通過總結(jié)，我們可以總結(jié)出一些寶貴的經(jīng)驗和教訓，為將來的發(fā)展提供借鑒。在總結(jié)中，我們可以先確定總結(jié)的范圍和主題，避免抓不住重點或內(nèi)容過于散亂?？偨Y(jié)是一種對過去一段時間經(jīng)驗和成果的概括，如果您想了解一些范文，可以看看以下是小編為大家精心挑選的。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇一
“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！?BR> 這是“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中對預算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。
然而，樸智咨詢公司的觀察表明，我國企業(yè)實施全面預算管理時的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當編制和執(zhí)行全面預算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。
如何改善全面預算管理的實際效果，是個復雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點，企業(yè)的全面預算管理體系的威力將大大提升。
1.改變觀念，把財務(wù)部的全面預算變成全員的全面預算。
一直以來有一種錯誤理解，把全面預算只當成是財務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實，全面預算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預算也是全員預算，如果每個人都關(guān)心預算，都支持預算，工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)。
2.成立專門的預算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預算的民主與合理。
為改變“預算只是財務(wù)部門的事”，應(yīng)成立專門的預算管理委員會，負責每年的預算編制、調(diào)整。管理委員會應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實際，確定預算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。
3.依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預算更精準，
很多企業(yè)存在預算不準的情況，要改變這一點，必須注意預算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的努派產(chǎn)商”，沒有具體到目標，是難以成為預算編制的指導的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制部門的詳細預算。部門預算與戰(zhàn)略目標的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，報到上面又是一套預算。
4.及時執(zhí)行預算分析評估：避免“編一套，做一套”。
預算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預算管理的企業(yè)，這一點尤為重要。因為經(jīng)驗不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
預算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預算“編一套，做一套”。針對這些情況，需對全面預算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
5.積極審慎調(diào)整預算。
一般人認為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實際中對剛剛實行預算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調(diào)整。
在對既定的預算調(diào)整時，應(yīng)十分謹慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
作者：北大樸智管理咨詢公司張雪梅。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇二
企業(yè)建立起一套有效且全面預算管理機制，能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實現(xiàn)全面預算管理，能整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營，促使企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。我國在企業(yè)全面預算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統(tǒng)的預算管理體系，為了使預算管理能更好地應(yīng)用于實踐，研究領(lǐng)域必須要加大對其理論的研究，促進全面預算與內(nèi)部工作管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)預算管理的全面控制，解決控制中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)效益與管理水平的提升。
全面預算能反映企業(yè)一定時期內(nèi)的財務(wù)計劃，是企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，預算工作以實現(xiàn)企業(yè)利潤為目標，針對企業(yè)的生產(chǎn)成本及現(xiàn)金流量等資金狀況做出相應(yīng)預測與規(guī)劃，預算編制在一定程度上能反映企業(yè)在未來預期內(nèi)的財務(wù)發(fā)展狀況與資金運行狀況。企業(yè)內(nèi)部的全面預算管理涵蓋企業(yè)內(nèi)部的資本預算、籌資預算、業(yè)務(wù)預算等多項內(nèi)容，是企業(yè)制定內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標、進行企業(yè)層層分工的有效指導。有效的內(nèi)部管理及控制系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動全過程的完整有效控制，預算管理能有效實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的配制，促使管理效率的提升，實現(xiàn)企業(yè)目標。但就現(xiàn)代企業(yè)管理來看，預算管理及系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的發(fā)展特點，符合以人為本的發(fā)展觀念，能有效整合企業(yè)內(nèi)部資金與業(yè)務(wù)信息，對企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展前景做好良好規(guī)劃，驅(qū)動企業(yè)績效的實現(xiàn)，達成企業(yè)價值不斷增長的目標。
全面預算與內(nèi)部控制是相輔相成、密不可分的，全面預算是實現(xiàn)內(nèi)部有效控制的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制則通過全面預算來有效實現(xiàn)。以利潤為導向的全面預算，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效管理，為實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高經(jīng)營生產(chǎn)效率。而預算則是控制的基礎(chǔ)，全面預算能為企業(yè)風險評估提供依據(jù)，減少甚至避免企業(yè)的風險損失。由于全面預算需要依據(jù)必要的分析方法進行識別與分析，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況與資金運行狀況有所了解，可為風險識別提供重要的依據(jù)。全面預算為企業(yè)的控制活動提供重要的框架與模版作用，企業(yè)內(nèi)部的控制活動是企業(yè)管理層制定各項政策，對企業(yè)的財務(wù)、運營等進行的硬性規(guī)定，這種規(guī)定一定程度上可納入全面預算之中。全面預算可獲取有效的信息，將信息及時地占有且傳遞，對企業(yè)內(nèi)部的工作進行不定期的督查與檢測，保證內(nèi)部控制的有效運行。內(nèi)部控制的授權(quán)審批與規(guī)劃，需要預算管理來達成，企業(yè)內(nèi)部的管理控制網(wǎng)絡(luò)包括計劃、決策、管理、預算等內(nèi)容，由此可以看出，全面預算與內(nèi)部控制是相互促進的，全面預算管理的實施能有效促使內(nèi)部控制水平的提升。
1、預算編制過程中存在的問題。
隨著全面預算管理理論的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部在預算編制上已形成了一套較為系統(tǒng)的理論，但在實際執(zhí)行與操作的過程中，仍存在預算編制的問題。預算管理思想是在戰(zhàn)略管理思想與經(jīng)濟學理論的發(fā)展下不斷得到進步，不同企業(yè)其內(nèi)部實際情況不同，采用的預算編制與管理辦法也不盡相同。在實際運營中，剛剛初創(chuàng)，處于穩(wěn)步發(fā)展時期的企業(yè)，依據(jù)其內(nèi)部產(chǎn)品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預算為基礎(chǔ)的預算模式，而處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展較為穩(wěn)定，則選擇以銷售預算為基礎(chǔ)的預算模式。一些企業(yè)已步入成熟期，企業(yè)運營都以追求利潤最大化為目標，這樣的企業(yè)一般在預算管理時考慮成本預算、利潤預算等，以現(xiàn)金流量為預算管理的重要內(nèi)容，當企業(yè)步入衰退期，便要注重應(yīng)收賬款的收取，現(xiàn)金流量預算就顯得格外重要。由于很多企業(yè)不能正視其發(fā)展階段，對企業(yè)發(fā)展認識不足，因此采用的預算管理方式不合理，導致預算過程出現(xiàn)一系列問題。在全球經(jīng)濟迅速發(fā)展的同時，很多企業(yè)的發(fā)展特征并不明顯，企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需從多元角度考慮。當前很多企業(yè)將單一的.目標，例如銷售目標、利潤目標等作為預算編制的主要起點，造成預算編制存在問題。博弈現(xiàn)象是當前社會中較為普遍的現(xiàn)象之一，預算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預算管理是將企業(yè)的總體資源提前在各部門之間進行分配，分配關(guān)系需要協(xié)調(diào)且滿足各方利益。企業(yè)內(nèi)部的博弈能為企業(yè)帶來更多的邊際效益，但規(guī)劃不合理，預算編制與現(xiàn)實情況不符，則會產(chǎn)生相反的影響。
2、預算控制分析中存在的問題。
預算目標能否實現(xiàn)與預算控制密切相關(guān)，預算控制是對預算執(zhí)行的過程進行控制，良好的預算控制能保證預算目標的順利實現(xiàn)。如果說預算編制是預算管理工作的基礎(chǔ)，那么預算控制是編制的預算得以良好實行的保證，作為預算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部需要對預算控制給予足夠的重視。在企業(yè)實際預算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結(jié)果與預算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業(yè)內(nèi)部各部門之間欠缺溝通交流，致使預算各項事務(wù)在實行過程中未能得到良好的協(xié)調(diào)。預算管理工作與企業(yè)的方方面面都存在著聯(lián)系，單單依靠財務(wù)部門無法對企業(yè)的整體信息做出監(jiān)控，相應(yīng)的，也無法客觀地對其他部門實現(xiàn)實時監(jiān)控。此外，財務(wù)部門工作人員的職能意識欠缺，且缺乏業(yè)務(wù)知識，致使企業(yè)在預算監(jiān)督、執(zhí)行、管理上都存在漏洞，預算編制的結(jié)果也難以得到有效執(zhí)行。由于預算管理在我國發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)在預算層面缺乏嚴格的制度與控制流程，以手工審批為主的預算監(jiān)控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預算控制缺乏執(zhí)行力。預算控制的一系列問題，致使企業(yè)如果遭遇內(nèi)外部環(huán)境的突變，預算調(diào)節(jié)工作就難以與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，不利于內(nèi)部工作的完成。預算管理需要進行深入分析，良好的預算執(zhí)行也離不開對預算的分析，執(zhí)行部門需要定期對預算執(zhí)行工作進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，預算工作具有嚴肅性、科學性的特點，因此，分析工作要到位。當前企業(yè)預算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對企業(yè)各項業(yè)務(wù)做出對比分析。
3、預算考核中存在的問題。
對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進行考核與評價的工作便是預算考評，預算考評的進行實質(zhì)對管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機制，對企業(yè)全面預算管理進行考核與研究包括以下兩項內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預算編制與預算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效的將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分?？己巳藛T要了解預算編制的方法、程序與原理，在實現(xiàn)原理實際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分將知識了解應(yīng)用于生產(chǎn)實際，分析預算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對預算進行分析以及差異的鑒定。預算考評含義內(nèi)容豐富，當前具有兩層含義，預算執(zhí)行者能對預算工作做出考評，對預算實現(xiàn)約束與激勵，預算評價能對預算的管理系統(tǒng)做出整體評價，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應(yīng)的評價。但由于現(xiàn)實原因，很多企業(yè)的預算考核機制往往達不到實際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預算管理人才，對于預算考評沒有嚴格規(guī)范的程序與方法。預算管理工作不是一項簡單的工作，需要的是完善的預算編制思想與熟知的預算編制程序，預算管理人員能夠在分析預算差異的基礎(chǔ)上，提供預算問題解決措施。當前，還有部分企業(yè)的預算激勵因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預算考評中，良好的激勵機制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導致員工的工作積極性不高?？己诵枧c員工的工作積極性相掛鉤，確定獎懲制度，激勵制度設(shè)計需完善且合理，激勵措施跟進考評措施，二者結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部員工積極性，創(chuàng)造高績效。
不同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部差異，因此，在構(gòu)建全面預算體制時，不同企業(yè)存在不同的重難點，需要依據(jù)實際情況分析建構(gòu)特色，需要遵循科學性與全面性的原則，符合高效運行的特點。為保證全面預算管理機制的有效運行，需要在企業(yè)內(nèi)部組建全面預算管理決策機構(gòu)，該機構(gòu)的成立對全面預算執(zhí)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督責任，機構(gòu)成員由企業(yè)內(nèi)部各部門主要管理人員與企業(yè)負責人組成，機構(gòu)職能主要包含依據(jù)企業(yè)年度的經(jīng)營狀況，獲取相關(guān)信息，編制與綜合預算草案，發(fā)布相關(guān)預算管理制度，對預算的實施細則與辦法進行公布，對預算執(zhí)行情況進行考核。機構(gòu)負責企業(yè)預算管理的各項日常工作，在實現(xiàn)管理與監(jiān)督的基礎(chǔ)上，預算管理機構(gòu)還需設(shè)置專門的部門負責預算的執(zhí)行工作，對執(zhí)行的整個過程進行動態(tài)監(jiān)控，掌握執(zhí)行信息，對預算進行動態(tài)管理。全面預算在實現(xiàn)管理的同時，需要掌控全面預算管理的流程，明確編制與執(zhí)行的過程，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，保證工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)性。企業(yè)一般在全面預算管理上，分三個步驟進行，即預算編制、預算執(zhí)行與預算考核，亦可增添預算的審批與分析內(nèi)容，增加全面預算管理的正確性。
以筆者之前工作的某企業(yè)為例，該企業(yè)在預算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，預算缺乏導向性，部門之間單單重視短期的活動，卻對長遠的企業(yè)經(jīng)營目標缺乏規(guī)劃，致使長期目標與企業(yè)預算不符。其次，該企業(yè)主要將全面預算管理工作交給企業(yè)的財務(wù)部門，預算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預算管理過程中，存在財務(wù)部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高、信息流通性不強的問題，最終導致預算不合理。企業(yè)內(nèi)部缺乏與外界的交流，對經(jīng)濟與市場的應(yīng)變不敏感。全面預算考核與員工激勵機制不健全，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏工作積極性與創(chuàng)造性。()為了改善當前這種狀況，企業(yè)管理層必須要提升對企業(yè)全面預算管理的關(guān)注度，組建全面預算管理機構(gòu)，負責企業(yè)預算編制、預算執(zhí)行與預算考評工作，該部門與企業(yè)其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關(guān)系，信息得以在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共享。此外，預算考評與員工激勵機制必須要完善，員工是企業(yè)工作的核心推動力，高素質(zhì)、具備專業(yè)技能的員工是企業(yè)提升競爭力的重要力量，加強對員工素質(zhì)的考評，建立獎懲制度，明確企業(yè)運營目的，最終實現(xiàn)預算水平的提高與企業(yè)效益的提升。
四、結(jié)語。
隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)需要不斷加強內(nèi)部管理力度，重視企業(yè)全面預算管理工作，本文主要分析在企業(yè)全面預算管理中存在的一些問題，對企業(yè)預算工作的難點問題進行分析，提出建構(gòu)全面預算管理方案，希望企業(yè)能不斷提高全面預算管理水平。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇三
四個月的學習，頗多感想。還記得第一節(jié)課上，盧老師提出以小組形式進行學習，這令我印象很深。這種方式比較新穎，以前的課上，雖然老師也運用過小組學習的形式，但沒有一門課像門店經(jīng)營與管理采用得徹底。像第一次作業(yè)，我們小組分了三隊人馬出去考察，那我和虞云就去了新街口的幾個門店考察，去看連鎖店的店長都是怎么工作，怎么布置店員，怎么統(tǒng)籌安排人事的。
們交換一下，每人仍然只有一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們交換一下，每人都有了兩種思想?！边@是我很喜歡的一句話。經(jīng)過團隊商討議論后，很多想法都匯總到了一起，課題的許多方面就都有了頭緒。最后，我們輪流由成員整理并匯報。過程中，我們會有意見的分歧，那我學會了在團隊中大膽提出自己的想法，合理就予以采納，不合理就予以排除并糾正改進。比如說當討論到進貨補貨流程時，光是在干干地講抽象地步驟，我提出要是有提貨單看看不就更清楚明了了，于是大家一起上網(wǎng)搜了提貨單來，進一步加深了操作流程的印象。在規(guī)范和鼓勵成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。在這一氛圍下，小組的成員相互幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了成員的士氣。其實門店也是一個大團隊，經(jīng)理或店長實現(xiàn)員工的夢想，順便也實現(xiàn)了自己的夢想。這種夢想需要店長、員工、顧客、供應(yīng)商的共同努力和協(xié)調(diào)作業(yè)來實現(xiàn)。夢想不單單是門店的營業(yè)利潤的實現(xiàn)。我想表明的一個觀點是，員工得到了工作成就的滿足、顧客滿意度得到最大化的效果、店長的責任感得到滿足，利潤的創(chuàng)造只是順便的事。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇四
第一條為加強全面預算管理，建立健全內(nèi)部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學預測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項目的量化說明。
第四條全面預算管理應(yīng)遵循的主要原則：
（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務(wù)部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預算、投資預算和財務(wù)預算。全過程指預算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
（二）目標管理。年度預算目標經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應(yīng)責任。
（三）合理性。預算的編制和目標的確定應(yīng)實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
（四）嚴肅性。預算目標一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預算責任，嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，保證預算目標的有效實施。
（五）重大事項、例外事項報告。在預算執(zhí)行過程中，因自然災害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項，導致預算無法執(zhí)行，應(yīng)及時溝通報告。
第五條公司設(shè)預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領(lǐng)導班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導擔任主任。預算委的主要職責如下：
（一）領(lǐng)導全面預算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；
（二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；
（三）督促指導所屬單位認真執(zhí)行預算，履行預算審批監(jiān)控職責；
（四）審議預算執(zhí)行分析結(jié)果，及時關(guān)注預算執(zhí)行差異的跟蹤落實；
（五）審議預算調(diào)整方案；
（六）協(xié)調(diào)、解決預算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預算管理工作的順利開展。
第六條預算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預算辦”），設(shè)在公司財務(wù)部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領(lǐng)導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財務(wù)管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：
（一）組織協(xié)調(diào)預算管理的日常工作；
（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；
（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；
（六）定期組織預算分析，追蹤預算執(zhí)行差異，提交預算執(zhí)行分析報告；
（七）組織預算調(diào)整工作；
（八）建設(shè)、維護預算管理信息系統(tǒng)；
（九）完成其他預算管理工作。
第七條各單位應(yīng)參照公司機構(gòu)設(shè)置成立相應(yīng)機構(gòu)，負責本單位全面預算管理工作
第八條全面預算主要包括經(jīng)營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務(wù)預算及關(guān)鍵業(yè)績指標（以下簡稱“kpi”）預算等。
（二）專項預算指需要重點關(guān)注的預算內(nèi)容，如經(jīng)營預算中涉及的大修理預算等；
（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；
（五）財務(wù)預算及kpi預算指預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表預算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等kpi預算。
第九條預算目標是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標和結(jié)果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標在預算期的具體體現(xiàn)。預算目標編制的主要依據(jù)如下：
（一）國家法律、法規(guī)、財經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；
（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
（三）本單位財務(wù)狀況；
（四）本單位的歷史情況；
（五）本單位的經(jīng)營能力；
（六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；
（七）本單位的市場開拓能力；
（八）公司對預算編制的相關(guān)要求等。
第十條預算目標的確定應(yīng)遵循以下原則：
（一）可行性，即預算目標要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經(jīng)過預算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
（二）客觀性，即預算目標既要適應(yīng)市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
（三）可控性，即預算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
（四）系統(tǒng)性，即預算目標應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權(quán)相適應(yīng)。預算總目標與本單位內(nèi)部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
第十一條預算目標確定后應(yīng)橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：
（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
（二）預算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預算年度各單位的經(jīng)營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
（三）每年9月上旬預算辦根據(jù)預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。
第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應(yīng)以確定的年度預算目標為基礎(chǔ)，以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實際運行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動預計轉(zhuǎn)化為預測數(shù)據(jù)形成預算編制方案。
第十三條年度預算編制方案在提交時應(yīng)附有預算編制說明。預算編制說明應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：
（一）當年前三季度預算執(zhí)行情況回顧及全年預測；
（二）預算年度的預算編制工作組織情況；
（三）預算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
（四）預算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；
（五）預算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預算指標分析說明；
（六）預算執(zhí)行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
（二）每年10月底，各單位應(yīng)將本單位整體預算方案，上報公司審核；
（三）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明匯總審核和平衡；
（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。
第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經(jīng)上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。
第十八條預算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標，設(shè)置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執(zhí)行責任體系，監(jiān)控預算執(zhí)行情況。
第十九條預算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
（四）預算執(zhí)行監(jiān)控以月度預算為基準進行。
第二十條各單位應(yīng)定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現(xiàn)。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預算分析由各預算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務(wù)部門是預算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預算分析報告包括kpi及報表分析、經(jīng)營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內(nèi)容。預算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現(xiàn)。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報月度分析報告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
第二十四條已發(fā)生的超預算和預算外事項，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預算目標調(diào)整范圍。年度預算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導致預算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調(diào)整：
（一）體制改革；
（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更；
（三）組織結(jié)構(gòu)變更；
（四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調(diào)整；
（五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；
（六）國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；
（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；
（八）對預算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動預算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時完成預算調(diào)整方案，于7月底前上報公司審批。
第二十六條公司將預算執(zhí)行情況及預算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預算為基準。
第二十七條各單位應(yīng)建立預算考核機制，遵循可控性、責權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執(zhí)行情況及預算管理工作質(zhì)量進行考核。
第二十八條各預算執(zhí)行部門應(yīng)承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘殑t，報公司備案。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇五
預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預算管理應(yīng)注意的問題談點看法。
(一)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標;各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會;最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。
(二)預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，
因此，要把全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預算管理組織機構(gòu)，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領(lǐng)導，明確責任，落實措施。
第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
第二，要同深化目標成本管理相結(jié)合。全面預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標――利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業(yè)利潤目標的完成。
第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結(jié)合。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核?？蓪嵭性露阮A考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇六
交通運輸業(yè)是我國社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里，增長5.0%。
年度全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預算的執(zhí)行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現(xiàn)，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的最終實現(xiàn)。
通過全面預算的制定和實施，可以對企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經(jīng)營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的效率和效果。
通過全面預算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預算管理應(yīng)當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實效。預算管理環(huán)節(jié)復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導致該環(huán)節(jié)預算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現(xiàn)預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業(yè)務(wù)活動銜接，只有構(gòu)建全面預算管理制度體系，與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內(nèi)控機制的健全完善。
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設(shè)環(huán)境。
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設(shè)計入手強化全面預算的組織領(lǐng)導。一是健全全面預算管理組織機構(gòu)，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構(gòu)，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評等工作；二是制定預算管理工作規(guī)則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預算編制流程，明確部門預算內(nèi)容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務(wù)部門采取合理方法將業(yè)務(wù)部門預算合理轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用。
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價格、計量等各項基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預算，實現(xiàn)基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目預算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設(shè)項目定額，實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項目預算標準一致，最終實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目管理規(guī)范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設(shè)，與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發(fā)揮預算約束控制作用。
加強預算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執(zhí)行監(jiān)控制度，預算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執(zhí)行分析制度及重大事項應(yīng)急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎(chǔ)上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
（四）完善預算考評制度體系，強調(diào)考核結(jié)果的運用。
完善預算考核體系，調(diào)動實現(xiàn)預算管理目標的積極性。一是科學設(shè)計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎(chǔ)上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務(wù)指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結(jié)果的運用。將預算考核與激勵體系相結(jié)合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)。
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質(zhì)量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇七
預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理活動。包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內(nèi)部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。
預算管理 企業(yè) 應(yīng)用
隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預算管理制度。
1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預測，及時調(diào)整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應(yīng)市場行情。
2、有效防范財務(wù)風險，促使企業(yè)規(guī)范運作
降低和回避財務(wù)風險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預算作為全面預算的一部分，其核心是現(xiàn)金預算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風險，就必須努力搞好財務(wù)預算，預測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確保現(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務(wù)風險的目的。
3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
1、建立組織機構(gòu)，加強溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預算管理成效
為切實發(fā)揮全面預算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機構(gòu)，在預算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用，預算管理機構(gòu)應(yīng)包含預算決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調(diào)的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規(guī)范并細化全面預算內(nèi)容。
作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、現(xiàn)金預算和總預算?？蛇x用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
3、全面實施財務(wù)預算管理
財務(wù)預算是指為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務(wù)預算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟效益有著積極的作用。通過設(shè)定預算管理體制，發(fā)揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權(quán)威性。
在經(jīng)營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權(quán)威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負責將月度、年度各預算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標的最終實現(xiàn)。
[1]廖明鳳.全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.
[2]張振剛.淺談全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計20xx（5）.
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇八
全面預算管理是一種通過科學預測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預算管理的運作體系，明確公司各責任部門在全面預算管理活動中的職責分工，特制訂本辦法。
第一條:公司全面預算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟行為納入以市場為導向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。
第二條:公司全面預算管理是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。公司全面預算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實責任、落實權(quán)力、明確目標、集成管理信息的功能。
第三條:企業(yè)的全面預算包括財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、資本預算和籌資預算。企業(yè)預算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算分季度和月份落實。
第四條:公司編制預算應(yīng)當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求:。
1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。
2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制;。
3、堅持責權(quán)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
第五條:預算管理的組織機構(gòu)是全面預算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預算管理的組織機構(gòu)是財務(wù)部，預算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導下由財務(wù)部組織實施，公司各責任部門的負責人為本部門預算管理的直接責任人，預算的具體編制工作由公司各責任部門委派一名兼職人員完成。
1、審批公司的預算方案;。
2、審批公司年度預算執(zhí)行報告;。
3、審定批準預算外但必須支付的開支。
第七條:在實施全面預算管理工作過程中公司預算管理的組織程序和工作職責是:。
1、擬訂財務(wù)預算的目標和政策;。
3、審議、平衡、匯總公司各責任部門的初步預算并討論建議修正事項;。
4、組織下達公司預算方案;。
5、督促預算編制進度，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的問題;。
7、督促各責任部門切實執(zhí)行預算相關(guān)事項，完成預算目標;。
8、在客觀條件變化時，提出預算方案的調(diào)整方案;。
9、起草公司年度預算執(zhí)行報告。
10、提供公司各責任部門編制預算的表單格式和進度表等;。
11、提供公司各責任部門所需的財務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預算的參考;。
第七條公司各責任部門職責:。
公司各責任部門是全面預算管理的執(zhí)行單位，在財務(wù)部的指導下，負責本部門業(yè)務(wù)預算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受公司預算管理組織的檢查、考核，責任部門的主要負責人對本部門預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。
公司各責任部門按照預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預算，預算的具體內(nèi)容為:。
規(guī)劃設(shè)計部:。
2、負責項目的前期工程費的預算;。
3、負責項目建筑安裝工程費的預算;。
4、負責項目配套設(shè)施費的預算;。
5、負責項目銷售費用的預算;。
6、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預備費的預算;。
7、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預算;。
8、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
9、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
土地開發(fā)部、工程部:。
1、負責項目土地成本的預算;。
2、負責項目基礎(chǔ)設(shè)施費的預算;。
3、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預備費的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預算;。
5、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
辦公室:。
1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預算;。
2、負責本部門直接核算的公司管理費用的預算;。
3、負責審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預備費的.預算;。
5、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
財務(wù)部:。
1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預算;。
2、負責審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;。
3、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預備費的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
7、負責編制公司財務(wù)預算，財務(wù)預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表反映。
第一階段:確定公司經(jīng)營目標階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標，召開公司年度預算工作會議，說明預算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標。
第二階段:各責任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，結(jié)合上一年的預算執(zhí)行情況，分別制訂各責任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，以各責任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預算草案，各責任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責任部門的預算草案。
第三階段:預算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務(wù)部負責將各責任部門的預算草案進行匯總，形成公司的預算草案，進行方案的初步審核，根據(jù)需要進行必要的調(diào)整后形成公司年度預算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責任部門。
第四階段:執(zhí)行預算方案階段(時間:1——12月份)公司各責任部門嚴格按照預算方案執(zhí)行，在此期間財務(wù)部負責預算的監(jiān)控。
第五階段:修正預算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預算執(zhí)行情況，財務(wù)部編制預算執(zhí)行報告，報送公司經(jīng)理辦公會，同時制訂預算糾正措施，為編制下一年度的預算方案打下基礎(chǔ)。
第十條:公司預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位要認真組織實施，將預算指標層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。
第十一條:公司應(yīng)當將預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。
第十二條:公司預算管理組織應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預算外的項目支出，應(yīng)當按照公司的預算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
第十三條:開展全面預算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預算考核制度，將預算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預算保持其應(yīng)有的嚴肅性和權(quán)威性。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇九
推行全面預算管理是一些發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，其功能是能夠有效地加強內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善物流和資金流,從而最終全面提升經(jīng)營管理水平。
(一)要強化領(lǐng)導,建立預算管理組織體系。開展全面預算管理是強化企業(yè)經(jīng)營管理與控制的一項基礎(chǔ)管理工作。因此必須成立相應(yīng)的預算管理組織機構(gòu),主要負責貫徹落實和研究全面預算管理相關(guān)政策,組織開展預算管理工作,協(xié)調(diào)各預算管理部門的關(guān)系,明確職責和工作任務(wù)。同時需要明確單位的主要負責人為開展預算管理工作的負責人,以切實加強領(lǐng)導。
(二)積極做好思想動員,提高全員參與的意識。全面預算的編制,涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個部門,具有全員參與的重要特征。因此要動員全體員工堅決摒棄將全面預算管理看成是某個部門工作的錯誤認識,強化全員參與意識,使其充分發(fā)揮主觀能動性,積極參與到全面預算管理的全過程中去,使預算成為他們自愿努力完成的目標,而不是外界強加于他們的枷鎖。
(三)建立和完善各項內(nèi)控制度,為預算管理工作提供制度保證。為保證預算管理的正常運行,首先需要建立比較完整的預算管理辦法。要對預算管理組織機構(gòu)及工作職責、預算編制基本規(guī)程與實施細則、預算執(zhí)行與控制、預算分析與調(diào)整制度、預算考評與激勵制度以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做詳細規(guī)定。其次確定各項預算管理指標的定額標準,是做好預算管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。要參照國內(nèi)或國際同行業(yè)的預算管理控制標準,結(jié)合本單位的實際情況以及預算管理發(fā)展的需要,建立一套由基本指標、輔助指標、修正指標以及否決指標構(gòu)成的科學合理的指標體系。此外要重新修訂和完善包括內(nèi)部財會制度在內(nèi)的各項內(nèi)部控制制度。這樣可以促使預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理從不同的角度加強內(nèi)部控制與管理,企業(yè)管理工作會更加規(guī)范,也便于預算管理的操作和執(zhí)行。
二、以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平為目的,作好預算管理工作。
全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,是能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理工具。全面預算管理的過程就是預算目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。
全面預算的編制,是企業(yè)實施預算管理的起點,為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動確定了具體的目標,勾畫出了企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍圖,成為企業(yè)開展經(jīng)濟活動和實施管理控制的依據(jù)和手段。
1、做好預算編制前的基礎(chǔ)準備工作。為了保證預算編制的工作質(zhì)量,需要事先明確職責分工,確定編制流程,設(shè)計并下發(fā)預算報表工作底稿和相應(yīng)的編制說明,確保編制工作按照程序有步驟地進行。根據(jù)不同的預算項目,確定選用固定預算、增(減)量預算、零基預算、概率預算以及彈性預算等預算方法。
(4)下達執(zhí)行?；鶎宇A算管理組織根據(jù)經(jīng)過上級預算管理組織審核批準的總預算分解為明細預算指標,正式下達到各職能部門執(zhí)行。
(二)以強化企業(yè)內(nèi)部控制為目標,強化預算的執(zhí)行與分析工作。
全面預算不同于計劃,剛性是它最重要的特征。預算方案一旦獲得批準,就成為“硬約束”,不出現(xiàn)重大變故或不可抗力因素,一般不能調(diào)整預算?？刂剖穷A算執(zhí)行過程中最重要的職能。因此,一定要嚴格控制預算的執(zhí)行,用預算管理嚴格約束企業(yè)的財務(wù)管理和經(jīng)營管理行為。
1、嚴格執(zhí)行預算首先要建立和認真登記預算管理臺帳。各部門在執(zhí)行預算項目時,要求必須到各項目的控制部門登記臺帳并簽章后,才能到財務(wù)部門報銷,否則予以堅決拒絕。只有嚴格按照控制程序辦事,才能確保預算管理工作有條不紊地進行。其次要按期執(zhí)行預算。在當期執(zhí)行預算內(nèi)項目時,由本部門或部門主管領(lǐng)導批準目口可執(zhí)行,提前或延期執(zhí)行預算內(nèi)項目,則必須經(jīng)預算管理組織審批后執(zhí)行。
2.加強預算控制,建立定期預算分析制度各職能部門定期對預算項目執(zhí)行情況相互核對后寫出預算差異分析報告上報預算管理組織討論審定。在預算差異分析報告中主要總結(jié)實際發(fā)生額與預算額的對比情況,分析產(chǎn)生超支的原因、責任歸屬以及改進措施或分析形成節(jié)省的原因,以便今后進行鞏固和推廣。在報告中還要對下個預算期的預算執(zhí)行情況進行預測,為領(lǐng)導經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。
(三)認真做好預算調(diào)整工作。
預算期內(nèi)下達的預算指標一般不作調(diào)整。預算在執(zhí)行的過程中,當實際的變化與預算差距很大時,仍堅持按照原預算去執(zhí)行,顯然不符合預算作為管理控制系統(tǒng)的初衷,就需要調(diào)整預算。對于屬于全面預算管理制度中規(guī)定確實需要調(diào)整的事項,各職能部門要在規(guī)定的時間按照調(diào)整程序上報基層預算管理組織討論后決定是否予以調(diào)整。對于重大的調(diào)整事項需要上報上級預算管理組織審批。
(四)努力做好預算管理的考核監(jiān)控工作。全面預算管理是一項全員參與、全程跟蹤與控制的系統(tǒng)工程。對各預算控制部門的預算項目進行認真分解,實行目標控制責任制,并實施績效考核。即依據(jù)各職能部門對預算的實際執(zhí)行結(jié)果與預算目標進行對比,把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤,實行定期考核和年度考核相結(jié)合,堅決做到獎懲分明,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,以更好地為加強預算管理工作服務(wù)。
首先,各級領(lǐng)導的正確理解與大力支持是做好全面預算工作的關(guān)鍵。由于全面預算管理涉及到財務(wù)管理和經(jīng)營管理的方方面面,是統(tǒng)攬企業(yè)經(jīng)營管理全局的靈魂。只有領(lǐng)導高度重視和大力支持,才,能充分調(diào)動全員參與的積極性,協(xié)調(diào)好各職能部門的關(guān)系,指導預算定額標準的確定和制度建設(shè),才能有條不紊的將此項工作開展好。
其次,科學合理的計劃指標是做好預算管理工作的重要前提。預算編制過程的第一步就是要提出預算目標,而預算目標是與上級下達的各類計劃指標緊密聯(lián)系的。計劃指標是否科學合理、是否及時準確直接影響著預算目標的準確程度和預算的執(zhí)行效果,從而影響著預算管理的預測和導向作用。
第三,充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段,為預算管理提供技術(shù)支持。
要充分利用預算管理軟件與現(xiàn)行財務(wù)軟件的接口,進一步細化預算內(nèi)容、強化控制與考評,實現(xiàn)預算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作,為實現(xiàn)預算執(zhí)行和考核情況的實時監(jiān)控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術(shù)保證。從而把預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結(jié)合,實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十
第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預測。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預算編制流程；
5.符合真實性和可行性原則；
6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執(zhí)行情況分析。
第4條預算管理委員會預算管理委員會（以下簡稱“預委會”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：
1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預算、投資預算、財務(wù)預算中上報的預算指標；
3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預算執(zhí)行報告。
第5條預算監(jiān)督部門
財務(wù)部是全面預算的監(jiān)督部門，其主要職責為：
1．匯總編制公司預算、調(diào)整預算方案；
2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預算統(tǒng)計人員工作；
3．復核預算外付款申請是否經(jīng)過適當審批；
4．匯總編制公司預算執(zhí)行報告；
5．定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。
第6條預算責任單位企業(yè)各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：
1．編制部門預算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并控制預算實施；
3．申請調(diào)整預算；
4．接受上級預算指導、監(jiān)督、考核。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十一
中華會計的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領(lǐng)導。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務(wù)預算，甚至定位為財務(wù)部門的預算甚至認為預算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務(wù)預算，但預算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預算是公司大家的事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立預算編制委員會，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內(nèi)，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十二
（1）、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務(wù)費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現(xiàn)。所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
（2）、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
（3）、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。所以協(xié)同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十三
全面預算管理需要一些專業(yè)技術(shù)和計算方法，比如從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預算，到項目和資金預算技術(shù)，以及作業(yè)預算法;從“固定預算”到“彈性預算”、“滾動預算”、“零基預算”;從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等。這些對于非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們來說，簡直是眼花繚亂。
加之對全面預算管理的理解和認識不夠，非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們自然而然地把從全面預算工作視為財務(wù)部門獨自承擔的專業(yè)工作，對分配下來的預算工作產(chǎn)生非常大的逆反心理。
全面預算管理是一個十分重要的管理工具，它已經(jīng)超越了原來“成本和費用控制”的意義，而是從企業(yè)系統(tǒng)的角度，把它納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，把預算過程當作一個計劃過程。而不是僅僅當作一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具。
鼓勵各級管理人員對各自的責任業(yè)務(wù)活動進行資源分析和計算，明確必要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，必須進行縱向和橫向的充分流通和共享。各級管理人員會感到在做自己分配而不是上級分配的工作，增強預算和經(jīng)營計劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。
全面預算管理的方法選擇上，讓各級管理人員參與，重點考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。
企業(yè)的規(guī)模不一、行業(yè)不同，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響程度千差萬別。因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的特點選擇相應(yīng)的預算方法。比如：生產(chǎn)過程系統(tǒng)對企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)的影響。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。變動成本法成為企業(yè)短期預算和決策的有效工具。
在高技術(shù)制造環(huán)境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。必須采取“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計算和預算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業(yè)的成本動因?qū)χ圃熨M用進行歸集和分配，真實反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時也有利于對企業(yè)的增值活動和非增值活動進行分類管理。
化繁為簡，建立通用的圖表工作表格提高效率。
為了把復雜的全面預算管理的專業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)專業(yè)管理人員產(chǎn)生的負面影響降到最低，除了給予必要的基本知識培訓之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的圖表或?qū)I(yè)軟件至關(guān)重要。在圖表中列明編號、表單名稱、填制部門、報送部門、匯總部門，名詞解釋、規(guī)格、計量、計價單位等。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十四
對于激烈的國際競爭，如何加強企業(yè)集團的管理、實現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題，企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，通過“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。
全面預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：(1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標;(2)采用上下結(jié)合式預算編制模式，強化預算審批權(quán);(3)重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預算，對獲準通過的業(yè)務(wù)預算進行全方位監(jiān)控;(4)加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核;(5)注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。以下就全面預算管理模式下的組織設(shè)置、預算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進行分析。
由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：
(l)預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權(quán)威性。
(2)預算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團財務(wù)部負責人當主任，以財務(wù)部為主導，負責預算管理的日常工作。
(3)預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策;業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度;內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
(二)預算的編制。
全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務(wù)預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。
全面預算管理中，預算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：
(l)首先由集團總部提出預算思想與目標;。
(2)下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案;。
(3)由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總;。
(4)預算管理委員會召集各子公司。
(5)對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。
(三)預算的執(zhí)行與監(jiān)督。
預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。
預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。
(四)預算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核。
預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
(五)信息反饋與預算調(diào)整。
信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。
(六)預算管理中應(yīng)注意的幾個問題。
目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力;二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接;從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。
加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。
預算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十五
首先感謝醫(yī)院給我這次培訓學習的機會，通過參加陳亞光老師講的《醫(yī)院績效考核與薪酬管理》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓學習，認識到在醫(yī)院的管理過程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是醫(yī)院績效考核和薪酬管理的重要問題。陳老師從某城市一家二甲醫(yī)院的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化引入目前醫(yī)療行業(yè)遇到的各種困境：政府沒有增加投入，醫(yī)院要承擔更多的政府責任；醫(yī)院收入增長進行“新常態(tài)”；人力成本增加，醫(yī)生實際待遇下降，醫(yī)生不穩(wěn)定；醫(yī)院市場從內(nèi)到外被瓜分；等等。面對這些困境，我們不但要在其它方面進行改革，創(chuàng)新、在內(nèi)部管理上進行優(yōu)化，也需要建立一套完善，適合本醫(yī)院發(fā)展的績效考核和薪酬管理制度。
合理的績效考核和薪酬管理可以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，是管理者落實責任的手段，也是員工獲得更高收入的導向?？冃ЧべY有簡單、明白、易操作等特點?？冃Э己?，打破了大鍋飯的分配模式，績效把醫(yī)院管理重心向工作量大、工作風險高、技術(shù)性強的臨床一線崗位傾斜，實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的良性分配機制。通過學習，清楚了解設(shè)計績效考核的重要性，但是在設(shè)計績效工資方案時應(yīng)滿足三個要求：以預算管理為基礎(chǔ)，以收定支為原則；科室和個人績效工資都應(yīng)該以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；方法要簡單，明白，易操作。因為設(shè)計一個簡單明白的工資方案，大家都很清楚，都能計算，都可以知道我們做了什么，有多少回報。
設(shè)計績效工資方法有很多，但是陳亞光老師的“預算比例法“是比較符合目前公立醫(yī)院改革的一種好方法。通過預算比例，可以控制醫(yī)院和科室績效工資總量；經(jīng)過測算確定核算單元績效工資預算比例，臨床科室醫(yī)生，護士分別確定預算比例；醫(yī)務(wù)人員個人分配（二次分本）以工作量，工作崗位，工作質(zhì)量，滿意度等指標為依據(jù)；科主任，護士長由醫(yī)院考核，醫(yī)院分配；成本采取預算比例法控制。預算比例法符合《醫(yī)院財務(wù)制度》預算管理原則，能有效地控制總量，通過調(diào)整預算比例來控制差距，體現(xiàn)公平。藥品，材料不作為預算績效工資的收入，醫(yī)務(wù)人員個人績效工資分配不與經(jīng)濟指標掛鉤，符合國家衛(wèi)計委“九不準”要求。醫(yī)、護分開核算體現(xiàn)不同崗位不同的貢獻特點，更能調(diào)動積極性，知應(yīng)醫(yī)改的變化?？浦魅?，護士長由醫(yī)院考核，發(fā)放，便于管理，提高中層干部的執(zhí)行力，強調(diào)了層級考核的重要性，更有利于落實醫(yī)改要求；成本采取預算比例法控制，獎罰分明，更加有效。
聽完陳老師的課后，更加清楚地明白：績效考核和薪酬管理能激發(fā)醫(yī)護人員的工作積極性和主動性，保障醫(yī)療質(zhì)量安全運行，成為提高醫(yī)院管理水平的重要舉措。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十六
分管費用方面，主要是對所承擔的車輛油耗、文印復印、會務(wù)接待、日常辦公等費用，按照古書院礦全面預算管理整改措施展開圖，逐一對照，對礦辦公室預算執(zhí)行難以進行有效的控制的方面，制定有針對性的整改方法，做好周、月、年度計劃，并實行跟蹤管理，在具體的細節(jié)上下功夫，借以保證預算數(shù)據(jù)分析的及時性、全面性和深入性。
總之，當前正值我礦全面預算整改反思，改進提高的關(guān)鍵時期，作為承擔全礦協(xié)調(diào)管理事務(wù)中樞機構(gòu)的礦辦公室，我們一定要按照礦統(tǒng)一部署要求，對照整改項目要求，逐條逐項落實到位，力爭把礦辦全面預算管理工作提高到一個新水平，為企業(yè)成本最優(yōu)化，效益最大化做出應(yīng)有的貢獻！
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十七
目前全面預算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預算模塊非常不好用，預算需要調(diào)整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十八
集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營實體和各位員工聯(lián)合起來，圍繞企業(yè)集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現(xiàn)集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調(diào)整）、執(zhí)行預算和考核評價等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責任的安排，通過這種安排以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業(yè)中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
一、全面預算管理是一種全方位、全角度的企業(yè)管理模式。
全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責、權(quán)、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現(xiàn)一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預算數(shù)據(jù)進行比較，實際考察預算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預算還應(yīng)該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的、動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過預算編制、預算調(diào)控、預算考評等循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程的系統(tǒng)管理。因此，在集團公司中應(yīng)專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。
全面預算管理也是集團企業(yè)內(nèi)部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經(jīng)營方針、目標及經(jīng)營計劃的定量反映，明確規(guī)定了整個集團企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務(wù)。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業(yè)的各項活動按預定的軌道運行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預算目標的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略?？茖W的預算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是集團公司對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團公司內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實現(xiàn)整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算。
預算的編制是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預算包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國家政策、市場環(huán)境以及行業(yè)動態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導的前提下制定的戰(zhàn)略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。
編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業(yè)資源的配置進行重新調(diào)整；對于市場變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。
因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領(lǐng)導小組負責下發(fā)預算目標并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協(xié)調(diào)和匯總；預算管理委員會中的預算領(lǐng)導小組召集各子公司和部門負責人協(xié)調(diào)各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到各子公司和部門執(zhí)行。
為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而提高預算執(zhí)行效率。但是，預算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真執(zhí)行預算，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
全面預算經(jīng)預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執(zhí)行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應(yīng)該只與財務(wù)部門有關(guān)。但財務(wù)部門可以對預算的執(zhí)行進行監(jiān)管，對公司整體預算實施有效監(jiān)控。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務(wù)管理部門報送預算執(zhí)行分析報表，這是財務(wù)部門對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預算管理領(lǐng)導小組考慮是否調(diào)整年度預算的重要參考。財務(wù)管理部門可以利用計算機網(wǎng)絡(luò)對各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)部審計部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算執(zhí)行的管理以日常動態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經(jīng)財務(wù)管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領(lǐng)導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調(diào)整，以各責任部門編制并將財務(wù)管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務(wù)中報后，由預算管理領(lǐng)導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結(jié)果上報預算管理委員會。
四、預算執(zhí)行的考核和調(diào)整。
預算管理領(lǐng)導小組對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理?！翱己伺c獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的`實現(xiàn)。在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核?？隙ǔ煽?，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標，然后根據(jù)行業(yè)的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標，應(yīng)根據(jù)預算執(zhí)行情況進行獎罰，偏重于結(jié)果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標，應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險?？己素熑螘鴳?yīng)由總經(jīng)理和各預算責任人簽字確認。
預算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責任人。屬于預算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進行適當?shù)恼{(diào)整。預算的調(diào)整必須有一定的程序。同時預算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證：首先，應(yīng)該嚴格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預算管理委員會同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預算。其次，應(yīng)該規(guī)范預算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責任部門或單位，應(yīng)對不同預算項目的調(diào)整作出申請，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進行嚴格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預料的新情況時，使預算調(diào)整有序進行。這樣調(diào)整才不會削弱預算控制的力度，反而可能增加全面預算管理的嚴肅性。對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團公司應(yīng)從經(jīng)營機制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定企業(yè)的全面預算管理，在戰(zhàn)略導向和組織體系的保障下，有效地實施全面預算管理，對集團公司具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇一
“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！?BR> 這是“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中對預算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。
然而，樸智咨詢公司的觀察表明，我國企業(yè)實施全面預算管理時的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當編制和執(zhí)行全面預算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。
如何改善全面預算管理的實際效果，是個復雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點，企業(yè)的全面預算管理體系的威力將大大提升。
1.改變觀念，把財務(wù)部的全面預算變成全員的全面預算。
一直以來有一種錯誤理解，把全面預算只當成是財務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實，全面預算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預算也是全員預算，如果每個人都關(guān)心預算，都支持預算，工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)。
2.成立專門的預算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預算的民主與合理。
為改變“預算只是財務(wù)部門的事”，應(yīng)成立專門的預算管理委員會，負責每年的預算編制、調(diào)整。管理委員會應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實際，確定預算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。
3.依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預算更精準，
很多企業(yè)存在預算不準的情況，要改變這一點，必須注意預算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的努派產(chǎn)商”，沒有具體到目標，是難以成為預算編制的指導的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制部門的詳細預算。部門預算與戰(zhàn)略目標的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，報到上面又是一套預算。
4.及時執(zhí)行預算分析評估：避免“編一套，做一套”。
預算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預算管理的企業(yè)，這一點尤為重要。因為經(jīng)驗不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
預算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預算“編一套，做一套”。針對這些情況，需對全面預算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
5.積極審慎調(diào)整預算。
一般人認為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實際中對剛剛實行預算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調(diào)整。
在對既定的預算調(diào)整時，應(yīng)十分謹慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
作者：北大樸智管理咨詢公司張雪梅。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇二
企業(yè)建立起一套有效且全面預算管理機制，能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實現(xiàn)全面預算管理，能整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營，促使企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。我國在企業(yè)全面預算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統(tǒng)的預算管理體系，為了使預算管理能更好地應(yīng)用于實踐，研究領(lǐng)域必須要加大對其理論的研究，促進全面預算與內(nèi)部工作管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)預算管理的全面控制，解決控制中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)效益與管理水平的提升。
全面預算能反映企業(yè)一定時期內(nèi)的財務(wù)計劃，是企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，預算工作以實現(xiàn)企業(yè)利潤為目標，針對企業(yè)的生產(chǎn)成本及現(xiàn)金流量等資金狀況做出相應(yīng)預測與規(guī)劃，預算編制在一定程度上能反映企業(yè)在未來預期內(nèi)的財務(wù)發(fā)展狀況與資金運行狀況。企業(yè)內(nèi)部的全面預算管理涵蓋企業(yè)內(nèi)部的資本預算、籌資預算、業(yè)務(wù)預算等多項內(nèi)容，是企業(yè)制定內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標、進行企業(yè)層層分工的有效指導。有效的內(nèi)部管理及控制系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動全過程的完整有效控制，預算管理能有效實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的配制，促使管理效率的提升，實現(xiàn)企業(yè)目標。但就現(xiàn)代企業(yè)管理來看，預算管理及系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的發(fā)展特點，符合以人為本的發(fā)展觀念，能有效整合企業(yè)內(nèi)部資金與業(yè)務(wù)信息，對企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展前景做好良好規(guī)劃，驅(qū)動企業(yè)績效的實現(xiàn)，達成企業(yè)價值不斷增長的目標。
全面預算與內(nèi)部控制是相輔相成、密不可分的，全面預算是實現(xiàn)內(nèi)部有效控制的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制則通過全面預算來有效實現(xiàn)。以利潤為導向的全面預算，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效管理，為實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高經(jīng)營生產(chǎn)效率。而預算則是控制的基礎(chǔ)，全面預算能為企業(yè)風險評估提供依據(jù)，減少甚至避免企業(yè)的風險損失。由于全面預算需要依據(jù)必要的分析方法進行識別與分析，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況與資金運行狀況有所了解，可為風險識別提供重要的依據(jù)。全面預算為企業(yè)的控制活動提供重要的框架與模版作用，企業(yè)內(nèi)部的控制活動是企業(yè)管理層制定各項政策，對企業(yè)的財務(wù)、運營等進行的硬性規(guī)定，這種規(guī)定一定程度上可納入全面預算之中。全面預算可獲取有效的信息，將信息及時地占有且傳遞，對企業(yè)內(nèi)部的工作進行不定期的督查與檢測，保證內(nèi)部控制的有效運行。內(nèi)部控制的授權(quán)審批與規(guī)劃，需要預算管理來達成，企業(yè)內(nèi)部的管理控制網(wǎng)絡(luò)包括計劃、決策、管理、預算等內(nèi)容，由此可以看出，全面預算與內(nèi)部控制是相互促進的，全面預算管理的實施能有效促使內(nèi)部控制水平的提升。
1、預算編制過程中存在的問題。
隨著全面預算管理理論的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部在預算編制上已形成了一套較為系統(tǒng)的理論，但在實際執(zhí)行與操作的過程中，仍存在預算編制的問題。預算管理思想是在戰(zhàn)略管理思想與經(jīng)濟學理論的發(fā)展下不斷得到進步，不同企業(yè)其內(nèi)部實際情況不同，采用的預算編制與管理辦法也不盡相同。在實際運營中，剛剛初創(chuàng)，處于穩(wěn)步發(fā)展時期的企業(yè)，依據(jù)其內(nèi)部產(chǎn)品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預算為基礎(chǔ)的預算模式，而處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展較為穩(wěn)定，則選擇以銷售預算為基礎(chǔ)的預算模式。一些企業(yè)已步入成熟期，企業(yè)運營都以追求利潤最大化為目標，這樣的企業(yè)一般在預算管理時考慮成本預算、利潤預算等，以現(xiàn)金流量為預算管理的重要內(nèi)容，當企業(yè)步入衰退期，便要注重應(yīng)收賬款的收取，現(xiàn)金流量預算就顯得格外重要。由于很多企業(yè)不能正視其發(fā)展階段，對企業(yè)發(fā)展認識不足，因此采用的預算管理方式不合理，導致預算過程出現(xiàn)一系列問題。在全球經(jīng)濟迅速發(fā)展的同時，很多企業(yè)的發(fā)展特征并不明顯，企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需從多元角度考慮。當前很多企業(yè)將單一的.目標，例如銷售目標、利潤目標等作為預算編制的主要起點，造成預算編制存在問題。博弈現(xiàn)象是當前社會中較為普遍的現(xiàn)象之一，預算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預算管理是將企業(yè)的總體資源提前在各部門之間進行分配，分配關(guān)系需要協(xié)調(diào)且滿足各方利益。企業(yè)內(nèi)部的博弈能為企業(yè)帶來更多的邊際效益，但規(guī)劃不合理，預算編制與現(xiàn)實情況不符，則會產(chǎn)生相反的影響。
2、預算控制分析中存在的問題。
預算目標能否實現(xiàn)與預算控制密切相關(guān)，預算控制是對預算執(zhí)行的過程進行控制，良好的預算控制能保證預算目標的順利實現(xiàn)。如果說預算編制是預算管理工作的基礎(chǔ)，那么預算控制是編制的預算得以良好實行的保證，作為預算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部需要對預算控制給予足夠的重視。在企業(yè)實際預算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結(jié)果與預算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業(yè)內(nèi)部各部門之間欠缺溝通交流，致使預算各項事務(wù)在實行過程中未能得到良好的協(xié)調(diào)。預算管理工作與企業(yè)的方方面面都存在著聯(lián)系，單單依靠財務(wù)部門無法對企業(yè)的整體信息做出監(jiān)控，相應(yīng)的，也無法客觀地對其他部門實現(xiàn)實時監(jiān)控。此外，財務(wù)部門工作人員的職能意識欠缺，且缺乏業(yè)務(wù)知識，致使企業(yè)在預算監(jiān)督、執(zhí)行、管理上都存在漏洞，預算編制的結(jié)果也難以得到有效執(zhí)行。由于預算管理在我國發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)在預算層面缺乏嚴格的制度與控制流程，以手工審批為主的預算監(jiān)控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預算控制缺乏執(zhí)行力。預算控制的一系列問題，致使企業(yè)如果遭遇內(nèi)外部環(huán)境的突變，預算調(diào)節(jié)工作就難以與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，不利于內(nèi)部工作的完成。預算管理需要進行深入分析，良好的預算執(zhí)行也離不開對預算的分析，執(zhí)行部門需要定期對預算執(zhí)行工作進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，預算工作具有嚴肅性、科學性的特點，因此，分析工作要到位。當前企業(yè)預算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對企業(yè)各項業(yè)務(wù)做出對比分析。
3、預算考核中存在的問題。
對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進行考核與評價的工作便是預算考評，預算考評的進行實質(zhì)對管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機制，對企業(yè)全面預算管理進行考核與研究包括以下兩項內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預算編制與預算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效的將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分?？己巳藛T要了解預算編制的方法、程序與原理，在實現(xiàn)原理實際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分將知識了解應(yīng)用于生產(chǎn)實際，分析預算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對預算進行分析以及差異的鑒定。預算考評含義內(nèi)容豐富，當前具有兩層含義，預算執(zhí)行者能對預算工作做出考評，對預算實現(xiàn)約束與激勵，預算評價能對預算的管理系統(tǒng)做出整體評價，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應(yīng)的評價。但由于現(xiàn)實原因，很多企業(yè)的預算考核機制往往達不到實際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預算管理人才，對于預算考評沒有嚴格規(guī)范的程序與方法。預算管理工作不是一項簡單的工作，需要的是完善的預算編制思想與熟知的預算編制程序，預算管理人員能夠在分析預算差異的基礎(chǔ)上，提供預算問題解決措施。當前，還有部分企業(yè)的預算激勵因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預算考評中，良好的激勵機制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導致員工的工作積極性不高?？己诵枧c員工的工作積極性相掛鉤，確定獎懲制度，激勵制度設(shè)計需完善且合理，激勵措施跟進考評措施，二者結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部員工積極性，創(chuàng)造高績效。
不同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部差異，因此，在構(gòu)建全面預算體制時，不同企業(yè)存在不同的重難點，需要依據(jù)實際情況分析建構(gòu)特色，需要遵循科學性與全面性的原則，符合高效運行的特點。為保證全面預算管理機制的有效運行，需要在企業(yè)內(nèi)部組建全面預算管理決策機構(gòu)，該機構(gòu)的成立對全面預算執(zhí)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督責任，機構(gòu)成員由企業(yè)內(nèi)部各部門主要管理人員與企業(yè)負責人組成，機構(gòu)職能主要包含依據(jù)企業(yè)年度的經(jīng)營狀況，獲取相關(guān)信息，編制與綜合預算草案，發(fā)布相關(guān)預算管理制度，對預算的實施細則與辦法進行公布，對預算執(zhí)行情況進行考核。機構(gòu)負責企業(yè)預算管理的各項日常工作，在實現(xiàn)管理與監(jiān)督的基礎(chǔ)上，預算管理機構(gòu)還需設(shè)置專門的部門負責預算的執(zhí)行工作，對執(zhí)行的整個過程進行動態(tài)監(jiān)控，掌握執(zhí)行信息，對預算進行動態(tài)管理。全面預算在實現(xiàn)管理的同時，需要掌控全面預算管理的流程，明確編制與執(zhí)行的過程，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，保證工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)性。企業(yè)一般在全面預算管理上，分三個步驟進行，即預算編制、預算執(zhí)行與預算考核，亦可增添預算的審批與分析內(nèi)容，增加全面預算管理的正確性。
以筆者之前工作的某企業(yè)為例，該企業(yè)在預算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，預算缺乏導向性，部門之間單單重視短期的活動，卻對長遠的企業(yè)經(jīng)營目標缺乏規(guī)劃，致使長期目標與企業(yè)預算不符。其次，該企業(yè)主要將全面預算管理工作交給企業(yè)的財務(wù)部門，預算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預算管理過程中，存在財務(wù)部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高、信息流通性不強的問題，最終導致預算不合理。企業(yè)內(nèi)部缺乏與外界的交流，對經(jīng)濟與市場的應(yīng)變不敏感。全面預算考核與員工激勵機制不健全，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏工作積極性與創(chuàng)造性。()為了改善當前這種狀況，企業(yè)管理層必須要提升對企業(yè)全面預算管理的關(guān)注度，組建全面預算管理機構(gòu)，負責企業(yè)預算編制、預算執(zhí)行與預算考評工作，該部門與企業(yè)其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關(guān)系，信息得以在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共享。此外，預算考評與員工激勵機制必須要完善，員工是企業(yè)工作的核心推動力，高素質(zhì)、具備專業(yè)技能的員工是企業(yè)提升競爭力的重要力量，加強對員工素質(zhì)的考評，建立獎懲制度，明確企業(yè)運營目的，最終實現(xiàn)預算水平的提高與企業(yè)效益的提升。
四、結(jié)語。
隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)需要不斷加強內(nèi)部管理力度，重視企業(yè)全面預算管理工作，本文主要分析在企業(yè)全面預算管理中存在的一些問題，對企業(yè)預算工作的難點問題進行分析，提出建構(gòu)全面預算管理方案，希望企業(yè)能不斷提高全面預算管理水平。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇三
四個月的學習，頗多感想。還記得第一節(jié)課上，盧老師提出以小組形式進行學習，這令我印象很深。這種方式比較新穎，以前的課上，雖然老師也運用過小組學習的形式，但沒有一門課像門店經(jīng)營與管理采用得徹底。像第一次作業(yè)，我們小組分了三隊人馬出去考察，那我和虞云就去了新街口的幾個門店考察，去看連鎖店的店長都是怎么工作，怎么布置店員，怎么統(tǒng)籌安排人事的。
們交換一下，每人仍然只有一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們交換一下，每人都有了兩種思想?！边@是我很喜歡的一句話。經(jīng)過團隊商討議論后，很多想法都匯總到了一起，課題的許多方面就都有了頭緒。最后，我們輪流由成員整理并匯報。過程中，我們會有意見的分歧，那我學會了在團隊中大膽提出自己的想法，合理就予以采納，不合理就予以排除并糾正改進。比如說當討論到進貨補貨流程時，光是在干干地講抽象地步驟，我提出要是有提貨單看看不就更清楚明了了，于是大家一起上網(wǎng)搜了提貨單來，進一步加深了操作流程的印象。在規(guī)范和鼓勵成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。在這一氛圍下，小組的成員相互幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了成員的士氣。其實門店也是一個大團隊，經(jīng)理或店長實現(xiàn)員工的夢想，順便也實現(xiàn)了自己的夢想。這種夢想需要店長、員工、顧客、供應(yīng)商的共同努力和協(xié)調(diào)作業(yè)來實現(xiàn)。夢想不單單是門店的營業(yè)利潤的實現(xiàn)。我想表明的一個觀點是，員工得到了工作成就的滿足、顧客滿意度得到最大化的效果、店長的責任感得到滿足，利潤的創(chuàng)造只是順便的事。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇四
第一條為加強全面預算管理，建立健全內(nèi)部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學預測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項目的量化說明。
第四條全面預算管理應(yīng)遵循的主要原則：
（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務(wù)部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預算、投資預算和財務(wù)預算。全過程指預算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
（二）目標管理。年度預算目標經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應(yīng)責任。
（三）合理性。預算的編制和目標的確定應(yīng)實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
（四）嚴肅性。預算目標一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預算責任，嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，保證預算目標的有效實施。
（五）重大事項、例外事項報告。在預算執(zhí)行過程中，因自然災害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項，導致預算無法執(zhí)行，應(yīng)及時溝通報告。
第五條公司設(shè)預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領(lǐng)導班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導擔任主任。預算委的主要職責如下：
（一）領(lǐng)導全面預算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；
（二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；
（三）督促指導所屬單位認真執(zhí)行預算，履行預算審批監(jiān)控職責；
（四）審議預算執(zhí)行分析結(jié)果，及時關(guān)注預算執(zhí)行差異的跟蹤落實；
（五）審議預算調(diào)整方案；
（六）協(xié)調(diào)、解決預算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預算管理工作的順利開展。
第六條預算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預算辦”），設(shè)在公司財務(wù)部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領(lǐng)導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財務(wù)管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：
（一）組織協(xié)調(diào)預算管理的日常工作；
（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；
（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；
（六）定期組織預算分析，追蹤預算執(zhí)行差異，提交預算執(zhí)行分析報告；
（七）組織預算調(diào)整工作；
（八）建設(shè)、維護預算管理信息系統(tǒng)；
（九）完成其他預算管理工作。
第七條各單位應(yīng)參照公司機構(gòu)設(shè)置成立相應(yīng)機構(gòu)，負責本單位全面預算管理工作
第八條全面預算主要包括經(jīng)營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務(wù)預算及關(guān)鍵業(yè)績指標（以下簡稱“kpi”）預算等。
（二）專項預算指需要重點關(guān)注的預算內(nèi)容，如經(jīng)營預算中涉及的大修理預算等；
（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；
（五）財務(wù)預算及kpi預算指預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表預算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等kpi預算。
第九條預算目標是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標和結(jié)果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標在預算期的具體體現(xiàn)。預算目標編制的主要依據(jù)如下：
（一）國家法律、法規(guī)、財經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；
（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
（三）本單位財務(wù)狀況；
（四）本單位的歷史情況；
（五）本單位的經(jīng)營能力；
（六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；
（七）本單位的市場開拓能力；
（八）公司對預算編制的相關(guān)要求等。
第十條預算目標的確定應(yīng)遵循以下原則：
（一）可行性，即預算目標要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經(jīng)過預算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
（二）客觀性，即預算目標既要適應(yīng)市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
（三）可控性，即預算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
（四）系統(tǒng)性，即預算目標應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權(quán)相適應(yīng)。預算總目標與本單位內(nèi)部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
第十一條預算目標確定后應(yīng)橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：
（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
（二）預算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預算年度各單位的經(jīng)營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
（三）每年9月上旬預算辦根據(jù)預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。
第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應(yīng)以確定的年度預算目標為基礎(chǔ)，以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實際運行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動預計轉(zhuǎn)化為預測數(shù)據(jù)形成預算編制方案。
第十三條年度預算編制方案在提交時應(yīng)附有預算編制說明。預算編制說明應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：
（一）當年前三季度預算執(zhí)行情況回顧及全年預測；
（二）預算年度的預算編制工作組織情況；
（三）預算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
（四）預算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；
（五）預算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預算指標分析說明；
（六）預算執(zhí)行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
（二）每年10月底，各單位應(yīng)將本單位整體預算方案，上報公司審核；
（三）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明匯總審核和平衡；
（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。
第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經(jīng)上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。
第十八條預算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標，設(shè)置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執(zhí)行責任體系，監(jiān)控預算執(zhí)行情況。
第十九條預算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
（四）預算執(zhí)行監(jiān)控以月度預算為基準進行。
第二十條各單位應(yīng)定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現(xiàn)。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預算分析由各預算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務(wù)部門是預算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預算分析報告包括kpi及報表分析、經(jīng)營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內(nèi)容。預算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現(xiàn)。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報月度分析報告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
第二十四條已發(fā)生的超預算和預算外事項，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預算目標調(diào)整范圍。年度預算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導致預算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調(diào)整：
（一）體制改革；
（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更；
（三）組織結(jié)構(gòu)變更；
（四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調(diào)整；
（五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；
（六）國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；
（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；
（八）對預算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動預算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時完成預算調(diào)整方案，于7月底前上報公司審批。
第二十六條公司將預算執(zhí)行情況及預算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預算為基準。
第二十七條各單位應(yīng)建立預算考核機制，遵循可控性、責權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執(zhí)行情況及預算管理工作質(zhì)量進行考核。
第二十八條各預算執(zhí)行部門應(yīng)承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘殑t，報公司備案。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇五
預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預算管理應(yīng)注意的問題談點看法。
(一)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標;各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會;最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。
(二)預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，
因此，要把全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預算管理組織機構(gòu)，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領(lǐng)導，明確責任，落實措施。
第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
第二，要同深化目標成本管理相結(jié)合。全面預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標――利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業(yè)利潤目標的完成。
第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結(jié)合。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核?？蓪嵭性露阮A考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇六
交通運輸業(yè)是我國社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里，增長5.0%。
年度全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預算的執(zhí)行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現(xiàn)，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的最終實現(xiàn)。
通過全面預算的制定和實施，可以對企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經(jīng)營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的效率和效果。
通過全面預算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預算管理應(yīng)當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實效。預算管理環(huán)節(jié)復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導致該環(huán)節(jié)預算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現(xiàn)預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業(yè)務(wù)活動銜接，只有構(gòu)建全面預算管理制度體系，與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內(nèi)控機制的健全完善。
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設(shè)環(huán)境。
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設(shè)計入手強化全面預算的組織領(lǐng)導。一是健全全面預算管理組織機構(gòu)，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構(gòu)，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評等工作；二是制定預算管理工作規(guī)則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預算編制流程，明確部門預算內(nèi)容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務(wù)部門采取合理方法將業(yè)務(wù)部門預算合理轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用。
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價格、計量等各項基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預算，實現(xiàn)基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目預算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設(shè)項目定額，實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項目預算標準一致，最終實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目管理規(guī)范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設(shè)，與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發(fā)揮預算約束控制作用。
加強預算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執(zhí)行監(jiān)控制度，預算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執(zhí)行分析制度及重大事項應(yīng)急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎(chǔ)上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
（四）完善預算考評制度體系，強調(diào)考核結(jié)果的運用。
完善預算考核體系，調(diào)動實現(xiàn)預算管理目標的積極性。一是科學設(shè)計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎(chǔ)上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務(wù)指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結(jié)果的運用。將預算考核與激勵體系相結(jié)合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)。
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質(zhì)量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇七
預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理活動。包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內(nèi)部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。
預算管理 企業(yè) 應(yīng)用
隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預算管理制度。
1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預測，及時調(diào)整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應(yīng)市場行情。
2、有效防范財務(wù)風險，促使企業(yè)規(guī)范運作
降低和回避財務(wù)風險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預算作為全面預算的一部分，其核心是現(xiàn)金預算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風險，就必須努力搞好財務(wù)預算，預測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確保現(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務(wù)風險的目的。
3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
1、建立組織機構(gòu)，加強溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預算管理成效
為切實發(fā)揮全面預算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機構(gòu)，在預算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用，預算管理機構(gòu)應(yīng)包含預算決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調(diào)的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規(guī)范并細化全面預算內(nèi)容。
作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、現(xiàn)金預算和總預算?？蛇x用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
3、全面實施財務(wù)預算管理
財務(wù)預算是指為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務(wù)預算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟效益有著積極的作用。通過設(shè)定預算管理體制，發(fā)揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權(quán)威性。
在經(jīng)營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權(quán)威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負責將月度、年度各預算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標的最終實現(xiàn)。
[1]廖明鳳.全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.
[2]張振剛.淺談全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計20xx（5）.
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇八
全面預算管理是一種通過科學預測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預算管理的運作體系，明確公司各責任部門在全面預算管理活動中的職責分工，特制訂本辦法。
第一條:公司全面預算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟行為納入以市場為導向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。
第二條:公司全面預算管理是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。公司全面預算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實責任、落實權(quán)力、明確目標、集成管理信息的功能。
第三條:企業(yè)的全面預算包括財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、資本預算和籌資預算。企業(yè)預算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算分季度和月份落實。
第四條:公司編制預算應(yīng)當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求:。
1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。
2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制;。
3、堅持責權(quán)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
第五條:預算管理的組織機構(gòu)是全面預算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預算管理的組織機構(gòu)是財務(wù)部，預算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導下由財務(wù)部組織實施，公司各責任部門的負責人為本部門預算管理的直接責任人，預算的具體編制工作由公司各責任部門委派一名兼職人員完成。
1、審批公司的預算方案;。
2、審批公司年度預算執(zhí)行報告;。
3、審定批準預算外但必須支付的開支。
第七條:在實施全面預算管理工作過程中公司預算管理的組織程序和工作職責是:。
1、擬訂財務(wù)預算的目標和政策;。
3、審議、平衡、匯總公司各責任部門的初步預算并討論建議修正事項;。
4、組織下達公司預算方案;。
5、督促預算編制進度，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的問題;。
7、督促各責任部門切實執(zhí)行預算相關(guān)事項，完成預算目標;。
8、在客觀條件變化時，提出預算方案的調(diào)整方案;。
9、起草公司年度預算執(zhí)行報告。
10、提供公司各責任部門編制預算的表單格式和進度表等;。
11、提供公司各責任部門所需的財務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預算的參考;。
第七條公司各責任部門職責:。
公司各責任部門是全面預算管理的執(zhí)行單位，在財務(wù)部的指導下，負責本部門業(yè)務(wù)預算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受公司預算管理組織的檢查、考核，責任部門的主要負責人對本部門預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。
公司各責任部門按照預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預算，預算的具體內(nèi)容為:。
規(guī)劃設(shè)計部:。
2、負責項目的前期工程費的預算;。
3、負責項目建筑安裝工程費的預算;。
4、負責項目配套設(shè)施費的預算;。
5、負責項目銷售費用的預算;。
6、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預備費的預算;。
7、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預算;。
8、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
9、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
土地開發(fā)部、工程部:。
1、負責項目土地成本的預算;。
2、負責項目基礎(chǔ)設(shè)施費的預算;。
3、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預備費的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預算;。
5、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
辦公室:。
1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預算;。
2、負責本部門直接核算的公司管理費用的預算;。
3、負責審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預備費的.預算;。
5、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
財務(wù)部:。
1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預算;。
2、負責審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;。
3、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預備費的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;。
7、負責編制公司財務(wù)預算，財務(wù)預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表反映。
第一階段:確定公司經(jīng)營目標階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標，召開公司年度預算工作會議，說明預算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標。
第二階段:各責任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，結(jié)合上一年的預算執(zhí)行情況，分別制訂各責任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，以各責任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預算草案，各責任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責任部門的預算草案。
第三階段:預算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務(wù)部負責將各責任部門的預算草案進行匯總，形成公司的預算草案，進行方案的初步審核，根據(jù)需要進行必要的調(diào)整后形成公司年度預算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責任部門。
第四階段:執(zhí)行預算方案階段(時間:1——12月份)公司各責任部門嚴格按照預算方案執(zhí)行，在此期間財務(wù)部負責預算的監(jiān)控。
第五階段:修正預算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預算執(zhí)行情況，財務(wù)部編制預算執(zhí)行報告，報送公司經(jīng)理辦公會，同時制訂預算糾正措施，為編制下一年度的預算方案打下基礎(chǔ)。
第十條:公司預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位要認真組織實施，將預算指標層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。
第十一條:公司應(yīng)當將預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。
第十二條:公司預算管理組織應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預算外的項目支出，應(yīng)當按照公司的預算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
第十三條:開展全面預算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預算考核制度，將預算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預算保持其應(yīng)有的嚴肅性和權(quán)威性。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇九
推行全面預算管理是一些發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，其功能是能夠有效地加強內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善物流和資金流,從而最終全面提升經(jīng)營管理水平。
(一)要強化領(lǐng)導,建立預算管理組織體系。開展全面預算管理是強化企業(yè)經(jīng)營管理與控制的一項基礎(chǔ)管理工作。因此必須成立相應(yīng)的預算管理組織機構(gòu),主要負責貫徹落實和研究全面預算管理相關(guān)政策,組織開展預算管理工作,協(xié)調(diào)各預算管理部門的關(guān)系,明確職責和工作任務(wù)。同時需要明確單位的主要負責人為開展預算管理工作的負責人,以切實加強領(lǐng)導。
(二)積極做好思想動員,提高全員參與的意識。全面預算的編制,涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個部門,具有全員參與的重要特征。因此要動員全體員工堅決摒棄將全面預算管理看成是某個部門工作的錯誤認識,強化全員參與意識,使其充分發(fā)揮主觀能動性,積極參與到全面預算管理的全過程中去,使預算成為他們自愿努力完成的目標,而不是外界強加于他們的枷鎖。
(三)建立和完善各項內(nèi)控制度,為預算管理工作提供制度保證。為保證預算管理的正常運行,首先需要建立比較完整的預算管理辦法。要對預算管理組織機構(gòu)及工作職責、預算編制基本規(guī)程與實施細則、預算執(zhí)行與控制、預算分析與調(diào)整制度、預算考評與激勵制度以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做詳細規(guī)定。其次確定各項預算管理指標的定額標準,是做好預算管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。要參照國內(nèi)或國際同行業(yè)的預算管理控制標準,結(jié)合本單位的實際情況以及預算管理發(fā)展的需要,建立一套由基本指標、輔助指標、修正指標以及否決指標構(gòu)成的科學合理的指標體系。此外要重新修訂和完善包括內(nèi)部財會制度在內(nèi)的各項內(nèi)部控制制度。這樣可以促使預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理從不同的角度加強內(nèi)部控制與管理,企業(yè)管理工作會更加規(guī)范,也便于預算管理的操作和執(zhí)行。
二、以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平為目的,作好預算管理工作。
全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,是能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理工具。全面預算管理的過程就是預算目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。
全面預算的編制,是企業(yè)實施預算管理的起點,為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動確定了具體的目標,勾畫出了企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍圖,成為企業(yè)開展經(jīng)濟活動和實施管理控制的依據(jù)和手段。
1、做好預算編制前的基礎(chǔ)準備工作。為了保證預算編制的工作質(zhì)量,需要事先明確職責分工,確定編制流程,設(shè)計并下發(fā)預算報表工作底稿和相應(yīng)的編制說明,確保編制工作按照程序有步驟地進行。根據(jù)不同的預算項目,確定選用固定預算、增(減)量預算、零基預算、概率預算以及彈性預算等預算方法。
(4)下達執(zhí)行?；鶎宇A算管理組織根據(jù)經(jīng)過上級預算管理組織審核批準的總預算分解為明細預算指標,正式下達到各職能部門執(zhí)行。
(二)以強化企業(yè)內(nèi)部控制為目標,強化預算的執(zhí)行與分析工作。
全面預算不同于計劃,剛性是它最重要的特征。預算方案一旦獲得批準,就成為“硬約束”,不出現(xiàn)重大變故或不可抗力因素,一般不能調(diào)整預算?？刂剖穷A算執(zhí)行過程中最重要的職能。因此,一定要嚴格控制預算的執(zhí)行,用預算管理嚴格約束企業(yè)的財務(wù)管理和經(jīng)營管理行為。
1、嚴格執(zhí)行預算首先要建立和認真登記預算管理臺帳。各部門在執(zhí)行預算項目時,要求必須到各項目的控制部門登記臺帳并簽章后,才能到財務(wù)部門報銷,否則予以堅決拒絕。只有嚴格按照控制程序辦事,才能確保預算管理工作有條不紊地進行。其次要按期執(zhí)行預算。在當期執(zhí)行預算內(nèi)項目時,由本部門或部門主管領(lǐng)導批準目口可執(zhí)行,提前或延期執(zhí)行預算內(nèi)項目,則必須經(jīng)預算管理組織審批后執(zhí)行。
2.加強預算控制,建立定期預算分析制度各職能部門定期對預算項目執(zhí)行情況相互核對后寫出預算差異分析報告上報預算管理組織討論審定。在預算差異分析報告中主要總結(jié)實際發(fā)生額與預算額的對比情況,分析產(chǎn)生超支的原因、責任歸屬以及改進措施或分析形成節(jié)省的原因,以便今后進行鞏固和推廣。在報告中還要對下個預算期的預算執(zhí)行情況進行預測,為領(lǐng)導經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。
(三)認真做好預算調(diào)整工作。
預算期內(nèi)下達的預算指標一般不作調(diào)整。預算在執(zhí)行的過程中,當實際的變化與預算差距很大時,仍堅持按照原預算去執(zhí)行,顯然不符合預算作為管理控制系統(tǒng)的初衷,就需要調(diào)整預算。對于屬于全面預算管理制度中規(guī)定確實需要調(diào)整的事項,各職能部門要在規(guī)定的時間按照調(diào)整程序上報基層預算管理組織討論后決定是否予以調(diào)整。對于重大的調(diào)整事項需要上報上級預算管理組織審批。
(四)努力做好預算管理的考核監(jiān)控工作。全面預算管理是一項全員參與、全程跟蹤與控制的系統(tǒng)工程。對各預算控制部門的預算項目進行認真分解,實行目標控制責任制,并實施績效考核。即依據(jù)各職能部門對預算的實際執(zhí)行結(jié)果與預算目標進行對比,把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤,實行定期考核和年度考核相結(jié)合,堅決做到獎懲分明,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,以更好地為加強預算管理工作服務(wù)。
首先,各級領(lǐng)導的正確理解與大力支持是做好全面預算工作的關(guān)鍵。由于全面預算管理涉及到財務(wù)管理和經(jīng)營管理的方方面面,是統(tǒng)攬企業(yè)經(jīng)營管理全局的靈魂。只有領(lǐng)導高度重視和大力支持,才,能充分調(diào)動全員參與的積極性,協(xié)調(diào)好各職能部門的關(guān)系,指導預算定額標準的確定和制度建設(shè),才能有條不紊的將此項工作開展好。
其次,科學合理的計劃指標是做好預算管理工作的重要前提。預算編制過程的第一步就是要提出預算目標,而預算目標是與上級下達的各類計劃指標緊密聯(lián)系的。計劃指標是否科學合理、是否及時準確直接影響著預算目標的準確程度和預算的執(zhí)行效果,從而影響著預算管理的預測和導向作用。
第三,充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段,為預算管理提供技術(shù)支持。
要充分利用預算管理軟件與現(xiàn)行財務(wù)軟件的接口,進一步細化預算內(nèi)容、強化控制與考評,實現(xiàn)預算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作,為實現(xiàn)預算執(zhí)行和考核情況的實時監(jiān)控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術(shù)保證。從而把預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結(jié)合,實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十
第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預測。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預算編制流程；
5.符合真實性和可行性原則；
6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執(zhí)行情況分析。
第4條預算管理委員會預算管理委員會（以下簡稱“預委會”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：
1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預算、投資預算、財務(wù)預算中上報的預算指標；
3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預算執(zhí)行報告。
第5條預算監(jiān)督部門
財務(wù)部是全面預算的監(jiān)督部門，其主要職責為：
1．匯總編制公司預算、調(diào)整預算方案；
2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預算統(tǒng)計人員工作；
3．復核預算外付款申請是否經(jīng)過適當審批；
4．匯總編制公司預算執(zhí)行報告；
5．定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。
第6條預算責任單位企業(yè)各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：
1．編制部門預算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并控制預算實施；
3．申請調(diào)整預算；
4．接受上級預算指導、監(jiān)督、考核。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十一
中華會計的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領(lǐng)導。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務(wù)預算，甚至定位為財務(wù)部門的預算甚至認為預算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務(wù)預算，但預算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預算是公司大家的事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立預算編制委員會，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內(nèi)，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十二
（1）、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務(wù)費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現(xiàn)。所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
（2）、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
（3）、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。所以協(xié)同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十三
全面預算管理需要一些專業(yè)技術(shù)和計算方法，比如從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預算，到項目和資金預算技術(shù)，以及作業(yè)預算法;從“固定預算”到“彈性預算”、“滾動預算”、“零基預算”;從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等。這些對于非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們來說，簡直是眼花繚亂。
加之對全面預算管理的理解和認識不夠，非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們自然而然地把從全面預算工作視為財務(wù)部門獨自承擔的專業(yè)工作，對分配下來的預算工作產(chǎn)生非常大的逆反心理。
全面預算管理是一個十分重要的管理工具，它已經(jīng)超越了原來“成本和費用控制”的意義，而是從企業(yè)系統(tǒng)的角度，把它納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，把預算過程當作一個計劃過程。而不是僅僅當作一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具。
鼓勵各級管理人員對各自的責任業(yè)務(wù)活動進行資源分析和計算，明確必要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，必須進行縱向和橫向的充分流通和共享。各級管理人員會感到在做自己分配而不是上級分配的工作，增強預算和經(jīng)營計劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。
全面預算管理的方法選擇上，讓各級管理人員參與，重點考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。
企業(yè)的規(guī)模不一、行業(yè)不同，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響程度千差萬別。因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的特點選擇相應(yīng)的預算方法。比如：生產(chǎn)過程系統(tǒng)對企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)的影響。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。變動成本法成為企業(yè)短期預算和決策的有效工具。
在高技術(shù)制造環(huán)境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。必須采取“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計算和預算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業(yè)的成本動因?qū)χ圃熨M用進行歸集和分配，真實反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時也有利于對企業(yè)的增值活動和非增值活動進行分類管理。
化繁為簡，建立通用的圖表工作表格提高效率。
為了把復雜的全面預算管理的專業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)專業(yè)管理人員產(chǎn)生的負面影響降到最低，除了給予必要的基本知識培訓之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的圖表或?qū)I(yè)軟件至關(guān)重要。在圖表中列明編號、表單名稱、填制部門、報送部門、匯總部門，名詞解釋、規(guī)格、計量、計價單位等。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十四
對于激烈的國際競爭，如何加強企業(yè)集團的管理、實現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題，企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，通過“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。
全面預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：(1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標;(2)采用上下結(jié)合式預算編制模式，強化預算審批權(quán);(3)重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預算，對獲準通過的業(yè)務(wù)預算進行全方位監(jiān)控;(4)加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核;(5)注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。以下就全面預算管理模式下的組織設(shè)置、預算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進行分析。
由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：
(l)預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權(quán)威性。
(2)預算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團財務(wù)部負責人當主任，以財務(wù)部為主導，負責預算管理的日常工作。
(3)預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策;業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度;內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
(二)預算的編制。
全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務(wù)預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。
全面預算管理中，預算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：
(l)首先由集團總部提出預算思想與目標;。
(2)下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案;。
(3)由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總;。
(4)預算管理委員會召集各子公司。
(5)對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。
(三)預算的執(zhí)行與監(jiān)督。
預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。
預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。
(四)預算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核。
預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
(五)信息反饋與預算調(diào)整。
信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。
(六)預算管理中應(yīng)注意的幾個問題。
目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力;二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接;從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。
加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。
預算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十五
首先感謝醫(yī)院給我這次培訓學習的機會，通過參加陳亞光老師講的《醫(yī)院績效考核與薪酬管理》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓學習，認識到在醫(yī)院的管理過程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是醫(yī)院績效考核和薪酬管理的重要問題。陳老師從某城市一家二甲醫(yī)院的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化引入目前醫(yī)療行業(yè)遇到的各種困境：政府沒有增加投入，醫(yī)院要承擔更多的政府責任；醫(yī)院收入增長進行“新常態(tài)”；人力成本增加，醫(yī)生實際待遇下降，醫(yī)生不穩(wěn)定；醫(yī)院市場從內(nèi)到外被瓜分；等等。面對這些困境，我們不但要在其它方面進行改革，創(chuàng)新、在內(nèi)部管理上進行優(yōu)化，也需要建立一套完善，適合本醫(yī)院發(fā)展的績效考核和薪酬管理制度。
合理的績效考核和薪酬管理可以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，是管理者落實責任的手段，也是員工獲得更高收入的導向?？冃ЧべY有簡單、明白、易操作等特點?？冃Э己?，打破了大鍋飯的分配模式，績效把醫(yī)院管理重心向工作量大、工作風險高、技術(shù)性強的臨床一線崗位傾斜，實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的良性分配機制。通過學習，清楚了解設(shè)計績效考核的重要性，但是在設(shè)計績效工資方案時應(yīng)滿足三個要求：以預算管理為基礎(chǔ)，以收定支為原則；科室和個人績效工資都應(yīng)該以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；方法要簡單，明白，易操作。因為設(shè)計一個簡單明白的工資方案，大家都很清楚，都能計算，都可以知道我們做了什么，有多少回報。
設(shè)計績效工資方法有很多，但是陳亞光老師的“預算比例法“是比較符合目前公立醫(yī)院改革的一種好方法。通過預算比例，可以控制醫(yī)院和科室績效工資總量；經(jīng)過測算確定核算單元績效工資預算比例，臨床科室醫(yī)生，護士分別確定預算比例；醫(yī)務(wù)人員個人分配（二次分本）以工作量，工作崗位，工作質(zhì)量，滿意度等指標為依據(jù)；科主任，護士長由醫(yī)院考核，醫(yī)院分配；成本采取預算比例法控制。預算比例法符合《醫(yī)院財務(wù)制度》預算管理原則，能有效地控制總量，通過調(diào)整預算比例來控制差距，體現(xiàn)公平。藥品，材料不作為預算績效工資的收入，醫(yī)務(wù)人員個人績效工資分配不與經(jīng)濟指標掛鉤，符合國家衛(wèi)計委“九不準”要求。醫(yī)、護分開核算體現(xiàn)不同崗位不同的貢獻特點，更能調(diào)動積極性，知應(yīng)醫(yī)改的變化?？浦魅?，護士長由醫(yī)院考核，發(fā)放，便于管理，提高中層干部的執(zhí)行力，強調(diào)了層級考核的重要性，更有利于落實醫(yī)改要求；成本采取預算比例法控制，獎罰分明，更加有效。
聽完陳老師的課后，更加清楚地明白：績效考核和薪酬管理能激發(fā)醫(yī)護人員的工作積極性和主動性，保障醫(yī)療質(zhì)量安全運行，成為提高醫(yī)院管理水平的重要舉措。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十六
分管費用方面，主要是對所承擔的車輛油耗、文印復印、會務(wù)接待、日常辦公等費用，按照古書院礦全面預算管理整改措施展開圖，逐一對照，對礦辦公室預算執(zhí)行難以進行有效的控制的方面，制定有針對性的整改方法，做好周、月、年度計劃，并實行跟蹤管理，在具體的細節(jié)上下功夫，借以保證預算數(shù)據(jù)分析的及時性、全面性和深入性。
總之，當前正值我礦全面預算整改反思，改進提高的關(guān)鍵時期，作為承擔全礦協(xié)調(diào)管理事務(wù)中樞機構(gòu)的礦辦公室，我們一定要按照礦統(tǒng)一部署要求，對照整改項目要求，逐條逐項落實到位，力爭把礦辦全面預算管理工作提高到一個新水平，為企業(yè)成本最優(yōu)化，效益最大化做出應(yīng)有的貢獻！
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十七
目前全面預算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預算模塊非常不好用，預算需要調(diào)整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十八
集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營實體和各位員工聯(lián)合起來，圍繞企業(yè)集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現(xiàn)集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調(diào)整）、執(zhí)行預算和考核評價等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責任的安排，通過這種安排以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業(yè)中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
一、全面預算管理是一種全方位、全角度的企業(yè)管理模式。
全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責、權(quán)、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現(xiàn)一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預算數(shù)據(jù)進行比較，實際考察預算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預算還應(yīng)該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的、動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過預算編制、預算調(diào)控、預算考評等循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程的系統(tǒng)管理。因此，在集團公司中應(yīng)專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。
全面預算管理也是集團企業(yè)內(nèi)部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經(jīng)營方針、目標及經(jīng)營計劃的定量反映，明確規(guī)定了整個集團企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務(wù)。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業(yè)的各項活動按預定的軌道運行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預算目標的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略?？茖W的預算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是集團公司對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團公司內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實現(xiàn)整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算。
預算的編制是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預算包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國家政策、市場環(huán)境以及行業(yè)動態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導的前提下制定的戰(zhàn)略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。
編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業(yè)資源的配置進行重新調(diào)整；對于市場變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。
因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領(lǐng)導小組負責下發(fā)預算目標并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協(xié)調(diào)和匯總；預算管理委員會中的預算領(lǐng)導小組召集各子公司和部門負責人協(xié)調(diào)各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到各子公司和部門執(zhí)行。
為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而提高預算執(zhí)行效率。但是，預算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真執(zhí)行預算，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
全面預算經(jīng)預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執(zhí)行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應(yīng)該只與財務(wù)部門有關(guān)。但財務(wù)部門可以對預算的執(zhí)行進行監(jiān)管，對公司整體預算實施有效監(jiān)控。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務(wù)管理部門報送預算執(zhí)行分析報表，這是財務(wù)部門對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預算管理領(lǐng)導小組考慮是否調(diào)整年度預算的重要參考。財務(wù)管理部門可以利用計算機網(wǎng)絡(luò)對各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)部審計部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算執(zhí)行的管理以日常動態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經(jīng)財務(wù)管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領(lǐng)導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調(diào)整，以各責任部門編制并將財務(wù)管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務(wù)中報后，由預算管理領(lǐng)導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結(jié)果上報預算管理委員會。
四、預算執(zhí)行的考核和調(diào)整。
預算管理領(lǐng)導小組對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理?！翱己伺c獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的`實現(xiàn)。在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核?？隙ǔ煽?，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標，然后根據(jù)行業(yè)的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標，應(yīng)根據(jù)預算執(zhí)行情況進行獎罰，偏重于結(jié)果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標，應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險?？己素熑螘鴳?yīng)由總經(jīng)理和各預算責任人簽字確認。
預算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責任人。屬于預算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進行適當?shù)恼{(diào)整。預算的調(diào)整必須有一定的程序。同時預算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證：首先，應(yīng)該嚴格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預算管理委員會同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預算。其次，應(yīng)該規(guī)范預算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責任部門或單位，應(yīng)對不同預算項目的調(diào)整作出申請，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進行嚴格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預料的新情況時，使預算調(diào)整有序進行。這樣調(diào)整才不會削弱預算控制的力度，反而可能增加全面預算管理的嚴肅性。對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團公司應(yīng)從經(jīng)營機制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定企業(yè)的全面預算管理，在戰(zhàn)略導向和組織體系的保障下，有效地實施全面預算管理，對集團公司具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。
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