價(jià)值鏈管理論文（實(shí)用20篇）

    人際關(guān)系是指?jìng)€(gè)人與他人之間相互聯(lián)系和互動(dòng)的關(guān)系，良好的人際關(guān)系對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展非常重要。學(xué)會(huì)管理時(shí)間，合理分配各項(xiàng)任務(wù)的重要性不容忽視。接下來(lái)是一些精心挑選的總結(jié)模板，希望對(duì)您有所幫助。
    價(jià)值鏈管理論文篇一
    成本是主體為完成既定任務(wù)而耗費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的論文吧！
    摘要：成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法等。科學(xué)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)成本管理工具方法首先應(yīng)該全方位認(rèn)識(shí)成本管理。成本管理不僅存在于生產(chǎn)過(guò)程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動(dòng)構(gòu)成。在全方位認(rèn)識(shí)成本管理的基礎(chǔ)上，選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法，并實(shí)現(xiàn)成本管理工具方法的組合運(yùn)用，做好成本管理工具方法與管理會(huì)計(jì)其他工具方法的整合。
    對(duì)企業(yè)而言，成本是以貨幣計(jì)量的、為達(dá)到特定目的而消耗的資源。成本的本質(zhì)是價(jià)值犧牲，并要求從銷售收入中得到補(bǔ)償。但是，成本能否從銷售收入中得到補(bǔ)償以及補(bǔ)償?shù)某潭热Q于資源耗費(fèi)的質(zhì)和量?！百|(zhì)”指的是所消耗的資源能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，“量”指的是所耗費(fèi)資源的價(jià)值量是否在銷售收入的補(bǔ)償范圍內(nèi)，也就是說(shuō)是否超出了收入的補(bǔ)償能力。企業(yè)最終的經(jīng)濟(jì)效益就是以通過(guò)獲取的收入與所發(fā)生的成本進(jìn)行配比后的價(jià)值剩余。成本管理是企業(yè)謀求最大化效益的重要手段，也是管理會(huì)計(jì)工作的重要內(nèi)容?？茖W(xué)的成本管理能夠在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的前提下最優(yōu)化配置企業(yè)資源、減少資金耗費(fèi)、提高資金使用效果。
    成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法等。標(biāo)準(zhǔn)成本法以預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本核算并反映標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合為一體。目標(biāo)成本法以市場(chǎng)價(jià)格或客戶給定的價(jià)格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在產(chǎn)品性能滿足客戶需求的前提下，通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程、材料運(yùn)用與耗費(fèi)等手段，將生產(chǎn)耗費(fèi)控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)。變動(dòng)成本法是以成本性態(tài)分析為前提，將生產(chǎn)成本劃分為變動(dòng)生產(chǎn)成本（包括直接材料、直接人工、變動(dòng)性制造費(fèi)用）和固定性生產(chǎn)成本（即固定性制造費(fèi)用），將變動(dòng)生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻(xiàn)式損益確定程序計(jì)算損益。作業(yè)成本計(jì)算法基于資源耗用的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動(dòng)耗用資源的情況，將資源耗費(fèi)分配給作業(yè)，再依照成本對(duì)象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對(duì)象。將管理會(huì)計(jì)工具中的成本管理工具方法應(yīng)用于成本管理，不僅指上述某一方法運(yùn)用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運(yùn)用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、過(guò)程管控和績(jī)效評(píng)價(jià)全過(guò)程之中。
    二、全方位認(rèn)識(shí)成本管理。
    就生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而言，成本管理不僅存在于生產(chǎn)過(guò)程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動(dòng)構(gòu)成。
    （一）成本管理穿于企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的全局性工作，它不僅存在于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還貫穿于籌資、投資全過(guò)程。在籌資階段，依據(jù)資本市場(chǎng)上不同來(lái)源資金的價(jià)格，考慮籌資方式的節(jié)稅效益，在權(quán)衡資金使用風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，合理安排股權(quán)籌資與債權(quán)融資、長(zhǎng)期債務(wù)與短期債務(wù)，通過(guò)合理安排資本結(jié)構(gòu)以及長(zhǎng)短期資金錯(cuò)配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰(zhàn)略成本的高度考慮股權(quán)、債權(quán)投資的機(jī)會(huì)成本以及投資行為對(duì)本企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，項(xiàng)目投資則要考慮投資成本與運(yùn)營(yíng)成本的權(quán)衡，使各環(huán)節(jié)累計(jì)成本最低。
    （二）成本管理貫穿于研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售全過(guò)程。企業(yè)通常對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程的成本管理較重視，企業(yè)在重視采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程成本管理的基礎(chǔ)上，還必須重視研發(fā)、銷售過(guò)程中的成本管理。在產(chǎn)品價(jià)值鏈上，研發(fā)對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值提升起著事關(guān)重大的作用，研發(fā)過(guò)程中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選用和工藝流程設(shè)計(jì)很大程度上決定著產(chǎn)品的成本構(gòu)成和支出規(guī)模。企業(yè)應(yīng)該在加大研發(fā)環(huán)節(jié)資金投入力度的基礎(chǔ)上，做好各研發(fā)項(xiàng)目的成本核算和控制，為了考核各研發(fā)項(xiàng)目的效益、科學(xué)反映研發(fā)效果，具備條件的企業(yè)應(yīng)采用作業(yè)成本法核算各研發(fā)項(xiàng)目的完全成本。
    （三）成本管理過(guò)程貫穿于成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對(duì)未來(lái)的成本水平及其發(fā)展趨勢(shì)所進(jìn)行的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，包括成本預(yù)測(cè)、成本決策和成本計(jì)劃三個(gè)步驟；事中成本管理階段，主要是對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的成本進(jìn)行干預(yù)與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個(gè)步驟。成本預(yù)測(cè)是根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)、事件資源耗費(fèi)構(gòu)成以及成本特性，運(yùn)用定量分析和定性分析的方法對(duì)成本構(gòu)成、水平、影響因素及其變動(dòng)趨勢(shì)作出科學(xué)的測(cè)算。成本預(yù)測(cè)并不是被動(dòng)地進(jìn)行成本測(cè)算，還應(yīng)該應(yīng)用價(jià)值工程原理和價(jià)值鏈分析提出改進(jìn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的建議。在成本預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，對(duì)各種備選方案進(jìn)行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計(jì)劃，作為實(shí)施的依據(jù)。成本核算則是在實(shí)際發(fā)生成本時(shí)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，為分析實(shí)際發(fā)生額與目標(biāo)、計(jì)劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據(jù)。
    （一）選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業(yè)并能產(chǎn)生明顯的正向效果，而且，隨著企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式的變化，工具方法的適宜性也會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當(dāng)運(yùn)用成本管理工具方法，不僅需要管理會(huì)計(jì)人員從技術(shù)角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認(rèn)證工具方法的適用性以及工具方法運(yùn)用中參數(shù)的先進(jìn)性和可行性。變動(dòng)成本法以成本性態(tài)分析為前提條件，服務(wù)于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策制定、成本計(jì)劃和控制、貢獻(xiàn)毛益測(cè)算和利潤(rùn)規(guī)劃。采用變動(dòng)成本法的企業(yè)必須建立良好的成本性態(tài)分析基礎(chǔ)和固定成本與變動(dòng)成本劃分的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)能及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地獲取有關(guān)產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)以及成本性態(tài)等方面的信息。作業(yè)成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術(shù)服務(wù)等企業(yè)，以及產(chǎn)品差異性較大、制造費(fèi)用在成本中占比大且動(dòng)因復(fù)雜、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的制造企業(yè)。目標(biāo)成本法適用于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度高、企業(yè)價(jià)格話語(yǔ)權(quán)低的產(chǎn)品。這類企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，將產(chǎn)品成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)才能獲取利潤(rùn)。產(chǎn)品成本高低不僅取決于生產(chǎn)過(guò)程，更大程度上取決于研發(fā)與設(shè)計(jì)，因此，目標(biāo)成本法的運(yùn)用應(yīng)該注重在技術(shù)、材料選擇、工藝流程方案的設(shè)計(jì)階段將成本控制在既定目標(biāo)以內(nèi)，達(dá)成降低成本的目的。實(shí)施目標(biāo)成本法的企業(yè)需要設(shè)立由研究與開(kāi)發(fā)、工程、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、信息等有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的跨部門(mén)組織，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的.制定、計(jì)劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)的工作機(jī)制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)之間的分工與合作，能及時(shí)、準(zhǔn)確取得目標(biāo)成本計(jì)算所需要的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于市場(chǎng)需求穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，單件、小批量或試制性生產(chǎn)的企業(yè)通常較少使用。使用標(biāo)準(zhǔn)成本法的企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過(guò)程應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平較高。目標(biāo)成本法下“目標(biāo)”的確定和標(biāo)準(zhǔn)成本法下“標(biāo)準(zhǔn)”的確定是工具方法運(yùn)用的關(guān)鍵，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)既不能理想化，也不能直接將已達(dá)到的實(shí)際值作為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在參照行業(yè)水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝流程改進(jìn)、產(chǎn)品要素價(jià)格變動(dòng)等因素基礎(chǔ)上確定能體現(xiàn)先進(jìn)性和可行性的“目標(biāo)”和“標(biāo)準(zhǔn)”。
    （二）實(shí)現(xiàn)成本管理工具方法的組合運(yùn)用。將成本管理工具方法組合運(yùn)用能夠使這些工具方法覆蓋成本管理的各個(gè)方面。作業(yè)成本法可以采用以下步驟實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法的結(jié)合：對(duì)于產(chǎn)品中的直接材料和直接人工，直接采用標(biāo)準(zhǔn)成本法計(jì)算和管控，對(duì)于制造費(fèi)用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化成本，同時(shí)計(jì)算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)，最后根據(jù)各作業(yè)實(shí)際成本和實(shí)際利用生產(chǎn)能力或服務(wù)量進(jìn)行成本差異和生產(chǎn)能力或服務(wù)量差異的分析、控制和考核。目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法也可以相結(jié)合運(yùn)用。在確定產(chǎn)品、服務(wù)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，將成本目標(biāo)逐項(xiàng)逐層分解，將分解后的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)成本，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算、差異分析和超標(biāo)準(zhǔn)成本的控制，促使企業(yè)成本實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。變動(dòng)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本、彈性預(yù)算和責(zé)任會(huì)計(jì)等直接結(jié)合，能夠在計(jì)劃和日?？刂频母鱾€(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。
    （三）做好成本管理工具方法與管理會(huì)計(jì)其他工具方法的整合運(yùn)用。成本管理是管理計(jì)重要的管理領(lǐng)域，也是管理會(huì)計(jì)涉及的眾多領(lǐng)域之一。成本發(fā)生在籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各領(lǐng)域，產(chǎn)生于研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)成本管理中不僅要做好成本管理工具方法的整合運(yùn)用，還必須做好成本管理工具方法與管理會(huì)計(jì)其他工具方法的整合運(yùn)用；成本管理不僅要做好本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控，還必須運(yùn)用系統(tǒng)論和價(jià)值工程的思想分析本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的影響。變動(dòng)成本法不僅運(yùn)用于產(chǎn)品生產(chǎn)決策，還可以運(yùn)用于戰(zhàn)略制定和項(xiàng)目投資的可行性分析，服務(wù)于企業(yè)各類戰(zhàn)略的制定。作業(yè)成本法運(yùn)用于成本管控過(guò)程中應(yīng)該與價(jià)值鏈管理相結(jié)合，在計(jì)算產(chǎn)品成本的同時(shí)，分析產(chǎn)品、服務(wù)與成本之間具有因果聯(lián)系的作業(yè)鏈以及各種作業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng)形成的價(jià)值鏈，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析，從而有效計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務(wù)活動(dòng)全過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法應(yīng)該與全面預(yù)算管理密切配合，將目標(biāo)成本法下的目標(biāo)成本作為成本預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，將成本責(zé)任落實(shí)到成本中心的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化到作業(yè)，并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法同時(shí)反映成本形成過(guò)程和成本預(yù)算執(zhí)行情況。
    參考文獻(xiàn)：
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    [5]財(cái)政部.管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第303號(hào)――變動(dòng)成本法[s].財(cái)辦會(huì)[2016]47號(hào).
    價(jià)值鏈管理論文篇二
    1985年michael在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動(dòng)，這些活動(dòng)構(gòu)成了“價(jià)值鏈”。企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)怯苫緝r(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)組成的，前者指生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財(cái)務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)。企業(yè)價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶價(jià)值鏈共同組成價(jià)值鏈體系。porter的價(jià)值鏈側(cè)重于從單個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來(lái)分析企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，利潤(rùn)是主要目標(biāo)。后來(lái)peterhines把價(jià)值鏈重新定義為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”，把原材料和顧客納入了價(jià)值鏈，把滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強(qiáng)調(diào)了基本價(jià)值活動(dòng)間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動(dòng)。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競(jìng)爭(zhēng)，后者指電子商務(wù)這一新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實(shí)物價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)與虛擬價(jià)值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，在價(jià)值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來(lái)了影響。數(shù)字化時(shí)代到來(lái)后，一些學(xué)者又提出了價(jià)值網(wǎng)的概念。價(jià)值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動(dòng)所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識(shí))，利用互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)一起開(kāi)發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展，它一方面從過(guò)程和結(jié)構(gòu)的角度對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價(jià)值創(chuàng)造的角度對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生做出了分析說(shuō)明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實(shí)踐。
    (二)價(jià)值鏈管理。
    價(jià)值鏈管理旨在通過(guò)分析價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)的新模式，有垂直價(jià)值鏈管理、水平價(jià)值鏈管理和虛擬價(jià)值鏈管理之分，三者相輔相成組成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價(jià)值鏈管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)價(jià)值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實(shí)體的管理。水平價(jià)值鏈管理是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)行虛擬價(jià)值鏈管理。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理把價(jià)值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過(guò)創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力。價(jià)值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動(dòng)范圍相同，但價(jià)值鏈的著眼點(diǎn)是企業(yè)的價(jià)值增殖過(guò)程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率。《財(cái)富》雜志對(duì)1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時(shí)大力加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
    二、價(jià)值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。
    按照價(jià)值鏈理論，物流企業(yè)的價(jià)值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價(jià)值活動(dòng)和其他有關(guān)職能部門(mén)的輔助價(jià)值活動(dòng)，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過(guò)物流運(yùn)作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時(shí)也將各自的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價(jià)值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過(guò)電子平臺(tái)匯集了物流運(yùn)作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價(jià)值鏈。將物流企業(yè)的價(jià)值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過(guò)統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開(kāi)發(fā)，從而形成以客戶的價(jià)值鏈為導(dǎo)向的價(jià)值網(wǎng)。
    物流企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)由許多“聯(lián)系點(diǎn)”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點(diǎn)功能的發(fā)揮將會(huì)影響企業(yè)各種活動(dòng)的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點(diǎn)之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實(shí)踐分析圖-1中的各種價(jià)值活動(dòng)，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，也就不可能在整條價(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價(jià)值鏈。對(duì)于產(chǎn)生價(jià)值少的部門(mén)，則可以通過(guò)外包的形式實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過(guò)，外包也有其缺點(diǎn)：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價(jià)可能會(huì)很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實(shí)施外包的時(shí)候需要從企業(yè)長(zhǎng)期利益的角度加以考慮。(2)對(duì)價(jià)值鏈上的基本價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，顯示出在運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送等物流活動(dòng)之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系點(diǎn)間存在價(jià)值實(shí)現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問(wèn)題，顯然將降低整條價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造能力。對(duì)此問(wèn)題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來(lái)的不利影響。也就是說(shuō)，針對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過(guò)系統(tǒng)思考來(lái)合理設(shè)計(jì)組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再限于自身?yè)碛卸嗌儋Y源，而在于它能調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合多少社會(huì)資源。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢(shì)，促使企業(yè)必須加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門(mén)在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會(huì)越來(lái)越大。(4)價(jià)值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開(kāi)發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價(jià)值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強(qiáng)調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價(jià)值的決定性因素。這一觀點(diǎn)表明，價(jià)值鏈中的活動(dòng)要有利于加強(qiáng)客戶價(jià)值，物流企業(yè)需要具有強(qiáng)大的客戶服務(wù)能力。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會(huì)建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運(yùn)作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場(chǎng)部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項(xiàng)業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價(jià)值鏈管理也是一個(gè)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新過(guò)程，對(duì)此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過(guò)建立共同愿景將企業(yè)員工的價(jià)值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)并促進(jìn)交流，為價(jià)值鏈管理提供強(qiáng)有力的智力支持。(6)價(jià)值鏈管理的實(shí)施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場(chǎng)需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對(duì)物流企業(yè)可提供的運(yùn)輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運(yùn)輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實(shí)現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運(yùn)輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對(duì)其運(yùn)輸部門(mén)進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)。
    價(jià)值鏈管理論文篇三
    摘要：結(jié)合目前施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，就工程投標(biāo)、項(xiàng)目評(píng)估、施工生產(chǎn)、考核獎(jiǎng)懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問(wèn)題談幾點(diǎn)看法。
    工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目成本管理直接制約著項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成果。項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等）活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。
    成本是項(xiàng)目施工過(guò)程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過(guò)程和每個(gè)方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開(kāi)始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工、直至竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)成本管理工作，就成本管理的完整工作過(guò)程來(lái)說(shuō)，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
    1成本預(yù)測(cè)。
    成本預(yù)測(cè)是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測(cè)對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測(cè)。成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價(jià)根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。
    1.1工、料、費(fèi)用預(yù)測(cè)。
    （1）首先分析工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價(jià)，再分析工人的工資水平及社會(huì)勞務(wù)的市場(chǎng)行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中人工費(fèi)是否包住。
    （2）材料費(fèi)占建設(shè)費(fèi)的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對(duì)主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購(gòu)買(mǎi)價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格的不同，對(duì)比實(shí)際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)，在混凝土實(shí)際操作中要摻一定量的外加劑等。
    （3）機(jī)械使用費(fèi)：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號(hào)、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來(lái)的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測(cè)算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時(shí)，還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購(gòu)置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對(duì)主要機(jī)械重新核定臺(tái)班產(chǎn)量定額。
    1.2施工方案引起費(fèi)用變化的`預(yù)測(cè)。
    工程項(xiàng)目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實(shí)際情況，比較實(shí)施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書(shū)編制時(shí)的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實(shí)作出正確的預(yù)測(cè)。
    1.3輔助工程費(fèi)的預(yù)測(cè)。
    輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計(jì)圖紙中沒(méi)有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實(shí)施性施組作好具體實(shí)際的預(yù)測(cè)。
    1.4成本失控的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)。
    項(xiàng)目成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析，就是對(duì)在本項(xiàng)目中實(shí)施可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭?lái)進(jìn)行分析：第一，對(duì)工程項(xiàng)目技術(shù)特征的認(rèn)識(shí)，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。第二，對(duì)業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計(jì)、資源配備、隊(duì)伍素質(zhì)等方面。第四，對(duì)項(xiàng)目所在地的交通、能源、電力的分析。
    2項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題。
    2.1投標(biāo)環(huán)節(jié)。
    由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：第一，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報(bào)價(jià)時(shí)相互壓低報(bào)價(jià)，使造價(jià)降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項(xiàng)目的效益水平。第二，投標(biāo)費(fèi)用難以控制。由于建筑市場(chǎng)管理尚不規(guī)范，存在拉關(guān)系、找門(mén)路的情況，在財(cái)物投入上難以控制，投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè)管理費(fèi)的比例偏大，且有逐年上升之勢(shì)。
    2.2項(xiàng)目評(píng)估環(huán)節(jié)。
    為了建立統(tǒng)一的項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對(duì)中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，目的是通過(guò)評(píng)估編制該項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測(cè)算項(xiàng)目效益指標(biāo)。然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤(rùn)指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在實(shí)踐中，以下幾方面的問(wèn)題值得注意：第一，項(xiàng)目評(píng)估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒(méi)有建立自己的成本定額，項(xiàng)目評(píng)估時(shí)常常造成取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。第二，項(xiàng)目評(píng)估思路與方法隨意性較強(qiáng)。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評(píng)估，即留足項(xiàng)目管理費(fèi)后再進(jìn)行成本分解。此方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，但違反客觀、公正原則，評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說(shuō)服力不強(qiáng)，不便于評(píng)估結(jié)果的考核落實(shí)。有的參照同類項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估過(guò)程與項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際結(jié)合不夠緊密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項(xiàng)目評(píng)估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用，變相降低項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)等政策性費(fèi)用，違反國(guó)家政策，侵害國(guó)家和職工的利益。
    2.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
    項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果及簽訂的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。項(xiàng)目部要以此為準(zhǔn)繩，結(jié)合項(xiàng)目施工組織方式和工程特點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行合理分解，將責(zé)任量化并分解至班組、個(gè)人，認(rèn)真組織成本核算，嚴(yán)格控制成本開(kāi)支，定期進(jìn)行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實(shí)際工作中主要存在三個(gè)方面的問(wèn)題：一是項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒(méi)有建立自己的成本核算制度，成本核算對(duì)象的確定過(guò)于簡(jiǎn)單，人為地簡(jiǎn)化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實(shí)際成本與預(yù)算成本不對(duì)應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能?chē)?yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，計(jì)價(jià)時(shí)反而得不償失；分階段的成本分析工作過(guò)于膚淺，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以解決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問(wèn)題較多。三是全員成本意識(shí)差。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理的重視程度不夠，成本決策隨意性強(qiáng)，不惜以提高成本為代價(jià)爭(zhēng)創(chuàng)名優(yōu)工程。
    3.1采取組織措施控制工程成本。
    首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對(duì)整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
    其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了、費(fèi)用超了、項(xiàng)目虧了責(zé)任卻不明的問(wèn)題。
    3.2采取技術(shù)措施控制工程成本。
    采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)標(biāo)書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
    3.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本。
    采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：
    （1）人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對(duì)性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
    （2）材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則，主要做好兩個(gè)方面的工作。
    3.4加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。
    在施工過(guò)程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠(chéng)、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級(jí)質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。
    3.5加強(qiáng)過(guò)程控制。
    建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。認(rèn)真分析建筑市場(chǎng)上的招投標(biāo)信息，分清項(xiàng)目立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價(jià)值，去偽存真。建立投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價(jià)最大降低幅度。按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項(xiàng)目評(píng)估工作。企業(yè)要以國(guó)家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，按照科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，并以此為依據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估。按分部分項(xiàng)工程編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測(cè)算項(xiàng)目盈利水平，然后依據(jù)評(píng)估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤(rùn)指標(biāo)、其他指標(biāo)和對(duì)項(xiàng)目的考核、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和確定費(fèi)用中心。工程項(xiàng)目實(shí)行分包隊(duì)，視分包作業(yè)隊(duì)為成本中心單獨(dú)核算。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。必須對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心，作為對(duì)各成本中心、費(fèi)用中心考核和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級(jí)成本中心、費(fèi)用中心與下級(jí)成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實(shí)施考核、獎(jiǎng)懲。分包作業(yè)隊(duì)責(zé)任成本必須依合同價(jià)包死，無(wú)特殊情況不得變動(dòng)，施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。必須定期對(duì)各成本中心、費(fèi)用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎(jiǎng)懲。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正。必須完善項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項(xiàng)支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場(chǎng)管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲制度等，并在實(shí)際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項(xiàng)目規(guī)范、有序、高效地施工和完成評(píng)估指標(biāo)做好制度上的保證。上級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)必須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項(xiàng)目各項(xiàng)管理活動(dòng)遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時(shí)提出糾正措施和改進(jìn)意見(jiàn)，避免企業(yè)遭受更大的損失。
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    ［3］@李敏.現(xiàn)代企業(yè)成本管理探析［j］.安徽農(nóng)業(yè)科學(xué)，2007，（1）.
    價(jià)值鏈管理論文篇四
    在我國(guó)當(dāng)前愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，施工單位必須要通過(guò)強(qiáng)化自身成本管理意識(shí)以及樹(shù)立現(xiàn)代化管理理念的方式來(lái)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。施工單位中的領(lǐng)導(dǎo)人員需要充分意識(shí)到成本管理工作的多樣化特點(diǎn)，努力將成本的控制工作延伸到采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)以及設(shè)計(jì)等多個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，根據(jù)工程的'實(shí)際狀況來(lái)制定出一套完善的控制方案，進(jìn)而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)收益。由于市政工程項(xiàng)目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)成本可以被貫穿到整個(gè)施工項(xiàng)目當(dāng)中，其中包括工程施工方案的設(shè)計(jì)、工程材料的采購(gòu)以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來(lái)構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
    2.2注重工程成本的事前控制與過(guò)程控制。
    在市政工程項(xiàng)目的正式施工之前，企業(yè)需要對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)展做出具體的預(yù)測(cè)方案，并結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)制定具體的報(bào)價(jià)目標(biāo)，詳細(xì)編織出工程項(xiàng)目的前期目標(biāo)成本與計(jì)劃成本。通過(guò)此種方式不僅能夠?yàn)楣こ唐髽I(yè)的成本管理部門(mén)具體的編制工作積累一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)還可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)在工程項(xiàng)目中所存在的各種問(wèn)題，及時(shí)對(duì)成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進(jìn)行及時(shí)的修補(bǔ)和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將管理重心轉(zhuǎn)移到對(duì)成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時(shí)間進(jìn)行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預(yù)見(jiàn)成本的控制管理等等。
    2.3進(jìn)一步落實(shí)工程項(xiàng)目的責(zé)任成本。
    近年來(lái)，越來(lái)越多的工程施工單位都開(kāi)始意識(shí)到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強(qiáng)成本管理工作已經(jīng)是未來(lái)市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來(lái)看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項(xiàng)目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開(kāi)始來(lái)展開(kāi)成本管理工作，并同時(shí)在此基礎(chǔ)之上將成本的管理工作與施工過(guò)程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)有效的結(jié)合到一塊，進(jìn)一步保證成本管理的綜合性特點(diǎn)。其次，企業(yè)還需要大量的引進(jìn)一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭(zhēng)取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，科學(xué)運(yùn)用責(zé)任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動(dòng)的參與到成本控制的工作中來(lái)。
    3結(jié)束語(yǔ)。
    在項(xiàng)目成本控制過(guò)程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動(dòng)和促進(jìn)其他各項(xiàng)管理(如經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃、物資、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)、設(shè)備、定額等)，對(duì)施工項(xiàng)目實(shí)施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤(rùn)，施工企業(yè)要對(duì)其管理的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。
    價(jià)值鏈管理論文篇五
    前言：
    所謂商業(yè)模式，是指利益協(xié)同各方發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造高價(jià)值，并對(duì)剩余價(jià)值進(jìn)行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制，簡(jiǎn)單地講，即是發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價(jià)值并分配剩余價(jià)值的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制。很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在思考：如何通過(guò)學(xué)習(xí)或模仿外國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式來(lái)找到自己的商業(yè)模式?要想回答這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)首先要了解外國(guó)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)思想，并且充分掌握學(xué)習(xí)或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。
    以華爾街和納斯達(dá)克為代表的互聯(lián)網(wǎng)造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個(gè)神秘的名詞--商業(yè)模式。近年來(lái)，通過(guò)風(fēng)投的傳播和資本市場(chǎng)的推動(dòng)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始高度關(guān)注商業(yè)模式，很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都在思考如何學(xué)習(xí)或模仿國(guó)外企業(yè)的商業(yè)模式，期望能夠幫助中國(guó)企業(yè)盡快找到新的商業(yè)模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)或構(gòu)筑結(jié)構(gòu)性壁壘。
    如果能有革命性的、原創(chuàng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新，那是我們所要積極鼓勵(lì)的。據(jù)著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳師了解，如果沒(méi)有原始意義上的創(chuàng)新，通過(guò)商業(yè)元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是我們所應(yīng)該提倡和鼓勵(lì)的。而這種意義上的微創(chuàng)新，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，才更具有現(xiàn)實(shí)意義。因?yàn)榕c國(guó)際上先進(jìn)的企業(yè)相比，我們中國(guó)企業(yè)畢竟才剛剛站起來(lái)，在很多方面還不成熟，面對(duì)歷史更悠久、思維更先進(jìn)、技術(shù)更超前的國(guó)外對(duì)手，我們最大的優(yōu)勢(shì)也許就是后發(fā)優(yōu)勢(shì)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)就是在對(duì)手已經(jīng)走過(guò)的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。所以，如果不能夠產(chǎn)生原創(chuàng)意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，不要?dú)怵H，我們還有重新組合與重新嫁接的機(jī)會(huì)，因?yàn)闊o(wú)數(shù)先行者已經(jīng)為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內(nèi)容。
    我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場(chǎng)層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營(yíng)銷組合層面，進(jìn)行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場(chǎng)定位、打破原有提供價(jià)值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。
    著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳為商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，找到新的盈利點(diǎn)，尋找到新的市場(chǎng)空間。管理創(chuàng)新的核心是速度與效益，最為關(guān)鍵的是整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程能不能面對(duì)市場(chǎng)提高效率。從人力資源管理的角度講，我認(rèn)為任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的最大障礙還是來(lái)自于人的思維方式和行為方式。
    因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維要?jiǎng)?chuàng)新，要自我超越。另外是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力必須要提升。我們看到中國(guó)很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)?最終原因是企業(yè)家不能自我超越?？鐕?guó)公司的方法是比較簡(jiǎn)單的，就是炒掉原來(lái)的，換一個(gè)新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來(lái)的團(tuán)隊(duì)換不了思想和思維，就換人。但是目前的問(wèn)題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上沒(méi)有可換的人。
    現(xiàn)階段，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該要滿足國(guó)際化的跨地域經(jīng)營(yíng)的需要。中國(guó)很多壟斷性行業(yè)、很多大企業(yè)也在不斷地創(chuàng)新。比如說(shuō)我們的煙草行業(yè)，現(xiàn)在正在進(jìn)行的改革就是劃地區(qū)，不管這個(gè)地區(qū)有多少品牌，以省為單位成立公司。這對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)是反其道而行之，這種商業(yè)模式違背了兩個(gè)規(guī)律：第一，現(xiàn)在的趨勢(shì)是跨地域，而不是畫(huà)地為牢。畫(huà)地為牢不適應(yīng)“世界是平的”的未來(lái)趨勢(shì)。
    第二個(gè)不適合的地方是未來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新是逐步的由有形的經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步往無(wú)形的經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。而煙草行業(yè)的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)大大的貶值，仍靠行政手段框定經(jīng)營(yíng)管理體制。未來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一定是有形資產(chǎn)向無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領(lǐng)會(huì)現(xiàn)在全球化的需要和產(chǎn)業(yè)化的重新布局，達(dá)到商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的目的。
    商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新是兩個(gè)不同的概念，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的重新思考，它包含兩層基本含義：一是對(duì)現(xiàn)有模式的改造，即現(xiàn)有模式在價(jià)值創(chuàng)造方面有哪些不足，是否通過(guò)對(duì)原有模式創(chuàng)造價(jià)值層面進(jìn)行變革可以改變創(chuàng)造價(jià)值的能力;二是跳出原有模式框架，關(guān)注市場(chǎng)上是否還有未被滿足的需求，重構(gòu)一種全新的商業(yè)模式。
    其次，創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要?jiǎng)?chuàng)新管理，它是一個(gè)從靈感、創(chuàng)意、想法到邏輯論證、數(shù)據(jù)論證和實(shí)踐論證的動(dòng)態(tài)過(guò)程。當(dāng)然不是所有的創(chuàng)新都必須經(jīng)過(guò)這些程序的。
    價(jià)值創(chuàng)新意味著一次關(guān)于商業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略思想的改變。從本質(zhì)上來(lái)講，它是將企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略思考的出發(fā)點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造全新的市場(chǎng)或重新詮釋現(xiàn)有市場(chǎng)。中國(guó)科學(xué)院研究生院韓友生教授認(rèn)為：價(jià)值創(chuàng)新是一個(gè)廣泛的概念，大致就是不斷研究消費(fèi)者的思維特點(diǎn)，以消費(fèi)者為核心，以客戶的價(jià)值為核心，研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值。如果沒(méi)有價(jià)值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)處于同質(zhì)化，很容易給企業(yè)帶來(lái)價(jià)格戰(zhàn)，但如果企業(yè)研究好了價(jià)值創(chuàng)新，結(jié)果可能就完全不一樣。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不需要爭(zhēng)第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價(jià)值所在。價(jià)值整合是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。
    價(jià)值整合是指從開(kāi)放協(xié)同和價(jià)值分享的理念出發(fā)，以超越自身的視野，以產(chǎn)業(yè)效率提升和價(jià)值優(yōu)化的思維，通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)在資源、產(chǎn)業(yè)、價(jià)值鏈以及價(jià)值網(wǎng)等層面的整合進(jìn)行全面的價(jià)值創(chuàng)新，從而發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)商業(yè)模式的思維路徑。價(jià)值整合使客戶價(jià)值獲取來(lái)源于產(chǎn)品或服務(wù)整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，這使得客戶不僅能從一個(gè)供應(yīng)商處獲得自已所需要的全部產(chǎn)品或服務(wù)，而且企業(yè)基于整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)無(wú)疑能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更好的性價(jià)比。
    商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程，實(shí)際上是企業(yè)尋求一種新的價(jià)值創(chuàng)新和價(jià)值整合的過(guò)程。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場(chǎng)需求、創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體、創(chuàng)造出新的贏利模式、開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，或提供新的服務(wù)。商業(yè)模式創(chuàng)新讓我們得出這樣的結(jié)論：做正確的事遠(yuǎn)比把事做正確更重要。
    我們的企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為尋求長(zhǎng)足發(fā)展而不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，但越是創(chuàng)新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來(lái)越難維持，潛在客戶越來(lái)越難尋找?為什么我們的企業(yè)突破了產(chǎn)品的針對(duì)性，市場(chǎng)細(xì)分卻多如牛毛?這些問(wèn)題是值得我們的企業(yè)家去認(rèn)真思考的，而思考的必然結(jié)果之一是“客戶邊界的突破”!“客戶邊界的突破”要求我們?cè)谒季S上突破傳統(tǒng)的客戶邊界勘定原則，突破現(xiàn)有客戶和非客戶間固有的關(guān)注要素，從而重新審視我們產(chǎn)品和服務(wù)。
    如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取未被滿足需求的潛在客戶和平時(shí)沒(méi)有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購(gòu)買(mǎi)或考慮購(gòu)買(mǎi)的客戶，并在消費(fèi)導(dǎo)向上引導(dǎo)、教育并培養(yǎng)他們。同時(shí)關(guān)注客戶對(duì)需求的不同或變化，擴(kuò)大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對(duì)手的紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，在傳統(tǒng)非客戶上做文章，延伸或開(kāi)辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來(lái)非客戶轉(zhuǎn)為客戶,企業(yè)就會(huì)海闊天空!
    商業(yè)模式創(chuàng)新需要特別關(guān)注客戶未被滿足的需求。誰(shuí)能夠關(guān)注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰(shuí)就可以在重新定義客戶需求上獲得先機(jī)，打破領(lǐng)先者制勝的格局，成為這個(gè)市場(chǎng)新的領(lǐng)跑者。一般地，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現(xiàn)實(shí)中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內(nèi)心深處尚未被覺(jué)察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價(jià)值的東西十分重要。
    當(dāng)然，企業(yè)不可能滿足全部的客戶需求?？蛻舻男枨笫菬o(wú)止境的，全部滿足也不現(xiàn)實(shí)，只能部分地滿足。因此企業(yè)必須首先選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值，進(jìn)行需求上的重構(gòu)。大部分企業(yè)都用普遍接受的戰(zhàn)略類型或業(yè)務(wù)類型進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的分類，并努力在對(duì)應(yīng)的族群里做到最好，但這不代表客戶的意愿。
    通過(guò)選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值來(lái)重新構(gòu)建需求，可以使企業(yè)避免競(jìng)爭(zhēng)中的利潤(rùn)消耗，開(kāi)辟獨(dú)自藍(lán)海。其次要改變行業(yè)原有訴求點(diǎn)，在功能和情感中轉(zhuǎn)換。謊言重復(fù)一萬(wàn)遍可能變?yōu)椤罢胬怼?，但企業(yè)訴求最終無(wú)法代表客戶訴求，誰(shuí)打破舊訴求的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)就第一個(gè)贏得新客戶，創(chuàng)造新利潤(rùn)。概括講，我們不要只在看得見(jiàn)的冰山一角上重復(fù)過(guò)度地競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該率先深入到看不見(jiàn)的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內(nèi)涵，把原來(lái)忽視的最重要的需求挖掘出來(lái)，立刻讓最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也自廢武功。
    總之，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮(google與百度)占領(lǐng)鰲頭取得成功后，中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，k大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式，也就是說(shuō)，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代已一去不復(fù)返了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這才是中國(guó)企業(yè)的唯一合理的道路。
    價(jià)值鏈管理論文篇六
    水運(yùn)行業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性的支柱產(chǎn)業(yè)，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。從水運(yùn)工程項(xiàng)目成本管理來(lái)看，水運(yùn)工程一般工程量較大，且極易受到氣候因素的影響，從而給水運(yùn)工程項(xiàng)目帶來(lái)較大的影響。將價(jià)值鏈作為成本控制原則，將整個(gè)工程施工成本管理置于系統(tǒng)的控制之下，從對(duì)象、內(nèi)容和方法等方面對(duì)項(xiàng)目成本管理進(jìn)行全方位的分析，可全面提升項(xiàng)目成本管理質(zhì)量。
    就目前我國(guó)水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理不僅缺乏先進(jìn)的管理知識(shí)，還缺乏具有創(chuàng)新性的管理模式、方法等，這使得現(xiàn)階段水運(yùn)工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。
    1.1系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。
    水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)具有投資大、周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，這就需要各相關(guān)部門(mén)在施工期間加強(qiáng)信息交流，緊密配合。在施工中各個(gè)部門(mén)“政令不一”，沒(méi)有形成有效的項(xiàng)目成本管理意識(shí)，從而導(dǎo)致了各個(gè)施工環(huán)節(jié)在信息傳遞方面存在較大問(wèn)題，影響工程項(xiàng)目建設(shè)的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性。尤其是對(duì)于大型水運(yùn)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，承包商為了追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，在施工中就會(huì)存在偷工減料、以次充好的情況，造成工期延誤或施工質(zhì)量問(wèn)題。
    1.2只重視有形成本，忽視無(wú)形成本。
    在項(xiàng)目的成本估計(jì)以及成本核算中，往往只重視那些有形的成本，如人工費(fèi)、原材料費(fèi)用、機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)用、過(guò)程的管理費(fèi)用等，卻往往忽視了那些無(wú)形成本對(duì)于水運(yùn)工程項(xiàng)目的成本影響。實(shí)際上對(duì)于水運(yùn)工程來(lái)說(shuō)，當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始之時(shí)，無(wú)形成本就已經(jīng)產(chǎn)生作用了，如施工地點(diǎn)的地理位置、水運(yùn)運(yùn)輸量、施工環(huán)境以及前期的工程用地審批等。實(shí)際上從宏觀的角度來(lái)說(shuō)，無(wú)形成本往往比有形成本更重要，這是因?yàn)闊o(wú)形成本是整個(gè)水運(yùn)工程必不可少的，同時(shí)有時(shí)候又是無(wú)法用金錢(qián)來(lái)去衡量的。而企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目成本管理中缺乏對(duì)于無(wú)形成本的考慮，將會(huì)使得施工企業(yè)難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取勝。
    1.3忽視了與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。
    水運(yùn)過(guò)程項(xiàng)目牽涉到的行業(yè)較多，因此對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，與上下游企業(yè)加強(qiáng)聯(lián)系，建立全面的合作關(guān)系，能夠增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是就目前實(shí)際而言，我國(guó)很多施工企業(yè)與材料供貨商、工程規(guī)劃設(shè)計(jì)單位缺乏有效的合作，他們?cè)谶M(jìn)行成本管理中經(jīng)常從眼前利益考慮，片面壓低供貨商的產(chǎn)品價(jià)格，利用技術(shù)招標(biāo)挑起設(shè)計(jì)單位之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而使得其失去了上下游企業(yè)的信任與合作基礎(chǔ);不惜惡意壓低招標(biāo)價(jià)格來(lái)獲得最終的競(jìng)標(biāo)，施工中為了降低成本在工程材料方面采取以次充好，導(dǎo)致整個(gè)工程的`施工質(zhì)量大打折扣，也得不到顧客的認(rèn)可和信任。
    1.4忽略了從整體角度進(jìn)行成本控制與管理。
    很多水運(yùn)項(xiàng)目施工企業(yè)片面重視生產(chǎn)成本管理，忽略了從整體角度進(jìn)行成本控制與管理，而對(duì)于施工前的施工環(huán)境考察、設(shè)計(jì)成本估算、原材料的供應(yīng)周期、竣工后的工程驗(yàn)收缺乏有效的管理與控制。在整體管理方面缺乏對(duì)于工程成本的各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)的成本核算，未能將整個(gè)施工環(huán)節(jié)置于成本控制與管理體系中，弱化了成本控制效果，不利于獲取持久的成本控制與管理。
    價(jià)值鏈成本管理理論認(rèn)為企業(yè)自身價(jià)值在發(fā)生增值的時(shí)候，按照不同的層次特點(diǎn)，可以將其分為多個(gè)獨(dú)立又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)以及技術(shù)活動(dòng)，這些活動(dòng)可以組成一個(gè)相對(duì)系統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值鏈。在實(shí)際的工程管理中，價(jià)值鏈?zhǔn)侵疙?xiàng)目從啟動(dòng)到結(jié)束的全過(guò)程價(jià)值活動(dòng)的集成，這些活動(dòng)能夠滿足各方面的利益要求。價(jià)值鏈成本管理理論關(guān)于項(xiàng)目成本管理的核心思想為:成本管理者通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行分析，并且就項(xiàng)目成本進(jìn)行估算，進(jìn)一步考察項(xiàng)目實(shí)施的科學(xué)性;按照項(xiàng)目過(guò)程、職能及項(xiàng)目對(duì)象系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)一步劃分，根據(jù)成本估算結(jié)果組成項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);按照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于項(xiàng)目成本管理進(jìn)行全過(guò)程跟蹤控制，保證以最小的成本投入來(lái)獲取最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
    價(jià)值鏈管理論文篇七
    制造業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在信息化時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，確立成本優(yōu)勢(shì)是提高國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，是企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理的核心。本文對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)成本控制進(jìn)行探討。
    一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題。
    1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過(guò)程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對(duì)與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關(guān)的材料庫(kù)房管理，生產(chǎn)過(guò)程成本量化控制，產(chǎn)品市場(chǎng)推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費(fèi)用可能存在不過(guò)問(wèn)的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)，嚴(yán)重影響制造業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。
    2.原材料采購(gòu)成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)整合力度不強(qiáng)，集約化采購(gòu)受限，采購(gòu)受市場(chǎng)環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問(wèn)題突出，采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。
    3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲(chǔ)備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長(zhǎng)，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進(jìn)口原材料時(shí)，為了追求期貨交易投機(jī)收益，經(jīng)常改變各種原材料儲(chǔ)備比例，使得原材料儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過(guò)程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長(zhǎng)期占據(jù)著庫(kù)存，缺乏科學(xué)合理生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應(yīng)效率不高增加了資金占用。
    4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長(zhǎng)，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，生產(chǎn)時(shí)間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購(gòu)，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時(shí)提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時(shí)間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導(dǎo)致生產(chǎn)鏈成本失真。
    5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國(guó)際財(cái)務(wù)管理中，國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，只是滿足于瑣碎的財(cái)務(wù)日常核算業(yè)務(wù)，沒(méi)有考慮產(chǎn)品全制造過(guò)程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和成本信息。在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒(méi)有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，沒(méi)有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。
    二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路。
    1.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略時(shí)間、空間、業(yè)績(jī)、過(guò)程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個(gè)鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，形成的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價(jià)值鏈的戰(zhàn)略。
    2.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對(duì)現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點(diǎn)。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過(guò)程成本控制來(lái)作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標(biāo)的建立基本一致。最后，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過(guò)有效的結(jié)合，各取所需，揚(yáng)長(zhǎng)避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又可以降低過(guò)高的成本產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。
    3.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向精益管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。精益管理會(huì)計(jì)是指在精益管理模式的基礎(chǔ)上，按照價(jià)值流進(jìn)行成本核算、分析和管理，以價(jià)值鏈為成本核算對(duì)象，將制造費(fèi)用直接計(jì)入各個(gè)價(jià)值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識(shí)別增值的價(jià)值流、理解客戶價(jià)值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動(dòng)和價(jià)值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)精益管理的原則，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都以最小的人力、設(shè)備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價(jià)值取向回報(bào)，把浪費(fèi)降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。
    4.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向價(jià)值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識(shí)的促進(jìn)財(cái)務(wù)資源向目標(biāo)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把產(chǎn)品型號(hào)進(jìn)行聚焦，聚焦資源，精簡(jiǎn)產(chǎn)品的型號(hào)，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻(xiàn)度。通過(guò)成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達(dá)到整個(gè)企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個(gè)是效率的驅(qū)動(dòng)，管理要簡(jiǎn)單化，組織要扁平化，通過(guò)精益制造來(lái)提升整個(gè)制造的運(yùn)營(yíng)效率和組織效率。價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來(lái)進(jìn)行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來(lái)展開(kāi)，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個(gè)環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)成本管理到價(jià)值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢(shì)。
    三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的'對(duì)策。
    1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價(jià)值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場(chǎng)服務(wù)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動(dòng)態(tài)打造財(cái)務(wù)信息化管理和成本共享中心對(duì)財(cái)務(wù)管理水平的需求，通過(guò)“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財(cái)務(wù)成本信息交換服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
    2.改進(jìn)原材料采購(gòu)與儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該制定完善的原材料和零部件采購(gòu)計(jì)劃，科學(xué)地計(jì)算最佳經(jīng)濟(jì)訂貨量，降低采購(gòu)和儲(chǔ)存成本，并在采購(gòu)過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行。應(yīng)該公開(kāi)、公正地采用供應(yīng)鏈管理，選擇材料供應(yīng)商，注重材料質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。推行戰(zhàn)略采購(gòu)思路，縮短供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度，建立與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過(guò)電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上采購(gòu)，加采購(gòu)過(guò)程的公正性，降低采購(gòu)成本。控制原材料庫(kù)存成本，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到原材料成本價(jià)值最優(yōu)模式。
    3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應(yīng)該注重物流路徑的最優(yōu)設(shè)計(jì)，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計(jì)算各個(gè)裝備步驟的生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，科學(xué)設(shè)計(jì)生產(chǎn)物流的實(shí)物量和時(shí)間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動(dòng)和搬卸費(fèi)用。加快物流設(shè)施和服務(wù)平臺(tái)支持，利用專業(yè)物流公司的服務(wù)，提高生產(chǎn)物流業(yè)務(wù)的效率。
    4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時(shí)代，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，在信息平臺(tái)支撐下，以財(cái)務(wù)信息為核心開(kāi)展管理，實(shí)現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設(shè)為依托，完善和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和通信為基礎(chǔ)的新基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理體系，搭建一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，分析，報(bào)告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡(luò)，最終為企業(yè)成本和財(cái)務(wù)管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎(chǔ)成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺(tái)在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。
    5.加強(qiáng)成本控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合。建立完善的成本指標(biāo)控制體系，確定指標(biāo)管控的領(lǐng)域范圍，實(shí)現(xiàn)定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)考核機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)。重點(diǎn)建立指標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制，確定責(zé)任中心，根據(jù)每個(gè)部門(mén)、員工的執(zhí)行情況進(jìn)行量化，對(duì)超額完成的部門(mén)實(shí)施激勵(lì)，極大的調(diào)動(dòng)工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設(shè)置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎(jiǎng)懲辦法。采取積極的激勵(lì)措施，增強(qiáng)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。
    6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：?jiǎn)T工的成本節(jié)約意識(shí)、成本激勵(lì)約束機(jī)制、最優(yōu)成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理過(guò)程中，有比較好的成本管理文化作為實(shí)施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個(gè)員工都有自覺(jué)地提高自身的成本意識(shí)，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來(lái)?；趦r(jià)值鏈為導(dǎo)向的最優(yōu)成本管理，在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動(dòng)因分析，通過(guò)與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會(huì)，形成更好的品牌偏好和市場(chǎng)忠誠(chéng)，將會(huì)為產(chǎn)品成本全生命周期管理提供更大的空間。
    價(jià)值鏈管理論文篇八
    在價(jià)值鏈理論實(shí)際運(yùn)用中，將碼頭施工、安全技術(shù)、企業(yè)內(nèi)外的質(zhì)量監(jiān)督都納入到該管理模式下，尋求項(xiàng)目與企業(yè)間、各項(xiàng)目間的共同點(diǎn)，在各項(xiàng)目之間建立聯(lián)系通道，在質(zhì)量管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、成本管理體系之下建立統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
    3.1編制水運(yùn)工程資源計(jì)劃及結(jié)構(gòu)分解。
    根據(jù)施工具體需要，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)編制項(xiàng)目資源計(jì)劃，將項(xiàng)目所需要的人力、物力、財(cái)力等資源列舉出來(lái)。在護(hù)岸棱體砂肋加筋軟體排工程項(xiàng)目中，要將工人以及潛水組人工費(fèi)用、編織布及無(wú)紡布等材料費(fèi)用、機(jī)械設(shè)備船舶使用費(fèi)用以及現(xiàn)場(chǎng)安全維護(hù)費(fèi)用考慮進(jìn)去，進(jìn)一步明確施工所需要的各種工程資源。根據(jù)項(xiàng)目描述和項(xiàng)目戰(zhàn)略，在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解中融入價(jià)值鏈思想，從而將整個(gè)大項(xiàng)目分解成為相互獨(dú)立、相互聯(lián)系的子項(xiàng)目，將相關(guān)的技術(shù)資料、工程數(shù)據(jù)、相關(guān)人員的負(fù)責(zé)區(qū)域、機(jī)械設(shè)備、施工地點(diǎn)等因素都考慮進(jìn)來(lái)，建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人機(jī)制，將責(zé)任明確到個(gè)人。
    目前我國(guó)多數(shù)的水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)在資金、管理、調(diào)度等信息系統(tǒng)上沒(méi)有形成統(tǒng)一的意識(shí)，對(duì)于各方面資源的調(diào)度上缺乏有效的管理，在信息傳遞、資金數(shù)據(jù)管理等方面沒(méi)有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)管理，這就導(dǎo)致了對(duì)水運(yùn)工程項(xiàng)目成本缺乏有效的監(jiān)督和管理機(jī)制。通過(guò)建立項(xiàng)目成本和價(jià)值的估算，進(jìn)一步明確資源供應(yīng)計(jì)劃以及資源價(jià)格信息，并且就工程信息進(jìn)行成本和價(jià)值核算，從而為項(xiàng)目可行性分析和立項(xiàng)決策提供參考依據(jù)。在估算中可采取自下而上估算法，根據(jù)工期安排、氣候環(huán)境、施工難度等項(xiàng)目具體情況，從而保證項(xiàng)目成本估算的有效性。
    3.3編制項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃。
    根據(jù)施工不同階段的要求，制定出相應(yīng)的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃，從而保證當(dāng)項(xiàng)目成本核算過(guò)程之后，能夠?qū)⒏鱾€(gè)項(xiàng)目活動(dòng)所產(chǎn)生的成本費(fèi)用按照項(xiàng)目機(jī)構(gòu)以及工期要求進(jìn)行分配。在施工中按照第一級(jí)袋裝砂內(nèi)外棱體、小袋裝砂等施工項(xiàng)目進(jìn)行施工成本的核算，依據(jù)實(shí)際施工進(jìn)度以及工期要求建立系統(tǒng)完善的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)目標(biāo)體系。同時(shí)依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)設(shè)置，針對(duì)機(jī)械電氣設(shè)備、人員安排和工程材料等方面產(chǎn)生的成本進(jìn)行成本基準(zhǔn)的擬定，保證能夠達(dá)到項(xiàng)目成本預(yù)算的預(yù)期結(jié)果。
    3.4加強(qiáng)跟蹤與偏差控制。
    在項(xiàng)目管理和實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)偏差控制去追蹤以及控制項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，從而將成本控制在項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn)范圍之內(nèi)。在偏差控制中應(yīng)根據(jù)成本變化的特點(diǎn)，不斷完善現(xiàn)有的成本管理機(jī)制;不斷引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，創(chuàng)新現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)，增加產(chǎn)能進(jìn)而降低成本，提高效率;不斷建立和完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警以及市場(chǎng)應(yīng)變機(jī)制，合理優(yōu)化水運(yùn)工程項(xiàng)目的資源配置，提高生產(chǎn)效能。
    4結(jié)語(yǔ)。
    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之下，任何企業(yè)想要得到良好的發(fā)展就必須加強(qiáng)企業(yè)自身的成本控制，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。水運(yùn)行業(yè)作為高投資、高水平要求的現(xiàn)代，近些年面對(duì)的市場(chǎng)壓力也較大。通過(guò)將價(jià)值鏈思想運(yùn)用到成本管理中，加強(qiáng)每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值和成本分析，可以進(jìn)一步提高水運(yùn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量，促進(jìn)水運(yùn)行業(yè)的良性發(fā)展。
    價(jià)值鏈管理論文篇九
    （一）價(jià)值鏈的概念。1985年美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中首次提出價(jià)值鏈這一概念，他認(rèn)為“每一個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來(lái)”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以看作不斷投入成本產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中分為多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)。各個(gè)價(jià)值活動(dòng)連接起來(lái)，形成一條完整的價(jià)值鏈。
    企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值增值的一系列內(nèi)部作業(yè)活動(dòng)的反應(yīng)，是企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)整合形成的一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體。
    每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終價(jià)值產(chǎn)生一定的影響。
    每個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)都和其他價(jià)值環(huán)節(jié)有著各種聯(lián)系，各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)不能獨(dú)立完成價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。
    價(jià)值鏈不僅僅指企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)，還包括與價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商、價(jià)值鏈下游的客戶、還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以等外部?jī)r(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系。
    （二）價(jià)值鏈的分類。
    （1）業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)某個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈上各種價(jià)值活動(dòng)和價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系構(gòu)成的集合。這種聯(lián)系主要體現(xiàn)在數(shù)量、時(shí)間和技術(shù)三個(gè)方面。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析，主要是找出價(jià)值鏈上各種活動(dòng)在數(shù)量、時(shí)間和技術(shù)三個(gè)方面聯(lián)系的相互影響。
    （2）企業(yè)價(jià)值鏈。
    企業(yè)價(jià)值鏈指的是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及它們之間的聯(lián)系，與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析相比，企業(yè)價(jià)值鏈分析更側(cè)重于企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系的分析，這是因?yàn)閮r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在各種不同產(chǎn)品價(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系上，這些聯(lián)系已通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)出來(lái)。
    （3）行業(yè)價(jià)值鏈。
    行業(yè)價(jià)值鏈，又稱為縱向價(jià)值鏈。企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，就要將眼光放遠(yuǎn)，從整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，而不是只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，又被稱為橫向價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈?zhǔn)侵冈谑袌?chǎng)上生產(chǎn)同類或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間構(gòu)成的一種價(jià)值影響的鏈條。
    企業(yè)通過(guò)與其他平行企業(yè)進(jìn)行比較，便能夠?qū)ψ陨砥髽I(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)。
    以上幾種價(jià)值鏈在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相互依存、相互聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)整體，共同協(xié)作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。
    （一）成本的概念。成本是指人們進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所耗費(fèi)一定的資源（人力、物力和財(cái)力）的貨幣表現(xiàn)。成本分析則是利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動(dòng)情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動(dòng)原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。
    （二）成本分析的意義。成本分析是根據(jù)成本資料對(duì)成本指標(biāo)所進(jìn)行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三個(gè)方面。
    通過(guò)成本分析，繼而進(jìn)行成本控制，成本控制目標(biāo)具有兩個(gè)不同層次：
    （1）成本控制的一般目標(biāo)，即降低成本發(fā)生額。
    （2）成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)，即成本控制的目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相一致，用成本控制輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策的實(shí)施活動(dòng)，以此來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)體主要現(xiàn)在能夠更加合理配置資源、輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    通過(guò)對(duì)成本進(jìn)行控制，能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價(jià)格，從而能夠提高產(chǎn)品銷售量，使企業(yè)能夠獲取更多的利潤(rùn)。
    三、價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)成本管理影響。
    企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制是為了確保企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中具有優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，識(shí)別并構(gòu)建企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈，從而能夠在整體價(jià)值鏈顧客價(jià)值最大化的前提下，增強(qiáng)企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    （一）價(jià)值鏈成本管理的內(nèi)涵。基于價(jià)值鏈的成本管理主要是指以價(jià)值鏈管理和戰(zhàn)略成木管理等理念為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用先進(jìn)的管理系統(tǒng)工具，進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息以支持價(jià)值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。
    企業(yè)成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，還要從價(jià)值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即還要考察供應(yīng)商價(jià)值鏈、購(gòu)買(mǎi)商價(jià)值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之間的聯(lián)系。
    可見(jiàn)，基于價(jià)值鏈的成本管理理論關(guān)注企業(yè)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程，從產(chǎn)品原料的釆購(gòu)、生產(chǎn)到銷售、售后服務(wù)，其重點(diǎn)在于確認(rèn)企業(yè)占據(jù)價(jià)值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析釆用何種組合才能達(dá)到總成本最小、總價(jià)值最大的目標(biāo)。
    （二）價(jià)值鏈成本管理的原則。
    （1）系統(tǒng)性優(yōu)化原則。價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績(jī)效。
    企業(yè)進(jìn)行成本管理要從價(jià)值鏈整體出發(fā)，立足于整個(gè)價(jià)值鏈以及生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，不能只關(guān)注價(jià)值鏈的生產(chǎn)、釆購(gòu)、銷售中的某一環(huán)節(jié)，而是要注重對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關(guān)企業(yè)協(xié)作完成。
    （2）重要性原則。由于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的資源和實(shí)力有限，價(jià)值鏈成本的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價(jià)值鏈的企業(yè)成本管理應(yīng)是一種更具針對(duì)性的成本管理行為，應(yīng)利用價(jià)值工程等分析手段找到在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，將成本管理重點(diǎn)放在對(duì)價(jià)值鏈整體成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢(shì)。
    （3）顧客需求導(dǎo)向原則。企業(yè)成本管理要針對(duì)顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)，這是由價(jià)值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動(dòng)，而企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的需求又拉動(dòng)了上游企業(yè)的運(yùn)行。因此，基于價(jià)值鏈的'成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買(mǎi)方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。
    四、價(jià)值鏈成本控制策略。
    （一）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
    （1）開(kāi)展全面預(yù)算管理，盡量多渠道融資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。科學(xué)開(kāi)展全面預(yù)算，通過(guò)事前周密計(jì)劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的高效有序進(jìn)行。優(yōu)化預(yù)算管理，杜絕信息孤島。促進(jìn)資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學(xué)開(kāi)展業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算。
    （2）合理進(jìn)行價(jià)值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關(guān)系。上游供應(yīng)商和下游客戶的活動(dòng)方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應(yīng)和上游設(shè)備供應(yīng)商建立良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系，達(dá)到互利共贏。
    （二）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
    （1）要合理組織人力物力，降低工程成本。各個(gè)職能機(jī)構(gòu)對(duì)各流程進(jìn)行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭(zhēng)取高質(zhì)量低成本。
    （2）進(jìn)行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進(jìn)行價(jià)值鏈的改進(jìn)。非增值作業(yè)對(duì)于最終產(chǎn)品的形成沒(méi)有貢獻(xiàn)，消除它們不但不會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財(cái)力的投入，降低產(chǎn)品成本。對(duì)于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應(yīng)客觀準(zhǔn)確判斷出價(jià)值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價(jià)值鏈中各個(gè)價(jià)值活動(dòng)都是相互關(guān)聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會(huì)影響到其他價(jià)值活動(dòng)的生產(chǎn)行為，無(wú)形中提高了產(chǎn)品成本。
    （3）重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價(jià)值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實(shí)施基于價(jià)值鏈的成本管理，就要加強(qiáng)成本管理建設(shè)，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才。因?yàn)閮r(jià)值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門(mén)、跨學(xué)科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中區(qū)別各種來(lái)自企業(yè)外部信息的真實(shí)性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。
    價(jià)值鏈管理論文篇十
    管理在企業(yè)中占有重要地位，是企業(yè)的重心，關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。會(huì)計(jì)管理制度的實(shí)行企業(yè)有效運(yùn)行并且持續(xù)發(fā)展的保障，會(huì)計(jì)工作人員隊(duì)伍的規(guī)范化有助于企業(yè)會(huì)計(jì)管理制度的實(shí)行和企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。但是，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化以及企業(yè)內(nèi)部管理層的更替帶來(lái)的制度的一些改變使得企業(yè)會(huì)計(jì)管理方面出現(xiàn)了較多、較為嚴(yán)重的問(wèn)題，這些問(wèn)題都一定程度上阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
    1.監(jiān)督和管理機(jī)制不健全。
    企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)管制度的健全與否，直接關(guān)系到企業(yè)的會(huì)計(jì)工作人員的工作完成情況。在企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)管不健全的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致在一些問(wèn)題的處理上過(guò)分依賴人為的主觀判斷，從而出現(xiàn)一些錯(cuò)誤。這樣也會(huì)使得在對(duì)企業(yè)職工的管理的難度增加。比如國(guó)家頒布了《會(huì)計(jì)法》、《公司法》、《注冊(cè)會(huì)計(jì)師法》是對(duì)會(huì)計(jì)工作人員的一種法律保護(hù)措施，但是現(xiàn)在社會(huì)巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力使得管理人員在管理過(guò)程中出現(xiàn)了無(wú)視法律的現(xiàn)象，不惜犧牲職工的利益來(lái)維護(hù)企業(yè)的利益。
    現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)于會(huì)計(jì)的管理方面沒(méi)有設(shè)置專門(mén)的人員去進(jìn)行管理，還有的企業(yè)是沒(méi)有對(duì)會(huì)計(jì)管理這一項(xiàng)引起重視，導(dǎo)致會(huì)計(jì)職工的工作不是出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。而且就目前的情況來(lái)看，企業(yè)管理人對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)的管理重視程度不夠，主要是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)管理的認(rèn)識(shí)不是很深刻，所以在這方面沒(méi)能夠投入足夠的時(shí)間和精力去加強(qiáng)管理。
    3.會(huì)計(jì)工作人員規(guī)范沒(méi)有得到加強(qiáng)。
    會(huì)計(jì)工作人員是企業(yè)中比較重要的一部分，他們的工作是企業(yè)工作的重中之重。但是由于企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)的外部力量沒(méi)有得到很好的利用，使得會(huì)計(jì)人員的工作沒(méi)有一個(gè)規(guī)范化的管理，從而出現(xiàn)了職責(zé)模糊的狀況。比如，在企業(yè)日常運(yùn)行中，哪個(gè)工作人員負(fù)責(zé)核算，也就是填寫(xiě)貨幣資金業(yè)務(wù)憑證，負(fù)責(zé)債權(quán)，債務(wù)應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)的清算工作，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人應(yīng)該怎么工作以及工作要收到怎樣的成效這些沒(méi)有明確的規(guī)定，所以，會(huì)計(jì)工作人員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)往往漫無(wú)目的地去完成，降低了企業(yè)的工作效率。
    在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，成本顯得越來(lái)越重要，企業(yè)使用的成本越低，這個(gè)企業(yè)往往能存在的越久，企業(yè)能獲得的利潤(rùn)就越大。因此，企業(yè)要意識(shí)到會(huì)計(jì)管理機(jī)制的重要性。很好的利用起企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的操作中積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部的制度結(jié)合起來(lái)，把在工作中出現(xiàn)的`問(wèn)題和后來(lái)想到的解決辦法放在一起進(jìn)行。同時(shí)要結(jié)合鐵路施工工程的實(shí)際情況建立相關(guān)的規(guī)章，例如，如何任用會(huì)計(jì)工作人員及對(duì)會(huì)計(jì)人員的評(píng)價(jià)工作，在確立規(guī)章制度的基礎(chǔ)上要將其落實(shí)，各個(gè)部門(mén)要相互合作，在實(shí)際工作中要對(duì)會(huì)計(jì)規(guī)章進(jìn)行補(bǔ)充完善。對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)規(guī)章就要設(shè)定獎(jiǎng)懲制度，調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)工作者的積極性，全面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制價(jià)值。
    企業(yè)要提高管理人的會(huì)計(jì)管理意識(shí)，企業(yè)要去建立專業(yè)的會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)會(huì)計(jì)工作者進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，可以進(jìn)行分層分級(jí)管理。該機(jī)構(gòu)在日常工作中要為企業(yè)提供決策，對(duì)本行業(yè)進(jìn)行全面的分析，對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。企業(yè)的會(huì)計(jì)管理者要對(duì)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析研究，面對(duì)實(shí)際情況要制定相應(yīng)的管理辦法，使得會(huì)計(jì)工作有計(jì)劃的進(jìn)行，在會(huì)計(jì)工作中可以使用會(huì)計(jì)賬本及會(huì)計(jì)賬本，在符合國(guó)家會(huì)計(jì)管理制度的基礎(chǔ)上由會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)制。管理者對(duì)財(cái)務(wù)工作也要進(jìn)行定期的檢查總結(jié)工作。
    3.明確會(huì)計(jì)職責(zé)。
    會(huì)計(jì)工作者要明確自己的職責(zé)，在實(shí)際工作中要提高會(huì)計(jì)工作者的綜合素質(zhì)，這樣才有利于提高會(huì)計(jì)管理的質(zhì)量。企業(yè)可以從兩方面著手提高會(huì)計(jì)工作者的綜合素質(zhì)。一方面，企業(yè)要招收專業(yè)會(huì)計(jì)工作者，從整體上提高會(huì)計(jì)工作團(tuán)隊(duì)的水平。另一方面，要對(duì)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)工作者進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，要不斷的提高會(huì)計(jì)工作者的專業(yè)水平，學(xué)習(xí)新型的工作方法，全面提高工作團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。企業(yè)也可以創(chuàng)立會(huì)計(jì)工作論壇，發(fā)揮先進(jìn)帶傳統(tǒng)的積極作用，財(cái)務(wù)工作者自身也要積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)新知識(shí)，新方法，不斷的充實(shí)自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。
    綜上所述，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，要想在激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)工作必須落到實(shí)處，這樣才能擁有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理過(guò)程要認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展中存在的問(wèn)題，尋找合適的解決方法。會(huì)計(jì)隊(duì)伍的管理壯大也要收到足夠的重視，通過(guò)各種方式提高會(huì)計(jì)工作者的整體素質(zhì)。只有全方位多角度進(jìn)行會(huì)計(jì)管理水平，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]周玲.關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的研究[j].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),,11:217.
    [2]鄭素生.關(guān)于企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制管理的研究[j].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),,01:209.
    價(jià)值鏈管理論文篇十一
    企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的直接目的是獲得經(jīng)濟(jì)效益并逐步提高綜合實(shí)力，建筑裝飾工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容較多、環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，所需經(jīng)濟(jì)成本較大，該環(huán)節(jié)做好施工成本控制成為重要影響因素，也是當(dāng)務(wù)之急。現(xiàn)階段我國(guó)建筑裝飾施工成本管理效果仍然存在諸多問(wèn)題，有待進(jìn)一步完善。
    一、建筑裝飾工程成本控制的重要作用。
    建筑裝飾行業(yè)中，所需經(jīng)濟(jì)投入較大，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)收入較少，出現(xiàn)這一問(wèn)題的主要影響因素為施工成本管理方法不當(dāng)、成本控制落后。因此，只有做好建筑裝飾工程成本控制，才能確保企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收入。
    第一，推動(dòng)管理單位提升管理質(zhì)量。建筑裝飾工程成本管理要求財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理、材料采購(gòu)等部門(mén)全面配合，進(jìn)行項(xiàng)目資金成本投入科學(xué)控制，優(yōu)化分工、制定完善的獎(jiǎng)懲制度做好成本控制。比如，技術(shù)部門(mén)優(yōu)化、研發(fā)專業(yè)技術(shù)、節(jié)省經(jīng)濟(jì)投入。提升管理人員的控制認(rèn)知與成本管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
    第二，企業(yè)做好必要條件。工程成本管理和控制水平能夠看出企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，裝飾企業(yè)不僅要提升業(yè)務(wù)水平，也要做好市場(chǎng)發(fā)展和項(xiàng)目成本管理。
    第三，跟上市場(chǎng)發(fā)展要求。伴隨著建筑裝飾行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)存在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，使得裝飾企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益減少，施工成本管理要求嚴(yán)格。企業(yè)想要得到較高的經(jīng)濟(jì)效益，則應(yīng)對(duì)低價(jià)中標(biāo)工程成本管理展開(kāi)有效管理。
    現(xiàn)階段，一些企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)眼前的經(jīng)濟(jì)效益，但是又缺少裝飾工程施工成本控制，過(guò)于強(qiáng)調(diào)工程后的成本核算。建筑裝飾工程過(guò)于強(qiáng)調(diào)最終成果，忽視成本預(yù)測(cè)與相關(guān)計(jì)劃規(guī)定。一些企業(yè)制定的成本管理存在照搬照抄現(xiàn)象，并不適合企業(yè)發(fā)展，操作性不強(qiáng)造成項(xiàng)目成本規(guī)劃形式化。
    （二）施工成本管理缺少先進(jìn)技術(shù)融入。
    網(wǎng)絡(luò)信息化的推廣與應(yīng)用，對(duì)人們生活、工作、社會(huì)生產(chǎn)力的提高具有重要作用。但是，現(xiàn)階段一些建筑裝飾工程缺少信息技術(shù)的應(yīng)用與系統(tǒng)建設(shè)，造成建筑裝飾工程數(shù)據(jù)信息搜集不完整、不全面，使得施工成本管理不夠完善。
    （三）成本管理體制不完善。
    大部分企業(yè)在成本管理體制上存在諸多問(wèn)題，項(xiàng)目施工過(guò)程中權(quán)力過(guò)于集中、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利職責(zé)劃分不夠明確，權(quán)責(zé)不一導(dǎo)致成本管理效果不佳。另一方面，成本管理體制不完善使得成本管理目標(biāo)模糊，缺少可實(shí)施性，無(wú)法發(fā)揮有效作用，最后導(dǎo)致對(duì)成本失去有效控制。
    此外，由于無(wú)法發(fā)揮管理體制的作用，管理人員在實(shí)際管理工作中缺少理論依據(jù)，導(dǎo)致總體裝飾工程受到影響。例如，施工組織管理不全面，造成該環(huán)節(jié)成為總體工程施工組織的薄弱項(xiàng)目，施工問(wèn)題不斷。盡管一些企業(yè)有完整的施工組織規(guī)劃，不過(guò)由于施工過(guò)程中影響因素較多，組織規(guī)劃不符合實(shí)際施工，最終導(dǎo)致計(jì)劃無(wú)法落實(shí)。
    社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶動(dòng)了建筑工程行業(yè)的進(jìn)步，對(duì)建筑裝飾工程施工成本管理提出了較高要求。但是在實(shí)際裝飾施工中，仍然存在諸多問(wèn)題，有待進(jìn)一步完善。筆者認(rèn)為這一問(wèn)題我們完全可以避免，只需要綜合多角度分析。例如，人員的技術(shù)水平、監(jiān)督管理等方面，解決根本問(wèn)題，才能確保對(duì)施工成本的'控制。
    （一）做好裝飾工程施工進(jìn)度管理。
    施工進(jìn)度管理作為建筑裝飾施工的重要環(huán)節(jié)，貫穿裝飾工程始終，要求根據(jù)承包協(xié)議內(nèi)容的規(guī)定做好施工進(jìn)度控制，進(jìn)而保質(zhì)保量、如期交工。另一方面，確保成本投入在預(yù)算范圍中，保證企業(yè)一定經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生。
    首先，施工進(jìn)度設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目招標(biāo)過(guò)程中應(yīng)制定施工進(jìn)度，根據(jù)相關(guān)文件要求制定施工設(shè)計(jì)方案與進(jìn)度。該階段施工規(guī)劃無(wú)須面面俱到，有基本的結(jié)構(gòu)即可。在中標(biāo)以后深入施工現(xiàn)場(chǎng)勘察并結(jié)合施工要求、協(xié)議內(nèi)容制定精細(xì)化的施工進(jìn)度。施工計(jì)劃包含：施工前準(zhǔn)備工作，如裝修人員分工、裝飾方案、材料購(gòu)買(mǎi)、各環(huán)節(jié)施工時(shí)間等，全面做好施工進(jìn)度控制。只有這樣，才可以確保施工有序進(jìn)行，有效落實(shí)裝飾工程成本管理。
    其次，施工進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)。相關(guān)管理單位應(yīng)將施工時(shí)間設(shè)計(jì)交給業(yè)主，待業(yè)主確認(rèn)同意后按照要求落實(shí)。在落實(shí)過(guò)程中，還應(yīng)做好人力、資源、經(jīng)濟(jì)安排，保證各環(huán)節(jié)有專人負(fù)責(zé)，確保及時(shí)到位。另一方面，也應(yīng)做好施工進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查，檢查有無(wú)影響。若被影響還應(yīng)做好問(wèn)題分析，隨后制定有效的技術(shù)方法進(jìn)行完善。
    最后，做好施工監(jiān)督與管理。施工協(xié)議不僅對(duì)施工時(shí)間有明確的說(shuō)明，也要對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、工程量、影響因素、業(yè)主主體責(zé)任等說(shuō)明全部不屬于承包商管理范圍。業(yè)主通知變更時(shí)間或準(zhǔn)許承包商施工時(shí)間賠款要求在合理范圍延伸施工時(shí)間。由于受到不同因素的制約，現(xiàn)實(shí)施工進(jìn)度時(shí)常與計(jì)劃施工存在偏差。對(duì)此，為確保在協(xié)議要求內(nèi)完成施工，還應(yīng)進(jìn)行施工監(jiān)督與調(diào)整。工程裝飾階段也可以利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)展開(kāi)調(diào)整，對(duì)施工成本管理也具有重要作用。
    第一，加強(qiáng)成本控制認(rèn)知，優(yōu)化管理?，F(xiàn)階段，一些建筑裝飾企業(yè)仍然采用現(xiàn)代管理形式，落后于現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展，使得成本管理問(wèn)題不斷。例如，成本管理責(zé)任分工模糊、成本控制作用無(wú)法得到發(fā)揮、一些制度規(guī)定不合理。對(duì)此，還需要裝飾企業(yè)創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理模式，在有關(guān)環(huán)境影響下展開(kāi)現(xiàn)有成本管理改革。首先，創(chuàng)新思想意識(shí)，提升裝飾工程造價(jià)，跟上高效益思想，樹(shù)立高效益、低投入理念。其次，應(yīng)用項(xiàng)目管理事前成本控制。工程經(jīng)濟(jì)支出應(yīng)先預(yù)算再使用，相關(guān)部門(mén)人員積極主動(dòng)地配合，對(duì)支出環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制。最后，健全考核體制。傳統(tǒng)建筑裝飾階段一味地強(qiáng)調(diào)人員的消耗指標(biāo)，導(dǎo)致問(wèn)題不斷。筆者認(rèn)為，應(yīng)將人員和成本相關(guān)聯(lián)融入考核中，將建筑裝飾成本和人員的個(gè)人利益連接，以此增強(qiáng)成本管理意識(shí)。
    第二，構(gòu)建完善的成本管理制度。建筑裝飾項(xiàng)目構(gòu)建完善的成本管理制度，能從根本上確保做好成本管理。首先，全員參與，實(shí)行全體人員覆蓋。企業(yè)的全部職工應(yīng)具備一定的成本核算認(rèn)知，樹(shù)立較強(qiáng)的價(jià)值觀念與成本理念，使員工認(rèn)識(shí)到只有全員做好成本管理，才可以確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。其次，各部門(mén)做好溝通、相互監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)各部門(mén)人員共同管理、相互配合，成本管理效果與部門(mén)員工利益連接，構(gòu)建完善的激勵(lì)制度確保在其位謀其職。最后，針對(duì)項(xiàng)目落后階段應(yīng)全過(guò)程進(jìn)行施工管理。裝飾裝修施工具有一定的復(fù)雜性，影響因素較多。因此，不僅要進(jìn)行成本事前預(yù)算，責(zé)任成本核算也應(yīng)有所落實(shí)，深入總體工程施工。
    四、結(jié)語(yǔ)。
    建筑裝飾工程企業(yè)想要獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，還應(yīng)立足于施工成本預(yù)算、成本管理，創(chuàng)新思想意識(shí)。只有這樣，才能做好成本管理，幫助企業(yè)提高綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
    （作者單位為沈陽(yáng)建筑大學(xué)管理學(xué)院）。
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    價(jià)值鏈管理論文篇十二
    論文摘要：本文以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，以價(jià)值鏈優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，從基于價(jià)值鏈制定企業(yè)并購(gòu)策略和進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購(gòu)整合運(yùn)作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價(jià)值鏈、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值和實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)作的新思路。
    運(yùn)用資本創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售服務(wù)為內(nèi)容的基本活動(dòng)及以采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為內(nèi)容的輔助活動(dòng)。即資本運(yùn)作是以價(jià)值鏈為紐帶，通過(guò)轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對(duì)資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運(yùn)作效率、實(shí)現(xiàn)資本增值最大化目標(biāo)的一系列活動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的資本運(yùn)作就是以企業(yè)價(jià)值最大化為核心目標(biāo)，以企業(yè)價(jià)值鏈識(shí)別和分析為基礎(chǔ)，研究進(jìn)行資本運(yùn)作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運(yùn)作戰(zhàn)略，同時(shí)通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施。
    企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)之間通過(guò)收購(gòu)、兼并或合并來(lái)拓展經(jīng)營(yíng)和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購(gòu)作為外部交易型資本運(yùn)作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑。基于價(jià)值鏈的并購(gòu)就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過(guò)并購(gòu)整合目標(biāo)企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價(jià)值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。
    并購(gòu)作為企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，應(yīng)當(dāng)像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價(jià)值增值這一要求。并購(gòu)本身并不帶來(lái)效益，其價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。
    當(dāng)各種市場(chǎng)要素出現(xiàn)剩余，并購(gòu)企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達(dá)到價(jià)值增長(zhǎng)的目的。并購(gòu)整合的成功在很大程度上取決于有效并購(gòu)戰(zhàn)略的制定，因?yàn)閮r(jià)值形成的結(jié)果在并購(gòu)戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來(lái)了，這樣可以避免企業(yè)并購(gòu)行為的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性。
    (一)企業(yè)核心能力的識(shí)別。
    研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤(rùn)回報(bào)的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購(gòu)的，不僅將自身的核心能力通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)展或轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，還從目標(biāo)企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說(shuō)是并購(gòu)的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)對(duì)自身核心能力的識(shí)別是因?yàn)榇伺e可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴(kuò)展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補(bǔ)和協(xié)同的角度選擇目標(biāo)企業(yè)，從而獲得構(gòu)筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。
    識(shí)別企業(yè)核心能力可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法，通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更出色地開(kāi)展價(jià)值鏈活動(dòng)來(lái)形成真正的核心能力。企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)都可以通過(guò)價(jià)值鏈表現(xiàn)出來(lái)，價(jià)值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動(dòng)中的哪些活動(dòng)對(duì)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到了關(guān)鍵作用，并說(shuō)明如何將這些活動(dòng)組成體系來(lái)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    (二)目標(biāo)企業(yè)的選擇。
    在并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)企業(yè)涉及兩條價(jià)值鏈，即并購(gòu)企業(yè)自身的價(jià)值鏈和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值鏈。并購(gòu)企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)與自身現(xiàn)狀制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用價(jià)值鏈有關(guān)理論分析目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，包括國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等；分析目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構(gòu)雙方的價(jià)值鏈，提升雙方合并后的競(jìng)爭(zhēng)力，確保實(shí)現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)然，這一重構(gòu)過(guò)程可能會(huì)改變雙方企業(yè)的價(jià)值鏈，而價(jià)值鏈的改變可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。
    選擇目標(biāo)企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補(bǔ)。如果行業(yè)相同或相近，并購(gòu)整合(較易完成)純粹只是增加了一條價(jià)值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應(yīng)，不能擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增加；如果行業(yè)互補(bǔ)，并購(gòu)整合通過(guò)智力資本的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，就會(huì)形成強(qiáng)化或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共享和價(jià)值的增加。二是是否具有可利用價(jià)值。如目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、科技項(xiàng)目、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面是否具有潛在的利用價(jià)值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過(guò)大，并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后可能無(wú)法消化，影響并購(gòu)績(jī)效；如果規(guī)模過(guò)小，則無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
    (三)多元化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析。
    綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的。并購(gòu)和多元化往往相伴而生，把多元化和并購(gòu)作為緊密相關(guān)的活動(dòng)來(lái)考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過(guò)并購(gòu)形成多元化，成功實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認(rèn)識(shí)到相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值即協(xié)同效應(yīng)，也能理解企業(yè)整體意識(shí)的重要性，那么價(jià)值鏈分析就是一種很好的方法。價(jià)值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的能力：企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價(jià)值鏈活動(dòng)的能力。需要說(shuō)明的是，成功的多元化并購(gòu)企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購(gòu)比重很小，即使涉及，并購(gòu)績(jī)效也不理想。
    (一)基于資源互補(bǔ)目標(biāo)的資源整合。
    企業(yè)價(jià)值鏈理論實(shí)質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造更大價(jià)值的理論。一方面，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并購(gòu)行為產(chǎn)生于并購(gòu)雙方在資源、能力和機(jī)會(huì)上的差異，而并購(gòu)活動(dòng)本身就是以資源互補(bǔ)為目標(biāo)的資源轉(zhuǎn)移與整合過(guò)程。1．基于自身價(jià)值鏈的內(nèi)部資源整合。通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈中差別資源的識(shí)別和分析其對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造或成本降低的貢獻(xiàn)來(lái)完成價(jià)值鏈的重組；企業(yè)價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)于企業(yè)邊際利潤(rùn)的，由此目標(biāo)企業(yè)的某些多余活動(dòng)就應(yīng)該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。
    2．基于行業(yè)價(jià)值鏈的市場(chǎng)資源整合。供應(yīng)商或銷售渠道等外部單位的各種活動(dòng)的行為方式會(huì)影響企業(yè)活動(dòng)的成本或效益。企業(yè)外部單位的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴(kuò)大其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)，企業(yè)通過(guò)影響外部單位如供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過(guò)改善企業(yè)和外部單位價(jià)值鏈之間的關(guān)系，來(lái)達(dá)到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對(duì)目標(biāo)企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標(biāo)企業(yè)客戶的關(guān)系。
    價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來(lái)的，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)的行為方式和成本與另一活動(dòng)之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過(guò)最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)往往需要在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    1．識(shí)別價(jià)值鏈差別資源。差別資源存在于價(jià)值鏈的每個(gè)組成部分中，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈差別資源的識(shí)別和分析，可實(shí)現(xiàn)重新配置價(jià)值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的目的。
    2．評(píng)價(jià)價(jià)值鏈組成的合理性。在一個(gè)完整的企業(yè)價(jià)值鏈中，每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該可以做到直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的邊際利潤(rùn)，而存在于目標(biāo)企業(yè)的多余活動(dòng)應(yīng)該被終止。應(yīng)將核心業(yè)務(wù)活動(dòng)有效地組織起來(lái)，優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。
    行業(yè)價(jià)值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)突破自身的價(jià)值鏈分析，將自身置于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的.位置以取得成本優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)?fù)瓿珊蟊仨毞e極開(kāi)展對(duì)兩個(gè)企業(yè)市場(chǎng)資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。
    1．供應(yīng)商界面管理。能力強(qiáng)的供應(yīng)商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合提供了基礎(chǔ)條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應(yīng)商時(shí)就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購(gòu)后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。
    2．客戶界面管理。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成后，原有相關(guān)群體之間的穩(wěn)定利益關(guān)系勢(shì)必被打亂，原有的價(jià)值鏈被加入新的元素，因此并購(gòu)后一定要重新整合價(jià)值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有客戶關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購(gòu)行為損害目標(biāo)企業(yè)的客戶關(guān)系。可以采取取得客戶信息，加強(qiáng)客戶服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關(guān)系。
    3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價(jià)值鏈分析，將價(jià)值鏈不斷整合，形成新的價(jià)值鏈，通過(guò)市場(chǎng)選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來(lái)，創(chuàng)造出新的價(jià)值。在很多混合并購(gòu)中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中列舉了三類關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)。
    四、結(jié)論。
    1．基于價(jià)值鏈制定可行性并購(gòu)戰(zhàn)略。并購(gòu)必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)放在第一位，通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)的實(shí)施來(lái)增強(qiáng)企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。
    2．基于價(jià)值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系。選擇業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務(wù)體系中存在重要價(jià)值的資源的基礎(chǔ)上。盡管目標(biāo)企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領(lǐng)域。
    3．基于價(jià)值鏈進(jìn)行并購(gòu)后資源的整合。無(wú)論是資源轉(zhuǎn)移還是價(jià)值活動(dòng)的共享，制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)都必須充分考慮并購(gòu)后資源的整合問(wèn)題。處于價(jià)值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移價(jià)值的過(guò)程中都投入了自己的專用性資產(chǎn)，是同一價(jià)值鏈上的利益相關(guān)者，因此成功的整合就是加強(qiáng)各利益相關(guān)者的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購(gòu)整合后企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。
    價(jià)值鏈管理論文篇十三
    現(xiàn)代經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)最大的問(wèn)題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一定要經(jīng)常不間斷性的對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵(lì)，銷售是個(gè)苦活，換句話說(shuō)，對(duì)于這個(gè)行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會(huì)畫(huà)餅，就是通常所說(shuō)的人員激勵(lì)。
    〔之一〕激勵(lì)篇。
    經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)面臨最大的問(wèn)題就是人員流動(dòng)過(guò)于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊(duì)伍缺乏統(tǒng)一有效的領(lǐng)導(dǎo)力。
    對(duì)于不斷重復(fù)簡(jiǎn)單工作的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機(jī)械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵(lì)是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。
    筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營(yíng)休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r(shí)，由于之前人員流動(dòng)過(guò)于頻繁，老板無(wú)奈之下將自己帶出來(lái)的幾個(gè)老業(yè)務(wù)員全部提成了業(yè)務(wù)經(jīng)理，每人帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣一來(lái)由于本身當(dāng)初設(shè)立這些管理崗位就是無(wú)奈之舉，而提起來(lái)的人能力又參差不齊，因此變得機(jī)構(gòu)臃腫，管理混亂，一個(gè)四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動(dòng)反而更大，最高達(dá)到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒(méi)有進(jìn)取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)員，從而影響整體團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。
    筆者到來(lái)之后，自己親自帶隊(duì)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，并將自己開(kāi)始定位成業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務(wù)經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員全部進(jìn)行激勵(lì)，從整體對(duì)于有上進(jìn)心能力較為突出的人員給予提拔，三個(gè)月后以前的業(yè)務(wù)經(jīng)理不但沒(méi)有離開(kāi)，反而由于補(bǔ)充了新鮮血液使得整體團(tuán)隊(duì)充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊(duì)伍過(guò)程中最主要就是一、將散亂的隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，任何團(tuán)隊(duì)在管理上最終的口號(hào)永遠(yuǎn)要聽(tīng)到的是一個(gè)聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。
    二、自己以身作則親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)并在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行人員激勵(lì)，人員的培訓(xùn)是在激勵(lì)和引導(dǎo)過(guò)程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務(wù)員也只有在實(shí)戰(zhàn)中的引導(dǎo)才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團(tuán)隊(duì)打造成斗志和火力并存的隊(duì)伍。
    三、弱化原有過(guò)多的管理人員的權(quán)利可以潛意識(shí)提高業(yè)務(wù)人員的競(jìng)爭(zhēng)積極性，而同時(shí)也減少了由于倉(cāng)促提拔造成的能力與權(quán)利不對(duì)稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會(huì)有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當(dāng)?shù)摹?BR>    四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時(shí)對(duì)其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵(lì)使得大多數(shù)業(yè)務(wù)人員對(duì)于企業(yè)充滿信心，從而對(duì)自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。
    而一味的激勵(lì)時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于業(yè)務(wù)人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會(huì)直接影響到激勵(lì)的有效性和針對(duì)性，所以在激勵(lì)的同時(shí)不斷有效的進(jìn)行引導(dǎo)教育，是形成人員層次提升的關(guān)鍵：
    〔之二〕引導(dǎo)篇。
    經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理另一個(gè)發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行引導(dǎo)教育，從而適應(yīng)飛速變化的市場(chǎng)格局，同時(shí)加強(qiáng)其對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的快速消費(fèi)品市場(chǎng)變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應(yīng)新的變化，必將對(duì)于自己的崗位不能有全新的認(rèn)識(shí)，而面對(duì)廠家名目繁多的各類市場(chǎng)培訓(xùn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員就顯得如井底之蛙，沒(méi)有過(guò)多的機(jī)會(huì)接受培訓(xùn)，更沒(méi)有太多的上行空間，所以對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)久規(guī)劃，引導(dǎo)和培訓(xùn)是提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。
    在引導(dǎo)和培訓(xùn)方面經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們經(jīng)常面對(duì)廠家，對(duì)于一些針對(duì)市場(chǎng)的新觀點(diǎn)，新思路是基本和廠家同步接收的，通過(guò)自身消化之后在言傳身教給業(yè)務(wù)人員，尤其是在實(shí)戰(zhàn)中加以引導(dǎo)，會(huì)起到事半功倍的效果，而引導(dǎo)對(duì)于一個(gè)基層業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，對(duì)他的各人成長(zhǎng)是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國(guó)內(nèi)著名民營(yíng)日化企業(yè)開(kāi)始自己的營(yíng)銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務(wù)到賣(mài)場(chǎng)主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級(jí)經(jīng)理，經(jīng)過(guò)不同崗位的歷練，也通過(guò)不同領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)教育使自己對(duì)于這個(gè)行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認(rèn)識(shí)，所以在后來(lái)的職業(yè)管理中了自己始終對(duì)于員工的引導(dǎo)的培訓(xùn)尤其是實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)頗為重視。
    另外，為了鼓勵(lì)人才的發(fā)展，我們有一個(gè)內(nèi)部招聘，當(dāng)一個(gè)新的職位出來(lái)的時(shí)候，我們會(huì)在內(nèi)部登廣告，只要通過(guò)面試，大家都有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。
    另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對(duì)一個(gè)完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的初入員工，根本不知道這個(gè)事情應(yīng)該怎么做，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理需要tell，告訴這個(gè)員工怎么開(kāi)始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對(duì)事有清晰的流程。但對(duì)一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對(duì)，應(yīng)該怎么做，而是盡量地去問(wèn)一些問(wèn)題，讓員工去回答，在這個(gè)過(guò)程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會(huì)有很多好處，第一，員工會(huì)覺(jué)得答案是我自己找出來(lái)的，這個(gè)解決方案是我的。既然是我的，我就有責(zé)任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識(shí)，教會(huì)他們的一些思考問(wèn)題的方法。下次再遇到類似的事情時(shí)，他便知道如何處理。因此對(duì)于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理更多的提到的還是引導(dǎo)，最終教會(huì)每個(gè)人做事的方法，和對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同。
    一個(gè)企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長(zhǎng)，在高峰時(shí)要謹(jǐn)記穩(wěn)定，在低谷時(shí)要把握機(jī)遇，所以如何在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導(dǎo)形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅(jiān)持，就直接關(guān)系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展：
    價(jià)值鏈管理論文篇十四
    一、提高人的思想意識(shí)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
    所以首先要使人從思想上認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、安全和經(jīng)濟(jì)效益的重要性，能夠自覺(jué)的遵守各項(xiàng)管理制度，使之在工作和生活中都養(yǎng)成一個(gè)良好的習(xí)慣，按章辦事，規(guī)范行為，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念，提高主人翁意識(shí)。促使我們每個(gè)員工都能從小事做起、從我做起，從思想上養(yǎng)成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化做事的良好習(xí)慣。只要做好這一點(diǎn)，其他問(wèn)題就容易解決了。
    二、整理，整頓。它不僅僅只是體現(xiàn)物品本身的形態(tài)，同時(shí)還體現(xiàn)著企業(yè)的形象。
    對(duì)需要的物品管理中，要求做到物品定位，明確標(biāo)示，物歸原位。定位即是物品要擺放整齊，按類各歸其位，做到整齊擺放，一目了然，不錯(cuò)放，不亂放，按照其性質(zhì)和用途合理放置。達(dá)到井然有序，操作便利。例：以前的車(chē)間，物品的擺放雜亂無(wú)章，標(biāo)示不清，衛(wèi)生環(huán)境不夠清爽明朗，安全隱患自然存在。經(jīng)此次6s整改后，原有物品的擺放，標(biāo)示不僅整齊且條理清晰。衛(wèi)生環(huán)境也大有改觀，基本消除了死角現(xiàn)象。安全隱患降到最低!
    三、環(huán)境是影響人情緒的一個(gè)主要因素。
    有一個(gè)良好的工作和生活環(huán)境，可以改變?nèi)说木衩婷?，激發(fā)人的工作熱情。所以創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美的工作環(huán)境也是6s管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
    有了一個(gè)清潔的環(huán)境，不僅可以使我們的精神保持一個(gè)最佳狀態(tài)，同時(shí)還可以及時(shí)幫助我們發(fā)現(xiàn)工作中的不足，以便及時(shí)得以解決。
    四、讓管理無(wú)真空。
    抓好了管理生產(chǎn)才能得以順利進(jìn)行。從每個(gè)環(huán)節(jié)抓起，從細(xì)、從嚴(yán)、從實(shí)是抓好管理工作的關(guān)鍵。要使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工、每道工序、都嚴(yán)格按照制定的規(guī)章制度辦事，這樣才能使企業(yè)走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能提高企業(yè)形象，使企業(yè)更加充滿活力，從而達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
    價(jià)值鏈管理論文篇十五
    一、引言。
    進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購(gòu)高潮期，形成了國(guó)際上第五次并購(gòu)浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購(gòu)普遍而且頻繁。然而在并購(gòu)案例中兼而不并是常見(jiàn)現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國(guó)并購(gòu)專家拉杰科斯通過(guò)對(duì)并購(gòu)知名專家和研究機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價(jià)不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
    可以看出無(wú)有效整合是航空公司并購(gòu)失敗的主要原因。企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價(jià)值，構(gòu)筑價(jià)值來(lái)源的基礎(chǔ)在于并購(gòu)后的整合。航空公司并購(gòu)重組后，應(yīng)對(duì)能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢(shì)向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運(yùn)營(yíng)效率。
    二、理論基礎(chǔ)。
    （一）航空公司并購(gòu)整合的內(nèi)容。
    （1）組織整合。
    航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機(jī)構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機(jī)構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
    第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購(gòu)是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，這會(huì)帶來(lái)并購(gòu)后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對(duì)管理制度進(jìn)行整合。通過(guò)并購(gòu)整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。
    第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國(guó)民航運(yùn)輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對(duì)落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購(gòu)后應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運(yùn)業(yè)務(wù)整合、貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合、客貨運(yùn)輸機(jī)隊(duì)整合。通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機(jī)場(chǎng)資源，以削減成本、改善財(cái)務(wù)狀況。航空公司之間會(huì)有航線重合，因此在橫向并購(gòu)后，應(yīng)根據(jù)對(duì)企業(yè)資源能力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購(gòu)雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過(guò)航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補(bǔ)的航空公司并購(gòu)，航線間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可以帶來(lái)很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)十分明顯，法航在南歐市場(chǎng)擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢(shì)的是北歐市場(chǎng)，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。
    （3）人力資源整合。
    企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績(jī)效等，對(duì)于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國(guó)家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合會(huì)培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購(gòu)整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在以往企業(yè)并購(gòu)中管理層側(cè)重的是并購(gòu)后所能給企業(yè)帶來(lái)的顯形財(cái)富，而很少考慮到隱形財(cái)富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購(gòu)失敗。因此人力資源整合對(duì)成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)、帶來(lái)績(jī)效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵(lì)和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
    第一，加強(qiáng)與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動(dòng)，尤其是在像航空公司這樣的國(guó)企員工。當(dāng)公司并購(gòu)后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識(shí)到并購(gòu)對(duì)自己的職業(yè)生涯沒(méi)有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會(huì)無(wú)緣故解雇員工，反而會(huì)給他們更多晉升機(jī)會(huì)。這樣可以激勵(lì)員工認(rèn)真工作，員工不會(huì)有抵觸情緒，有利于并購(gòu)順利進(jìn)行、公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
    第二，采取有針對(duì)性的激勵(lì)方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國(guó)外研究表明公司并購(gòu)后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)積極采取措施留住人才。
    第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強(qiáng)人力資源整合的效果。
    （4）文化整合。
    整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購(gòu)后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購(gòu)后企業(yè)文化所影響，所以并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)的文化不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)消失，并且會(huì)在并購(gòu)后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購(gòu)中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購(gòu)后企業(yè)員工可能會(huì)發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價(jià)值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購(gòu)，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購(gòu)后管理層沒(méi)有及時(shí)并有效地處理文化差異，大大抵消了并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。因此文化整合對(duì)實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)、提升航空公司競(jìng)爭(zhēng)力具有很大意義。
    （二）航空公司價(jià)值鏈。
    航空公司價(jià)值鏈管理是指依據(jù)價(jià)值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過(guò)整合、協(xié)調(diào)航空公司各價(jià)值活動(dòng)，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價(jià)值活動(dòng)增值之和，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，最終提升航空公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    （1）整合對(duì)價(jià)值鏈的影響。
    參與并購(gòu)的兩家公司的價(jià)值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價(jià)值鏈完全相同，發(fā)生并購(gòu)后，原有企業(yè)的價(jià)值鏈變化較小，如果不對(duì)其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對(duì)其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對(duì)公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，發(fā)生并購(gòu)后，可以通過(guò)共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價(jià)值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
    不管是哪種情況，公司發(fā)生并購(gòu)都是因?yàn)楸徊①?gòu)方價(jià)值鏈的.某些關(guān)鍵要素能使其增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而才發(fā)生并購(gòu)。在這種情況下，對(duì)于部分相同，只有通過(guò)整合以前相互獨(dú)立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對(duì)差異較大和價(jià)值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識(shí)別主并方和被收購(gòu)企業(yè)，哪個(gè)公司的價(jià)值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢(shì)，對(duì)其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上，航空公司并購(gòu)后只有對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，使得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。
    （2）并購(gòu)整合績(jī)效對(duì)價(jià)值鏈的影響。
    基于價(jià)值鏈工具建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績(jī)效來(lái)尋找出價(jià)值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對(duì)性地找出解決辦法，使企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得明顯的并購(gòu)效應(yīng)。
    （二）整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)機(jī)理通過(guò)價(jià)值鏈與并購(gòu)整合的關(guān)系。
    分析可以看出，并購(gòu)整合的價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程如圖2。通過(guò)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對(duì)其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造和增值，但是如果對(duì)航空公司進(jìn)行全面整合，即通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。綜上所述，整合績(jī)效的實(shí)現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)、組織、人力資源和文化等。
    四、運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立并購(gòu)整合的績(jī)效指標(biāo)。
    根據(jù)前面整合與價(jià)值鏈的關(guān)系以及并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的機(jī)理分析，可以從價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購(gòu)整合的績(jī)效指標(biāo)。
    第一，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。
    對(duì)于航空公司公司而言，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況主要考慮運(yùn)輸量。因此可以選用運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來(lái)衡量生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運(yùn)輸量和運(yùn)輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運(yùn)輸總的工作量。它也是考核運(yùn)輸任務(wù)完成情況、計(jì)算運(yùn)輸成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運(yùn)輸計(jì)劃和規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購(gòu)后運(yùn)輸總轉(zhuǎn)量是否增加對(duì)衡量航空公司并購(gòu)整合績(jī)效具有重大意義。
    第二，營(yíng)銷環(huán)節(jié)。
    航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，并購(gòu)整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同、提升運(yùn)營(yíng)效率，可以用這些指標(biāo)衡量。
    第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。
    第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
    可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)衡量航空公司并購(gòu)整合后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，衡量其財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購(gòu)后重點(diǎn)整合的內(nèi)容，因此其整合績(jī)效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。
    五、海南航空并購(gòu)績(jī)效分析。
    （一）海南航空并購(gòu)歷程。
    20xx年xx月xx日，海航成功重組長(zhǎng)安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與長(zhǎng)安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國(guó)新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營(yíng)。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化的重要一步。
    （二）海南航空并購(gòu)后的整合。
    海航在并購(gòu)后對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)對(duì)資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對(duì)其進(jìn)行描述。
    （1）組織結(jié)構(gòu)整合。
    海南航空在并購(gòu)后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對(duì)整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門(mén)、維修部門(mén)、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門(mén)。通過(guò)整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個(gè)集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運(yùn)營(yíng)效率。管理層的設(shè)立是成功并購(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵因素。在并購(gòu)后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購(gòu)后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時(shí)間內(nèi)任命各級(jí)經(jīng)理。通過(guò)快速任命，留住了被并購(gòu)公司的關(guān)鍵人才，同時(shí)也使并購(gòu)后的各項(xiàng)政策能夠迅速、順利地貫徹。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購(gòu)藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模超過(guò)270架，開(kāi)通國(guó)內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個(gè)。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國(guó)巴黎奧利機(jī)場(chǎng)和戴高樂(lè)機(jī)場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)12架a320系列飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國(guó)境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個(gè)航點(diǎn)，20xx年運(yùn)輸旅客xx萬(wàn)人次。海航收購(gòu)藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國(guó)至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。
    （3）人力資源整合。
    首先由于海南航空在高速的擴(kuò)張過(guò)程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。因此海南航空在并購(gòu)其他航空公司以后并沒(méi)有采取國(guó)外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個(gè)口號(hào)“多換思想少換人”！即從國(guó)有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過(guò)這個(gè)口號(hào)，穩(wěn)定住被收購(gòu)企業(yè)員工的軍心，使并購(gòu)整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長(zhǎng)安航為例，在并購(gòu)后沒(méi)有一個(gè)員工因?yàn)椴①?gòu)而下崗。而對(duì)自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對(duì)人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費(fèi)用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年增加到xx元。
    （4）文化整合。
    文化屬于無(wú)形資產(chǎn)，很多航空公司并沒(méi)有重視。但是海南航空對(duì)文化整合給予了高度重視。海南航空在并購(gòu)后對(duì)文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購(gòu)以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個(gè)人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級(jí)、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購(gòu)后，會(huì)安排本公司人員到被并購(gòu)公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時(shí)也宣傳了海南航空的文化。
    （三）海南航空并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)證分析。
    本文構(gòu)建的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評(píng)價(jià)方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個(gè)潛在因子的線性組合，來(lái)表示實(shí)際存在的多個(gè)變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對(duì)若干個(gè)指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個(gè)綜合因子，再以每個(gè)因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評(píng)價(jià)函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對(duì)8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做kmo檢驗(yàn)和bartlett’s假設(shè)檢驗(yàn)。
    kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗(yàn)值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時(shí)說(shuō)明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時(shí)期，20xx年金融危機(jī)。忽略特殊時(shí)間點(diǎn)的并購(gòu)整合績(jī)效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購(gòu)整合績(jī)效基本呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。尤其是從20xx年后，績(jī)效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢(shì)。從海南航空的并購(gòu)歷程可以看到，20xx年金融危機(jī)后，海南航空加快了并購(gòu)整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化。海南航空的發(fā)展過(guò)程便是一部并購(gòu)史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長(zhǎng)到xx元，增產(chǎn)增長(zhǎng)將近xx倍。
    并購(gòu)整合的績(jī)效更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購(gòu)時(shí)的績(jī)效并不是很明顯，有些甚至比并購(gòu)之前并購(gòu)整合績(jī)效得分還低，因?yàn)榭赡苁且恍┪幕纫蛩赜绊懻峡?jī)效，像人力資源、文化等這些因素的整合績(jī)效不是明顯的，有時(shí)甚至是逆向的，因此我們不能說(shuō)明他的并購(gòu)是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長(zhǎng)期績(jī)效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購(gòu)整合績(jī)效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購(gòu)后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長(zhǎng)期績(jī)效。
    六、結(jié)論。
    運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過(guò)海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購(gòu)整合是價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源，能夠給航空公司帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。航空公司應(yīng)注重并購(gòu)后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體為：
    （1）通過(guò)價(jià)值鏈的定義、并購(gòu)整合的定義以及并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程圖我們可以看出，整合是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購(gòu)只是剛剛開(kāi)始，只有通過(guò)整合，才能創(chuàng)造價(jià)值。
    （2）航空公司并購(gòu)整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對(duì)并購(gòu)后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購(gòu)后對(duì)組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財(cái)富，又考慮到隱形財(cái)富，取得了良好的并購(gòu)績(jī)效，也使得海航從一個(gè)地方性航空公司成為全國(guó)第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購(gòu)后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購(gòu)后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購(gòu)后管理層有沒(méi)有及時(shí)并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。
    （3）并購(gòu)整合能夠給航空公司帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。從長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)看，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明低于40%。而海南航空重視了并購(gòu)后的整合，從圖4變化趨勢(shì)看出，海南航空并購(gòu)整合的績(jī)效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績(jī)效的提升是漸進(jìn)性的，有時(shí)甚至是逆向性的。這是因?yàn)檎现杏行┮蛩乇热缯f(shuō)文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來(lái)的效果可能當(dāng)時(shí)并不是很明顯，但從長(zhǎng)期影響來(lái)看，文化整合能夠帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。因此企業(yè)只有通過(guò)整合才能帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。所以航空公司并購(gòu)后通過(guò)全面整合能夠創(chuàng)造價(jià)值，獲得良好并購(gòu)績(jī)效，使得航空公司在并購(gòu)中收益，提升經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使航空公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
    價(jià)值鏈管理論文篇十六
    時(shí)至今日，人們對(duì)于網(wǎng)購(gòu)早已不再陌生，隨著淘寶、京東、蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)、唯品會(huì)等電商平臺(tái)不斷壯大，想要找點(diǎn)網(wǎng)上買(mǎi)不到的東西幾乎是不可能，隨時(shí)、隨地、隨心、隨意已成為網(wǎng)上購(gòu)物的代名詞。這個(gè)春節(jié)，京東高調(diào)承諾主要區(qū)域送貨不打烊，更讓人免去了節(jié)日網(wǎng)購(gòu)的不便。
    當(dāng)雙十一、美妝節(jié)、周年慶等一連串促銷活動(dòng)，刷新一個(gè)又一個(gè)令人驚嘆的數(shù)字時(shí)，傳統(tǒng)零售企業(yè)眼中的“新朋友”已悄然躋身中國(guó)百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)榜單。在超乎想象快速發(fā)展的同時(shí)，電商之間的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化。每天都有新鮮血液注入，也有失意者黯然離場(chǎng)，在“只知第一，不曉第二”的電商大戰(zhàn)中，如何把控未來(lái)，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是電商不得不思考的問(wèn)題。
    重新定義電商模式。
    目前，對(duì)于國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的研究，主要基于b2b、b2c、c2c網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)類型模式。但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點(diǎn)之一就是不斷創(chuàng)新，突破思維框架，形成新的商業(yè)模式。因而，有越來(lái)越多的在線交易平臺(tái)不能再簡(jiǎn)單劃為b2b或者b2c模式。
    為了真實(shí)反映出目前國(guó)內(nèi)電商的運(yùn)營(yíng)模式，長(zhǎng)江商學(xué)院首次在《中國(guó)在線零售業(yè)報(bào)告》中提出以產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值三要素理論為工具，分析國(guó)內(nèi)在線零售企業(yè)。
    ”
    因此，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┏掷m(xù)的疊加附加價(jià)值，形成完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈體系，是增強(qiáng)企業(yè)客戶黏性、提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段。其中就離不開(kāi)企業(yè)對(duì)自身產(chǎn)品流、信息流和資金流進(jìn)行的整合管理。
    產(chǎn)品流是指在生產(chǎn)商與消費(fèi)者間建立起產(chǎn)品交易模式；現(xiàn)金流是指在線零售交易方式和資金管理模式；信息流是指為實(shí)施各類創(chuàng)新整合、分析和運(yùn)用消費(fèi)者需求信息的過(guò)程。由于依靠的重點(diǎn)不同，雖同屬在線零售業(yè)，阿里巴巴、京東、蘇寧易購(gòu)、唯品會(huì)等電商企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特征。對(duì)此，蔣德嵩將目前國(guó)內(nèi)的電商模式劃分為價(jià)值鏈整合模式、開(kāi)放平臺(tái)模式、o2o模式、特賣(mài)模式和社交模式五種類型。
    從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素管理角度看，價(jià)值鏈整合模式致力于在產(chǎn)品流管理方面建立起完善和卓越的供應(yīng)鏈服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以產(chǎn)品流管理為戰(zhàn)略核心，以現(xiàn)金流管理為系統(tǒng)支持，以信息流管理為資源整合方法的縱向非一體化在線零售業(yè)態(tài)。目前亞馬遜是國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈整合模式的典范，京東是領(lǐng)先的代表性企業(yè)。
    開(kāi)放平臺(tái)模式的特征可以概括為“搭建平臺(tái)、招商引資”，典型代表是阿里巴巴。它以向買(mǎi)賣(mài)雙方提供在線交易機(jī)會(huì)和條件為目標(biāo)，更注重對(duì)平臺(tái)現(xiàn)金流和信息流的整合，但由于在產(chǎn)品流管理方面介入不深，沒(méi)有自己的物流配送系統(tǒng)，對(duì)最終用戶體驗(yàn)缺乏掌控。
    o2o模式的核心是現(xiàn)金流管理，代表是國(guó)美，由于目前國(guó)內(nèi)o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市場(chǎng)替代空間，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)。
    特賣(mài)模式的典型代表是唯品會(huì)，由于過(guò)分依賴為搶占市場(chǎng)形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，缺乏可長(zhǎng)期確保競(jìng)爭(zhēng)地位的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
    社交模式顯然并非一般意義上的b2c或c2c式在線零售業(yè)態(tài)，它以信息流為核心，以網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)為媒介，延伸出交易，以騰訊電商最具代表性，不過(guò)發(fā)展時(shí)間較短，尚未形成氣候。
    價(jià)值鏈管理論文篇十七
    教學(xué)目的：
    認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)《商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)》的重要性、《商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)》課程的定位、本課程的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和教學(xué)與考核方法;通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)能夠掌握商品的概念，認(rèn)識(shí)商品;明確商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究對(duì)象和內(nèi)容;理解并會(huì)運(yùn)用商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究方法。
    知識(shí)目標(biāo)：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的產(chǎn)生和發(fā)展;。
    3.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象、內(nèi)容;。
    4.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的任務(wù)和方法。
    技能目標(biāo)：
    結(jié)合實(shí)例解釋商品的構(gòu)成。
    教學(xué)重點(diǎn)：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象、內(nèi)容;。
    教學(xué)難點(diǎn)：
    商品的構(gòu)成。
    思考與訓(xùn)練。
    1.如何理解商品的概念?
    2.依據(jù)商品的二重性，分析商品價(jià)值、使用價(jià)值的含義?
    5.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的具體方法有哪些?
    1.1研究商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的目的。
    (一)研究商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)是發(fā)展商品經(jīng)濟(jì)的需要。
    (二)商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的作用和意義。
    1.促進(jìn)商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    從古代的“茶經(jīng)”，到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)派的商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)，都極大的推動(dòng)了商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    2.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
    企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須與商品市場(chǎng)的需求結(jié)合起來(lái)，嚴(yán)格的控制商品的質(zhì)量，才能取得消費(fèi)者的信任，那么企業(yè)才會(huì)有良好的經(jīng)濟(jì)效益。
    3.保護(hù)消費(fèi)者的利益。
    消費(fèi)者利益的保護(hù)應(yīng)當(dāng)包括二個(gè)方面，一方面經(jīng)銷企業(yè)要提供貨真價(jià)實(shí)的商品和服務(wù)，另一方面消費(fèi)者應(yīng)當(dāng)有自我保護(hù)意識(shí)和一定的商品知識(shí)。
    1.2商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究對(duì)象與內(nèi)容。
    (一)商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象是商品的使用價(jià)值。真正理解這句話的含義從以下幾個(gè)方面：
    1.商品的定義及其二重性。
    商品是為了交換而生產(chǎn)的勞動(dòng)產(chǎn)品，有使用價(jià)值和價(jià)值二重屬性。
    2.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)所研究的商品的范圍，即研究哪些商品。
    一種觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)研究所有的商品;。
    另一種觀點(diǎn)認(rèn)為商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究商品的范圍是應(yīng)該有限度的，比如說(shuō)：
    (1)研究有實(shí)際價(jià)值的商品，包括物質(zhì)因素和精神因素;。
    (2)研究可移動(dòng)的、有形的商品，不研究房地產(chǎn)和服務(wù);。
    (3)研究市場(chǎng)上流通的、大眾消費(fèi)的一般商品，不研究少數(shù)人特需的商品;。
    (4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
    綜合來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)應(yīng)該研究市場(chǎng)流通的大眾消費(fèi)品，特別是紡織、服裝、食品、電子電器、日用化學(xué)等輕工產(chǎn)品。因?yàn)檫@些商品與人們的生活息息相關(guān)，并在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的位置，它直接反映一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和生活水平。
    3.整體產(chǎn)品的概念。
    現(xiàn)代的產(chǎn)品應(yīng)該包括核心部分、有形附加部分和無(wú)形附加部分。如下圖所示。
    整體產(chǎn)品應(yīng)該有三類：以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品;軟件為主，以硬件和服務(wù)為附的產(chǎn)品;以服務(wù)為主，以硬件和軟件為附的整體產(chǎn)品。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的整體產(chǎn)品應(yīng)該是以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品。
    (二)商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的內(nèi)容。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)以商品質(zhì)量和品種為中心研究。具體包括：
    1.商品的質(zhì)量特性及影響因素;。
    2.商品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和商品質(zhì)量的評(píng)價(jià)方法;。
    3.商品質(zhì)量的維護(hù)方法;。
    4.商品質(zhì)量的管理方法;。
    5.商品質(zhì)量監(jiān)督和商品質(zhì)量認(rèn)證;。
    6.商品分類的理論和實(shí)踐;。
    7.商品品種的分析;。
    8.商品品種發(fā)展規(guī)律;。
    9.商品市場(chǎng)分析;。
    10.商品新品種開(kāi)發(fā);。
    11.商品的使用與消費(fèi)者保護(hù);。
    12.商品經(jīng)營(yíng)與環(huán)境保護(hù)。
    1.3商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究任務(wù)。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的總?cè)蝿?wù)是反饋商品信息，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)需要的商品，維護(hù)流通領(lǐng)域商品的使用價(jià)值，指導(dǎo)消費(fèi)促進(jìn)使用價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，具體任務(wù)如下：
    (一)促進(jìn)商品使用價(jià)值的形成，通過(guò)商品信息反饋，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)適銷對(duì)路的商品，豐富商品市場(chǎng)。
    (二)識(shí)別、評(píng)價(jià)商品使用價(jià)值的大小，應(yīng)用技術(shù)、管理和法規(guī)等手段杜絕偽劣商品進(jìn)入流通領(lǐng)域，為創(chuàng)造公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境服務(wù)。
    (三)維護(hù)商品使用價(jià)值的安全，采用合理的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)條件和科學(xué)的養(yǎng)護(hù)方法，保護(hù)商品的使用價(jià)值。
    (四)促進(jìn)商品使用價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，指導(dǎo)消費(fèi)者按正常使用條件使用商品，充分實(shí)現(xiàn)商品的使用價(jià)值。
    (五)推動(dòng)商品品種的更新?lián)Q代，擴(kuò)大商品的使用價(jià)值。
    (六)促進(jìn)商品經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
    價(jià)值鏈管理論文篇十八
    新課程歷史方法之一就是歷史知識(shí)整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學(xué)中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識(shí)連貫性不強(qiáng)，時(shí)空線索不清晰，教學(xué)內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學(xué)生不容易理解，而教師在復(fù)習(xí)教學(xué)中往往花大量的時(shí)間給學(xué)生補(bǔ)充知識(shí)，分析社會(huì)形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達(dá)到知識(shí)系統(tǒng)化，這樣做增加了負(fù)擔(dān)，違背了《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》（初中）和川教歷史教材的要求。
    《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考?xì)v史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點(diǎn)的重點(diǎn)就在于這種新史觀。所以在初三歷史復(fù)習(xí)中要把握新課程內(nèi)容，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)新課標(biāo)要求，用新史觀來(lái)整合歷史知識(shí)，用比較方法提高學(xué)生的分析綜合能力。
    第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    現(xiàn)代化史觀是中國(guó)歷史和世界歷史的必然進(jìn)程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)變的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個(gè)社會(huì)的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學(xué)化、大眾化、通俗化、世俗化。
    我們?cè)谛抡n程歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國(guó)歷史和世界歷史的進(jìn)程發(fā)展。幫助學(xué)生整合與比較歷史史實(shí)，建構(gòu)歷史知識(shí)體系。
    川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
    第一階段：時(shí)間是14-16世紀(jì)文藝復(fù)興時(shí)期，17-18世紀(jì)啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國(guó)資產(chǎn)階級(jí)革命、美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)、法國(guó)資產(chǎn)階級(jí)革命，資本主義在英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)確立，資本主義世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)中國(guó)是典型農(nóng)業(yè)國(guó)，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無(wú)關(guān)，經(jīng)濟(jì)處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)--即封建經(jīng)濟(jì)，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強(qiáng)強(qiáng)行拉入現(xiàn)代化文明進(jìn)程之中。
    第二階段：時(shí)間是18世紀(jì)至20世紀(jì)初，兩次工業(yè)革命，俄國(guó)、日本通過(guò)改革進(jìn)入資本主義社會(huì)，美國(guó)通過(guò)南北戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)一步鞏固資本主義，資本主義世界市場(chǎng)體系形成。
    比較中國(guó)歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學(xué)技術(shù)到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學(xué)技術(shù)。兩種不同歷程與當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平和認(rèn)識(shí)世界觀念及水平相關(guān)。
    第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過(guò)程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復(fù)習(xí)教學(xué)中應(yīng)把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進(jìn)的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進(jìn)是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進(jìn)是從低級(jí)到高級(jí)，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。精神文明演進(jìn)是從愚味落后迷信到科學(xué)。
    教學(xué)中可用對(duì)同一地區(qū)文明進(jìn)行比較整合。如中國(guó)歷史政治文明發(fā)展進(jìn)程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時(shí)期是專制中央集權(quán)不斷加強(qiáng)，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國(guó)時(shí)期是君主立憲制，民主共和制。新中國(guó)成立時(shí)期是社會(huì)主義民主政治，人民當(dāng)家作主。
    總結(jié)過(guò)程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過(guò)程是：原始社會(huì)是以血緣為紐帶，制度約定為準(zhǔn)，封建社會(huì)是專制集權(quán)加強(qiáng)，英國(guó)、俄國(guó)、日本資產(chǎn)階級(jí)革命建立君主立憲制，美國(guó)、法國(guó)建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級(jí)民主政權(quán)。教學(xué)中也可以把同一時(shí)期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進(jìn)行整合與比較。比如中國(guó)唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術(shù)。比如英國(guó)：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復(fù)興時(shí)期創(chuàng)造的思想文化藝術(shù)。
    在教學(xué)中也可以把同一時(shí)期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學(xué)習(xí)理解文明多樣性和差異性。比如比較中國(guó)和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級(jí)君主立憲制和民主共和制，中國(guó)政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國(guó)物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟(jì)。西方精神文明是資產(chǎn)階級(jí)思想解放運(yùn)動(dòng)即文藝復(fù)興和啟蒙運(yùn)動(dòng)。中國(guó)近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個(gè)方面。
    第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    我認(rèn)為，全球化史觀興起與經(jīng)濟(jì)全球化相關(guān)。全球化史觀認(rèn)為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過(guò)世界的形成過(guò)程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進(jìn)程是歷史發(fā)展的客觀趨勢(shì)。世界歷史不僅是國(guó)家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個(gè)整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們?cè)跉v史教學(xué)中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來(lái)學(xué)習(xí)歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時(shí)期的.時(shí)代特征、發(fā)展主流和總體趨勢(shì)，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
    世界全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢(shì)，任何一個(gè)國(guó)家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
    教學(xué)中，我們可以用全球化史觀，對(duì)世界近代史做整合與比較。
    第一，世界資本主義體系形成，我們認(rèn)為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢(shì)，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級(jí)革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個(gè)密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關(guān)的知識(shí)包括文藝復(fù)興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級(jí)革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關(guān)知識(shí)包括新航路的開(kāi)辟、殖民擴(kuò)張和爭(zhēng)奪資本主義世界市場(chǎng)形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國(guó)家內(nèi)部統(tǒng)一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，資本主義國(guó)家之間建立廣泛經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，資本主義國(guó)家殖民擴(kuò)張強(qiáng)行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟(jì)體系，成為其殖民地或半殖民地。
    第二，從全球化中認(rèn)識(shí)世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢(shì)更加強(qiáng)化。全球性國(guó)際組織不斷出現(xiàn)，如國(guó)聯(lián)、聯(lián)合國(guó)、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團(tuán)不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織、石油輸出國(guó)組織建立，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)往來(lái)和交流更加密切，充滿了競(jìng)爭(zhēng)性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國(guó)對(duì)西歐各國(guó)和日本的經(jīng)濟(jì)援助，二戰(zhàn)后第三世界加強(qiáng)交流和合作，如亞非會(huì)議召開(kāi)、不結(jié)盟運(yùn)動(dòng)。
    第三，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)是區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟(jì)合作組織等區(qū)域性集團(tuán)組織。歷史知識(shí)整合與比較，如分析經(jīng)濟(jì)集團(tuán)形成原因、背景、目的、經(jīng)過(guò)、特點(diǎn)、影響、評(píng)價(jià)等。
    總之，在初中歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，我們采取歷史知識(shí)整合與比較的方法，同時(shí)也要重視用唯物史觀、社會(huì)史觀、發(fā)展觀等觀點(diǎn)滲透教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生用全面的新的史學(xué)觀念綜合學(xué)習(xí)，從而增強(qiáng)學(xué)生的全球意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
    價(jià)值鏈管理論文篇十九
    降低顧客成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費(fèi)用和付出,包括金錢(qián)、時(shí)間、精力等各個(gè)方面。企業(yè)要培養(yǎng)自己的忠誠(chéng)顧客,首先要對(duì)顧客的關(guān)鍵需求進(jìn)行評(píng)價(jià),然后開(kāi)始改變公司的作業(yè)流程,設(shè)法消除交易過(guò)程中影響最大的顧客成本,盡量避免如交貨不及時(shí)、手續(xù)繁瑣和文件過(guò)多等問(wèn)題的出現(xiàn)。
    徹底了解顧客。清晰地識(shí)別顧客非常重要,因?yàn)轭櫩偷男枨笸苿?dòng)了業(yè)務(wù)流再建。業(yè)務(wù)流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業(yè)工作活動(dòng),通過(guò)使業(yè)務(wù)流經(jīng)理,或業(yè)務(wù)流小組關(guān)注所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造了一個(gè)致力于顧客的、惟一的服務(wù)企業(yè)形象,致力于為顧客服務(wù)的思想也是業(yè)務(wù)流再建的基石。
    不同的企業(yè)有不同的價(jià)值鏈,一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢唤M業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的,不管何種業(yè)務(wù)流程都是以客戶為中心的。系統(tǒng)地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程已成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利器。
    (二)系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。
    在企業(yè)的價(jià)值鏈中,有些業(yè)務(wù)流程是特別重要的,決定著使企業(yè)具有獨(dú)特性或競(jìng)爭(zhēng)力的因素,可以稱之為“主要業(yè)務(wù)流程”。如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等。其它業(yè)務(wù)流程是對(duì)經(jīng)營(yíng)提供基本支持所需要的,它們使經(jīng)營(yíng)運(yùn)作起來(lái),稱之為“支持業(yè)務(wù)流程”。如人力資源管理、學(xué)習(xí)提高、現(xiàn)金管理等。業(yè)務(wù)流可能被視為戰(zhàn)略能力,管理者的部分戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)是要使企業(yè)在一個(gè)特殊業(yè)務(wù)流方面非常卓越,從而在該領(lǐng)域能擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
    雖然不同業(yè)務(wù)流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應(yīng)該緊密地協(xié)調(diào)和壓縮為對(duì)顧客做出最大反應(yīng)所需的最少的時(shí)間。在可行的條件下,這些步驟應(yīng)同時(shí)進(jìn)行,不必要的工作應(yīng)當(dāng)取消,以提高速度。還應(yīng)該避免工作從一個(gè)工作小組傳遞給另一個(gè)工作小組,這種傳遞容易產(chǎn)生錯(cuò)誤或部門(mén)“接口問(wèn)題”。
    (一)信息化管理的價(jià)值在于改變流程、提高效率。
    網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之所以發(fā)展得非常快,主要是由于其能為企業(yè)創(chuàng)造一種價(jià)值,這個(gè)價(jià)值在于提高效率、降低成本、改變運(yùn)作方式。企業(yè)管理的三大對(duì)象是人、財(cái)、物,一般來(lái)說(shuō)人事信息較為規(guī)范,變化少,靜態(tài)數(shù)據(jù)多,動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)少,好辦。同時(shí)意義也不及管財(cái)管物的效益明顯。
    對(duì)于零售商業(yè)企業(yè),信息化的主體是商業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng);對(duì)于交易量不夠大的大宗批發(fā)、專業(yè)貿(mào)易業(yè)和小型零售企業(yè),信息化的目標(biāo)應(yīng)該是建立一個(gè)進(jìn)銷存管理系統(tǒng)。
    財(cái)務(wù)軟件解決用戶的資金控制、資金流的管理分析,商務(wù)軟件的對(duì)象是物流、倉(cāng)庫(kù)、銷售、采購(gòu)、流動(dòng)分析,注重物流的各個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)軟件要求基礎(chǔ)工作規(guī)范,電算化可以為財(cái)務(wù)軟件的實(shí)施奠定一定的基礎(chǔ)。商務(wù)軟件是針對(duì)商品流通過(guò)程“物流”的管理,既要求規(guī)范,也要求業(yè)務(wù)處理具有相當(dāng)大的靈活性。對(duì)于商貿(mào)企業(yè)而言,商務(wù)軟件對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大。
    商務(wù)軟件以商品為主要核算對(duì)象,對(duì)進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存、應(yīng)收、應(yīng)付、結(jié)算、經(jīng)營(yíng)分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準(zhǔn)確、更系統(tǒng)化的分析。
    (二)讓企業(yè)決策層先接受信息化的管理思想。
    建立大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一是,企業(yè)決策層是否真正明白和接受大型企業(yè)管理軟件提供的管理思想。一個(gè)新的管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過(guò)程的催化劑。整個(gè)軟件實(shí)施過(guò)程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)與軟件功能應(yīng)用緊密結(jié)合在一起,同步進(jìn)行。
    其中對(duì)企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括:對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的改變、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及各部門(mén)職責(zé)的重新界定、對(duì)每個(gè)人工作職責(zé)及怎么完成自己工作的改變等。這些變化會(huì)更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí)也是對(duì)每個(gè)員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn),企業(yè)決策層能否理解和接受這種改變對(duì)于軟件實(shí)施的成功至關(guān)重要。
    (三)讓員工接受信息化的管理方式。
    在生產(chǎn)過(guò)程中,復(fù)雜的數(shù)據(jù)處理要靠計(jì)算機(jī),生產(chǎn)的流水線可以靠計(jì)算機(jī)控制,但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、在制品定額和原材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)的控制決策卻需要人來(lái)完成,人可以根據(jù)數(shù)據(jù)做判斷。如果在系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程中不將人與計(jì)算機(jī)整合為一個(gè)整體,指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時(shí),要掌握軟件中包含的先進(jìn)管理思想,真正體會(huì)認(rèn)真處理的數(shù)據(jù)會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理價(jià)值。員工不僅能適應(yīng)軟件提供的規(guī)范管理模式,在實(shí)施過(guò)程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對(duì)軟件進(jìn)行客戶化改造。
    總之,企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈管理要把握這幾個(gè)重要步驟:對(duì)于一些在市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)來(lái)說(shuō),一定不要沉湎于自己過(guò)去的成功和今天的輝煌,以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙;企業(yè)成立一個(gè)全力推動(dòng)價(jià)值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)小組也很必要,價(jià)值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者要向大家說(shuō)明變革后公司會(huì)走向更加成功的遠(yuǎn)景,并要和大家分享價(jià)值鏈管理將帶來(lái)的好處,然后共同制定價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略并且全力實(shí)現(xiàn)變革。
    要成功的實(shí)施價(jià)值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈與企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈有機(jī)的整合起來(lái)，形成一個(gè)集成化的價(jià)值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個(gè)整體過(guò)程，形成一體化的價(jià)值鏈管理體系。從采購(gòu)原材料開(kāi)始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式。這條價(jià)值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè);不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更加注意企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。
    (一)以產(chǎn)品價(jià)格作為基本的競(jìng)爭(zhēng)手段。
    很多公司仍然以產(chǎn)品的價(jià)格作為基本的競(jìng)爭(zhēng)手段。從彩電價(jià)格大戰(zhàn),到微波爐價(jià)格戰(zhàn),沒(méi)有一天休止過(guò)?，F(xiàn)在,中國(guó)市場(chǎng)又在上演轎車(chē)價(jià)格戰(zhàn)。世界領(lǐng)先公司已經(jīng)意識(shí)到,任何產(chǎn)品價(jià)格的優(yōu)勢(shì)如果沒(méi)有以價(jià)值鏈管理為核心,其優(yōu)勢(shì)將會(huì)轉(zhuǎn)瞬即失。
    (二)部門(mén)主義相當(dāng)嚴(yán)重。
    多年來(lái),很多國(guó)有企業(yè)已經(jīng)形成了以部門(mén)為單位進(jìn)行核算和實(shí)行激勵(lì)的機(jī)制,造成企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問(wèn)題,而是片面地追求部門(mén)的利益,孤立地評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī),造成了企業(yè)的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)無(wú)法整合各種現(xiàn)有資源,更無(wú)法形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈。企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈管理的重要任務(wù)之一就是根除部門(mén)主義,做好部門(mén)協(xié)調(diào)和配合的工作。
    (三)信息管理落后。
    我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數(shù)據(jù)時(shí)依然采用手工處理方式,企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后,沒(méi)有或者很少使用計(jì)算機(jī),更沒(méi)有充分利用inter-net、edi等信息技術(shù)手段,致使信息不全、不準(zhǔn)確,信息傳遞不及時(shí),信息管理不集中。
    企業(yè)的價(jià)值鏈管理必須圍繞核心能力進(jìn)行設(shè)計(jì),必須對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的系統(tǒng)運(yùn)作進(jìn)行設(shè)計(jì),使業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)共享其核心能力。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),在市場(chǎng)上取得成功的關(guān)鍵就在于:你的核心能力與目標(biāo)消費(fèi)者的需求高度匹配。不斷創(chuàng)新,不斷滿足用戶的需求。
    價(jià)值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補(bǔ)我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)增值。
    價(jià)值鏈管理是一種將企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)方面存在聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)放在一個(gè)整體角度進(jìn)行分析來(lái)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具或方法。本質(zhì)上價(jià)值鏈管理理論與內(nèi)部控制也存在著特定聯(lián)系。一方面內(nèi)部控制構(gòu)成價(jià)值鏈管理的一種具體操作的表現(xiàn)形式;另一方面價(jià)值鏈管理理論活動(dòng)反過(guò)來(lái)又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對(duì)象。
    內(nèi)部控制經(jīng)歷了從制度到結(jié)構(gòu)再到框架等階段的演進(jìn)過(guò)程，每一階段都體現(xiàn)了會(huì)計(jì)控制的基本內(nèi)容?？梢哉f(shuō)，會(huì)計(jì)控制從管理的角度構(gòu)成會(huì)計(jì)管理的方式;從控制的角度，又構(gòu)成內(nèi)部控制的方式。會(huì)計(jì)控制作為一種內(nèi)部控制方式，從特定意義上構(gòu)成了價(jià)值鏈管理的一種具體形式。我國(guó)要進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革，實(shí)行經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，要求增加生產(chǎn)要素的產(chǎn)出能力，以較小的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這和價(jià)值鏈管理理論的內(nèi)涵是相一致的。強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，即通過(guò)記錄反映、規(guī)劃控制、計(jì)算分析、監(jiān)督評(píng)價(jià)等方式，指導(dǎo)人們的經(jīng)濟(jì)行為著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。事前要通過(guò)分析、比較、預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，選擇最佳方案，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo);事中要以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施適時(shí)控制，隨時(shí)反映經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)差異，分析問(wèn)題，采取措施，及時(shí)糾正，保證經(jīng)營(yíng)行為按既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行;事后利用會(huì)計(jì)信息資料進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)未來(lái)。會(huì)計(jì)控制不僅是講求經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化實(shí)踐性活動(dòng)，而且是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)追究?jī)r(jià)值最大化、提高經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)踐性活動(dòng)，又是通過(guò)價(jià)值鏈管理的形式來(lái)進(jìn)行的。經(jīng)濟(jì)效益的數(shù)量表現(xiàn)實(shí)際上就是價(jià)值運(yùn)動(dòng)的增值額。企業(yè)會(huì)計(jì)部門(mén)是企業(yè)價(jià)值鏈管理的主要承擔(dān)者和聚焦點(diǎn)，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)管理所需的價(jià)值信息是由企業(yè)會(huì)計(jì)部門(mén)提供的，宏觀經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值鏈管理也主要是通過(guò)企業(yè)會(huì)計(jì)部門(mén)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)施加影響的?？梢?jiàn)，會(huì)計(jì)部門(mén)是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理的核心部門(mén)，會(huì)計(jì)控制是價(jià)值鏈管理的重要手段和措施。
    (2)價(jià)值鏈管理活動(dòng)又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對(duì)象。
    價(jià)值鏈管理活動(dòng)與內(nèi)部控制對(duì)象之間的關(guān)系，決定了價(jià)值鏈管理活動(dòng)構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對(duì)象。這可從以下方面進(jìn)行分析:一是監(jiān)督與激勵(lì)業(yè)務(wù)活動(dòng)分析。監(jiān)督與激勵(lì)能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部控制的基本功能發(fā)揮，而監(jiān)督與激勵(lì)的客體實(shí)際上包括企業(yè)管理者以及職員等各部門(mén)實(shí)施的業(yè)務(wù)活動(dòng)。所以，從監(jiān)督與激勵(lì)業(yè)務(wù)活動(dòng)角度分析，內(nèi)部控制對(duì)象就是價(jià)值活動(dòng)及其增值過(guò)程。會(huì)計(jì)控制一直以來(lái)被認(rèn)為是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，同時(shí)會(huì)計(jì)控制又構(gòu)成會(huì)計(jì)管理的重要內(nèi)容。20世紀(jì)80年代初期，“會(huì)計(jì)管理活動(dòng)論”的創(chuàng)始人閻達(dá)五就指出“把會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容抽象為價(jià)值運(yùn)動(dòng)是可行的，會(huì)計(jì)工作是一種重要的價(jià)值管理工作，價(jià)值管理就是對(duì)價(jià)值運(yùn)動(dòng)的管理，企業(yè)要講求經(jīng)濟(jì)效益就更離不開(kāi)價(jià)值管理，因此加強(qiáng)價(jià)值管理必須做好會(huì)計(jì)工作”。因此，價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的目標(biāo)是與價(jià)值鏈管理的目標(biāo)相同，都是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的增值。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)利用會(huì)計(jì)功能和方法為企業(yè)價(jià)值增值的最大化服務(wù)，對(duì)象是價(jià)值信息流、物流、及其所體現(xiàn)的人力、資源等關(guān)系?？梢苑謩e按照空間、時(shí)間兩個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的結(jié)構(gòu)體系。在空間緯度上沿著企業(yè)價(jià)值鏈分別向客戶和供應(yīng)商等方向延伸，并且擴(kuò)展為價(jià)值鏈聯(lián)盟形式存在的會(huì)計(jì)管理主體。在會(huì)計(jì)管理內(nèi)容和范圍方面將勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等多種生產(chǎn)要素都納入會(huì)計(jì)核算和控制范圍。在時(shí)間緯度上以實(shí)時(shí)控制為核心，沿著事前預(yù)算管理，即對(duì)事前控制的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中控制的實(shí)時(shí)控制以及事后控制的分析與考評(píng)等內(nèi)容的全方位、全面展開(kāi)的貫徹企業(yè)全過(guò)程的會(huì)計(jì)控制。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)不僅把傳統(tǒng)會(huì)計(jì)分析角度從本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)盟，而且把會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容和范圍擴(kuò)大到參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全部生產(chǎn)要素上。所以，通過(guò)會(huì)計(jì)控制這種內(nèi)部控制的重要形式便將價(jià)值鏈管理活動(dòng)納入內(nèi)部控制的對(duì)象或范圍之內(nèi)。二是監(jiān)督與激勵(lì)的目標(biāo)分析。公司法人治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)在于處理股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系，加強(qiáng)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與激勵(lì)，最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而價(jià)值鏈管理的基本內(nèi)容是將企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)看成一個(gè)相互聯(lián)系的整體，并通過(guò)協(xié)調(diào)各個(gè)價(jià)值聯(lián)結(jié)點(diǎn)來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值最大化?？梢?jiàn)，內(nèi)部控制通過(guò)監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制與價(jià)值鏈管理最終所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是一致的。兩個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又存在著相互印證關(guān)系即監(jiān)督與激勵(lì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度可以通過(guò)價(jià)值鏈管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來(lái)衡量和印證，反之亦然。因此，由于兩者目標(biāo)的一致性和實(shí)現(xiàn)程度的相互印證特征，從一定意義和角度說(shuō)明價(jià)值鏈管理活動(dòng)構(gòu)成了內(nèi)部控制的特定對(duì)象。
    價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的根本區(qū)別在于:供應(yīng)鏈管理立足于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的角度，以產(chǎn)品的功能和成本為中心，管理過(guò)程與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程相對(duì)應(yīng)，都是由企業(yè)內(nèi)部到產(chǎn)業(yè)外部順向連接。試圖通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的批量生產(chǎn)和元差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略，尋求資源配置的最優(yōu)，通過(guò)穩(wěn)定有序的常規(guī)管理，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率。價(jià)值鏈管理則是基于顧客的價(jià)值觀，管理的重點(diǎn)是圍繞顧客所認(rèn)知的商品效用，管理過(guò)程是由顧客提出需求經(jīng)中間商反饋到制造者的逆向鏈接，從商品的個(gè)性化和實(shí)效性等方面考慮需求彈性的變動(dòng)，采取“一對(duì)一”的單件生產(chǎn)模式和差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略，把顧客的意愿融合在可變的實(shí)施互動(dòng)管理中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。
    因此，價(jià)值鏈管理始終圍繞著顧客的價(jià)值觀念制定和實(shí)施企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略和對(duì)策，這就要求各項(xiàng)管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應(yīng)變能力，以適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)為了減少由于信息不完全、不對(duì)稱和滯后性所帶來(lái)的管理混亂，就必須運(yùn)用一切營(yíng)銷手段，主動(dòng)影響顧客的價(jià)值觀，向顧客灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念，努力減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者與顧客的價(jià)值差異程序。
    價(jià)值鏈管理論文篇二十
    倉(cāng)庫(kù)管理也叫倉(cāng)儲(chǔ)管理，英文warehousemanagement，簡(jiǎn)稱wm，指的是對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)貨物的收發(fā)、結(jié)存等活動(dòng)的有效控制，其目的是為企業(yè)保證倉(cāng)儲(chǔ)貨物的完好無(wú)損，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，并在此基礎(chǔ)上對(duì)各類貨物的活動(dòng)狀況進(jìn)行分類記錄，以明確的圖表方式表達(dá)倉(cāng)儲(chǔ)貨物在數(shù)量、品質(zhì)方面的狀況，以及目前所在的地理位置、部門(mén)、訂單歸屬和倉(cāng)儲(chǔ)分散程度等情況的綜合管理形式。
    基本結(jié)束。
    倉(cāng)管方法。
    首先，制定倉(cāng)庫(kù)管理制度。其實(shí)任何企業(yè)的管理都離開(kāi)不了制度的約束，尤其是在倉(cāng)庫(kù)管理這方面，程序多，項(xiàng)目繁雜，小到貨物的擺放，大到全部貨物的采購(gòu)，都應(yīng)該有一個(gè)可以遵循的制度，這樣才能井井有條的來(lái)做，井井有條就是倉(cāng)庫(kù)管理制度的核心內(nèi)容，以條例管理，以制度執(zhí)行，倉(cāng)庫(kù)管理才有效果。
    最后，強(qiáng)化倉(cāng)庫(kù)管理執(zhí)行力。有了制度，有了倉(cāng)庫(kù)管理軟件，剩下最重要的就是執(zhí)行力了，強(qiáng)化執(zhí)行力，對(duì)于倉(cāng)庫(kù)管理工作至關(guān)重要，畢竟制度事實(shí)和平臺(tái)操作都是靠人來(lái)完成的，人不操作或者隨意操作，一切都是白搭，執(zhí)行者根據(jù)倉(cāng)庫(kù)管理軟件上的倉(cāng)庫(kù)信息，嚴(yán)格按制度執(zhí)行，這樣再亂的倉(cāng)庫(kù)，都會(huì)管理好的。
    倉(cāng)管原則。
    倉(cāng)庫(kù)因?yàn)槠鋷?kù)存物品的不同有其個(gè)性的管理原則，例如食品類倉(cāng)庫(kù)、產(chǎn)品類倉(cāng)庫(kù)、工業(yè)設(shè)備類倉(cāng)庫(kù)等類型的管理原則是不同的。本文介紹的倉(cāng)管原則是普通的產(chǎn)品管理原則，僅供參考。
    1、面向通道進(jìn)行保管。
    為使物品出入庫(kù)方便，容易在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)移動(dòng)，基本條件是將物品面向通道保管。
    2、盡可能地向高處碼放，提高保管效率。
    有效利用庫(kù)內(nèi)容積應(yīng)盡量向高處碼放，為防止破損，保證安全，應(yīng)當(dāng)盡可能使用棚架等保管設(shè)備。
    3、根據(jù)出庫(kù)頻率選定位置。
    出貨和進(jìn)貨頻率高的物品應(yīng)放在靠近出入口，易于作業(yè)的地方；流動(dòng)性差的物品放在距離出入口稍遠(yuǎn)的地方；季節(jié)性物品則依其季節(jié)特性來(lái)選定放置的場(chǎng)所。
    4、同一品種在同一地方保管。
    為提高作業(yè)效率和保管效率同一物品或類似物品應(yīng)放在同一地方保管，員工對(duì)庫(kù)內(nèi)物品放置位置的熟悉程度直接影響著出入庫(kù)的時(shí)間，將類似的物品放在鄰近的地方也是提高效率的重要方法。
    5、根據(jù)物品重量安排保管的位置。
    安排放置場(chǎng)所時(shí)，當(dāng)然要把重的東西放在下邊，把輕的東西放在貨架的上邊。需要人工搬運(yùn)的大型物品則以腰部的高度為基準(zhǔn)。這對(duì)于提高效率、保證安全是一項(xiàng)重要的原則。
    6、依據(jù)形狀安排保管方法。
    依據(jù)物品形狀來(lái)保管也是很重要的，如標(biāo)準(zhǔn)化的商品應(yīng)放在托盤(pán)或貨架上來(lái)保管。
    7、依據(jù)先進(jìn)先出的原則。
    保管的重要一條是對(duì)于易變質(zhì)、易破損、易變質(zhì)的物品；對(duì)于機(jī)能易退化、老化的物品，應(yīng)盡可能按先入先出的原則，加快周轉(zhuǎn)。
    倉(cāng)庫(kù)管理是指商品儲(chǔ)存空間的管理。
    儲(chǔ)存原則。
    存儲(chǔ)規(guī)定。
    a）防火、防水、防壓、防潮；
    b）定點(diǎn)、定位、定容、定量；
    c）先進(jìn)先出。
    3.對(duì)因有批次規(guī)定、色別規(guī)定等特殊原因而不能混放的同一物料應(yīng)分開(kāi)擺放；
    4.物料儲(chǔ)存要盡量做到“上小下大，上輕下重，不超安全高度”
    料不得直接置于地上，必要時(shí)加墊板、紙皮或置于容器內(nèi)，予以保護(hù)存放；
    5.任何物料不得堆放在倉(cāng)庫(kù)通道上，以免影響物料的收發(fā)。
    注意事項(xiàng)。
    1、庫(kù)存商品要進(jìn)行定位管理，其含義與商品配置圖表的設(shè)計(jì)相似，即將不同的商品分類、分區(qū)管理的原則來(lái)存放，并用貨架放置。倉(cāng)庫(kù)內(nèi)至少要分為三個(gè)區(qū)域：第一，大量存儲(chǔ)區(qū)，即以整箱或棧板方式儲(chǔ)存；第二，小量存儲(chǔ)區(qū)，即將拆零商品放置在陳列架上；第三，退貨區(qū)，即將準(zhǔn)備退換的商品放置在專門(mén)的貨架上。
    2、區(qū)位確定后應(yīng)制作一張配置圖，貼在倉(cāng)庫(kù)入口處，以便于存取。小量?jī)?chǔ)存區(qū)應(yīng)盡量固定位置，整箱儲(chǔ)存區(qū)則可彈性運(yùn)用。若儲(chǔ)存空間太小或?qū)倮鋬觯ú兀?kù)，也可以不固定位置而彈性運(yùn)用。
    3、儲(chǔ)存商品不可直接與地面接觸。一是為了避免潮濕；二是由于生鮮儀器吸規(guī)定；三是為了堆放整齊。
    4、要注意倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)的溫濕度，保持通風(fēng)良好，干燥、不潮濕。[2]。
    5、庫(kù)內(nèi)要設(shè)有防水、防火、防盜等設(shè)施，以保證商品安全。
    6、商品儲(chǔ)存貨架應(yīng)設(shè)置存貨卡，商品進(jìn)出要注意先進(jìn)行出的原則。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同顏色的標(biāo)簽，以明顯識(shí)別進(jìn)貨的日期。
    7、倉(cāng)庫(kù)管理人員要與訂貨人員及時(shí)進(jìn)行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時(shí)提出存貨不足的預(yù)警通知，以防缺貨。
    8、倉(cāng)儲(chǔ)存取貨原則上應(yīng)隨到隨存、隨需隨取，但考慮到效率與安全，有必要制訂作業(yè)時(shí)間規(guī)定。
    9、商品進(jìn)出庫(kù)要做好登記工作，以便明確保管責(zé)任。但有些商品（如冷凍、冷藏商品）為講究時(shí)效，也采取賣(mài)場(chǎng)存貨與庫(kù)房存貨合一的做法。
    10、倉(cāng)庫(kù)要注意門(mén)禁管理，不得隨便入內(nèi)。
    主要活動(dòng)。
    活動(dòng)類型。
    企業(yè)可以選擇自建倉(cāng)庫(kù)、租賃公共倉(cāng)庫(kù)或采用合同制倉(cāng)儲(chǔ)為庫(kù)存的物料、商品準(zhǔn)備倉(cāng)儲(chǔ)空間。
    1）自有倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)，相對(duì)于公共倉(cāng)儲(chǔ)而言，企業(yè)利用自有倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)可以更大程度地控制倉(cāng)儲(chǔ)，管理也更具靈活性。
    2）租賃公共倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)，企業(yè)通常租賃提供營(yíng)業(yè)性服務(wù)的公共倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行儲(chǔ)存。
    3）合同制倉(cāng)儲(chǔ)，合同倉(cāng)儲(chǔ)公司能夠提供專業(yè)、高效、經(jīng)濟(jì)和準(zhǔn)確的分銷服務(wù)。
    一般程序。
    1）簽訂倉(cāng)儲(chǔ)合同。
    2）驗(yàn)收貨物。
    3）辦理入庫(kù)手續(xù)。
    4）貨物保管。
    5）貨物出庫(kù)。
    倉(cāng)管內(nèi)容。
    1）訂貨、交貨。
    2）進(jìn)貨、交貨時(shí)的檢驗(yàn)。
    3）倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的保管、裝卸作業(yè)。
    4）場(chǎng)所管理。
    5）備貨作業(yè)。
    倉(cāng)管意義。
    產(chǎn)品在倉(cāng)儲(chǔ)中的組合、妥善配載和流通包裝、成組等活動(dòng)就是為了提高裝卸效率，充分利用運(yùn)輸工具，從而降低運(yùn)輸成本的支出。合理和準(zhǔn)確的倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)會(huì)減少商品的換裝、流動(dòng)，減少作業(yè)次數(shù)，采取機(jī)械化和自動(dòng)化的倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)，都有利于降低倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)成本。優(yōu)良的倉(cāng)儲(chǔ)管理，能對(duì)商品實(shí)施有效的保管和養(yǎng)護(hù)，并進(jìn)行準(zhǔn)確的數(shù)量控制，從而大大減少倉(cāng)儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)。