健康是最重要的財富，我想我們需要注意調(diào)整飲食和加強運動。寫總結(jié)時要注意客觀真實，既要總結(jié)成功的經(jīng)驗，也要誠實地反思失敗的原因。想要寫一篇優(yōu)秀的總結(jié)？不妨看看以下這些范文。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇一
業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)分為財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)和管理業(yè)績定性評價標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)包括國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)國內(nèi)企業(yè)年度財務(wù)和經(jīng)營管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算。國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)居于行業(yè)國際領(lǐng)先地位的大型企業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)實際值，或者根據(jù)同類型企業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的先進(jìn)值，在剔除會計核算差異后統(tǒng)一測算。財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標(biāo)類別，劃分為優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。
管理業(yè)績定性評價標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評價內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求等統(tǒng)一測算，并劃分為優(yōu)、良、中、低和差五個檔次。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇二
一年來，在公司上級領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在上級審計部門的正確指導(dǎo)下，緊緊圍繞市委、政府各項工作重心，以促進(jìn)我公司經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展為審計監(jiān)督的第一要務(wù)，牢固樹立科學(xué)發(fā)展觀和服務(wù)意識，堅持廉潔從審。在全體審計部人員的共同努力下，圓滿完成了今年公司交辦的各項審計工作任務(wù)。
一、加強理論學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)。
為了進(jìn)一步提高政治敏銳力、政治鑒別力和政策水平，增強貫徹落實黨的方針、政策的自覺性、堅定性，一年來，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹“三個代表”重要思想、認(rèn)真學(xué)習(xí)公司年初確定的各項重點工作。通過學(xué)習(xí)，增強了用科學(xué)的理論武裝自己的頭腦，用鄧小平理論指導(dǎo)審計工作實踐的水平;進(jìn)一步堅定社會主義、共產(chǎn)主義信念，時刻牢記“八榮八恥”，堅持一切從人民利益出發(fā)，堅決貫徹、模范踐行“三個代表”重要思想的要求，自覺抑制不正之風(fēng)和腐敗現(xiàn)象的侵襲，正確行使手中的權(quán)力。
同時，還注重審計業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)，除參加了地區(qū)審計局組織的審計業(yè)務(wù)培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)外，還比較系統(tǒng)的自學(xué)了計算機(jī)ao審計系統(tǒng)、財政改革相關(guān)知識、專項審計調(diào)查報告寫作等內(nèi)容，特別是參加了7月份自治區(qū)審計廳舉辦的“以培代審”固定資產(chǎn)審計調(diào)查。通過學(xué)習(xí)，理論素養(yǎng)得到了進(jìn)一步的提升，理想信念更加堅定，審計工作思路更加開闊。
二、注重黨性鍛煉與修養(yǎng)。
自覺遵守“審計人員工作紀(jì)律”，以此來規(guī)范自己的行為;不斷加強黨性修養(yǎng)，牢記“兩個務(wù)必”，自覺地與市委、政府保持高度一致，不說不該說的話，不做不該做的事。在處事為人上，堅持誠實做人，踏實做事。始終以強烈的事業(yè)心和責(zé)任感做好審計工作;在工作關(guān)系處理上，比較注意把握自己的角色定位，自覺地維護(hù)大局，維護(hù)團(tuán)結(jié)。
三、依法審計，求真務(wù)實。
另外，對負(fù)責(zé)的婦委會工作也能夠盡心盡力，我公司是一個以女同志占大多數(shù)的單位，因此，我公司歷來很重視、關(guān)心女同志的身體、工作和生活等情況，只要是女同志的節(jié)日，一定會盡力安排。
四、廉潔自律、清廉從審。
作為一名審計工作者，能夠充分認(rèn)識到黨風(fēng)廉政建設(shè)是我們審計機(jī)關(guān)的生命線，并深知：其身正、不令則行;其身不正，雖令不從。一年來，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹《黨章》、《中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)監(jiān)督條例(試行)》、《中國共產(chǎn)黨紀(jì)律處分條例》等精神，始終對自己高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，切實加強自己的品德修養(yǎng)，能夠自覺地加強黨性、黨風(fēng)、黨紀(jì)和廉政方面的學(xué)習(xí)，不斷加強世界觀、人生觀、價值觀的改造，堅持立黨為公、執(zhí)政為民，做到權(quán)為民所用，情為民所系;堅決貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，恪守審計的職業(yè)道德，時時刻刻用一個共產(chǎn)黨員的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自己的言行。注意做到常思貪欲之害，常懷律己之心，常排非分之念，常修為仕之德，堅持把輕名利、遠(yuǎn)是非、正心態(tài)和納言、敏行、輕諾作為自己的行為準(zhǔn)則，時刻做到自重、自省、自警、自勵。堅持以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)我們審計工作和反腐倡廉工作，進(jìn)一步強化了依法從審、廉政為民的思想意識，增強了自覺抵御腐朽思想侵蝕的能力和反腐敗的道德防線。
五、今后努力的方向。
在當(dāng)今世界正在發(fā)生著人類有史以來以來最為迅速、最為廣泛、最為深刻的變化，“全球經(jīng)濟(jì)化”、“知識經(jīng)濟(jì)”、“電子商務(wù)”、“生物技術(shù)”、“基因工程”、“數(shù)字地球”、“電子政府”、“加入世貿(mào)”、“西部大開發(fā)”等新名詞、新事物不斷涌現(xiàn)，要深刻意識到知識更新之快，要有不學(xué)習(xí)就要落后、不學(xué)習(xí)就趕不上時代的潮流、不學(xué)習(xí)就要被歷史淘汰的危機(jī)感。因此，加強學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高審計技術(shù)方法和手段的自主創(chuàng)新能力，不斷提高審計工作的技術(shù)含量和技術(shù)水平，尤其是提高宏觀層面分析問題、解決問題的能力，不斷提高審計質(zhì)量，把審計工作不斷引向深入，用發(fā)展的眼光分析經(jīng)濟(jì)改革中存在的問題，提出科學(xué)可行的審計建議，推動經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，為我公司經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護(hù)航，充分發(fā)揮審計在構(gòu)建社會主義和諧社會中的作用。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇三
建筑企業(yè)的安全問題是我國目前經(jīng)濟(jì)運行中面臨的一個突出問題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會的和諧與進(jìn)步。盡管在實踐中已開始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應(yīng)對策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設(shè)中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,對建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進(jìn)行有效地管理和控制進(jìn)行了的研究。
首先對風(fēng)險源的辨識進(jìn)行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時支架等不同建筑工程項目施工工序,研究了每個工序中存在的主要風(fēng)險。從經(jīng)濟(jì)損失與非經(jīng)濟(jì)損失、固定損失與變動損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會對事故損失的負(fù)擔(dān)等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學(xué)可靠。最后,對建筑企業(yè)安全管理制度進(jìn)行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項目兩個不同層面對其安全管理進(jìn)行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進(jìn)。
abstract6-10。
1.1.2研究意義目的11。
2.1.2風(fēng)險源的劃分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎鋼筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸臨時支架25。
3.1.1建筑企業(yè)安全特點及評價意義43。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇四
（一）eva的優(yōu)點。大量實證研究已經(jīng)表明，與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)相比較，eva有三大優(yōu)越性：
第一，eva更能真實有效地反映企業(yè)一定時期的業(yè)績。從上面eva的計算過程可以看出，eva并不是完全以會計利潤為基礎(chǔ)，而是基于會計利潤對相關(guān)報表項目調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)利潤。從成本效益原則出發(fā)，作為企業(yè)一定時期的業(yè)績指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)利潤比會計利潤更具有說服力。
第二，eva能夠有效降低代理成本，積極推動公司激勵機(jī)制的改革。在eva體系下，公司管理層除了要用公司一定的資本額盡可能創(chuàng)造出更多的利潤外，同時還需要控制所使用全部資本的成本。只有這樣，管理層才能為公司創(chuàng)造更多的價值，從而降低代理成本。與之相對應(yīng)的是，公司管理層的薪酬計劃也是基于管理層所創(chuàng)造的eva。即以eva增長率乘以一個百分比（相當(dāng)于一個獎勵系數(shù)）作為獎勵；相反，如果eva增長為負(fù)數(shù)，則給予一定的懲罰。可見，這無疑能夠積極推動公司約束激勵機(jī)制的建立和完善。
第三，eva能夠動態(tài)地反映企業(yè)創(chuàng)造的價值。在一個有效率的資本市場里，mva能夠較好地反映公司為股東創(chuàng)造的價值。用公式可將其表示為：
mva=企業(yè)市場價值-資本賬面價值。
假設(shè)公司債務(wù)資本的市場價值等于其賬面價值，則：
mva=股權(quán)市場價值-股權(quán)賬面價值。
通過前面對eva的分析，可將mva和eva有機(jī)聯(lián)系起來，則：
即：上市公司市場增加值等于其未來預(yù)期經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值?？梢姡?jīng)營者要為股東創(chuàng)造價值，必須要在未來較長時期內(nèi)保證eva足夠大；否則，會導(dǎo)致公司價值毀損。
第四，eva能夠推動企業(yè)文化建設(shè)。當(dāng)企業(yè)整體實施eva體系后，eva管理體系和激勵制度能夠改變企業(yè)文化。因為eva為不同部門的經(jīng)理和員工提供了一個共通的語言，便于各部門溝通與合作。
（二）eva的局限。盡管eva有著傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)無可比擬的優(yōu)越性，但其自身也存在一些局限。
1、計算較為復(fù)雜。為了消除會計信息失真，在計算eva時必須對有關(guān)會計信息調(diào)整。調(diào)整項目越多，其計算結(jié)果就越客觀。目前，思騰思特公司提出的調(diào)整項目達(dá)到160多種，這無疑就增加了計算eva的復(fù)雜性和難度，從而妨礙了eva的廣泛實用性。
2、eva無法解釋上市公司內(nèi)在的成長機(jī)會。上市公司股票價格反映的是市場對企業(yè)成長性價值的預(yù)期。但是，eva主要是對企業(yè)過去某一會計期間的會計信息進(jìn)行調(diào)整，這些調(diào)整可能排除了企業(yè)經(jīng)營者用來向市場傳遞有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的信息。調(diào)整的結(jié)果是：一方面使eva比其他指標(biāo)（如roi）更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財富；另一方面也降低了eva指標(biāo)與股票市場的相關(guān)性。
此外，eva系統(tǒng)在企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價、對非財務(wù)指標(biāo)的重視程度等方面也存在明顯的局限性。其本質(zhì)還是通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計算出來的財務(wù)指標(biāo)，它無法提供諸如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等方面的過程信息，無法揭示業(yè)績評價指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。再者，eva的適用范圍有限。對于那些研發(fā)費用和人員培訓(xùn)費用投入較高的高科技行業(yè)企業(yè)來說，不宜采用eva業(yè)績評價體系。由于產(chǎn)品研發(fā)和人員培訓(xùn)的效果并不一定在費用付出當(dāng)期能夠體現(xiàn)出來，而必須要到未來較長一段時間后才會給企業(yè)帶來收益，所以這些企業(yè)用eva體系衡量企業(yè)當(dāng)期業(yè)績的結(jié)果勢必會令人很失望。
三、我國企業(yè)運用eva存在的問題與對策。
（一）我國企業(yè)運用eva存在的問題。雖然我國資本市場的日趨完善、公司治理結(jié)構(gòu)的不斷改善以及企業(yè)會計信息質(zhì)量的不斷提高使我國企業(yè)運用eva具備一定的可行性，且很多企業(yè)已經(jīng)實施eva業(yè)績評價體系，但同時也存在一些問題。
1、對eva理念的認(rèn)識比較模糊。雖然我國已有許多企業(yè)（絕大部分是國有企業(yè)）實施了eva業(yè)績評價體系，但其中有相當(dāng)部分企業(yè)簡單地認(rèn)為eva就是經(jīng)過企業(yè)財務(wù)部門進(jìn)行會計利潤轉(zhuǎn)變后的數(shù)值，然后將其作為當(dāng)期業(yè)績評價指標(biāo)。這種認(rèn)識并沒有把eva上升為企業(yè)價值管理體系，容易導(dǎo)致企業(yè)高管層決策時的短期行為。咎其原因，主要是由于我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)是以國有產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)，形成了國有股“一股獨大”的局面。在這種局面下，往往企業(yè)經(jīng)理層不是通過外部經(jīng)理市場產(chǎn)生，而是通過行政或行政干預(yù)產(chǎn)生的。因此，經(jīng)理人員更為注重的是在其任職期內(nèi)的公司業(yè)績，而忽略了公司股東的長遠(yuǎn)利益。
2、實施eva方案缺乏足夠的科學(xué)性和權(quán)威性。國內(nèi)一些企業(yè)在計算eva時，沒有按照eva的理念進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，而是直接用財務(wù)數(shù)據(jù)或行業(yè)數(shù)據(jù)加以代替。例如，以凈利潤指標(biāo)代替nopat；以凈資產(chǎn)代替tc指標(biāo)；以行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率代替wacc。結(jié)果eva失去真正的業(yè)績評價意義，特別是在我國公司會計信息失真比較嚴(yán)重的情況下更為突出。
3、企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)和員工廣泛接受程度不夠。從國內(nèi)實施eva的一些企業(yè)看到，企業(yè)真正實施eva的時間較短，并且對管理層和員工的培訓(xùn)不夠深入，對不同部門的培訓(xùn)內(nèi)容也缺乏針對性。結(jié)果就只有公司的財務(wù)部門對eva的計算方法認(rèn)識比較充分，而其他部門和員工對eva的認(rèn)識不足和接受程度不高。
（二）我國上市公司有效運用eva的對策建議。針對eva在我國企業(yè)的應(yīng)用中存在的問題及其本身存在的局限，在借鑒國外成功實施eva體系企業(yè)的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為我國上市公司要能夠長期有效地運用eva業(yè)績評價體系，就必須解決好以下幾個關(guān)鍵問題：
1、正確理解eva內(nèi)涵，加強eva理念的宣傳。雖然eva的本質(zhì)上還是一個財務(wù)指標(biāo)，但是該指標(biāo)考慮了債務(wù)資本和權(quán)益資本成本，并且還最大限度地剔除了會計信息失真的影響。作為公司的經(jīng)營者應(yīng)該看到，要想真正為股東創(chuàng)造價值，除了要在經(jīng)營上獲得較大的利潤值外，還必須考慮所有資本的成本。也就是說，eva不只是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)上的利潤概念，更是一個價值體系理念。因此，公司管理層不應(yīng)該再對短期利益過分依賴，應(yīng)加強對企業(yè)科技創(chuàng)新的投資，注重企業(yè)的長期價值增值。
2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高公司融資效率。改變公司內(nèi)部人控制狀況，通過大力培育資本市場的機(jī)構(gòu)投資者等來完善公司治理結(jié)構(gòu)，強化管理層的股權(quán)融資成本意識，并且建立以eva為基礎(chǔ)的薪酬激勵機(jī)制。為此，要提高eva值，經(jīng)營者一方面要盡力降低綜合資本成本，另一方面還要提高資本收益率，二者相呼應(yīng)就會提高公司的融資效率，這在很大程度上能夠約束公司“過度圈錢”的行為。
3、積極推進(jìn)我國資本市場健康發(fā)展。在一個有效率的資本市場里，上市公司的股價能夠真實反映公司業(yè)績。但是，我國股票市場起步較晚，投機(jī)色彩濃厚，使得公司股票價格并未反映公司的真實業(yè)績，并且上市公司會計信息披露不是很規(guī)范，結(jié)果誤導(dǎo)股價。通過建立完善的資本市場，讓eva業(yè)績評價體系和機(jī)制的有效運作得以實現(xiàn)。在這樣的市場里，企業(yè)的資本成本是比較客觀和合理的。根據(jù)我國實際情況，我國在2010年初開始在央企內(nèi)廣泛推廣運用eva業(yè)績評價體系，并規(guī)定了央企的資本成本率統(tǒng)一為5.5%。
另外，由于我國企業(yè)業(yè)績評價方面還主要采用的是凈利潤等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，而eva本質(zhì)上也是一個財務(wù)指標(biāo)。為了能夠較為全面、準(zhǔn)確地評價上市公司的價值，筆者認(rèn)為可以將公司的品牌效應(yīng)、客戶滿意度、人力資本、創(chuàng)新能力等非財務(wù)指標(biāo)納入eva業(yè)績評價體系，以便衡量公司在增大eva的同時是否以犧牲上述非財務(wù)指標(biāo)為代價，同時也可以從中得知這些非財務(wù)指標(biāo)對上市公司價值創(chuàng)造所體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)。
主要參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇五
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，eva就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機(jī)會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。
在eva評價系統(tǒng)中，eva為其核心指標(biāo)。該理論認(rèn)為無論是會計收益還是經(jīng)營現(xiàn)金流量指標(biāo)都具有明顯的缺陷，應(yīng)該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機(jī)會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績;而經(jīng)營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的有效指標(biāo)。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績評價指標(biāo)。
eva研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設(shè)法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據(jù)每個公司的風(fēng)險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營公司風(fēng)險性更高的行業(yè)。相應(yīng)地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經(jīng)營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
eva的應(yīng)用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標(biāo)與股東財富最大化的目標(biāo)相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的eva業(yè)績。
reva(jeffrey，)是在對eva進(jìn)行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標(biāo)認(rèn)為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價值，而應(yīng)該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應(yīng)該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。reva相對于eva指標(biāo)具有以下幾個優(yōu)點：首先，無論何種情況下reva指標(biāo)只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為reva是按照公司的市場價值來進(jìn)行計算的，而eva指標(biāo)為正值時股東的價值不一定會增加。其次reva既可以單獨用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進(jìn)行計算，也可以把所有者權(quán)益和負(fù)債一起進(jìn)行計算，而eva指標(biāo)則不可以直接計算。
(二)主要以非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價的方法。
1.德魯克以改革為核心的觀點。
彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據(jù)德魯克的觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機(jī)構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
2.霍爾的“四尺度”論。
羅伯特.霍爾(roberthall)認(rèn)為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質(zhì)量尺度。霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進(jìn)程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進(jìn)就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
作業(yè)時間尺度。霍爾認(rèn)為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機(jī)器利用情況。前兩項指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機(jī)會成本因素。
人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進(jìn)，減少競爭風(fēng)險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。
霍爾同時承認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進(jìn)。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價，如作業(yè)時間的改進(jìn)不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進(jìn)也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法。
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務(wù)方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面;(3)客戶導(dǎo)向方面;(4)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。
財務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。
企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機(jī)器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等?？蛻魧?dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。
一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進(jìn)和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo)。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標(biāo)似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度。
凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標(biāo)。
最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇六
摘要：市場經(jīng)濟(jì)高速增長中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如何提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)內(nèi)部科學(xué)管理是很有必要的。當(dāng)前我國現(xiàn)代企業(yè)的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經(jīng)營管理模式方式，先進(jìn)理念和制度逐漸引入其中，對于新時期企業(yè)改革起到了促進(jìn)作用。作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，預(yù)算管理和業(yè)績評價有助于提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要促進(jìn)作用。本文就企業(yè)預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用進(jìn)行分析，客觀闡述當(dāng)前預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時，提出合理的改善措施，以求推動企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)績評價；結(jié)合運用；財務(wù)管理。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭十分激烈，經(jīng)營管理模式不夠完善，如何可以提升企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營效益，構(gòu)建完善的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系，有助于反饋企業(yè)經(jīng)營情況，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點所在。企業(yè)預(yù)算管理主要是對企業(yè)日常經(jīng)營方式進(jìn)行綜合評價，確定合理的財務(wù)準(zhǔn)則，分析可能出現(xiàn)的問題，尋求合理的措施予以規(guī)避，以求提升企業(yè)的管理水平。通過業(yè)績評價，可以了解企業(yè)先行預(yù)算情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革。預(yù)算管理和業(yè)績之間相互作用、相互影響，有助于激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
一、分析當(dāng)前預(yù)算管理與業(yè)績系統(tǒng)評價體系缺陷。
(一)預(yù)算管理框架存在不足。
縱觀當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點是預(yù)算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統(tǒng)理念的束縛，將預(yù)算理解為財務(wù)部門為了加強資金控制制定的措施，部門之間協(xié)調(diào)難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)[1]。當(dāng)前絕大多數(shù)的企業(yè)在預(yù)算管理中，過分關(guān)注財務(wù)成果，未能對非財務(wù)指標(biāo)予以高度關(guān)注，即便建立了預(yù)算體系，但并未充分發(fā)揮原有作用，僅僅起到反應(yīng)結(jié)果的作用，無法直觀展現(xiàn)價值增加變化和產(chǎn)生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財務(wù)調(diào)控和管理，面對復(fù)雜的環(huán)境無法靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，影響到戰(zhàn)略實施成果。
(二)業(yè)績評價體系存在不足。
以往切在業(yè)績評價中，僅僅是通過國有資本金績效評價體系或是杜邦財務(wù)分析體系實現(xiàn)。部分單位為了可以提升業(yè)績評價可靠性，經(jīng)濟(jì)采用eva經(jīng)濟(jì)附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，過分注重財務(wù)戰(zhàn)略，忽視了財務(wù)戰(zhàn)略實施過程的評價，在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營效益[2]。地勘單位在責(zé)任劃分中采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，過于重視利益的獲取，對于績效關(guān)注度不高，財務(wù)資料的連續(xù)性和真實性未能得到有效控制。在預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績評價，通常根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況來確定員工的薪資獎金，這種方法致使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)模糊、不真實，不利于企業(yè)經(jīng)營效益提升。即便是在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，仍然未能積極主動迎合市場變化抓住機(jī)遇，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時，還會加劇企業(yè)的短視非理性行為，以往預(yù)算管理主要是每年設(shè)立一個短期計劃，將其作為業(yè)績評價局限性較大，可能出現(xiàn)經(jīng)營短視問題。在這樣的考核評價體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發(fā)、廣告宣傳和維修費用，盡管可以短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但是會損害到企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展。
(一)互補與遞進(jìn)。
企業(yè)在預(yù)算管理和業(yè)績評價中，無論是采用哪一種業(yè)績評價模式，均是以提升企業(yè)經(jīng)營效益，達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主。業(yè)績評價相較于其他的管理活動而言，獨立性不強，需要同企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)和方法緊密聯(lián)系，更好的適應(yīng)業(yè)績評價環(huán)境。所以，應(yīng)該立足于企業(yè)實際情況，制定合理的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，與部門目標(biāo)和員工個體目標(biāo)有機(jī)整合在一起[3]。此外，預(yù)算的具體執(zhí)行情況的評價和反饋，有助于為管理模式改進(jìn)和完善提供可靠依據(jù)，在一定程度上起到調(diào)動工作積極性的作用。由此可以看出，預(yù)算管理和業(yè)績評價是一種互補與遞進(jìn)的關(guān)系。
(二)作用與異同。
在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理中，傳統(tǒng)理念強調(diào)預(yù)算管理與業(yè)績評價是一體的，甚至錯誤的認(rèn)為業(yè)績評價是預(yù)算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業(yè)績評價主要是為了衡量預(yù)算執(zhí)行情況，是考核主體，內(nèi)容編制需要同預(yù)算編制內(nèi)容相契合[4]。地勘單位負(fù)責(zé)人在績效考核中，產(chǎn)生的積極效果較為可觀，有助于調(diào)動工作積極性，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理配置，提升國有資產(chǎn)運行效率，對于職工收入增加具有重要促進(jìn)作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關(guān)注績效考評結(jié)果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預(yù)算管理與業(yè)績評價是獨立存在，但是預(yù)算管理更加傾向于組織業(yè)績考核，而業(yè)績評價不僅僅是組織考核，同時也考核個人業(yè)績，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結(jié)合在一起運用的。預(yù)算考核結(jié)果是業(yè)績評價主要參考標(biāo)準(zhǔn)，通過量化方式來確定員工應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，與執(zhí)行結(jié)果環(huán)境和時間存在密切關(guān)系，從中可以突出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，沒其作為參考標(biāo)準(zhǔn)更具操作性和實際性。同時業(yè)績評價為預(yù)算管理有序開展提供支持，兩者之間的關(guān)系需要得到認(rèn)同后方可落實到實處，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動導(dǎo)向作用的發(fā)揮，切實提升企業(yè)的經(jīng)營效益[5]。
為了可以進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的作用，應(yīng)該推行全面預(yù)算管理，明確二者之間的關(guān)系同時，在預(yù)算控制基礎(chǔ)上開展業(yè)績評價活動。全面預(yù)算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預(yù)算目標(biāo)為工作開展的依據(jù)，貫穿于企業(yè)管理全過程，實現(xiàn)對企業(yè)活動的全面監(jiān)督和管理。通過預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況的對比分析，以便于及時發(fā)現(xiàn)其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)可以更好的實現(xiàn)[6]。同時，發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，促使激勵制度和考核機(jī)制完善，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價本質(zhì)目標(biāo)。
(二)預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)業(yè)績評價。
預(yù)算目標(biāo)的實行，可以將其看作是預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)過程。通過動態(tài)業(yè)績評價，可以獲取第一手企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制會跟蹤分析報告，為后續(xù)的企業(yè)管理和控制提供可靠依據(jù)。在企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)場開展動態(tài)業(yè)績評價，分析預(yù)算目標(biāo)和實際工作之間存在差異，對比分析后進(jìn)行控制。其中存在的差異處理的及時，有助于預(yù)算目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。需要注意的是，在這個過程中，通過動態(tài)評價可以反饋實際工作執(zhí)行情況，對于其中的.問題即時評價和處理，為后續(xù)的工作順利開展奠定基礎(chǔ)。
在企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)該制定不同的業(yè)績評價報告，分析預(yù)算目標(biāo)完成情況。評價標(biāo)準(zhǔn)的確定，主要是將預(yù)算目標(biāo)作為主要評價依據(jù)，相較于傳統(tǒng)的預(yù)算業(yè)績評價而言，預(yù)算目標(biāo)主要是在平衡記分卡基礎(chǔ)上實現(xiàn)。在綜合業(yè)績評價體系中融入戰(zhàn)略動因驅(qū)動內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和未來發(fā)展木包，促使預(yù)算綜合業(yè)績評價和戰(zhàn)略木包緊密結(jié)合在一起，將成本和利潤作為主要的財務(wù)指標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的經(jīng)營效益和預(yù)算管理中的不足，為后續(xù)管理和決策提供可靠依據(jù)。
(四)全面預(yù)算的績效管理。
縱觀當(dāng)前前沿的預(yù)算管理模式來看，是在經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)上衍生而來的全面預(yù)算管理模式、平衡記分卡模式、超越預(yù)算模式和作業(yè)成本法為核心的全面預(yù)算管理模式等。相較于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實際情況，選擇最佳的預(yù)算管理模式，以便于優(yōu)化互補，確保預(yù)算制度原有作用可以得到充分發(fā)揮。
四、結(jié)語。
綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業(yè)為了可以提升競爭優(yōu)勢，應(yīng)該立足于實際情況，尋求合理的措施加強預(yù)算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預(yù)算管理和業(yè)績評價的結(jié)合運用，可以深層次剖析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革，帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇七
隨著經(jīng)濟(jì)社會的高速發(fā)展和我國土地整理事業(yè)的發(fā)展，土地資源問題不斷涌現(xiàn)。土地資源績效審計作為一種有效的土地資源管理工具，在加強自然資源管理、推動可持續(xù)發(fā)展方面已開始發(fā)揮明顯作用。土地資源績效評價作為衡量土地整理工作成功與否的重要手段被日益重視。
當(dāng)前，土地資源績效審計的重點和難點在于如何實現(xiàn)科學(xué)的審計評價。與其它領(lǐng)域相比，土地資源審計起步較晚，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和模式，到目前為止，尚沒有一套完善的關(guān)于土地資源績效審計的一套評價指標(biāo)體系，研究這一問題具有理論和實踐的雙重意義。
在具體對土地資源績效審計指標(biāo)的選擇運用上，國內(nèi)外存在一些差異，如國際上逐漸開展的土地資源績效審計指標(biāo)在不同的國家，稱謂，方法選擇有所不同。在澳大利亞稱為“污染土地審計”,在美國為“房地產(chǎn)交易評估”（pta）中的一部分內(nèi)容，在加拿大為“環(huán)境現(xiàn)場評估”（esa）中的一部分[1].西方發(fā)達(dá)資本主義國家目前已逐漸形成兩大流派，即以美國為主的pta三階段說和以澳大利亞為代表的sca四階段說。英國學(xué)者black（布萊克）認(rèn)為[2],傳統(tǒng)的土地績效審計關(guān)注法律規(guī)章的遵循，但當(dāng)土地績效審計發(fā)展到一定階段以后，它應(yīng)更多地關(guān)注環(huán)境管理系統(tǒng)的有效性。
杜冰清[3]主要從如何審計土地出讓金（現(xiàn)稱土地出讓收入）的角度提出了如何對土地資源開展審計，以及為避免缺審漏項，審計應(yīng)關(guān)注的主要內(nèi)容和采取的方式。王秀華在研究了國際自然資產(chǎn)審計的方式、內(nèi)容等相關(guān)理論與實踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了政府自然資源資產(chǎn)審計的理論框架，包括審計的主體與對象，審計的依據(jù)、方法，以及自然資源資產(chǎn)審計與自然資產(chǎn)會計的銜接等重要問題，文章提出審計可以再利用會計信息的的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金審計和績效評價與環(huán)境影響評價的優(yōu)勢，對自然資源管理情況及效益情況進(jìn)行審計。
王建剛[4]在年介紹了國外的一些發(fā)達(dá)國家關(guān)于土地污染如何實施審計的程序及其發(fā)展的歷程，在分析的基礎(chǔ)上，對我國當(dāng)時針對土地污染開展的審計的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提煉了當(dāng)時存在的問題，并且有針對性地提出了解決問題的對策和建議。
王璦玲、趙庚星[5-6]等人從反映土地資源項目審批、決策、實施、驗收至后期維護(hù)全過程的`角度，建立包含技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和景觀生態(tài)環(huán)境效益。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇八
隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，公司財務(wù)數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機(jī)而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標(biāo)的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動，進(jìn)行這些重大活動若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動化解為層層的指標(biāo)，同時要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績效管理體系實施落地的責(zé)任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應(yīng)該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個員工有十幾項考核指標(biāo)太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計該考核表?？即送猓诠ぷ饔媱澘己说幕A(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔(dān)心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進(jìn)行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進(jìn)績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴(kuò)大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇九
隨著我國加入世界貿(mào)易組織后國內(nèi)市場的逐步對外開放，民營企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈，這促使民營企業(yè)比以往任何時候都更加注重企業(yè)自身的績效。員工績效的高低是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績效最直接的一環(huán)?，F(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)實施了員工績效考核，以期培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢。但是我國民營企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實力和人員素質(zhì)的影響，在績效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題，從而導(dǎo)致大部分民營企業(yè)的員工績效考核不僅沒取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來了諸多問題。
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
此外，民營企業(yè)沒有對考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
另外，民營企業(yè)要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索民營企業(yè)績效考核論文。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十一
員工績效管理是企業(yè)為了達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F(tuán)隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標(biāo)的促進(jìn)下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當(dāng)員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應(yīng)性。
在電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細(xì)工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內(nèi)心的公平感、認(rèn)同度。
根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當(dāng)方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
4、建立科學(xué)的激勵機(jī)制。
精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機(jī)會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機(jī)制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進(jìn)其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團(tuán)結(jié)，彼此激勵的團(tuán)隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團(tuán)隊整體特點。
1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機(jī)構(gòu)的健全程度。
企業(yè)負(fù)責(zé)者，特別是重要負(fù)責(zé)者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認(rèn)知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負(fù)責(zé)整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負(fù)責(zé)人抓好組員績效并負(fù)責(zé)督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進(jìn)行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力。可以說，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標(biāo)。
科學(xué)合理的衡量指標(biāo)及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標(biāo)的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護(hù)和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達(dá)成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標(biāo)準(zhǔn)及其他績效衡量指標(biāo)的合理、量化建立為全員績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標(biāo)主要分為兩種，“工作積分制”、“目標(biāo)任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標(biāo)及同行指標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進(jìn)?？冃е笜?biāo)的制定要具體到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)定義及細(xì)節(jié)評價標(biāo)準(zhǔn)等；第二，分管部門進(jìn)行說明書的制定，逐級將指標(biāo)分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進(jìn)尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標(biāo)準(zhǔn)主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進(jìn)行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進(jìn)行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標(biāo)與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當(dāng)之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標(biāo)。
應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進(jìn)，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標(biāo)，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責(zé)任歸向人力資源部門，否認(rèn)其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標(biāo)的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項目。在分類、分層績效指標(biāo)相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標(biāo)”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4、對于績效指標(biāo)的設(shè)計。
關(guān)鍵性績效指標(biāo)（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)既定目標(biāo)的完成。若所設(shè)計的kpi指標(biāo)不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標(biāo)和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進(jìn)個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
6、強調(diào)績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當(dāng)個別重要指標(biāo)暫時不能參與考核時，應(yīng)標(biāo)定“關(guān)注指標(biāo)”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認(rèn)清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當(dāng)方式與員工進(jìn)行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進(jìn)步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當(dāng)，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十二
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務(wù)，各個醫(yī)院會不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進(jìn)策略。
醫(yī)院成本核算績效管理
作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟(jì)管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運行效果。績效管理是對一個企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握?？冃Ч芾砟苡行д{(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項目的大小來進(jìn)行所需成本的計算。當(dāng)然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。
（二）績效管理
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預(yù)計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導(dǎo)致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預(yù)計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應(yīng)對策略
（一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問題
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時候，服務(wù)價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務(wù)人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴(yán)格按照公開透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機(jī)制
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應(yīng)得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機(jī)制，讓反饋意見能及時的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實際情況。
三、總結(jié)
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔(dān)社會公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的分配激勵機(jī)制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十三
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計，進(jìn)而能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認(rèn)為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進(jìn)、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標(biāo)。但是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標(biāo)能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標(biāo)分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標(biāo)制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進(jìn)協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?xì)，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機(jī)結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進(jìn)行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計人員的績效指標(biāo)又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn)，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標(biāo)，進(jìn)行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達(dá)到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來，我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標(biāo)去進(jìn)行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標(biāo)中，并非獨立的一套指標(biāo)體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行補充，從而達(dá)到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標(biāo)設(shè)計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十四
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當(dāng)今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標(biāo)設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：績效管理;目標(biāo)制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認(rèn)是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進(jìn)和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認(rèn)識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標(biāo)，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標(biāo)設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標(biāo)績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當(dāng)目標(biāo)設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標(biāo)，在一些情況下，如目標(biāo)管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標(biāo)設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標(biāo)指引來影響員工的'所想及所為。目標(biāo)為行為注入活力，它激勵著人們努力達(dá)到那些可接受的較難的目標(biāo)。.許多組織都實施目標(biāo)設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標(biāo)設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這個目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認(rèn)可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標(biāo)往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標(biāo)設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標(biāo)而放棄努力。(2)目標(biāo)測量明晰化。目標(biāo)設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標(biāo)實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團(tuán)體進(jìn)行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標(biāo)的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標(biāo)。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并要使目標(biāo)測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標(biāo)。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標(biāo)設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標(biāo)設(shè)定成就從以下幾方面進(jìn)行評價：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機(jī)制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團(tuán)體的績效進(jìn)行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標(biāo)設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標(biāo)包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴(yán)格控制點以及經(jīng)濟(jì)上的可行性。1.時性的指標(biāo)認(rèn)可了信息的時間價值。個人或工作團(tuán)體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進(jìn)績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標(biāo)績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達(dá)到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標(biāo)設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認(rèn)可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟(jì)以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機(jī)制。組織的工資對改善員工和工作團(tuán)體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴(kuò)展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認(rèn)識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十五
績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。為了滿足市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的需求，同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學(xué)，規(guī)范和有序的方式運轉(zhuǎn)。在當(dāng)前國企的改革與發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個現(xiàn)象是大多數(shù)國企經(jīng)營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標(biāo)的設(shè)置，過程操作及結(jié)果應(yīng)用等。因此，進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)，尤其是國企經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉。有鑒于此，對績效考核在國企中的實施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出國企績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進(jìn)辦法。
二、績效考核在國企中實施的現(xiàn)狀和存在問題
目前績效考核的觀念開始在國企中盛行，并取得了一定的成效。但從總體上看，效果并不顯著，主要存在以下問題：
1、對績效考核的理解偏差
考核的定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。例如，一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
2、績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何利學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標(biāo)部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了套體系，同時也可以操作化地評價。一些公司的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性人而且執(zhí)行偏差也人。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。
3、考核周期的設(shè)置不盡合理
考核的周期是指多長時間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持致。事實上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工科產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進(jìn)行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。
4、考核過程的不合理
企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所看的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿人多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。傳統(tǒng)文化中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴(yán)重；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評結(jié)果就較好，反之則較差。
5、績效考核與其相關(guān)的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好
原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始1時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認(rèn)工科和考核期結(jié)束1時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。
三、提高績效考核在國企中成效的對策
要想提高績效考核在國企中的成效，需要在以下方面加強和改進(jìn)：
一從考核者角度進(jìn)行的分析
1、采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性
要是考核者保持相對獨立性，不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。2要防止暈輪效應(yīng)，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行第一評價維度的評定。3控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標(biāo)準(zhǔn)，使評定遵循特定的明確要求。4減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。5擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
2、考核者要準(zhǔn)確定位并適時轉(zhuǎn)換角色
績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的.程序和調(diào)理。人力資源部在績效考核中主要應(yīng)是允當(dāng)組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系的設(shè)計、績效考核基本原則的確立、績效考核結(jié)果的評估等，而不需具體承擔(dān)所有的工作。在進(jìn)行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進(jìn)行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標(biāo)、誰來考核、考核的時間是多長、考核結(jié)果如何反饋等，人力資源部要與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行認(rèn)真討論，弄清思路，達(dá)成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。
雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應(yīng)當(dāng)做的，而且也是值得做的。因為，充分的交流溝通，使人力資源部進(jìn)一步了解各部門業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并大大減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下基礎(chǔ)。所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事(協(xié)調(diào)發(fā)動各部門)，放小事(放手具體事務(wù))，抓兩頭(考核體系、原則及考核結(jié)果的兌現(xiàn))。
人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準(zhǔn)確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者。績效考核管理要有有效的組織保障，人力資源部的任務(wù)是聯(lián)合各個積能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進(jìn)行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進(jìn)中的角色與積責(zé)。組織制定績效考核計劃.對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標(biāo)向員工進(jìn)行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團(tuán)隊、部門的業(yè)務(wù)情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進(jìn)行及時的指導(dǎo)。最后是客服及分析人員?？己私Y(jié)果出來后，人力資源部要對其進(jìn)行評估，并關(guān)注員工的投訴，兌現(xiàn)獎懲計劃，做好后續(xù)工作。(論文http://)
二從考核規(guī)則角度進(jìn)行的分析
1、以“懷柔”模式替代“高壓”模式
管理者要認(rèn)識到在員工“人文關(guān)懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報。企業(yè)在以下諸方面給員工以更多的人文關(guān)懷：企業(yè)非常關(guān)注員工個人的積業(yè)生涯發(fā)展，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本推進(jìn)因素；企業(yè)在關(guān)注員工外在薪酬的同時，也非常關(guān)注其內(nèi)在薪酬前者是員工獲得的物質(zhì)形式的薪酬，后者為員工的心理收入)。同時，管理者要為員工設(shè)計一系列的績效考核“套餐”。例如，企業(yè)將績效考核設(shè)計為對員工提供“自助式”幫助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，使員工更好地認(rèn)識自己的崗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更為理性地做好自我設(shè)計工作。再如，企業(yè)將績效考核設(shè)計為對員工提供援助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工更有價值的發(fā)展方向；發(fā)現(xiàn)員工需要提供援助的方式；發(fā)現(xiàn)可以為員工提供援助的切入點。
2、建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容
要建立目標(biāo)管理體系，因為目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容，如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。
3、應(yīng)用360度考核反饋法確立科學(xué)有效的考核方式
考評一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應(yīng)采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。
三從被考核者角度進(jìn)行的分析
1、做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作
在前文已經(jīng)談到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是說有時候只需要制定考核規(guī)則、流程和監(jiān)督統(tǒng)籌即可，具體的操作和執(zhí)行可交由部門去執(zhí)行；但有時候還需要親自執(zhí)行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作，這樣才能使考核項目在執(zhí)行時事半功倍。
2、調(diào)動被考核者的積極性
根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何調(diào)動被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。國企傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由手績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于國企的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。
四、結(jié)束語
客觀地分析并把握當(dāng)前國企改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高國企管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進(jìn)的方式，謀求對問題的逐步解決。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十六
安全泛指沒有危險、不出事故的狀態(tài)。韋氏大詞典把“安全”定義為,沒有傷害、損傷或危險,不存在危害或損害的威脅,或免除了危害、傷害或損失的威脅。即所謂的“無危則安全,無損則全”。生產(chǎn)過程中的安全,即安全生產(chǎn),是指免除引起個人傷害、疾病或死亡的狀態(tài);或是免除設(shè)備損壞或財產(chǎn)損失的狀態(tài);或者免除環(huán)境危害的狀態(tài)。庫爾曼(a.kuhlmann)提出,安全科學(xué)最終目的是將應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)引起的任何損害后果控制在絕對的最低限度內(nèi)或者減少到可容許的限度內(nèi)?？偟恼f來,生產(chǎn)過程中的安全,是指由人、機(jī)物、環(huán)境構(gòu)成的安全系統(tǒng)無傷害的狀態(tài),就可以稱之為安全。
而安全管理作為安全科學(xué)的一個分支,其研究的起步較早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比較系統(tǒng)地闡述了當(dāng)時安全管理思想和經(jīng)驗,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是圍繞著事故做文章,其效果有限。隨著理論研究的深入,專家學(xué)者開始從事故后管理開始向事故前的隱患管理轉(zhuǎn)變。從表1所列出的一些專家的觀點看,羅云把安全管理對象從事故系統(tǒng)拓展到安全系統(tǒng),提出了事故預(yù)防的重要意義,但沒有對安全管理實質(zhì)進(jìn)行解釋;papadakis和陳寶智則把企業(yè)管理中管理的功能向安全管理進(jìn)行了移植,強調(diào)安全管理是企業(yè)管理功能的一種,具有企業(yè)其它管理功能同等的屬性,但他們的定義沒有反映出安全管理的要素與特征;丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會的簡化定義,把關(guān)注的焦點集中危險管理,適于中小企業(yè)安全管理活動,不適于大型企業(yè)集團(tuán)的安全管理。
對安全管理概念的界定可以分為兩類,一類簡單的說明了安全管理的功能,它適用于一般的普通中小企業(yè),海因里希、丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會、崔政斌的定義傾向于這一類;另一類強調(diào)了對安全的系統(tǒng)管理,適用于大型高危險性企業(yè),papadakis、羅云、陳寶智的定義傾向于這一類。本文傾向于采用后一種安全管理定義,即針對大型企業(yè)集團(tuán)和高危險性企業(yè)的安全管理定義。
企業(yè)能力是當(dāng)前企業(yè)理論的一個極其重要的研究。
專題。以沃納菲爾特(wenerfelt,1984)為代表的資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)異質(zhì)性資源構(gòu)成了企業(yè)能力;哈默爾(1990)認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識;巴頓(1992)提出企業(yè)能力的四種尺度,即知識與技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值與規(guī)范;王錫秋和席酋民(2002)認(rèn)為,企業(yè)能力是企業(yè)所具有的、直接影響企業(yè)效率和效果的主觀條件,是知識、結(jié)構(gòu)和文化三個方面耦合的結(jié)果。這些專家的觀點都是從企業(yè)基本屬性的角度來理解企業(yè)能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)對能力(capability)定義更全面:“能力是復(fù)雜的技能和累積知識的集合,通過組織程序得到鍛煉,能夠使企業(yè)協(xié)調(diào)行動,并充分利用它們的資產(chǎn)”。這個定義關(guān)注知識與技能,強調(diào)對知識與技能的累積形成了復(fù)雜的能力,對企業(yè)能力的內(nèi)涵給出了較全面的解釋。而且這種解釋即強調(diào)能力的技術(shù)屬性,又強調(diào)了能力的管理屬性,較為全面。
國內(nèi)外學(xué)者直接針對安全管理能力的研究還未出現(xiàn),已有的相關(guān)的研究主要有安全系統(tǒng)效能、安全管理績效、安全能力等。國外學(xué)者的研究關(guān)注于安全系統(tǒng)效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通過安全管理來發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和經(jīng)合組織()提出通過管理對系統(tǒng)安全效能進(jìn)行改善。國內(nèi)學(xué)者在安全管理的研究方面起步本來就比較晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要關(guān)注安全系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀綜合評價,如陳寶智(1999)關(guān)注整個人機(jī)環(huán)境的現(xiàn)狀;徐德蜀等(2004)關(guān)注對管理體系中人的因素;馬繼業(yè)等()從企業(yè)能力中的資源學(xué)派觀點出發(fā)對安全能力做出了理論探索。這些學(xué)者的主要觀點如表3所示。
總的來說,安全管理能力相關(guān)研究有兩種取向:關(guān)注能力的靜態(tài)特性――能力的構(gòu)成要素;關(guān)注能力的動態(tài)特性――能力的動態(tài)提升。從“能力”的基本屬性看,企業(yè)能力是累積的復(fù)雜技能和知識的集合,是一種把各種可得到資源“在行動上組合起來并引導(dǎo)它們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)服務(wù)”的整合能力,它理應(yīng)同時包含靜態(tài)和動態(tài)兩種屬性,應(yīng)從這兩個方面同時加以考察。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十七
本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制的過程中積累起來的一組知識與技能的集合,企業(yè)通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達(dá)到最佳狀態(tài)。
這個概念的內(nèi)涵包括四個方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來的,對其考察也應(yīng)從這幾個方面入手;安全管理能力是一組知識和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識資源,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程所構(gòu)建,是在不斷地動態(tài)形成的,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?。這四個方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價上,各個能力要素的設(shè)置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實上,對企業(yè)安全管理能力的認(rèn)識,不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價,也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動態(tài)改善,而應(yīng)當(dāng)將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織(oecd)認(rèn)為,應(yīng)同時采用行為指標(biāo)(activitiesindicators)與結(jié)果指標(biāo)(outcomeindicators)來衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標(biāo)可以識別組織是否采取了降低風(fēng)險的行動,而結(jié)果指標(biāo)則識別組織采取的行動的后果。
本文認(rèn)為,應(yīng)從兩個角度來考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識與技能的含量,即員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境這五個構(gòu)成因素的知識與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認(rèn)為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識與技能的能力、優(yōu)化設(shè)備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應(yīng)綜合考察這五個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
長期以來,許多學(xué)者對提高企業(yè)安全管理水平進(jìn)行了大量的理論研究和實證分析,但一般采用安全檢查表的形式進(jìn)行安全管理現(xiàn)狀評價,不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補這樣的差距。
提高安全管理能力對企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對安全系統(tǒng)進(jìn)行管理的一組知識與技能的集合,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點,為企業(yè)制定合理科學(xué)的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對安全資源投入效率,實現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
結(jié)論。
安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國內(nèi)外專家學(xué)者對安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對安全管理能力研究的現(xiàn)實意義進(jìn)行了探討。通過研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對安全管理能力的增長路徑并沒有進(jìn)行研究,這有待在未來的研究中進(jìn)行深入探討。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十八
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇一
業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)分為財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)和管理業(yè)績定性評價標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)包括國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)國內(nèi)企業(yè)年度財務(wù)和經(jīng)營管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算。國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)居于行業(yè)國際領(lǐng)先地位的大型企業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)實際值，或者根據(jù)同類型企業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的先進(jìn)值，在剔除會計核算差異后統(tǒng)一測算。財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標(biāo)類別，劃分為優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。
管理業(yè)績定性評價標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評價內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求等統(tǒng)一測算，并劃分為優(yōu)、良、中、低和差五個檔次。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇二
一年來，在公司上級領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在上級審計部門的正確指導(dǎo)下，緊緊圍繞市委、政府各項工作重心，以促進(jìn)我公司經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展為審計監(jiān)督的第一要務(wù)，牢固樹立科學(xué)發(fā)展觀和服務(wù)意識，堅持廉潔從審。在全體審計部人員的共同努力下，圓滿完成了今年公司交辦的各項審計工作任務(wù)。
一、加強理論學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)。
為了進(jìn)一步提高政治敏銳力、政治鑒別力和政策水平，增強貫徹落實黨的方針、政策的自覺性、堅定性，一年來，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹“三個代表”重要思想、認(rèn)真學(xué)習(xí)公司年初確定的各項重點工作。通過學(xué)習(xí)，增強了用科學(xué)的理論武裝自己的頭腦，用鄧小平理論指導(dǎo)審計工作實踐的水平;進(jìn)一步堅定社會主義、共產(chǎn)主義信念，時刻牢記“八榮八恥”，堅持一切從人民利益出發(fā)，堅決貫徹、模范踐行“三個代表”重要思想的要求，自覺抑制不正之風(fēng)和腐敗現(xiàn)象的侵襲，正確行使手中的權(quán)力。
同時，還注重審計業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)，除參加了地區(qū)審計局組織的審計業(yè)務(wù)培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)外，還比較系統(tǒng)的自學(xué)了計算機(jī)ao審計系統(tǒng)、財政改革相關(guān)知識、專項審計調(diào)查報告寫作等內(nèi)容，特別是參加了7月份自治區(qū)審計廳舉辦的“以培代審”固定資產(chǎn)審計調(diào)查。通過學(xué)習(xí)，理論素養(yǎng)得到了進(jìn)一步的提升，理想信念更加堅定，審計工作思路更加開闊。
二、注重黨性鍛煉與修養(yǎng)。
自覺遵守“審計人員工作紀(jì)律”，以此來規(guī)范自己的行為;不斷加強黨性修養(yǎng)，牢記“兩個務(wù)必”，自覺地與市委、政府保持高度一致，不說不該說的話，不做不該做的事。在處事為人上，堅持誠實做人，踏實做事。始終以強烈的事業(yè)心和責(zé)任感做好審計工作;在工作關(guān)系處理上，比較注意把握自己的角色定位，自覺地維護(hù)大局，維護(hù)團(tuán)結(jié)。
三、依法審計，求真務(wù)實。
另外，對負(fù)責(zé)的婦委會工作也能夠盡心盡力，我公司是一個以女同志占大多數(shù)的單位，因此，我公司歷來很重視、關(guān)心女同志的身體、工作和生活等情況，只要是女同志的節(jié)日，一定會盡力安排。
四、廉潔自律、清廉從審。
作為一名審計工作者，能夠充分認(rèn)識到黨風(fēng)廉政建設(shè)是我們審計機(jī)關(guān)的生命線，并深知：其身正、不令則行;其身不正，雖令不從。一年來，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹《黨章》、《中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)監(jiān)督條例(試行)》、《中國共產(chǎn)黨紀(jì)律處分條例》等精神，始終對自己高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，切實加強自己的品德修養(yǎng)，能夠自覺地加強黨性、黨風(fēng)、黨紀(jì)和廉政方面的學(xué)習(xí)，不斷加強世界觀、人生觀、價值觀的改造，堅持立黨為公、執(zhí)政為民，做到權(quán)為民所用，情為民所系;堅決貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，恪守審計的職業(yè)道德，時時刻刻用一個共產(chǎn)黨員的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自己的言行。注意做到常思貪欲之害，常懷律己之心，常排非分之念，常修為仕之德，堅持把輕名利、遠(yuǎn)是非、正心態(tài)和納言、敏行、輕諾作為自己的行為準(zhǔn)則，時刻做到自重、自省、自警、自勵。堅持以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)我們審計工作和反腐倡廉工作，進(jìn)一步強化了依法從審、廉政為民的思想意識，增強了自覺抵御腐朽思想侵蝕的能力和反腐敗的道德防線。
五、今后努力的方向。
在當(dāng)今世界正在發(fā)生著人類有史以來以來最為迅速、最為廣泛、最為深刻的變化，“全球經(jīng)濟(jì)化”、“知識經(jīng)濟(jì)”、“電子商務(wù)”、“生物技術(shù)”、“基因工程”、“數(shù)字地球”、“電子政府”、“加入世貿(mào)”、“西部大開發(fā)”等新名詞、新事物不斷涌現(xiàn)，要深刻意識到知識更新之快，要有不學(xué)習(xí)就要落后、不學(xué)習(xí)就趕不上時代的潮流、不學(xué)習(xí)就要被歷史淘汰的危機(jī)感。因此，加強學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高審計技術(shù)方法和手段的自主創(chuàng)新能力，不斷提高審計工作的技術(shù)含量和技術(shù)水平，尤其是提高宏觀層面分析問題、解決問題的能力，不斷提高審計質(zhì)量，把審計工作不斷引向深入，用發(fā)展的眼光分析經(jīng)濟(jì)改革中存在的問題，提出科學(xué)可行的審計建議，推動經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，為我公司經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護(hù)航，充分發(fā)揮審計在構(gòu)建社會主義和諧社會中的作用。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇三
建筑企業(yè)的安全問題是我國目前經(jīng)濟(jì)運行中面臨的一個突出問題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會的和諧與進(jìn)步。盡管在實踐中已開始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應(yīng)對策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設(shè)中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,對建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進(jìn)行有效地管理和控制進(jìn)行了的研究。
首先對風(fēng)險源的辨識進(jìn)行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時支架等不同建筑工程項目施工工序,研究了每個工序中存在的主要風(fēng)險。從經(jīng)濟(jì)損失與非經(jīng)濟(jì)損失、固定損失與變動損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會對事故損失的負(fù)擔(dān)等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學(xué)可靠。最后,對建筑企業(yè)安全管理制度進(jìn)行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項目兩個不同層面對其安全管理進(jìn)行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進(jìn)。
abstract6-10。
1.1.2研究意義目的11。
2.1.2風(fēng)險源的劃分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎鋼筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸臨時支架25。
3.1.1建筑企業(yè)安全特點及評價意義43。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇四
（一）eva的優(yōu)點。大量實證研究已經(jīng)表明，與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)相比較，eva有三大優(yōu)越性：
第一，eva更能真實有效地反映企業(yè)一定時期的業(yè)績。從上面eva的計算過程可以看出，eva并不是完全以會計利潤為基礎(chǔ)，而是基于會計利潤對相關(guān)報表項目調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)利潤。從成本效益原則出發(fā)，作為企業(yè)一定時期的業(yè)績指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)利潤比會計利潤更具有說服力。
第二，eva能夠有效降低代理成本，積極推動公司激勵機(jī)制的改革。在eva體系下，公司管理層除了要用公司一定的資本額盡可能創(chuàng)造出更多的利潤外，同時還需要控制所使用全部資本的成本。只有這樣，管理層才能為公司創(chuàng)造更多的價值，從而降低代理成本。與之相對應(yīng)的是，公司管理層的薪酬計劃也是基于管理層所創(chuàng)造的eva。即以eva增長率乘以一個百分比（相當(dāng)于一個獎勵系數(shù)）作為獎勵；相反，如果eva增長為負(fù)數(shù)，則給予一定的懲罰。可見，這無疑能夠積極推動公司約束激勵機(jī)制的建立和完善。
第三，eva能夠動態(tài)地反映企業(yè)創(chuàng)造的價值。在一個有效率的資本市場里，mva能夠較好地反映公司為股東創(chuàng)造的價值。用公式可將其表示為：
mva=企業(yè)市場價值-資本賬面價值。
假設(shè)公司債務(wù)資本的市場價值等于其賬面價值，則：
mva=股權(quán)市場價值-股權(quán)賬面價值。
通過前面對eva的分析，可將mva和eva有機(jī)聯(lián)系起來，則：
即：上市公司市場增加值等于其未來預(yù)期經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值?？梢姡?jīng)營者要為股東創(chuàng)造價值，必須要在未來較長時期內(nèi)保證eva足夠大；否則，會導(dǎo)致公司價值毀損。
第四，eva能夠推動企業(yè)文化建設(shè)。當(dāng)企業(yè)整體實施eva體系后，eva管理體系和激勵制度能夠改變企業(yè)文化。因為eva為不同部門的經(jīng)理和員工提供了一個共通的語言，便于各部門溝通與合作。
（二）eva的局限。盡管eva有著傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)無可比擬的優(yōu)越性，但其自身也存在一些局限。
1、計算較為復(fù)雜。為了消除會計信息失真，在計算eva時必須對有關(guān)會計信息調(diào)整。調(diào)整項目越多，其計算結(jié)果就越客觀。目前，思騰思特公司提出的調(diào)整項目達(dá)到160多種，這無疑就增加了計算eva的復(fù)雜性和難度，從而妨礙了eva的廣泛實用性。
2、eva無法解釋上市公司內(nèi)在的成長機(jī)會。上市公司股票價格反映的是市場對企業(yè)成長性價值的預(yù)期。但是，eva主要是對企業(yè)過去某一會計期間的會計信息進(jìn)行調(diào)整，這些調(diào)整可能排除了企業(yè)經(jīng)營者用來向市場傳遞有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的信息。調(diào)整的結(jié)果是：一方面使eva比其他指標(biāo)（如roi）更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財富；另一方面也降低了eva指標(biāo)與股票市場的相關(guān)性。
此外，eva系統(tǒng)在企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價、對非財務(wù)指標(biāo)的重視程度等方面也存在明顯的局限性。其本質(zhì)還是通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計算出來的財務(wù)指標(biāo)，它無法提供諸如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等方面的過程信息，無法揭示業(yè)績評價指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。再者，eva的適用范圍有限。對于那些研發(fā)費用和人員培訓(xùn)費用投入較高的高科技行業(yè)企業(yè)來說，不宜采用eva業(yè)績評價體系。由于產(chǎn)品研發(fā)和人員培訓(xùn)的效果并不一定在費用付出當(dāng)期能夠體現(xiàn)出來，而必須要到未來較長一段時間后才會給企業(yè)帶來收益，所以這些企業(yè)用eva體系衡量企業(yè)當(dāng)期業(yè)績的結(jié)果勢必會令人很失望。
三、我國企業(yè)運用eva存在的問題與對策。
（一）我國企業(yè)運用eva存在的問題。雖然我國資本市場的日趨完善、公司治理結(jié)構(gòu)的不斷改善以及企業(yè)會計信息質(zhì)量的不斷提高使我國企業(yè)運用eva具備一定的可行性，且很多企業(yè)已經(jīng)實施eva業(yè)績評價體系，但同時也存在一些問題。
1、對eva理念的認(rèn)識比較模糊。雖然我國已有許多企業(yè)（絕大部分是國有企業(yè)）實施了eva業(yè)績評價體系，但其中有相當(dāng)部分企業(yè)簡單地認(rèn)為eva就是經(jīng)過企業(yè)財務(wù)部門進(jìn)行會計利潤轉(zhuǎn)變后的數(shù)值，然后將其作為當(dāng)期業(yè)績評價指標(biāo)。這種認(rèn)識并沒有把eva上升為企業(yè)價值管理體系，容易導(dǎo)致企業(yè)高管層決策時的短期行為。咎其原因，主要是由于我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)是以國有產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)，形成了國有股“一股獨大”的局面。在這種局面下，往往企業(yè)經(jīng)理層不是通過外部經(jīng)理市場產(chǎn)生，而是通過行政或行政干預(yù)產(chǎn)生的。因此，經(jīng)理人員更為注重的是在其任職期內(nèi)的公司業(yè)績，而忽略了公司股東的長遠(yuǎn)利益。
2、實施eva方案缺乏足夠的科學(xué)性和權(quán)威性。國內(nèi)一些企業(yè)在計算eva時，沒有按照eva的理念進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，而是直接用財務(wù)數(shù)據(jù)或行業(yè)數(shù)據(jù)加以代替。例如，以凈利潤指標(biāo)代替nopat；以凈資產(chǎn)代替tc指標(biāo)；以行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率代替wacc。結(jié)果eva失去真正的業(yè)績評價意義，特別是在我國公司會計信息失真比較嚴(yán)重的情況下更為突出。
3、企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)和員工廣泛接受程度不夠。從國內(nèi)實施eva的一些企業(yè)看到，企業(yè)真正實施eva的時間較短，并且對管理層和員工的培訓(xùn)不夠深入，對不同部門的培訓(xùn)內(nèi)容也缺乏針對性。結(jié)果就只有公司的財務(wù)部門對eva的計算方法認(rèn)識比較充分，而其他部門和員工對eva的認(rèn)識不足和接受程度不高。
（二）我國上市公司有效運用eva的對策建議。針對eva在我國企業(yè)的應(yīng)用中存在的問題及其本身存在的局限，在借鑒國外成功實施eva體系企業(yè)的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為我國上市公司要能夠長期有效地運用eva業(yè)績評價體系，就必須解決好以下幾個關(guān)鍵問題：
1、正確理解eva內(nèi)涵，加強eva理念的宣傳。雖然eva的本質(zhì)上還是一個財務(wù)指標(biāo)，但是該指標(biāo)考慮了債務(wù)資本和權(quán)益資本成本，并且還最大限度地剔除了會計信息失真的影響。作為公司的經(jīng)營者應(yīng)該看到，要想真正為股東創(chuàng)造價值，除了要在經(jīng)營上獲得較大的利潤值外，還必須考慮所有資本的成本。也就是說，eva不只是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)上的利潤概念，更是一個價值體系理念。因此，公司管理層不應(yīng)該再對短期利益過分依賴，應(yīng)加強對企業(yè)科技創(chuàng)新的投資，注重企業(yè)的長期價值增值。
2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高公司融資效率。改變公司內(nèi)部人控制狀況，通過大力培育資本市場的機(jī)構(gòu)投資者等來完善公司治理結(jié)構(gòu)，強化管理層的股權(quán)融資成本意識，并且建立以eva為基礎(chǔ)的薪酬激勵機(jī)制。為此，要提高eva值，經(jīng)營者一方面要盡力降低綜合資本成本，另一方面還要提高資本收益率，二者相呼應(yīng)就會提高公司的融資效率，這在很大程度上能夠約束公司“過度圈錢”的行為。
3、積極推進(jìn)我國資本市場健康發(fā)展。在一個有效率的資本市場里，上市公司的股價能夠真實反映公司業(yè)績。但是，我國股票市場起步較晚，投機(jī)色彩濃厚，使得公司股票價格并未反映公司的真實業(yè)績，并且上市公司會計信息披露不是很規(guī)范，結(jié)果誤導(dǎo)股價。通過建立完善的資本市場，讓eva業(yè)績評價體系和機(jī)制的有效運作得以實現(xiàn)。在這樣的市場里，企業(yè)的資本成本是比較客觀和合理的。根據(jù)我國實際情況，我國在2010年初開始在央企內(nèi)廣泛推廣運用eva業(yè)績評價體系，并規(guī)定了央企的資本成本率統(tǒng)一為5.5%。
另外，由于我國企業(yè)業(yè)績評價方面還主要采用的是凈利潤等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，而eva本質(zhì)上也是一個財務(wù)指標(biāo)。為了能夠較為全面、準(zhǔn)確地評價上市公司的價值，筆者認(rèn)為可以將公司的品牌效應(yīng)、客戶滿意度、人力資本、創(chuàng)新能力等非財務(wù)指標(biāo)納入eva業(yè)績評價體系，以便衡量公司在增大eva的同時是否以犧牲上述非財務(wù)指標(biāo)為代價，同時也可以從中得知這些非財務(wù)指標(biāo)對上市公司價值創(chuàng)造所體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)。
主要參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇五
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，eva就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機(jī)會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。
在eva評價系統(tǒng)中，eva為其核心指標(biāo)。該理論認(rèn)為無論是會計收益還是經(jīng)營現(xiàn)金流量指標(biāo)都具有明顯的缺陷，應(yīng)該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機(jī)會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績;而經(jīng)營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的有效指標(biāo)。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績評價指標(biāo)。
eva研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設(shè)法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據(jù)每個公司的風(fēng)險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營公司風(fēng)險性更高的行業(yè)。相應(yīng)地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經(jīng)營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
eva的應(yīng)用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標(biāo)與股東財富最大化的目標(biāo)相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的eva業(yè)績。
reva(jeffrey，)是在對eva進(jìn)行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標(biāo)認(rèn)為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價值，而應(yīng)該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應(yīng)該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。reva相對于eva指標(biāo)具有以下幾個優(yōu)點：首先，無論何種情況下reva指標(biāo)只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為reva是按照公司的市場價值來進(jìn)行計算的，而eva指標(biāo)為正值時股東的價值不一定會增加。其次reva既可以單獨用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進(jìn)行計算，也可以把所有者權(quán)益和負(fù)債一起進(jìn)行計算，而eva指標(biāo)則不可以直接計算。
(二)主要以非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價的方法。
1.德魯克以改革為核心的觀點。
彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據(jù)德魯克的觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機(jī)構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
2.霍爾的“四尺度”論。
羅伯特.霍爾(roberthall)認(rèn)為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質(zhì)量尺度。霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進(jìn)程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進(jìn)就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
作業(yè)時間尺度。霍爾認(rèn)為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機(jī)器利用情況。前兩項指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機(jī)會成本因素。
人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進(jìn)，減少競爭風(fēng)險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。
霍爾同時承認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進(jìn)。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價，如作業(yè)時間的改進(jìn)不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進(jìn)也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法。
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務(wù)方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面;(3)客戶導(dǎo)向方面;(4)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。
財務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。
企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機(jī)器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等?？蛻魧?dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。
一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進(jìn)和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo)。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標(biāo)似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度。
凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標(biāo)。
最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇六
摘要：市場經(jīng)濟(jì)高速增長中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如何提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)內(nèi)部科學(xué)管理是很有必要的。當(dāng)前我國現(xiàn)代企業(yè)的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經(jīng)營管理模式方式，先進(jìn)理念和制度逐漸引入其中，對于新時期企業(yè)改革起到了促進(jìn)作用。作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，預(yù)算管理和業(yè)績評價有助于提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要促進(jìn)作用。本文就企業(yè)預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用進(jìn)行分析，客觀闡述當(dāng)前預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時，提出合理的改善措施，以求推動企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)績評價；結(jié)合運用；財務(wù)管理。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭十分激烈，經(jīng)營管理模式不夠完善，如何可以提升企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營效益，構(gòu)建完善的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系，有助于反饋企業(yè)經(jīng)營情況，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點所在。企業(yè)預(yù)算管理主要是對企業(yè)日常經(jīng)營方式進(jìn)行綜合評價，確定合理的財務(wù)準(zhǔn)則，分析可能出現(xiàn)的問題，尋求合理的措施予以規(guī)避，以求提升企業(yè)的管理水平。通過業(yè)績評價，可以了解企業(yè)先行預(yù)算情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革。預(yù)算管理和業(yè)績之間相互作用、相互影響，有助于激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
一、分析當(dāng)前預(yù)算管理與業(yè)績系統(tǒng)評價體系缺陷。
(一)預(yù)算管理框架存在不足。
縱觀當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點是預(yù)算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統(tǒng)理念的束縛，將預(yù)算理解為財務(wù)部門為了加強資金控制制定的措施，部門之間協(xié)調(diào)難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)[1]。當(dāng)前絕大多數(shù)的企業(yè)在預(yù)算管理中，過分關(guān)注財務(wù)成果，未能對非財務(wù)指標(biāo)予以高度關(guān)注，即便建立了預(yù)算體系，但并未充分發(fā)揮原有作用，僅僅起到反應(yīng)結(jié)果的作用，無法直觀展現(xiàn)價值增加變化和產(chǎn)生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財務(wù)調(diào)控和管理，面對復(fù)雜的環(huán)境無法靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，影響到戰(zhàn)略實施成果。
(二)業(yè)績評價體系存在不足。
以往切在業(yè)績評價中，僅僅是通過國有資本金績效評價體系或是杜邦財務(wù)分析體系實現(xiàn)。部分單位為了可以提升業(yè)績評價可靠性，經(jīng)濟(jì)采用eva經(jīng)濟(jì)附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，過分注重財務(wù)戰(zhàn)略，忽視了財務(wù)戰(zhàn)略實施過程的評價，在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營效益[2]。地勘單位在責(zé)任劃分中采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，過于重視利益的獲取，對于績效關(guān)注度不高，財務(wù)資料的連續(xù)性和真實性未能得到有效控制。在預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績評價，通常根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況來確定員工的薪資獎金，這種方法致使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)模糊、不真實，不利于企業(yè)經(jīng)營效益提升。即便是在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，仍然未能積極主動迎合市場變化抓住機(jī)遇，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時，還會加劇企業(yè)的短視非理性行為，以往預(yù)算管理主要是每年設(shè)立一個短期計劃，將其作為業(yè)績評價局限性較大，可能出現(xiàn)經(jīng)營短視問題。在這樣的考核評價體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發(fā)、廣告宣傳和維修費用，盡管可以短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但是會損害到企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展。
(一)互補與遞進(jìn)。
企業(yè)在預(yù)算管理和業(yè)績評價中，無論是采用哪一種業(yè)績評價模式，均是以提升企業(yè)經(jīng)營效益，達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主。業(yè)績評價相較于其他的管理活動而言，獨立性不強，需要同企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)和方法緊密聯(lián)系，更好的適應(yīng)業(yè)績評價環(huán)境。所以，應(yīng)該立足于企業(yè)實際情況，制定合理的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，與部門目標(biāo)和員工個體目標(biāo)有機(jī)整合在一起[3]。此外，預(yù)算的具體執(zhí)行情況的評價和反饋，有助于為管理模式改進(jìn)和完善提供可靠依據(jù)，在一定程度上起到調(diào)動工作積極性的作用。由此可以看出，預(yù)算管理和業(yè)績評價是一種互補與遞進(jìn)的關(guān)系。
(二)作用與異同。
在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理中，傳統(tǒng)理念強調(diào)預(yù)算管理與業(yè)績評價是一體的，甚至錯誤的認(rèn)為業(yè)績評價是預(yù)算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業(yè)績評價主要是為了衡量預(yù)算執(zhí)行情況，是考核主體，內(nèi)容編制需要同預(yù)算編制內(nèi)容相契合[4]。地勘單位負(fù)責(zé)人在績效考核中，產(chǎn)生的積極效果較為可觀，有助于調(diào)動工作積極性，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理配置，提升國有資產(chǎn)運行效率，對于職工收入增加具有重要促進(jìn)作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關(guān)注績效考評結(jié)果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預(yù)算管理與業(yè)績評價是獨立存在，但是預(yù)算管理更加傾向于組織業(yè)績考核，而業(yè)績評價不僅僅是組織考核，同時也考核個人業(yè)績，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結(jié)合在一起運用的。預(yù)算考核結(jié)果是業(yè)績評價主要參考標(biāo)準(zhǔn)，通過量化方式來確定員工應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，與執(zhí)行結(jié)果環(huán)境和時間存在密切關(guān)系，從中可以突出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，沒其作為參考標(biāo)準(zhǔn)更具操作性和實際性。同時業(yè)績評價為預(yù)算管理有序開展提供支持，兩者之間的關(guān)系需要得到認(rèn)同后方可落實到實處，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動導(dǎo)向作用的發(fā)揮，切實提升企業(yè)的經(jīng)營效益[5]。
為了可以進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的作用，應(yīng)該推行全面預(yù)算管理，明確二者之間的關(guān)系同時，在預(yù)算控制基礎(chǔ)上開展業(yè)績評價活動。全面預(yù)算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預(yù)算目標(biāo)為工作開展的依據(jù)，貫穿于企業(yè)管理全過程，實現(xiàn)對企業(yè)活動的全面監(jiān)督和管理。通過預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況的對比分析，以便于及時發(fā)現(xiàn)其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)可以更好的實現(xiàn)[6]。同時，發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，促使激勵制度和考核機(jī)制完善，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價本質(zhì)目標(biāo)。
(二)預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)業(yè)績評價。
預(yù)算目標(biāo)的實行，可以將其看作是預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)過程。通過動態(tài)業(yè)績評價，可以獲取第一手企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制會跟蹤分析報告，為后續(xù)的企業(yè)管理和控制提供可靠依據(jù)。在企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)場開展動態(tài)業(yè)績評價，分析預(yù)算目標(biāo)和實際工作之間存在差異，對比分析后進(jìn)行控制。其中存在的差異處理的及時，有助于預(yù)算目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。需要注意的是，在這個過程中，通過動態(tài)評價可以反饋實際工作執(zhí)行情況，對于其中的.問題即時評價和處理，為后續(xù)的工作順利開展奠定基礎(chǔ)。
在企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)該制定不同的業(yè)績評價報告，分析預(yù)算目標(biāo)完成情況。評價標(biāo)準(zhǔn)的確定，主要是將預(yù)算目標(biāo)作為主要評價依據(jù)，相較于傳統(tǒng)的預(yù)算業(yè)績評價而言，預(yù)算目標(biāo)主要是在平衡記分卡基礎(chǔ)上實現(xiàn)。在綜合業(yè)績評價體系中融入戰(zhàn)略動因驅(qū)動內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和未來發(fā)展木包，促使預(yù)算綜合業(yè)績評價和戰(zhàn)略木包緊密結(jié)合在一起，將成本和利潤作為主要的財務(wù)指標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的經(jīng)營效益和預(yù)算管理中的不足，為后續(xù)管理和決策提供可靠依據(jù)。
(四)全面預(yù)算的績效管理。
縱觀當(dāng)前前沿的預(yù)算管理模式來看，是在經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)上衍生而來的全面預(yù)算管理模式、平衡記分卡模式、超越預(yù)算模式和作業(yè)成本法為核心的全面預(yù)算管理模式等。相較于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實際情況，選擇最佳的預(yù)算管理模式，以便于優(yōu)化互補，確保預(yù)算制度原有作用可以得到充分發(fā)揮。
四、結(jié)語。
綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業(yè)為了可以提升競爭優(yōu)勢，應(yīng)該立足于實際情況，尋求合理的措施加強預(yù)算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預(yù)算管理和業(yè)績評價的結(jié)合運用，可以深層次剖析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革，帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[4]王華.加強企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績評價體系的研究[j].商，2012，10(17)：26.
[6]莫運平.略論企業(yè)業(yè)績評價體系與預(yù)算管理的結(jié)合運用[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016，21(02)：139+141.
企業(yè)業(yè)績評價論文篇七
隨著經(jīng)濟(jì)社會的高速發(fā)展和我國土地整理事業(yè)的發(fā)展，土地資源問題不斷涌現(xiàn)。土地資源績效審計作為一種有效的土地資源管理工具，在加強自然資源管理、推動可持續(xù)發(fā)展方面已開始發(fā)揮明顯作用。土地資源績效評價作為衡量土地整理工作成功與否的重要手段被日益重視。
當(dāng)前，土地資源績效審計的重點和難點在于如何實現(xiàn)科學(xué)的審計評價。與其它領(lǐng)域相比，土地資源審計起步較晚，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和模式，到目前為止，尚沒有一套完善的關(guān)于土地資源績效審計的一套評價指標(biāo)體系，研究這一問題具有理論和實踐的雙重意義。
在具體對土地資源績效審計指標(biāo)的選擇運用上，國內(nèi)外存在一些差異，如國際上逐漸開展的土地資源績效審計指標(biāo)在不同的國家，稱謂，方法選擇有所不同。在澳大利亞稱為“污染土地審計”,在美國為“房地產(chǎn)交易評估”（pta）中的一部分內(nèi)容，在加拿大為“環(huán)境現(xiàn)場評估”（esa）中的一部分[1].西方發(fā)達(dá)資本主義國家目前已逐漸形成兩大流派，即以美國為主的pta三階段說和以澳大利亞為代表的sca四階段說。英國學(xué)者black（布萊克）認(rèn)為[2],傳統(tǒng)的土地績效審計關(guān)注法律規(guī)章的遵循，但當(dāng)土地績效審計發(fā)展到一定階段以后，它應(yīng)更多地關(guān)注環(huán)境管理系統(tǒng)的有效性。
杜冰清[3]主要從如何審計土地出讓金（現(xiàn)稱土地出讓收入）的角度提出了如何對土地資源開展審計，以及為避免缺審漏項，審計應(yīng)關(guān)注的主要內(nèi)容和采取的方式。王秀華在研究了國際自然資產(chǎn)審計的方式、內(nèi)容等相關(guān)理論與實踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了政府自然資源資產(chǎn)審計的理論框架，包括審計的主體與對象，審計的依據(jù)、方法，以及自然資源資產(chǎn)審計與自然資產(chǎn)會計的銜接等重要問題，文章提出審計可以再利用會計信息的的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金審計和績效評價與環(huán)境影響評價的優(yōu)勢，對自然資源管理情況及效益情況進(jìn)行審計。
王建剛[4]在年介紹了國外的一些發(fā)達(dá)國家關(guān)于土地污染如何實施審計的程序及其發(fā)展的歷程，在分析的基礎(chǔ)上，對我國當(dāng)時針對土地污染開展的審計的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提煉了當(dāng)時存在的問題，并且有針對性地提出了解決問題的對策和建議。
王璦玲、趙庚星[5-6]等人從反映土地資源項目審批、決策、實施、驗收至后期維護(hù)全過程的`角度，建立包含技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和景觀生態(tài)環(huán)境效益。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇八
隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，公司財務(wù)數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機(jī)而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標(biāo)的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動，進(jìn)行這些重大活動若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動化解為層層的指標(biāo)，同時要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績效管理體系實施落地的責(zé)任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應(yīng)該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個員工有十幾項考核指標(biāo)太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計該考核表?？即送猓诠ぷ饔媱澘己说幕A(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔(dān)心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進(jìn)行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進(jìn)績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴(kuò)大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇九
隨著我國加入世界貿(mào)易組織后國內(nèi)市場的逐步對外開放，民營企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈，這促使民營企業(yè)比以往任何時候都更加注重企業(yè)自身的績效。員工績效的高低是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績效最直接的一環(huán)?，F(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)實施了員工績效考核，以期培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢。但是我國民營企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實力和人員素質(zhì)的影響，在績效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題，從而導(dǎo)致大部分民營企業(yè)的員工績效考核不僅沒取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來了諸多問題。
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
此外，民營企業(yè)沒有對考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
另外，民營企業(yè)要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索民營企業(yè)績效考核論文。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十一
員工績效管理是企業(yè)為了達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F(tuán)隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標(biāo)的促進(jìn)下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當(dāng)員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應(yīng)性。
在電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細(xì)工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內(nèi)心的公平感、認(rèn)同度。
根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當(dāng)方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
4、建立科學(xué)的激勵機(jī)制。
精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機(jī)會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機(jī)制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進(jìn)其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團(tuán)結(jié)，彼此激勵的團(tuán)隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團(tuán)隊整體特點。
1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機(jī)構(gòu)的健全程度。
企業(yè)負(fù)責(zé)者，特別是重要負(fù)責(zé)者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認(rèn)知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負(fù)責(zé)整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負(fù)責(zé)人抓好組員績效并負(fù)責(zé)督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進(jìn)行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力。可以說，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標(biāo)。
科學(xué)合理的衡量指標(biāo)及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標(biāo)的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護(hù)和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達(dá)成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標(biāo)準(zhǔn)及其他績效衡量指標(biāo)的合理、量化建立為全員績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標(biāo)主要分為兩種，“工作積分制”、“目標(biāo)任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標(biāo)及同行指標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進(jìn)?？冃е笜?biāo)的制定要具體到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)定義及細(xì)節(jié)評價標(biāo)準(zhǔn)等；第二，分管部門進(jìn)行說明書的制定，逐級將指標(biāo)分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進(jìn)尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標(biāo)準(zhǔn)主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進(jìn)行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進(jìn)行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標(biāo)與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當(dāng)之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標(biāo)。
應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進(jìn)，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標(biāo)，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責(zé)任歸向人力資源部門，否認(rèn)其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標(biāo)的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項目。在分類、分層績效指標(biāo)相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標(biāo)”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4、對于績效指標(biāo)的設(shè)計。
關(guān)鍵性績效指標(biāo)（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)既定目標(biāo)的完成。若所設(shè)計的kpi指標(biāo)不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標(biāo)和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進(jìn)個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
6、強調(diào)績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當(dāng)個別重要指標(biāo)暫時不能參與考核時，應(yīng)標(biāo)定“關(guān)注指標(biāo)”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認(rèn)清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當(dāng)方式與員工進(jìn)行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進(jìn)步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當(dāng)，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十二
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務(wù)，各個醫(yī)院會不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進(jìn)策略。
醫(yī)院成本核算績效管理
作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟(jì)管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運行效果。績效管理是對一個企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握?？冃Ч芾砟苡行д{(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項目的大小來進(jìn)行所需成本的計算。當(dāng)然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。
（二）績效管理
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預(yù)計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導(dǎo)致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預(yù)計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應(yīng)對策略
（一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問題
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時候，服務(wù)價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務(wù)人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴(yán)格按照公開透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機(jī)制
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應(yīng)得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機(jī)制，讓反饋意見能及時的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實際情況。
三、總結(jié)
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔(dān)社會公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的分配激勵機(jī)制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十三
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計，進(jìn)而能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認(rèn)為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進(jìn)、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標(biāo)。但是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標(biāo)能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標(biāo)分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標(biāo)制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進(jìn)協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?xì)，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機(jī)結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進(jìn)行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計人員的績效指標(biāo)又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn)，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標(biāo)，進(jìn)行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達(dá)到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來，我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標(biāo)去進(jìn)行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標(biāo)中，并非獨立的一套指標(biāo)體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行補充，從而達(dá)到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標(biāo)設(shè)計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十四
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當(dāng)今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標(biāo)設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：績效管理;目標(biāo)制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認(rèn)是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進(jìn)和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認(rèn)識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標(biāo)，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標(biāo)設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標(biāo)績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當(dāng)目標(biāo)設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標(biāo)，在一些情況下，如目標(biāo)管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標(biāo)設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標(biāo)指引來影響員工的'所想及所為。目標(biāo)為行為注入活力，它激勵著人們努力達(dá)到那些可接受的較難的目標(biāo)。.許多組織都實施目標(biāo)設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標(biāo)設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這個目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認(rèn)可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標(biāo)往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標(biāo)設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標(biāo)而放棄努力。(2)目標(biāo)測量明晰化。目標(biāo)設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標(biāo)實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團(tuán)體進(jìn)行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標(biāo)的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標(biāo)。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并要使目標(biāo)測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標(biāo)。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標(biāo)設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標(biāo)設(shè)定成就從以下幾方面進(jìn)行評價：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機(jī)制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團(tuán)體的績效進(jìn)行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標(biāo)設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標(biāo)包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴(yán)格控制點以及經(jīng)濟(jì)上的可行性。1.時性的指標(biāo)認(rèn)可了信息的時間價值。個人或工作團(tuán)體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進(jìn)績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標(biāo)績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達(dá)到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標(biāo)設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認(rèn)可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟(jì)以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機(jī)制。組織的工資對改善員工和工作團(tuán)體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴(kuò)展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認(rèn)識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)。
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[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十五
績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。為了滿足市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的需求，同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學(xué)，規(guī)范和有序的方式運轉(zhuǎn)。在當(dāng)前國企的改革與發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個現(xiàn)象是大多數(shù)國企經(jīng)營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標(biāo)的設(shè)置，過程操作及結(jié)果應(yīng)用等。因此，進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)，尤其是國企經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉。有鑒于此，對績效考核在國企中的實施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出國企績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進(jìn)辦法。
二、績效考核在國企中實施的現(xiàn)狀和存在問題
目前績效考核的觀念開始在國企中盛行，并取得了一定的成效。但從總體上看，效果并不顯著，主要存在以下問題：
1、對績效考核的理解偏差
考核的定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。例如，一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
2、績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何利學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標(biāo)部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了套體系，同時也可以操作化地評價。一些公司的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性人而且執(zhí)行偏差也人。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。
3、考核周期的設(shè)置不盡合理
考核的周期是指多長時間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持致。事實上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工科產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進(jìn)行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。
4、考核過程的不合理
企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所看的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿人多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。傳統(tǒng)文化中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴(yán)重；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評結(jié)果就較好，反之則較差。
5、績效考核與其相關(guān)的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好
原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始1時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認(rèn)工科和考核期結(jié)束1時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。
三、提高績效考核在國企中成效的對策
要想提高績效考核在國企中的成效，需要在以下方面加強和改進(jìn)：
一從考核者角度進(jìn)行的分析
1、采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性
要是考核者保持相對獨立性，不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。2要防止暈輪效應(yīng)，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行第一評價維度的評定。3控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標(biāo)準(zhǔn)，使評定遵循特定的明確要求。4減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。5擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
2、考核者要準(zhǔn)確定位并適時轉(zhuǎn)換角色
績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的.程序和調(diào)理。人力資源部在績效考核中主要應(yīng)是允當(dāng)組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系的設(shè)計、績效考核基本原則的確立、績效考核結(jié)果的評估等，而不需具體承擔(dān)所有的工作。在進(jìn)行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進(jìn)行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標(biāo)、誰來考核、考核的時間是多長、考核結(jié)果如何反饋等，人力資源部要與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行認(rèn)真討論，弄清思路，達(dá)成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。
雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應(yīng)當(dāng)做的，而且也是值得做的。因為，充分的交流溝通，使人力資源部進(jìn)一步了解各部門業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并大大減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下基礎(chǔ)。所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事(協(xié)調(diào)發(fā)動各部門)，放小事(放手具體事務(wù))，抓兩頭(考核體系、原則及考核結(jié)果的兌現(xiàn))。
人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準(zhǔn)確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者。績效考核管理要有有效的組織保障，人力資源部的任務(wù)是聯(lián)合各個積能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進(jìn)行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進(jìn)中的角色與積責(zé)。組織制定績效考核計劃.對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標(biāo)向員工進(jìn)行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團(tuán)隊、部門的業(yè)務(wù)情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進(jìn)行及時的指導(dǎo)。最后是客服及分析人員?？己私Y(jié)果出來后，人力資源部要對其進(jìn)行評估，并關(guān)注員工的投訴，兌現(xiàn)獎懲計劃，做好后續(xù)工作。(論文http://)
二從考核規(guī)則角度進(jìn)行的分析
1、以“懷柔”模式替代“高壓”模式
管理者要認(rèn)識到在員工“人文關(guān)懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報。企業(yè)在以下諸方面給員工以更多的人文關(guān)懷：企業(yè)非常關(guān)注員工個人的積業(yè)生涯發(fā)展，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本推進(jìn)因素；企業(yè)在關(guān)注員工外在薪酬的同時，也非常關(guān)注其內(nèi)在薪酬前者是員工獲得的物質(zhì)形式的薪酬，后者為員工的心理收入)。同時，管理者要為員工設(shè)計一系列的績效考核“套餐”。例如，企業(yè)將績效考核設(shè)計為對員工提供“自助式”幫助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，使員工更好地認(rèn)識自己的崗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更為理性地做好自我設(shè)計工作。再如，企業(yè)將績效考核設(shè)計為對員工提供援助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工更有價值的發(fā)展方向；發(fā)現(xiàn)員工需要提供援助的方式；發(fā)現(xiàn)可以為員工提供援助的切入點。
2、建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容
要建立目標(biāo)管理體系，因為目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容，如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。
3、應(yīng)用360度考核反饋法確立科學(xué)有效的考核方式
考評一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應(yīng)采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。
三從被考核者角度進(jìn)行的分析
1、做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作
在前文已經(jīng)談到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是說有時候只需要制定考核規(guī)則、流程和監(jiān)督統(tǒng)籌即可，具體的操作和執(zhí)行可交由部門去執(zhí)行；但有時候還需要親自執(zhí)行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作，這樣才能使考核項目在執(zhí)行時事半功倍。
2、調(diào)動被考核者的積極性
根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何調(diào)動被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。國企傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由手績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于國企的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。
四、結(jié)束語
客觀地分析并把握當(dāng)前國企改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高國企管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進(jìn)的方式，謀求對問題的逐步解決。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十六
安全泛指沒有危險、不出事故的狀態(tài)。韋氏大詞典把“安全”定義為,沒有傷害、損傷或危險,不存在危害或損害的威脅,或免除了危害、傷害或損失的威脅。即所謂的“無危則安全,無損則全”。生產(chǎn)過程中的安全,即安全生產(chǎn),是指免除引起個人傷害、疾病或死亡的狀態(tài);或是免除設(shè)備損壞或財產(chǎn)損失的狀態(tài);或者免除環(huán)境危害的狀態(tài)。庫爾曼(a.kuhlmann)提出,安全科學(xué)最終目的是將應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)引起的任何損害后果控制在絕對的最低限度內(nèi)或者減少到可容許的限度內(nèi)?？偟恼f來,生產(chǎn)過程中的安全,是指由人、機(jī)物、環(huán)境構(gòu)成的安全系統(tǒng)無傷害的狀態(tài),就可以稱之為安全。
而安全管理作為安全科學(xué)的一個分支,其研究的起步較早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比較系統(tǒng)地闡述了當(dāng)時安全管理思想和經(jīng)驗,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是圍繞著事故做文章,其效果有限。隨著理論研究的深入,專家學(xué)者開始從事故后管理開始向事故前的隱患管理轉(zhuǎn)變。從表1所列出的一些專家的觀點看,羅云把安全管理對象從事故系統(tǒng)拓展到安全系統(tǒng),提出了事故預(yù)防的重要意義,但沒有對安全管理實質(zhì)進(jìn)行解釋;papadakis和陳寶智則把企業(yè)管理中管理的功能向安全管理進(jìn)行了移植,強調(diào)安全管理是企業(yè)管理功能的一種,具有企業(yè)其它管理功能同等的屬性,但他們的定義沒有反映出安全管理的要素與特征;丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會的簡化定義,把關(guān)注的焦點集中危險管理,適于中小企業(yè)安全管理活動,不適于大型企業(yè)集團(tuán)的安全管理。
對安全管理概念的界定可以分為兩類,一類簡單的說明了安全管理的功能,它適用于一般的普通中小企業(yè),海因里希、丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會、崔政斌的定義傾向于這一類;另一類強調(diào)了對安全的系統(tǒng)管理,適用于大型高危險性企業(yè),papadakis、羅云、陳寶智的定義傾向于這一類。本文傾向于采用后一種安全管理定義,即針對大型企業(yè)集團(tuán)和高危險性企業(yè)的安全管理定義。
企業(yè)能力是當(dāng)前企業(yè)理論的一個極其重要的研究。
專題。以沃納菲爾特(wenerfelt,1984)為代表的資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)異質(zhì)性資源構(gòu)成了企業(yè)能力;哈默爾(1990)認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識;巴頓(1992)提出企業(yè)能力的四種尺度,即知識與技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值與規(guī)范;王錫秋和席酋民(2002)認(rèn)為,企業(yè)能力是企業(yè)所具有的、直接影響企業(yè)效率和效果的主觀條件,是知識、結(jié)構(gòu)和文化三個方面耦合的結(jié)果。這些專家的觀點都是從企業(yè)基本屬性的角度來理解企業(yè)能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)對能力(capability)定義更全面:“能力是復(fù)雜的技能和累積知識的集合,通過組織程序得到鍛煉,能夠使企業(yè)協(xié)調(diào)行動,并充分利用它們的資產(chǎn)”。這個定義關(guān)注知識與技能,強調(diào)對知識與技能的累積形成了復(fù)雜的能力,對企業(yè)能力的內(nèi)涵給出了較全面的解釋。而且這種解釋即強調(diào)能力的技術(shù)屬性,又強調(diào)了能力的管理屬性,較為全面。
國內(nèi)外學(xué)者直接針對安全管理能力的研究還未出現(xiàn),已有的相關(guān)的研究主要有安全系統(tǒng)效能、安全管理績效、安全能力等。國外學(xué)者的研究關(guān)注于安全系統(tǒng)效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通過安全管理來發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和經(jīng)合組織()提出通過管理對系統(tǒng)安全效能進(jìn)行改善。國內(nèi)學(xué)者在安全管理的研究方面起步本來就比較晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要關(guān)注安全系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀綜合評價,如陳寶智(1999)關(guān)注整個人機(jī)環(huán)境的現(xiàn)狀;徐德蜀等(2004)關(guān)注對管理體系中人的因素;馬繼業(yè)等()從企業(yè)能力中的資源學(xué)派觀點出發(fā)對安全能力做出了理論探索。這些學(xué)者的主要觀點如表3所示。
總的來說,安全管理能力相關(guān)研究有兩種取向:關(guān)注能力的靜態(tài)特性――能力的構(gòu)成要素;關(guān)注能力的動態(tài)特性――能力的動態(tài)提升。從“能力”的基本屬性看,企業(yè)能力是累積的復(fù)雜技能和知識的集合,是一種把各種可得到資源“在行動上組合起來并引導(dǎo)它們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)服務(wù)”的整合能力,它理應(yīng)同時包含靜態(tài)和動態(tài)兩種屬性,應(yīng)從這兩個方面同時加以考察。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十七
本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制的過程中積累起來的一組知識與技能的集合,企業(yè)通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達(dá)到最佳狀態(tài)。
這個概念的內(nèi)涵包括四個方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來的,對其考察也應(yīng)從這幾個方面入手;安全管理能力是一組知識和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識資源,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程所構(gòu)建,是在不斷地動態(tài)形成的,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?。這四個方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價上,各個能力要素的設(shè)置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實上,對企業(yè)安全管理能力的認(rèn)識,不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價,也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動態(tài)改善,而應(yīng)當(dāng)將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織(oecd)認(rèn)為,應(yīng)同時采用行為指標(biāo)(activitiesindicators)與結(jié)果指標(biāo)(outcomeindicators)來衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標(biāo)可以識別組織是否采取了降低風(fēng)險的行動,而結(jié)果指標(biāo)則識別組織采取的行動的后果。
本文認(rèn)為,應(yīng)從兩個角度來考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識與技能的含量,即員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境這五個構(gòu)成因素的知識與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認(rèn)為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識與技能的能力、優(yōu)化設(shè)備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應(yīng)綜合考察這五個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
長期以來,許多學(xué)者對提高企業(yè)安全管理水平進(jìn)行了大量的理論研究和實證分析,但一般采用安全檢查表的形式進(jìn)行安全管理現(xiàn)狀評價,不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補這樣的差距。
提高安全管理能力對企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對安全系統(tǒng)進(jìn)行管理的一組知識與技能的集合,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點,為企業(yè)制定合理科學(xué)的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對安全資源投入效率,實現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
結(jié)論。
安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國內(nèi)外專家學(xué)者對安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對安全管理能力研究的現(xiàn)實意義進(jìn)行了探討。通過研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對安全管理能力的增長路徑并沒有進(jìn)行研究,這有待在未來的研究中進(jìn)行深入探討。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十八
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。