價值鏈管理論文（匯總20篇）

    旅游是我們放松心情和增長見識的一種方式，深受人們喜愛。總結(jié)一段時期的工作或?qū)W習(xí)，可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足?？偨Y(jié)是在一段時間內(nèi)對學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結(jié)了吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結(jié)呢？以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
    價值鏈管理論文篇一
    摘要：
    經(jīng)濟環(huán)境的巨大變化，對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作為研究視角，論述了基于價值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時指出了實施過程中存在的問題，提出了一些自己的實施的參考性建議。
    關(guān)鍵詞：
    價值鏈；成本管理。
    一、基于價值鏈的成本管理研究。
    michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。
    隨著因特網(wǎng)及電子商務(wù)的出現(xiàn)，價值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價值鏈的觀點，認(rèn)為當(dāng)今每個企業(yè)都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價值鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它經(jīng)常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補優(yōu)勢和資源，協(xié)調(diào)實施和完成業(yè)務(wù)。
    二、基于價值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。
    邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對企業(yè)運用價值鏈理論進(jìn)行成本分析具有重要的指導(dǎo)意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務(wù)決策戰(zhàn)略》一書中描述了關(guān)于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關(guān)的價值鏈作業(yè)進(jìn)行了總結(jié)。
    在我國，閻達(dá)五教授首次提出了價值鏈會計的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會計目標(biāo)、會計對象、會計假設(shè)、會計原則、會計計量及報告模式等方面進(jìn)行探討，構(gòu)建了價值鏈會計理論框架。
    （一）內(nèi)部和外部價值鏈成本管理方法。
    企業(yè)運用內(nèi)部價值鏈控制成本就是通過對企業(yè)每一項價值活動所耗(成本）據(jù)其對顧客價值的貢獻(xiàn)確定其取舍及高低。在此基礎(chǔ)上推進(jìn)價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行成本的改善，企業(yè)可以通過建立價值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場化和構(gòu)建顧客服務(wù)價值鏈等方法進(jìn)行成本管理。
    （二）實物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法。
    1、基于實物價值鏈的成本控制方法。
    業(yè)務(wù)流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部價值鏈以后，建立業(yè)務(wù)流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程的根本目的。
    工業(yè)工程管理方法，這個方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應(yīng)鏈管理、工業(yè)安全、財務(wù)管理、工程經(jīng)濟、組織管理與管理計算機化等。
    （1）價值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進(jìn)設(shè)計、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價值。因此，它體現(xiàn)了基于價值鏈成本控制的基本思想，從價值創(chuàng)造和價值提供出發(fā)控制成本至合理水平。
    （2）建立質(zhì)量價值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進(jìn)的技術(shù)方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個過程管理目標(biāo)。
    （3）建立適時生產(chǎn)制（jit），追求絕對的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價值的工作時間和資金占用，消除浪費作業(yè)達(dá)到零庫存。
    2、基于虛擬價值鏈的成本控制方法。
    企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的計劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會計的原理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，將成本的計劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機地結(jié)合起來，形成一個成本控制的科學(xué)體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時了解并加以控制。
    計算機集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點是企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價值活動在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下實現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求。
    四、應(yīng)用價值鏈的有效途徑途徑。
    1.改善企業(yè)內(nèi)部價值鏈，優(yōu)化上下游價值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)通過重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對外部價值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對激烈的競爭具有更強的承受力。
    2.明確目標(biāo)市場，細(xì)分目標(biāo)市場，并盡可能地滿足該目標(biāo)市場上的需求，進(jìn)而獲得集聚的成本優(yōu)勢或標(biāo)新立異或兩者兼得。企業(yè)對某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來不可復(fù)制的核心競爭力。
    4.進(jìn)行市場拓展與市場轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務(wù)于不同區(qū)域的價值活動，削減成本或增加創(chuàng)新性，進(jìn)而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場轉(zhuǎn)移實際上是指企業(yè)在原有市場上喪失競爭優(yōu)勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優(yōu)勢的活動。
    五、啟示與建議。
    首先必須擴大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，進(jìn)行有效的成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，保持其持之以恒的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)應(yīng)注重開發(fā)新的價值鏈，加強企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，使顧客參與企業(yè)的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價值。而且企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度對價值鏈進(jìn)行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過相關(guān)人員的自我控制實施價值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。
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    價值鏈管理論文篇二
    1985年michael在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)價值鏈?zhǔn)怯苫緝r值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。企業(yè)價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。porter的價值鏈側(cè)重于從單個企業(yè)的觀點以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價值活動，利潤是主要目標(biāo)。后來peterhines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強調(diào)了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價值鏈的觀點，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務(wù)這一新的價值增長點?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實物價值鏈的各個環(huán)節(jié)與虛擬價值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在價值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來了影響。數(shù)字化時代到來后，一些學(xué)者又提出了價值網(wǎng)的概念。價值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識)，利用互補優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。價值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，它一方面從過程和結(jié)構(gòu)的角度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價值創(chuàng)造的角度對企業(yè)經(jīng)濟效益的產(chǎn)生做出了分析說明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實踐。
    (二)價值鏈管理。
    價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來獲得競爭優(yōu)勢，成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價值鏈管理是對一個企業(yè)價值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團的各個企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實行虛擬價值鏈管理。價值網(wǎng)絡(luò)管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的能力。價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業(yè)的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率?！敦敻弧冯s志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強調(diào)價值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時大力加強價值鏈管理，以提高自身的競爭力。
    二、價值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。
    按照價值鏈理論，物流企業(yè)的價值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價值活動和其他有關(guān)職能部門的輔助價值活動，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過物流運作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價值鏈。將物流企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)，從而形成以客戶的價值鏈為導(dǎo)向的價值網(wǎng)。
    物流企業(yè)的價值鏈?zhǔn)且粋€由許多“聯(lián)系點”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點功能的發(fā)揮將會影響企業(yè)各種活動的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實踐分析圖-1中的各種價值活動，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價值鏈。對于產(chǎn)生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價可能會很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業(yè)長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進(jìn)行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價值鏈的聯(lián)系點間存在價值實現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創(chuàng)造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過系統(tǒng)思考來合理設(shè)計組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競爭模式，實現(xiàn)價值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合多少社會資源。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢，促使企業(yè)必須加強物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會越來越大。(4)價值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強客戶價值，物流企業(yè)需要具有強大的客戶服務(wù)能力。為實現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實施價值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續(xù)的價值創(chuàng)新過程，對此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團隊。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過建立共同愿景將企業(yè)員工的價值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團體學(xué)習(xí)來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識并促進(jìn)交流，為價值鏈管理提供強有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對物流企業(yè)可提供的運輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對其運輸部門進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計。
    價值鏈管理論文篇三
    珀特在其《競爭優(yōu)勢論》中提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)構(gòu)成的。這些作業(yè)分布在從供應(yīng)商最初的原材料來源到最終的產(chǎn)品的最后消費之間的每一個環(huán)節(jié)。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關(guān)的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個作業(yè)都當(dāng)成整個創(chuàng)造價值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應(yīng)商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學(xué)地設(shè)置整個價值鏈。這是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略對價值鏈的理解，也就是社會價值鏈的內(nèi)涵。
    與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價值增值的觀點，分析的范圍從支付供應(yīng)商貨款（采購）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價值增值）最大化。這是基于銷售觀念對價值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價值鍵在分析范圍上存在兩個問題一是開始的太晚。因為企業(yè)和供應(yīng)商之間的聯(lián)系有很大的利用價值，僅僅從采購開始分析，就會放棄許多企業(yè)和供應(yīng)商合作和協(xié)調(diào)的機會。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點、工藝和組織形式的變化，對原材料規(guī)格、供應(yīng)時間和生產(chǎn)批量會產(chǎn)生不同的要求，引起供應(yīng)商成本和收益的變化。忽視7原材料采購之前的價值鏈就無法從全局把握價值增值活動；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應(yīng)商的配合。二是結(jié)束的太早。因為企業(yè)和最終消費者之間的聯(lián)系也有很大的利用價值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會放棄許多企業(yè)和消費者合作和協(xié)調(diào)的機會。消費者對產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個價值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
    社會價值鏈分析是取得企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢、保持產(chǎn)品優(yōu)勢。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)曲線效果、嚴(yán)格的成本控制和研究開發(fā)、服務(wù)、營銷等領(lǐng)域成本的節(jié)約來保持成本優(yōu)勢；或者是通過向顧客提供獨特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)．先進(jìn)的技術(shù)、出色的產(chǎn)品設(shè)計來獲得產(chǎn)品優(yōu)勢。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時運用，競爭優(yōu)勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產(chǎn)品優(yōu)勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應(yīng)的成本。
    一個企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務(wù)）價值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應(yīng)商，在同一個市場上競爭；但其產(chǎn)品（服務(wù)）的整體價值鏈也是有差別的。供應(yīng)商不僅為企業(yè)的價值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會對企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當(dāng)?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術(shù)上的進(jìn)步會降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價值鏈上。聞樣，顧客的行為也會對企業(yè)的價值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機械廠的顧客，如果印刷機械廠開發(fā)7對紙張的寬度有新要求的新印刷機械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價值鏈上，造紙廠的贏利能力也會受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢，僅僅了解企業(yè)的價值鍵是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商和顧客．供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客的邊際利潤，與企業(yè)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢是密切相關(guān)的，因為最終顧客支付的是整個價值鏈上所有邊際利潤的總和。
    社會價值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價值鏈并把成本和收入分配到不同的價值作業(yè)；分析每個價值作業(yè)的成本動因；通過和競爭對手對比更好的控制成本動因或構(gòu)建更好的價值鏈營造競爭優(yōu)勢。社會價值鍵分析的步驟如下：
    [1][2][3]。
    價值鏈管理論文篇四
    在我國當(dāng)前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中，施工單位必須要通過強化自身成本管理意識以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領(lǐng)導(dǎo)人員需要充分意識到成本管理工作的多樣化特點，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產(chǎn)、供應(yīng)以及設(shè)計等多個環(huán)節(jié)當(dāng)中，根據(jù)工程的'實際狀況來制定出一套完善的控制方案，進(jìn)而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟收益。由于市政工程項目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)成本可以被貫穿到整個施工項目當(dāng)中，其中包括工程施工方案的設(shè)計、工程材料的采購以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
    2.2注重工程成本的事前控制與過程控制。
    在市政工程項目的正式施工之前，企業(yè)需要對項目的開展做出具體的預(yù)測方案，并結(jié)合自身的實際情況來制定具體的報價目標(biāo)，詳細(xì)編織出工程項目的前期目標(biāo)成本與計劃成本。通過此種方式不僅能夠為工程企業(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時還可以在第一時間發(fā)現(xiàn)在工程項目中所存在的各種問題，及時對成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進(jìn)行及時的修補和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將管理重心轉(zhuǎn)移到對成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時間進(jìn)行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預(yù)見成本的控制管理等等。
    2.3進(jìn)一步落實工程項目的責(zé)任成本。
    近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強成本管理工作已經(jīng)是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來展開成本管理工作，并同時在此基礎(chǔ)之上將成本的管理工作與施工過程的動態(tài)評價有效的結(jié)合到一塊，進(jìn)一步保證成本管理的綜合性特點。其次，企業(yè)還需要大量的引進(jìn)一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，科學(xué)運用責(zé)任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯誤認(rèn)識，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動的參與到成本控制的工作中來。
    3結(jié)束語。
    在項目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進(jìn)其他各項管理(如經(jīng)營、計劃、物資、生產(chǎn)、財務(wù)、勞動、設(shè)備、定額等)，對施工項目實施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)要對其管理的績效進(jìn)行評價。
    價值鏈管理論文篇五
    企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的直接目的是獲得經(jīng)濟效益并逐步提高綜合實力，建筑裝飾工程項目設(shè)計內(nèi)容較多、環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，所需經(jīng)濟成本較大，該環(huán)節(jié)做好施工成本控制成為重要影響因素，也是當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)階段我國建筑裝飾施工成本管理效果仍然存在諸多問題，有待進(jìn)一步完善。
    一、建筑裝飾工程成本控制的重要作用。
    建筑裝飾行業(yè)中，所需經(jīng)濟投入較大，使得企業(yè)經(jīng)濟收入較少，出現(xiàn)這一問題的主要影響因素為施工成本管理方法不當(dāng)、成本控制落后。因此，只有做好建筑裝飾工程成本控制，才能確保企業(yè)增加經(jīng)濟收入。
    第一，推動管理單位提升管理質(zhì)量。建筑裝飾工程成本管理要求財務(wù)、項目管理、材料采購等部門全面配合，進(jìn)行項目資金成本投入科學(xué)控制，優(yōu)化分工、制定完善的獎懲制度做好成本控制。比如，技術(shù)部門優(yōu)化、研發(fā)專業(yè)技術(shù)、節(jié)省經(jīng)濟投入。提升管理人員的控制認(rèn)知與成本管理，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高。
    第二，企業(yè)做好必要條件。工程成本管理和控制水平能夠看出企業(yè)的綜合實力。因此，裝飾企業(yè)不僅要提升業(yè)務(wù)水平，也要做好市場發(fā)展和項目成本管理。
    第三，跟上市場發(fā)展要求。伴隨著建筑裝飾行業(yè)激烈的競爭，一些企業(yè)存在低價競爭問題，使得裝飾企業(yè)經(jīng)濟收益減少，施工成本管理要求嚴(yán)格。企業(yè)想要得到較高的經(jīng)濟效益，則應(yīng)對低價中標(biāo)工程成本管理展開有效管理。
    現(xiàn)階段，一些企業(yè)過于強調(diào)眼前的經(jīng)濟效益，但是又缺少裝飾工程施工成本控制，過于強調(diào)工程后的成本核算。建筑裝飾工程過于強調(diào)最終成果，忽視成本預(yù)測與相關(guān)計劃規(guī)定。一些企業(yè)制定的成本管理存在照搬照抄現(xiàn)象，并不適合企業(yè)發(fā)展，操作性不強造成項目成本規(guī)劃形式化。
    （二）施工成本管理缺少先進(jìn)技術(shù)融入。
    網(wǎng)絡(luò)信息化的推廣與應(yīng)用，對人們生活、工作、社會生產(chǎn)力的提高具有重要作用。但是，現(xiàn)階段一些建筑裝飾工程缺少信息技術(shù)的應(yīng)用與系統(tǒng)建設(shè)，造成建筑裝飾工程數(shù)據(jù)信息搜集不完整、不全面，使得施工成本管理不夠完善。
    （三）成本管理體制不完善。
    大部分企業(yè)在成本管理體制上存在諸多問題，項目施工過程中權(quán)力過于集中、項目經(jīng)理權(quán)利職責(zé)劃分不夠明確，權(quán)責(zé)不一導(dǎo)致成本管理效果不佳。另一方面，成本管理體制不完善使得成本管理目標(biāo)模糊，缺少可實施性，無法發(fā)揮有效作用，最后導(dǎo)致對成本失去有效控制。
    此外，由于無法發(fā)揮管理體制的作用，管理人員在實際管理工作中缺少理論依據(jù)，導(dǎo)致總體裝飾工程受到影響。例如，施工組織管理不全面，造成該環(huán)節(jié)成為總體工程施工組織的薄弱項目，施工問題不斷。盡管一些企業(yè)有完整的施工組織規(guī)劃，不過由于施工過程中影響因素較多，組織規(guī)劃不符合實際施工，最終導(dǎo)致計劃無法落實。
    社會經(jīng)濟的發(fā)展帶動了建筑工程行業(yè)的進(jìn)步，對建筑裝飾工程施工成本管理提出了較高要求。但是在實際裝飾施工中，仍然存在諸多問題，有待進(jìn)一步完善。筆者認(rèn)為這一問題我們完全可以避免，只需要綜合多角度分析。例如，人員的技術(shù)水平、監(jiān)督管理等方面，解決根本問題，才能確保對施工成本的'控制。
    （一）做好裝飾工程施工進(jìn)度管理。
    施工進(jìn)度管理作為建筑裝飾施工的重要環(huán)節(jié)，貫穿裝飾工程始終，要求根據(jù)承包協(xié)議內(nèi)容的規(guī)定做好施工進(jìn)度控制，進(jìn)而保質(zhì)保量、如期交工。另一方面，確保成本投入在預(yù)算范圍中，保證企業(yè)一定經(jīng)濟效益的產(chǎn)生。
    首先，施工進(jìn)度設(shè)計。在項目招標(biāo)過程中應(yīng)制定施工進(jìn)度，根據(jù)相關(guān)文件要求制定施工設(shè)計方案與進(jìn)度。該階段施工規(guī)劃無須面面俱到，有基本的結(jié)構(gòu)即可。在中標(biāo)以后深入施工現(xiàn)場勘察并結(jié)合施工要求、協(xié)議內(nèi)容制定精細(xì)化的施工進(jìn)度。施工計劃包含：施工前準(zhǔn)備工作，如裝修人員分工、裝飾方案、材料購買、各環(huán)節(jié)施工時間等，全面做好施工進(jìn)度控制。只有這樣，才可以確保施工有序進(jìn)行，有效落實裝飾工程成本管理。
    其次，施工進(jìn)度計劃的落實。相關(guān)管理單位應(yīng)將施工時間設(shè)計交給業(yè)主，待業(yè)主確認(rèn)同意后按照要求落實。在落實過程中，還應(yīng)做好人力、資源、經(jīng)濟安排，保證各環(huán)節(jié)有專人負(fù)責(zé)，確保及時到位。另一方面，也應(yīng)做好施工進(jìn)度計劃檢查，檢查有無影響。若被影響還應(yīng)做好問題分析，隨后制定有效的技術(shù)方法進(jìn)行完善。
    最后，做好施工監(jiān)督與管理。施工協(xié)議不僅對施工時間有明確的說明，也要對項目內(nèi)容、工程量、影響因素、業(yè)主主體責(zé)任等說明全部不屬于承包商管理范圍。業(yè)主通知變更時間或準(zhǔn)許承包商施工時間賠款要求在合理范圍延伸施工時間。由于受到不同因素的制約，現(xiàn)實施工進(jìn)度時常與計劃施工存在偏差。對此，為確保在協(xié)議要求內(nèi)完成施工，還應(yīng)進(jìn)行施工監(jiān)督與調(diào)整。工程裝飾階段也可以利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)展開調(diào)整，對施工成本管理也具有重要作用。
    第一，加強成本控制認(rèn)知，優(yōu)化管理。現(xiàn)階段，一些建筑裝飾企業(yè)仍然采用現(xiàn)代管理形式，落后于現(xiàn)代社會發(fā)展，使得成本管理問題不斷。例如，成本管理責(zé)任分工模糊、成本控制作用無法得到發(fā)揮、一些制度規(guī)定不合理。對此，還需要裝飾企業(yè)創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理模式，在有關(guān)環(huán)境影響下展開現(xiàn)有成本管理改革。首先，創(chuàng)新思想意識，提升裝飾工程造價，跟上高效益思想，樹立高效益、低投入理念。其次，應(yīng)用項目管理事前成本控制。工程經(jīng)濟支出應(yīng)先預(yù)算再使用，相關(guān)部門人員積極主動地配合，對支出環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制。最后，健全考核體制。傳統(tǒng)建筑裝飾階段一味地強調(diào)人員的消耗指標(biāo)，導(dǎo)致問題不斷。筆者認(rèn)為，應(yīng)將人員和成本相關(guān)聯(lián)融入考核中，將建筑裝飾成本和人員的個人利益連接，以此增強成本管理意識。
    第二，構(gòu)建完善的成本管理制度。建筑裝飾項目構(gòu)建完善的成本管理制度，能從根本上確保做好成本管理。首先，全員參與，實行全體人員覆蓋。企業(yè)的全部職工應(yīng)具備一定的成本核算認(rèn)知，樹立較強的價值觀念與成本理念，使員工認(rèn)識到只有全員做好成本管理，才可以確保企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。其次，各部門做好溝通、相互監(jiān)督。強調(diào)各部門人員共同管理、相互配合，成本管理效果與部門員工利益連接，構(gòu)建完善的激勵制度確保在其位謀其職。最后，針對項目落后階段應(yīng)全過程進(jìn)行施工管理。裝飾裝修施工具有一定的復(fù)雜性，影響因素較多。因此，不僅要進(jìn)行成本事前預(yù)算，責(zé)任成本核算也應(yīng)有所落實，深入總體工程施工。
    四、結(jié)語。
    建筑裝飾工程企業(yè)想要獲得較高的經(jīng)濟效益，還應(yīng)立足于施工成本預(yù)算、成本管理，創(chuàng)新思想意識。只有這樣，才能做好成本管理，幫助企業(yè)提高綜合實力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。
    （作者單位為沈陽建筑大學(xué)管理學(xué)院）。
    參考文獻(xiàn)。
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    [4]胡景佳.建筑工程項目管理之施工成本管理[j].門窗，2016（08）.
    價值鏈管理論文篇六
    水運行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性的支柱產(chǎn)業(yè)，在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用。從水運工程項目成本管理來看，水運工程一般工程量較大，且極易受到氣候因素的影響，從而給水運工程項目帶來較大的影響。將價值鏈作為成本控制原則，將整個工程施工成本管理置于系統(tǒng)的控制之下，從對象、內(nèi)容和方法等方面對項目成本管理進(jìn)行全方位的分析，可全面提升項目成本管理質(zhì)量。
    就目前我國水運工程項目建設(shè)現(xiàn)狀來看，多數(shù)施工企業(yè)在項目成本管理不僅缺乏先進(jìn)的管理知識，還缺乏具有創(chuàng)新性的管理模式、方法等，這使得現(xiàn)階段水運工程項目成本管理現(xiàn)狀不容樂觀。
    1.1系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。
    水運工程項目建設(shè)具有投資大、周期長等特點，這就需要各相關(guān)部門在施工期間加強信息交流，緊密配合。在施工中各個部門“政令不一”，沒有形成有效的項目成本管理意識，從而導(dǎo)致了各個施工環(huán)節(jié)在信息傳遞方面存在較大問題，影響工程項目建設(shè)的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性。尤其是對于大型水運項目來說，承包商為了追求經(jīng)濟利益最大化，在施工中就會存在偷工減料、以次充好的情況，造成工期延誤或施工質(zhì)量問題。
    1.2只重視有形成本，忽視無形成本。
    在項目的成本估計以及成本核算中，往往只重視那些有形的成本，如人工費、原材料費用、機械設(shè)備使用費用、過程的管理費用等，卻往往忽視了那些無形成本對于水運工程項目的成本影響。實際上對于水運工程來說，當(dāng)項目開始之時，無形成本就已經(jīng)產(chǎn)生作用了，如施工地點的地理位置、水運運輸量、施工環(huán)境以及前期的工程用地審批等。實際上從宏觀的角度來說，無形成本往往比有形成本更重要，這是因為無形成本是整個水運工程必不可少的，同時有時候又是無法用金錢來去衡量的。而企業(yè)在進(jìn)行項目成本管理中缺乏對于無形成本的考慮，將會使得施工企業(yè)難以在競爭激烈的市場中取勝。
    1.3忽視了與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。
    水運過程項目牽涉到的行業(yè)較多，因此對于施工企業(yè)來說，與上下游企業(yè)加強聯(lián)系，建立全面的合作關(guān)系，能夠增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是就目前實際而言，我國很多施工企業(yè)與材料供貨商、工程規(guī)劃設(shè)計單位缺乏有效的合作，他們在進(jìn)行成本管理中經(jīng)常從眼前利益考慮，片面壓低供貨商的產(chǎn)品價格，利用技術(shù)招標(biāo)挑起設(shè)計單位之間的惡性競爭，從而使得其失去了上下游企業(yè)的信任與合作基礎(chǔ);不惜惡意壓低招標(biāo)價格來獲得最終的競標(biāo)，施工中為了降低成本在工程材料方面采取以次充好，導(dǎo)致整個工程的`施工質(zhì)量大打折扣，也得不到顧客的認(rèn)可和信任。
    1.4忽略了從整體角度進(jìn)行成本控制與管理。
    很多水運項目施工企業(yè)片面重視生產(chǎn)成本管理，忽略了從整體角度進(jìn)行成本控制與管理，而對于施工前的施工環(huán)境考察、設(shè)計成本估算、原材料的供應(yīng)周期、竣工后的工程驗收缺乏有效的管理與控制。在整體管理方面缺乏對于工程成本的各個價值環(huán)節(jié)的成本核算，未能將整個施工環(huán)節(jié)置于成本控制與管理體系中，弱化了成本控制效果，不利于獲取持久的成本控制與管理。
    價值鏈成本管理理論認(rèn)為企業(yè)自身價值在發(fā)生增值的時候，按照不同的層次特點，可以將其分為多個獨立又相互聯(lián)系的經(jīng)濟以及技術(shù)活動，這些活動可以組成一個相對系統(tǒng)的企業(yè)價值鏈。在實際的工程管理中，價值鏈?zhǔn)侵疙椖繌膯拥浇Y(jié)束的全過程價值活動的集成，這些活動能夠滿足各方面的利益要求。價值鏈成本管理理論關(guān)于項目成本管理的核心思想為:成本管理者通過對項目的可行性進(jìn)行分析，并且就項目成本進(jìn)行估算，進(jìn)一步考察項目實施的科學(xué)性;按照項目過程、職能及項目對象系統(tǒng)對項目進(jìn)一步劃分，根據(jù)成本估算結(jié)果組成項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);按照標(biāo)準(zhǔn)對于項目成本管理進(jìn)行全過程跟蹤控制，保證以最小的成本投入來獲取最大的經(jīng)濟回報。
    價值鏈管理論文篇七
    內(nèi)容摘要：煤炭企業(yè)經(jīng)濟在國民經(jīng)濟的推動下不斷迅猛發(fā)展，而在煤炭企業(yè)中占主導(dǎo)地位的財務(wù)管理是重中之重，它對煤炭企業(yè)的生存和發(fā)展起決定性作用。由于煤炭企業(yè)對會計管理不夠重視，因而煤炭企業(yè)的管理會計沒能發(fā)揮其主導(dǎo)作用，從而降低了煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理水平。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確會計管理重要地位及提高經(jīng)營管理水平的目標(biāo)，創(chuàng)新會計管理，提高資金使用效率。本文針對煤炭企業(yè)的會計管理創(chuàng)新進(jìn)行討論。
    如今煤炭行業(yè)黃金時期已經(jīng)過去，煤炭價格趨于平穩(wěn)，因而煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)煤炭行業(yè)的實際情況實現(xiàn)會計管理的創(chuàng)新，而企業(yè)會計管理創(chuàng)新的核心是實現(xiàn)會計管理量到質(zhì)的突破。煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)會計管理不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，使其適應(yīng)國內(nèi)格局的發(fā)展需求。
    (一)管理意識淡薄。煤炭企業(yè)在我國的市場經(jīng)濟中一度占領(lǐng)著主導(dǎo)地位，因而煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中也形成了自身的危機意識和風(fēng)險防范，但是會計管理意識還是相對淡薄，主要表現(xiàn)在:一是很多煤炭企業(yè)都認(rèn)為會計管理只是記賬、核算、收支賬務(wù)，沒有認(rèn)識到會計管理對企業(yè)自身發(fā)展的好壞所起的作用。二是會計管理在煤炭企業(yè)的生產(chǎn)過程中得不到重視，會計管理無法融入到煤炭企業(yè)的管理中，因而煤炭企業(yè)的會計管理機制不能有效地完善。三是很多煤炭企業(yè)盲目地把資金用于投資，對自身資金的管理和應(yīng)用沒有很好地控制。
    (二)體制不夠完善。我國的煤炭企業(yè)實行高度集中的`、統(tǒng)一收支的管理方式，因而煤炭企業(yè)的財務(wù)也是長時間地處在一個相對集中的管理方式內(nèi)，沒有自身的財務(wù)會計部門，工作效率無法提高，久而久之，存在的財務(wù)風(fēng)險也隨之不斷提高。目前，很多煤炭企業(yè)的管理權(quán)、所有權(quán)是分離的，兩者的目標(biāo)有一定分歧，許多煤炭企業(yè)管理者盲目追求短期的經(jīng)濟利益而忽視整體的經(jīng)濟效益。會計管理沒有相應(yīng)的、有效的管理和約束手段，會計管理缺乏一個完善的體系。
    (三)信息化體系落后。很多煤炭企業(yè)只追求生產(chǎn)技術(shù)的擴大創(chuàng)新，并沒有重視會計管理的信息化創(chuàng)新。企業(yè)在會計管理過程中的信息化流程并不標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，然而企業(yè)的管理者往往只追求一次性信息開發(fā)，并沒有對會計管理信息化實行長期的推動和實施。煤炭企業(yè)內(nèi)部沒有人才和部門對會計管理進(jìn)行有效管理和控制，使得會計管理缺少一套完整的規(guī)劃，從而導(dǎo)致財務(wù)信息不對稱的現(xiàn)象出現(xiàn)。
    二、企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新在煤炭企業(yè)發(fā)展中的重要作用。
    就目前煤炭的經(jīng)濟形勢來看，煤炭企業(yè)自身的會計管理工作與實際經(jīng)濟效益有著密不可分的關(guān)系，煤炭企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，就必須以會計管理為核心。當(dāng)下市場競爭環(huán)境激烈，煤炭企業(yè)也不例外，它同樣面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和危機，與此同時，煤炭的生產(chǎn)和銷售也同樣面臨著挑戰(zhàn)，煤炭企業(yè)的市場鏈和資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂。在這種惡劣的生產(chǎn)環(huán)境中，煤炭企業(yè)就必須要對會計管理方式進(jìn)行創(chuàng)新才能更好地發(fā)展。煤炭企業(yè)要想在市場中對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行更加深入的分析和控制，只能通過加強自身的會計管理，對自身的資金進(jìn)行有效管理和運作。由此可見，煤炭企業(yè)只有打破傳統(tǒng)財務(wù)做賬方式，快速改變自身觀念，堅持從財務(wù)工作實際情況出發(fā)的原則，充分利用會計管理制度的規(guī)范化和管理化的財務(wù)風(fēng)險防范體系，才能在保證煤炭企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的同時不斷提升會計管理工作的效率。
    (一)進(jìn)一步提高煤炭企業(yè)會計管理人員的整體素質(zhì)。提高煤炭企業(yè)會計管理人員整體素質(zhì)的途徑有三個:一是增強煤炭企業(yè)財務(wù)人員的自我約束力和道德素質(zhì)。二是不斷加強會計管理人員的培訓(xùn)及工作力度的培養(yǎng)，制定合理的分配制度，做好新老工作人員的銜接和溝通工作。三是人才在企業(yè)發(fā)展過程中起到了至關(guān)重要的作用，企業(yè)要想長久發(fā)展并進(jìn)步，就必須要不斷完善激勵機制，改善工作人員的工作環(huán)境和生活水平，提高工作人員的幸福感和歸屬感。只有這樣才能提高工作人員積極性，提高他們的工作效率，從而促進(jìn)煤炭企業(yè)的發(fā)展。
    (二)在企業(yè)會計管理中引入計算機信息化技術(shù)。在這個計算機信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的時代，煤炭企業(yè)要提升自身的財務(wù)管理效率和質(zhì)量，也應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的工作方式，引入計算機信息技術(shù)，改變原來單調(diào)、繁瑣的工作方式，使財務(wù)工作變得便捷、簡單進(jìn)而提升會計管理工作效率:一是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建自己的會計管理軟件功能模塊，利用這個來對自身資金預(yù)算進(jìn)行分析，并有效地控制和管理自身的流動資金狀況。通過會計管理軟件的使用，不僅可以降低人力物力，還可以提高會計管理工作的效率。二是利用企業(yè)財務(wù)信息管理模塊來節(jié)約會計工作人員的寶貴時間，并且能利用信息儲存及加工等對財務(wù)信息進(jìn)行整理，提高工作效率。
    (三)會計管理工作目標(biāo)的創(chuàng)新。目前煤炭企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜。會計管理目標(biāo)不僅要協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益，還必須負(fù)擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。因為煤炭行業(yè)對我國整體的經(jīng)濟發(fā)展有著舉足輕重的作用，在開采和洗選過程中對環(huán)境有一定的影響，因此財務(wù)管理工作應(yīng)有效利用自身資源，同時肩負(fù)社會責(zé)任，保證煤炭企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。
    1.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和防范機制。只有科學(xué)地對自身的投資項目進(jìn)行有效預(yù)測，了解自身的資金需求情況，合理安排企業(yè)融資計劃，進(jìn)而確定生產(chǎn)和投資行為，才能在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項財務(wù)信息進(jìn)行有效反饋，全面監(jiān)測遇到的問題，及時處理存在較大風(fēng)險的財務(wù)行為，避免財務(wù)損失。
    2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的會計管理團隊。煤炭企業(yè)想要提高自身的工作能力，轉(zhuǎn)變自身的工作思維，保持長時間的工作熱情，就必須要建立一支學(xué)習(xí)型隊伍，讓這個隊伍不斷保持進(jìn)取、學(xué)習(xí)的心態(tài)，挺高整體學(xué)習(xí)、工作能力。
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    價值鏈管理論文篇八
    中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
    論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
    一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
    (一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
    20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
    1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。
    2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。
    3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
    1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
    2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
    3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
    自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。
    (二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
    企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
    (三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
    不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
    (四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
    在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
    (五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。
    中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
    三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
    (一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
    中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
    (二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。
    企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
    (三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
    構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
    (四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
    界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
    (五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
    借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗。跨國公司來華投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
    價值鏈管理論文篇九
    摘要：結(jié)合目前施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，就工程投標(biāo)、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問題談幾點看法。
    工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。
    成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
    1成本預(yù)測。
    成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
    1.1工、料、費用預(yù)測。
    （1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
    （2）材料費占建設(shè)費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
    （3）機械使用費：投標(biāo)施組中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
    1.2施工方案引起費用變化的`預(yù)測。
    工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。
    1.3輔助工程費的預(yù)測。
    輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。
    1.4成本失控的風(fēng)險預(yù)測。
    項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：第一，對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。第二，對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
    2項目成本管理中存在的問題。
    2.1投標(biāo)環(huán)節(jié)。
    由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩個方面的問題：第一，建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。第二，投標(biāo)費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
    2.2項目評估環(huán)節(jié)。
    為了建立統(tǒng)一的項目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項目進(jìn)行評估，目的是通過評估編制該項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標(biāo)。然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟指標(biāo)。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意：第一，項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常造成取費標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評估，即留足項目管理費后再進(jìn)行成本分解。此方法的優(yōu)點是簡單易行，但違反客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進(jìn)行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項目評估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費等政策性費用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。
    2.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
    項目評估結(jié)果及簽訂的項目目標(biāo)責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。項目部要以此為準(zhǔn)繩，結(jié)合項目施工組織方式和工程特點，對目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行合理分解，將責(zé)任量化并分解至班組、個人，認(rèn)真組織成本核算，嚴(yán)格控制成本開支，定期進(jìn)行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實際工作中主要存在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多。三是全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程。
    3.1采取組織措施控制工程成本。
    首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
    其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了、費用超了、項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
    3.2采取技術(shù)措施控制工程成本。
    采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
    3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本。
    采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
    （1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
    （2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
    3.4加強質(zhì)量管理，控制返工率。
    在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
    3.5加強過程控制。
    建立工程信息篩選跟蹤機制。認(rèn)真分析建筑市場上的招投標(biāo)信息，分清項目立項和審批證件的真?zhèn)危袛嗍欠窬哂懈檭r值，去偽存真。建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價最大降低幅度。按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項目評估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，按照科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，并以此為依據(jù)進(jìn)行項目評估。按分部分項工程編制項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項目的考核、獎懲標(biāo)準(zhǔn)。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和確定費用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業(yè)隊為成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實施考核、獎懲。分包作業(yè)隊責(zé)任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成評估指標(biāo)做好制度上的保證。上級業(yè)務(wù)部門必須加強對項目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進(jìn)意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。
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    價值鏈管理論文篇十
    近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
    一、引言。
    世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
    與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
    二、價值鏈的含義與種類。
    價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
    若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
    企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
    (二）企業(yè)外部價值鏈。
    企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
    因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
    我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
    進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
    企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項價值活動——確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
    內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
    1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
    2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
    企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
    1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
    2、客戶價值鏈分析。客戶屬于企業(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
    3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
    4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
    傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
    1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
    2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進(jìn)而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
    3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
    4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
    價值鏈管理論文篇十一
    成本是主體為完成既定任務(wù)而耗費資源的貨幣表現(xiàn)，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的論文吧！
    摘要：成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等?？茖W(xué)運用管理會計成本管理工具方法首先應(yīng)該全方位認(rèn)識成本管理。成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。在全方位認(rèn)識成本管理的基礎(chǔ)上，選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法，并實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用，做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合。
    對企業(yè)而言，成本是以貨幣計量的、為達(dá)到特定目的而消耗的資源。成本的本質(zhì)是價值犧牲，并要求從銷售收入中得到補償。但是，成本能否從銷售收入中得到補償以及補償?shù)某潭热Q于資源耗費的質(zhì)和量。“質(zhì)”指的是所消耗的資源能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，“量”指的是所耗費資源的價值量是否在銷售收入的補償范圍內(nèi)，也就是說是否超出了收入的補償能力。企業(yè)最終的經(jīng)濟效益就是以通過獲取的收入與所發(fā)生的成本進(jìn)行配比后的價值剩余。成本管理是企業(yè)謀求最大化效益的重要手段，也是管理會計工作的重要內(nèi)容。科學(xué)的成本管理能夠在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、提升企業(yè)競爭力的前提下最優(yōu)化配置企業(yè)資源、減少資金耗費、提高資金使用效果。
    成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等。標(biāo)準(zhǔn)成本法以預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本核算并反映標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評價有機結(jié)合為一體。目標(biāo)成本法以市場價格或客戶給定的價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在產(chǎn)品性能滿足客戶需求的前提下，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計、工藝流程、材料運用與耗費等手段，將生產(chǎn)耗費控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)利潤。變動成本法是以成本性態(tài)分析為前提，將生產(chǎn)成本劃分為變動生產(chǎn)成本（包括直接材料、直接人工、變動性制造費用）和固定性生產(chǎn)成本（即固定性制造費用），將變動生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻(xiàn)式損益確定程序計算損益。作業(yè)成本計算法基于資源耗用的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業(yè)，再依照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對象。將管理會計工具中的成本管理工具方法應(yīng)用于成本管理，不僅指上述某一方法運用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控和績效評價全過程之中。
    二、全方位認(rèn)識成本管理。
    就生產(chǎn)經(jīng)營而言，成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。
    （一）成本管理穿于企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的全局性工作，它不僅存在于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還貫穿于籌資、投資全過程。在籌資階段，依據(jù)資本市場上不同來源資金的價格，考慮籌資方式的節(jié)稅效益，在權(quán)衡資金使用風(fēng)險的基礎(chǔ)上，合理安排股權(quán)籌資與債權(quán)融資、長期債務(wù)與短期債務(wù)，通過合理安排資本結(jié)構(gòu)以及長短期資金錯配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰(zhàn)略成本的高度考慮股權(quán)、債權(quán)投資的機會成本以及投資行為對本企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，項目投資則要考慮投資成本與運營成本的權(quán)衡，使各環(huán)節(jié)累計成本最低。
    （二）成本管理貫穿于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售全過程。企業(yè)通常對采購、生產(chǎn)過程的成本管理較重視，企業(yè)在重視采購、生產(chǎn)過程成本管理的基礎(chǔ)上，還必須重視研發(fā)、銷售過程中的成本管理。在產(chǎn)品價值鏈上，研發(fā)對產(chǎn)品的競爭力和價值提升起著事關(guān)重大的作用，研發(fā)過程中產(chǎn)品設(shè)計、材料選用和工藝流程設(shè)計很大程度上決定著產(chǎn)品的成本構(gòu)成和支出規(guī)模。企業(yè)應(yīng)該在加大研發(fā)環(huán)節(jié)資金投入力度的基礎(chǔ)上，做好各研發(fā)項目的成本核算和控制，為了考核各研發(fā)項目的效益、科學(xué)反映研發(fā)效果，具備條件的企業(yè)應(yīng)采用作業(yè)成本法核算各研發(fā)項目的完全成本。
    （三）成本管理過程貫穿于成本預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所進(jìn)行的預(yù)測與規(guī)劃，包括成本預(yù)測、成本決策和成本計劃三個步驟；事中成本管理階段，主要是對運營過程中發(fā)生的成本進(jìn)行干預(yù)與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個步驟。成本預(yù)測是根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)、事件資源耗費構(gòu)成以及成本特性，運用定量分析和定性分析的方法對成本構(gòu)成、水平、影響因素及其變動趨勢作出科學(xué)的測算。成本預(yù)測并不是被動地進(jìn)行成本測算，還應(yīng)該應(yīng)用價值工程原理和價值鏈分析提出改進(jìn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計方面的建議。在成本預(yù)測基礎(chǔ)上，對各種備選方案進(jìn)行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計劃，作為實施的依據(jù)。成本核算則是在實際發(fā)生成本時進(jìn)行確認(rèn)、計量和報告，為分析實際發(fā)生額與目標(biāo)、計劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據(jù)。
    （一）選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業(yè)并能產(chǎn)生明顯的正向效果，而且，隨著企業(yè)營運模式的變化，工具方法的適宜性也會發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當(dāng)運用成本管理工具方法，不僅需要管理會計人員從技術(shù)角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認(rèn)證工具方法的適用性以及工具方法運用中參數(shù)的先進(jìn)性和可行性。變動成本法以成本性態(tài)分析為前提條件，服務(wù)于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策制定、成本計劃和控制、貢獻(xiàn)毛益測算和利潤規(guī)劃。采用變動成本法的企業(yè)必須建立良好的成本性態(tài)分析基礎(chǔ)和固定成本與變動成本劃分的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)能及時、全面、準(zhǔn)確地獲取有關(guān)產(chǎn)量、成本、利潤以及成本性態(tài)等方面的信息。作業(yè)成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術(shù)服務(wù)等企業(yè)，以及產(chǎn)品差異性較大、制造費用在成本中占比大且動因復(fù)雜、市場競爭性強的制造企業(yè)。目標(biāo)成本法適用于市場競爭程度高、企業(yè)價格話語權(quán)低的產(chǎn)品。這類企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，將產(chǎn)品成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)才能獲取利潤。產(chǎn)品成本高低不僅取決于生產(chǎn)過程，更大程度上取決于研發(fā)與設(shè)計，因此，目標(biāo)成本法的運用應(yīng)該注重在技術(shù)、材料選擇、工藝流程方案的設(shè)計階段將成本控制在既定目標(biāo)以內(nèi)，達(dá)成降低成本的目的。實施目標(biāo)成本法的企業(yè)需要設(shè)立由研究與開發(fā)、工程、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、信息等有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的跨部門組織，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的.制定、計劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)的工作機制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門之間的分工與合作，能及時、準(zhǔn)確取得目標(biāo)成本計算所需要的各種財務(wù)和非財務(wù)信息。標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于市場需求穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，單件、小批量或試制性生產(chǎn)的企業(yè)通常較少使用。使用標(biāo)準(zhǔn)成本法的企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程應(yīng)相對穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平較高。目標(biāo)成本法下“目標(biāo)”的確定和標(biāo)準(zhǔn)成本法下“標(biāo)準(zhǔn)”的確定是工具方法運用的關(guān)鍵，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)既不能理想化，也不能直接將已達(dá)到的實際值作為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在參照行業(yè)水平、產(chǎn)品設(shè)計與工藝流程改進(jìn)、產(chǎn)品要素價格變動等因素基礎(chǔ)上確定能體現(xiàn)先進(jìn)性和可行性的“目標(biāo)”和“標(biāo)準(zhǔn)”。
    （二）實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用。將成本管理工具方法組合運用能夠使這些工具方法覆蓋成本管理的各個方面。作業(yè)成本法可以采用以下步驟實現(xiàn)作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法的結(jié)合：對于產(chǎn)品中的直接材料和直接人工，直接采用標(biāo)準(zhǔn)成本法計算和管控，對于制造費用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化成本，同時計算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)，最后根據(jù)各作業(yè)實際成本和實際利用生產(chǎn)能力或服務(wù)量進(jìn)行成本差異和生產(chǎn)能力或服務(wù)量差異的分析、控制和考核。目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法也可以相結(jié)合運用。在確定產(chǎn)品、服務(wù)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，將成本目標(biāo)逐項逐層分解，將分解后的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)成本，通過標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算、差異分析和超標(biāo)準(zhǔn)成本的控制，促使企業(yè)成本實現(xiàn)既定的目標(biāo)。變動成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本、彈性預(yù)算和責(zé)任會計等直接結(jié)合，能夠在計劃和日?？刂频母鱾€環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。
    （三）做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用。成本管理是管理計重要的管理領(lǐng)域，也是管理會計涉及的眾多領(lǐng)域之一。成本發(fā)生在籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各領(lǐng)域，產(chǎn)生于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，企業(yè)成本管理中不僅要做好成本管理工具方法的整合運用，還必須做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用；成本管理不僅要做好本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控，還必須運用系統(tǒng)論和價值工程的思想分析本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控對企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營的影響。變動成本法不僅運用于產(chǎn)品生產(chǎn)決策，還可以運用于戰(zhàn)略制定和項目投資的可行性分析，服務(wù)于企業(yè)各類戰(zhàn)略的制定。作業(yè)成本法運用于成本管控過程中應(yīng)該與價值鏈管理相結(jié)合，在計算產(chǎn)品成本的同時，分析產(chǎn)品、服務(wù)與成本之間具有因果聯(lián)系的作業(yè)鏈以及各種作業(yè)所創(chuàng)造的價值相應(yīng)形成的價值鏈，對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行價值驅(qū)動因素分析，從而有效計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務(wù)活動全過程。標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法應(yīng)該與全面預(yù)算管理密切配合，將目標(biāo)成本法下的目標(biāo)成本作為成本預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，將成本責(zé)任落實到成本中心的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化到作業(yè)，并運用標(biāo)準(zhǔn)成本法同時反映成本形成過程和成本預(yù)算執(zhí)行情況。
    參考文獻(xiàn)：
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    價值鏈管理論文篇十二
    近來財政部連發(fā)多文，出臺了兩項新準(zhǔn)則，同時也修訂了多項準(zhǔn)則，中國會計準(zhǔn)則變革勢不可擋。2014年財政部新出臺及修訂的準(zhǔn)則包括：《企業(yè)會計準(zhǔn)則第39號―公允價值計量》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第40號―合營安排》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第2號―長期股權(quán)投資(修訂)》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第9號―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第30號―財務(wù)報表列報(修訂)》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第33號―合并財務(wù)報表(修訂)》。
    這些最新準(zhǔn)則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會計科目，所有的這些變化有清晰的架構(gòu)梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會給企業(yè)帶來怎樣的風(fēng)險?即將執(zhí)行新會計準(zhǔn)則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時需要考慮哪些事項?充分認(rèn)識和有效把握會計準(zhǔn)則的最新變化與發(fā)展趨勢，對于財務(wù)報告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。
    作為高頓財務(wù)培訓(xùn)的經(jīng)典課程，高頓一直關(guān)注中國會計準(zhǔn)則的變化和趨勢，精心研發(fā)《新舊會計準(zhǔn)則比較分析及操作實務(wù)》課程通過新舊準(zhǔn)則差異對比、新準(zhǔn)則的制定邏輯、傳授合規(guī)實務(wù)技巧、做好企業(yè)應(yīng)變準(zhǔn)備等方面實時更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細(xì)介紹了一般業(yè)務(wù)存貨、長期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實務(wù)操作，并重點從負(fù)債和損益篇、報告與披露篇、特殊業(yè)務(wù)篇做了全面梳理，并讓學(xué)員通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在比較中掌握準(zhǔn)則修訂背后的原理，豐富的案例教學(xué)，助學(xué)員從容應(yīng)對實務(wù)操作難點，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財務(wù)報告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長足發(fā)展。
    此外，課程還重點講授新舊準(zhǔn)則銜接及首次執(zhí)行會計處理，主要針對企業(yè)會計準(zhǔn)則的重點難點解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則中的易錯點分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項、首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則實戰(zhàn)演練的真實案例等內(nèi)容。
    高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準(zhǔn)則的內(nèi)容與亮點，以便財務(wù)從業(yè)人員對照本企業(yè)特點提早做好應(yīng)對，精選企業(yè)會計準(zhǔn)則第9號、第39號解析內(nèi)容?！镀髽I(yè)會計準(zhǔn)則第9號――職工薪酬》的亮點：解決了職工離職后福利的會計核算及相關(guān)信息披露的問題，是對我國企業(yè)會計準(zhǔn)則體系的進(jìn)一步補充和完善。企業(yè)應(yīng)對建議：建議企業(yè)盡早開始對各項福利進(jìn)行梳理和評價，如判斷為設(shè)定受益計劃，還需要與相關(guān)專家進(jìn)行及時溝通。
    《企業(yè)會計準(zhǔn)則第39號――公允價值計量》的亮點：正式引入“計量單元”―資產(chǎn)或負(fù)債計量的最小單位，有利于公允價值的實務(wù)操作。企業(yè)應(yīng)對建議：新準(zhǔn)則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應(yīng)的內(nèi)部報告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應(yīng)對會計人員進(jìn)行專門的公允價值知識培訓(xùn)，建立、健全公允價值計量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴展并適度應(yīng)用公允價值進(jìn)行盈余管理。
    作為中國最早推行新準(zhǔn)則培訓(xùn)的機構(gòu)，高頓財務(wù)培訓(xùn)再度發(fā)力，全國首發(fā)推出會計準(zhǔn)則最新課程，幫助企業(yè)把握準(zhǔn)則前沿，提高財務(wù)人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。
    價值鏈管理論文篇十三
    一、提高人的思想意識是解決問題的關(guān)鍵。
    所以首先要使人從思想上認(rèn)識到企業(yè)管理對企業(yè)的生產(chǎn)、安全和經(jīng)濟效益的重要性，能夠自覺的遵守各項管理制度，使之在工作和生活中都養(yǎng)成一個良好的習(xí)慣，按章辦事，規(guī)范行為，增強團隊觀念，提高主人翁意識。促使我們每個員工都能從小事做起、從我做起，從思想上養(yǎng)成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化做事的良好習(xí)慣。只要做好這一點，其他問題就容易解決了。
    二、整理，整頓。它不僅僅只是體現(xiàn)物品本身的形態(tài)，同時還體現(xiàn)著企業(yè)的形象。
    對需要的物品管理中，要求做到物品定位，明確標(biāo)示，物歸原位。定位即是物品要擺放整齊，按類各歸其位，做到整齊擺放，一目了然，不錯放，不亂放，按照其性質(zhì)和用途合理放置。達(dá)到井然有序，操作便利。例：以前的車間，物品的擺放雜亂無章，標(biāo)示不清，衛(wèi)生環(huán)境不夠清爽明朗，安全隱患自然存在。經(jīng)此次6s整改后，原有物品的擺放，標(biāo)示不僅整齊且條理清晰。衛(wèi)生環(huán)境也大有改觀，基本消除了死角現(xiàn)象。安全隱患降到最低!
    三、環(huán)境是影響人情緒的一個主要因素。
    有一個良好的工作和生活環(huán)境，可以改變?nèi)说木衩婷玻ぐl(fā)人的工作熱情。所以創(chuàng)造一個優(yōu)美的工作環(huán)境也是6s管理的一項重要內(nèi)容。
    有了一個清潔的環(huán)境，不僅可以使我們的精神保持一個最佳狀態(tài)，同時還可以及時幫助我們發(fā)現(xiàn)工作中的不足，以便及時得以解決。
    四、讓管理無真空。
    抓好了管理生產(chǎn)才能得以順利進(jìn)行。從每個環(huán)節(jié)抓起，從細(xì)、從嚴(yán)、從實是抓好管理工作的關(guān)鍵。要使每個部門、每個員工、每道工序、都嚴(yán)格按照制定的規(guī)章制度辦事，這樣才能使企業(yè)走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能提高企業(yè)形象，使企業(yè)更加充滿活力，從而達(dá)到提高經(jīng)濟效益的目的。
    價值鏈管理論文篇十四
    時至今日，人們對于網(wǎng)購早已不再陌生，隨著淘寶、京東、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、唯品會等電商平臺不斷壯大，想要找點網(wǎng)上買不到的東西幾乎是不可能，隨時、隨地、隨心、隨意已成為網(wǎng)上購物的代名詞。這個春節(jié)，京東高調(diào)承諾主要區(qū)域送貨不打烊，更讓人免去了節(jié)日網(wǎng)購的不便。
    當(dāng)雙十一、美妝節(jié)、周年慶等一連串促銷活動，刷新一個又一個令人驚嘆的數(shù)字時，傳統(tǒng)零售企業(yè)眼中的“新朋友”已悄然躋身中國百強零售企業(yè)榜單。在超乎想象快速發(fā)展的同時，電商之間的競爭達(dá)到了白熱化。每天都有新鮮血液注入，也有失意者黯然離場，在“只知第一，不曉第二”的電商大戰(zhàn)中，如何把控未來，建立長期競爭優(yōu)勢，是電商不得不思考的問題。
    重新定義電商模式。
    目前，對于國內(nèi)電子商務(wù)的研究，主要基于b2b、b2c、c2c網(wǎng)購平臺類型模式。但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點之一就是不斷創(chuàng)新，突破思維框架，形成新的商業(yè)模式。因而，有越來越多的在線交易平臺不能再簡單劃為b2b或者b2c模式。
    為了真實反映出目前國內(nèi)電商的運營模式，長江商學(xué)院首次在《中國在線零售業(yè)報告》中提出以產(chǎn)業(yè)鏈價值三要素理論為工具，分析國內(nèi)在線零售企業(yè)。
    ”
    因此，對于現(xiàn)代企業(yè)，能夠為客戶提供持續(xù)的疊加附加價值，形成完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈體系，是增強企業(yè)客戶黏性、提升競爭實力的重要手段。其中就離不開企業(yè)對自身產(chǎn)品流、信息流和資金流進(jìn)行的整合管理。
    產(chǎn)品流是指在生產(chǎn)商與消費者間建立起產(chǎn)品交易模式；現(xiàn)金流是指在線零售交易方式和資金管理模式；信息流是指為實施各類創(chuàng)新整合、分析和運用消費者需求信息的過程。由于依靠的重點不同，雖同屬在線零售業(yè)，阿里巴巴、京東、蘇寧易購、唯品會等電商企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特征。對此，蔣德嵩將目前國內(nèi)的電商模式劃分為價值鏈整合模式、開放平臺模式、o2o模式、特賣模式和社交模式五種類型。
    從產(chǎn)業(yè)價值鏈要素管理角度看，價值鏈整合模式致力于在產(chǎn)品流管理方面建立起完善和卓越的供應(yīng)鏈服務(wù)競爭優(yōu)勢，以產(chǎn)品流管理為戰(zhàn)略核心，以現(xiàn)金流管理為系統(tǒng)支持，以信息流管理為資源整合方法的縱向非一體化在線零售業(yè)態(tài)。目前亞馬遜是國內(nèi)價值鏈整合模式的典范，京東是領(lǐng)先的代表性企業(yè)。
    開放平臺模式的特征可以概括為“搭建平臺、招商引資”，典型代表是阿里巴巴。它以向買賣雙方提供在線交易機會和條件為目標(biāo)，更注重對平臺現(xiàn)金流和信息流的整合，但由于在產(chǎn)品流管理方面介入不深，沒有自己的物流配送系統(tǒng)，對最終用戶體驗缺乏掌控。
    o2o模式的核心是現(xiàn)金流管理，代表是國美，由于目前國內(nèi)o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市場替代空間，競爭優(yōu)勢不強。
    特賣模式的典型代表是唯品會，由于過分依賴為搶占市場形成的價格優(yōu)勢，缺乏可長期確保競爭地位的規(guī)模優(yōu)勢。
    社交模式顯然并非一般意義上的b2c或c2c式在線零售業(yè)態(tài)，它以信息流為核心，以網(wǎng)絡(luò)社交平臺為媒介，延伸出交易，以騰訊電商最具代表性，不過發(fā)展時間較短，尚未形成氣候。
    價值鏈管理論文篇十五
    降低顧客成本,實現(xiàn)企業(yè)價值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費用和付出,包括金錢、時間、精力等各個方面。企業(yè)要培養(yǎng)自己的忠誠顧客,首先要對顧客的關(guān)鍵需求進(jìn)行評價,然后開始改變公司的作業(yè)流程,設(shè)法消除交易過程中影響最大的顧客成本,盡量避免如交貨不及時、手續(xù)繁瑣和文件過多等問題的出現(xiàn)。
    徹底了解顧客。清晰地識別顧客非常重要,因為顧客的需求推動了業(yè)務(wù)流再建。業(yè)務(wù)流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業(yè)工作活動,通過使業(yè)務(wù)流經(jīng)理,或業(yè)務(wù)流小組關(guān)注所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機會。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造了一個致力于顧客的、惟一的服務(wù)企業(yè)形象,致力于為顧客服務(wù)的思想也是業(yè)務(wù)流再建的基石。
    不同的企業(yè)有不同的價值鏈,一個企業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯梢唤M業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的,不管何種業(yè)務(wù)流程都是以客戶為中心的。系統(tǒng)地設(shè)計業(yè)務(wù)流程已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的利器。
    (二)系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)流程。
    在企業(yè)的價值鏈中,有些業(yè)務(wù)流程是特別重要的,決定著使企業(yè)具有獨特性或競爭力的因素,可以稱之為“主要業(yè)務(wù)流程”。如市場營銷、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等。其它業(yè)務(wù)流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的,它們使經(jīng)營運作起來,稱之為“支持業(yè)務(wù)流程”。如人力資源管理、學(xué)習(xí)提高、現(xiàn)金管理等。業(yè)務(wù)流可能被視為戰(zhàn)略能力,管理者的部分戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是要使企業(yè)在一個特殊業(yè)務(wù)流方面非常卓越,從而在該領(lǐng)域能擊敗競爭對手。
    雖然不同業(yè)務(wù)流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應(yīng)該緊密地協(xié)調(diào)和壓縮為對顧客做出最大反應(yīng)所需的最少的時間。在可行的條件下,這些步驟應(yīng)同時進(jìn)行,不必要的工作應(yīng)當(dāng)取消,以提高速度。還應(yīng)該避免工作從一個工作小組傳遞給另一個工作小組,這種傳遞容易產(chǎn)生錯誤或部門“接口問題”。
    (一)信息化管理的價值在于改變流程、提高效率。
    網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之所以發(fā)展得非常快,主要是由于其能為企業(yè)創(chuàng)造一種價值,這個價值在于提高效率、降低成本、改變運作方式。企業(yè)管理的三大對象是人、財、物,一般來說人事信息較為規(guī)范,變化少,靜態(tài)數(shù)據(jù)多,動態(tài)數(shù)據(jù)少,好辦。同時意義也不及管財管物的效益明顯。
    對于零售商業(yè)企業(yè),信息化的主體是商業(yè)自動化系統(tǒng);對于交易量不夠大的大宗批發(fā)、專業(yè)貿(mào)易業(yè)和小型零售企業(yè),信息化的目標(biāo)應(yīng)該是建立一個進(jìn)銷存管理系統(tǒng)。
    財務(wù)軟件解決用戶的資金控制、資金流的管理分析,商務(wù)軟件的對象是物流、倉庫、銷售、采購、流動分析,注重物流的各個環(huán)節(jié)。財務(wù)軟件要求基礎(chǔ)工作規(guī)范,電算化可以為財務(wù)軟件的實施奠定一定的基礎(chǔ)。商務(wù)軟件是針對商品流通過程“物流”的管理,既要求規(guī)范,也要求業(yè)務(wù)處理具有相當(dāng)大的靈活性。對于商貿(mào)企業(yè)而言,商務(wù)軟件對企業(yè)的價值更大。
    商務(wù)軟件以商品為主要核算對象,對進(jìn)貨、銷售、庫存、應(yīng)收、應(yīng)付、結(jié)算、經(jīng)營分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準(zhǔn)確、更系統(tǒng)化的分析。
    (二)讓企業(yè)決策層先接受信息化的管理思想。
    建立大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一是,企業(yè)決策層是否真正明白和接受大型企業(yè)管理軟件提供的管理思想。一個新的管理軟件系統(tǒng)的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計與軟件功能應(yīng)用緊密結(jié)合在一起,同步進(jìn)行。
    其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括:對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個人工作職責(zé)及怎么完成自己工作的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn),企業(yè)決策層能否理解和接受這種改變對于軟件實施的成功至關(guān)重要。
    (三)讓員工接受信息化的管理方式。
    在生產(chǎn)過程中,復(fù)雜的數(shù)據(jù)處理要靠計算機,生產(chǎn)的流水線可以靠計算機控制,但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、在制品定額和原材料采購等環(huán)節(jié)的控制決策卻需要人來完成,人可以根據(jù)數(shù)據(jù)做判斷。如果在系統(tǒng)應(yīng)用過程中不將人與計算機整合為一個整體,指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時,要掌握軟件中包含的先進(jìn)管理思想,真正體會認(rèn)真處理的數(shù)據(jù)會產(chǎn)生什么樣的管理價值。員工不僅能適應(yīng)軟件提供的規(guī)范管理模式,在實施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶化改造。
    總之,企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理要把握這幾個重要步驟:對于一些在市場領(lǐng)先的企業(yè)來說,一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌,以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙;企業(yè)成立一個全力推動價值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)小組也很必要,價值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者要向大家說明變革后公司會走向更加成功的遠(yuǎn)景,并要和大家分享價值鏈管理將帶來的好處,然后共同制定價值鏈管理的戰(zhàn)略并且全力實現(xiàn)變革。
    要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè);不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更加注意企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。
    (一)以產(chǎn)品價格作為基本的競爭手段。
    很多公司仍然以產(chǎn)品的價格作為基本的競爭手段。從彩電價格大戰(zhàn),到微波爐價格戰(zhàn),沒有一天休止過。現(xiàn)在,中國市場又在上演轎車價格戰(zhàn)。世界領(lǐng)先公司已經(jīng)意識到,任何產(chǎn)品價格的優(yōu)勢如果沒有以價值鏈管理為核心,其優(yōu)勢將會轉(zhuǎn)瞬即失。
    (二)部門主義相當(dāng)嚴(yán)重。
    多年來,很多國有企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進(jìn)行核算和實行激勵的機制,造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問題,而是片面地追求部門的利益,孤立地評價部門業(yè)績,造成了企業(yè)的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費。企業(yè)無法整合各種現(xiàn)有資源,更無法形成具有競爭力的價值鏈。企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理的重要任務(wù)之一就是根除部門主義,做好部門協(xié)調(diào)和配合的工作。
    (三)信息管理落后。
    我國大多數(shù)企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數(shù)據(jù)時依然采用手工處理方式,企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后,沒有或者很少使用計算機,更沒有充分利用inter-net、edi等信息技術(shù)手段,致使信息不全、不準(zhǔn)確,信息傳遞不及時,信息管理不集中。
    企業(yè)的價值鏈管理必須圍繞核心能力進(jìn)行設(shè)計,必須對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的系統(tǒng)運作進(jìn)行設(shè)計,使業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)共享其核心能力。對于一個企業(yè)來說,在市場上取得成功的關(guān)鍵就在于:你的核心能力與目標(biāo)消費者的需求高度匹配。不斷創(chuàng)新,不斷滿足用戶的需求。
    價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。
    價值鏈管理是一種將企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)方面存在聯(lián)系的價值活動放在一個整體角度進(jìn)行分析來增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具或方法。本質(zhì)上價值鏈管理理論與內(nèi)部控制也存在著特定聯(lián)系。一方面內(nèi)部控制構(gòu)成價值鏈管理的一種具體操作的表現(xiàn)形式;另一方面價值鏈管理理論活動反過來又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。
    內(nèi)部控制經(jīng)歷了從制度到結(jié)構(gòu)再到框架等階段的演進(jìn)過程，每一階段都體現(xiàn)了會計控制的基本內(nèi)容。可以說，會計控制從管理的角度構(gòu)成會計管理的方式;從控制的角度，又構(gòu)成內(nèi)部控制的方式。會計控制作為一種內(nèi)部控制方式，從特定意義上構(gòu)成了價值鏈管理的一種具體形式。我國要進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)濟體制改革，實行經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，要求增加生產(chǎn)要素的產(chǎn)出能力，以較小的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這和價值鏈管理理論的內(nèi)涵是相一致的。強化會計控制是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，即通過記錄反映、規(guī)劃控制、計算分析、監(jiān)督評價等方式，指導(dǎo)人們的經(jīng)濟行為著眼于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。事前要通過分析、比較、預(yù)測經(jīng)濟發(fā)展前景，選擇最佳方案，確定經(jīng)營目標(biāo);事中要以經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，實施適時控制，隨時反映經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)差異，分析問題，采取措施，及時糾正，保證經(jīng)營行為按既定經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行;事后利用會計信息資料進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)未來。會計控制不僅是講求經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化實踐性活動，而且是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)追究價值最大化、提高經(jīng)濟效益的實踐性活動，又是通過價值鏈管理的形式來進(jìn)行的。經(jīng)濟效益的數(shù)量表現(xiàn)實際上就是價值運動的增值額。企業(yè)會計部門是企業(yè)價值鏈管理的主要承擔(dān)者和聚焦點，國家宏觀經(jīng)濟管理所需的價值信息是由企業(yè)會計部門提供的，宏觀經(jīng)濟中的價值鏈管理也主要是通過企業(yè)會計部門對企業(yè)經(jīng)濟活動施加影響的。可見，會計部門是企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理的核心部門，會計控制是價值鏈管理的重要手段和措施。
    (2)價值鏈管理活動又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。
    價值鏈管理活動與內(nèi)部控制對象之間的關(guān)系，決定了價值鏈管理活動構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。這可從以下方面進(jìn)行分析:一是監(jiān)督與激勵業(yè)務(wù)活動分析。監(jiān)督與激勵能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部控制的基本功能發(fā)揮，而監(jiān)督與激勵的客體實際上包括企業(yè)管理者以及職員等各部門實施的業(yè)務(wù)活動。所以，從監(jiān)督與激勵業(yè)務(wù)活動角度分析，內(nèi)部控制對象就是價值活動及其增值過程。會計控制一直以來被認(rèn)為是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，同時會計控制又構(gòu)成會計管理的重要內(nèi)容。20世紀(jì)80年代初期，“會計管理活動論”的創(chuàng)始人閻達(dá)五就指出“把會計管理的內(nèi)容抽象為價值運動是可行的，會計工作是一種重要的價值管理工作，價值管理就是對價值運動的管理，企業(yè)要講求經(jīng)濟效益就更離不開價值管理，因此加強價值管理必須做好會計工作”。因此，價值鏈會計的目標(biāo)是與價值鏈管理的目標(biāo)相同，都是實現(xiàn)價值鏈的增值。價值鏈會計利用會計功能和方法為企業(yè)價值增值的最大化服務(wù)，對象是價值信息流、物流、及其所體現(xiàn)的人力、資源等關(guān)系?？梢苑謩e按照空間、時間兩個維度來設(shè)計價值鏈會計的結(jié)構(gòu)體系。在空間緯度上沿著企業(yè)價值鏈分別向客戶和供應(yīng)商等方向延伸，并且擴展為價值鏈聯(lián)盟形式存在的會計管理主體。在會計管理內(nèi)容和范圍方面將勞動、資本、技術(shù)和管理等多種生產(chǎn)要素都納入會計核算和控制范圍。在時間緯度上以實時控制為核心，沿著事前預(yù)算管理，即對事前控制的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中控制的實時控制以及事后控制的分析與考評等內(nèi)容的全方位、全面展開的貫徹企業(yè)全過程的會計控制。價值鏈會計不僅把傳統(tǒng)會計分析角度從本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動擴展到企業(yè)價值鏈聯(lián)盟，而且把會計控制的內(nèi)容和范圍擴大到參與企業(yè)價值創(chuàng)造的全部生產(chǎn)要素上。所以，通過會計控制這種內(nèi)部控制的重要形式便將價值鏈管理活動納入內(nèi)部控制的對象或范圍之內(nèi)。二是監(jiān)督與激勵的目標(biāo)分析。公司法人治理結(jié)構(gòu)的重點在于處理股東大會、董事會、總經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系，加強所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與激勵，最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而價值鏈管理的基本內(nèi)容是將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)看成一個相互聯(lián)系的整體，并通過協(xié)調(diào)各個價值聯(lián)結(jié)點來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)企業(yè)增值最大化?？梢?，內(nèi)部控制通過監(jiān)督與激勵機制與價值鏈管理最終所要實現(xiàn)的目標(biāo)是一致的。兩個目標(biāo)的實現(xiàn)又存在著相互印證關(guān)系即監(jiān)督與激勵的目標(biāo)實現(xiàn)程度可以通過價值鏈管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度來衡量和印證，反之亦然。因此，由于兩者目標(biāo)的一致性和實現(xiàn)程度的相互印證特征，從一定意義和角度說明價值鏈管理活動構(gòu)成了內(nèi)部控制的特定對象。
    價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的根本區(qū)別在于:供應(yīng)鏈管理立足于生產(chǎn)經(jīng)營者的角度，以產(chǎn)品的功能和成本為中心，管理過程與生產(chǎn)經(jīng)營過程相對應(yīng)，都是由企業(yè)內(nèi)部到產(chǎn)業(yè)外部順向連接。試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的批量生產(chǎn)和元差異性市場營銷策略，尋求資源配置的最優(yōu)，通過穩(wěn)定有序的常規(guī)管理，獲取規(guī)模經(jīng)濟效率。價值鏈管理則是基于顧客的價值觀，管理的重點是圍繞顧客所認(rèn)知的商品效用，管理過程是由顧客提出需求經(jīng)中間商反饋到制造者的逆向鏈接，從商品的個性化和實效性等方面考慮需求彈性的變動，采取“一對一”的單件生產(chǎn)模式和差異性市場營銷策略，把顧客的意愿融合在可變的實施互動管理中，從而實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。
    因此，價值鏈管理始終圍繞著顧客的價值觀念制定和實施企業(yè)的各項戰(zhàn)略和對策，這就要求各項管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應(yīng)變能力，以適應(yīng)迅速變化的市場和競爭環(huán)境。企業(yè)為了減少由于信息不完全、不對稱和滯后性所帶來的管理混亂，就必須運用一切營銷手段，主動影響顧客的價值觀，向顧客灌輸企業(yè)的價值觀念，努力減少生產(chǎn)經(jīng)營者與顧客的價值差異程序。
    價值鏈管理論文篇十六
    教學(xué)目的：
    認(rèn)識學(xué)習(xí)《商品檢驗與養(yǎng)護》的重要性、《商品檢驗與養(yǎng)護》課程的定位、本課程的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和教學(xué)與考核方法;通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)能夠掌握商品的概念，認(rèn)識商品;明確商品檢驗與養(yǎng)護的研究對象和內(nèi)容;理解并會運用商品檢驗與養(yǎng)護的研究方法。
    知識目標(biāo)：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護的產(chǎn)生和發(fā)展;。
    3.商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象、內(nèi)容;。
    4.商品檢驗與養(yǎng)護研究的任務(wù)和方法。
    技能目標(biāo)：
    結(jié)合實例解釋商品的構(gòu)成。
    教學(xué)重點：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象、內(nèi)容;。
    教學(xué)難點：
    商品的構(gòu)成。
    思考與訓(xùn)練。
    1.如何理解商品的概念?
    2.依據(jù)商品的二重性，分析商品價值、使用價值的含義?
    5.商品檢驗與養(yǎng)護研究的具體方法有哪些?
    1.1研究商品檢驗與養(yǎng)護的目的。
    (一)研究商品檢驗與養(yǎng)護是發(fā)展商品經(jīng)濟的需要。
    (二)商品檢驗與養(yǎng)護研究的作用和意義。
    1.促進(jìn)商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    從古代的“茶經(jīng)”，到現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)派的商品檢驗與養(yǎng)護，都極大的推動了商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    2.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。
    企業(yè)的經(jīng)營管理必須與商品市場的需求結(jié)合起來，嚴(yán)格的控制商品的質(zhì)量，才能取得消費者的信任，那么企業(yè)才會有良好的經(jīng)濟效益。
    3.保護消費者的利益。
    消費者利益的保護應(yīng)當(dāng)包括二個方面，一方面經(jīng)銷企業(yè)要提供貨真價實的商品和服務(wù)，另一方面消費者應(yīng)當(dāng)有自我保護意識和一定的商品知識。
    1.2商品檢驗與養(yǎng)護的研究對象與內(nèi)容。
    (一)商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象。
    商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象是商品的使用價值。真正理解這句話的含義從以下幾個方面：
    1.商品的定義及其二重性。
    商品是為了交換而生產(chǎn)的勞動產(chǎn)品，有使用價值和價值二重屬性。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護所研究的商品的范圍，即研究哪些商品。
    一種觀點認(rèn)為應(yīng)當(dāng)研究所有的商品;。
    另一種觀點認(rèn)為商品檢驗與養(yǎng)護研究商品的范圍是應(yīng)該有限度的，比如說：
    (1)研究有實際價值的商品，包括物質(zhì)因素和精神因素;。
    (2)研究可移動的、有形的商品，不研究房地產(chǎn)和服務(wù);。
    (3)研究市場上流通的、大眾消費的一般商品，不研究少數(shù)人特需的商品;。
    (4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
    綜合來說，我們認(rèn)為商品檢驗與養(yǎng)護應(yīng)該研究市場流通的大眾消費品，特別是紡織、服裝、食品、電子電器、日用化學(xué)等輕工產(chǎn)品。因為這些商品與人們的生活息息相關(guān)，并在國民經(jīng)濟中占有重要的位置，它直接反映一個國家的經(jīng)濟和生活水平。
    3.整體產(chǎn)品的概念。
    現(xiàn)代的產(chǎn)品應(yīng)該包括核心部分、有形附加部分和無形附加部分。如下圖所示。
    整體產(chǎn)品應(yīng)該有三類：以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品;軟件為主，以硬件和服務(wù)為附的產(chǎn)品;以服務(wù)為主，以硬件和軟件為附的整體產(chǎn)品。
    商品檢驗與養(yǎng)護研究的整體產(chǎn)品應(yīng)該是以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品。
    (二)商品檢驗與養(yǎng)護研究的內(nèi)容。
    商品檢驗與養(yǎng)護以商品質(zhì)量和品種為中心研究。具體包括：
    1.商品的質(zhì)量特性及影響因素;。
    2.商品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和商品質(zhì)量的評價方法;。
    3.商品質(zhì)量的維護方法;。
    4.商品質(zhì)量的管理方法;。
    5.商品質(zhì)量監(jiān)督和商品質(zhì)量認(rèn)證;。
    6.商品分類的理論和實踐;。
    7.商品品種的分析;。
    8.商品品種發(fā)展規(guī)律;。
    9.商品市場分析;。
    10.商品新品種開發(fā);。
    11.商品的使用與消費者保護;。
    12.商品經(jīng)營與環(huán)境保護。
    1.3商品檢驗與養(yǎng)護的研究任務(wù)。
    商品檢驗與養(yǎng)護研究的總?cè)蝿?wù)是反饋商品信息，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)消費需要的商品，維護流通領(lǐng)域商品的使用價值，指導(dǎo)消費促進(jìn)使用價值的實現(xiàn)，推動市場經(jīng)濟的發(fā)展，具體任務(wù)如下：
    (一)促進(jìn)商品使用價值的形成，通過商品信息反饋，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)適銷對路的商品，豐富商品市場。
    (二)識別、評價商品使用價值的大小，應(yīng)用技術(shù)、管理和法規(guī)等手段杜絕偽劣商品進(jìn)入流通領(lǐng)域，為創(chuàng)造公平的市場競爭環(huán)境服務(wù)。
    (三)維護商品使用價值的安全，采用合理的運輸、倉儲條件和科學(xué)的養(yǎng)護方法，保護商品的使用價值。
    (四)促進(jìn)商品使用價值的實現(xiàn)，指導(dǎo)消費者按正常使用條件使用商品，充分實現(xiàn)商品的使用價值。
    (五)推動商品品種的更新?lián)Q代，擴大商品的使用價值。
    (六)促進(jìn)商品經(jīng)營管理水平的提高。
    價值鏈管理論文篇十七
    一、引言。
    進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
    可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價值，構(gòu)筑價值來源的基礎(chǔ)在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應(yīng)對能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運營效率。
    二、理論基礎(chǔ)。
    （一）航空公司并購整合的內(nèi)容。
    （1）組織整合。
    航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
    第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對管理制度進(jìn)行整合。通過并購整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
    第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國民航運輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機構(gòu)以盡快實現(xiàn)穩(wěn)定運營，提升國際競爭力。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運業(yè)務(wù)整合、貨運業(yè)務(wù)整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務(wù)狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應(yīng)根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補可以帶來很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。
    （3）人力資源整合。
    企業(yè)并購的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
    第一，加強與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當(dāng)公司并購后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認(rèn)真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進(jìn)行、公司正常運轉(zhuǎn)。
    第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購后，應(yīng)積極采取措施留住人才。
    第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
    （4）文化整合。
    整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標(biāo)企業(yè)的文化不會在短時間內(nèi)消失，并且會在并購后較長一段時間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
    （二）航空公司價值鏈。
    航空公司價值鏈管理是指依據(jù)價值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價值活動增值之和，從而實現(xiàn)價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
    （1）整合對價值鏈的影響。
    參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
    不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因為被并購方價值鏈的.某些關(guān)鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢，對其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
    （2）并購整合績效對價值鏈的影響。
    基于價值鏈工具建立績效評價指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應(yīng)。
    （二）整合績效實現(xiàn)機理通過價值鏈與并購整合的關(guān)系。
    分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進(jìn)行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會實現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財務(wù)、組織、人力資源和文化等。
    四、運用價值鏈工具建立并購整合的績效指標(biāo)。
    根據(jù)前面整合與價值鏈的關(guān)系以及并購整合績效實現(xiàn)的機理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購整合的績效指標(biāo)。
    第一，生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)。
    對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來衡量生產(chǎn)運營情況。運輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務(wù)完成情況、計算運輸成本和勞動生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運輸計劃和規(guī)劃的一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購后運輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
    第二，營銷環(huán)節(jié)。
    航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標(biāo)，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運營效率，可以用這些指標(biāo)衡量。
    第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個指標(biāo)來衡量。
    第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
    可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來衡量航空公司并購整合后的財務(wù)風(fēng)險狀況，衡量其財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購后重點整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費用這個指標(biāo)來衡量。
    五、海南航空并購績效分析。
    （一）海南航空并購歷程。
    20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團與神華集團聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
    （二）海南航空并購后的整合。
    海航在并購后對組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機對資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對其進(jìn)行描述。
    （1）組織結(jié)構(gòu)整合。
    海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設(shè)立是成功并購的一個關(guān)鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關(guān)鍵人才，同時也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團收購法國藍(lán)鷹航空為例。海航集團在收購藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機隊規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架a320系列飛機，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個航點，20xx年運輸旅客xx萬人次。海航收購藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。
    （3）人力資源整合。
    首先由于海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓(xùn)費用為xx元，20xx年增加到xx元。
    （4）文化整合。
    文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
    （三）海南航空并購整合績效實證分析。
    本文構(gòu)建的評價指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對若干個指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評價函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做kmo檢驗和bartlett’s假設(shè)檢驗。
    kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機。忽略特殊時間點的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。
    并購整合的績效更加注重長遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
    六、結(jié)論。
    運用價值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過海南航空的案例進(jìn)行實證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應(yīng)注重并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體為：
    （1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。
    （2）航空公司并購整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。
    （3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進(jìn)性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來的效果可能當(dāng)時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
    價值鏈管理論文篇十八
    隨著it技術(shù)和先進(jìn)管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點和新標(biāo)準(zhǔn)及其發(fā)展趨勢.揭示了業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位.論文還進(jìn)一步分析了最新的java流程管理技術(shù).
    1.模式。
    2.綜述。
    流程管理2.0概念的提出標(biāo)志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個新階段。
    3.從形式上看。
    4.從成果上看。
    流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻,注意,是企業(yè)自我反省流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己很容易明白,讓別人明白就比較難了從表達(dá)方式上也有很大的變化,從一開始只講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個流程”,體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
    價值鏈管理論文篇十九
    新課程歷史方法之一就是歷史知識整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學(xué)中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識連貫性不強，時空線索不清晰，教學(xué)內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學(xué)生不容易理解，而教師在復(fù)習(xí)教學(xué)中往往花大量的時間給學(xué)生補充知識，分析社會形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達(dá)到知識系統(tǒng)化，這樣做增加了負(fù)擔(dān)，違背了《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》（初中）和川教歷史教材的要求。
    《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考?xì)v史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點的重點就在于這種新史觀。所以在初三歷史復(fù)習(xí)中要把握新課程內(nèi)容，認(rèn)真領(lǐng)會新課標(biāo)要求，用新史觀來整合歷史知識，用比較方法提高學(xué)生的分析綜合能力。
    第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識。
    現(xiàn)代化史觀是中國歷史和世界歷史的必然進(jìn)程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的動態(tài)發(fā)展過程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個社會的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學(xué)化、大眾化、通俗化、世俗化。
    我們在新課程歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國歷史和世界歷史的進(jìn)程發(fā)展。幫助學(xué)生整合與比較歷史史實，建構(gòu)歷史知識體系。
    川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
    第一階段：時間是14-16世紀(jì)文藝復(fù)興時期，17-18世紀(jì)啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國資產(chǎn)階級革命、美國獨立戰(zhàn)爭、法國資產(chǎn)階級革命，資本主義在英國、法國、美國確立，資本主義世界經(jīng)濟市場出現(xiàn)。當(dāng)時中國是典型農(nóng)業(yè)國，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無關(guān)，經(jīng)濟處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟--即封建經(jīng)濟，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強強行拉入現(xiàn)代化文明進(jìn)程之中。
    第二階段：時間是18世紀(jì)至20世紀(jì)初，兩次工業(yè)革命，俄國、日本通過改革進(jìn)入資本主義社會，美國通過南北戰(zhàn)爭進(jìn)一步鞏固資本主義，資本主義世界市場體系形成。
    比較中國歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學(xué)技術(shù)到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學(xué)技術(shù)。兩種不同歷程與當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展水平和認(rèn)識世界觀念及水平相關(guān)。
    第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識。
    人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復(fù)習(xí)教學(xué)中應(yīng)把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進(jìn)的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進(jìn)是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進(jìn)是從低級到高級，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟到市場經(jīng)濟。精神文明演進(jìn)是從愚味落后迷信到科學(xué)。
    教學(xué)中可用對同一地區(qū)文明進(jìn)行比較整合。如中國歷史政治文明發(fā)展進(jìn)程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時期是專制中央集權(quán)不斷加強，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國時期是君主立憲制，民主共和制。新中國成立時期是社會主義民主政治，人民當(dāng)家作主。
    總結(jié)過程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過程是：原始社會是以血緣為紐帶，制度約定為準(zhǔn)，封建社會是專制集權(quán)加強，英國、俄國、日本資產(chǎn)階級革命建立君主立憲制，美國、法國建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級民主政權(quán)。教學(xué)中也可以把同一時期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進(jìn)行整合與比較。比如中國唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術(shù)。比如英國：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復(fù)興時期創(chuàng)造的思想文化藝術(shù)。
    在教學(xué)中也可以把同一時期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學(xué)習(xí)理解文明多樣性和差異性。比如比較中國和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級君主立憲制和民主共和制，中國政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟。西方精神文明是資產(chǎn)階級思想解放運動即文藝復(fù)興和啟蒙運動。中國近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個方面。
    第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識。
    我認(rèn)為，全球化史觀興起與經(jīng)濟全球化相關(guān)。全球化史觀認(rèn)為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過世界的形成過程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進(jìn)程是歷史發(fā)展的客觀趨勢。世界歷史不僅是國家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們在歷史教學(xué)中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來學(xué)習(xí)歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時期的.時代特征、發(fā)展主流和總體趨勢，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
    世界全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢，任何一個國家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
    教學(xué)中，我們可以用全球化史觀，對世界近代史做整合與比較。
    第一，世界資本主義體系形成，我們認(rèn)為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關(guān)的知識包括文藝復(fù)興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關(guān)知識包括新航路的開辟、殖民擴張和爭奪資本主義世界市場形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國家內(nèi)部統(tǒng)一國內(nèi)市場，資本主義國家之間建立廣泛經(jīng)濟聯(lián)系，資本主義國家殖民擴張強行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟體系，成為其殖民地或半殖民地。
    第二，從全球化中認(rèn)識世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢更加強化。全球性國際組織不斷出現(xiàn)，如國聯(lián)、聯(lián)合國、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟合作組織、石油輸出國組織建立，世界各國經(jīng)濟往來和交流更加密切，充滿了競爭性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國對西歐各國和日本的經(jīng)濟援助，二戰(zhàn)后第三世界加強交流和合作，如亞非會議召開、不結(jié)盟運動。
    第三，世界經(jīng)濟發(fā)展與區(qū)域集團化。當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢是區(qū)域集團化。當(dāng)今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟合作組織等區(qū)域性集團組織。歷史知識整合與比較，如分析經(jīng)濟集團形成原因、背景、目的、經(jīng)過、特點、影響、評價等。
    總之，在初中歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，我們采取歷史知識整合與比較的方法，同時也要重視用唯物史觀、社會史觀、發(fā)展觀等觀點滲透教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生用全面的新的史學(xué)觀念綜合學(xué)習(xí)，從而增強學(xué)生的全球意識、競爭意識。
    價值鏈管理論文篇二十
    (1)內(nèi)容齊全，外觀整潔，圖文清晰，保存完好。
    (2)作業(yè)規(guī)程附圖(表)按比例繪制，尺寸標(biāo)注準(zhǔn)確、齊全。
    (3)文字、圖表內(nèi)容要準(zhǔn)確、齊全，不得隨意涂改。巖巷必須有剖面圖，剖面圖必須有穿層巖性，并且按照柱狀圖圖例標(biāo)明。
    (4)規(guī)程及措施采用a4紙打印(頁邊距設(shè)置：上、下、右各25mm，左28mm)，雙面復(fù)印，封面采用統(tǒng)一格式，內(nèi)容不得有涂改現(xiàn)象，無錯別字。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次要對技術(shù)員進(jìn)行罰款。
    2、審批貫徹要求。
    (1)審批、貫徹手續(xù)完備，有貫徹考試和簽名記錄。其中貫徹記錄必須有負(fù)責(zé)人和貫徹人簽字，貫徹時間填寫齊全，不得出現(xiàn)貫徹時間先于規(guī)程、措施審批時間的現(xiàn)象;試卷卷面應(yīng)整潔規(guī)范、保存完整，標(biāo)準(zhǔn)答案準(zhǔn)確，無模棱兩可答案，試卷批改準(zhǔn)確、嚴(yán)肅，判分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，無錯判、漏判和標(biāo)準(zhǔn)不一現(xiàn)象，得分準(zhǔn)確。試卷按簽名順序編號排列。
    (2)作業(yè)規(guī)程編制、審查、考試簽字不得代替或打印。
    (3)嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)程會審、復(fù)審制度。
    (4)作業(yè)規(guī)程、補充措施、考試試卷、貫徹記錄用檔案盒統(tǒng)一保存，檔案盒外觀整潔，名稱齊全。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進(jìn)行罰款。
    3、作業(yè)規(guī)程管理。
    (1)作業(yè)規(guī)程的編制與實施嚴(yán)格按照作業(yè)規(guī)程“十個環(huán)節(jié)”進(jìn)行，工程技術(shù)員按技術(shù)科下達(dá)的通知單日期到期完成，內(nèi)容符合《煤礦安全規(guī)程》及上級有關(guān)規(guī)定，齊全不缺項，格式符合山東煤礦安全監(jiān)察局煤礦作業(yè)規(guī)程編制規(guī)定。
    (2)作業(yè)規(guī)程會審后，工程技術(shù)員兩日內(nèi)修改會簽完畢，并分送各會簽科室一份復(fù)印件存檔備查。
    (3)作業(yè)規(guī)程審批后，三日內(nèi)由區(qū)長組織，技術(shù)員傳達(dá)貫徹、組織全員考試，規(guī)程學(xué)習(xí)考試記錄齊全，，出勤不正常人員上班后及時補學(xué)、補考。
    (4)每月進(jìn)行一次復(fù)查，存在問題及處理意見詳細(xì)具體，每三個月重新貫徹學(xué)習(xí)一遍。
    (5)施工及地質(zhì)條件變化與規(guī)程不符時，及時編制補充措施并認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)執(zhí)行。
    (6)工程竣工后，工程技術(shù)員將作業(yè)規(guī)程原件妥善保存，整理存檔。
    (7)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進(jìn)行罰款。
    4、施工措施管理。
    (1)施工措施在內(nèi)容上主要包括工程概況、設(shè)計(技術(shù))要求、施工方法、施工準(zhǔn)備、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全技術(shù)措施、附圖等七大項，嚴(yán)格按礦下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范安全技術(shù)措施編寫格式的通知》的要求進(jìn)行編制。
    (2)施工措施審批后，工程技術(shù)員兩日內(nèi)傳達(dá)完畢，并分送各會簽科室一份復(fù)印件存檔備查。
    (3)工程竣工后，工程技術(shù)員將施工措施原件妥善保存，整理存檔。
    (4)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進(jìn)行罰款。
    二、井下牌板管理。
    1、牌板懸掛要求。
    (1)牌板下平面高度為1.6m，要求牌板吊掛在同一垂直面上，上下端對齊。
    (2)巖巷牌板采用射釘懸掛巷道幫上。
    (3)牌板衛(wèi)生干凈，無積塵，無涂痕，字跡清晰端正，保持完整。
    (4)牌板懸掛區(qū)域應(yīng)有良好的照明，便于作業(yè)人員觀看。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    2、施工圖板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)炮掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、炮眼布置三視圖、裝藥結(jié)構(gòu)圖、爆破說明書、避災(zāi)路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表;機掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、綜掘機切割示意圖、避災(zāi)路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表。施工工藝、支護形式、巷道斷面等改變時，圖板內(nèi)容隨時更新。
    (3)圖板水平懸掛在人行道側(cè)，距離掘進(jìn)工作面巖(半煤巖)巷不超過200米，煤巷不超過500米。
    (4)施工單位指定專人負(fù)責(zé)管理圖板，保持圖板整潔，沖塵時保護好圖板，防止圖板進(jìn)塵進(jìn)水，人為損壞時修理費用由責(zé)任者自負(fù)。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    3、頂板離層儀觀測記錄牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)正對頂板離層儀沿巷道方向水平懸掛于人行道側(cè)，字面向外，下平面距底板1.6米。
    (3)嚴(yán)格按照要求吊掛，不得出現(xiàn)字跡不清，內(nèi)容不實，日期不符，不得出現(xiàn)缺失，損壞等現(xiàn)象，工程質(zhì)量驗收時納入質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行考核。
    (4)施工單位負(fù)責(zé)吊掛、記錄、管理，工程技術(shù)員將觀測數(shù)據(jù)及時填寫到頂板離層儀觀測記錄臺帳。變更施工單位時，由原施工單位負(fù)責(zé)向下一施工單位移交。當(dāng)巷道施工完畢后，由竣工單位妥善保存管理。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    4、材料牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)牌板與材料要一一對應(yīng)，所有材料牌板位于材料的中間，拉12#鐵絲后用扎帶懸掛在鐵絲上，下平面距底板1.6米，所有牌板必須在一條直線上。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次對責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    5、巷道里程牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于人行道側(cè)，每100米一個，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安設(shè)。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    6、巷道標(biāo)志牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于巷道入口5米范圍內(nèi)人行道側(cè)，下平面距底板1.6米。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    三、材料存放管理。
    1、材料存放要求。
    (1)設(shè)專門料場分類集中碼放，料場長度不超過100米。支護材料必須分類上垛、掛牌，碼放整齊。同類支護材料堆放不超過2垛。備用支護材料距離迎頭不超過200米。
    (2)材料碼放應(yīng)橫豎成線，等長材料碼放兩頭齊，不等長材料碼放一頭齊，高度不超過1.5米，距離軌道不小于0.7米。
    (3)支護常用材料存放距離巖巷不超過200米，以減小工作面施工人員的勞動強度。
    2、細(xì)小材料(炮泥、錨桿托盤、錨索托盤、木楔、螺帽、索具等)存放規(guī)定。
    (1)炮泥存放在炮泥箱內(nèi)，靠幫放在非人行側(cè)，避開凈化水幕;其位置距離工作面迎頭50m開外。
    (2)錨桿托盤、錨索托盤存放在鐵箱內(nèi)或自制的架子上，放在水溝上。
    (3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在專用鐵箱內(nèi)，放在巷道非人行側(cè)，并靠幫放置，距離工作面迎頭50m開外。
    3、細(xì)長材料(軌道、鐵管、工字鋼)存放規(guī)定。
    (1)下方鋪設(shè)方木，至少2根，靠幫放置，外端要齊;軌道、鐵管、工字鋼要分層碼放，并且面向迎頭的反方向一端要整齊，嚴(yán)禁參差不齊。
    (2)同種材料嚴(yán)禁多處放置，不得超過兩處，并且就近碼放;材料轉(zhuǎn)移期間除外。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    4、錨桿、菱形網(wǎng)、鋼塑網(wǎng)、鋼筋網(wǎng)存放規(guī)定。
    (1)采用礦車運輸?shù)膸r巷必須碼放在料場專用材料架上。采用皮帶機運輸?shù)膸r巷和煤巷可以放在皮帶架上。
    5、錨索存放規(guī)定。
    (1)錨索展開存放錨索鉤上，不得盤放，錨索鉤每隔2.5米一個，共設(shè)3個，固定在巷幫，距底板1.3米。
    (2)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    6、水泥存放規(guī)定。
    (1)井下使用水泥，需要暫時碼放在井下時，必須選擇干燥、頂板支護完好，沒有淋水的地方，并且下方用道木與巷道底板隔離。
    (2)水泥的碼放要分層，橫豎統(tǒng)一，非靠幫的三側(cè)要整齊，上下在同一豎直面內(nèi)，高度不得超過1.0m。
    (3)存放時間不得超過5天，硬化失效的水泥按材料管理規(guī)定進(jìn)行處罰。
    四、巷道衛(wèi)生管理。
    1、巷道內(nèi)無雜物，衛(wèi)生清理干凈，視野范圍內(nèi)不得有各種雜物，包括塑料袋、紙片、扎絲、木屑、閑置鐵絲等。
    2、巷道內(nèi)無淤泥、無積水，淤泥、積水長度不得超過5m，深度不超過0.1m。
    3、普掘巷道耙裝機兩側(cè)衛(wèi)生清理干凈，擋矸板后無浮矸、雜物;綜掘巷道掘進(jìn)機后浮煤清理干凈，滑道兩側(cè)無浮煤堆積。
    4、管線及設(shè)備表面無積塵。
    5、浮煤(矸)不超過軌枕上平面，巷道內(nèi)不得有大塊煤矸，點無撒煤(矸)，運輸機兩側(cè)及底部無浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。
    6、巷道排水及時，毛水溝緊跟耙裝機(綜掘機)，水溝應(yīng)保持暢通，淤泥不超過水溝深度的一半，水溝內(nèi)不得有雜物，巷道積水及時排出。
    五、永久水溝管理。
    1、水溝尺寸：主要施工巷道的水溝尺寸按照設(shè)計要求執(zhí)行;一般巷道的水溝尺寸300×300mm。
    2、水溝必須打水溝沿，水溝蓋板根據(jù)水溝尺寸確定，水溝每隔20米使用一塊帶觀察孔的水溝蓋板。
    3、水溝嚴(yán)格按中腰線施工，無中腰線巷道按巷道軌道和走向施工。
    4、水溝蓋板與軌道道板面相平。要求水溝平、直、美觀，水溝蓋板鋪設(shè)踏實，踩上去沒有響聲。
    5、上下山水溝每隔50米設(shè)置一道橫截水溝，尺寸100*100mm。
    6、違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    六、掘進(jìn)工作面線性管理。
    1、巷道成型(切割、噴漿)一條線。
    2、錨桿布置一條線。
    3、幫部掛網(wǎng)一條線。
    4、軌道鋪設(shè)一條線。
    5、風(fēng)水管路一條線。
    6、電纜吊掛一條線。
    7、信號照明一條線。
    8、物料碼放、牌板吊掛一條線。
    9、水溝掘砌一條線。
    10、皮帶架桿一條線。
    七、巷道成型特別規(guī)定。
    1、底板不平(軌枕上平面以下3分之一處為底板)，墻底腳未剔出來。2、臨時水溝未緊跟耙裝機或綜掘機后。
    3、巷道感觀達(dá)不到墻直、拱圓、頂板平整、錨桿橫豎成線。
    4、永久管線吊掛不整齊或未敷設(shè)到成巷位置。
    5、無中腰線、巷道成型差、全巖巷道眼痕率達(dá)不到50%的。