閱讀是培養(yǎng)人的思維能力和提高語言表達能力的重要方式，我們需要多讀書。寫總結(jié)時，要注意用詞得當，避免使用太過模糊的詞語。希望通過這些總結(jié)范文的分享，大家能夠?qū)偨Y(jié)的重要性和寫作技巧有更深入的理解和認識。
公司并購與重組心得篇一
第一段：引言（100字）。
公司并購是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇之一，它可以通過整合資源和優(yōu)勢，迅速擴大規(guī)模、提高競爭力。作為參與并購的一員，我深刻體會到了并購過程中的挑戰(zhàn)和樂趣。在此，我想分享一下自己在公司并購中的心得體會，希望能對其他人有所啟發(fā)和幫助。
第二段：籌備階段（250字）。
公司并購的籌備階段是非常關(guān)鍵的，要確保足夠的準備工作，以提高并購的成功率。首先，明確自身目標，明確自身的可持續(xù)發(fā)展方向和戰(zhàn)略重心。其次，要進行充分的市場調(diào)研和盡職調(diào)查，了解潛在目標企業(yè)的核心優(yōu)勢、資產(chǎn)負債狀況以及行業(yè)發(fā)展趨勢。同時，要根據(jù)自身實力確定合適的并購方式和交易結(jié)構(gòu)，比如股權(quán)收購、資產(chǎn)收購或兼并等。最后，要尋找并購的合適時機，比如目標企業(yè)處于困境、行業(yè)競爭加劇等。
第三段：執(zhí)行階段（350字）。
在執(zhí)行階段，需要建立起高效的團隊和合作關(guān)系，共同推動并購工作的順利進行。首先，要成立并購團隊，包括法務、財務、運營等人員，明確各自職責和目標。團隊成員之間要加強溝通和協(xié)作，及時解決問題和調(diào)整策略。其次，要制定詳細的并購計劃，明確時間節(jié)點和任務分工，確保各環(huán)節(jié)有條不紊地進行。同時，要加強對目標企業(yè)的管理和控制，確保并購過程的合規(guī)和順利進行。最后，要保持靈活性，在執(zhí)行過程中及時調(diào)整策略，應對市場變化和風險。
第四段：整合階段（300字）。
并購完成后的整合階段是一個關(guān)鍵的時期，需要進行有效的資源整合，以實現(xiàn)并購的預期目標。首先，要制定整合計劃，明確整合方向和目標，盡快合并冗余部門和功能，達到資源優(yōu)化和成本控制的效果。其次，要注重人力資源的整合，重視員工的文化適應和溝通培訓。要幫助目標企業(yè)的員工盡快融入新的企業(yè)文化和工作方式，提高整體績效。此外，還需要整合市場和客戶資源，優(yōu)化供應鏈和渠道網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)協(xié)同效應和業(yè)務增長。
第五段：總結(jié)（200字）。
通過公司并購的實踐，我深刻體會到并購過程的復雜性和不確定性。并購并非銀彈，成功與否取決于籌備、執(zhí)行和整合的每一個細節(jié)。在這個過程中，要保持開放的心態(tài)，積極學習和吸收經(jīng)驗教訓。同時，要注重風險控制，提前做好預判和準備，盡量減少不良影響。只有在合適的時間、正確的目標和穩(wěn)定的經(jīng)營基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)真正的雙贏，并創(chuàng)造更大的價值。通過公司并購，我們可以探索更廣闊的市場空間，拓展更多的發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
公司并購與重組心得篇二
隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的日益激烈，公司并購已成為企業(yè)快速擴張和增強核心競爭力的一種重要方式。在我公司多年的并購實踐中，我深感并購活動不僅是一項復雜而龐大的工程，更是一次艱辛而有益的歷練。在這過程中，我積累了一些寶貴的心得體會。本文將從并購策略、盡職調(diào)查、整合管理、文化沖突以及風險控制這五個方面，分享一些關(guān)于公司并購的心得體會。
首先，公司并購的成功與否取決于并購策略的選擇。在并購前，公司必須明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，找到與之契合的并購方式與對象。并購應該是有目的、有計劃、有戰(zhàn)略性的行為，而不是盲目的擴張。同時，在選擇并購對象時，要綜合考慮其財務狀況、市場競爭力、管理實力以及技術(shù)優(yōu)勢等因素，盡量選擇與自身業(yè)務相關(guān)性高的目標公司，以便實現(xiàn)業(yè)務互補和資源共享，從而提升實力和核心競爭力。
其次，盡職調(diào)查是確保并購成功的重要環(huán)節(jié)。在并購過程中，進行全面的盡職調(diào)查是非常重要的，該調(diào)查必須覆蓋對象公司的所有方面，包括財務狀況、法律風險、市場前景等。只有通過盡職調(diào)查，可以全面了解并購對象的真實情況，評估其風險與機遇，從而在并購策略和價格談判中做出明智的決策。此外，盡職調(diào)查還能發(fā)現(xiàn)潛在的問題和隱患，為后續(xù)的整合管理做好準備。
第三，整合管理是確保并購成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并購后，公司需要進行有效的整合和管理，以實現(xiàn)各項資源的最大化利用。首先，要制定詳細的整合計劃和時間表，明確各個環(huán)節(jié)的工作任務和責任，確保資源的有序流轉(zhuǎn)和業(yè)務的順利開展。其次，要注重組織文化的融合，因為文化沖突往往是并購的難點和痛點。要尊重并包容不同文化背景的員工，做好文化交流和融合工作，營造共同的企業(yè)文化和價值觀。此外，還要注重人才的流動和培養(yǎng)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，打造更強的團隊合作能力和執(zhí)行力。
第四，文化沖突是并購過程中需要重視和解決的問題。企業(yè)文化是公司經(jīng)營和管理的重要基礎(chǔ)，而在并購過程中，兩個企業(yè)的文化差異可能會導致各種沖突和問題。在我的經(jīng)驗中，要解決文化沖突，首先要建立一個開放的溝通平臺，讓各方發(fā)表自己的意見和看法。同時，要尊重對方的文化差異，包容和理解彼此的做事方式和價值觀。此外，還需要通過一系列的培訓和交流活動，加深員工的認同感和凝聚力，實現(xiàn)文化的融合和和諧共處。
最后，風險控制是并購過程中需要高度關(guān)注的問題。并購涉及到資金、人才、法律等多個方面的風險，如果控制不好，可能造成巨大的損失和問題。因此，在并購過程中，要注重風險評估和防范，建立完善的風險控制機制，制定相應的風險應對措施。此外，要盡可能減少不確定性因素，保持充分的透明度和溝通，及時調(diào)整和修正并購計劃，以應對外部環(huán)境和市場變化。
總之，公司并購是一項復雜而漫長的過程，需要全面考慮并購策略、盡職調(diào)查、整合管理、文化沖突和風險控制等方面的問題。只有在每一個環(huán)節(jié)都做好準備和規(guī)劃，才能夠確保并購的成功。通過多年的實踐，我深切體會到，公司并購不僅是一次風險與挑戰(zhàn)并存的探索之旅，更是一次鍛煉和成長的機會。只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善并改進，并揚長避短，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
公司并購與重組心得篇三
近年來，隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加深，公司并購已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴張的重要手段之一。為了進一步了解并掌握公司并購的經(jīng)驗和技巧，我參加了一場公司并購講座。在這次講座中，我深刻認識到了公司并購的重要性和它所涉及的各種問題，為我未來的職業(yè)發(fā)展帶來了很大的啟示。
在講座中，講師首先介紹了公司并購的概念和定義。他指出，公司并購是指一家公司通過購買或合并其他公司，來擴大自己的規(guī)模和市場份額的行為。這不僅有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，還能夠提高公司的競爭力和盈利能力。同時，公司并購也會帶來一系列的問題和挑戰(zhàn)，比如整合文化差異、整合組織結(jié)構(gòu)、管理團隊調(diào)整等等。
其次，講師重點介紹了公司并購的策略和步驟。他強調(diào)，公司并購并非盲目行動，而是需要在綜合考慮市場環(huán)境、公司實力、目標公司的評估等因素的基礎(chǔ)上，制定相應的并購策略。同時，講師還詳細介紹了并購的各個步驟，包括選擇目標公司、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合等等。這些步驟都需要細致、周密的準備和執(zhí)行，確保并購能夠順利進行，并實現(xiàn)預期的效果。
在講座的第三部分，講師分享了一些成功的案例和失敗的教訓。他指出，成功的并購需要考慮到多方面的因素，比如目標公司的戰(zhàn)略契合度、財務狀況、文化差異等等。而失敗的并購往往是因為忽視了某些重要的因素，比如沒有進行足夠的盡職調(diào)查、沒有合理評估風險等。通過這些案例和教訓，我深刻認識到了并購的不容易，需要企業(yè)具備強大的資源和能力，同時也要具備風險意識和謹慎態(tài)度。
最后，講師分享了一些并購業(yè)內(nèi)的最新趨勢和未來發(fā)展方向。他指出，隨著科技的發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，公司并購將越來越普遍，并更加注重綜合資源的整合和創(chuàng)新能力的提升。此外，隨著環(huán)境保護和社會責任的重視，可持續(xù)發(fā)展將成為公司并購的一個重要考量因素。對于我個人來說，了解這些最新動態(tài)和趨勢，可以幫助我更好地把握未來的就業(yè)方向和職業(yè)發(fā)展。
通過參加公司并購講座，我對公司并購有了更深入的了解。我深刻認識到公司并購是一項復雜而長期的工作，需要公司具備強大的資源和能力，同時也需要謹慎對待風險和挑戰(zhàn)。作為一個未來的職場新人，我將繼續(xù)學習和積累相關(guān)的知識和經(jīng)驗，為將來參與并購工作做好充分的準備。同時，我也將關(guān)注并購行業(yè)的最新動態(tài)和趨勢，并根據(jù)市場的需求和變化來調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向。相信通過不斷學習和實踐，我能夠在未來的職業(yè)生涯中在公司并購領(lǐng)域有所建樹。
公司并購與重組心得篇四
上市公司并購重組是指一個或多個公司合并或收購另一個公司的股份或資產(chǎn)，以實現(xiàn)各方共同的利益和增強企業(yè)的競爭力。并購重組可以幫助公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，降低成本，優(yōu)化資源配置，提高盈利能力。然而，并購重組也存在一定的風險和挑戰(zhàn)，需要認真謀劃和實施，才能取得成功。
第二段：并購重組的策略和步驟。
并購重組的成功離不開科學的策略和規(guī)范的步驟。首先，公司需要明確并購的戰(zhàn)略目標和意圖。其次，需要進行充分的盡職調(diào)查，評估目標公司的價值和風險。接下來，根據(jù)調(diào)查和評估結(jié)果，制定合理的收購方案和談判策略。在談判過程中，各方要注重溝通和合作，爭取達成雙贏的協(xié)議。最后，完成并購后，需要進行整合和重組，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。
第三段：并購重組的風險和問題。
并購重組過程中存在著一定的風險和問題。首先，目標公司的價值評估可能存在誤差，超出預期的風險可能導致失敗或虧損。其次，對目標公司的盡職調(diào)查不到位，可能會因為隱藏的問題而帶來后續(xù)的麻煩和損失。此外，文化和人才的融合也是一個需要重視的問題，公司合并后的文化沖突和團隊協(xié)作問題對于實現(xiàn)預期收益可能帶來阻礙。
第四段：并購重組的成功案例和啟示。
盡管并購重組存在一定的風險和問題，但在實踐中也有許多成功的案例。例如，中國平安通過并購重組的方式迅速擴大了業(yè)務規(guī)模，成功實現(xiàn)了多元化發(fā)展。這些成功案例給我們提供了一些啟示。首先，要注重基本盈利能力和商業(yè)模式的匹配，確保戰(zhàn)略的一致性。其次，要重視文化和人才的整合，培養(yǎng)合作和共享的價值觀。此外，要注重風險管理和控制，避免重大風險的發(fā)生。
第五段：經(jīng)驗總結(jié)和建議。
通過對并購重組經(jīng)驗的總結(jié)，我們可以得出一些有益的建議。首先，要確保盡職調(diào)查的全面和準確，降低投資風險。其次，要重視整合和重組的過程，注重團隊建設(shè)和文化整合，實現(xiàn)價值的最大化。最后，要持續(xù)關(guān)注市場和行業(yè)的變化，隨時調(diào)整并購策略，保持企業(yè)的競爭力。
總結(jié)：
上市公司并購重組是一項復雜而又重要的戰(zhàn)略選擇，不僅可以擴大企業(yè)規(guī)模，提升競爭力，還可以實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。然而，并購重組也存在一定的風險和問題，需要謹慎決策和合理規(guī)劃。通過總結(jié)成功案例和總結(jié)經(jīng)驗，我們可以為今后的并購重組提供有益的參考和指導。
公司并購與重組心得篇五
滬、深兩市參與并購重組的上市公司總數(shù)及交易資產(chǎn)總量均創(chuàng)下了歷史記錄。并購重組整體呈現(xiàn)出涉及行業(yè)廣、交易金額大、熱點領(lǐng)域集中等特點市場涌現(xiàn)出多起控股股東借助上市公司平臺整合核心資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市以及跨滬深市場換股吸收合并等影響力空前的并購重組案例體現(xiàn)了證券市場優(yōu)化資源配置的功能。
資產(chǎn)評估在并購重組中的應用也呈現(xiàn)出新的趨勢和特點。是《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》實施后的第一個完整會計年度，資產(chǎn)評估在更高的監(jiān)管要求下，在并購重組中的定價功能和應用效果得到了更廣泛的認可和關(guān)注，市場實踐也促使資產(chǎn)評估在理論、規(guī)范、實務操作以及執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面不斷加強。
為進一步加強資產(chǎn)評估行業(yè)自律監(jiān)管與上市公司信息披露監(jiān)管，中評協(xié)與上交所編寫本專題報告，對20滬深兩市的并購重組與資產(chǎn)評估情況，以實證論述的方式，進行全景式統(tǒng)計、分類別梳理和系統(tǒng)性分析，總結(jié)問題，提出建議。該報告對于促進上市公司并購重組的有序推進和深度發(fā)展，促使上市公司提高信息披露質(zhì)量，促使評估機構(gòu)以更好的執(zhí)業(yè)水準服務于并購重組，具有重要的推動作用。
公司并購與重組心得篇六
最近，我有幸參加了一場關(guān)于公司并購的講座。在講座中，多位行業(yè)專家分享了他們在公司并購過程中的經(jīng)驗和見解，這令我受益匪淺。通過聽取他們的演講和與他們的交流，我對公司并購有了更深入的理解。在下面幾段中，我將分享一些我在講座中得出的心得體會。
第二段：公司并購的動機和戰(zhàn)略
講座的第一部分主要討論了公司并購的動機和戰(zhàn)略。多位專家一致認為，公司并購的動機可以包括擴大公司規(guī)模、降低成本、進入新市場以及增加競爭力等。他們還強調(diào)了公司在并購過程中應該確定明確的目標和戰(zhàn)略，以確保并購成功。在這一部分中，我意識到公司并購不僅要考慮到當前的市場環(huán)境和機會，還要考慮到長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
第三段：并購的風險和挑戰(zhàn)
在講座的第二部分，專家們討論了公司并購過程中可能面臨的風險和挑戰(zhàn)。他們提到了盡職調(diào)查的重要性，并強調(diào)了合規(guī)性和法律風險的考慮。此外，專家們還談到了文化沖突和管理整合的問題。通過學習這些風險和挑戰(zhàn)，我明白了在公司并購過程中，公司需要充分評估風險，并制定相應的策略來降低這些風險。同時，在并購后的整合過程中，公司需要注重文化融合和團隊管理，以確保員工和資源的有效利用。
第四段：并購成功的關(guān)鍵因素
在講座的第三部分，專家們分享了他們認為并購成功的關(guān)鍵因素。他們一致認為，良好的領(lǐng)導、明確的溝通和有效的執(zhí)行是并購成功的關(guān)鍵。此外，專家們還強調(diào)了團隊合作、充分的盡職調(diào)查和靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性。通過這些分享，我意識到在公司并購過程中，領(lǐng)導者需要能夠激勵團隊，明確溝通，并制定明確的目標和計劃。此外，團隊合作和有效執(zhí)行也是確保并購成功的關(guān)鍵。
第五段：結(jié)論
通過參加這場公司并購講座，我對公司并購有了更深入的理解，并學到了許多重要的知識和經(jīng)驗。公司并購是一個復雜且具有挑戰(zhàn)性的過程，但只要我們能夠充分評估風險、制定明確的目標和戰(zhàn)略，并具備良好的領(lǐng)導和執(zhí)行能力，就有機會實現(xiàn)并購的成功。我相信，通過不斷學習和實踐，我會在未來的工作中能夠更好地應對公司并購的機會和挑戰(zhàn)。
公司并購與重組心得篇七
以上市公司作為投資主體直接展開投資并購是最傳統(tǒng)的并購模式，也是最直接有效驅(qū)動業(yè)績增長的方式，如-資本市場表現(xiàn)搶眼的藍色光標，自上市以來，其凈利潤從6200萬元增長至的4.83億元，4年時間利潤增長約7倍，而在將近5億元的盈利中，有一半以上的利潤來自并購。
藍色光標能夠長期通過并購模式展開擴張，形成利潤增長與市值增長雙輪驅(qū)動的良性循環(huán)，主要原因如下：
1.營銷傳播行業(yè)的行業(yè)屬性適合以并購方式實現(xiàn)成長，并購后易產(chǎn)生協(xié)同，實現(xiàn)利潤增長。
與技術(shù)型行業(yè)不同，營銷傳播行業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，核心資源是客戶，并購時的主要并購目的有兩項：一是拓展不同行業(yè)領(lǐng)域的公司和客戶，二是整合不同的營銷傳播產(chǎn)品。通過并購不斷擴大客戶群體，再深入挖掘客戶需求，將不同公司的不同業(yè)務和產(chǎn)品嫁接到同一客戶上，從而可以有效擴大公司的收入規(guī)模，提升盈利能力。因此，這樣的行業(yè)屬性使得藍色光標并購后，因投后管理或并購后整合能力不足導致并購失敗，被收購公司業(yè)績無法得到釋放的可能性較小。
2.由于我國并購市場和二級市場存在較大估值差異，藍色光標的快速并購擴張帶來資本市場對其未來業(yè)績增長的高預期，從而帶動股價的上漲，市值的躍升。市值的增長使藍色光標在并購時更具主動權(quán)，因為從某種意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場發(fā)鈔權(quán)。
3.利用上市超募資金迅速且密集展開行業(yè)內(nèi)并購，將募集資金“轉(zhuǎn)化為”高市值，再以發(fā)行股票的方式繼續(xù)展開后續(xù)并購與配套融資。
從藍色光標上市后的并購支付方式可以看出，上市時，藍色光標共募集資金6.2億元，公司賬面現(xiàn)金充裕，因此，公司上市后的并購幾乎都是以募集資金直接作為對價支付，末至年初，超募資金基本使用完畢，而此時，公司市值已近百億，百億市值為藍色光標在后續(xù)并購中帶來了更多主動權(quán)，從2013年起，藍色光標的并購標的規(guī)模進一步擴大，而公司憑借其高估值溢價多采用定增方式進行收購。
公司并購與重組心得篇八
隨著市場的不斷發(fā)展，上市公司并購重組成為了普遍現(xiàn)象。一方面，上市公司通過并購重組可以獲得更大的市場份額和更多的資源；另一方面，被并購的公司可以獲得更多的投資和發(fā)展機會。本文將從策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等五個方面，分享我在上市公司并購重組中的心得體會。
首先，策略規(guī)劃是并購重組的基礎(chǔ)。在做出并購決策之前，必須做好充分的市場調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃。通過分析市場需求和競爭格局，找到與自身發(fā)展目標相符合的并購目標。同時，還需評估并購對公司整體運營的影響，考慮財務狀況和風險因素。在實施策略規(guī)劃過程中，需要有明確的目標和方法，并充分溝通和協(xié)調(diào)各個部門的合作。
其次，盡職調(diào)查是并購重組中不可或缺的環(huán)節(jié)。在決定并購目標后，必須進行全面的盡職調(diào)查，以了解該公司的財務狀況、聲譽、經(jīng)營管理、人力資源等情況。盡職調(diào)查的關(guān)鍵是全面、客觀和準確?？梢越柚鷮I(yè)機構(gòu)進行第三方盡職調(diào)查，以確保獲得真實可靠的信息。同時，還需做好與被并購公司的溝通合作，共同解決可能存在的問題。
第三，談判協(xié)議是確定交易細節(jié)的關(guān)鍵。談判協(xié)議應綜合考慮各方的利益和需求，實現(xiàn)雙贏。在談判過程中，應著重考慮可行性、規(guī)避風險、明確雙方權(quán)益、明確仲裁和爭議解決方式等方面。同時，還需制定詳細的時間表和實施計劃，明確執(zhí)行的步驟和責任人，以確保交易的順利進行。
第四，整合管理是并購重組成功的關(guān)鍵。在并購完成后，必須做好整合管理工作，將兩個公司的資源、人員、業(yè)務等有機地結(jié)合起來。整合管理涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的重新配置、業(yè)務流程的優(yōu)化等方面。在整合管理過程中，應注重文化融合，促進溝通和協(xié)作，提高工作效率和團隊凝聚力。
最后，風險控制是并購重組中必不可少的一環(huán)。并購重組涉及到各種風險，如財務風險、法律風險、市場風險等。在并購過程中，需要制定完善的風險控制策略和措施，并建立風險預警機制。同時，還需進行風險評估和風險溢價，使并購交易能夠最大限度地降低風險，增加收益。
總之，上市公司并購重組是一項復雜而艱巨的任務。在實踐中，我深刻體會到了策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等環(huán)節(jié)的重要性。只有這些環(huán)節(jié)的合理組織和高效運作，才能使并購重組取得成功。未來，我將不斷積累經(jīng)驗，提升自身能力，為公司的并購重組提供更加有效的支持。
公司并購與重組心得篇九
臥龍電氣6月27日晚間公告稱，經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會上市公司并購重組審核委員會27日召開的第15次并購重組委工作會議審核，公司向特定對象發(fā)行股份及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易事項獲無條件通過。
公司目前尚未收到中國證監(jiān)會相關(guān)核準文件，待公司收到中國證監(jiān)會相關(guān)核準文件后將另行公告。公司股票將于6月28日復牌。
根據(jù)此前預案，臥龍電氣擬向臥龍投資發(fā)行股份并支付現(xiàn)金的方式，總預估值約24億元人民幣購買其所持有的香港臥龍控股集團有限公司(以下簡稱“香港臥龍”)100%的股權(quán)。其中：臥龍電氣擬通過向臥龍投資發(fā)行股份購買其持有的香港臥龍85%的股權(quán)，同時支付現(xiàn)金向臥龍投資購買其持有的香港臥龍15%的股權(quán)。本次交易完成后，臥龍電氣將直接持有香港臥龍100%股權(quán)。
公司并購與重組心得篇十
截至12月31日，江蘇省在國內(nèi)a股市場上市的企業(yè)共計276家，在行業(yè)、地域等方面表現(xiàn)出自身的特點。
(一)行業(yè)分布集中，仍以傳統(tǒng)型制造業(yè)為主。
江蘇省上市公司行業(yè)分布較為集中，276家中共有209家分布在制造業(yè)，占比為75.72%。其余行業(yè)中，以批發(fā)和零售業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通運輸、倉儲和郵政業(yè)為主，其占比均超過2%。
(二)地域分布不均，蘇南上市公司數(shù)量超過七成。
上市公司數(shù)量排名前三的城市分別為蘇州市、南京市、無錫市，占比分別為27.90%、19.92%、16.30%，蘇南地區(qū)(蘇州、南京、無錫、常州、鎮(zhèn)江)總占比達到75%。江蘇省上市公司呈現(xiàn)出較高的地區(qū)集中度，多分布在蘇南地區(qū)。
(三)上市公司平均市值偏小，增速高于全國平均水平。
截至月31日，江蘇省276家上市公司總市值為36690.76億元，占全國上市公司總市值6.44%;276家上市公司中，共有178家上市公司選擇在深交所上市，占比達64.49%;深交所上市公司總市值為1.22億元，占省內(nèi)上市公司總市值的54.81%。江蘇上市公司以中小企業(yè)為主，平均市值相對較小。
(四)上市公司證券化率不高，市值增長空間很大。
江蘇省上市公司證券化率(總市值/地區(qū)生產(chǎn)總值)為13.31%，低于浙江省的22.8%，并且5年來總體呈下行趨勢，因此江蘇企業(yè)積極利用資本市場的空間很大。
根據(jù)wind資訊數(shù)據(jù)，自1月1日至年12月31日，江蘇省上市公司共發(fā)生1260次并購重組，交易總額4415.68億元。其中，20至江蘇省內(nèi)總計發(fā)生并購重組501次，而20發(fā)生了299次并購重組，2015年發(fā)生了460次，及并購重組數(shù)據(jù)超過前5年總和。從數(shù)據(jù)來看，江蘇上市公司并購重組活動在年之前較為平穩(wěn)，但2014年以來，受國家政策及企業(yè)發(fā)展內(nèi)生需求影響，并購呈“井噴”態(tài)勢。
1.并購重組促進了江蘇上市公司收入和市值的提升。年至今，從事過并購重組的上市公司平均市值大幅增加，最近一年平均增長61%，至2014年營業(yè)收入累計增長超過30%。
2.并購重組對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級起到促進作用。在宏觀層面上，通過并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，消化過剩的產(chǎn)能;在微觀層面上，并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)上市公司的快速成長和競爭力的提升。
3.新興產(chǎn)業(yè)并購活動方興未艾，未來對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級促進作用值得期待。近年來，江蘇省涉及新興產(chǎn)業(yè)上市公司并購重組的178次交易中，除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并購新興產(chǎn)業(yè)的20次和新興產(chǎn)業(yè)并購傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的35次以外，新興產(chǎn)業(yè)間的并購達123次。
1.并購交易的地域分布主要集中在蘇南，跨區(qū)域整合不足。
江蘇上市公司并購重組案例中，收購方所在地以蘇南為主，蘇中其次，蘇北最少(如圖1所示)，這與不同地區(qū)上市企業(yè)數(shù)量及地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平有關(guān)。從標的所屬地區(qū)來看，蘇南標的比例依然最高，跨區(qū)域并購不足，蘇中、蘇北等地區(qū)標的企業(yè)較少。但從實際情況來看，江蘇具備省內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、協(xié)同發(fā)展的條件。
圖1江蘇制造業(yè)并購收購方所在地統(tǒng)計。
2.并購形式以控制權(quán)變更和橫向并購為主。
公司的并購從行業(yè)角度劃分，可以將其分為橫向并購、縱向并購以及混合并購。經(jīng)過調(diào)研(如圖2所示)，111家具有并購經(jīng)歷的江蘇上市公司中有71家涉及橫向的并購整合，占總數(shù)的64%;有39家涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，其中22家目標企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，17家處于產(chǎn)業(yè)鏈下游;另外有31家有過與產(chǎn)業(yè)無關(guān)的混合并購經(jīng)歷。在通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合和跨行業(yè)尋找新的增長點等方面，以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的江蘇上市公司還需進一步探索。
問卷調(diào)查顯示，江蘇上市公司普遍具有較高的并購意愿，參與調(diào)查的240家上市公司中，有202家表示未來有并購意愿，占上市公司總量的84.17%。
公司并購與重組心得篇十一
重組是證券市場優(yōu)化資源配置的主要工具，也有利于市場上優(yōu)勝劣汰機制的健全。中國證券市場自建立以來，重組股就是市場上一道亮麗的風景線。隨著一些新規(guī)定的出臺，重組必將得到更大的發(fā)展。
新出臺的核準制規(guī)定，企業(yè)在實施ipo發(fā)行上市以前，必須先注冊成立后再由券商至少輔導一年，這無疑加長了企業(yè)發(fā)行上市的周期。與此相對應，中國證監(jiān)會205至7月份相繼出臺了增發(fā)新股的政策規(guī)定，即實施重大資產(chǎn)重組且符合其它條件的上市公司可以增發(fā)新股，這無疑給非上市企業(yè)通過買殼借殼上市提供了一個契機，可以說，這兩個因素的共同作用推動了年并購上市公司行為的大量發(fā)生。此外，如果重組效果良好,運作規(guī)范,可以在重組完成一年后提出配股或增發(fā)新股的申請,經(jīng)中國證監(jiān)會同意,前述重組后申請增發(fā)或配股的期限也可以少于一年。這無疑有利于那些優(yōu)質(zhì)的公司繞過一年的輔導期提前上市融資。
目前市場上的重組方式大致可分為兩種：戰(zhàn)略性重組和財務型重組。
一．財務型重組是利用重組概念炒作在二級市場上賺取價差，如象征性的進行一些置換，它并不能改變被重組公司的經(jīng)營狀況。主要由操盤機構(gòu)直接參與或上市公司有意配合機構(gòu)的做莊。
二．戰(zhàn)略性重組根據(jù)目的又可分為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和借殼，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型性重組是指重組公司自己行業(yè)不佳或看中了被重組公司的行業(yè)前景，重組后公司可利用其原有的技術(shù)、設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)，盡快占領(lǐng)市場，重組后被重組公司基本機構(gòu)不會變化。對于借殼型重組，公司看重的是對方的殼資源，重組后再將自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，并將原企業(yè)一些無關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)剝離。
由于目前公司退市機制逐步完善，特別是債務重組新規(guī)定的出臺，單純的財務重組因不能改變公司實際狀況將減少。因此本文著重談談戰(zhàn)略性重組。
戰(zhàn)略性重組。
對于一個戰(zhàn)略性重組方案來說一般包括股權(quán)重組，債務重組，資產(chǎn)重組三個方面。下面分別對這三個方面進行分析：
一．股權(quán)重組。
公司要對被重組公司進行重組，往往先取得被重組公司的大股東地位，減輕重組的`阻力。取得股權(quán)常用的方法有資產(chǎn)換股權(quán)，股權(quán)互換，債權(quán)換股權(quán)，股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓，法人股競拍，二級市場收購。
1．資產(chǎn)換股權(quán)的方式是較常見的，它是重組公司利用自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)換取公司股權(quán)，達到控股目的。優(yōu)點在于取得股權(quán)的同時又完成了資產(chǎn)的注入過程。
2．股權(quán)互換是雙方股權(quán)之間的互相交換達到相互持股的目的，其優(yōu)點在于不用動用現(xiàn)金和重組公司的資產(chǎn)，其互換比例根據(jù)雙方凈資產(chǎn)評估出來的結(jié)果而定。
3．債權(quán)換股權(quán)是由于重組公司本來就有一筆債務在被重組公司中，重組公司進行重組有兩種可能：一是公司確實想進行重組；二是公司本無意重組，由于被重組公司無力償還債務，迫于無奈進行重組。
[1][2][3][4]。
公司并購與重組心得篇十二
上市公司并購重組審核委員會議上，吉林制藥股份有限公司*st吉藥()的重大資產(chǎn)出售及發(fā)行股份購買資產(chǎn)方案獲有條件通過。
根據(jù)*st吉藥此前公布的重組方案，*st吉藥將截至基準日9月30日持有的全部資產(chǎn)和負債以1元的價格出售給公司第二大股東金泉集團。同時，*st吉藥通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)的方式收購江蘇金浦集團、王小江和南京臺柏投資管理咨詢中心合計持有的南京鈦白100%股權(quán)。兩項交易同時生效，互為前提。
上述兩項交易完成后，*st吉藥的總股本將擴大至3.07億股，而南京鈦白的控股股東金浦集團將持有*st吉藥1.42億股的股份，占總股本的46.16%，成為上市公司的第一大股東，而*st吉藥的主營業(yè)務也將變更為鈦白粉的生產(chǎn)和銷售。
*st吉藥在年5月7日暫停上市，此前公司曾發(fā)布業(yè)績預告，預計公司將扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤270萬元左右，而20同期，公司虧損556萬元。
公司并購與重組心得篇十三
*st銅城12月26日發(fā)布公告稱，12月26日，經(jīng)中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會20第40次工作會議審核，公司關(guān)于發(fā)行股份購買資產(chǎn)的申請獲得有條件審核通過。
根據(jù)*st銅城今年9月披露的資產(chǎn)重組方案，擬向浙江富潤等四家對象發(fā)行股份購買其持有的上峰建材100%股權(quán)以及銅陵上峰35.5%股份。重組完成后，*st銅城將“變身”為水泥企業(yè)。
據(jù)了解，此次重組擬置入*st銅城的資產(chǎn)作價為22.1億元，20、凈利潤分別達到1.36億元、5.56億元，盈利性強，在水泥行業(yè)具有其獨特的競爭優(yōu)勢。
*st銅城因、、連續(xù)三年虧損，公司股票于5月11日被深圳證券交易所實施暫停上市至今已經(jīng)五年有余。2012年1-8月公司凈利潤虧損237萬元。
公司并購與重組心得篇十四
企業(yè)并購引起的直接結(jié)果是目標企業(yè)法人地位的消失或控制權(quán)的改變，因而需要對目標企業(yè)的各種要素進行重新安排，以體現(xiàn)并購方的并購意圖、經(jīng)營思想和戰(zhàn)略目標。但這一切不能僅從理想愿望出發(fā)，因為企業(yè)行為要受到法律法規(guī)的約束，企業(yè)并購整合的操作也要受到法律法規(guī)的約束。在整合過程中，在涉及所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、抵押權(quán)、質(zhì)權(quán)和其他物權(quán)、專利、商標、著作權(quán)、發(fā)明權(quán)、發(fā)現(xiàn)權(quán)和其他科技成果等知識產(chǎn)權(quán)，以及購銷、租賃、承包、借貸、運輸、委托、雇傭、技術(shù)和保險等債權(quán)的設(shè)立、變更和終止時，都要依法行事。這樣才能得到法律的保護，也才能避免各種來自地方、部門和他人的法律風險。
實效原則。
整合要以收到實際效果為基本準則，即在資產(chǎn)、財務和人員等要素整合的過程中要堅持效益最大化目標，不論采取什么方式和手段，都應該保證能獲得資源的優(yōu)化配置、提高企業(yè)競爭能力的實際效果，而這些實際效果可以表現(xiàn)為整合后企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定、企業(yè)形象的完善和各類要素的充分利用等。這里應避免整合中的華而不實、急功近利的做法。
優(yōu)勢互補性原則。
企業(yè)是由各種要素組成的經(jīng)濟實體，構(gòu)成的各種相關(guān)要素是一種動態(tài)平衡，這種動態(tài)平衡是要素在一定時間和一定條件下的存在狀態(tài)。這里需要注意的是，平衡和最佳組合是針對不同企業(yè)而言的，甲企業(yè)的優(yōu)勢未必就是乙企業(yè)的優(yōu)勢，甲企業(yè)的劣勢未必就是乙企業(yè)的劣勢，最佳組合應該是適應環(huán)境的優(yōu)勢互補。因此，在整合過程中，一定要從整合的整體優(yōu)勢出發(fā)，善于取舍。通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)新環(huán)境、新條件下的理想組合。
可操作性原則。
并購整合所涉及的程序和步驟應當是在現(xiàn)實條件下可操作的，或者操作所需要的條件或設(shè)施在一定條件下可以創(chuàng)造或以其他方式獲得，不存在不可逾越的法律和事實障礙。整合的方式、內(nèi)容和結(jié)果應該便于股東知曉、理解并能控制。
系統(tǒng)性原則。
并購整合本身就是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各種要素的整合，缺少任何一個方面，都可能帶來整個并購的失敗。系統(tǒng)的整合內(nèi)容應包括：
1、戰(zhàn)略整合。這是并購后企業(yè)戰(zhàn)略方向的重新定位，關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的方針和策略;。
6、品牌整合。無論對目標公司還是并購公司而言，品牌資產(chǎn)都是其發(fā)展和經(jīng)營的重點，品牌整合的構(gòu)建都是不可或缺的戰(zhàn)略措施，決定著整合工作所帶來的協(xié)同作用能否實現(xiàn)。
公司并購與重組心得篇十五
近年來，大學校園里的公司并購逐漸呈現(xiàn)出增長的趨勢。開展公司并購既可以增強企業(yè)的實力，提高市場競爭力，也可以實現(xiàn)企業(yè)的多元化布局，提高綜合經(jīng)濟效益。但是，在大學校園里，公司并購也面臨著很多諸如管理、文化融合等問題。本文將從大學公司并購的前期準備、并購流程、文化融合、管理與激勵以及并購后的保持穩(wěn)定等方面進行探討，并總結(jié)出相關(guān)心得體會。
第二段：前期準備。
大學公司并購前期準備工作非常重要，涉及到眾多方面。首先，需要對并購對象進行研究，包括了解其財務狀況、市場地位、品牌認知度等等。其次，為了讓并購后兩家企業(yè)能夠快速融合，需要對兩個企業(yè)的文化等進行評估，并且明確定義各自的文化和價值觀。最后，則是需要調(diào)查法律法規(guī)和市場風險，為后續(xù)的合作提供依據(jù)和基礎(chǔ)。
第三段：并購流程。
大學公司并購的流程一般分為預審、盡職調(diào)查、談判、簽署合同和過渡等幾個階段。在預審階段，對并購目標進行初步篩選和確定，而在盡職調(diào)查階段，需要對并購對象的運作狀況、財務狀況、市場分析等做出更多深入的了解排查。然后，在談判階段，需要明確確定雙方在這個并購項目中的責任、權(quán)利及合作方式等等。最后，簽署合同后可以進入過渡階段，并國際對應的管理體系、規(guī)范工作流程等等。
第四段：文化融合與管理激勵。
在大學公司并購的過程中，文化融合以及管理激勵是非常重要的一環(huán)。文化融合首先需要雙方清楚識別出自身企業(yè)文化，然后進行合理調(diào)配和混合企業(yè)文化等等。同時，在并購后需要確定“贏家”與“失敗者”，明確人員崗位，落實激勵政策等等，以制定更加合理、完整的管理體系和運作機制。
第五段：并購后長期經(jīng)營與發(fā)展。
大學公司并購的最終目的是為了實現(xiàn)長期穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展，所以并購后的保持穩(wěn)定也是非常需要重視的。在并購之后，在企業(yè)整合階段，需要有一個完整的預案來實現(xiàn)橫向圓滿整合，以保持企業(yè)的發(fā)展勢頭。同時，應關(guān)注市場變化、隨時調(diào)整戰(zhàn)略和方向，以應對形勢的變化和挑戰(zhàn)。
結(jié)語：
綜上所述，大學公司并購在面臨種種挑戰(zhàn)的同時也必須要克服不同的難處。準備工作、并購流程、文化融合與管理激勵以及在保持經(jīng)營穩(wěn)定性都是非常需要重視的。只有在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)都順利實現(xiàn)，才能最終實現(xiàn)大學公司并購的成功，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。
公司并購與重組心得篇十六
據(jù)統(tǒng)計，在2015年全年，證監(jiān)會并購重組委審核的上市公司并購重組申請多達339單，否決數(shù)量則由2014年的9單升至22單，否決比例占到6.5%;而自2016年1月到2016年8月，并購重組委共審核了165個并購重組項目，其中有15家上市公司的并購重組申請被否，否決比例占達到9.1%，比去年增長了2.6個百分點，監(jiān)管趨嚴的變化已十分明顯。下面是小編為大家?guī)淼纳鲜泄静①徶亟M失敗的原因解析，歡迎閱讀。
公司并購與重組心得篇十七
11月5日，博盈投資發(fā)布非公開發(fā)行預案，擬以4.77元/股的價格向東營市英達鋼結(jié)構(gòu)有限公司(下稱“英達鋼構(gòu)”)等5家創(chuàng)投機構(gòu)發(fā)行3.14億股，募集資金15億元。其中5億元用于購買武漢梧桐硅谷天堂投資有限公司(下稱“梧桐硅谷”)100%股權(quán)，3億元向梧桐硅谷全資子公司斯太爾動力增資。收購完成后，英達鋼構(gòu)將成為博盈投資第一大股東和控股股東，公司也將變身為國際柴油機設(shè)備商。
值得注意的是，重組方英達鋼構(gòu)承諾“博盈投資收購的梧桐硅谷—每年實現(xiàn)的凈利潤將分別不低于2.3億元、3.4億元和6.1億元。如果低于上述金額，英達鋼構(gòu)將予以補足。”
公司并購與重組心得篇十八
西方發(fā)達國家的實踐證明，跨國公司的成長主要通過兩個過程即兼并與收購完成的。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治?j?斯蒂格研究發(fā)現(xiàn)：幾乎沒有一家大公司只靠內(nèi)部擴張成長起來的，即收購和兼并是企業(yè)獲得最佳規(guī)模和最大實力的最有效方式。對處在調(diào)整階段的中國企業(yè)，并購無疑也是結(jié)構(gòu)調(diào)整的焦點所在。雖然一部分企業(yè)在并購重組中得益，但是相當一部分企業(yè)走入了誤區(qū)，適得其反，給企業(yè)帶來了巨大的負面影響。為此我們必須高度重視。
誤區(qū)之一：政府參與中的越位。
在我國，企業(yè)并購活動最初是由政府發(fā)起的，政府的參與程度一直都很大，企業(yè)并購實際上是一種政府行為，而不是企業(yè)行為。我們對企業(yè)并購的管理缺乏一個完整的監(jiān)管體系，政府對并購活動的管理主要是通過政府的直接參與和行政干預，由此也造成一些負面影響：其一，政府以行政命令方式直接參與企業(yè)并購活動，充當并購活動的主體，以政府目標代替企業(yè)目標。例如：對于目標公司的選擇、重組價格的確定、中介機構(gòu)的參與，政府一手包辦，喧賓奪主。其二，政府為了實現(xiàn)“減少國有企業(yè)虧損”的目的，采用了“丑女先嫁靚女后嫁”的方法，把兼并對象局限于效益差、虧損嚴重、甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，使優(yōu)勢企業(yè)不僅承擔沉重負債，還要承擔沉重的社會包袱。政府強制性的“拉郎配”，表面上看是“強幫弱、富扶貧”，實際上是保護落后，拖垮兼并企業(yè)。其結(jié)果是丑女未能嫁出，靚女貽誤前程。政府不合理干預，違背了市場“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律，保護了落后企業(yè)，不利于國有企業(yè)自我約束，不利于資源的優(yōu)化配置，削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭力。其三，本位主義、地方保護主義色彩濃厚。在并購活動中若涉及各級政府利益時，往往會延緩或阻礙并購重組的進程，使并購活動失去機會，使資本市場缺乏公平和有效。
筆者認為，政府是以國有資產(chǎn)所有者和社會行政管理者的`雙重身份介入企業(yè)并購活動。作為所有者，國家擁有對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的最終決定權(quán)，并將這種權(quán)力授予運營機構(gòu)去行使，以維護所有者利益；作為社會管理者，政府應通過制定法律、法規(guī)，采取優(yōu)惠政策引導、扶持和監(jiān)管企業(yè)并購行為。具體體現(xiàn)在：其一，限制壟斷行為，促進公平競爭。為了取得控制權(quán)而產(chǎn)生的并購行為，往往是在不公平和不利于社會的情況下發(fā)生的，因而需要政府的公共政策加以控制和調(diào)整。為調(diào)整企業(yè)并購行為，我國應制定《并購法》和(反壟斷法)。其二，促進并購行為，提高資本集中。政府應通過制定法律、法規(guī)，通過一定的手段來促進企業(yè)的資本集中，例如可通過優(yōu)惠貸款、減免稅收、財政補貼等形式對一些行業(yè)的并購行為給予支持。重點放在那些急需提高競爭力，進軍國際市場的領(lǐng)域以及集中程度過低、競爭過烈的生產(chǎn)領(lǐng)域。
誤區(qū)之二：企業(yè)行為目標的錯位。
目前頻繁的上市公司并購重組并非完全取決于企業(yè)資產(chǎn)的正常組合需要，而是出于短期的經(jīng)濟利益或是出于非經(jīng)濟的需要，違反了經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。為了促進企業(yè)間的兼并重組，國家和地方出臺了一系列信貸和稅收優(yōu)惠政策，一些上市公司為了獲取這些優(yōu)惠才進行重組，他們明確表示，沒有優(yōu)惠政策就不會重組。還有一些公司為了達到配股資格或是為了避免墮入虧損行列，以并購重組來解決燃眉之急，達到獲取虛假利潤目的。
就我國上市公司而言，常見做法是：采用集團公司向其上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。一般情況下，集團公司在購買了上市公司的控股權(quán)后，向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，換出上市公司的劣質(zhì)資產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入不僅增強了企業(yè)的獲利能力，而且?guī)胂鄳囊粔K利潤，劣質(zhì)資產(chǎn)的剝離不僅帶走了企業(yè)負債，而且?guī)ё吡讼鄳潛p。這樣一來，上市公司的經(jīng)營業(yè)績在任期內(nèi)迅速提高，重組效益增加，但集團的整體業(yè)績并未改善，僅僅是一種業(yè)績幻覺，這些重組很少有實質(zhì)性行動，只是資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和利潤轉(zhuǎn)移的過程。
上市公司并購行為的完成僅僅是瞬間的事情，但并購是否真正成功取決于眾多因素，并且要經(jīng)過一個較長整合期，包括目標公司與主并公司在觀念組合、組織組合、人員組合以及財務組合上是否協(xié)調(diào)、高效，主并公司是否達到預期目的，這并非一朝一夕的事情，要經(jīng)過一個較長整合期。如果資產(chǎn)重組是著眼于“效益目的”的話，其重點應在“結(jié)構(gòu)調(diào)整”，這種調(diào)整應該基于企業(yè)之間生產(chǎn)和經(jīng)營的優(yōu)勢互補，尋求共同發(fā)展。但是，非?？上У氖俏覀冊S多上市公司的并購更多是基于“生存目的”，即為擺脫暫時困境或逃避經(jīng)濟責任。并購重組作為證券市場的一項重要功能，其優(yōu)化資源配置、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的積極功效正被一些上市公司所誤用。如果把重組僅僅視為“拆東墻補西墻”，不從根本上提高經(jīng)濟效益、加強管理改善經(jīng)營，而是利用重組保住短期的“圈錢功能”，這種做法只能使企業(yè)陷入“重組――虧損――重組”的怪圈，長此下去，消耗了企業(yè)的寶貴財富，使企業(yè)發(fā)展失去銳氣。
誤區(qū)之三：企業(yè)資產(chǎn)擴張的盲目。
在中國上市公司的并購重組中，一些公司將并購作為公司低成本擴張的一條途徑，存在擴展的盲目性。大量新建和購并中小企業(yè)，或兼并許多沒有優(yōu)勢的企業(yè)，不僅在本行業(yè)中大量并購，而且跨行業(yè)并購。不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的許多支柱產(chǎn)業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)經(jīng)營風險分散，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。從表面上看，多元化使企業(yè)不把所有的雞蛋放在一個籃子，似乎減少了風險，但企業(yè)并沒有考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有仔細考慮資產(chǎn)規(guī)模過大可能造成治理結(jié)構(gòu)的失控，業(yè)務多元化可能造成盈利能力降低，主業(yè)被拖垮，副業(yè)也沒有搞好，從而使多元化經(jīng)營走入困境，最后導致并購的失敗。
其實，資產(chǎn)并購重組的真正意義在于以下三方面：
1．資產(chǎn)并購重組是實現(xiàn)經(jīng)濟集約化增長的主要手段之一。首先．可以盤活大量存量資產(chǎn)，促進經(jīng)濟增長。其次，可以減少經(jīng)濟增長對投資的過度依賴。第三，可以實現(xiàn)社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，提高資源配置效率，提高經(jīng)濟增長質(zhì)量。
2．資產(chǎn)并購重組有利于我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本方式有兩種：增量調(diào)整和存量調(diào)整。相對而言，存量調(diào)整比增量調(diào)整更有效。資產(chǎn)并購重組正是存量調(diào)整的主要手段。通過資產(chǎn)并購重組，引進市場競爭機制，優(yōu)勝劣汰，不僅可以有效地盤活存量資產(chǎn)，引導資源向優(yōu)勢企業(yè)、短缺部門、新興產(chǎn)業(yè)集中，從而達到優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的目的，而且還可以大大節(jié)省調(diào)整所需的資金投入。
3．資產(chǎn)并購重組有利于增強核心競爭力。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、規(guī)模小、缺乏明顯優(yōu)勢的企業(yè)，缺乏擁有知名品牌、領(lǐng)先行業(yè)技術(shù)水平的企業(yè)，通過資產(chǎn)并購重組，有利于培育企業(yè)核心競爭力，形成規(guī)模經(jīng)濟。所謂核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)以及獨特營銷能力。企業(yè)資產(chǎn)并購重組是培育企業(yè)核心競爭力的快捷途徑，可以有效地整合外部資源，形成集團發(fā)展戰(zhàn)略，以求投入產(chǎn)出率最大化。
幾點思考。
企業(yè)并購重組不僅要考慮經(jīng)濟集約化增長、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，核心競爭力增強，而且應考慮到目標公司的價值評估、資本市場的完善以及整合工作。
1．并購重組前，關(guān)于目標公司的價值評估。目標公司的價值評估實質(zhì)上是購并方根據(jù)所需支付的成本，運用數(shù)學方法對并購所能獲得的收益進行全面系統(tǒng)分析，從而對目標公司作出正確的經(jīng)濟評價。價值評估是一項比較復雜的工作，企業(yè)應根據(jù)具體的并購活動，選擇采用現(xiàn)金流量法、重置成本法、市盈率法及市場價值法等。評估應從多種角度，運用多種方法進行綜合評估，具體問題具體分析，以實現(xiàn)并購后的價值收益最大化。
2．并購重組中，關(guān)于資本市場的完善。企業(yè)的并購重組是以市場為依托而進行的產(chǎn)權(quán)交易，其本身是一種資本運動，這種運動必須借助于資本市場。完善而發(fā)達的資本市場是有效并購重組的必要條件。為此，還需深化企業(yè)改革，增加資本市場交易品種，大力發(fā)展投資基金，加快立法進度，規(guī)范資本市場。
3．并購重組后，關(guān)于整合工作。企業(yè)并購重組后，應考慮到整合工作的開展。整合工作是一種內(nèi)部管理策略，是通過內(nèi)部各種資源和外部關(guān)系的整合，增強企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)生規(guī)模效應。具體應包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)業(yè)重新定位、新市場開拓、存量資產(chǎn)整合、人事整合等。
作者：杭州商學院會計學院王寶慶來源：《金融與保險》。
公司并購與重組心得篇十九
科力遠()12月1日發(fā)布了放棄對益陽鴻源稀土有限責任公司的重組公告，為此公司連續(xù)3日一字跌停。另外，在今年放棄重組的上市公司多達114家。
據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從今年年初至12月5日止，共有114家上市公司發(fā)布了并購重組停止實施和失敗的公告。其中，有43家上市公司并購重組預案在當年內(nèi)流產(chǎn)。
對此，接受記者采訪的金融界首席分析師楊海表示，上市公司放棄重組的因素很多，有客觀的市場因素，也有行政因素。其中，管理層對借殼上市的審核嚴格是導致上市公司放棄重組的主要因素之一。
公司并購與重組心得篇一
第一段：引言（100字）。
公司并購是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇之一，它可以通過整合資源和優(yōu)勢，迅速擴大規(guī)模、提高競爭力。作為參與并購的一員，我深刻體會到了并購過程中的挑戰(zhàn)和樂趣。在此，我想分享一下自己在公司并購中的心得體會，希望能對其他人有所啟發(fā)和幫助。
第二段：籌備階段（250字）。
公司并購的籌備階段是非常關(guān)鍵的，要確保足夠的準備工作，以提高并購的成功率。首先，明確自身目標，明確自身的可持續(xù)發(fā)展方向和戰(zhàn)略重心。其次，要進行充分的市場調(diào)研和盡職調(diào)查，了解潛在目標企業(yè)的核心優(yōu)勢、資產(chǎn)負債狀況以及行業(yè)發(fā)展趨勢。同時，要根據(jù)自身實力確定合適的并購方式和交易結(jié)構(gòu)，比如股權(quán)收購、資產(chǎn)收購或兼并等。最后，要尋找并購的合適時機，比如目標企業(yè)處于困境、行業(yè)競爭加劇等。
第三段：執(zhí)行階段（350字）。
在執(zhí)行階段，需要建立起高效的團隊和合作關(guān)系，共同推動并購工作的順利進行。首先，要成立并購團隊，包括法務、財務、運營等人員，明確各自職責和目標。團隊成員之間要加強溝通和協(xié)作，及時解決問題和調(diào)整策略。其次，要制定詳細的并購計劃，明確時間節(jié)點和任務分工，確保各環(huán)節(jié)有條不紊地進行。同時，要加強對目標企業(yè)的管理和控制，確保并購過程的合規(guī)和順利進行。最后，要保持靈活性，在執(zhí)行過程中及時調(diào)整策略，應對市場變化和風險。
第四段：整合階段（300字）。
并購完成后的整合階段是一個關(guān)鍵的時期，需要進行有效的資源整合，以實現(xiàn)并購的預期目標。首先，要制定整合計劃，明確整合方向和目標，盡快合并冗余部門和功能，達到資源優(yōu)化和成本控制的效果。其次，要注重人力資源的整合，重視員工的文化適應和溝通培訓。要幫助目標企業(yè)的員工盡快融入新的企業(yè)文化和工作方式，提高整體績效。此外，還需要整合市場和客戶資源，優(yōu)化供應鏈和渠道網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)協(xié)同效應和業(yè)務增長。
第五段：總結(jié)（200字）。
通過公司并購的實踐，我深刻體會到并購過程的復雜性和不確定性。并購并非銀彈，成功與否取決于籌備、執(zhí)行和整合的每一個細節(jié)。在這個過程中，要保持開放的心態(tài)，積極學習和吸收經(jīng)驗教訓。同時，要注重風險控制，提前做好預判和準備，盡量減少不良影響。只有在合適的時間、正確的目標和穩(wěn)定的經(jīng)營基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)真正的雙贏，并創(chuàng)造更大的價值。通過公司并購，我們可以探索更廣闊的市場空間，拓展更多的發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
公司并購與重組心得篇二
隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的日益激烈，公司并購已成為企業(yè)快速擴張和增強核心競爭力的一種重要方式。在我公司多年的并購實踐中，我深感并購活動不僅是一項復雜而龐大的工程，更是一次艱辛而有益的歷練。在這過程中，我積累了一些寶貴的心得體會。本文將從并購策略、盡職調(diào)查、整合管理、文化沖突以及風險控制這五個方面，分享一些關(guān)于公司并購的心得體會。
首先，公司并購的成功與否取決于并購策略的選擇。在并購前，公司必須明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，找到與之契合的并購方式與對象。并購應該是有目的、有計劃、有戰(zhàn)略性的行為，而不是盲目的擴張。同時，在選擇并購對象時，要綜合考慮其財務狀況、市場競爭力、管理實力以及技術(shù)優(yōu)勢等因素，盡量選擇與自身業(yè)務相關(guān)性高的目標公司，以便實現(xiàn)業(yè)務互補和資源共享，從而提升實力和核心競爭力。
其次，盡職調(diào)查是確保并購成功的重要環(huán)節(jié)。在并購過程中，進行全面的盡職調(diào)查是非常重要的，該調(diào)查必須覆蓋對象公司的所有方面，包括財務狀況、法律風險、市場前景等。只有通過盡職調(diào)查，可以全面了解并購對象的真實情況，評估其風險與機遇，從而在并購策略和價格談判中做出明智的決策。此外，盡職調(diào)查還能發(fā)現(xiàn)潛在的問題和隱患，為后續(xù)的整合管理做好準備。
第三，整合管理是確保并購成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并購后，公司需要進行有效的整合和管理，以實現(xiàn)各項資源的最大化利用。首先，要制定詳細的整合計劃和時間表，明確各個環(huán)節(jié)的工作任務和責任，確保資源的有序流轉(zhuǎn)和業(yè)務的順利開展。其次，要注重組織文化的融合，因為文化沖突往往是并購的難點和痛點。要尊重并包容不同文化背景的員工，做好文化交流和融合工作，營造共同的企業(yè)文化和價值觀。此外，還要注重人才的流動和培養(yǎng)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，打造更強的團隊合作能力和執(zhí)行力。
第四，文化沖突是并購過程中需要重視和解決的問題。企業(yè)文化是公司經(jīng)營和管理的重要基礎(chǔ)，而在并購過程中，兩個企業(yè)的文化差異可能會導致各種沖突和問題。在我的經(jīng)驗中，要解決文化沖突，首先要建立一個開放的溝通平臺，讓各方發(fā)表自己的意見和看法。同時，要尊重對方的文化差異，包容和理解彼此的做事方式和價值觀。此外，還需要通過一系列的培訓和交流活動，加深員工的認同感和凝聚力，實現(xiàn)文化的融合和和諧共處。
最后，風險控制是并購過程中需要高度關(guān)注的問題。并購涉及到資金、人才、法律等多個方面的風險，如果控制不好，可能造成巨大的損失和問題。因此，在并購過程中，要注重風險評估和防范，建立完善的風險控制機制，制定相應的風險應對措施。此外，要盡可能減少不確定性因素，保持充分的透明度和溝通，及時調(diào)整和修正并購計劃，以應對外部環(huán)境和市場變化。
總之，公司并購是一項復雜而漫長的過程，需要全面考慮并購策略、盡職調(diào)查、整合管理、文化沖突和風險控制等方面的問題。只有在每一個環(huán)節(jié)都做好準備和規(guī)劃，才能夠確保并購的成功。通過多年的實踐，我深切體會到，公司并購不僅是一次風險與挑戰(zhàn)并存的探索之旅，更是一次鍛煉和成長的機會。只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善并改進，并揚長避短，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
公司并購與重組心得篇三
近年來，隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加深，公司并購已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴張的重要手段之一。為了進一步了解并掌握公司并購的經(jīng)驗和技巧，我參加了一場公司并購講座。在這次講座中，我深刻認識到了公司并購的重要性和它所涉及的各種問題，為我未來的職業(yè)發(fā)展帶來了很大的啟示。
在講座中，講師首先介紹了公司并購的概念和定義。他指出，公司并購是指一家公司通過購買或合并其他公司，來擴大自己的規(guī)模和市場份額的行為。這不僅有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，還能夠提高公司的競爭力和盈利能力。同時，公司并購也會帶來一系列的問題和挑戰(zhàn)，比如整合文化差異、整合組織結(jié)構(gòu)、管理團隊調(diào)整等等。
其次，講師重點介紹了公司并購的策略和步驟。他強調(diào)，公司并購并非盲目行動，而是需要在綜合考慮市場環(huán)境、公司實力、目標公司的評估等因素的基礎(chǔ)上，制定相應的并購策略。同時，講師還詳細介紹了并購的各個步驟，包括選擇目標公司、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合等等。這些步驟都需要細致、周密的準備和執(zhí)行，確保并購能夠順利進行，并實現(xiàn)預期的效果。
在講座的第三部分，講師分享了一些成功的案例和失敗的教訓。他指出，成功的并購需要考慮到多方面的因素，比如目標公司的戰(zhàn)略契合度、財務狀況、文化差異等等。而失敗的并購往往是因為忽視了某些重要的因素，比如沒有進行足夠的盡職調(diào)查、沒有合理評估風險等。通過這些案例和教訓，我深刻認識到了并購的不容易，需要企業(yè)具備強大的資源和能力，同時也要具備風險意識和謹慎態(tài)度。
最后，講師分享了一些并購業(yè)內(nèi)的最新趨勢和未來發(fā)展方向。他指出，隨著科技的發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，公司并購將越來越普遍，并更加注重綜合資源的整合和創(chuàng)新能力的提升。此外，隨著環(huán)境保護和社會責任的重視，可持續(xù)發(fā)展將成為公司并購的一個重要考量因素。對于我個人來說，了解這些最新動態(tài)和趨勢，可以幫助我更好地把握未來的就業(yè)方向和職業(yè)發(fā)展。
通過參加公司并購講座，我對公司并購有了更深入的了解。我深刻認識到公司并購是一項復雜而長期的工作，需要公司具備強大的資源和能力，同時也需要謹慎對待風險和挑戰(zhàn)。作為一個未來的職場新人，我將繼續(xù)學習和積累相關(guān)的知識和經(jīng)驗，為將來參與并購工作做好充分的準備。同時，我也將關(guān)注并購行業(yè)的最新動態(tài)和趨勢，并根據(jù)市場的需求和變化來調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向。相信通過不斷學習和實踐，我能夠在未來的職業(yè)生涯中在公司并購領(lǐng)域有所建樹。
公司并購與重組心得篇四
上市公司并購重組是指一個或多個公司合并或收購另一個公司的股份或資產(chǎn)，以實現(xiàn)各方共同的利益和增強企業(yè)的競爭力。并購重組可以幫助公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，降低成本，優(yōu)化資源配置，提高盈利能力。然而，并購重組也存在一定的風險和挑戰(zhàn)，需要認真謀劃和實施，才能取得成功。
第二段：并購重組的策略和步驟。
并購重組的成功離不開科學的策略和規(guī)范的步驟。首先，公司需要明確并購的戰(zhàn)略目標和意圖。其次，需要進行充分的盡職調(diào)查，評估目標公司的價值和風險。接下來，根據(jù)調(diào)查和評估結(jié)果，制定合理的收購方案和談判策略。在談判過程中，各方要注重溝通和合作，爭取達成雙贏的協(xié)議。最后，完成并購后，需要進行整合和重組，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。
第三段：并購重組的風險和問題。
并購重組過程中存在著一定的風險和問題。首先，目標公司的價值評估可能存在誤差，超出預期的風險可能導致失敗或虧損。其次，對目標公司的盡職調(diào)查不到位，可能會因為隱藏的問題而帶來后續(xù)的麻煩和損失。此外，文化和人才的融合也是一個需要重視的問題，公司合并后的文化沖突和團隊協(xié)作問題對于實現(xiàn)預期收益可能帶來阻礙。
第四段：并購重組的成功案例和啟示。
盡管并購重組存在一定的風險和問題，但在實踐中也有許多成功的案例。例如，中國平安通過并購重組的方式迅速擴大了業(yè)務規(guī)模，成功實現(xiàn)了多元化發(fā)展。這些成功案例給我們提供了一些啟示。首先，要注重基本盈利能力和商業(yè)模式的匹配，確保戰(zhàn)略的一致性。其次，要重視文化和人才的整合，培養(yǎng)合作和共享的價值觀。此外，要注重風險管理和控制，避免重大風險的發(fā)生。
第五段：經(jīng)驗總結(jié)和建議。
通過對并購重組經(jīng)驗的總結(jié)，我們可以得出一些有益的建議。首先，要確保盡職調(diào)查的全面和準確，降低投資風險。其次，要重視整合和重組的過程，注重團隊建設(shè)和文化整合，實現(xiàn)價值的最大化。最后，要持續(xù)關(guān)注市場和行業(yè)的變化，隨時調(diào)整并購策略，保持企業(yè)的競爭力。
總結(jié)：
上市公司并購重組是一項復雜而又重要的戰(zhàn)略選擇，不僅可以擴大企業(yè)規(guī)模，提升競爭力，還可以實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運營。然而，并購重組也存在一定的風險和問題，需要謹慎決策和合理規(guī)劃。通過總結(jié)成功案例和總結(jié)經(jīng)驗，我們可以為今后的并購重組提供有益的參考和指導。
公司并購與重組心得篇五
滬、深兩市參與并購重組的上市公司總數(shù)及交易資產(chǎn)總量均創(chuàng)下了歷史記錄。并購重組整體呈現(xiàn)出涉及行業(yè)廣、交易金額大、熱點領(lǐng)域集中等特點市場涌現(xiàn)出多起控股股東借助上市公司平臺整合核心資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市以及跨滬深市場換股吸收合并等影響力空前的并購重組案例體現(xiàn)了證券市場優(yōu)化資源配置的功能。
資產(chǎn)評估在并購重組中的應用也呈現(xiàn)出新的趨勢和特點。是《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》實施后的第一個完整會計年度，資產(chǎn)評估在更高的監(jiān)管要求下，在并購重組中的定價功能和應用效果得到了更廣泛的認可和關(guān)注，市場實踐也促使資產(chǎn)評估在理論、規(guī)范、實務操作以及執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面不斷加強。
為進一步加強資產(chǎn)評估行業(yè)自律監(jiān)管與上市公司信息披露監(jiān)管，中評協(xié)與上交所編寫本專題報告，對20滬深兩市的并購重組與資產(chǎn)評估情況，以實證論述的方式，進行全景式統(tǒng)計、分類別梳理和系統(tǒng)性分析，總結(jié)問題，提出建議。該報告對于促進上市公司并購重組的有序推進和深度發(fā)展，促使上市公司提高信息披露質(zhì)量，促使評估機構(gòu)以更好的執(zhí)業(yè)水準服務于并購重組，具有重要的推動作用。
公司并購與重組心得篇六
最近，我有幸參加了一場關(guān)于公司并購的講座。在講座中，多位行業(yè)專家分享了他們在公司并購過程中的經(jīng)驗和見解，這令我受益匪淺。通過聽取他們的演講和與他們的交流，我對公司并購有了更深入的理解。在下面幾段中，我將分享一些我在講座中得出的心得體會。
第二段：公司并購的動機和戰(zhàn)略
講座的第一部分主要討論了公司并購的動機和戰(zhàn)略。多位專家一致認為，公司并購的動機可以包括擴大公司規(guī)模、降低成本、進入新市場以及增加競爭力等。他們還強調(diào)了公司在并購過程中應該確定明確的目標和戰(zhàn)略，以確保并購成功。在這一部分中，我意識到公司并購不僅要考慮到當前的市場環(huán)境和機會，還要考慮到長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
第三段：并購的風險和挑戰(zhàn)
在講座的第二部分，專家們討論了公司并購過程中可能面臨的風險和挑戰(zhàn)。他們提到了盡職調(diào)查的重要性，并強調(diào)了合規(guī)性和法律風險的考慮。此外，專家們還談到了文化沖突和管理整合的問題。通過學習這些風險和挑戰(zhàn)，我明白了在公司并購過程中，公司需要充分評估風險，并制定相應的策略來降低這些風險。同時，在并購后的整合過程中，公司需要注重文化融合和團隊管理，以確保員工和資源的有效利用。
第四段：并購成功的關(guān)鍵因素
在講座的第三部分，專家們分享了他們認為并購成功的關(guān)鍵因素。他們一致認為，良好的領(lǐng)導、明確的溝通和有效的執(zhí)行是并購成功的關(guān)鍵。此外，專家們還強調(diào)了團隊合作、充分的盡職調(diào)查和靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性。通過這些分享，我意識到在公司并購過程中，領(lǐng)導者需要能夠激勵團隊，明確溝通，并制定明確的目標和計劃。此外，團隊合作和有效執(zhí)行也是確保并購成功的關(guān)鍵。
第五段：結(jié)論
通過參加這場公司并購講座，我對公司并購有了更深入的理解，并學到了許多重要的知識和經(jīng)驗。公司并購是一個復雜且具有挑戰(zhàn)性的過程，但只要我們能夠充分評估風險、制定明確的目標和戰(zhàn)略，并具備良好的領(lǐng)導和執(zhí)行能力，就有機會實現(xiàn)并購的成功。我相信，通過不斷學習和實踐，我會在未來的工作中能夠更好地應對公司并購的機會和挑戰(zhàn)。
公司并購與重組心得篇七
以上市公司作為投資主體直接展開投資并購是最傳統(tǒng)的并購模式，也是最直接有效驅(qū)動業(yè)績增長的方式，如-資本市場表現(xiàn)搶眼的藍色光標，自上市以來，其凈利潤從6200萬元增長至的4.83億元，4年時間利潤增長約7倍，而在將近5億元的盈利中，有一半以上的利潤來自并購。
藍色光標能夠長期通過并購模式展開擴張，形成利潤增長與市值增長雙輪驅(qū)動的良性循環(huán)，主要原因如下：
1.營銷傳播行業(yè)的行業(yè)屬性適合以并購方式實現(xiàn)成長，并購后易產(chǎn)生協(xié)同，實現(xiàn)利潤增長。
與技術(shù)型行業(yè)不同，營銷傳播行業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，核心資源是客戶，并購時的主要并購目的有兩項：一是拓展不同行業(yè)領(lǐng)域的公司和客戶，二是整合不同的營銷傳播產(chǎn)品。通過并購不斷擴大客戶群體，再深入挖掘客戶需求，將不同公司的不同業(yè)務和產(chǎn)品嫁接到同一客戶上，從而可以有效擴大公司的收入規(guī)模，提升盈利能力。因此，這樣的行業(yè)屬性使得藍色光標并購后，因投后管理或并購后整合能力不足導致并購失敗，被收購公司業(yè)績無法得到釋放的可能性較小。
2.由于我國并購市場和二級市場存在較大估值差異，藍色光標的快速并購擴張帶來資本市場對其未來業(yè)績增長的高預期，從而帶動股價的上漲，市值的躍升。市值的增長使藍色光標在并購時更具主動權(quán)，因為從某種意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場發(fā)鈔權(quán)。
3.利用上市超募資金迅速且密集展開行業(yè)內(nèi)并購，將募集資金“轉(zhuǎn)化為”高市值，再以發(fā)行股票的方式繼續(xù)展開后續(xù)并購與配套融資。
從藍色光標上市后的并購支付方式可以看出，上市時，藍色光標共募集資金6.2億元，公司賬面現(xiàn)金充裕，因此，公司上市后的并購幾乎都是以募集資金直接作為對價支付，末至年初，超募資金基本使用完畢，而此時，公司市值已近百億，百億市值為藍色光標在后續(xù)并購中帶來了更多主動權(quán)，從2013年起，藍色光標的并購標的規(guī)模進一步擴大，而公司憑借其高估值溢價多采用定增方式進行收購。
公司并購與重組心得篇八
隨著市場的不斷發(fā)展，上市公司并購重組成為了普遍現(xiàn)象。一方面，上市公司通過并購重組可以獲得更大的市場份額和更多的資源；另一方面，被并購的公司可以獲得更多的投資和發(fā)展機會。本文將從策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等五個方面，分享我在上市公司并購重組中的心得體會。
首先，策略規(guī)劃是并購重組的基礎(chǔ)。在做出并購決策之前，必須做好充分的市場調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃。通過分析市場需求和競爭格局，找到與自身發(fā)展目標相符合的并購目標。同時，還需評估并購對公司整體運營的影響，考慮財務狀況和風險因素。在實施策略規(guī)劃過程中，需要有明確的目標和方法，并充分溝通和協(xié)調(diào)各個部門的合作。
其次，盡職調(diào)查是并購重組中不可或缺的環(huán)節(jié)。在決定并購目標后，必須進行全面的盡職調(diào)查，以了解該公司的財務狀況、聲譽、經(jīng)營管理、人力資源等情況。盡職調(diào)查的關(guān)鍵是全面、客觀和準確?？梢越柚鷮I(yè)機構(gòu)進行第三方盡職調(diào)查，以確保獲得真實可靠的信息。同時，還需做好與被并購公司的溝通合作，共同解決可能存在的問題。
第三，談判協(xié)議是確定交易細節(jié)的關(guān)鍵。談判協(xié)議應綜合考慮各方的利益和需求，實現(xiàn)雙贏。在談判過程中，應著重考慮可行性、規(guī)避風險、明確雙方權(quán)益、明確仲裁和爭議解決方式等方面。同時，還需制定詳細的時間表和實施計劃，明確執(zhí)行的步驟和責任人，以確保交易的順利進行。
第四，整合管理是并購重組成功的關(guān)鍵。在并購完成后，必須做好整合管理工作，將兩個公司的資源、人員、業(yè)務等有機地結(jié)合起來。整合管理涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的重新配置、業(yè)務流程的優(yōu)化等方面。在整合管理過程中，應注重文化融合，促進溝通和協(xié)作，提高工作效率和團隊凝聚力。
最后，風險控制是并購重組中必不可少的一環(huán)。并購重組涉及到各種風險，如財務風險、法律風險、市場風險等。在并購過程中，需要制定完善的風險控制策略和措施，并建立風險預警機制。同時，還需進行風險評估和風險溢價，使并購交易能夠最大限度地降低風險，增加收益。
總之，上市公司并購重組是一項復雜而艱巨的任務。在實踐中，我深刻體會到了策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風險控制等環(huán)節(jié)的重要性。只有這些環(huán)節(jié)的合理組織和高效運作，才能使并購重組取得成功。未來，我將不斷積累經(jīng)驗，提升自身能力，為公司的并購重組提供更加有效的支持。
公司并購與重組心得篇九
臥龍電氣6月27日晚間公告稱，經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會上市公司并購重組審核委員會27日召開的第15次并購重組委工作會議審核，公司向特定對象發(fā)行股份及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易事項獲無條件通過。
公司目前尚未收到中國證監(jiān)會相關(guān)核準文件，待公司收到中國證監(jiān)會相關(guān)核準文件后將另行公告。公司股票將于6月28日復牌。
根據(jù)此前預案，臥龍電氣擬向臥龍投資發(fā)行股份并支付現(xiàn)金的方式，總預估值約24億元人民幣購買其所持有的香港臥龍控股集團有限公司(以下簡稱“香港臥龍”)100%的股權(quán)。其中：臥龍電氣擬通過向臥龍投資發(fā)行股份購買其持有的香港臥龍85%的股權(quán)，同時支付現(xiàn)金向臥龍投資購買其持有的香港臥龍15%的股權(quán)。本次交易完成后，臥龍電氣將直接持有香港臥龍100%股權(quán)。
公司并購與重組心得篇十
截至12月31日，江蘇省在國內(nèi)a股市場上市的企業(yè)共計276家，在行業(yè)、地域等方面表現(xiàn)出自身的特點。
(一)行業(yè)分布集中，仍以傳統(tǒng)型制造業(yè)為主。
江蘇省上市公司行業(yè)分布較為集中，276家中共有209家分布在制造業(yè)，占比為75.72%。其余行業(yè)中，以批發(fā)和零售業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通運輸、倉儲和郵政業(yè)為主，其占比均超過2%。
(二)地域分布不均，蘇南上市公司數(shù)量超過七成。
上市公司數(shù)量排名前三的城市分別為蘇州市、南京市、無錫市，占比分別為27.90%、19.92%、16.30%，蘇南地區(qū)(蘇州、南京、無錫、常州、鎮(zhèn)江)總占比達到75%。江蘇省上市公司呈現(xiàn)出較高的地區(qū)集中度，多分布在蘇南地區(qū)。
(三)上市公司平均市值偏小，增速高于全國平均水平。
截至月31日，江蘇省276家上市公司總市值為36690.76億元，占全國上市公司總市值6.44%;276家上市公司中，共有178家上市公司選擇在深交所上市，占比達64.49%;深交所上市公司總市值為1.22億元，占省內(nèi)上市公司總市值的54.81%。江蘇上市公司以中小企業(yè)為主，平均市值相對較小。
(四)上市公司證券化率不高，市值增長空間很大。
江蘇省上市公司證券化率(總市值/地區(qū)生產(chǎn)總值)為13.31%，低于浙江省的22.8%，并且5年來總體呈下行趨勢，因此江蘇企業(yè)積極利用資本市場的空間很大。
根據(jù)wind資訊數(shù)據(jù)，自1月1日至年12月31日，江蘇省上市公司共發(fā)生1260次并購重組，交易總額4415.68億元。其中，20至江蘇省內(nèi)總計發(fā)生并購重組501次，而20發(fā)生了299次并購重組，2015年發(fā)生了460次，及并購重組數(shù)據(jù)超過前5年總和。從數(shù)據(jù)來看，江蘇上市公司并購重組活動在年之前較為平穩(wěn)，但2014年以來，受國家政策及企業(yè)發(fā)展內(nèi)生需求影響，并購呈“井噴”態(tài)勢。
1.并購重組促進了江蘇上市公司收入和市值的提升。年至今，從事過并購重組的上市公司平均市值大幅增加，最近一年平均增長61%，至2014年營業(yè)收入累計增長超過30%。
2.并購重組對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級起到促進作用。在宏觀層面上，通過并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，消化過剩的產(chǎn)能;在微觀層面上，并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)上市公司的快速成長和競爭力的提升。
3.新興產(chǎn)業(yè)并購活動方興未艾，未來對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級促進作用值得期待。近年來，江蘇省涉及新興產(chǎn)業(yè)上市公司并購重組的178次交易中，除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并購新興產(chǎn)業(yè)的20次和新興產(chǎn)業(yè)并購傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的35次以外，新興產(chǎn)業(yè)間的并購達123次。
1.并購交易的地域分布主要集中在蘇南，跨區(qū)域整合不足。
江蘇上市公司并購重組案例中，收購方所在地以蘇南為主，蘇中其次，蘇北最少(如圖1所示)，這與不同地區(qū)上市企業(yè)數(shù)量及地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平有關(guān)。從標的所屬地區(qū)來看，蘇南標的比例依然最高，跨區(qū)域并購不足，蘇中、蘇北等地區(qū)標的企業(yè)較少。但從實際情況來看，江蘇具備省內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、協(xié)同發(fā)展的條件。
圖1江蘇制造業(yè)并購收購方所在地統(tǒng)計。
2.并購形式以控制權(quán)變更和橫向并購為主。
公司的并購從行業(yè)角度劃分，可以將其分為橫向并購、縱向并購以及混合并購。經(jīng)過調(diào)研(如圖2所示)，111家具有并購經(jīng)歷的江蘇上市公司中有71家涉及橫向的并購整合，占總數(shù)的64%;有39家涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，其中22家目標企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，17家處于產(chǎn)業(yè)鏈下游;另外有31家有過與產(chǎn)業(yè)無關(guān)的混合并購經(jīng)歷。在通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合和跨行業(yè)尋找新的增長點等方面，以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的江蘇上市公司還需進一步探索。
問卷調(diào)查顯示，江蘇上市公司普遍具有較高的并購意愿，參與調(diào)查的240家上市公司中，有202家表示未來有并購意愿，占上市公司總量的84.17%。
公司并購與重組心得篇十一
重組是證券市場優(yōu)化資源配置的主要工具，也有利于市場上優(yōu)勝劣汰機制的健全。中國證券市場自建立以來，重組股就是市場上一道亮麗的風景線。隨著一些新規(guī)定的出臺，重組必將得到更大的發(fā)展。
新出臺的核準制規(guī)定，企業(yè)在實施ipo發(fā)行上市以前，必須先注冊成立后再由券商至少輔導一年，這無疑加長了企業(yè)發(fā)行上市的周期。與此相對應，中國證監(jiān)會205至7月份相繼出臺了增發(fā)新股的政策規(guī)定，即實施重大資產(chǎn)重組且符合其它條件的上市公司可以增發(fā)新股，這無疑給非上市企業(yè)通過買殼借殼上市提供了一個契機，可以說，這兩個因素的共同作用推動了年并購上市公司行為的大量發(fā)生。此外，如果重組效果良好,運作規(guī)范,可以在重組完成一年后提出配股或增發(fā)新股的申請,經(jīng)中國證監(jiān)會同意,前述重組后申請增發(fā)或配股的期限也可以少于一年。這無疑有利于那些優(yōu)質(zhì)的公司繞過一年的輔導期提前上市融資。
目前市場上的重組方式大致可分為兩種：戰(zhàn)略性重組和財務型重組。
一．財務型重組是利用重組概念炒作在二級市場上賺取價差，如象征性的進行一些置換，它并不能改變被重組公司的經(jīng)營狀況。主要由操盤機構(gòu)直接參與或上市公司有意配合機構(gòu)的做莊。
二．戰(zhàn)略性重組根據(jù)目的又可分為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和借殼，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型性重組是指重組公司自己行業(yè)不佳或看中了被重組公司的行業(yè)前景，重組后公司可利用其原有的技術(shù)、設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)，盡快占領(lǐng)市場，重組后被重組公司基本機構(gòu)不會變化。對于借殼型重組，公司看重的是對方的殼資源，重組后再將自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，并將原企業(yè)一些無關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)剝離。
由于目前公司退市機制逐步完善，特別是債務重組新規(guī)定的出臺，單純的財務重組因不能改變公司實際狀況將減少。因此本文著重談談戰(zhàn)略性重組。
戰(zhàn)略性重組。
對于一個戰(zhàn)略性重組方案來說一般包括股權(quán)重組，債務重組，資產(chǎn)重組三個方面。下面分別對這三個方面進行分析：
一．股權(quán)重組。
公司要對被重組公司進行重組，往往先取得被重組公司的大股東地位，減輕重組的`阻力。取得股權(quán)常用的方法有資產(chǎn)換股權(quán)，股權(quán)互換，債權(quán)換股權(quán)，股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓，法人股競拍，二級市場收購。
1．資產(chǎn)換股權(quán)的方式是較常見的，它是重組公司利用自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)換取公司股權(quán)，達到控股目的。優(yōu)點在于取得股權(quán)的同時又完成了資產(chǎn)的注入過程。
2．股權(quán)互換是雙方股權(quán)之間的互相交換達到相互持股的目的，其優(yōu)點在于不用動用現(xiàn)金和重組公司的資產(chǎn)，其互換比例根據(jù)雙方凈資產(chǎn)評估出來的結(jié)果而定。
3．債權(quán)換股權(quán)是由于重組公司本來就有一筆債務在被重組公司中，重組公司進行重組有兩種可能：一是公司確實想進行重組；二是公司本無意重組，由于被重組公司無力償還債務，迫于無奈進行重組。
[1][2][3][4]。
公司并購與重組心得篇十二
上市公司并購重組審核委員會議上，吉林制藥股份有限公司*st吉藥()的重大資產(chǎn)出售及發(fā)行股份購買資產(chǎn)方案獲有條件通過。
根據(jù)*st吉藥此前公布的重組方案，*st吉藥將截至基準日9月30日持有的全部資產(chǎn)和負債以1元的價格出售給公司第二大股東金泉集團。同時，*st吉藥通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)的方式收購江蘇金浦集團、王小江和南京臺柏投資管理咨詢中心合計持有的南京鈦白100%股權(quán)。兩項交易同時生效，互為前提。
上述兩項交易完成后，*st吉藥的總股本將擴大至3.07億股，而南京鈦白的控股股東金浦集團將持有*st吉藥1.42億股的股份，占總股本的46.16%，成為上市公司的第一大股東，而*st吉藥的主營業(yè)務也將變更為鈦白粉的生產(chǎn)和銷售。
*st吉藥在年5月7日暫停上市，此前公司曾發(fā)布業(yè)績預告，預計公司將扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤270萬元左右，而20同期，公司虧損556萬元。
公司并購與重組心得篇十三
*st銅城12月26日發(fā)布公告稱，12月26日，經(jīng)中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會20第40次工作會議審核，公司關(guān)于發(fā)行股份購買資產(chǎn)的申請獲得有條件審核通過。
根據(jù)*st銅城今年9月披露的資產(chǎn)重組方案，擬向浙江富潤等四家對象發(fā)行股份購買其持有的上峰建材100%股權(quán)以及銅陵上峰35.5%股份。重組完成后，*st銅城將“變身”為水泥企業(yè)。
據(jù)了解，此次重組擬置入*st銅城的資產(chǎn)作價為22.1億元，20、凈利潤分別達到1.36億元、5.56億元，盈利性強，在水泥行業(yè)具有其獨特的競爭優(yōu)勢。
*st銅城因、、連續(xù)三年虧損，公司股票于5月11日被深圳證券交易所實施暫停上市至今已經(jīng)五年有余。2012年1-8月公司凈利潤虧損237萬元。
公司并購與重組心得篇十四
企業(yè)并購引起的直接結(jié)果是目標企業(yè)法人地位的消失或控制權(quán)的改變，因而需要對目標企業(yè)的各種要素進行重新安排，以體現(xiàn)并購方的并購意圖、經(jīng)營思想和戰(zhàn)略目標。但這一切不能僅從理想愿望出發(fā)，因為企業(yè)行為要受到法律法規(guī)的約束，企業(yè)并購整合的操作也要受到法律法規(guī)的約束。在整合過程中，在涉及所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、抵押權(quán)、質(zhì)權(quán)和其他物權(quán)、專利、商標、著作權(quán)、發(fā)明權(quán)、發(fā)現(xiàn)權(quán)和其他科技成果等知識產(chǎn)權(quán)，以及購銷、租賃、承包、借貸、運輸、委托、雇傭、技術(shù)和保險等債權(quán)的設(shè)立、變更和終止時，都要依法行事。這樣才能得到法律的保護，也才能避免各種來自地方、部門和他人的法律風險。
實效原則。
整合要以收到實際效果為基本準則，即在資產(chǎn)、財務和人員等要素整合的過程中要堅持效益最大化目標，不論采取什么方式和手段，都應該保證能獲得資源的優(yōu)化配置、提高企業(yè)競爭能力的實際效果，而這些實際效果可以表現(xiàn)為整合后企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定、企業(yè)形象的完善和各類要素的充分利用等。這里應避免整合中的華而不實、急功近利的做法。
優(yōu)勢互補性原則。
企業(yè)是由各種要素組成的經(jīng)濟實體，構(gòu)成的各種相關(guān)要素是一種動態(tài)平衡，這種動態(tài)平衡是要素在一定時間和一定條件下的存在狀態(tài)。這里需要注意的是，平衡和最佳組合是針對不同企業(yè)而言的，甲企業(yè)的優(yōu)勢未必就是乙企業(yè)的優(yōu)勢，甲企業(yè)的劣勢未必就是乙企業(yè)的劣勢，最佳組合應該是適應環(huán)境的優(yōu)勢互補。因此，在整合過程中，一定要從整合的整體優(yōu)勢出發(fā)，善于取舍。通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)新環(huán)境、新條件下的理想組合。
可操作性原則。
并購整合所涉及的程序和步驟應當是在現(xiàn)實條件下可操作的，或者操作所需要的條件或設(shè)施在一定條件下可以創(chuàng)造或以其他方式獲得，不存在不可逾越的法律和事實障礙。整合的方式、內(nèi)容和結(jié)果應該便于股東知曉、理解并能控制。
系統(tǒng)性原則。
并購整合本身就是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各種要素的整合，缺少任何一個方面，都可能帶來整個并購的失敗。系統(tǒng)的整合內(nèi)容應包括：
1、戰(zhàn)略整合。這是并購后企業(yè)戰(zhàn)略方向的重新定位，關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的方針和策略;。
6、品牌整合。無論對目標公司還是并購公司而言，品牌資產(chǎn)都是其發(fā)展和經(jīng)營的重點，品牌整合的構(gòu)建都是不可或缺的戰(zhàn)略措施，決定著整合工作所帶來的協(xié)同作用能否實現(xiàn)。
公司并購與重組心得篇十五
近年來，大學校園里的公司并購逐漸呈現(xiàn)出增長的趨勢。開展公司并購既可以增強企業(yè)的實力，提高市場競爭力，也可以實現(xiàn)企業(yè)的多元化布局，提高綜合經(jīng)濟效益。但是，在大學校園里，公司并購也面臨著很多諸如管理、文化融合等問題。本文將從大學公司并購的前期準備、并購流程、文化融合、管理與激勵以及并購后的保持穩(wěn)定等方面進行探討，并總結(jié)出相關(guān)心得體會。
第二段：前期準備。
大學公司并購前期準備工作非常重要，涉及到眾多方面。首先，需要對并購對象進行研究，包括了解其財務狀況、市場地位、品牌認知度等等。其次，為了讓并購后兩家企業(yè)能夠快速融合，需要對兩個企業(yè)的文化等進行評估，并且明確定義各自的文化和價值觀。最后，則是需要調(diào)查法律法規(guī)和市場風險，為后續(xù)的合作提供依據(jù)和基礎(chǔ)。
第三段：并購流程。
大學公司并購的流程一般分為預審、盡職調(diào)查、談判、簽署合同和過渡等幾個階段。在預審階段，對并購目標進行初步篩選和確定，而在盡職調(diào)查階段，需要對并購對象的運作狀況、財務狀況、市場分析等做出更多深入的了解排查。然后，在談判階段，需要明確確定雙方在這個并購項目中的責任、權(quán)利及合作方式等等。最后，簽署合同后可以進入過渡階段，并國際對應的管理體系、規(guī)范工作流程等等。
第四段：文化融合與管理激勵。
在大學公司并購的過程中，文化融合以及管理激勵是非常重要的一環(huán)。文化融合首先需要雙方清楚識別出自身企業(yè)文化，然后進行合理調(diào)配和混合企業(yè)文化等等。同時，在并購后需要確定“贏家”與“失敗者”，明確人員崗位，落實激勵政策等等，以制定更加合理、完整的管理體系和運作機制。
第五段：并購后長期經(jīng)營與發(fā)展。
大學公司并購的最終目的是為了實現(xiàn)長期穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展，所以并購后的保持穩(wěn)定也是非常需要重視的。在并購之后，在企業(yè)整合階段，需要有一個完整的預案來實現(xiàn)橫向圓滿整合，以保持企業(yè)的發(fā)展勢頭。同時，應關(guān)注市場變化、隨時調(diào)整戰(zhàn)略和方向，以應對形勢的變化和挑戰(zhàn)。
結(jié)語：
綜上所述，大學公司并購在面臨種種挑戰(zhàn)的同時也必須要克服不同的難處。準備工作、并購流程、文化融合與管理激勵以及在保持經(jīng)營穩(wěn)定性都是非常需要重視的。只有在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)都順利實現(xiàn)，才能最終實現(xiàn)大學公司并購的成功，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。
公司并購與重組心得篇十六
據(jù)統(tǒng)計，在2015年全年，證監(jiān)會并購重組委審核的上市公司并購重組申請多達339單，否決數(shù)量則由2014年的9單升至22單，否決比例占到6.5%;而自2016年1月到2016年8月，并購重組委共審核了165個并購重組項目，其中有15家上市公司的并購重組申請被否，否決比例占達到9.1%，比去年增長了2.6個百分點，監(jiān)管趨嚴的變化已十分明顯。下面是小編為大家?guī)淼纳鲜泄静①徶亟M失敗的原因解析，歡迎閱讀。
公司并購與重組心得篇十七
11月5日，博盈投資發(fā)布非公開發(fā)行預案，擬以4.77元/股的價格向東營市英達鋼結(jié)構(gòu)有限公司(下稱“英達鋼構(gòu)”)等5家創(chuàng)投機構(gòu)發(fā)行3.14億股，募集資金15億元。其中5億元用于購買武漢梧桐硅谷天堂投資有限公司(下稱“梧桐硅谷”)100%股權(quán)，3億元向梧桐硅谷全資子公司斯太爾動力增資。收購完成后，英達鋼構(gòu)將成為博盈投資第一大股東和控股股東，公司也將變身為國際柴油機設(shè)備商。
值得注意的是，重組方英達鋼構(gòu)承諾“博盈投資收購的梧桐硅谷—每年實現(xiàn)的凈利潤將分別不低于2.3億元、3.4億元和6.1億元。如果低于上述金額，英達鋼構(gòu)將予以補足。”
公司并購與重組心得篇十八
西方發(fā)達國家的實踐證明，跨國公司的成長主要通過兩個過程即兼并與收購完成的。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治?j?斯蒂格研究發(fā)現(xiàn)：幾乎沒有一家大公司只靠內(nèi)部擴張成長起來的，即收購和兼并是企業(yè)獲得最佳規(guī)模和最大實力的最有效方式。對處在調(diào)整階段的中國企業(yè)，并購無疑也是結(jié)構(gòu)調(diào)整的焦點所在。雖然一部分企業(yè)在并購重組中得益，但是相當一部分企業(yè)走入了誤區(qū)，適得其反，給企業(yè)帶來了巨大的負面影響。為此我們必須高度重視。
誤區(qū)之一：政府參與中的越位。
在我國，企業(yè)并購活動最初是由政府發(fā)起的，政府的參與程度一直都很大，企業(yè)并購實際上是一種政府行為，而不是企業(yè)行為。我們對企業(yè)并購的管理缺乏一個完整的監(jiān)管體系，政府對并購活動的管理主要是通過政府的直接參與和行政干預，由此也造成一些負面影響：其一，政府以行政命令方式直接參與企業(yè)并購活動，充當并購活動的主體，以政府目標代替企業(yè)目標。例如：對于目標公司的選擇、重組價格的確定、中介機構(gòu)的參與，政府一手包辦，喧賓奪主。其二，政府為了實現(xiàn)“減少國有企業(yè)虧損”的目的，采用了“丑女先嫁靚女后嫁”的方法，把兼并對象局限于效益差、虧損嚴重、甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，使優(yōu)勢企業(yè)不僅承擔沉重負債，還要承擔沉重的社會包袱。政府強制性的“拉郎配”，表面上看是“強幫弱、富扶貧”，實際上是保護落后，拖垮兼并企業(yè)。其結(jié)果是丑女未能嫁出，靚女貽誤前程。政府不合理干預，違背了市場“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律，保護了落后企業(yè)，不利于國有企業(yè)自我約束，不利于資源的優(yōu)化配置，削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭力。其三，本位主義、地方保護主義色彩濃厚。在并購活動中若涉及各級政府利益時，往往會延緩或阻礙并購重組的進程，使并購活動失去機會，使資本市場缺乏公平和有效。
筆者認為，政府是以國有資產(chǎn)所有者和社會行政管理者的`雙重身份介入企業(yè)并購活動。作為所有者，國家擁有對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的最終決定權(quán)，并將這種權(quán)力授予運營機構(gòu)去行使，以維護所有者利益；作為社會管理者，政府應通過制定法律、法規(guī)，采取優(yōu)惠政策引導、扶持和監(jiān)管企業(yè)并購行為。具體體現(xiàn)在：其一，限制壟斷行為，促進公平競爭。為了取得控制權(quán)而產(chǎn)生的并購行為，往往是在不公平和不利于社會的情況下發(fā)生的，因而需要政府的公共政策加以控制和調(diào)整。為調(diào)整企業(yè)并購行為，我國應制定《并購法》和(反壟斷法)。其二，促進并購行為，提高資本集中。政府應通過制定法律、法規(guī)，通過一定的手段來促進企業(yè)的資本集中，例如可通過優(yōu)惠貸款、減免稅收、財政補貼等形式對一些行業(yè)的并購行為給予支持。重點放在那些急需提高競爭力，進軍國際市場的領(lǐng)域以及集中程度過低、競爭過烈的生產(chǎn)領(lǐng)域。
誤區(qū)之二：企業(yè)行為目標的錯位。
目前頻繁的上市公司并購重組并非完全取決于企業(yè)資產(chǎn)的正常組合需要，而是出于短期的經(jīng)濟利益或是出于非經(jīng)濟的需要，違反了經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。為了促進企業(yè)間的兼并重組，國家和地方出臺了一系列信貸和稅收優(yōu)惠政策，一些上市公司為了獲取這些優(yōu)惠才進行重組，他們明確表示，沒有優(yōu)惠政策就不會重組。還有一些公司為了達到配股資格或是為了避免墮入虧損行列，以并購重組來解決燃眉之急，達到獲取虛假利潤目的。
就我國上市公司而言，常見做法是：采用集團公司向其上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。一般情況下，集團公司在購買了上市公司的控股權(quán)后，向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，換出上市公司的劣質(zhì)資產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入不僅增強了企業(yè)的獲利能力，而且?guī)胂鄳囊粔K利潤，劣質(zhì)資產(chǎn)的剝離不僅帶走了企業(yè)負債，而且?guī)ё吡讼鄳潛p。這樣一來，上市公司的經(jīng)營業(yè)績在任期內(nèi)迅速提高，重組效益增加，但集團的整體業(yè)績并未改善，僅僅是一種業(yè)績幻覺，這些重組很少有實質(zhì)性行動，只是資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和利潤轉(zhuǎn)移的過程。
上市公司并購行為的完成僅僅是瞬間的事情，但并購是否真正成功取決于眾多因素，并且要經(jīng)過一個較長整合期，包括目標公司與主并公司在觀念組合、組織組合、人員組合以及財務組合上是否協(xié)調(diào)、高效，主并公司是否達到預期目的，這并非一朝一夕的事情，要經(jīng)過一個較長整合期。如果資產(chǎn)重組是著眼于“效益目的”的話，其重點應在“結(jié)構(gòu)調(diào)整”，這種調(diào)整應該基于企業(yè)之間生產(chǎn)和經(jīng)營的優(yōu)勢互補，尋求共同發(fā)展。但是，非?？上У氖俏覀冊S多上市公司的并購更多是基于“生存目的”，即為擺脫暫時困境或逃避經(jīng)濟責任。并購重組作為證券市場的一項重要功能，其優(yōu)化資源配置、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的積極功效正被一些上市公司所誤用。如果把重組僅僅視為“拆東墻補西墻”，不從根本上提高經(jīng)濟效益、加強管理改善經(jīng)營，而是利用重組保住短期的“圈錢功能”，這種做法只能使企業(yè)陷入“重組――虧損――重組”的怪圈，長此下去，消耗了企業(yè)的寶貴財富，使企業(yè)發(fā)展失去銳氣。
誤區(qū)之三：企業(yè)資產(chǎn)擴張的盲目。
在中國上市公司的并購重組中，一些公司將并購作為公司低成本擴張的一條途徑，存在擴展的盲目性。大量新建和購并中小企業(yè)，或兼并許多沒有優(yōu)勢的企業(yè)，不僅在本行業(yè)中大量并購，而且跨行業(yè)并購。不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的許多支柱產(chǎn)業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)經(jīng)營風險分散，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。從表面上看，多元化使企業(yè)不把所有的雞蛋放在一個籃子，似乎減少了風險，但企業(yè)并沒有考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有仔細考慮資產(chǎn)規(guī)模過大可能造成治理結(jié)構(gòu)的失控，業(yè)務多元化可能造成盈利能力降低，主業(yè)被拖垮，副業(yè)也沒有搞好，從而使多元化經(jīng)營走入困境，最后導致并購的失敗。
其實，資產(chǎn)并購重組的真正意義在于以下三方面：
1．資產(chǎn)并購重組是實現(xiàn)經(jīng)濟集約化增長的主要手段之一。首先．可以盤活大量存量資產(chǎn)，促進經(jīng)濟增長。其次，可以減少經(jīng)濟增長對投資的過度依賴。第三，可以實現(xiàn)社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，提高資源配置效率，提高經(jīng)濟增長質(zhì)量。
2．資產(chǎn)并購重組有利于我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本方式有兩種：增量調(diào)整和存量調(diào)整。相對而言，存量調(diào)整比增量調(diào)整更有效。資產(chǎn)并購重組正是存量調(diào)整的主要手段。通過資產(chǎn)并購重組，引進市場競爭機制，優(yōu)勝劣汰，不僅可以有效地盤活存量資產(chǎn)，引導資源向優(yōu)勢企業(yè)、短缺部門、新興產(chǎn)業(yè)集中，從而達到優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的目的，而且還可以大大節(jié)省調(diào)整所需的資金投入。
3．資產(chǎn)并購重組有利于增強核心競爭力。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、規(guī)模小、缺乏明顯優(yōu)勢的企業(yè)，缺乏擁有知名品牌、領(lǐng)先行業(yè)技術(shù)水平的企業(yè)，通過資產(chǎn)并購重組，有利于培育企業(yè)核心競爭力，形成規(guī)模經(jīng)濟。所謂核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)以及獨特營銷能力。企業(yè)資產(chǎn)并購重組是培育企業(yè)核心競爭力的快捷途徑，可以有效地整合外部資源，形成集團發(fā)展戰(zhàn)略，以求投入產(chǎn)出率最大化。
幾點思考。
企業(yè)并購重組不僅要考慮經(jīng)濟集約化增長、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，核心競爭力增強，而且應考慮到目標公司的價值評估、資本市場的完善以及整合工作。
1．并購重組前，關(guān)于目標公司的價值評估。目標公司的價值評估實質(zhì)上是購并方根據(jù)所需支付的成本，運用數(shù)學方法對并購所能獲得的收益進行全面系統(tǒng)分析，從而對目標公司作出正確的經(jīng)濟評價。價值評估是一項比較復雜的工作，企業(yè)應根據(jù)具體的并購活動，選擇采用現(xiàn)金流量法、重置成本法、市盈率法及市場價值法等。評估應從多種角度，運用多種方法進行綜合評估，具體問題具體分析，以實現(xiàn)并購后的價值收益最大化。
2．并購重組中，關(guān)于資本市場的完善。企業(yè)的并購重組是以市場為依托而進行的產(chǎn)權(quán)交易，其本身是一種資本運動，這種運動必須借助于資本市場。完善而發(fā)達的資本市場是有效并購重組的必要條件。為此，還需深化企業(yè)改革，增加資本市場交易品種，大力發(fā)展投資基金，加快立法進度，規(guī)范資本市場。
3．并購重組后，關(guān)于整合工作。企業(yè)并購重組后，應考慮到整合工作的開展。整合工作是一種內(nèi)部管理策略，是通過內(nèi)部各種資源和外部關(guān)系的整合，增強企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)生規(guī)模效應。具體應包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)業(yè)重新定位、新市場開拓、存量資產(chǎn)整合、人事整合等。
作者：杭州商學院會計學院王寶慶來源：《金融與保險》。
公司并購與重組心得篇十九
科力遠()12月1日發(fā)布了放棄對益陽鴻源稀土有限責任公司的重組公告，為此公司連續(xù)3日一字跌停。另外，在今年放棄重組的上市公司多達114家。
據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從今年年初至12月5日止，共有114家上市公司發(fā)布了并購重組停止實施和失敗的公告。其中，有43家上市公司并購重組預案在當年內(nèi)流產(chǎn)。
對此，接受記者采訪的金融界首席分析師楊海表示，上市公司放棄重組的因素很多，有客觀的市場因素，也有行政因素。其中，管理層對借殼上市的審核嚴格是導致上市公司放棄重組的主要因素之一。