全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（熱門18篇）

    通過總結(jié)，我們可以總結(jié)出一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為將來的發(fā)展提供借鑒。在總結(jié)中，我們可以先確定總結(jié)的范圍和主題，避免抓不住重點(diǎn)或內(nèi)容過于散亂?？偨Y(jié)是一種對過去一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)和成果的概括，如果您想了解一些范文，可以看看以下是小編為大家精心挑選的。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇一
    “預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！?BR>    這是“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”中對預(yù)算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。
    然而，樸智咨詢公司的觀察表明，我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)，管理者會遭受到很多抱怨，“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。
    如何改善全面預(yù)算管理的實(shí)際效果，是個(gè)復(fù)雜的話題。但是從中國企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點(diǎn)，企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的威力將大大提升。
    1.改變觀念，把財(cái)務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。
    一直以來有一種錯(cuò)誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實(shí)，全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實(shí)施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財(cái)務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下到上，是企業(yè)每一個(gè)人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個(gè)人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    2.成立專門的預(yù)算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。
    為改變“預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事”，應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。管理委員會應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，確定預(yù)算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項(xiàng)目小組的方式運(yùn)作。
    3.依靠公司戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃，讓預(yù)算更精準(zhǔn)，
    很多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況，要改變這一點(diǎn)，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的努派產(chǎn)商”，沒有具體到目標(biāo)，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可編制部門的運(yùn)作計(jì)劃，并據(jù)此編制部門的詳細(xì)預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，報(bào)到上面又是一套預(yù)算。
    4.及時(shí)執(zhí)行預(yù)算分析評估：避免“編一套，做一套”。
    預(yù)算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進(jìn)行分析和評估。剛剛實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運(yùn)營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
    預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個(gè)部門在編制中人為控制的因素過多，同時(shí)，對超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算“編一套，做一套”。針對這些情況，需對全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。如：對收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
    5.積極審慎調(diào)整預(yù)算。
    一般人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實(shí)際中對剛剛實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實(shí)的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費(fèi)用可能會不斷變化調(diào)整。
    在對既定的預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)十分謹(jǐn)慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個(gè)季度只調(diào)整一次。
    作者：北大樸智管理咨詢公司張雪梅。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇二
    企業(yè)建立起一套有效且全面預(yù)算管理機(jī)制，能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，能整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營，促使企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。我國在企業(yè)全面預(yù)算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，為了使預(yù)算管理能更好地應(yīng)用于實(shí)踐，研究領(lǐng)域必須要加大對其理論的研究，促進(jìn)全面預(yù)算與內(nèi)部工作管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的全面控制，解決控制中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)效益與管理水平的提升。
    全面預(yù)算能反映企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，是企業(yè)開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，預(yù)算工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤為目標(biāo)，針對企業(yè)的生產(chǎn)成本及現(xiàn)金流量等資金狀況做出相應(yīng)預(yù)測與規(guī)劃，預(yù)算編制在一定程度上能反映企業(yè)在未來預(yù)期內(nèi)的財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r與資金運(yùn)行狀況。企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等多項(xiàng)內(nèi)容，是企業(yè)制定內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)、進(jìn)行企業(yè)層層分工的有效指導(dǎo)。有效的內(nèi)部管理及控制系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)活動全過程的完整有效控制，預(yù)算管理能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的配制，促使管理效率的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。但就現(xiàn)代企業(yè)管理來看，預(yù)算管理及系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的發(fā)展特點(diǎn)，符合以人為本的發(fā)展觀念，能有效整合企業(yè)內(nèi)部資金與業(yè)務(wù)信息，對企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展前景做好良好規(guī)劃，驅(qū)動企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，達(dá)成企業(yè)價(jià)值不斷增長的目標(biāo)。
    全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相輔相成、密不可分的，全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部有效控制的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制則通過全面預(yù)算來有效實(shí)現(xiàn)。以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效管理，為實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高經(jīng)營生產(chǎn)效率。而預(yù)算則是控制的基礎(chǔ)，全面預(yù)算能為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估提供依據(jù)，減少甚至避免企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)損失。由于全面預(yù)算需要依據(jù)必要的分析方法進(jìn)行識別與分析，對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況與資金運(yùn)行狀況有所了解，可為風(fēng)險(xiǎn)識別提供重要的依據(jù)。全面預(yù)算為企業(yè)的控制活動提供重要的框架與模版作用，企業(yè)內(nèi)部的控制活動是企業(yè)管理層制定各項(xiàng)政策，對企業(yè)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營等進(jìn)行的硬性規(guī)定，這種規(guī)定一定程度上可納入全面預(yù)算之中。全面預(yù)算可獲取有效的信息，將信息及時(shí)地占有且傳遞，對企業(yè)內(nèi)部的工作進(jìn)行不定期的督查與檢測，保證內(nèi)部控制的有效運(yùn)行。內(nèi)部控制的授權(quán)審批與規(guī)劃，需要預(yù)算管理來達(dá)成，企業(yè)內(nèi)部的管理控制網(wǎng)絡(luò)包括計(jì)劃、決策、管理、預(yù)算等內(nèi)容，由此可以看出，全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相互促進(jìn)的，全面預(yù)算管理的實(shí)施能有效促使內(nèi)部控制水平的提升。
    1、預(yù)算編制過程中存在的問題。
    隨著全面預(yù)算管理理論的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部在預(yù)算編制上已形成了一套較為系統(tǒng)的理論，但在實(shí)際執(zhí)行與操作的過程中，仍存在預(yù)算編制的問題。預(yù)算管理思想是在戰(zhàn)略管理思想與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展下不斷得到進(jìn)步，不同企業(yè)其內(nèi)部實(shí)際情況不同，采用的預(yù)算編制與管理辦法也不盡相同。在實(shí)際運(yùn)營中，剛剛初創(chuàng)，處于穩(wěn)步發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，依據(jù)其內(nèi)部產(chǎn)品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式，而處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展較為穩(wěn)定，則選擇以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式。一些企業(yè)已步入成熟期，企業(yè)運(yùn)營都以追求利潤最大化為目標(biāo)，這樣的企業(yè)一般在預(yù)算管理時(shí)考慮成本預(yù)算、利潤預(yù)算等，以現(xiàn)金流量為預(yù)算管理的重要內(nèi)容，當(dāng)企業(yè)步入衰退期，便要注重應(yīng)收賬款的收取，現(xiàn)金流量預(yù)算就顯得格外重要。由于很多企業(yè)不能正視其發(fā)展階段，對企業(yè)發(fā)展認(rèn)識不足，因此采用的預(yù)算管理方式不合理，導(dǎo)致預(yù)算過程出現(xiàn)一系列問題。在全球經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的同時(shí)，很多企業(yè)的發(fā)展特征并不明顯，企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需從多元角度考慮。當(dāng)前很多企業(yè)將單一的.目標(biāo)，例如銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)等作為預(yù)算編制的主要起點(diǎn)，造成預(yù)算編制存在問題。博弈現(xiàn)象是當(dāng)前社會中較為普遍的現(xiàn)象之一，預(yù)算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預(yù)算管理是將企業(yè)的總體資源提前在各部門之間進(jìn)行分配，分配關(guān)系需要協(xié)調(diào)且滿足各方利益。企業(yè)內(nèi)部的博弈能為企業(yè)帶來更多的邊際效益，但規(guī)劃不合理，預(yù)算編制與現(xiàn)實(shí)情況不符，則會產(chǎn)生相反的影響。
    2、預(yù)算控制分析中存在的問題。
    預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)與預(yù)算控制密切相關(guān)，預(yù)算控制是對預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行控制，良好的預(yù)算控制能保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。如果說預(yù)算編制是預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，那么預(yù)算控制是編制的預(yù)算得以良好實(shí)行的保證，作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部需要對預(yù)算控制給予足夠的重視。在企業(yè)實(shí)際預(yù)算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結(jié)果與預(yù)算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業(yè)內(nèi)部各部門之間欠缺溝通交流，致使預(yù)算各項(xiàng)事務(wù)在實(shí)行過程中未能得到良好的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理工作與企業(yè)的方方面面都存在著聯(lián)系，單單依靠財(cái)務(wù)部門無法對企業(yè)的整體信息做出監(jiān)控，相應(yīng)的，也無法客觀地對其他部門實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。此外，財(cái)務(wù)部門工作人員的職能意識欠缺，且缺乏業(yè)務(wù)知識，致使企業(yè)在預(yù)算監(jiān)督、執(zhí)行、管理上都存在漏洞，預(yù)算編制的結(jié)果也難以得到有效執(zhí)行。由于預(yù)算管理在我國發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)在預(yù)算層面缺乏嚴(yán)格的制度與控制流程，以手工審批為主的預(yù)算監(jiān)控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預(yù)算控制缺乏執(zhí)行力。預(yù)算控制的一系列問題，致使企業(yè)如果遭遇內(nèi)外部環(huán)境的突變，預(yù)算調(diào)節(jié)工作就難以與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，不利于內(nèi)部工作的完成。預(yù)算管理需要進(jìn)行深入分析，良好的預(yù)算執(zhí)行也離不開對預(yù)算的分析，執(zhí)行部門需要定期對預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，預(yù)算工作具有嚴(yán)肅性、科學(xué)性的特點(diǎn)，因此，分析工作要到位。當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)做出對比分析。
    3、預(yù)算考核中存在的問題。
    對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進(jìn)行考核與評價(jià)的工作便是預(yù)算考評，預(yù)算考評的進(jìn)行實(shí)質(zhì)對管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機(jī)制，對企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行考核與研究包括以下兩項(xiàng)內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預(yù)算編制與預(yù)算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預(yù)算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效的將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分。考核人員要了解預(yù)算編制的方法、程序與原理，在實(shí)現(xiàn)原理實(shí)際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分將知識了解應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)際，分析預(yù)算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對預(yù)算進(jìn)行分析以及差異的鑒定。預(yù)算考評含義內(nèi)容豐富，當(dāng)前具有兩層含義，預(yù)算執(zhí)行者能對預(yù)算工作做出考評，對預(yù)算實(shí)現(xiàn)約束與激勵(lì)，預(yù)算評價(jià)能對預(yù)算的管理系統(tǒng)做出整體評價(jià)，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應(yīng)的評價(jià)。但由于現(xiàn)實(shí)原因，很多企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制往往達(dá)不到實(shí)際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才，對于預(yù)算考評沒有嚴(yán)格規(guī)范的程序與方法。預(yù)算管理工作不是一項(xiàng)簡單的工作，需要的是完善的預(yù)算編制思想與熟知的預(yù)算編制程序，預(yù)算管理人員能夠在分析預(yù)算差異的基礎(chǔ)上，提供預(yù)算問題解決措施。當(dāng)前，還有部分企業(yè)的預(yù)算激勵(lì)因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預(yù)算考評中，良好的激勵(lì)機(jī)制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導(dǎo)致員工的工作積極性不高。考核需與員工的工作積極性相掛鉤，確定獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)制度設(shè)計(jì)需完善且合理，激勵(lì)措施跟進(jìn)考評措施，二者結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部員工積極性，創(chuàng)造高績效。
    不同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部差異，因此，在構(gòu)建全面預(yù)算體制時(shí)，不同企業(yè)存在不同的重難點(diǎn)，需要依據(jù)實(shí)際情況分析建構(gòu)特色，需要遵循科學(xué)性與全面性的原則，符合高效運(yùn)行的特點(diǎn)。為保證全面預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行，需要在企業(yè)內(nèi)部組建全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的成立對全面預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督責(zé)任，機(jī)構(gòu)成員由企業(yè)內(nèi)部各部門主要管理人員與企業(yè)負(fù)責(zé)人組成，機(jī)構(gòu)職能主要包含依據(jù)企業(yè)年度的經(jīng)營狀況，獲取相關(guān)信息，編制與綜合預(yù)算草案，發(fā)布相關(guān)預(yù)算管理制度，對預(yù)算的實(shí)施細(xì)則與辦法進(jìn)行公布，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理的各項(xiàng)日常工作，在實(shí)現(xiàn)管理與監(jiān)督的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)還需設(shè)置專門的部門負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行工作，對執(zhí)行的整個(gè)過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，掌握執(zhí)行信息，對預(yù)算進(jìn)行動態(tài)管理。全面預(yù)算在實(shí)現(xiàn)管理的同時(shí)，需要掌控全面預(yù)算管理的流程，明確編制與執(zhí)行的過程，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，保證工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)性。企業(yè)一般在全面預(yù)算管理上，分三個(gè)步驟進(jìn)行，即預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核，亦可增添預(yù)算的審批與分析內(nèi)容，增加全面預(yù)算管理的正確性。
    以筆者之前工作的某企業(yè)為例，該企業(yè)在預(yù)算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，預(yù)算缺乏導(dǎo)向性，部門之間單單重視短期的活動，卻對長遠(yuǎn)的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)缺乏規(guī)劃，致使長期目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算不符。其次，該企業(yè)主要將全面預(yù)算管理工作交給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，預(yù)算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預(yù)算管理過程中，存在財(cái)務(wù)部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高、信息流通性不強(qiáng)的問題，最終導(dǎo)致預(yù)算不合理。企業(yè)內(nèi)部缺乏與外界的交流，對經(jīng)濟(jì)與市場的應(yīng)變不敏感。全面預(yù)算考核與員工激勵(lì)機(jī)制不健全，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏工作積極性與創(chuàng)造性。()為了改善當(dāng)前這種狀況，企業(yè)管理層必須要提升對企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)注度，組建全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考評工作，該部門與企業(yè)其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關(guān)系，信息得以在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共享。此外，預(yù)算考評與員工激勵(lì)機(jī)制必須要完善，員工是企業(yè)工作的核心推動力，高素質(zhì)、具備專業(yè)技能的員工是企業(yè)提升競爭力的重要力量，加強(qiáng)對員工素質(zhì)的考評，建立獎(jiǎng)懲制度，明確企業(yè)運(yùn)營目的，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算水平的提高與企業(yè)效益的提升。
    四、結(jié)語。
    隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)需要不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理力度，重視企業(yè)全面預(yù)算管理工作，本文主要分析在企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題，對企業(yè)預(yù)算工作的難點(diǎn)問題進(jìn)行分析，提出建構(gòu)全面預(yù)算管理方案，希望企業(yè)能不斷提高全面預(yù)算管理水平。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇三
    四個(gè)月的學(xué)習(xí)，頗多感想。還記得第一節(jié)課上，盧老師提出以小組形式進(jìn)行學(xué)習(xí)，這令我印象很深。這種方式比較新穎，以前的課上，雖然老師也運(yùn)用過小組學(xué)習(xí)的形式，但沒有一門課像門店經(jīng)營與管理采用得徹底。像第一次作業(yè)，我們小組分了三隊(duì)人馬出去考察，那我和虞云就去了新街口的幾個(gè)門店考察，去看連鎖店的店長都是怎么工作，怎么布置店員，怎么統(tǒng)籌安排人事的。
    們交換一下，每人仍然只有一個(gè)蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們交換一下，每人都有了兩種思想?！边@是我很喜歡的一句話。經(jīng)過團(tuán)隊(duì)商討議論后，很多想法都匯總到了一起，課題的許多方面就都有了頭緒。最后，我們輪流由成員整理并匯報(bào)。過程中，我們會有意見的分歧，那我學(xué)會了在團(tuán)隊(duì)中大膽提出自己的想法，合理就予以采納，不合理就予以排除并糾正改進(jìn)。比如說當(dāng)討論到進(jìn)貨補(bǔ)貨流程時(shí)，光是在干干地講抽象地步驟，我提出要是有提貨單看看不就更清楚明了了，于是大家一起上網(wǎng)搜了提貨單來，進(jìn)一步加深了操作流程的印象。在規(guī)范和鼓勵(lì)成員工作卓越的同時(shí)，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。在這一氛圍下，小組的成員相互幫助和支持，以團(tuán)隊(duì)方式開展工作，促進(jìn)了成員之間的合作并提高了成員的士氣。其實(shí)門店也是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理或店長實(shí)現(xiàn)員工的夢想，順便也實(shí)現(xiàn)了自己的夢想。這種夢想需要店長、員工、顧客、供應(yīng)商的共同努力和協(xié)調(diào)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。夢想不單單是門店的營業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)。我想表明的一個(gè)觀點(diǎn)是，員工得到了工作成就的滿足、顧客滿意度得到最大化的效果、店長的責(zé)任感得到滿足，利潤的創(chuàng)造只是順便的事。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇四
    第一條為加強(qiáng)全面預(yù)算管理，建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財(cái)政部《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、集團(tuán)公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
    第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
    第三條本制度所稱全面預(yù)算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計(jì)量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項(xiàng)目的量化說明。
    第四條全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的主要原則：
    （一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預(yù)算各階段工作均由各單位財(cái)務(wù)部門組織本單位全員參與，實(shí)現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學(xué)配置，做到預(yù)算目標(biāo)層層分解，并落實(shí)預(yù)算責(zé)任。全面指預(yù)算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全過程指預(yù)算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程，具體包括預(yù)算的編制、下達(dá)、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
    （二）目標(biāo)管理。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達(dá)、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行過程實(shí)行動態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控，對目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、考核，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
    （三）合理性。預(yù)算的編制和目標(biāo)的確定應(yīng)實(shí)事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
    （四）嚴(yán)肅性。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，除特殊事項(xiàng)，不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定，保證預(yù)算目標(biāo)的有效實(shí)施。
    （五）重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)報(bào)告。在預(yù)算執(zhí)行過程中，因自然災(zāi)害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項(xiàng)，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行，應(yīng)及時(shí)溝通報(bào)告。
    第五條公司設(shè)預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)算委”），由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。預(yù)算委的主要職責(zé)如下：
    （一）領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；
    （二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)，合理分配資源，確定年度預(yù)算目標(biāo)及年度預(yù)算方案；
    （三）督促指導(dǎo)所屬單位認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，履行預(yù)算審批監(jiān)控職責(zé)；
    （四）審議預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，及時(shí)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤落實(shí)；
    （五）審議預(yù)算調(diào)整方案；
    （六）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預(yù)算管理工作的順利開展。
    第六條預(yù)算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預(yù)算辦”），設(shè)在公司財(cái)務(wù)部辦公。預(yù)算辦主任由主管全面預(yù)算管理工作的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，預(yù)算辦成員由各歸口管理部門負(fù)責(zé)人組成。歸口管理部門包括負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計(jì)劃與運(yùn)行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財(cái)務(wù)管理等方面的職能部門。預(yù)算辦的主要職責(zé)如下：
    （一）組織協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作；
    （三）組織實(shí)施年度預(yù)算的編制與匯審工作；
    （四）組織實(shí)施預(yù)算目標(biāo)的預(yù)測、預(yù)算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；
    （六）定期組織預(yù)算分析，追蹤預(yù)算執(zhí)行差異，提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告；
    （七）組織預(yù)算調(diào)整工作；
    （八）建設(shè)、維護(hù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)；
    （九）完成其他預(yù)算管理工作。
    第七條各單位應(yīng)參照公司機(jī)構(gòu)設(shè)置成立相應(yīng)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算管理工作
    第八條全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱“kpi”）預(yù)算等。
    （二）專項(xiàng)預(yù)算指需要重點(diǎn)關(guān)注的預(yù)算內(nèi)容，如經(jīng)營預(yù)算中涉及的大修理預(yù)算等；
    （四）融資預(yù)算指資金籌措和管理的預(yù)算；
    （五）財(cái)務(wù)預(yù)算及kpi預(yù)算指預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算和主要財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等kpi預(yù)算。
    第九條預(yù)算目標(biāo)是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果，同時(shí)也是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算期的具體體現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)編制的主要依據(jù)如下：
    （一）國家法律、法規(guī)、財(cái)經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；
    （二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
    （三）本單位財(cái)務(wù)狀況；
    （四）本單位的歷史情況；
    （五）本單位的經(jīng)營能力；
    （六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；
    （七）本單位的市場開拓能力；
    （八）公司對預(yù)算編制的相關(guān)要求等。
    第十條預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)遵循以下原則：
    （一）可行性，即預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)既先進(jìn)又合理的要求，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行單位的努力能夠達(dá)到，不能過高或過低。
    （二）客觀性，即預(yù)算目標(biāo)既要適應(yīng)市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
    （三）可控性，即預(yù)算目標(biāo)是本單位整體規(guī)劃目標(biāo)的具體化，要求全面、細(xì)致和可控。
    （四）系統(tǒng)性，即預(yù)算目標(biāo)應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預(yù)算單位的責(zé)權(quán)相適應(yīng)。預(yù)算總目標(biāo)與本單位內(nèi)部分目標(biāo)之間、以及同一預(yù)算層面的不同預(yù)算目標(biāo)之間必須互相銜接，各預(yù)算分目標(biāo)必須服從總預(yù)算目標(biāo)。
    第十一條預(yù)算目標(biāo)確定后應(yīng)橫向分解落實(shí)到各單位、各部門及員工，縱向分解落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任單位、車間、班組及員工，并將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度、月度目標(biāo)。年度預(yù)算目標(biāo)確定的工作流程如下：
    （一）每年9月初，預(yù)算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預(yù)測等提出公司各主要預(yù)算指標(biāo)，形成公司年度預(yù)算目標(biāo)建議，報(bào)預(yù)算委審議。
    （二）預(yù)算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預(yù)算年度各單位的經(jīng)營預(yù)測情況，確定公司預(yù)算年度的整體預(yù)期目標(biāo)。
    （三）每年9月上旬預(yù)算辦根據(jù)預(yù)算委確定的年度預(yù)期目標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制文件。
    第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預(yù)算編制流程，認(rèn)真做好年度預(yù)算編制工作。
    年度預(yù)算編制應(yīng)以確定的年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，以年度綜合計(jì)劃中所列業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中包含的業(yè)務(wù)活動預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)化為預(yù)測數(shù)據(jù)形成預(yù)算編制方案。
    第十三條年度預(yù)算編制方案在提交時(shí)應(yīng)附有預(yù)算編制說明。預(yù)算編制說明應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：
    （一）當(dāng)年前三季度預(yù)算執(zhí)行情況回顧及全年預(yù)測；
    （二）預(yù)算年度的預(yù)算編制工作組織情況；
    （三）預(yù)算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
    （四）預(yù)算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；
    （五）預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預(yù)算指標(biāo)分析說明；
    （六）預(yù)算執(zhí)行保障措施以及可能影響預(yù)算指標(biāo)事項(xiàng)說明；
    （七）其他需說明的情況。
    第十四條預(yù)算編制分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，其中年度預(yù)算編制明細(xì)到季度，各季度之和形成年度預(yù)算值。年度預(yù)算下達(dá)后，按照月度進(jìn)行月度預(yù)測，生成月度預(yù)算。
    第十五條年度預(yù)算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
    （二）每年10月底，各單位應(yīng)將本單位整體預(yù)算方案，上報(bào)公司審核；
    （三）預(yù)算辦對公司及各單位上報(bào)的預(yù)算方案及預(yù)算編制說明匯總審核和平衡；
    （五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報(bào)修訂后的預(yù)算進(jìn)行預(yù)算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)后，上報(bào)公司審核。
    第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，編制月度預(yù)算，按照月度預(yù)測目標(biāo)確定預(yù)算的可用額度，以此作為預(yù)算執(zhí)行過程中的控制目標(biāo)值。月度預(yù)算口徑與年度預(yù)算口徑一致。
    第十七條月度預(yù)算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報(bào)次月預(yù)算，經(jīng)上級單位或部門審核，報(bào)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，于次月下達(dá)各單位或部門執(zhí)行。
    第十八條預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)置預(yù)算崗位，建立預(yù)算事前審核機(jī)制和部門預(yù)算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。
    第十九條預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
    （四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以月度預(yù)算為基準(zhǔn)進(jìn)行。
    第二十條各單位應(yīng)定期進(jìn)行預(yù)算分析，通過編制預(yù)算分析報(bào)告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當(dāng)措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)明確解決問題的責(zé)任單位和部門，并在下一次分析會上通報(bào)檢查落實(shí)情況。
    第二十一條預(yù)算分析由各預(yù)算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預(yù)算管理辦公室對預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析。財(cái)務(wù)部門是預(yù)算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負(fù)責(zé)完成預(yù)算分析報(bào)告的模板制定、匯總、審核。
    第二十二條預(yù)算分析報(bào)告包括kpi及報(bào)表分析、經(jīng)營預(yù)算分析、專項(xiàng)預(yù)算分析、投資預(yù)算分析等內(nèi)容。預(yù)算分析報(bào)告要求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進(jìn)方案和責(zé)任落實(shí)，通過預(yù)算分析和改進(jìn)措施，確保年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
    第二十三條預(yù)算分析報(bào)告分為月報(bào)、季報(bào)、年度報(bào)告及專項(xiàng)報(bào)告，各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報(bào)月度分析報(bào)告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報(bào)季度分析報(bào)告，年度預(yù)算分析報(bào)告隨下一年度第一月度預(yù)算分析報(bào)告一并上報(bào)，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項(xiàng)報(bào)告并上報(bào)。
    第二十四條已發(fā)生的超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預(yù)算目標(biāo)調(diào)整范圍。年度預(yù)算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項(xiàng)，可在年中予以調(diào)整：
    （一）體制改革；
    （二）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更；
    （三）組織結(jié)構(gòu)變更；
    （四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整；
    （五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；
    （六）國家政治經(jīng)濟(jì)生活中不可抗拒事件發(fā)生；
    （七）重大自然災(zāi)害和公共緊急事件的影響；
    （八）對預(yù)算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項(xiàng)。
    第二十五條每年7月初，公司啟動預(yù)算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時(shí)完成預(yù)算調(diào)整方案，于7月底前上報(bào)公司審批。
    第二十六條公司將預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預(yù)算為基準(zhǔn)。
    第二十七條各單位應(yīng)建立預(yù)算考核機(jī)制，遵循可控性、責(zé)權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量進(jìn)行考核。
    第二十八條各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)承擔(dān)本部門的預(yù)算考核責(zé)任，預(yù)算歸口管理部門要承擔(dān)所歸口管理的預(yù)算考核連帶責(zé)任。
    第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘?xì)則，報(bào)公司備案。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇五
    預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)，推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題談點(diǎn)看法。
    (一)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
    整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會;最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。
    (二)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。
    營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。
    開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)，
    因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。
    第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出;只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
    第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)――利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
    第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核?？蓪?shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇六
    交通運(yùn)輸業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的強(qiáng)大動力?！笆濉笔俏覈煌ㄟ\(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴(kuò)大規(guī)模的重要時(shí)期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運(yùn)量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運(yùn)量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里，增長5.0%。
    年度全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預(yù)算目標(biāo)，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細(xì)化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費(fèi)用、投自、融資、資金營運(yùn)等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面；通過年度全面預(yù)算的執(zhí)行，可以將年度預(yù)算目標(biāo)落實(shí)、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個(gè)工序，并以月度預(yù)算、季度預(yù)算的順利實(shí)施，確保年度目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
    通過全面預(yù)算的制定和實(shí)施，可以對企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進(jìn)行及時(shí)、有效的分析、預(yù)測和判斷，揭示經(jīng)營管理中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，進(jìn)而有針對性地加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的效率和效果。
    通過全面預(yù)算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項(xiàng)控制標(biāo)準(zhǔn)和控制程序，進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制，實(shí)施精細(xì)化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
    制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保障。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理制度體系的建立與完善，使全面預(yù)算管理的實(shí)施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預(yù)算管理發(fā)揮實(shí)效。預(yù)算管理環(huán)節(jié)復(fù)雜，從編制審核、控制分析到考核評價(jià)，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導(dǎo)致該環(huán)節(jié)預(yù)算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實(shí)、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的有效運(yùn)行。預(yù)算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、物資采購及其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動銜接，只有構(gòu)建全面預(yù)算管理制度體系，與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運(yùn)行，才能推動整個(gè)企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的健全完善。
    （一）健全全面預(yù)算管理組織體系，營造良好的體系建設(shè)環(huán)境。
    健全有效的預(yù)算管理組織體系，從頂層設(shè)計(jì)入手強(qiáng)化全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)。一是健全全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，搭建預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和具體預(yù)算單位三個(gè)層次的全面預(yù)算管理工作架構(gòu)，其中預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜，預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評等工作；二是制定預(yù)算管理工作規(guī)則，明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預(yù)算編制流程，明確部門預(yù)算內(nèi)容，確保部門預(yù)算項(xiàng)目和部門工作職責(zé)互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財(cái)務(wù)部門采取合理方法將業(yè)務(wù)部門預(yù)算合理轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
    （二）完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制度體系，充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用。
    推行預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)能有效提高預(yù)算編制效率，強(qiáng)化預(yù)算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價(jià)格、計(jì)量等各項(xiàng)基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)基本支出預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化；二是完善交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目定額，實(shí)現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)一致，最終實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；三是完善全面預(yù)算管理信息化平臺建設(shè)，與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和報(bào)表管理系統(tǒng)相銜接，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預(yù)算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時(shí)、準(zhǔn)確地取得、傳遞和利用各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
    （三）健全預(yù)算分析制度體系，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。
    加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。一是建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度，預(yù)算管理部門要加強(qiáng)與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，反饋預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預(yù)算執(zhí)行分析制度及重大事項(xiàng)應(yīng)急分析制度，將預(yù)算分析的對象，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對性和時(shí)效性；三是完善預(yù)算控制責(zé)任制度，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責(zé)制，做到職責(zé)到位，責(zé)任到人。四是制定預(yù)算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎(chǔ)上，實(shí)行預(yù)算項(xiàng)目控制，嚴(yán)格控制預(yù)算外項(xiàng)目支出。
    （四）完善預(yù)算考評制度體系，強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的運(yùn)用。
    完善預(yù)算考核體系，調(diào)動實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的積極性。一是科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系，在收入、利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)。二是完善預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用。將預(yù)算考核與激勵(lì)體系相結(jié)合，通過實(shí)施貨幣與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)來加強(qiáng)目標(biāo)的一致性，使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者和職工的主動性和責(zé)任性。
    （五）完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)。
    完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，有效提高預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算控制效果。員工是全面預(yù)算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)，讓員工了解預(yù)算管理對企業(yè)的重要性，預(yù)算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性。
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    [2]何靜.全面預(yù)算管理在交通運(yùn)輸行業(yè)中的應(yīng)用研究[d].云南大學(xué)，20xx.
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇七
    預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標(biāo)、資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵(lì)的管理控制系統(tǒng)。它有利于強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強(qiáng)競爭能力，提高經(jīng)濟(jì)效益。本文就實(shí)行預(yù)算管理的意義和如何有效實(shí)行如下探討。
    預(yù)算管理 企業(yè) 應(yīng)用
    隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理方式，在探索、實(shí)踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實(shí)行全面預(yù)算管理制度。
    1、重視過程控制，努力實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
    作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運(yùn)用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個(gè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實(shí)現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價(jià)值就不能得以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預(yù)測，及時(shí)調(diào)整年度的預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場行情。
    2、有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)規(guī)范運(yùn)作
    降低和回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)重要工作。財(cái)務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運(yùn)作，根據(jù)資產(chǎn)運(yùn)用水平?jīng)Q定負(fù)債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就必須努力搞好財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達(dá)到有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。
    3、有利于加強(qiáng)考核，促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施。
    全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進(jìn)行業(yè)績評價(jià)提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實(shí)行量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲措施，通過實(shí)施考核和獎(jiǎng)懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
    1、建立組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效
    為切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機(jī)構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評價(jià)中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、編制機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達(dá)到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費(fèi)用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標(biāo)利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。
    2、規(guī)范并細(xì)化全面預(yù)算內(nèi)容。
    作為對單位經(jīng)營和管理費(fèi)用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。可選用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時(shí)，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)翔實(shí)、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密計(jì)算，不能憑主觀意識隨意編造。
    3、全面實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理
    財(cái)務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點(diǎn)及對市場信息的分析，提出財(cái)務(wù)預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施財(cái)務(wù)決策，使財(cái)務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)，對提高經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用，對預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費(fèi)用逐級編制預(yù)算，分級控制并進(jìn)行嚴(yán)格考核，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。這樣使財(cái)務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實(shí)行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點(diǎn)聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
    4、建立控制標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化成本管理
    成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標(biāo)，是影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實(shí)行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計(jì)提的不計(jì)提、該分?jǐn)偛环謹(jǐn)傄詫?shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個(gè)職工認(rèn)識到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時(shí)加大考核力度。同時(shí)建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制，對各部門和責(zé)任人成本控制情況進(jìn)行考核，結(jié)果與部門和個(gè)人的政治待遇、經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進(jìn)成本的降低，從而增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。
    5、確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
    在經(jīng)營管理過程中要切實(shí)維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實(shí)到每個(gè)員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。同時(shí)必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)將月度、年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與控制計(jì)劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項(xiàng)目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。同時(shí)要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
    [1]廖明鳳.全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.
    [2]張振剛.淺談全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計(jì)20xx（5）.
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇八
    全面預(yù)算管理是一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預(yù)算管理的運(yùn)作體系，明確公司各責(zé)任部門在全面預(yù)算管理活動中的職責(zé)分工，特制訂本辦法。
    第一條:公司全面預(yù)算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進(jìn)行計(jì)劃和控制，將公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為納入以市場為導(dǎo)向、低成本控制的管理軌道。同時(shí)通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門在公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。
    第二條:公司全面預(yù)算管理是經(jīng)營計(jì)劃數(shù)量化、價(jià)值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。公司全面預(yù)算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。
    第三條:企業(yè)的全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算。企業(yè)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度和月份落實(shí)。
    第四條:公司編制預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求:。
    1、堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理;。
    2、堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;。
    3、堅(jiān)持責(zé)權(quán)對等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施。
    第五條:預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)部，預(yù)算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由財(cái)務(wù)部組織實(shí)施，公司各責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人為本部門預(yù)算管理的直接責(zé)任人，預(yù)算的具體編制工作由公司各責(zé)任部門委派一名兼職人員完成。
    1、審批公司的預(yù)算方案;。
    2、審批公司年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告;。
    3、審定批準(zhǔn)預(yù)算外但必須支付的開支。
    第七條:在實(shí)施全面預(yù)算管理工作過程中公司預(yù)算管理的組織程序和工作職責(zé)是:。
    1、擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)和政策;。
    3、審議、平衡、匯總公司各責(zé)任部門的初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng);。
    4、組織下達(dá)公司預(yù)算方案;。
    5、督促預(yù)算編制進(jìn)度，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題;。
    7、督促各責(zé)任部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)，完成預(yù)算目標(biāo);。
    8、在客觀條件變化時(shí)，提出預(yù)算方案的調(diào)整方案;。
    9、起草公司年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。
    10、提供公司各責(zé)任部門編制預(yù)算的表單格式和進(jìn)度表等;。
    11、提供公司各責(zé)任部門所需的財(cái)務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預(yù)算的參考;。
    第七條公司各責(zé)任部門職責(zé):。
    公司各責(zé)任部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行單位，在財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)預(yù)算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受公司預(yù)算管理組織的檢查、考核，責(zé)任部門的主要負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
    公司各責(zé)任部門按照預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的具體內(nèi)容為:。
    規(guī)劃設(shè)計(jì)部:。
    2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期工程費(fèi)的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)項(xiàng)目建筑安裝工程費(fèi)的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)項(xiàng)目配套設(shè)施費(fèi)的預(yù)算;。
    5、負(fù)責(zé)項(xiàng)目銷售費(fèi)用的預(yù)算;。
    6、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)的預(yù)算;。
    7、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
    8、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
    9、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    土地開發(fā)部、工程部:。
    1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目土地成本的預(yù)算;。
    2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
    5、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
    6、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    辦公室:。
    1、負(fù)責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項(xiàng)目開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
    2、負(fù)責(zé)本部門直接核算的公司管理費(fèi)用的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費(fèi)的.預(yù)算;。
    5、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
    6、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    財(cái)務(wù)部:。
    1、負(fù)責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項(xiàng)目開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
    2、負(fù)責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費(fèi)的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
    7、負(fù)責(zé)編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表反映。
    第一階段:確定公司經(jīng)營目標(biāo)階段(時(shí)間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標(biāo)，召開公司年度預(yù)算工作會議，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。
    第二階段:各責(zé)任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預(yù)算草案階段(時(shí)間:上年11月下旬完成)公司各責(zé)任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合上一年的預(yù)算執(zhí)行情況，分別制訂各責(zé)任部門年度工作計(jì)劃及完成工作進(jìn)度計(jì)劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，以各責(zé)任部門工作計(jì)劃為依據(jù)，分別編制各自的預(yù)算草案，各責(zé)任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責(zé)任部門的預(yù)算草案。
    第三階段:預(yù)算草案匯總、初審、修改階段(時(shí)間:上年12月下旬完成)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將各責(zé)任部門的預(yù)算草案進(jìn)行匯總，形成公司的預(yù)算草案，進(jìn)行方案的初步審核，根據(jù)需要進(jìn)行必要的調(diào)整后形成公司年度預(yù)算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，打印裝訂成冊上報(bào)有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責(zé)任部門。
    第四階段:執(zhí)行預(yù)算方案階段(時(shí)間:1——12月份)公司各責(zé)任部門嚴(yán)格按照預(yù)算方案執(zhí)行，在此期間財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的監(jiān)控。
    第五階段:修正預(yù)算方案階段(時(shí)間:12月份)根據(jù)公司的預(yù)算執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)部編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，報(bào)送公司經(jīng)理辦公會，同時(shí)制訂預(yù)算糾正措施，為編制下一年度的預(yù)算方案打下基礎(chǔ)。
    第十條:公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位要認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并落實(shí)到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
    第十一條:公司應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    第十二條:公司預(yù)算管理組織應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)按照公司的預(yù)算支付程序進(jìn)行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予支付。
    第十三條:開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預(yù)算考核制度，將預(yù)算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預(yù)算保持其應(yīng)有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇九
    推行全面預(yù)算管理是一些發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，其功能是能夠有效地加強(qiáng)內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善物流和資金流,從而最終全面提升經(jīng)營管理水平。
    (一)要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo),建立預(yù)算管理組織體系。開展全面預(yù)算管理是強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理與控制的一項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。因此必須成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)和研究全面預(yù)算管理相關(guān)政策,組織開展預(yù)算管理工作,協(xié)調(diào)各預(yù)算管理部門的關(guān)系,明確職責(zé)和工作任務(wù)。同時(shí)需要明確單位的主要負(fù)責(zé)人為開展預(yù)算管理工作的負(fù)責(zé)人,以切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。
    (二)積極做好思想動員,提高全員參與的意識。全面預(yù)算的編制,涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)部門,具有全員參與的重要特征。因此要?jiǎng)訂T全體員工堅(jiān)決摒棄將全面預(yù)算管理看成是某個(gè)部門工作的錯(cuò)誤認(rèn)識,強(qiáng)化全員參與意識,使其充分發(fā)揮主觀能動性,積極參與到全面預(yù)算管理的全過程中去,使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo),而不是外界強(qiáng)加于他們的枷鎖。
    (三)建立和完善各項(xiàng)內(nèi)控制度,為預(yù)算管理工作提供制度保證。為保證預(yù)算管理的正常運(yùn)行,首先需要建立比較完整的預(yù)算管理辦法。要對預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)、預(yù)算編制基本規(guī)程與實(shí)施細(xì)則、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與調(diào)整制度、預(yù)算考評與激勵(lì)制度以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做詳細(xì)規(guī)定。其次確定各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)的定額標(biāo)準(zhǔn),是做好預(yù)算管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。要參照國內(nèi)或國際同行業(yè)的預(yù)算管理控制標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合本單位的實(shí)際情況以及預(yù)算管理發(fā)展的需要,建立一套由基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)以及否決指標(biāo)構(gòu)成的科學(xué)合理的指標(biāo)體系。此外要重新修訂和完善包括內(nèi)部財(cái)會制度在內(nèi)的各項(xiàng)內(nèi)部控制制度。這樣可以促使預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理從不同的角度加強(qiáng)內(nèi)部控制與管理,企業(yè)管理工作會更加規(guī)范,也便于預(yù)算管理的操作和執(zhí)行。
    二、以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平為目的,作好預(yù)算管理工作。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,是能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)的一項(xiàng)重要的管理工具。全面預(yù)算管理的過程就是預(yù)算目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。
    全面預(yù)算的編制,是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動確定了具體的目標(biāo),勾畫出了企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍(lán)圖,成為企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動和實(shí)施管理控制的依據(jù)和手段。
    1、做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。為了保證預(yù)算編制的工作質(zhì)量,需要事先明確職責(zé)分工,確定編制流程,設(shè)計(jì)并下發(fā)預(yù)算報(bào)表工作底稿和相應(yīng)的編制說明,確保編制工作按照程序有步驟地進(jìn)行。根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目,確定選用固定預(yù)算、增(減)量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算以及彈性預(yù)算等預(yù)算方法。
    (4)下達(dá)執(zhí)行。基層預(yù)算管理組織根據(jù)經(jīng)過上級預(yù)算管理組織審核批準(zhǔn)的總預(yù)算分解為明細(xì)預(yù)算指標(biāo),正式下達(dá)到各職能部門執(zhí)行。
    (二)以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制為目標(biāo),強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與分析工作。
    全面預(yù)算不同于計(jì)劃,剛性是它最重要的特征。預(yù)算方案一旦獲得批準(zhǔn),就成為“硬約束”,不出現(xiàn)重大變故或不可抗力因素,一般不能調(diào)整預(yù)算。控制是預(yù)算執(zhí)行過程中最重要的職能。因此,一定要嚴(yán)格控制預(yù)算的執(zhí)行,用預(yù)算管理嚴(yán)格約束企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理行為。
    1、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算首先要建立和認(rèn)真登記預(yù)算管理臺帳。各部門在執(zhí)行預(yù)算項(xiàng)目時(shí),要求必須到各項(xiàng)目的控制部門登記臺帳并簽章后,才能到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷,否則予以堅(jiān)決拒絕。只有嚴(yán)格按照控制程序辦事,才能確保預(yù)算管理工作有條不紊地進(jìn)行。其次要按期執(zhí)行預(yù)算。在當(dāng)期執(zhí)行預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目時(shí),由本部門或部門主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)目口可執(zhí)行,提前或延期執(zhí)行預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目,則必須經(jīng)預(yù)算管理組織審批后執(zhí)行。
    2.加強(qiáng)預(yù)算控制,建立定期預(yù)算分析制度各職能部門定期對預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行情況相互核對后寫出預(yù)算差異分析報(bào)告上報(bào)預(yù)算管理組織討論審定。在預(yù)算差異分析報(bào)告中主要總結(jié)實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算額的對比情況,分析產(chǎn)生超支的原因、責(zé)任歸屬以及改進(jìn)措施或分析形成節(jié)省的原因,以便今后進(jìn)行鞏固和推廣。在報(bào)告中還要對下個(gè)預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)測,為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。
    (三)認(rèn)真做好預(yù)算調(diào)整工作。
    預(yù)算期內(nèi)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)一般不作調(diào)整。預(yù)算在執(zhí)行的過程中,當(dāng)實(shí)際的變化與預(yù)算差距很大時(shí),仍堅(jiān)持按照原預(yù)算去執(zhí)行,顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷,就需要調(diào)整預(yù)算。對于屬于全面預(yù)算管理制度中規(guī)定確實(shí)需要調(diào)整的事項(xiàng),各職能部門要在規(guī)定的時(shí)間按照調(diào)整程序上報(bào)基層預(yù)算管理組織討論后決定是否予以調(diào)整。對于重大的調(diào)整事項(xiàng)需要上報(bào)上級預(yù)算管理組織審批。
    (四)努力做好預(yù)算管理的考核監(jiān)控工作。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全程跟蹤與控制的系統(tǒng)工程。對各預(yù)算控制部門的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真分解,實(shí)行目標(biāo)控制責(zé)任制,并實(shí)施績效考核。即依據(jù)各職能部門對預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比,把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,實(shí)行定期考核和年度考核相結(jié)合,堅(jiān)決做到獎(jiǎng)懲分明,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,以更好地為加強(qiáng)預(yù)算管理工作服務(wù)。
    首先,各級領(lǐng)導(dǎo)的正確理解與大力支持是做好全面預(yù)算工作的關(guān)鍵。由于全面預(yù)算管理涉及到財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理的方方面面,是統(tǒng)攬企業(yè)經(jīng)營管理全局的靈魂。只有領(lǐng)導(dǎo)高度重視和大力支持,才,能充分調(diào)動全員參與的積極性,協(xié)調(diào)好各職能部門的關(guān)系,指導(dǎo)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的確定和制度建設(shè),才能有條不紊的將此項(xiàng)工作開展好。
    其次,科學(xué)合理的計(jì)劃指標(biāo)是做好預(yù)算管理工作的重要前提。預(yù)算編制過程的第一步就是要提出預(yù)算目標(biāo),而預(yù)算目標(biāo)是與上級下達(dá)的各類計(jì)劃指標(biāo)緊密聯(lián)系的。計(jì)劃指標(biāo)是否科學(xué)合理、是否及時(shí)準(zhǔn)確直接影響著預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確程度和預(yù)算的執(zhí)行效果,從而影響著預(yù)算管理的預(yù)測和導(dǎo)向作用。
    第三,充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段,為預(yù)算管理提供技術(shù)支持。
    要充分利用預(yù)算管理軟件與現(xiàn)行財(cái)務(wù)軟件的接口,進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容、強(qiáng)化控制與考評,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報(bào)工作,為實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和考核情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)準(zhǔn)確地選出最佳的預(yù)算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十
    第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
    第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。
    第3條管理原則
    1.經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；
    2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)；
    3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
    4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；
    5.符合真實(shí)性和可行性原則；
    6.實(shí)行重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)預(yù)算報(bào)告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。
    第4條預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：
    1．負(fù)責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；
    2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算中上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)；
    3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
    4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
    5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。
    第5條預(yù)算監(jiān)督部門
    財(cái)務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為：
    1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；
    2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計(jì)人員工作；
    3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當(dāng)審批；
    4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告；
    5．定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。
    第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為：
    1．編制部門預(yù)算；
    2．執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實(shí)施；
    3．申請調(diào)整預(yù)算；
    4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十一
    中華會計(jì)的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟(jì)南舉辦實(shí)操型企業(yè)財(cái)務(wù)管理之全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)進(jìn)階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財(cái)務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn)，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計(jì)學(xué)專業(yè)碩士、著名的財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學(xué)員是上市公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負(fù)責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨(dú)特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實(shí)案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗(yàn)，受益很大，是我增加對財(cái)務(wù)工作思路，真正提升了財(cái)務(wù)人員高效解決各項(xiàng)財(cái)務(wù)問題的悟性和能力，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點(diǎn)、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
    通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計(jì)劃管理，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計(jì)劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至定位為財(cái)務(wù)部門的預(yù)算甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的'計(jì)劃和措施，事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事，財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作，各個(gè)部門工程部、技術(shù)部、運(yùn)維部、市場部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、督查部、綜合部等必須運(yùn)籌、謀劃、調(diào)研好及時(shí)跟進(jìn)配合;要有計(jì)劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報(bào)表與預(yù)算報(bào)表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立預(yù)算編制委員會，財(cái)務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預(yù)算內(nèi)，再保障預(yù)算外，項(xiàng)目預(yù)算一定大于項(xiàng)目實(shí)際預(yù)算成本，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財(cái)，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
    撰寫預(yù)算分析報(bào)告時(shí)要有側(cè)重點(diǎn)，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議，財(cái)務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認(rèn)識，全面預(yù)算管理是個(gè)管理工作。
    培訓(xùn)開闊了我的視野，提高了對全面預(yù)算的認(rèn)識，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進(jìn)預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個(gè)體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機(jī)全面提升預(yù)算實(shí)戰(zhàn)水平，把預(yù)算工作做細(xì)、做實(shí)、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻(xiàn)自己所有力量。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十二
    （1）、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。例如利潤與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費(fèi)用，市場營銷費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)用；也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤無法實(shí)現(xiàn)。所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。
    （2）、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。這種約束條件的特點(diǎn)，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素，討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過程。
    （3）、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十三
    全面預(yù)算管理需要一些專業(yè)技術(shù)和計(jì)算方法，比如從傳統(tǒng)的基于成本中心會計(jì)的預(yù)算，到項(xiàng)目和資金預(yù)算技術(shù)，以及作業(yè)預(yù)算法;從“固定預(yù)算”到“彈性預(yù)算”、“滾動預(yù)算”、“零基預(yù)算”;從“以銷售為目標(biāo)的預(yù)算”到“以利潤為目標(biāo)的預(yù)算”等等。這些對于非財(cái)務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們來說，簡直是眼花繚亂。
    加之對全面預(yù)算管理的理解和認(rèn)識不夠，非財(cái)務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們自然而然地把從全面預(yù)算工作視為財(cái)務(wù)部門獨(dú)自承擔(dān)的專業(yè)工作，對分配下來的預(yù)算工作產(chǎn)生非常大的逆反心理。
    全面預(yù)算管理是一個(gè)十分重要的管理工具，它已經(jīng)超越了原來“成本和費(fèi)用控制”的意義，而是從企業(yè)系統(tǒng)的角度，把它納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，把預(yù)算過程當(dāng)作一個(gè)計(jì)劃過程。而不是僅僅當(dāng)作一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具。
    鼓勵(lì)各級管理人員對各自的責(zé)任業(yè)務(wù)活動進(jìn)行資源分析和計(jì)算，明確必要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，必須進(jìn)行縱向和橫向的充分流通和共享。各級管理人員會感到在做自己分配而不是上級分配的工作，增強(qiáng)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。
    全面預(yù)算管理的方法選擇上，讓各級管理人員參與，重點(diǎn)考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。
    企業(yè)的規(guī)模不一、行業(yè)不同，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響程度千差萬別。因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的預(yù)算方法。比如：生產(chǎn)過程系統(tǒng)對企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)的影響。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費(fèi)用比例很小。變動成本法成為企業(yè)短期預(yù)算和決策的有效工具。
    在高技術(shù)制造環(huán)境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。必須采取“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計(jì)算和預(yù)算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，主要在于采用多元標(biāo)準(zhǔn)，對制造費(fèi)用進(jìn)行分配。按照不同作業(yè)的成本動因?qū)χ圃熨M(fèi)用進(jìn)行歸集和分配，真實(shí)反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)也有利于對企業(yè)的增值活動和非增值活動進(jìn)行分類管理。
    化繁為簡，建立通用的圖表工作表格提高效率。
    為了把復(fù)雜的全面預(yù)算管理的專業(yè)知識和計(jì)算方法，對非財(cái)務(wù)專業(yè)管理人員產(chǎn)生的負(fù)面影響降到最低，除了給予必要的基本知識培訓(xùn)之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的圖表或?qū)I(yè)軟件至關(guān)重要。在圖表中列明編號、表單名稱、填制部門、報(bào)送部門、匯總部門，名詞解釋、規(guī)格、計(jì)量、計(jì)價(jià)單位等。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十四
    對于激烈的國際競爭，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理、實(shí)現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個(gè)急待解決的問題，企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。
    全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：(1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo);(2)采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán);(3)重點(diǎn)審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控;(4)加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核;(5)注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行分析。
    由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：
    (l)預(yù)算管理委員會的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。
    (2)預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。
    (3)預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)賽委員會之下，設(shè)立價(jià)格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格和轉(zhuǎn)移價(jià)格的政策;業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核。制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度;內(nèi)部審計(jì)委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計(jì)。
    (二)預(yù)算的編制。
    全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計(jì)系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。
    全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：
    (l)首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo);。
    (2)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案;。
    (3)由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總;。
    (4)預(yù)算管理委員會召集各子公司。
    (5)對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級單位執(zhí)行。
    (三)預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督。
    預(yù)算委員會可以利用電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會計(jì)信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。
    預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。
    (四)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核。
    預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評估，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。
    “考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。
    (五)信息反饋與預(yù)算調(diào)整。
    信息反饋是全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時(shí)調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團(tuán)的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。
    (六)預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題。
    目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力;二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接;從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。
    加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。
    預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十五
    首先感謝醫(yī)院給我這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，通過參加陳亞光老師講的《醫(yī)院績效考核與薪酬管理》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到在醫(yī)院的管理過程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是醫(yī)院績效考核和薪酬管理的重要問題。陳老師從某城市一家二甲醫(yī)院的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化引入目前醫(yī)療行業(yè)遇到的各種困境：政府沒有增加投入，醫(yī)院要承擔(dān)更多的政府責(zé)任；醫(yī)院收入增長進(jìn)行“新常態(tài)”；人力成本增加，醫(yī)生實(shí)際待遇下降，醫(yī)生不穩(wěn)定；醫(yī)院市場從內(nèi)到外被瓜分；等等。面對這些困境，我們不但要在其它方面進(jìn)行改革，創(chuàng)新、在內(nèi)部管理上進(jìn)行優(yōu)化，也需要建立一套完善，適合本醫(yī)院發(fā)展的績效考核和薪酬管理制度。
    合理的績效考核和薪酬管理可以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，是管理者落實(shí)責(zé)任的手段，也是員工獲得更高收入的導(dǎo)向?？冃ЧべY有簡單、明白、易操作等特點(diǎn)。績效考核，打破了大鍋飯的分配模式，績效把醫(yī)院管理重心向工作量大、工作風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)性強(qiáng)的臨床一線崗位傾斜，實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的良性分配機(jī)制。通過學(xué)習(xí)，清楚了解設(shè)計(jì)績效考核的重要性，但是在設(shè)計(jì)績效工資方案時(shí)應(yīng)滿足三個(gè)要求：以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以收定支為原則；科室和個(gè)人績效工資都應(yīng)該以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；方法要簡單，明白，易操作。因?yàn)樵O(shè)計(jì)一個(gè)簡單明白的工資方案，大家都很清楚，都能計(jì)算，都可以知道我們做了什么，有多少回報(bào)。
    設(shè)計(jì)績效工資方法有很多，但是陳亞光老師的“預(yù)算比例法“是比較符合目前公立醫(yī)院改革的一種好方法。通過預(yù)算比例，可以控制醫(yī)院和科室績效工資總量；經(jīng)過測算確定核算單元績效工資預(yù)算比例，臨床科室醫(yī)生，護(hù)士分別確定預(yù)算比例；醫(yī)務(wù)人員個(gè)人分配（二次分本）以工作量，工作崗位，工作質(zhì)量，滿意度等指標(biāo)為依據(jù)；科主任，護(hù)士長由醫(yī)院考核，醫(yī)院分配；成本采取預(yù)算比例法控制。預(yù)算比例法符合《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》預(yù)算管理原則，能有效地控制總量，通過調(diào)整預(yù)算比例來控制差距，體現(xiàn)公平。藥品，材料不作為預(yù)算績效工資的收入，醫(yī)務(wù)人員個(gè)人績效工資分配不與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，符合國家衛(wèi)計(jì)委“九不準(zhǔn)”要求。醫(yī)、護(hù)分開核算體現(xiàn)不同崗位不同的貢獻(xiàn)特點(diǎn)，更能調(diào)動積極性，知應(yīng)醫(yī)改的變化。科主任，護(hù)士長由醫(yī)院考核，發(fā)放，便于管理，提高中層干部的執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)了層級考核的重要性，更有利于落實(shí)醫(yī)改要求；成本采取預(yù)算比例法控制，獎(jiǎng)罰分明，更加有效。
    聽完陳老師的課后，更加清楚地明白：績效考核和薪酬管理能激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性和主動性，保障醫(yī)療質(zhì)量安全運(yùn)行，成為提高醫(yī)院管理水平的重要舉措。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十六
    分管費(fèi)用方面，主要是對所承擔(dān)的車輛油耗、文印復(fù)印、會務(wù)接待、日常辦公等費(fèi)用，按照古書院礦全面預(yù)算管理整改措施展開圖，逐一對照，對礦辦公室預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效的控制的方面，制定有針對性的整改方法，做好周、月、年度計(jì)劃，并實(shí)行跟蹤管理，在具體的細(xì)節(jié)上下功夫，借以保證預(yù)算數(shù)據(jù)分析的及時(shí)性、全面性和深入性。
    總之，當(dāng)前正值我礦全面預(yù)算整改反思，改進(jìn)提高的關(guān)鍵時(shí)期，作為承擔(dān)全礦協(xié)調(diào)管理事務(wù)中樞機(jī)構(gòu)的礦辦公室，我們一定要按照礦統(tǒng)一部署要求，對照整改項(xiàng)目要求，逐條逐項(xiàng)落實(shí)到位，力爭把礦辦全面預(yù)算管理工作提高到一個(gè)新水平，為企業(yè)成本最優(yōu)化，效益最大化做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！
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    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十七
    目前全面預(yù)算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十八
    集團(tuán)公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營實(shí)體和各位員工聯(lián)合起來，圍繞企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行。實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的有效措施。全面預(yù)算包括：編制預(yù)算（包括預(yù)算調(diào)整）、執(zhí)行預(yù)算和考核評價(jià)等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)力和責(zé)任的安排，通過這種安排以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。目前，全面預(yù)算這一科學(xué)的管理觀念，已在我國集團(tuán)企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同。但是由于全面預(yù)算管理在中國起步較晚，在認(rèn)識上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實(shí)踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
    一、全面預(yù)算管理是一種全方位、全角度的企業(yè)管理模式。
    全面預(yù)算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團(tuán)公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復(fù)雜的契約”。其在追求價(jià)值最大化的同時(shí)必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團(tuán)公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預(yù)算管理的實(shí)踐者，只有集團(tuán)所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責(zé)、權(quán)、利指標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)公司組織的各個(gè)層級，從而將預(yù)算管理全面實(shí)施。全面預(yù)算一般包括年度預(yù)算和月度預(yù)算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預(yù)算方案；在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，每月下旬編制下月月度預(yù)算方案，依次類推，從而實(shí)現(xiàn)一種月度逐漸累計(jì)的滾動預(yù)算。這樣可以對上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，實(shí)際考察預(yù)算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預(yù)算還應(yīng)該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的、動態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，它必須通過全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的配合，實(shí)現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過程的系統(tǒng)管理。因此，在集團(tuán)公司中應(yīng)專門成立相對獨(dú)立的預(yù)算管理委員會，推行全面預(yù)算管理工作。
    全面預(yù)算管理也是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部一個(gè)全范圍、全職能的管理。通過建立職能責(zé)任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責(zé)任體系，從而實(shí)施有效的預(yù)算控制、績效考評和獎(jiǎng)懲。預(yù)算管理是經(jīng)營方針、目標(biāo)及經(jīng)營計(jì)劃的定量反映，明確規(guī)定了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個(gè)人所要達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理的過程就是將集團(tuán)公司的總體目標(biāo)分解、落實(shí)到每個(gè)人的過程，從而使各部門、每個(gè)人明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。進(jìn)行“全職能”的預(yù)算編制，可以起到兩個(gè)作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動按預(yù)定的軌道運(yùn)行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵(lì)，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)全面預(yù)算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)；另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時(shí)期的競爭戰(zhàn)略。科學(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是集團(tuán)公司對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒有靈魂。最后，全面預(yù)算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團(tuán)公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團(tuán)公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。
    二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，恰當(dāng)、合理地編制集團(tuán)公司的全面預(yù)算。
    預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預(yù)算管理中，集團(tuán)公司預(yù)算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國家政策、市場環(huán)境以及行業(yè)動態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國許多集團(tuán)公司還沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然就缺乏指導(dǎo)性，全面預(yù)算也難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價(jià)值。在此前提下編制的全面預(yù)算，往往導(dǎo)致管理者只注重短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了長期經(jīng)營目標(biāo)。由于各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，會使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預(yù)期的效果，背離了全面預(yù)算管理的初衷。
    編制預(yù)算時(shí)，將集團(tuán)公司全面預(yù)算編制的范圍擴(kuò)大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面，如管理費(fèi)用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預(yù)算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預(yù)算，其中某些指標(biāo)可使用彈性預(yù)算，每隔幾個(gè)預(yù)算年度再進(jìn)行一次零基預(yù)算，對企業(yè)資源的配置進(jìn)行重新調(diào)整；對于市場變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)盡可能地接近實(shí)際。
    因此，在集團(tuán)公司的全面預(yù)算中，預(yù)算編制的程序是：首先由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算思想與目標(biāo)；然后預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；接著預(yù)算管理委員會中的預(yù)算編制小組進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各級預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報(bào)預(yù)算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進(jìn)一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止。最后對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行。
    為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角度和人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。但是，預(yù)算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度和程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。
    全面預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個(gè)員工都是預(yù)算的執(zhí)行者。全面預(yù)算是整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算，不應(yīng)該只與財(cái)務(wù)部門有關(guān)。但財(cái)務(wù)部門可以對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管，對公司整體預(yù)算實(shí)施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司和部門必須向財(cái)務(wù)管理部門報(bào)送預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表，這是財(cái)務(wù)部門對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。財(cái)務(wù)管理部門可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對各子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。另一方面也進(jìn)一步卡住了會計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會計(jì)信息，有利于內(nèi)部審計(jì)部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預(yù)測與適時(shí)合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。月（季）度分析考核，以各責(zé)任部門編制并經(jīng)財(cái)務(wù)管理部門核定的月（季）度預(yù)算分析報(bào)表為主，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預(yù)測與適時(shí)合理調(diào)整，以各責(zé)任部門編制并將財(cái)務(wù)管理部門核定的中期分析報(bào)表及預(yù)測報(bào)表為主，于每年中期財(cái)務(wù)中報(bào)后，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開中期分析檢查會議，并將分析結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會。
    四、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整。
    預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評估，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算考核的重點(diǎn)是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理?！翱己伺c獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理的`實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核?？隙ǔ煽?，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。
    對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵(lì)方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo)，然后根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和不同的考核重點(diǎn)，在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰，偏重于結(jié)果評估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學(xué)，可對不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測算，以此事先了解方案最終獎(jiǎng)懲程度，避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)?？己素?zé)任書應(yīng)由總經(jīng)理和各預(yù)算責(zé)任人簽字確認(rèn)。
    預(yù)算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵(lì)方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。同時(shí)預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證：首先，應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場需求或價(jià)格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算。其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責(zé)任部門或單位，應(yīng)對不同預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時(shí)，使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行。這樣調(diào)整才不會削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個(gè)季度只調(diào)整一次。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團(tuán)公司應(yīng)從經(jīng)營機(jī)制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定企業(yè)的全面預(yù)算管理，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織體系的保障下，有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，對集團(tuán)公司具有重要的現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略意義。
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