價值鏈管理論文（優(yōu)質(zhì)17篇）

    總結(jié)是一種反思的過程，通過整理思緒來提升自我。在寫總結(jié)時，我們還可以借鑒他人的經(jīng)驗和觀點，豐富自己的思考和總結(jié)。在下面的范文中，我們可以看到一些總結(jié)的寫作技巧和思路，或者可以借鑒一些表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)。
    價值鏈管理論文篇一
    近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
    一、引言。
    世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
    與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
    二、價值鏈的含義與種類。
    價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
    若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
    企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
    (二）企業(yè)外部價值鏈。
    企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
    因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
    我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
    進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
    企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項價值活動——確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
    內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
    1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
    2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
    企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
    1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
    2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
    3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
    4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
    傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
    1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
    2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進(jìn)而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
    3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
    4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
    價值鏈管理論文篇二
    在我國當(dāng)前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中，施工單位必須要通過強化自身成本管理意識以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領(lǐng)導(dǎo)人員需要充分意識到成本管理工作的多樣化特點，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產(chǎn)、供應(yīng)以及設(shè)計等多個環(huán)節(jié)當(dāng)中，根據(jù)工程的'實際狀況來制定出一套完善的控制方案，進(jìn)而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)收益。由于市政工程項目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)成本可以被貫穿到整個施工項目當(dāng)中，其中包括工程施工方案的設(shè)計、工程材料的采購以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
    2.2注重工程成本的事前控制與過程控制。
    在市政工程項目的正式施工之前，企業(yè)需要對項目的開展做出具體的預(yù)測方案，并結(jié)合自身的實際情況來制定具體的報價目標(biāo)，詳細(xì)編織出工程項目的前期目標(biāo)成本與計劃成本。通過此種方式不僅能夠為工程企業(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時還可以在第一時間發(fā)現(xiàn)在工程項目中所存在的各種問題，及時對成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進(jìn)行及時的修補和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將管理重心轉(zhuǎn)移到對成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時間進(jìn)行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預(yù)見成本的控制管理等等。
    2.3進(jìn)一步落實工程項目的責(zé)任成本。
    近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強成本管理工作已經(jīng)是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來展開成本管理工作，并同時在此基礎(chǔ)之上將成本的管理工作與施工過程的動態(tài)評價有效的結(jié)合到一塊，進(jìn)一步保證成本管理的綜合性特點。其次，企業(yè)還需要大量的引進(jìn)一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，科學(xué)運用責(zé)任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯誤認(rèn)識，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動的參與到成本控制的工作中來。
    3結(jié)束語。
    在項目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進(jìn)其他各項管理(如經(jīng)營、計劃、物資、生產(chǎn)、財務(wù)、勞動、設(shè)備、定額等)，對施工項目實施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)要對其管理的績效進(jìn)行評價。
    價值鏈管理論文篇三
    內(nèi)容摘要：煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)的推動下不斷迅猛發(fā)展，而在煤炭企業(yè)中占主導(dǎo)地位的財務(wù)管理是重中之重，它對煤炭企業(yè)的生存和發(fā)展起決定性作用。由于煤炭企業(yè)對會計管理不夠重視，因而煤炭企業(yè)的管理會計沒能發(fā)揮其主導(dǎo)作用，從而降低了煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理水平。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確會計管理重要地位及提高經(jīng)營管理水平的目標(biāo)，創(chuàng)新會計管理，提高資金使用效率。本文針對煤炭企業(yè)的會計管理創(chuàng)新進(jìn)行討論。
    如今煤炭行業(yè)黃金時期已經(jīng)過去，煤炭價格趨于平穩(wěn)，因而煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)煤炭行業(yè)的實際情況實現(xiàn)會計管理的創(chuàng)新，而企業(yè)會計管理創(chuàng)新的核心是實現(xiàn)會計管理量到質(zhì)的突破。煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)會計管理不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，使其適應(yīng)國內(nèi)格局的發(fā)展需求。
    (一)管理意識淡薄。煤炭企業(yè)在我國的市場經(jīng)濟(jì)中一度占領(lǐng)著主導(dǎo)地位，因而煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中也形成了自身的危機意識和風(fēng)險防范，但是會計管理意識還是相對淡薄，主要表現(xiàn)在:一是很多煤炭企業(yè)都認(rèn)為會計管理只是記賬、核算、收支賬務(wù)，沒有認(rèn)識到會計管理對企業(yè)自身發(fā)展的好壞所起的作用。二是會計管理在煤炭企業(yè)的生產(chǎn)過程中得不到重視，會計管理無法融入到煤炭企業(yè)的管理中，因而煤炭企業(yè)的會計管理機制不能有效地完善。三是很多煤炭企業(yè)盲目地把資金用于投資，對自身資金的管理和應(yīng)用沒有很好地控制。
    (二)體制不夠完善。我國的煤炭企業(yè)實行高度集中的`、統(tǒng)一收支的管理方式，因而煤炭企業(yè)的財務(wù)也是長時間地處在一個相對集中的管理方式內(nèi)，沒有自身的財務(wù)會計部門，工作效率無法提高，久而久之，存在的財務(wù)風(fēng)險也隨之不斷提高。目前，很多煤炭企業(yè)的管理權(quán)、所有權(quán)是分離的，兩者的目標(biāo)有一定分歧，許多煤炭企業(yè)管理者盲目追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而忽視整體的經(jīng)濟(jì)效益。會計管理沒有相應(yīng)的、有效的管理和約束手段，會計管理缺乏一個完善的體系。
    (三)信息化體系落后。很多煤炭企業(yè)只追求生產(chǎn)技術(shù)的擴大創(chuàng)新，并沒有重視會計管理的信息化創(chuàng)新。企業(yè)在會計管理過程中的信息化流程并不標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，然而企業(yè)的管理者往往只追求一次性信息開發(fā)，并沒有對會計管理信息化實行長期的推動和實施。煤炭企業(yè)內(nèi)部沒有人才和部門對會計管理進(jìn)行有效管理和控制，使得會計管理缺少一套完整的規(guī)劃，從而導(dǎo)致財務(wù)信息不對稱的現(xiàn)象出現(xiàn)。
    二、企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新在煤炭企業(yè)發(fā)展中的重要作用。
    就目前煤炭的經(jīng)濟(jì)形勢來看，煤炭企業(yè)自身的會計管理工作與實際經(jīng)濟(jì)效益有著密不可分的關(guān)系，煤炭企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就必須以會計管理為核心。當(dāng)下市場競爭環(huán)境激烈，煤炭企業(yè)也不例外，它同樣面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和危機，與此同時，煤炭的生產(chǎn)和銷售也同樣面臨著挑戰(zhàn)，煤炭企業(yè)的市場鏈和資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂。在這種惡劣的生產(chǎn)環(huán)境中，煤炭企業(yè)就必須要對會計管理方式進(jìn)行創(chuàng)新才能更好地發(fā)展。煤炭企業(yè)要想在市場中對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行更加深入的分析和控制，只能通過加強自身的會計管理，對自身的資金進(jìn)行有效管理和運作。由此可見，煤炭企業(yè)只有打破傳統(tǒng)財務(wù)做賬方式，快速改變自身觀念，堅持從財務(wù)工作實際情況出發(fā)的原則，充分利用會計管理制度的規(guī)范化和管理化的財務(wù)風(fēng)險防范體系，才能在保證煤炭企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的同時不斷提升會計管理工作的效率。
    (一)進(jìn)一步提高煤炭企業(yè)會計管理人員的整體素質(zhì)。提高煤炭企業(yè)會計管理人員整體素質(zhì)的途徑有三個:一是增強煤炭企業(yè)財務(wù)人員的自我約束力和道德素質(zhì)。二是不斷加強會計管理人員的培訓(xùn)及工作力度的培養(yǎng)，制定合理的分配制度，做好新老工作人員的銜接和溝通工作。三是人才在企業(yè)發(fā)展過程中起到了至關(guān)重要的作用，企業(yè)要想長久發(fā)展并進(jìn)步，就必須要不斷完善激勵機制，改善工作人員的工作環(huán)境和生活水平，提高工作人員的幸福感和歸屬感。只有這樣才能提高工作人員積極性，提高他們的工作效率，從而促進(jìn)煤炭企業(yè)的發(fā)展。
    (二)在企業(yè)會計管理中引入計算機信息化技術(shù)。在這個計算機信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的時代，煤炭企業(yè)要提升自身的財務(wù)管理效率和質(zhì)量，也應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的工作方式，引入計算機信息技術(shù)，改變原來單調(diào)、繁瑣的工作方式，使財務(wù)工作變得便捷、簡單進(jìn)而提升會計管理工作效率:一是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建自己的會計管理軟件功能模塊，利用這個來對自身資金預(yù)算進(jìn)行分析，并有效地控制和管理自身的流動資金狀況。通過會計管理軟件的使用，不僅可以降低人力物力，還可以提高會計管理工作的效率。二是利用企業(yè)財務(wù)信息管理模塊來節(jié)約會計工作人員的寶貴時間，并且能利用信息儲存及加工等對財務(wù)信息進(jìn)行整理，提高工作效率。
    (三)會計管理工作目標(biāo)的創(chuàng)新。目前煤炭企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜。會計管理目標(biāo)不僅要協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益，還必須負(fù)擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。因為煤炭行業(yè)對我國整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用，在開采和洗選過程中對環(huán)境有一定的影響，因此財務(wù)管理工作應(yīng)有效利用自身資源，同時肩負(fù)社會責(zé)任，保證煤炭企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。
    1.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和防范機制。只有科學(xué)地對自身的投資項目進(jìn)行有效預(yù)測，了解自身的資金需求情況，合理安排企業(yè)融資計劃，進(jìn)而確定生產(chǎn)和投資行為，才能在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項財務(wù)信息進(jìn)行有效反饋，全面監(jiān)測遇到的問題，及時處理存在較大風(fēng)險的財務(wù)行為，避免財務(wù)損失。
    2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的會計管理團(tuán)隊。煤炭企業(yè)想要提高自身的工作能力，轉(zhuǎn)變自身的工作思維，保持長時間的工作熱情，就必須要建立一支學(xué)習(xí)型隊伍，讓這個隊伍不斷保持進(jìn)取、學(xué)習(xí)的心態(tài)，挺高整體學(xué)習(xí)、工作能力。
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    價值鏈管理論文篇四
    1985年michael在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)價值鏈?zhǔn)怯苫緝r值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。企業(yè)價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。porter的價值鏈側(cè)重于從單個企業(yè)的觀點以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價值活動，利潤是主要目標(biāo)。后來peterhines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強調(diào)了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價值鏈的觀點，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務(wù)這一新的價值增長點?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實物價值鏈的各個環(huán)節(jié)與虛擬價值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在價值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來了影響。數(shù)字化時代到來后，一些學(xué)者又提出了價值網(wǎng)的概念。價值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識)，利用互補優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。價值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，它一方面從過程和結(jié)構(gòu)的角度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價值創(chuàng)造的角度對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生做出了分析說明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實踐。
    (二)價值鏈管理。
    價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來獲得競爭優(yōu)勢，成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價值鏈管理是對一個企業(yè)價值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實行虛擬價值鏈管理。價值網(wǎng)絡(luò)管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的能力。價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業(yè)的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率?！敦敻弧冯s志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強調(diào)價值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時大力加強價值鏈管理，以提高自身的競爭力。
    二、價值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。
    按照價值鏈理論，物流企業(yè)的價值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價值活動和其他有關(guān)職能部門的輔助價值活動，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過物流運作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價值鏈。將物流企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)，從而形成以客戶的價值鏈為導(dǎo)向的價值網(wǎng)。
    物流企業(yè)的價值鏈?zhǔn)且粋€由許多“聯(lián)系點”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點功能的發(fā)揮將會影響企業(yè)各種活動的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實踐分析圖-1中的各種價值活動，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價值鏈。對于產(chǎn)生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價可能會很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業(yè)長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進(jìn)行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價值鏈的聯(lián)系點間存在價值實現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創(chuàng)造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過系統(tǒng)思考來合理設(shè)計組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競爭模式，實現(xiàn)價值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合多少社會資源。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢，促使企業(yè)必須加強物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會越來越大。(4)價值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強客戶價值，物流企業(yè)需要具有強大的客戶服務(wù)能力。為實現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實施價值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續(xù)的價值創(chuàng)新過程，對此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團(tuán)隊。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過建立共同愿景將企業(yè)員工的價值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識并促進(jìn)交流，為價值鏈管理提供強有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對物流企業(yè)可提供的運輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對其運輸部門進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計。
    價值鏈管理論文篇五
    摘要：
    經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變化，對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作為研究視角，論述了基于價值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時指出了實施過程中存在的問題，提出了一些自己的實施的參考性建議。
    關(guān)鍵詞：
    價值鏈；成本管理。
    一、基于價值鏈的成本管理研究。
    michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。
    隨著因特網(wǎng)及電子商務(wù)的出現(xiàn)，價值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價值鏈的觀點，認(rèn)為當(dāng)今每個企業(yè)都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價值鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它經(jīng)常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補優(yōu)勢和資源，協(xié)調(diào)實施和完成業(yè)務(wù)。
    二、基于價值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。
    邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對企業(yè)運用價值鏈理論進(jìn)行成本分析具有重要的指導(dǎo)意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務(wù)決策戰(zhàn)略》一書中描述了關(guān)于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關(guān)的價值鏈作業(yè)進(jìn)行了總結(jié)。
    在我國，閻達(dá)五教授首次提出了價值鏈會計的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會計目標(biāo)、會計對象、會計假設(shè)、會計原則、會計計量及報告模式等方面進(jìn)行探討，構(gòu)建了價值鏈會計理論框架。
    （一）內(nèi)部和外部價值鏈成本管理方法。
    企業(yè)運用內(nèi)部價值鏈控制成本就是通過對企業(yè)每一項價值活動所耗(成本）據(jù)其對顧客價值的貢獻(xiàn)確定其取舍及高低。在此基礎(chǔ)上推進(jìn)價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行成本的改善，企業(yè)可以通過建立價值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場化和構(gòu)建顧客服務(wù)價值鏈等方法進(jìn)行成本管理。
    （二）實物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法。
    1、基于實物價值鏈的成本控制方法。
    業(yè)務(wù)流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部價值鏈以后，建立業(yè)務(wù)流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程的根本目的。
    工業(yè)工程管理方法，這個方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應(yīng)鏈管理、工業(yè)安全、財務(wù)管理、工程經(jīng)濟(jì)、組織管理與管理計算機化等。
    （1）價值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進(jìn)設(shè)計、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價值。因此，它體現(xiàn)了基于價值鏈成本控制的基本思想，從價值創(chuàng)造和價值提供出發(fā)控制成本至合理水平。
    （2）建立質(zhì)量價值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進(jìn)的技術(shù)方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個過程管理目標(biāo)。
    （3）建立適時生產(chǎn)制（jit），追求絕對的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價值的工作時間和資金占用，消除浪費作業(yè)達(dá)到零庫存。
    2、基于虛擬價值鏈的成本控制方法。
    企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的計劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會計的原理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，將成本的計劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機地結(jié)合起來，形成一個成本控制的科學(xué)體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時了解并加以控制。
    計算機集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點是企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價值活動在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下實現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。
    四、應(yīng)用價值鏈的有效途徑途徑。
    1.改善企業(yè)內(nèi)部價值鏈，優(yōu)化上下游價值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)通過重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對外部價值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對激烈的競爭具有更強的承受力。
    2.明確目標(biāo)市場，細(xì)分目標(biāo)市場，并盡可能地滿足該目標(biāo)市場上的需求，進(jìn)而獲得集聚的成本優(yōu)勢或標(biāo)新立異或兩者兼得。企業(yè)對某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來不可復(fù)制的核心競爭力。
    4.進(jìn)行市場拓展與市場轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務(wù)于不同區(qū)域的價值活動，削減成本或增加創(chuàng)新性，進(jìn)而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場轉(zhuǎn)移實際上是指企業(yè)在原有市場上喪失競爭優(yōu)勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優(yōu)勢的活動。
    五、啟示與建議。
    首先必須擴大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，進(jìn)行有效的成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，保持其持之以恒的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)應(yīng)注重開發(fā)新的價值鏈，加強企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，使顧客參與企業(yè)的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價值。而且企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度對價值鏈進(jìn)行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過相關(guān)人員的自我控制實施價值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。
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    [11]金思毅，譚久均著成本會計學(xué)[m]中南工業(yè)大學(xué)出版社，1995。
    價值鏈管理論文篇六
    珀特在其《競爭優(yōu)勢論》中提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)構(gòu)成的。這些作業(yè)分布在從供應(yīng)商最初的原材料來源到最終的產(chǎn)品的最后消費之間的每一個環(huán)節(jié)。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關(guān)的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個作業(yè)都當(dāng)成整個創(chuàng)造價值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應(yīng)商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學(xué)地設(shè)置整個價值鏈。這是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略對價值鏈的理解，也就是社會價值鏈的內(nèi)涵。
    與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價值增值的觀點，分析的范圍從支付供應(yīng)商貨款（采購）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價值增值）最大化。這是基于銷售觀念對價值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價值鍵在分析范圍上存在兩個問題一是開始的太晚。因為企業(yè)和供應(yīng)商之間的聯(lián)系有很大的利用價值，僅僅從采購開始分析，就會放棄許多企業(yè)和供應(yīng)商合作和協(xié)調(diào)的機會。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點、工藝和組織形式的變化，對原材料規(guī)格、供應(yīng)時間和生產(chǎn)批量會產(chǎn)生不同的要求，引起供應(yīng)商成本和收益的變化。忽視7原材料采購之前的價值鏈就無法從全局把握價值增值活動；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應(yīng)商的配合。二是結(jié)束的太早。因為企業(yè)和最終消費者之間的聯(lián)系也有很大的利用價值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會放棄許多企業(yè)和消費者合作和協(xié)調(diào)的機會。消費者對產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個價值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
    社會價值鏈分析是取得企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢、保持產(chǎn)品優(yōu)勢。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線效果、嚴(yán)格的成本控制和研究開發(fā)、服務(wù)、營銷等領(lǐng)域成本的節(jié)約來保持成本優(yōu)勢；或者是通過向顧客提供獨特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)．先進(jìn)的技術(shù)、出色的產(chǎn)品設(shè)計來獲得產(chǎn)品優(yōu)勢。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時運用，競爭優(yōu)勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產(chǎn)品優(yōu)勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應(yīng)的成本。
    一個企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務(wù)）價值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應(yīng)商，在同一個市場上競爭；但其產(chǎn)品（服務(wù)）的整體價值鏈也是有差別的。供應(yīng)商不僅為企業(yè)的價值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會對企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當(dāng)?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術(shù)上的進(jìn)步會降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價值鏈上。聞樣，顧客的行為也會對企業(yè)的價值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機械廠的顧客，如果印刷機械廠開發(fā)7對紙張的寬度有新要求的新印刷機械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價值鏈上，造紙廠的贏利能力也會受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢，僅僅了解企業(yè)的價值鍵是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商和顧客．供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客的邊際利潤，與企業(yè)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢是密切相關(guān)的，因為最終顧客支付的是整個價值鏈上所有邊際利潤的總和。
    社會價值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價值鏈并把成本和收入分配到不同的價值作業(yè)；分析每個價值作業(yè)的成本動因；通過和競爭對手對比更好的控制成本動因或構(gòu)建更好的價值鏈營造競爭優(yōu)勢。社會價值鍵分析的步驟如下：
    [1][2][3]。
    價值鏈管理論文篇七
    成本是主體為完成既定任務(wù)而耗費資源的貨幣表現(xiàn)，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的論文吧！
    摘要：成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等?？茖W(xué)運用管理會計成本管理工具方法首先應(yīng)該全方位認(rèn)識成本管理。成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。在全方位認(rèn)識成本管理的基礎(chǔ)上，選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法，并實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用，做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合。
    對企業(yè)而言，成本是以貨幣計量的、為達(dá)到特定目的而消耗的資源。成本的本質(zhì)是價值犧牲，并要求從銷售收入中得到補償。但是，成本能否從銷售收入中得到補償以及補償?shù)某潭热Q于資源耗費的質(zhì)和量?！百|(zhì)”指的是所消耗的資源能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，“量”指的是所耗費資源的價值量是否在銷售收入的補償范圍內(nèi)，也就是說是否超出了收入的補償能力。企業(yè)最終的經(jīng)濟(jì)效益就是以通過獲取的收入與所發(fā)生的成本進(jìn)行配比后的價值剩余。成本管理是企業(yè)謀求最大化效益的重要手段，也是管理會計工作的重要內(nèi)容?？茖W(xué)的成本管理能夠在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、提升企業(yè)競爭力的前提下最優(yōu)化配置企業(yè)資源、減少資金耗費、提高資金使用效果。
    成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等。標(biāo)準(zhǔn)成本法以預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本核算并反映標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評價有機結(jié)合為一體。目標(biāo)成本法以市場價格或客戶給定的價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在產(chǎn)品性能滿足客戶需求的前提下，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計、工藝流程、材料運用與耗費等手段，將生產(chǎn)耗費控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)利潤。變動成本法是以成本性態(tài)分析為前提，將生產(chǎn)成本劃分為變動生產(chǎn)成本（包括直接材料、直接人工、變動性制造費用）和固定性生產(chǎn)成本（即固定性制造費用），將變動生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻(xiàn)式損益確定程序計算損益。作業(yè)成本計算法基于資源耗用的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業(yè)，再依照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對象。將管理會計工具中的成本管理工具方法應(yīng)用于成本管理，不僅指上述某一方法運用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控和績效評價全過程之中。
    二、全方位認(rèn)識成本管理。
    就生產(chǎn)經(jīng)營而言，成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。
    （一）成本管理穿于企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的全局性工作，它不僅存在于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還貫穿于籌資、投資全過程。在籌資階段，依據(jù)資本市場上不同來源資金的價格，考慮籌資方式的節(jié)稅效益，在權(quán)衡資金使用風(fēng)險的基礎(chǔ)上，合理安排股權(quán)籌資與債權(quán)融資、長期債務(wù)與短期債務(wù)，通過合理安排資本結(jié)構(gòu)以及長短期資金錯配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰(zhàn)略成本的高度考慮股權(quán)、債權(quán)投資的機會成本以及投資行為對本企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，項目投資則要考慮投資成本與運營成本的權(quán)衡，使各環(huán)節(jié)累計成本最低。
    （二）成本管理貫穿于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售全過程。企業(yè)通常對采購、生產(chǎn)過程的成本管理較重視，企業(yè)在重視采購、生產(chǎn)過程成本管理的基礎(chǔ)上，還必須重視研發(fā)、銷售過程中的成本管理。在產(chǎn)品價值鏈上，研發(fā)對產(chǎn)品的競爭力和價值提升起著事關(guān)重大的作用，研發(fā)過程中產(chǎn)品設(shè)計、材料選用和工藝流程設(shè)計很大程度上決定著產(chǎn)品的成本構(gòu)成和支出規(guī)模。企業(yè)應(yīng)該在加大研發(fā)環(huán)節(jié)資金投入力度的基礎(chǔ)上，做好各研發(fā)項目的成本核算和控制，為了考核各研發(fā)項目的效益、科學(xué)反映研發(fā)效果，具備條件的企業(yè)應(yīng)采用作業(yè)成本法核算各研發(fā)項目的完全成本。
    （三）成本管理過程貫穿于成本預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所進(jìn)行的預(yù)測與規(guī)劃，包括成本預(yù)測、成本決策和成本計劃三個步驟；事中成本管理階段，主要是對運營過程中發(fā)生的成本進(jìn)行干預(yù)與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個步驟。成本預(yù)測是根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)、事件資源耗費構(gòu)成以及成本特性，運用定量分析和定性分析的方法對成本構(gòu)成、水平、影響因素及其變動趨勢作出科學(xué)的測算。成本預(yù)測并不是被動地進(jìn)行成本測算，還應(yīng)該應(yīng)用價值工程原理和價值鏈分析提出改進(jìn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計方面的建議。在成本預(yù)測基礎(chǔ)上，對各種備選方案進(jìn)行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計劃，作為實施的依據(jù)。成本核算則是在實際發(fā)生成本時進(jìn)行確認(rèn)、計量和報告，為分析實際發(fā)生額與目標(biāo)、計劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據(jù)。
    （一）選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業(yè)并能產(chǎn)生明顯的正向效果，而且，隨著企業(yè)營運模式的變化，工具方法的適宜性也會發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當(dāng)運用成本管理工具方法，不僅需要管理會計人員從技術(shù)角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認(rèn)證工具方法的適用性以及工具方法運用中參數(shù)的先進(jìn)性和可行性。變動成本法以成本性態(tài)分析為前提條件，服務(wù)于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策制定、成本計劃和控制、貢獻(xiàn)毛益測算和利潤規(guī)劃。采用變動成本法的企業(yè)必須建立良好的成本性態(tài)分析基礎(chǔ)和固定成本與變動成本劃分的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)能及時、全面、準(zhǔn)確地獲取有關(guān)產(chǎn)量、成本、利潤以及成本性態(tài)等方面的信息。作業(yè)成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術(shù)服務(wù)等企業(yè)，以及產(chǎn)品差異性較大、制造費用在成本中占比大且動因復(fù)雜、市場競爭性強的制造企業(yè)。目標(biāo)成本法適用于市場競爭程度高、企業(yè)價格話語權(quán)低的產(chǎn)品。這類企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，將產(chǎn)品成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)才能獲取利潤。產(chǎn)品成本高低不僅取決于生產(chǎn)過程，更大程度上取決于研發(fā)與設(shè)計，因此，目標(biāo)成本法的運用應(yīng)該注重在技術(shù)、材料選擇、工藝流程方案的設(shè)計階段將成本控制在既定目標(biāo)以內(nèi)，達(dá)成降低成本的目的。實施目標(biāo)成本法的企業(yè)需要設(shè)立由研究與開發(fā)、工程、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、信息等有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的跨部門組織，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的.制定、計劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)的工作機制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門之間的分工與合作，能及時、準(zhǔn)確取得目標(biāo)成本計算所需要的各種財務(wù)和非財務(wù)信息。標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于市場需求穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，單件、小批量或試制性生產(chǎn)的企業(yè)通常較少使用。使用標(biāo)準(zhǔn)成本法的企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程應(yīng)相對穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平較高。目標(biāo)成本法下“目標(biāo)”的確定和標(biāo)準(zhǔn)成本法下“標(biāo)準(zhǔn)”的確定是工具方法運用的關(guān)鍵，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)既不能理想化，也不能直接將已達(dá)到的實際值作為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在參照行業(yè)水平、產(chǎn)品設(shè)計與工藝流程改進(jìn)、產(chǎn)品要素價格變動等因素基礎(chǔ)上確定能體現(xiàn)先進(jìn)性和可行性的“目標(biāo)”和“標(biāo)準(zhǔn)”。
    （二）實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用。將成本管理工具方法組合運用能夠使這些工具方法覆蓋成本管理的各個方面。作業(yè)成本法可以采用以下步驟實現(xiàn)作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法的結(jié)合：對于產(chǎn)品中的直接材料和直接人工，直接采用標(biāo)準(zhǔn)成本法計算和管控，對于制造費用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化成本，同時計算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)，最后根據(jù)各作業(yè)實際成本和實際利用生產(chǎn)能力或服務(wù)量進(jìn)行成本差異和生產(chǎn)能力或服務(wù)量差異的分析、控制和考核。目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法也可以相結(jié)合運用。在確定產(chǎn)品、服務(wù)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，將成本目標(biāo)逐項逐層分解，將分解后的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)成本，通過標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算、差異分析和超標(biāo)準(zhǔn)成本的控制，促使企業(yè)成本實現(xiàn)既定的目標(biāo)。變動成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本、彈性預(yù)算和責(zé)任會計等直接結(jié)合，能夠在計劃和日常控制的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。
    （三）做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用。成本管理是管理計重要的管理領(lǐng)域，也是管理會計涉及的眾多領(lǐng)域之一。成本發(fā)生在籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各領(lǐng)域，產(chǎn)生于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，企業(yè)成本管理中不僅要做好成本管理工具方法的整合運用，還必須做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用；成本管理不僅要做好本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控，還必須運用系統(tǒng)論和價值工程的思想分析本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控對企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營的影響。變動成本法不僅運用于產(chǎn)品生產(chǎn)決策，還可以運用于戰(zhàn)略制定和項目投資的可行性分析，服務(wù)于企業(yè)各類戰(zhàn)略的制定。作業(yè)成本法運用于成本管控過程中應(yīng)該與價值鏈管理相結(jié)合，在計算產(chǎn)品成本的同時，分析產(chǎn)品、服務(wù)與成本之間具有因果聯(lián)系的作業(yè)鏈以及各種作業(yè)所創(chuàng)造的價值相應(yīng)形成的價值鏈，對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行價值驅(qū)動因素分析，從而有效計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務(wù)活動全過程。標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法應(yīng)該與全面預(yù)算管理密切配合，將目標(biāo)成本法下的目標(biāo)成本作為成本預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，將成本責(zé)任落實到成本中心的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化到作業(yè)，并運用標(biāo)準(zhǔn)成本法同時反映成本形成過程和成本預(yù)算執(zhí)行情況。
    參考文獻(xiàn)：
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    價值鏈管理論文篇八
    一、引言。
    進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
    可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價值，構(gòu)筑價值來源的基礎(chǔ)在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應(yīng)對能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運營效率。
    二、理論基礎(chǔ)。
    （一）航空公司并購整合的內(nèi)容。
    （1）組織整合。
    航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
    第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對管理制度進(jìn)行整合。通過并購整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
    第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國民航運輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機構(gòu)以盡快實現(xiàn)穩(wěn)定運營，提升國際競爭力。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運業(yè)務(wù)整合、貨運業(yè)務(wù)整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務(wù)狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應(yīng)根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補可以帶來很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。
    （3）人力資源整合。
    企業(yè)并購的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
    第一，加強與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當(dāng)公司并購后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認(rèn)真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進(jìn)行、公司正常運轉(zhuǎn)。
    第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購后，應(yīng)積極采取措施留住人才。
    第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
    （4）文化整合。
    整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標(biāo)企業(yè)的文化不會在短時間內(nèi)消失，并且會在并購后較長一段時間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
    （二）航空公司價值鏈。
    航空公司價值鏈管理是指依據(jù)價值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價值活動增值之和，從而實現(xiàn)價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
    （1）整合對價值鏈的影響。
    參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
    不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因為被并購方價值鏈的.某些關(guān)鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢，對其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
    （2）并購整合績效對價值鏈的影響。
    基于價值鏈工具建立績效評價指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應(yīng)。
    （二）整合績效實現(xiàn)機理通過價值鏈與并購整合的關(guān)系。
    分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進(jìn)行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會實現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財務(wù)、組織、人力資源和文化等。
    四、運用價值鏈工具建立并購整合的績效指標(biāo)。
    根據(jù)前面整合與價值鏈的關(guān)系以及并購整合績效實現(xiàn)的機理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購整合的績效指標(biāo)。
    第一，生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)。
    對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來衡量生產(chǎn)運營情況。運輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務(wù)完成情況、計算運輸成本和勞動生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運輸計劃和規(guī)劃的一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購后運輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
    第二，營銷環(huán)節(jié)。
    航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標(biāo)，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運營效率，可以用這些指標(biāo)衡量。
    第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個指標(biāo)來衡量。
    第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
    可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來衡量航空公司并購整合后的財務(wù)風(fēng)險狀況，衡量其財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購后重點整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費用這個指標(biāo)來衡量。
    五、海南航空并購績效分析。
    （一）海南航空并購歷程。
    20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
    （二）海南航空并購后的整合。
    海航在并購后對組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機對資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對其進(jìn)行描述。
    （1）組織結(jié)構(gòu)整合。
    海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設(shè)立是成功并購的一個關(guān)鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關(guān)鍵人才，同時也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購法國藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機隊規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架a320系列飛機，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個航點，20xx年運輸旅客xx萬人次。海航收購藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。
    （3）人力資源整合。
    首先由于海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓(xùn)費用為xx元，20xx年增加到xx元。
    （4）文化整合。
    文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
    （三）海南航空并購整合績效實證分析。
    本文構(gòu)建的評價指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對若干個指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評價函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做kmo檢驗和bartlett’s假設(shè)檢驗。
    kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機。忽略特殊時間點的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。
    并購整合的績效更加注重長遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
    六、結(jié)論。
    運用價值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過海南航空的案例進(jìn)行實證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應(yīng)注重并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體為：
    （1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。
    （2）航空公司并購整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。
    （3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進(jìn)性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來的效果可能當(dāng)時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
    價值鏈管理論文篇九
    教學(xué)目的：
    認(rèn)識學(xué)習(xí)《商品檢驗與養(yǎng)護(hù)》的重要性、《商品檢驗與養(yǎng)護(hù)》課程的定位、本課程的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和教學(xué)與考核方法;通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)能夠掌握商品的概念，認(rèn)識商品;明確商品檢驗與養(yǎng)護(hù)的研究對象和內(nèi)容;理解并會運用商品檢驗與養(yǎng)護(hù)的研究方法。
    知識目標(biāo)：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護(hù)的產(chǎn)生和發(fā)展;。
    3.商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的對象、內(nèi)容;。
    4.商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的任務(wù)和方法。
    技能目標(biāo)：
    結(jié)合實例解釋商品的構(gòu)成。
    教學(xué)重點：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的對象、內(nèi)容;。
    教學(xué)難點：
    商品的構(gòu)成。
    思考與訓(xùn)練。
    1.如何理解商品的概念?
    2.依據(jù)商品的二重性，分析商品價值、使用價值的含義?
    5.商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的具體方法有哪些?
    1.1研究商品檢驗與養(yǎng)護(hù)的目的。
    (一)研究商品檢驗與養(yǎng)護(hù)是發(fā)展商品經(jīng)濟(jì)的需要。
    (二)商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的作用和意義。
    1.促進(jìn)商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    從古代的“茶經(jīng)”，到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)派的商品檢驗與養(yǎng)護(hù)，都極大的推動了商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    2.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。
    企業(yè)的經(jīng)營管理必須與商品市場的需求結(jié)合起來，嚴(yán)格的控制商品的質(zhì)量，才能取得消費者的信任，那么企業(yè)才會有良好的經(jīng)濟(jì)效益。
    3.保護(hù)消費者的利益。
    消費者利益的保護(hù)應(yīng)當(dāng)包括二個方面，一方面經(jīng)銷企業(yè)要提供貨真價實的商品和服務(wù)，另一方面消費者應(yīng)當(dāng)有自我保護(hù)意識和一定的商品知識。
    1.2商品檢驗與養(yǎng)護(hù)的研究對象與內(nèi)容。
    (一)商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的對象。
    商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的對象是商品的使用價值。真正理解這句話的含義從以下幾個方面：
    1.商品的定義及其二重性。
    商品是為了交換而生產(chǎn)的勞動產(chǎn)品，有使用價值和價值二重屬性。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護(hù)所研究的商品的范圍，即研究哪些商品。
    一種觀點認(rèn)為應(yīng)當(dāng)研究所有的商品;。
    另一種觀點認(rèn)為商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究商品的范圍是應(yīng)該有限度的，比如說：
    (1)研究有實際價值的商品，包括物質(zhì)因素和精神因素;。
    (2)研究可移動的、有形的商品，不研究房地產(chǎn)和服務(wù);。
    (3)研究市場上流通的、大眾消費的一般商品，不研究少數(shù)人特需的商品;。
    (4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
    綜合來說，我們認(rèn)為商品檢驗與養(yǎng)護(hù)應(yīng)該研究市場流通的大眾消費品，特別是紡織、服裝、食品、電子電器、日用化學(xué)等輕工產(chǎn)品。因為這些商品與人們的生活息息相關(guān)，并在國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的位置，它直接反映一個國家的經(jīng)濟(jì)和生活水平。
    3.整體產(chǎn)品的概念。
    現(xiàn)代的產(chǎn)品應(yīng)該包括核心部分、有形附加部分和無形附加部分。如下圖所示。
    整體產(chǎn)品應(yīng)該有三類：以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品;軟件為主，以硬件和服務(wù)為附的產(chǎn)品;以服務(wù)為主，以硬件和軟件為附的整體產(chǎn)品。
    商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的整體產(chǎn)品應(yīng)該是以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品。
    (二)商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的內(nèi)容。
    商品檢驗與養(yǎng)護(hù)以商品質(zhì)量和品種為中心研究。具體包括：
    1.商品的質(zhì)量特性及影響因素;。
    2.商品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和商品質(zhì)量的評價方法;。
    3.商品質(zhì)量的維護(hù)方法;。
    4.商品質(zhì)量的管理方法;。
    5.商品質(zhì)量監(jiān)督和商品質(zhì)量認(rèn)證;。
    6.商品分類的理論和實踐;。
    7.商品品種的分析;。
    8.商品品種發(fā)展規(guī)律;。
    9.商品市場分析;。
    10.商品新品種開發(fā);。
    11.商品的使用與消費者保護(hù);。
    12.商品經(jīng)營與環(huán)境保護(hù)。
    1.3商品檢驗與養(yǎng)護(hù)的研究任務(wù)。
    商品檢驗與養(yǎng)護(hù)研究的總?cè)蝿?wù)是反饋商品信息，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)消費需要的商品，維護(hù)流通領(lǐng)域商品的使用價值，指導(dǎo)消費促進(jìn)使用價值的實現(xiàn)，推動市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，具體任務(wù)如下：
    (一)促進(jìn)商品使用價值的形成，通過商品信息反饋，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)適銷對路的商品，豐富商品市場。
    (二)識別、評價商品使用價值的大小，應(yīng)用技術(shù)、管理和法規(guī)等手段杜絕偽劣商品進(jìn)入流通領(lǐng)域，為創(chuàng)造公平的市場競爭環(huán)境服務(wù)。
    (三)維護(hù)商品使用價值的安全，采用合理的運輸、倉儲條件和科學(xué)的養(yǎng)護(hù)方法，保護(hù)商品的使用價值。
    (四)促進(jìn)商品使用價值的實現(xiàn)，指導(dǎo)消費者按正常使用條件使用商品，充分實現(xiàn)商品的使用價值。
    (五)推動商品品種的更新?lián)Q代，擴大商品的使用價值。
    (六)促進(jìn)商品經(jīng)營管理水平的提高。
    價值鏈管理論文篇十
    論文摘要：本文以價值鏈理論為基礎(chǔ)，以價值鏈優(yōu)化為出發(fā)點，從基于價值鏈制定企業(yè)并購策略和進(jìn)行企業(yè)并購后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購整合運作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價值鏈、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更大價值和實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現(xiàn)代企業(yè)資本運作的新思路。
    運用資本創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價值活動組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務(wù)為內(nèi)容的基本活動及以采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為內(nèi)容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈為紐帶，通過轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運作效率、實現(xiàn)資本增值最大化目標(biāo)的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運作就是以企業(yè)價值最大化為核心目標(biāo)，以企業(yè)價值鏈識別和分析為基礎(chǔ)，研究進(jìn)行資本運作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運作戰(zhàn)略，同時通過對價值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運作戰(zhàn)略的實施。
    企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過收購、兼并或合并來拓展經(jīng)營和實現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實現(xiàn)資本擴張的有效途徑?；趦r值鏈的并購就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過并購整合目標(biāo)企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。
    并購作為企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，應(yīng)當(dāng)像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。
    當(dāng)各種市場要素出現(xiàn)剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身條件，通過并購其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達(dá)到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰(zhàn)略的制定，因為價值形成的結(jié)果在并購戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風(fēng)險性。
    (一)企業(yè)核心能力的識別。
    研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤回報的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴展或轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，還從目標(biāo)企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎(chǔ)。強調(diào)對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補和協(xié)同的角度選擇目標(biāo)企業(yè)，從而獲得構(gòu)筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢提供條件。
    識別企業(yè)核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等活動都可以通過價值鏈表現(xiàn)出來，價值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動中的哪些活動對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢起到了關(guān)鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優(yōu)勢。
    (二)目標(biāo)企業(yè)的選擇。
    在并購活動中，并購企業(yè)涉及兩條價值鏈，即并購企業(yè)自身的價值鏈和目標(biāo)企業(yè)的價值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)并購動機與自身現(xiàn)狀制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用價值鏈有關(guān)理論分析目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價值鏈，包括國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭程度等；分析目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經(jīng)營能力、財務(wù)狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構(gòu)雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)然，這一重構(gòu)過程可能會改變雙方企業(yè)的價值鏈，而價值鏈的改變可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。
    選擇目標(biāo)企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應(yīng)，不能擴大競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)價值增加；如果行業(yè)互補，并購整合通過智力資本的轉(zhuǎn)移和擴散，就會形成強化或互補效應(yīng)，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、科技項目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過大，并購企業(yè)在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規(guī)模過小，則無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
    (三)多元化戰(zhàn)略的價值鏈分析。
    綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過并購實現(xiàn)多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關(guān)的活動來考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認(rèn)識到相互關(guān)聯(lián)的價值即協(xié)同效應(yīng)，也能理解企業(yè)整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的能力：企業(yè)在相似的價值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。
    (一)基于資源互補目標(biāo)的資源整合。
    企業(yè)價值鏈理論實質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大價值的理論。一方面，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢并制定市場競爭戰(zhàn)略。并購行為產(chǎn)生于并購雙方在資源、能力和機會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補為目標(biāo)的資源轉(zhuǎn)移與整合過程。1．基于自身價值鏈的內(nèi)部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業(yè)價值創(chuàng)造或成本降低的貢獻(xiàn)來完成價值鏈的重組；企業(yè)價值鏈中的每一項活動都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)于企業(yè)邊際利潤的，由此目標(biāo)企業(yè)的某些多余活動就應(yīng)該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。
    2．基于行業(yè)價值鏈的市場資源整合。供應(yīng)商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業(yè)活動的成本或效益。企業(yè)外部單位的價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴大其競爭優(yōu)勢提供了機會，企業(yè)通過影響外部單位如供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和外部單位價值鏈之間的關(guān)系，來達(dá)到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對目標(biāo)企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標(biāo)企業(yè)客戶的關(guān)系。
    價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來的，這些聯(lián)系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)往往需要在價值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。
    1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現(xiàn)重新配置價值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的目的。
    2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業(yè)價值鏈中，每一項活動都應(yīng)該可以做到直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標(biāo)企業(yè)的多余活動應(yīng)該被終止。應(yīng)將核心業(yè)務(wù)活動有效地組織起來，優(yōu)化整個價值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)價值的增加。
    行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的.位置以取得成本優(yōu)勢。并購?fù)瓿珊蟊仨毞e極開展對兩個企業(yè)市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價值。
    1．供應(yīng)商界面管理。能力強的供應(yīng)商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價值的活動成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合提供了基礎(chǔ)條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應(yīng)商時就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對供應(yīng)商的資質(zhì)、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實質(zhì)性的改進(jìn)。
    2．客戶界面管理。企業(yè)并購活動完成后，原有相關(guān)群體之間的穩(wěn)定利益關(guān)系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對目標(biāo)企業(yè)原有客戶關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標(biāo)企業(yè)的客戶關(guān)系?？梢圆扇∪〉每蛻粜畔?，加強客戶服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關(guān)系。
    3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)價值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中列舉了三類關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。
    四、結(jié)論。
    1．基于價值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略。并購必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)放在第一位，通過并購活動的實施來增強企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。
    2．基于價值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系。選擇業(yè)務(wù)時，應(yīng)該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務(wù)體系中存在重要價值的資源的基礎(chǔ)上。盡管目標(biāo)企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領(lǐng)域。
    3．基于價值鏈進(jìn)行并購后資源的整合。無論是資源轉(zhuǎn)移還是價值活動的共享，制定并購戰(zhàn)略時都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移價值的過程中都投入了自己的專用性資產(chǎn)，是同一價值鏈上的利益相關(guān)者，因此成功的整合就是加強各利益相關(guān)者的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。
    價值鏈管理論文篇十一
    (1)內(nèi)容齊全，外觀整潔，圖文清晰，保存完好。
    (2)作業(yè)規(guī)程附圖(表)按比例繪制，尺寸標(biāo)注準(zhǔn)確、齊全。
    (3)文字、圖表內(nèi)容要準(zhǔn)確、齊全，不得隨意涂改。巖巷必須有剖面圖，剖面圖必須有穿層巖性，并且按照柱狀圖圖例標(biāo)明。
    (4)規(guī)程及措施采用a4紙打印(頁邊距設(shè)置：上、下、右各25mm，左28mm)，雙面復(fù)印，封面采用統(tǒng)一格式，內(nèi)容不得有涂改現(xiàn)象，無錯別字。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次要對技術(shù)員進(jìn)行罰款。
    2、審批貫徹要求。
    (1)審批、貫徹手續(xù)完備，有貫徹考試和簽名記錄。其中貫徹記錄必須有負(fù)責(zé)人和貫徹人簽字，貫徹時間填寫齊全，不得出現(xiàn)貫徹時間先于規(guī)程、措施審批時間的現(xiàn)象;試卷卷面應(yīng)整潔規(guī)范、保存完整，標(biāo)準(zhǔn)答案準(zhǔn)確，無模棱兩可答案，試卷批改準(zhǔn)確、嚴(yán)肅，判分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，無錯判、漏判和標(biāo)準(zhǔn)不一現(xiàn)象，得分準(zhǔn)確。試卷按簽名順序編號排列。
    (2)作業(yè)規(guī)程編制、審查、考試簽字不得代替或打印。
    (3)嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)程會審、復(fù)審制度。
    (4)作業(yè)規(guī)程、補充措施、考試試卷、貫徹記錄用檔案盒統(tǒng)一保存，檔案盒外觀整潔，名稱齊全。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進(jìn)行罰款。
    3、作業(yè)規(guī)程管理。
    (1)作業(yè)規(guī)程的編制與實施嚴(yán)格按照作業(yè)規(guī)程“十個環(huán)節(jié)”進(jìn)行，工程技術(shù)員按技術(shù)科下達(dá)的通知單日期到期完成，內(nèi)容符合《煤礦安全規(guī)程》及上級有關(guān)規(guī)定，齊全不缺項，格式符合山東煤礦安全監(jiān)察局煤礦作業(yè)規(guī)程編制規(guī)定。
    (2)作業(yè)規(guī)程會審后，工程技術(shù)員兩日內(nèi)修改會簽完畢，并分送各會簽科室一份復(fù)印件存檔備查。
    (3)作業(yè)規(guī)程審批后，三日內(nèi)由區(qū)長組織，技術(shù)員傳達(dá)貫徹、組織全員考試，規(guī)程學(xué)習(xí)考試記錄齊全，，出勤不正常人員上班后及時補學(xué)、補考。
    (4)每月進(jìn)行一次復(fù)查，存在問題及處理意見詳細(xì)具體，每三個月重新貫徹學(xué)習(xí)一遍。
    (5)施工及地質(zhì)條件變化與規(guī)程不符時，及時編制補充措施并認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)執(zhí)行。
    (6)工程竣工后，工程技術(shù)員將作業(yè)規(guī)程原件妥善保存，整理存檔。
    (7)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進(jìn)行罰款。
    4、施工措施管理。
    (1)施工措施在內(nèi)容上主要包括工程概況、設(shè)計(技術(shù))要求、施工方法、施工準(zhǔn)備、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全技術(shù)措施、附圖等七大項，嚴(yán)格按礦下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范安全技術(shù)措施編寫格式的通知》的要求進(jìn)行編制。
    (2)施工措施審批后，工程技術(shù)員兩日內(nèi)傳達(dá)完畢，并分送各會簽科室一份復(fù)印件存檔備查。
    (3)工程竣工后，工程技術(shù)員將施工措施原件妥善保存，整理存檔。
    (4)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進(jìn)行罰款。
    二、井下牌板管理。
    1、牌板懸掛要求。
    (1)牌板下平面高度為1.6m，要求牌板吊掛在同一垂直面上，上下端對齊。
    (2)巖巷牌板采用射釘懸掛巷道幫上。
    (3)牌板衛(wèi)生干凈，無積塵，無涂痕，字跡清晰端正，保持完整。
    (4)牌板懸掛區(qū)域應(yīng)有良好的照明，便于作業(yè)人員觀看。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    2、施工圖板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)炮掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護(hù)斷面圖、臨時支護(hù)平剖面圖、炮眼布置三視圖、裝藥結(jié)構(gòu)圖、爆破說明書、避災(zāi)路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表;機掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護(hù)斷面圖、臨時支護(hù)平剖面圖、綜掘機切割示意圖、避災(zāi)路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表。施工工藝、支護(hù)形式、巷道斷面等改變時，圖板內(nèi)容隨時更新。
    (3)圖板水平懸掛在人行道側(cè)，距離掘進(jìn)工作面巖(半煤巖)巷不超過200米，煤巷不超過500米。
    (4)施工單位指定專人負(fù)責(zé)管理圖板，保持圖板整潔，沖塵時保護(hù)好圖板，防止圖板進(jìn)塵進(jìn)水，人為損壞時修理費用由責(zé)任者自負(fù)。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    3、頂板離層儀觀測記錄牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)正對頂板離層儀沿巷道方向水平懸掛于人行道側(cè)，字面向外，下平面距底板1.6米。
    (3)嚴(yán)格按照要求吊掛，不得出現(xiàn)字跡不清，內(nèi)容不實，日期不符，不得出現(xiàn)缺失，損壞等現(xiàn)象，工程質(zhì)量驗收時納入質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行考核。
    (4)施工單位負(fù)責(zé)吊掛、記錄、管理，工程技術(shù)員將觀測數(shù)據(jù)及時填寫到頂板離層儀觀測記錄臺帳。變更施工單位時，由原施工單位負(fù)責(zé)向下一施工單位移交。當(dāng)巷道施工完畢后，由竣工單位妥善保存管理。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    4、材料牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)牌板與材料要一一對應(yīng)，所有材料牌板位于材料的中間，拉12#鐵絲后用扎帶懸掛在鐵絲上，下平面距底板1.6米，所有牌板必須在一條直線上。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次對責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    5、巷道里程牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于人行道側(cè)，每100米一個，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安設(shè)。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    6、巷道標(biāo)志牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于巷道入口5米范圍內(nèi)人行道側(cè)，下平面距底板1.6米。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    三、材料存放管理。
    1、材料存放要求。
    (1)設(shè)專門料場分類集中碼放，料場長度不超過100米。支護(hù)材料必須分類上垛、掛牌，碼放整齊。同類支護(hù)材料堆放不超過2垛。備用支護(hù)材料距離迎頭不超過200米。
    (2)材料碼放應(yīng)橫豎成線，等長材料碼放兩頭齊，不等長材料碼放一頭齊，高度不超過1.5米，距離軌道不小于0.7米。
    (3)支護(hù)常用材料存放距離巖巷不超過200米，以減小工作面施工人員的勞動強度。
    2、細(xì)小材料(炮泥、錨桿托盤、錨索托盤、木楔、螺帽、索具等)存放規(guī)定。
    (1)炮泥存放在炮泥箱內(nèi)，靠幫放在非人行側(cè)，避開凈化水幕;其位置距離工作面迎頭50m開外。
    (2)錨桿托盤、錨索托盤存放在鐵箱內(nèi)或自制的架子上，放在水溝上。
    (3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在專用鐵箱內(nèi)，放在巷道非人行側(cè)，并靠幫放置，距離工作面迎頭50m開外。
    3、細(xì)長材料(軌道、鐵管、工字鋼)存放規(guī)定。
    (1)下方鋪設(shè)方木，至少2根，靠幫放置，外端要齊;軌道、鐵管、工字鋼要分層碼放，并且面向迎頭的反方向一端要整齊，嚴(yán)禁參差不齊。
    (2)同種材料嚴(yán)禁多處放置，不得超過兩處，并且就近碼放;材料轉(zhuǎn)移期間除外。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    4、錨桿、菱形網(wǎng)、鋼塑網(wǎng)、鋼筋網(wǎng)存放規(guī)定。
    (1)采用礦車運輸?shù)膸r巷必須碼放在料場專用材料架上。采用皮帶機運輸?shù)膸r巷和煤巷可以放在皮帶架上。
    5、錨索存放規(guī)定。
    (1)錨索展開存放錨索鉤上，不得盤放，錨索鉤每隔2.5米一個，共設(shè)3個，固定在巷幫，距底板1.3米。
    (2)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    6、水泥存放規(guī)定。
    (1)井下使用水泥，需要暫時碼放在井下時，必須選擇干燥、頂板支護(hù)完好，沒有淋水的地方，并且下方用道木與巷道底板隔離。
    (2)水泥的碼放要分層，橫豎統(tǒng)一，非靠幫的三側(cè)要整齊，上下在同一豎直面內(nèi)，高度不得超過1.0m。
    (3)存放時間不得超過5天，硬化失效的水泥按材料管理規(guī)定進(jìn)行處罰。
    四、巷道衛(wèi)生管理。
    1、巷道內(nèi)無雜物，衛(wèi)生清理干凈，視野范圍內(nèi)不得有各種雜物，包括塑料袋、紙片、扎絲、木屑、閑置鐵絲等。
    2、巷道內(nèi)無淤泥、無積水，淤泥、積水長度不得超過5m，深度不超過0.1m。
    3、普掘巷道耙裝機兩側(cè)衛(wèi)生清理干凈，擋矸板后無浮矸、雜物;綜掘巷道掘進(jìn)機后浮煤清理干凈，滑道兩側(cè)無浮煤堆積。
    4、管線及設(shè)備表面無積塵。
    5、浮煤(矸)不超過軌枕上平面，巷道內(nèi)不得有大塊煤矸，點無撒煤(矸)，運輸機兩側(cè)及底部無浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。
    6、巷道排水及時，毛水溝緊跟耙裝機(綜掘機)，水溝應(yīng)保持暢通，淤泥不超過水溝深度的一半，水溝內(nèi)不得有雜物，巷道積水及時排出。
    五、永久水溝管理。
    1、水溝尺寸：主要施工巷道的水溝尺寸按照設(shè)計要求執(zhí)行;一般巷道的水溝尺寸300×300mm。
    2、水溝必須打水溝沿，水溝蓋板根據(jù)水溝尺寸確定，水溝每隔20米使用一塊帶觀察孔的水溝蓋板。
    3、水溝嚴(yán)格按中腰線施工，無中腰線巷道按巷道軌道和走向施工。
    4、水溝蓋板與軌道道板面相平。要求水溝平、直、美觀，水溝蓋板鋪設(shè)踏實，踩上去沒有響聲。
    5、上下山水溝每隔50米設(shè)置一道橫截水溝，尺寸100*100mm。
    6、違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    六、掘進(jìn)工作面線性管理。
    1、巷道成型(切割、噴漿)一條線。
    2、錨桿布置一條線。
    3、幫部掛網(wǎng)一條線。
    4、軌道鋪設(shè)一條線。
    5、風(fēng)水管路一條線。
    6、電纜吊掛一條線。
    7、信號照明一條線。
    8、物料碼放、牌板吊掛一條線。
    9、水溝掘砌一條線。
    10、皮帶架桿一條線。
    七、巷道成型特別規(guī)定。
    1、底板不平(軌枕上平面以下3分之一處為底板)，墻底腳未剔出來。2、臨時水溝未緊跟耙裝機或綜掘機后。
    3、巷道感觀達(dá)不到墻直、拱圓、頂板平整、錨桿橫豎成線。
    4、永久管線吊掛不整齊或未敷設(shè)到成巷位置。
    5、無中腰線、巷道成型差、全巖巷道眼痕率達(dá)不到50%的。
    價值鏈管理論文篇十二
    一、提高人的思想意識是解決問題的關(guān)鍵。
    所以首先要使人從思想上認(rèn)識到企業(yè)管理對企業(yè)的生產(chǎn)、安全和經(jīng)濟(jì)效益的重要性，能夠自覺的遵守各項管理制度，使之在工作和生活中都養(yǎng)成一個良好的習(xí)慣，按章辦事，規(guī)范行為，增強團(tuán)隊觀念，提高主人翁意識。促使我們每個員工都能從小事做起、從我做起，從思想上養(yǎng)成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化做事的良好習(xí)慣。只要做好這一點，其他問題就容易解決了。
    二、整理，整頓。它不僅僅只是體現(xiàn)物品本身的形態(tài)，同時還體現(xiàn)著企業(yè)的形象。
    對需要的物品管理中，要求做到物品定位，明確標(biāo)示，物歸原位。定位即是物品要擺放整齊，按類各歸其位，做到整齊擺放，一目了然，不錯放，不亂放，按照其性質(zhì)和用途合理放置。達(dá)到井然有序，操作便利。例：以前的車間，物品的擺放雜亂無章，標(biāo)示不清，衛(wèi)生環(huán)境不夠清爽明朗，安全隱患自然存在。經(jīng)此次6s整改后，原有物品的擺放，標(biāo)示不僅整齊且條理清晰。衛(wèi)生環(huán)境也大有改觀，基本消除了死角現(xiàn)象。安全隱患降到最低!
    三、環(huán)境是影響人情緒的一個主要因素。
    有一個良好的工作和生活環(huán)境，可以改變?nèi)说木衩婷?，激發(fā)人的工作熱情。所以創(chuàng)造一個優(yōu)美的工作環(huán)境也是6s管理的一項重要內(nèi)容。
    有了一個清潔的環(huán)境，不僅可以使我們的精神保持一個最佳狀態(tài)，同時還可以及時幫助我們發(fā)現(xiàn)工作中的不足，以便及時得以解決。
    四、讓管理無真空。
    抓好了管理生產(chǎn)才能得以順利進(jìn)行。從每個環(huán)節(jié)抓起，從細(xì)、從嚴(yán)、從實是抓好管理工作的關(guān)鍵。要使每個部門、每個員工、每道工序、都嚴(yán)格按照制定的規(guī)章制度辦事，這樣才能使企業(yè)走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能提高企業(yè)形象，使企業(yè)更加充滿活力，從而達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
    價值鏈管理論文篇十三
    培訓(xùn)時間：1天（6小時）。
    培訓(xùn)對象：醫(yī)院管理層。
    培訓(xùn)形式：講授、師生互動、角色扮演、討論分享。
    培訓(xùn)目標(biāo)：
    本課程專門針對醫(yī)療服務(wù)的特殊性，剖析國內(nèi)醫(yī)院在客戶服務(wù)工作方面存在的不足，幫助學(xué)員樹立對醫(yī)院客戶服務(wù)工作的正確認(rèn)識，掌握醫(yī)院服務(wù)體系建立的具體方法和工具。以達(dá)到優(yōu)化醫(yī)院客戶服務(wù)流程，完善醫(yī)院客戶服務(wù)措施，降低醫(yī)院客戶服務(wù)成本，提高患者滿意度，實現(xiàn)患者忠誠度的醫(yī)院客戶服務(wù)工作目標(biāo)。
    培訓(xùn)內(nèi)容：
    第一講：客戶服務(wù)管理工作認(rèn)知。
    1.客戶服務(wù)質(zhì)量不佳的原因。
    2.全面服務(wù)品質(zhì)管理模型。
    3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理模型。
    4.品質(zhì)管理的幾種方法。
    5.管理的【滾球理論】。
    第二講：制定優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
    1.確立優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的重要性。
    2.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。
    3.服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要素:(服務(wù)金三角)。
    4.服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的bpm因子。
    5.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)原則(smart)。
    6.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的步驟。
    第三講：控制客戶服務(wù)質(zhì)量。
    1.服務(wù)質(zhì)量的差距分析。
    2.貫徹和實施優(yōu)質(zhì)服務(wù)(二元系統(tǒng))。
    培訓(xùn)支持系統(tǒng)。
    品質(zhì)衡量系統(tǒng)。
    3.實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的工具(魚骨圖)(帕累托圖pareto)。
    第四講：建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理的體系。
    1.如何創(chuàng)建高效的一線隊伍。
    2.客戶服務(wù)人員的要求標(biāo)準(zhǔn)。
    3.如何使員工發(fā)揮最大潛力。
    4.如何輔導(dǎo)績效不佳的員工。
    第五講：建立定期評估與客戶調(diào)查系統(tǒng)。
    1.建立服務(wù)審核系統(tǒng)。
    2.建立客戶反饋系統(tǒng)。
    價值鏈管理論文篇十四
    降低顧客成本,實現(xiàn)企業(yè)價值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費用和付出,包括金錢、時間、精力等各個方面。企業(yè)要培養(yǎng)自己的忠誠顧客,首先要對顧客的關(guān)鍵需求進(jìn)行評價,然后開始改變公司的作業(yè)流程,設(shè)法消除交易過程中影響最大的顧客成本,盡量避免如交貨不及時、手續(xù)繁瑣和文件過多等問題的出現(xiàn)。
    徹底了解顧客。清晰地識別顧客非常重要,因為顧客的需求推動了業(yè)務(wù)流再建。業(yè)務(wù)流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業(yè)工作活動,通過使業(yè)務(wù)流經(jīng)理,或業(yè)務(wù)流小組關(guān)注所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機會。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造了一個致力于顧客的、惟一的服務(wù)企業(yè)形象,致力于為顧客服務(wù)的思想也是業(yè)務(wù)流再建的基石。
    不同的企業(yè)有不同的價值鏈,一個企業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯梢唤M業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的,不管何種業(yè)務(wù)流程都是以客戶為中心的。系統(tǒng)地設(shè)計業(yè)務(wù)流程已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的利器。
    (二)系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)流程。
    在企業(yè)的價值鏈中,有些業(yè)務(wù)流程是特別重要的,決定著使企業(yè)具有獨特性或競爭力的因素,可以稱之為“主要業(yè)務(wù)流程”。如市場營銷、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等。其它業(yè)務(wù)流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的,它們使經(jīng)營運作起來,稱之為“支持業(yè)務(wù)流程”。如人力資源管理、學(xué)習(xí)提高、現(xiàn)金管理等。業(yè)務(wù)流可能被視為戰(zhàn)略能力,管理者的部分戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是要使企業(yè)在一個特殊業(yè)務(wù)流方面非常卓越,從而在該領(lǐng)域能擊敗競爭對手。
    雖然不同業(yè)務(wù)流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應(yīng)該緊密地協(xié)調(diào)和壓縮為對顧客做出最大反應(yīng)所需的最少的時間。在可行的條件下,這些步驟應(yīng)同時進(jìn)行,不必要的工作應(yīng)當(dāng)取消,以提高速度。還應(yīng)該避免工作從一個工作小組傳遞給另一個工作小組,這種傳遞容易產(chǎn)生錯誤或部門“接口問題”。
    (一)信息化管理的價值在于改變流程、提高效率。
    網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之所以發(fā)展得非?？?主要是由于其能為企業(yè)創(chuàng)造一種價值,這個價值在于提高效率、降低成本、改變運作方式。企業(yè)管理的三大對象是人、財、物,一般來說人事信息較為規(guī)范,變化少,靜態(tài)數(shù)據(jù)多,動態(tài)數(shù)據(jù)少,好辦。同時意義也不及管財管物的效益明顯。
    對于零售商業(yè)企業(yè),信息化的主體是商業(yè)自動化系統(tǒng);對于交易量不夠大的大宗批發(fā)、專業(yè)貿(mào)易業(yè)和小型零售企業(yè),信息化的目標(biāo)應(yīng)該是建立一個進(jìn)銷存管理系統(tǒng)。
    財務(wù)軟件解決用戶的資金控制、資金流的管理分析,商務(wù)軟件的對象是物流、倉庫、銷售、采購、流動分析,注重物流的各個環(huán)節(jié)。財務(wù)軟件要求基礎(chǔ)工作規(guī)范,電算化可以為財務(wù)軟件的實施奠定一定的基礎(chǔ)。商務(wù)軟件是針對商品流通過程“物流”的管理,既要求規(guī)范,也要求業(yè)務(wù)處理具有相當(dāng)大的靈活性。對于商貿(mào)企業(yè)而言,商務(wù)軟件對企業(yè)的價值更大。
    商務(wù)軟件以商品為主要核算對象,對進(jìn)貨、銷售、庫存、應(yīng)收、應(yīng)付、結(jié)算、經(jīng)營分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準(zhǔn)確、更系統(tǒng)化的分析。
    (二)讓企業(yè)決策層先接受信息化的管理思想。
    建立大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一是,企業(yè)決策層是否真正明白和接受大型企業(yè)管理軟件提供的管理思想。一個新的管理軟件系統(tǒng)的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計與軟件功能應(yīng)用緊密結(jié)合在一起,同步進(jìn)行。
    其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括:對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個人工作職責(zé)及怎么完成自己工作的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn),企業(yè)決策層能否理解和接受這種改變對于軟件實施的成功至關(guān)重要。
    (三)讓員工接受信息化的管理方式。
    在生產(chǎn)過程中,復(fù)雜的數(shù)據(jù)處理要靠計算機,生產(chǎn)的流水線可以靠計算機控制,但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、在制品定額和原材料采購等環(huán)節(jié)的控制決策卻需要人來完成,人可以根據(jù)數(shù)據(jù)做判斷。如果在系統(tǒng)應(yīng)用過程中不將人與計算機整合為一個整體,指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時,要掌握軟件中包含的先進(jìn)管理思想,真正體會認(rèn)真處理的數(shù)據(jù)會產(chǎn)生什么樣的管理價值。員工不僅能適應(yīng)軟件提供的規(guī)范管理模式,在實施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶化改造。
    總之,企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理要把握這幾個重要步驟:對于一些在市場領(lǐng)先的企業(yè)來說,一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌,以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙;企業(yè)成立一個全力推動價值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)小組也很必要,價值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者要向大家說明變革后公司會走向更加成功的遠(yuǎn)景,并要和大家分享價值鏈管理將帶來的好處,然后共同制定價值鏈管理的戰(zhàn)略并且全力實現(xiàn)變革。
    要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè);不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更加注意企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。
    (一)以產(chǎn)品價格作為基本的競爭手段。
    很多公司仍然以產(chǎn)品的價格作為基本的競爭手段。從彩電價格大戰(zhàn),到微波爐價格戰(zhàn),沒有一天休止過。現(xiàn)在,中國市場又在上演轎車價格戰(zhàn)。世界領(lǐng)先公司已經(jīng)意識到,任何產(chǎn)品價格的優(yōu)勢如果沒有以價值鏈管理為核心,其優(yōu)勢將會轉(zhuǎn)瞬即失。
    (二)部門主義相當(dāng)嚴(yán)重。
    多年來,很多國有企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進(jìn)行核算和實行激勵的機制,造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問題,而是片面地追求部門的利益,孤立地評價部門業(yè)績,造成了企業(yè)的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費。企業(yè)無法整合各種現(xiàn)有資源,更無法形成具有競爭力的價值鏈。企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理的重要任務(wù)之一就是根除部門主義,做好部門協(xié)調(diào)和配合的工作。
    (三)信息管理落后。
    我國大多數(shù)企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數(shù)據(jù)時依然采用手工處理方式,企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后,沒有或者很少使用計算機,更沒有充分利用inter-net、edi等信息技術(shù)手段,致使信息不全、不準(zhǔn)確,信息傳遞不及時,信息管理不集中。
    企業(yè)的價值鏈管理必須圍繞核心能力進(jìn)行設(shè)計,必須對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的系統(tǒng)運作進(jìn)行設(shè)計,使業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)共享其核心能力。對于一個企業(yè)來說,在市場上取得成功的關(guān)鍵就在于:你的核心能力與目標(biāo)消費者的需求高度匹配。不斷創(chuàng)新,不斷滿足用戶的需求。
    價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。
    價值鏈管理是一種將企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)方面存在聯(lián)系的價值活動放在一個整體角度進(jìn)行分析來增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具或方法。本質(zhì)上價值鏈管理理論與內(nèi)部控制也存在著特定聯(lián)系。一方面內(nèi)部控制構(gòu)成價值鏈管理的一種具體操作的表現(xiàn)形式;另一方面價值鏈管理理論活動反過來又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。
    內(nèi)部控制經(jīng)歷了從制度到結(jié)構(gòu)再到框架等階段的演進(jìn)過程，每一階段都體現(xiàn)了會計控制的基本內(nèi)容?？梢哉f，會計控制從管理的角度構(gòu)成會計管理的方式;從控制的角度，又構(gòu)成內(nèi)部控制的方式。會計控制作為一種內(nèi)部控制方式，從特定意義上構(gòu)成了價值鏈管理的一種具體形式。我國要進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革，實行經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，要求增加生產(chǎn)要素的產(chǎn)出能力，以較小的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這和價值鏈管理理論的內(nèi)涵是相一致的。強化會計控制是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，即通過記錄反映、規(guī)劃控制、計算分析、監(jiān)督評價等方式，指導(dǎo)人們的經(jīng)濟(jì)行為著眼于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。事前要通過分析、比較、預(yù)測經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，選擇最佳方案，確定經(jīng)營目標(biāo);事中要以經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，實施適時控制，隨時反映經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)差異，分析問題，采取措施，及時糾正，保證經(jīng)營行為按既定經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行;事后利用會計信息資料進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)未來。會計控制不僅是講求經(jīng)濟(jì)效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化實踐性活動，而且是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)追究價值最大化、提高經(jīng)濟(jì)效益的實踐性活動，又是通過價值鏈管理的形式來進(jìn)行的。經(jīng)濟(jì)效益的數(shù)量表現(xiàn)實際上就是價值運動的增值額。企業(yè)會計部門是企業(yè)價值鏈管理的主要承擔(dān)者和聚焦點，國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理所需的價值信息是由企業(yè)會計部門提供的，宏觀經(jīng)濟(jì)中的價值鏈管理也主要是通過企業(yè)會計部門對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動施加影響的?？梢?，會計部門是企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理的核心部門，會計控制是價值鏈管理的重要手段和措施。
    (2)價值鏈管理活動又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。
    價值鏈管理活動與內(nèi)部控制對象之間的關(guān)系，決定了價值鏈管理活動構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。這可從以下方面進(jìn)行分析:一是監(jiān)督與激勵業(yè)務(wù)活動分析。監(jiān)督與激勵能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部控制的基本功能發(fā)揮，而監(jiān)督與激勵的客體實際上包括企業(yè)管理者以及職員等各部門實施的業(yè)務(wù)活動。所以，從監(jiān)督與激勵業(yè)務(wù)活動角度分析，內(nèi)部控制對象就是價值活動及其增值過程。會計控制一直以來被認(rèn)為是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，同時會計控制又構(gòu)成會計管理的重要內(nèi)容。20世紀(jì)80年代初期，“會計管理活動論”的創(chuàng)始人閻達(dá)五就指出“把會計管理的內(nèi)容抽象為價值運動是可行的，會計工作是一種重要的價值管理工作，價值管理就是對價值運動的管理，企業(yè)要講求經(jīng)濟(jì)效益就更離不開價值管理，因此加強價值管理必須做好會計工作”。因此，價值鏈會計的目標(biāo)是與價值鏈管理的目標(biāo)相同，都是實現(xiàn)價值鏈的增值。價值鏈會計利用會計功能和方法為企業(yè)價值增值的最大化服務(wù)，對象是價值信息流、物流、及其所體現(xiàn)的人力、資源等關(guān)系?？梢苑謩e按照空間、時間兩個維度來設(shè)計價值鏈會計的結(jié)構(gòu)體系。在空間緯度上沿著企業(yè)價值鏈分別向客戶和供應(yīng)商等方向延伸，并且擴展為價值鏈聯(lián)盟形式存在的會計管理主體。在會計管理內(nèi)容和范圍方面將勞動、資本、技術(shù)和管理等多種生產(chǎn)要素都納入會計核算和控制范圍。在時間緯度上以實時控制為核心，沿著事前預(yù)算管理，即對事前控制的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中控制的實時控制以及事后控制的分析與考評等內(nèi)容的全方位、全面展開的貫徹企業(yè)全過程的會計控制。價值鏈會計不僅把傳統(tǒng)會計分析角度從本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動擴展到企業(yè)價值鏈聯(lián)盟，而且把會計控制的內(nèi)容和范圍擴大到參與企業(yè)價值創(chuàng)造的全部生產(chǎn)要素上。所以，通過會計控制這種內(nèi)部控制的重要形式便將價值鏈管理活動納入內(nèi)部控制的對象或范圍之內(nèi)。二是監(jiān)督與激勵的目標(biāo)分析。公司法人治理結(jié)構(gòu)的重點在于處理股東大會、董事會、總經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系，加強所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與激勵，最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而價值鏈管理的基本內(nèi)容是將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)看成一個相互聯(lián)系的整體，并通過協(xié)調(diào)各個價值聯(lián)結(jié)點來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)企業(yè)增值最大化?？梢姡瑑?nèi)部控制通過監(jiān)督與激勵機制與價值鏈管理最終所要實現(xiàn)的目標(biāo)是一致的。兩個目標(biāo)的實現(xiàn)又存在著相互印證關(guān)系即監(jiān)督與激勵的目標(biāo)實現(xiàn)程度可以通過價值鏈管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度來衡量和印證，反之亦然。因此，由于兩者目標(biāo)的一致性和實現(xiàn)程度的相互印證特征，從一定意義和角度說明價值鏈管理活動構(gòu)成了內(nèi)部控制的特定對象。
    價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的根本區(qū)別在于:供應(yīng)鏈管理立足于生產(chǎn)經(jīng)營者的角度，以產(chǎn)品的功能和成本為中心，管理過程與生產(chǎn)經(jīng)營過程相對應(yīng)，都是由企業(yè)內(nèi)部到產(chǎn)業(yè)外部順向連接。試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的批量生產(chǎn)和元差異性市場營銷策略，尋求資源配置的最優(yōu)，通過穩(wěn)定有序的常規(guī)管理，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率。價值鏈管理則是基于顧客的價值觀，管理的重點是圍繞顧客所認(rèn)知的商品效用，管理過程是由顧客提出需求經(jīng)中間商反饋到制造者的逆向鏈接，從商品的個性化和實效性等方面考慮需求彈性的變動，采取“一對一”的單件生產(chǎn)模式和差異性市場營銷策略，把顧客的意愿融合在可變的實施互動管理中，從而實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。
    因此，價值鏈管理始終圍繞著顧客的價值觀念制定和實施企業(yè)的各項戰(zhàn)略和對策，這就要求各項管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應(yīng)變能力，以適應(yīng)迅速變化的市場和競爭環(huán)境。企業(yè)為了減少由于信息不完全、不對稱和滯后性所帶來的管理混亂，就必須運用一切營銷手段，主動影響顧客的價值觀，向顧客灌輸企業(yè)的價值觀念，努力減少生產(chǎn)經(jīng)營者與顧客的價值差異程序。
    價值鏈管理論文篇十五
    隨著it技術(shù)和先進(jìn)管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點和新標(biāo)準(zhǔn)及其發(fā)展趨勢.揭示了業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位.論文還進(jìn)一步分析了最新的java流程管理技術(shù).
    1.模式。
    2.綜述。
    流程管理2.0概念的提出標(biāo)志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個新階段。
    3.從形式上看。
    4.從成果上看。
    流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻,注意,是企業(yè)自我反省流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己很容易明白,讓別人明白就比較難了從表達(dá)方式上也有很大的變化,從一開始只講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個流程”,體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。
    價值鏈管理論文篇十六
    近來財政部連發(fā)多文，出臺了兩項新準(zhǔn)則，同時也修訂了多項準(zhǔn)則，中國會計準(zhǔn)則變革勢不可擋。2014年財政部新出臺及修訂的準(zhǔn)則包括：《企業(yè)會計準(zhǔn)則第39號―公允價值計量》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第40號―合營安排》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第2號―長期股權(quán)投資(修訂)》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第9號―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第30號―財務(wù)報表列報(修訂)》，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第33號―合并財務(wù)報表(修訂)》。
    這些最新準(zhǔn)則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會計科目，所有的這些變化有清晰的架構(gòu)梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會給企業(yè)帶來怎樣的風(fēng)險?即將執(zhí)行新會計準(zhǔn)則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時需要考慮哪些事項?充分認(rèn)識和有效把握會計準(zhǔn)則的最新變化與發(fā)展趨勢，對于財務(wù)報告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。
    作為高頓財務(wù)培訓(xùn)的經(jīng)典課程，高頓一直關(guān)注中國會計準(zhǔn)則的變化和趨勢，精心研發(fā)《新舊會計準(zhǔn)則比較分析及操作實務(wù)》課程通過新舊準(zhǔn)則差異對比、新準(zhǔn)則的制定邏輯、傳授合規(guī)實務(wù)技巧、做好企業(yè)應(yīng)變準(zhǔn)備等方面實時更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細(xì)介紹了一般業(yè)務(wù)存貨、長期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實務(wù)操作，并重點從負(fù)債和損益篇、報告與披露篇、特殊業(yè)務(wù)篇做了全面梳理，并讓學(xué)員通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在比較中掌握準(zhǔn)則修訂背后的原理，豐富的案例教學(xué)，助學(xué)員從容應(yīng)對實務(wù)操作難點，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財務(wù)報告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長足發(fā)展。
    此外，課程還重點講授新舊準(zhǔn)則銜接及首次執(zhí)行會計處理，主要針對企業(yè)會計準(zhǔn)則的重點難點解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則中的易錯點分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項、首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則實戰(zhàn)演練的真實案例等內(nèi)容。
    高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準(zhǔn)則的內(nèi)容與亮點，以便財務(wù)從業(yè)人員對照本企業(yè)特點提早做好應(yīng)對，精選企業(yè)會計準(zhǔn)則第9號、第39號解析內(nèi)容?！镀髽I(yè)會計準(zhǔn)則第9號――職工薪酬》的亮點：解決了職工離職后福利的會計核算及相關(guān)信息披露的問題，是對我國企業(yè)會計準(zhǔn)則體系的進(jìn)一步補充和完善。企業(yè)應(yīng)對建議：建議企業(yè)盡早開始對各項福利進(jìn)行梳理和評價，如判斷為設(shè)定受益計劃，還需要與相關(guān)專家進(jìn)行及時溝通。
    《企業(yè)會計準(zhǔn)則第39號――公允價值計量》的亮點：正式引入“計量單元”―資產(chǎn)或負(fù)債計量的最小單位，有利于公允價值的實務(wù)操作。企業(yè)應(yīng)對建議：新準(zhǔn)則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應(yīng)的內(nèi)部報告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應(yīng)對會計人員進(jìn)行專門的公允價值知識培訓(xùn)，建立、健全公允價值計量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴展并適度應(yīng)用公允價值進(jìn)行盈余管理。
    作為中國最早推行新準(zhǔn)則培訓(xùn)的機構(gòu)，高頓財務(wù)培訓(xùn)再度發(fā)力，全國首發(fā)推出會計準(zhǔn)則最新課程，幫助企業(yè)把握準(zhǔn)則前沿，提高財務(wù)人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。
    價值鏈管理論文篇十七
    新課程歷史方法之一就是歷史知識整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學(xué)中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識連貫性不強，時空線索不清晰，教學(xué)內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學(xué)生不容易理解，而教師在復(fù)習(xí)教學(xué)中往往花大量的時間給學(xué)生補充知識，分析社會形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達(dá)到知識系統(tǒng)化，這樣做增加了負(fù)擔(dān)，違背了《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》（初中）和川教歷史教材的要求。
    《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考?xì)v史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點的重點就在于這種新史觀。所以在初三歷史復(fù)習(xí)中要把握新課程內(nèi)容，認(rèn)真領(lǐng)會新課標(biāo)要求，用新史觀來整合歷史知識，用比較方法提高學(xué)生的分析綜合能力。
    第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識。
    現(xiàn)代化史觀是中國歷史和世界歷史的必然進(jìn)程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的動態(tài)發(fā)展過程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個社會的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學(xué)化、大眾化、通俗化、世俗化。
    我們在新課程歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國歷史和世界歷史的進(jìn)程發(fā)展。幫助學(xué)生整合與比較歷史史實，建構(gòu)歷史知識體系。
    川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
    第一階段：時間是14-16世紀(jì)文藝復(fù)興時期，17-18世紀(jì)啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國資產(chǎn)階級革命、美國獨立戰(zhàn)爭、法國資產(chǎn)階級革命，資本主義在英國、法國、美國確立，資本主義世界經(jīng)濟(jì)市場出現(xiàn)。當(dāng)時中國是典型農(nóng)業(yè)國，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無關(guān)，經(jīng)濟(jì)處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)--即封建經(jīng)濟(jì)，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強強行拉入現(xiàn)代化文明進(jìn)程之中。
    第二階段：時間是18世紀(jì)至20世紀(jì)初，兩次工業(yè)革命，俄國、日本通過改革進(jìn)入資本主義社會，美國通過南北戰(zhàn)爭進(jìn)一步鞏固資本主義，資本主義世界市場體系形成。
    比較中國歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學(xué)技術(shù)到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學(xué)技術(shù)。兩種不同歷程與當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展水平和認(rèn)識世界觀念及水平相關(guān)。
    第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識。
    人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復(fù)習(xí)教學(xué)中應(yīng)把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進(jìn)的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進(jìn)是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進(jìn)是從低級到高級，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)。精神文明演進(jìn)是從愚味落后迷信到科學(xué)。
    教學(xué)中可用對同一地區(qū)文明進(jìn)行比較整合。如中國歷史政治文明發(fā)展進(jìn)程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時期是專制中央集權(quán)不斷加強，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國時期是君主立憲制，民主共和制。新中國成立時期是社會主義民主政治，人民當(dāng)家作主。
    總結(jié)過程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過程是：原始社會是以血緣為紐帶，制度約定為準(zhǔn)，封建社會是專制集權(quán)加強，英國、俄國、日本資產(chǎn)階級革命建立君主立憲制，美國、法國建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級民主政權(quán)。教學(xué)中也可以把同一時期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進(jìn)行整合與比較。比如中國唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術(shù)。比如英國：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復(fù)興時期創(chuàng)造的思想文化藝術(shù)。
    在教學(xué)中也可以把同一時期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學(xué)習(xí)理解文明多樣性和差異性。比如比較中國和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級君主立憲制和民主共和制，中國政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟(jì)。西方精神文明是資產(chǎn)階級思想解放運動即文藝復(fù)興和啟蒙運動。中國近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個方面。
    第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識。
    我認(rèn)為，全球化史觀興起與經(jīng)濟(jì)全球化相關(guān)。全球化史觀認(rèn)為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過世界的形成過程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進(jìn)程是歷史發(fā)展的客觀趨勢。世界歷史不僅是國家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們在歷史教學(xué)中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來學(xué)習(xí)歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時期的.時代特征、發(fā)展主流和總體趨勢，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
    世界全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢，任何一個國家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
    教學(xué)中，我們可以用全球化史觀，對世界近代史做整合與比較。
    第一，世界資本主義體系形成，我們認(rèn)為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關(guān)的知識包括文藝復(fù)興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關(guān)知識包括新航路的開辟、殖民擴張和爭奪資本主義世界市場形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國家內(nèi)部統(tǒng)一國內(nèi)市場，資本主義國家之間建立廣泛經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，資本主義國家殖民擴張強行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟(jì)體系，成為其殖民地或半殖民地。
    第二，從全球化中認(rèn)識世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢更加強化。全球性國際組織不斷出現(xiàn)，如國聯(lián)、聯(lián)合國、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團(tuán)不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織、石油輸出國組織建立，世界各國經(jīng)濟(jì)往來和交流更加密切，充滿了競爭性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國對西歐各國和日本的經(jīng)濟(jì)援助，二戰(zhàn)后第三世界加強交流和合作，如亞非會議召開、不結(jié)盟運動。
    第三，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢是區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟(jì)合作組織等區(qū)域性集團(tuán)組織。歷史知識整合與比較，如分析經(jīng)濟(jì)集團(tuán)形成原因、背景、目的、經(jīng)過、特點、影響、評價等。
    總之，在初中歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，我們采取歷史知識整合與比較的方法，同時也要重視用唯物史觀、社會史觀、發(fā)展觀等觀點滲透教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生用全面的新的史學(xué)觀念綜合學(xué)習(xí)，從而增強學(xué)生的全球意識、競爭意識。