30.53%和17.35%。主要案例包括*st商務、德棉股份、交大博通、中南建設、萬方地產(chǎn)、方向光電等。
3.2009年經(jīng)并購重組委審核的并購重組概況。
2009年度滬、深兩市共計62家上市公司提交證監(jiān)會并購重組審核委員會審核，除5家未獲得通過外，通過的57家目前已基本完成并購重組事項，總交易金額高達2323億元，超過了2009年滬深a股首發(fā)籌資的1831.38億元總金額。
根據(jù)對這57家過會重組方案進行分析研究，發(fā)現(xiàn)2009年度的并購重組在交易類型、交易目的、行業(yè)特點、實施效率、主體性質等方面呈現(xiàn)出以下特點：
(1)定向增發(fā)、吸收合并、資產(chǎn)置換等多種方式結合，其中定向增發(fā)成為并購重組的主導方式，股份支付的手段創(chuàng)新給并購重組打開了新的空間。
單位：億元。
滬市。
深市。
合計。
家次。
交易規(guī)模。
家次。
交易規(guī)模。
家次。
比例。
交易規(guī)模。
比例。
定向增發(fā)。
18。
536.49。
21。
340.44。
39。
68.42%。
876.93。
53.17%。
定向增發(fā)、資產(chǎn)置換。
6
145.13。
4
43.06。
10。
17.54%。
188.19。
11.41%。
資產(chǎn)置換。
2
7.85。
2
3.51%。
7.85。
0.48%。
吸收合并。
2
111.15。
3
296.79。
5
8.77%。
407.94。
24.73%。
定向增發(fā)、吸收合并。
1
168.39。
1
1.75%。
168.39。
10.21%。
合計。
27。
961.16。
30。
688.14。
57。
100.00%。
1649.3。
100.00%。
從上表可以看出，定向增發(fā)，包括有資產(chǎn)置換情況下的定向增發(fā)，從家數(shù)上占整個樣本的比例為87.71%，從發(fā)行規(guī)模上占整個樣本的比例為74.79%。吸收合并，包括含有定向增發(fā)的吸收合并，合計6家，交易規(guī)模576.33億元，在家數(shù)上所占的比例為10.52%，在規(guī)模上所占的比例高達34.94%。吸收合并雖然家數(shù)不多，但交易規(guī)模卻較其他方式高。單純的資產(chǎn)置換家數(shù)2家，交易規(guī)模7.85億元。
按業(yè)務類型的平均交易規(guī)模來看，吸收合并平均值超過80億元，資產(chǎn)置換僅3.93億元，而占并購重組主導地位的定向增發(fā)平均值為20億元左右。各交易類型的評估值及平均增值率差異也很明顯。
家數(shù)。
交易規(guī)模（億元）。
平均規(guī)模（億元）。
賬面值（億元）。
評估值（億元）。
平均增值率。
定向增發(fā)。
39。
876.93。
22.49。
1,230.44。
1,802.66。
46.51%。
定向增發(fā)、資產(chǎn)置換。
10。
188.19。
18.82。
150.05。
312.44。
108.22%。
資產(chǎn)置換。
2
7.85。
3.93。
3.70。
6.74。
82.16%。
吸收合并。
5
407.94。
81.59。
14.59。
47.70。
226.94%。
定向增發(fā)、吸收合并。
1
168.39。
168.39。
27.66。
53.86。
94.72%。
合計。
57。
1649.30。
28.94。
1,426.44。
2,223.40。
55.87%。
(2)以挽救危機為交易目的的被動式并購重組，已逐步轉向行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)升級為交易目的的積極式并購重組。
現(xiàn)階段我國上市公司并購重組交易目的主要有行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)升級、挽救危機、國企重組等。上述57家重組過會上市公司中，挽救危機為交易目的上市公司家數(shù)為22家，占全部的38.60%，緊隨其后的是行業(yè)整合21家，占比36.84%，產(chǎn)業(yè)升級11家，占比19.30%，后兩類占比已達到56.14%。并購重組肩負著多重目標，交易目的呈現(xiàn)出多樣化的趨勢和積極進取的態(tài)勢。
交易目的。
家數(shù)。
家數(shù)比例。
置入資產(chǎn)賬面值。
（億元）。
置入資產(chǎn)評估值。
（億元）。
平均增值率。
行業(yè)整合。
21。
36.84%。
1,136.51。
1,620.60。
42.59%。
產(chǎn)業(yè)升級。
11。
19.30%。
53.14。
183.87。
246.01%。
挽救危機。
22。
38.60%。
209.13。
365.07。
74.57%。
國企重組。
3
5.26%。
27.66。
53.86。
94.72%。
合計。
57。
100.00%。
1,426.44。
2,223.40。
55.87%。
(3)有較多的房企加入并購重組大潮，或實現(xiàn)借殼上市，而部分機械制造、化工行業(yè)的企業(yè)則選擇退出上市公司。
2009年通過并購重組委審核的57家企業(yè)中有16家與房地產(chǎn)行業(yè)相關。例如，st耀華、st天香、st雅礱、st華源、st東源和方向光電等。有19家制造類的企業(yè)進行了并購重組，有6家在并購重組后主業(yè)變?yōu)槠渌袠I(yè)。另外，近年我國航空、航天行業(yè)整合力度加大，也通過并購重組進入到上市公司行列。合理規(guī)劃上市公司行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分布在國際化的競爭背景下具有重要的意義。
行業(yè)。
滬市。
深市。
合計。
重組前。
置入資產(chǎn)。
重組前。
置入資產(chǎn)。
重組前。
置入資產(chǎn)。
變化量。
房地產(chǎn)業(yè)。
2
9
2
7
4
16。
12。
電子信息。
2
1
4
4
6
5
-1。
軍工、航空業(yè)。
1
3
1
1
2
4
2
電力行業(yè)。
3
3
2
1
5
4
-1。
零售業(yè)。
4
4
4
4
煤炭行業(yè)。
2
3
1
1
3
4
1
醫(yī)藥行業(yè)。
3
2
2
2
5
3
-2。
化工行業(yè)。
3
1
3
6
1
-5。
鋼鐵行業(yè)。
1
1
1
1
2
2
農(nóng)林牧漁。
1
1
1
1
其他制造業(yè)。
9
3
10。
10。
19。
13。
-6。
合計。
27。
27。
30。
31。
57。
57。
(4)重大資產(chǎn)重組從發(fā)布籌劃公告并停牌到并購重組委審核的時間總體較短、效率較高、成效明顯。
2009年，在提交證監(jiān)會并購重組委審核的62家上市公司中，共47家上市公司以擬籌劃重大資產(chǎn)重組事項為由申請停牌，其中滬市有25家，在規(guī)定時間內(nèi)披露預案并復牌的有16家，占比為64%，深市有22家，在規(guī)定時間內(nèi)披露預案并復牌的的有15家，占比為68%。
從發(fā)布籌劃公告并停牌、披露預案并復牌、股東大會審議重組方案到上重組會審核的時間統(tǒng)計，滬市30家公司最短為5個月，最長的達20個月，80%的企業(yè)在一年內(nèi)完成;深市32家公司最短為4個月，最長的達32個月，65%企業(yè)在一年內(nèi)完成。
總的來看，企業(yè)通過并購重組的方式，把優(yōu)質資產(chǎn)經(jīng)評估后置入公眾公司，通過評估發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)的潛在價值，通過資產(chǎn)證券化來提升全體股東的共同價值，所用時間總體相對較短，效率較高，成效明顯，充分體現(xiàn)了并購重組對于合理配置資源的效力。新的高效的監(jiān)管審核流程支援了企業(yè)在較短的時間內(nèi)通過并購重組來改善資產(chǎn)質量、提升盈利能力，成為新的監(jiān)管辦法下的亮色。
(5)國有和國有控股企業(yè)主導的上市公司重組比例較高。
按照重組主體的所有制經(jīng)濟成分分類，國有和國有控股企業(yè)主導的上市公司重組比例較高。從資產(chǎn)購買方(被重組方)角度分析，其控股股東主體為民營性質的占27.3%，國有性質的占72.7%，其中央企占36.3%，國有性質的企業(yè)比民營企業(yè)高45.4%，表明國有資本在并購重組中扮演主要角色;從資產(chǎn)出售方(重組方)角度看，主體性質為民營、國有和央企的比例分別為23.6%、74.6%和14.5%，表明具有國有性質的企業(yè)向上市公司置入資產(chǎn)的家數(shù)所占比例遠遠高于民營企業(yè)。地方國有企業(yè)比央企高60.1%，表明某些國有資產(chǎn)重組的行政性取向，體現(xiàn)了地方國資迫切希望做大做強的愿望，同時也提示市場化的道路與國家的調(diào)控布局需要更加緊密和切合實際的結合。
(二)并購重組資產(chǎn)評估業(yè)務整體狀況。
滬深兩市2009年度共有95家上市公司的重大資產(chǎn)重組事項提交股東大會審議，涉及注入資產(chǎn)的有87家，賬面值合計1,727.89億元，經(jīng)評估后的資產(chǎn)價值為2,748.77億元，評估增值率平均為59.08%，其中注入資產(chǎn)價值最大1家是長江電力，賬面值835.63億元，評估后資產(chǎn)價值1,073.15億元。若不計長江電力，其余86家的資產(chǎn)經(jīng)評估后平均增值率為87.79%。其中最大增值率3446.03%，最小是-8.05%。
涉及置出資產(chǎn)的有34家，賬面值合計76.66億元，經(jīng)評估后的資產(chǎn)價值為130.83億元，評估增值率平均為70.66%。最大的增值率為610.25%，最小增值率-937.50%。置出資產(chǎn)價值最大的是錦江股份，評估值為30.67億元，增值率452.70%，其目的是該公司控股股東錦江酒店集團為避免同業(yè)競爭、減少關聯(lián)交易而進行的經(jīng)營業(yè)務整合，與通常借殼上市而置出資產(chǎn)目的不同。若不計錦江股份，其余33家的資產(chǎn)經(jīng)評估后平均增值率為40.85%，不到置入資產(chǎn)增值率的一半。
置出凈資產(chǎn)評估價值與注入凈資產(chǎn)評估價值相比，僅為4.76%，說明通過增發(fā)股份將優(yōu)質、盈利資產(chǎn)注入上市公司，實現(xiàn)資產(chǎn)上市是重大資產(chǎn)重組的主要推力和重要構成。
注入資產(chǎn)的評估方法中，均采用兩種方法進行了評估，其中主要采用成本法和收益法兩種方法結合，并多以成本法評估結果定價;而置出資產(chǎn)采用了一種方法成本法，或成本法與收益法兩種方法相結合進行評估，并均以成本法進行定價。
(1)以資產(chǎn)評估結果作為并購重組交易定價基礎是交易各方主要的選擇。
2009年過會的57家重大資產(chǎn)重組上市公司，有49家以評估結果定價，占比85.96%;屬上市公司之間吸收合并而采用交易價格定價的4家，占比7.02%;另有4家企業(yè)置入資產(chǎn)定價在評估結果的基礎上進行了下調(diào)，其中：世榮兆業(yè)(sz.002144)下調(diào)比例為15%，閩閩東(sz.000536)下調(diào)比例為12%，另2家企業(yè)下調(diào)金額為1000萬元。對于上市公司的置出資產(chǎn)，除個別公司外均按評估價出售。
(2)并購重組中購買、出售資產(chǎn)的評估方法仍以成本法和收益法二種方法結合為主，評估結果以成本法結果為主，但收益法結果定價的比例顯著提高。
置入資產(chǎn)基本上采用了二種及二種以上評估方法進行，其中以成本法和收益法二種方法結合為主。同時采用成本法和收益法二種方法的企業(yè)有44家，同時采用成本法、市場法和收益法的企業(yè)有1家，單獨采用成本法評估的企業(yè)有8家。
單獨采用成本法的這8家企業(yè)置入資產(chǎn)主要類型7家為房地產(chǎn)、1家為礦產(chǎn)資源。究其原因在于，房地產(chǎn)如土地采用了市場比較法、基準地價系數(shù)修正法、成本逼近法、假設開發(fā)法等其中一種或多種方法結合進行評估，礦業(yè)權評估主要是現(xiàn)金流量評估法，從整個企業(yè)價值角度看采用的是成本法路徑，但單項資產(chǎn)實際上采用市場法或收益法。
對于上市公司之間的吸引合并有4家，合并方無一例外采取決議公告日前二十個交易日的公司股票交易均價作為股票發(fā)行價格，被合并方采取公告日前二十個交易日的公司股票交易均價再加上一定的風險溢價作為換股價格。
對于上市公司的置出資產(chǎn)，已從單一采取成本法，轉向采取成本法和收益法或市場法二種方法結合評估，但定價全部采用了成本法的評估結果。這種轉變有利于重組各方了解置出資產(chǎn)的真實獲得能力和價值。
(3)并購重組中上市公司購買資產(chǎn)的增值率顯著高于出售資產(chǎn)的增值率。
過會的57家并購重組評估結果較原賬面值增幅較大，上市公司購買大股東資產(chǎn)的平均評估增值率與增值額均顯著高于大股東購買上市公司資產(chǎn)時的平均增值率與增值額，含有無形資產(chǎn)的評估增值率、增值額遠高于其他類資產(chǎn)。注入到上市公司的資產(chǎn)評估增值平均132.48%，而置出上市公司的資產(chǎn)增值平均不到10.57%。注入資產(chǎn)類型為房地產(chǎn)、礦產(chǎn)資源的溢價率較高，并多以成本法結果定價，但其中主要資產(chǎn)則采用收益法或市場法評估;而其他溢價率高的資產(chǎn)類型，均采用收益法結果定價。如，深圳華強(sz.000062)，溢價率為1315.29%，注入資產(chǎn)類型為商業(yè)地產(chǎn)，雖整體采用成本法定價，但商業(yè)地產(chǎn)采用的是收益法評估。又如，中材國際(sh.600970)，溢價率為626.07%，注入資產(chǎn)主要業(yè)務為水泥工業(yè)工程建設，采用了收益法和市場法進行評估，最終采用收益法的評估結果。
(4)并購重組評估市場集中度較高，同時“屬地”色彩相當明顯。
上述57家過會上市公司購買、出售資產(chǎn)共涉及77家企業(yè)進行了資產(chǎn)評估，其中51家是由注冊地在北京的評估機構承做的，占比66.23%;其余26家由注冊地非北京的評估機構承做，占比33.77%，均為企業(yè)當?shù)氐脑u估機構。而北京的評估機構涉及17家評估單位，各家承做的項目數(shù)差異很大，最多的一家資產(chǎn)評估公司承做了12家，最少僅1家。承做數(shù)排前兩名的評估機構完成了21家企業(yè)的評估，占全部數(shù)量的27.27%，排前五位的評估機構完成了33家企業(yè)的評估，占全部數(shù)量的42.86%。
3.并購重組與資產(chǎn)評估實務操作中較為突出的問題。
2009年度資產(chǎn)評估執(zhí)業(yè)環(huán)境和執(zhí)業(yè)過程中仍存在值得重視的問題。例如，并購重組中作為交易方之一的上市公司往往處于劣勢、弱勢或不平等地位，對資產(chǎn)的交易定價、交易方式?jīng)]有對等的話語權;上市公司購買資產(chǎn)的評估增值率顯著高于出售資產(chǎn)的評估增值率;少數(shù)評估機構對于整體資產(chǎn)的評估結論以及單項資產(chǎn)的具體評估政策方面選擇性地使用評估方法;部分項目評估方法的選用以及評估結果的取舍受制于交易各方在博弈中的主動權、交易的目的、資產(chǎn)的性質、交易的關聯(lián)性、重組方案設計的局限性等多種因素，這些因素大大影響最終的評估增值率和增值額，影響了交易定價機制的正常運作。
上述問題一方面反映出并購重組定價機制中存在的人為因素對評估執(zhí)業(yè)的不當干預;另一方面也反映出個別評估機構和執(zhí)業(yè)人員獨立性和專業(yè)性的欠缺，損害了市場的公平和效率，需要引起執(zhí)業(yè)機構的警覺和監(jiān)管機構的重視。
公司并購與重組心得篇九
西方發(fā)達國家的實踐證明，跨國公司的成長主要通過兩個過程即兼并與收購完成的。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治?j?斯蒂格研究發(fā)現(xiàn)：幾乎沒有一家大公司只靠內(nèi)部擴張成長起來的，即收購和兼并是企業(yè)獲得最佳規(guī)模和最大實力的最有效方式。對處在調(diào)整階段的中國企業(yè)，并購無疑也是結構調(diào)整的焦點所在。雖然一部分企業(yè)在并購重組中得益，但是相當一部分企業(yè)走入了誤區(qū)，適得其反，給企業(yè)帶來了巨大的負面影響。為此我們必須高度重視。
誤區(qū)之一：政府參與中的越位。
在我國，企業(yè)并購活動最初是由政府發(fā)起的，政府的參與程度一直都很大，企業(yè)并購實際上是一種政府行為，而不是企業(yè)行為。我們對企業(yè)并購的管理缺乏一個完整的監(jiān)管體系，政府對并購活動的管理主要是通過政府的直接參與和行政干預，由此也造成一些負面影響：其一，政府以行政命令方式直接參與企業(yè)并購活動，充當并購活動的主體，以政府目標代替企業(yè)目標。例如：對于目標公司的選擇、重組價格的確定、中介機構的參與，政府一手包辦，喧賓奪主。其二，政府為了實現(xiàn)“減少國有企業(yè)虧損”的目的，采用了“丑女先嫁靚女后嫁”的方法，把兼并對象局限于效益差、虧損嚴重、甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，使優(yōu)勢企業(yè)不僅承擔沉重負債，還要承擔沉重的社會包袱。政府強制性的“拉郎配”，表面上看是“強幫弱、富扶貧”，實際上是保護落后，拖垮兼并企業(yè)。其結果是丑女未能嫁出，靚女貽誤前程。政府不合理干預，違背了市場“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律，保護了落后企業(yè)，不利于國有企業(yè)自我約束，不利于資源的優(yōu)化配置，削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭力。其三，本位主義、地方保護主義色彩濃厚。在并購活動中若涉及各級政府利益時，往往會延緩或阻礙并購重組的進程，使并購活動失去機會，使資本市場缺乏公平和有效。
筆者認為，政府是以國有資產(chǎn)所有者和社會行政管理者的`雙重身份介入企業(yè)并購活動。作為所有者，國家擁有對國有企業(yè)產(chǎn)權轉讓的最終決定權，并將這種權力授予運營機構去行使，以維護所有者利益；作為社會管理者，政府應通過制定法律、法規(guī)，采取優(yōu)惠政策引導、扶持和監(jiān)管企業(yè)并購行為。具體體現(xiàn)在：其一，限制壟斷行為，促進公平競爭。為了取得控制權而產(chǎn)生的并購行為，往往是在不公平和不利于社會的情況下發(fā)生的，因而需要政府的公共政策加以控制和調(diào)整。為調(diào)整企業(yè)并購行為，我國應制定《并購法》和(反壟斷法)。其二，促進并購行為，提高資本集中。政府應通過制定法律、法規(guī)，通過一定的手段來促進企業(yè)的資本集中，例如可通過優(yōu)惠貸款、減免稅收、財政補貼等形式對一些行業(yè)的并購行為給予支持。重點放在那些急需提高競爭力，進軍國際市場的領域以及集中程度過低、競爭過烈的生產(chǎn)領域。
誤區(qū)之二：企業(yè)行為目標的錯位。
目前頻繁的上市公司并購重組并非完全取決于企業(yè)資產(chǎn)的正常組合需要，而是出于短期的經(jīng)濟利益或是出于非經(jīng)濟的需要，違反了經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。為了促進企業(yè)間的兼并重組，國家和地方出臺了一系列信貸和稅收優(yōu)惠政策，一些上市公司為了獲取這些優(yōu)惠才進行重組，他們明確表示，沒有優(yōu)惠政策就不會重組。還有一些公司為了達到配股資格或是為了避免墮入虧損行列，以并購重組來解決燃眉之急，達到獲取虛假利潤目的。
就我國上市公司而言，常見做法是：采用集團公司向其上市公司注入優(yōu)質資產(chǎn)。一般情況下，集團公司在購買了上市公司的控股權后，向上市公司注入優(yōu)質資產(chǎn)，換出上市公司的劣質資產(chǎn)。優(yōu)質資產(chǎn)的注入不僅增強了企業(yè)的獲利能力，而且?guī)胂鄳囊粔K利潤，劣質資產(chǎn)的剝離不僅帶走了企業(yè)負債，而且?guī)ё吡讼鄳潛p。這樣一來，上市公司的經(jīng)營業(yè)績在任期內(nèi)迅速提高，重組效益增加，但集團的整體業(yè)績并未改善，僅僅是一種業(yè)績幻覺，這些重組很少有實質性行動，只是資產(chǎn)轉讓和利潤轉移的過程。
上市公司并購行為的完成僅僅是瞬間的事情，但并購是否真正成功取決于眾多因素，并且要經(jīng)過一個較長整合期，包括目標公司與主并公司在觀念組合、組織組合、人員組合以及財務組合上是否協(xié)調(diào)、高效，主并公司是否達到預期目的，這并非一朝一夕的事情，要經(jīng)過一個較長整合期。如果資產(chǎn)重組是著眼于“效益目的”的話，其重點應在“結構調(diào)整”，這種調(diào)整應該基于企業(yè)之間生產(chǎn)和經(jīng)營的優(yōu)勢互補，尋求共同發(fā)展。但是，非?？上У氖俏覀冊S多上市公司的并購更多是基于“生存目的”，即為擺脫暫時困境或逃避經(jīng)濟責任。并購重組作為證券市場的一項重要功能，其優(yōu)化資源配置、優(yōu)化經(jīng)濟結構以及產(chǎn)品結構等方面的積極功效正被一些上市公司所誤用。如果把重組僅僅視為“拆東墻補西墻”，不從根本上提高經(jīng)濟效益、加強管理改善經(jīng)營，而是利用重組保住短期的“圈錢功能”，這種做法只能使企業(yè)陷入“重組――虧損――重組”的怪圈，長此下去，消耗了企業(yè)的寶貴財富，使企業(yè)發(fā)展失去銳氣。
誤區(qū)之三：企業(yè)資產(chǎn)擴張的盲目。
在中國上市公司的并購重組中，一些公司將并購作為公司低成本擴張的一條途徑，存在擴展的盲目性。大量新建和購并中小企業(yè)，或兼并許多沒有優(yōu)勢的企業(yè)，不僅在本行業(yè)中大量并購，而且跨行業(yè)并購。不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的許多支柱產(chǎn)業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)經(jīng)營風險分散，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。從表面上看，多元化使企業(yè)不把所有的雞蛋放在一個籃子，似乎減少了風險，但企業(yè)并沒有考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有仔細考慮資產(chǎn)規(guī)模過大可能造成治理結構的失控，業(yè)務多元化可能造成盈利能力降低，主業(yè)被拖垮，副業(yè)也沒有搞好，從而使多元化經(jīng)營走入困境，最后導致并購的失敗。
其實，資產(chǎn)并購重組的真正意義在于以下三方面：
1．資產(chǎn)并購重組是實現(xiàn)經(jīng)濟集約化增長的主要手段之一。首先．可以盤活大量存量資產(chǎn)，促進經(jīng)濟增長。其次，可以減少經(jīng)濟增長對投資的過度依賴。第三，可以實現(xiàn)社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，提高資源配置效率，提高經(jīng)濟增長質量。
2．資產(chǎn)并購重組有利于我國產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的基本方式有兩種：增量調(diào)整和存量調(diào)整。相對而言，存量調(diào)整比增量調(diào)整更有效。資產(chǎn)并購重組正是存量調(diào)整的主要手段。通過資產(chǎn)并購重組，引進市場競爭機制，優(yōu)勝劣汰，不僅可以有效地盤活存量資產(chǎn)，引導資源向優(yōu)勢企業(yè)、短缺部門、新興產(chǎn)業(yè)集中，從而達到優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構的目的，而且還可以大大節(jié)省調(diào)整所需的資金投入。
3．資產(chǎn)并購重組有利于增強核心競爭力。產(chǎn)業(yè)結構不合理、規(guī)模小、缺乏明顯優(yōu)勢的企業(yè)，缺乏擁有知名品牌、領先行業(yè)技術水平的企業(yè)，通過資產(chǎn)并購重組，有利于培育企業(yè)核心競爭力，形成規(guī)模經(jīng)濟。所謂核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術以及獨特營銷能力。企業(yè)資產(chǎn)并購重組是培育企業(yè)核心競爭力的快捷途徑，可以有效地整合外部資源，形成集團發(fā)展戰(zhàn)略，以求投入產(chǎn)出率最大化。
幾點思考。
企業(yè)并購重組不僅要考慮經(jīng)濟集約化增長、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，核心競爭力增強，而且應考慮到目標公司的價值評估、資本市場的完善以及整合工作。
1．并購重組前，關于目標公司的價值評估。目標公司的價值評估實質上是購并方根據(jù)所需支付的成本，運用數(shù)學方法對并購所能獲得的收益進行全面系統(tǒng)分析，從而對目標公司作出正確的經(jīng)濟評價。價值評估是一項比較復雜的工作，企業(yè)應根據(jù)具體的并購活動，選擇采用現(xiàn)金流量法、重置成本法、市盈率法及市場價值法等。評估應從多種角度，運用多種方法進行綜合評估，具體問題具體分析，以實現(xiàn)并購后的價值收益最大化。
2．并購重組中，關于資本市場的完善。企業(yè)的并購重組是以市場為依托而進行的產(chǎn)權交易，其本身是一種資本運動，這種運動必須借助于資本市場。完善而發(fā)達的資本市場是有效并購重組的必要條件。為此，還需深化企業(yè)改革，增加資本市場交易品種，大力發(fā)展投資基金，加快立法進度，規(guī)范資本市場。
3．并購重組后，關于整合工作。企業(yè)并購重組后，應考慮到整合工作的開展。整合工作是一種內(nèi)部管理策略，是通過內(nèi)部各種資源和外部關系的整合，增強企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)生規(guī)模效應。具體應包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)業(yè)重新定位、新市場開拓、存量資產(chǎn)整合、人事整合等。
作者：杭州商學院會計學院王寶慶來源：《金融與保險》。
公司并購與重組心得篇十
上市公司并購重組審核委員會議上，吉林制藥股份有限公司*st吉藥()的重大資產(chǎn)出售及發(fā)行股份購買資產(chǎn)方案獲有條件通過。
根據(jù)*st吉藥此前公布的重組方案，*st吉藥將截至基準日9月30日持有的全部資產(chǎn)和負債以1元的價格出售給公司第二大股東金泉集團。同時，*st吉藥通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)的方式收購江蘇金浦集團、王小江和南京臺柏投資管理咨詢中心合計持有的南京鈦白100%股權。兩項交易同時生效，互為前提。
上述兩項交易完成后，*st吉藥的總股本將擴大至3.07億股，而南京鈦白的控股股東金浦集團將持有*st吉藥1.42億股的股份，占總股本的46.16%，成為上市公司的第一大股東，而*st吉藥的主營業(yè)務也將變更為鈦白粉的生產(chǎn)和銷售。
*st吉藥在年5月7日暫停上市，此前公司曾發(fā)布業(yè)績預告，預計公司將扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤270萬元左右，而20同期，公司虧損556萬元。
公司并購與重組心得篇十一
臥龍電氣6月27日晚間公告稱，經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會上市公司并購重組審核委員會27日召開的第15次并購重組委工作會議審核，公司向特定對象發(fā)行股份及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)暨關聯(lián)交易事項獲無條件通過。
公司目前尚未收到中國證監(jiān)會相關核準文件，待公司收到中國證監(jiān)會相關核準文件后將另行公告。公司股票將于6月28日復牌。
根據(jù)此前預案，臥龍電氣擬向臥龍投資發(fā)行股份并支付現(xiàn)金的方式，總預估值約24億元人民幣購買其所持有的香港臥龍控股集團有限公司(以下簡稱“香港臥龍”)100%的股權。其中：臥龍電氣擬通過向臥龍投資發(fā)行股份購買其持有的香港臥龍85%的股權，同時支付現(xiàn)金向臥龍投資購買其持有的香港臥龍15%的股權。本次交易完成后，臥龍電氣將直接持有香港臥龍100%股權。
公司并購與重組心得篇十二
*st銅城12月26日發(fā)布公告稱，12月26日，經(jīng)中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會20第40次工作會議審核，公司關于發(fā)行股份購買資產(chǎn)的申請獲得有條件審核通過。
根據(jù)*st銅城今年9月披露的資產(chǎn)重組方案，擬向浙江富潤等四家對象發(fā)行股份購買其持有的上峰建材100%股權以及銅陵上峰35.5%股份。重組完成后，*st銅城將“變身”為水泥企業(yè)。
據(jù)了解，此次重組擬置入*st銅城的資產(chǎn)作價為22.1億元，20、凈利潤分別達到1.36億元、5.56億元，盈利性強，在水泥行業(yè)具有其獨特的競爭優(yōu)勢。
*st銅城因、、連續(xù)三年虧損，公司股票于5月11日被深圳證券交易所實施暫停上市至今已經(jīng)五年有余。2012年1-8月公司凈利潤虧損237萬元。
公司并購與重組心得篇十三
截至12月31日，江蘇省在國內(nèi)a股市場上市的企業(yè)共計276家，在行業(yè)、地域等方面表現(xiàn)出自身的特點。
(一)行業(yè)分布集中，仍以傳統(tǒng)型制造業(yè)為主。
江蘇省上市公司行業(yè)分布較為集中，276家中共有209家分布在制造業(yè)，占比為75.72%。其余行業(yè)中，以批發(fā)和零售業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通運輸、倉儲和郵政業(yè)為主，其占比均超過2%。
(二)地域分布不均，蘇南上市公司數(shù)量超過七成。
上市公司數(shù)量排名前三的城市分別為蘇州市、南京市、無錫市，占比分別為27.90%、19.92%、16.30%，蘇南地區(qū)(蘇州、南京、無錫、常州、鎮(zhèn)江)總占比達到75%。江蘇省上市公司呈現(xiàn)出較高的地區(qū)集中度，多分布在蘇南地區(qū)。
(三)上市公司平均市值偏小，增速高于全國平均水平。
截至月31日，江蘇省276家上市公司總市值為36690.76億元，占全國上市公司總市值6.44%;276家上市公司中，共有178家上市公司選擇在深交所上市，占比達64.49%;深交所上市公司總市值為1.22億元，占省內(nèi)上市公司總市值的54.81%。江蘇上市公司以中小企業(yè)為主，平均市值相對較小。
(四)上市公司證券化率不高，市值增長空間很大。
江蘇省上市公司證券化率(總市值/地區(qū)生產(chǎn)總值)為13.31%，低于浙江省的22.8%，并且5年來總體呈下行趨勢，因此江蘇企業(yè)積極利用資本市場的空間很大。
根據(jù)wind資訊數(shù)據(jù)，自1月1日至年12月31日，江蘇省上市公司共發(fā)生1260次并購重組，交易總額4415.68億元。其中，20至江蘇省內(nèi)總計發(fā)生并購重組501次，而20發(fā)生了299次并購重組，2015年發(fā)生了460次，及并購重組數(shù)據(jù)超過前5年總和。從數(shù)據(jù)來看，江蘇上市公司并購重組活動在年之前較為平穩(wěn)，但2014年以來，受國家政策及企業(yè)發(fā)展內(nèi)生需求影響，并購呈“井噴”態(tài)勢。
1.并購重組促進了江蘇上市公司收入和市值的提升。年至今，從事過并購重組的上市公司平均市值大幅增加，最近一年平均增長61%，至2014年營業(yè)收入累計增長超過30%。
2.并購重組對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級起到促進作用。在宏觀層面上，通過并購重組能夠實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合、結構優(yōu)化，消化過剩的產(chǎn)能;在微觀層面上，并購重組能夠實現(xiàn)上市公司的快速成長和競爭力的提升。
3.新興產(chǎn)業(yè)并購活動方興未艾，未來對經(jīng)濟轉型升級促進作用值得期待。近年來，江蘇省涉及新興產(chǎn)業(yè)上市公司并購重組的178次交易中，除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并購新興產(chǎn)業(yè)的20次和新興產(chǎn)業(yè)并購傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的35次以外，新興產(chǎn)業(yè)間的并購達123次。
1.并購交易的地域分布主要集中在蘇南，跨區(qū)域整合不足。
江蘇上市公司并購重組案例中，收購方所在地以蘇南為主，蘇中其次，蘇北最少(如圖1所示)，這與不同地區(qū)上市企業(yè)數(shù)量及地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平有關。從標的所屬地區(qū)來看，蘇南標的比例依然最高，跨區(qū)域并購不足，蘇中、蘇北等地區(qū)標的企業(yè)較少。但從實際情況來看，江蘇具備省內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉移、協(xié)同發(fā)展的條件。
圖1江蘇制造業(yè)并購收購方所在地統(tǒng)計。
2.并購形式以控制權變更和橫向并購為主。
公司的并購從行業(yè)角度劃分，可以將其分為橫向并購、縱向并購以及混合并購。經(jīng)過調(diào)研(如圖2所示)，111家具有并購經(jīng)歷的江蘇上市公司中有71家涉及橫向的并購整合，占總數(shù)的64%;有39家涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，其中22家目標企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，17家處于產(chǎn)業(yè)鏈下游;另外有31家有過與產(chǎn)業(yè)無關的混合并購經(jīng)歷。在通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合和跨行業(yè)尋找新的增長點等方面，以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的江蘇上市公司還需進一步探索。
問卷調(diào)查顯示，江蘇上市公司普遍具有較高的并購意愿，參與調(diào)查的240家上市公司中，有202家表示未來有并購意愿，占上市公司總量的84.17%。
公司并購與重組心得篇十四
學生在大學時期除了要學習專業(yè)知識外，還要學習如何在未來的職場中立足。其中，一項重要的課題就是大學生對于公司并購的理解與實踐。通過參觀企業(yè)、了解案例與個人經(jīng)驗等方式，我對于大學公司并購的思考與心得如下。
一、并購可以推動企業(yè)發(fā)展。
并購是指一家公司通過收購另一家公司的方式來擴大自己的規(guī)模和生產(chǎn)能力。相對于自主發(fā)展，采取并購方式可以更快地擴大企業(yè)規(guī)模，減少開發(fā)新市場的風險。企業(yè)之間的合并還可以消除競爭對手，從而直接加強市場的占有率和利潤水平。所以說，企業(yè)之間的并購對于企業(yè)的發(fā)展起到了推動作用。
二、要從行業(yè)背景出發(fā)進行并購決策。
并購意味著一家企業(yè)要收購另一家企業(yè)的企業(yè)運營、人員架構以及經(jīng)營模式等方面。因此，在進行并購時，必須對被收購企業(yè)的行業(yè)背景和過往經(jīng)營進行詳細了解，以確保收購不會帶來不必要的風險和負擔。同時，需要對自身企業(yè)的實力和發(fā)展計劃進行全面評估，以應對財務和管理上的挑戰(zhàn)。
三、并購管理方案的設計需要全面考慮。
并購管理方案的設計是并購成功的關鍵。應該從企業(yè)之間的文化差異、員工安排、業(yè)務合作等方面進行全面考慮，建立科學的培訓和轉移方案，使得企業(yè)在并購過程中的文化和技術差異能夠得到逐步消除。同時，要加強上下游合作和技術研發(fā)以確保新企業(yè)運營的順利。
四、并購不僅是財務交易，更是人才戰(zhàn)略。
并購不僅僅是財務交易或者業(yè)務戰(zhàn)略，更是一個擁有人才戰(zhàn)略的過程。由于并購會產(chǎn)生不同企業(yè)的文化沖突和工作方式的差異，管理層應該根據(jù)雙方的優(yōu)勢來重新安排工作職責，重塑企業(yè)文化，并通過培訓來讓新員工更好地融入新環(huán)境。這樣可以實現(xiàn)在人才方面的盈虧平衡。
五、并購后要繼續(xù)創(chuàng)新與擴大優(yōu)勢。
并購之后的企業(yè)需要繼續(xù)進行創(chuàng)新與擴大優(yōu)勢，以應對不斷變化的市場環(huán)境。在這個過程中，企業(yè)需要加強技術投入和人才培養(yǎng)，以保證合并后的企業(yè)能夠順利融合，并獲得在企業(yè)中的優(yōu)勢地位。
綜上，大學生對于公司并購的理解與實踐需要兼顧理論和實踐，只有在理論和實踐并重的情況下，大學生才能夠更好地運用知識與技能在未來的職場中快速成長。通過對并購的詳細了解和學習，大學生可以更好地掌握公司經(jīng)營的流程和技巧，并在未來的職場中嶄露頭角。
公司并購與重組心得篇十五
近年來，大學校園里的公司并購逐漸呈現(xiàn)出增長的趨勢。開展公司并購既可以增強企業(yè)的實力，提高市場競爭力，也可以實現(xiàn)企業(yè)的多元化布局，提高綜合經(jīng)濟效益。但是，在大學校園里，公司并購也面臨著很多諸如管理、文化融合等問題。本文將從大學公司并購的前期準備、并購流程、文化融合、管理與激勵以及并購后的保持穩(wěn)定等方面進行探討，并總結出相關心得體會。
第二段：前期準備。
大學公司并購前期準備工作非常重要，涉及到眾多方面。首先，需要對并購對象進行研究，包括了解其財務狀況、市場地位、品牌認知度等等。其次，為了讓并購后兩家企業(yè)能夠快速融合，需要對兩個企業(yè)的文化等進行評估，并且明確定義各自的文化和價值觀。最后，則是需要調(diào)查法律法規(guī)和市場風險，為后續(xù)的合作提供依據(jù)和基礎。
第三段：并購流程。
大學公司并購的流程一般分為預審、盡職調(diào)查、談判、簽署合同和過渡等幾個階段。在預審階段，對并購目標進行初步篩選和確定，而在盡職調(diào)查階段，需要對并購對象的運作狀況、財務狀況、市場分析等做出更多深入的了解排查。然后，在談判階段，需要明確確定雙方在這個并購項目中的責任、權利及合作方式等等。最后，簽署合同后可以進入過渡階段，并國際對應的管理體系、規(guī)范工作流程等等。
第四段：文化融合與管理激勵。
在大學公司并購的過程中，文化融合以及管理激勵是非常重要的一環(huán)。文化融合首先需要雙方清楚識別出自身企業(yè)文化，然后進行合理調(diào)配和混合企業(yè)文化等等。同時，在并購后需要確定“贏家”與“失敗者”，明確人員崗位，落實激勵政策等等，以制定更加合理、完整的管理體系和運作機制。
第五段：并購后長期經(jīng)營與發(fā)展。
大學公司并購的最終目的是為了實現(xiàn)長期穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展，所以并購后的保持穩(wěn)定也是非常需要重視的。在并購之后，在企業(yè)整合階段，需要有一個完整的預案來實現(xiàn)橫向圓滿整合，以保持企業(yè)的發(fā)展勢頭。同時，應關注市場變化、隨時調(diào)整戰(zhàn)略和方向，以應對形勢的變化和挑戰(zhàn)。
結語：
綜上所述，大學公司并購在面臨種種挑戰(zhàn)的同時也必須要克服不同的難處。準備工作、并購流程、文化融合與管理激勵以及在保持經(jīng)營穩(wěn)定性都是非常需要重視的。只有在這些關鍵環(huán)節(jié)都順利實現(xiàn)，才能最終實現(xiàn)大學公司并購的成功，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。