心得體會是在我們學習或者工作生活的過程中，對所獲得知識、經(jīng)驗或感悟的總結和歸納。通過寫心得體會，我們可以深化對所學知識的理解，反思自己的成長過程，更好地應用所學知識解決實際問題。寫心得體會還可以幫助我們清晰整理思路，加深記憶，提高學習效果。因此，寫心得體會對于我們的學習和成長是非常有益的。在寫心得體會時，我們可以回顧個人的成長和發(fā)展歷程，從中提煉出有價值的經(jīng)驗。這些心得體會范文囊括了不同領域的經(jīng)驗和思考，對于個人成長有著積極的影響。
合伙人制度心得體會篇一
被外界視為“簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的20__中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。郁亮表示，當前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客戶做好服務;第二是推出“事業(yè)合伙人制”。
萬科首推項目合伙制。
郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。
據(jù)悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。
消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種.種猜測。對此，郁亮昨日回應稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?BR> 此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統(tǒng)業(yè)務做好，把原來的業(yè)務做好，而不是改行做別的東西?！?BR> 不過郁亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察?！?BR> 是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務做得更好。
合伙人制度心得體會篇二
阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：
品格優(yōu)秀、誠信正直;。
在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;。
曾對阿里巴巴集團的發(fā)展有積極貢獻;。
是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅可以讓合伙人對彼此負責，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經(jīng)從公司的股權激勵中取得了一定數(shù)量的股權。
合伙人的主要責任是發(fā)揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關方。
合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數(shù)應當與委會員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合伙人委員會成員。
董事提名和任命的權利。
依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數(shù)的董事會成員。
阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數(shù)股東投票方可當選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達到過半數(shù)。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票的候選人當選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關規(guī)定行使對過半數(shù)董事的提名權和任命權，該《合伙人協(xié)議》于20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協(xié)議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)少于過半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達到過半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數(shù)當選。
下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。
合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應按照下述規(guī)定持有公司股權：合伙人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合伙人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。
限制性規(guī)定。
根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合伙人協(xié)議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。
阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂。
根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數(shù)三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協(xié)議。股權保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限結束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨立董事的同意。
合伙人制度心得體會篇三
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學習的機會。
有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標準不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標準比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標準非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確;。
四、改進方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標準明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確;。
合伙人制度心得體會篇四
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?BR> 第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容里面引入這一點。那一年我們全面攤薄凈資產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關系，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣東西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔、共享。你創(chuàng)造了價值當然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就欲望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領域——探索供應商層面的合伙人機制。
當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度心得體會篇五
事實上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布時就已經(jīng)埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因?！薄叭绻悴辉谶@個狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”
20__年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合伙人模式。“這一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅動，能夠自己閉環(huán)，利用復星的資源千方百計推進業(yè)務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。”
郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有abc角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復星進一步發(fā)展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發(fā)展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合伙人，同時形成整個復星的合伙人架構。
徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意愿，強調自我驅動。第二，在復星這樣一個平臺發(fā)展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗會遇到瓶頸，因為發(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學習，每天學習，保持學習的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵。
郭廣昌告訴21世紀經(jīng)濟報道，目前復星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進有出的開放式結構，目的就是為了“給年輕人更多機會”。
《21世紀》：說到全球合伙人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準?
郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅動，要有企業(yè)家精神，在復星承擔著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業(yè)績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。
《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?
汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現(xiàn)金流，包括市值。因為做企業(yè)嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反復強調的你能不能為社會、為市場、為客戶創(chuàng)造一些獨特的價值、獨特的產(chǎn)品。
我們還有一個理念。現(xiàn)在市場變化太快，要讓企業(yè)團隊的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場上運動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。
新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官汪群斌。
《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?
汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然梁同學病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會作出一些比較正確的共識決策。
這么多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、ge等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。
《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?
汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星?，F(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。
執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁徐曉亮。
《21世紀》：全球合伙人未來有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺，以及各被投企業(yè)的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數(shù)增長，不會太快。
《21世紀》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權的激勵?
汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。
執(zhí)行董事兼高級副總裁康嵐。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當，大家共同創(chuàng)造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現(xiàn)一個夢想。
執(zhí)行董事兼高級副總裁龔平。
龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之后，互相補位，站的高度不一樣。可能我原來只管地產(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關注全集團的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補位，就是站在對方角度想業(yè)務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險ceo成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發(fā)展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發(fā)展，比如今年年初成功投資的bcp(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個項目發(fā)動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
合伙人制度心得體會篇六
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內部，根據(jù)業(yè)務領域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務領域或者部門，對其分管業(yè)績負責;高級合伙人則對公司整體的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風險承擔有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經(jīng)營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內勘察設計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。
合伙人制度的內涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
合伙人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。
一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標準，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區(qū)別。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務領域負責人、部門負責人和核心專業(yè)技術骨干，可以采用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責權利也應有所區(qū)別。在責任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經(jīng)營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權給管理合伙人進行。
在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。
在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業(yè)績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。
相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。
三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業(yè)務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業(yè)整體業(yè)績。
當前，很多管理學家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇七
1.初為人合伙人，我深感其中的權衡之道。合伙人決策思考并非一人的行程。我們必須審慎選擇合伙人，深入了解，評估相互之間的價值觀、目標、意愿、風險和貢獻。一旦合伙，我們將共同承擔所有風險。因此必須深思熟慮，在盡力時機抓住機會而不承擔過量風險的平衡點上做出最終決策。使我感到必須摸索的是，必須做出許多重要決定，這些決定可能涉及每個人的利益，因此我們不僅必須權衡對合伙人的利益和公司利益的影響，還要考慮到我們未來的目標和道德責任。
2.在合伙人之間建立協(xié)議是至關重要的。這不僅將有助于管理合作，還將在討論差異或問題時提供法律保護。購買/出售協(xié)議、某些變更的協(xié)議、所有權/投票的協(xié)議、其他合作協(xié)議或合同等都是必須考慮的問題。合伙人之間的條款要清楚、明確，能夠防止合同/law閑置產(chǎn)生的問題。了解可行和無用的風險，避免各種可能的錯誤。在協(xié)議制定期間，合伙人必須和諧合作，始終出于一種正面的精神狀態(tài)，既不能過于信任，也不能過于懷疑，而是要保持一種謹慎平衡的郵票。
3.關鍵時刻的應對能力是合伙人必須具備的標志。這包括在公司面臨挑戰(zhàn)時找到解決問題的方法。我們可以通過定期舉行會議、接受外部咨詢、與業(yè)務伙伴開展有效溝通，來健全內部和外部的反映系統(tǒng)。此外，了解公司的弱點以及業(yè)務伙伴之間的依賴關系也將有助于合伙人制定應對措施。當公司面臨問題時，校隊必須緊密協(xié)作，謙虛地尋求建議，并嘗試解決問題，這將有助于向公司的核心問題、巨大的收益經(jīng)驗和投資者們顯示誠信、長久性和負責?！懊婷婢愕健钡姆桨富颉耙伤浦斡钡膶Σ?，將對穩(wěn)定公司的發(fā)展和促進合伙人自身的個人和財務成長產(chǎn)生深遠的影響。
4.維持健康的團隊關系對于合伙人來說是至關重要的。團隊關系涉及到彼此信任、相互幫助、共同建設共贏的理念。合伙人之間的購買和變動是非常正常的，但重要的是，成功的合伙人平等且友好地處理合伙人之間的問題，并盡可能避免人員流動帶來的任何金融、法律或市場風險。因此，忠誠和誠信是助推團隊關系的有力因素，他們必須決心堅守這些價值觀，并遵守行規(guī)。
5.最后，建立可持續(xù)的公司和業(yè)務模式是我們的發(fā)展目標。我們必須意識到，合伙人之間的合作只是公司陸每個人的第一個或前幾個步驟。我們必須不斷創(chuàng)新、發(fā)展和優(yōu)化公司戰(zhàn)略，根據(jù)不斷變化的市場情況做出適應性更強的決策。同時，我們也應該避免任何可能損害公司利益的行動，盡量縮小對社會、環(huán)境、員工和其他利益相關者的影響。這將是合伙人必須遵循的道路，也是我們贏得同行和客戶信任的終極目標。這個目標將有助于公司健康發(fā)展，促進戰(zhàn)略獨立，并為我們樹立標桿，成為其他有能力的合伙人的榜樣。
合伙人制度心得體會篇八
(提問者：應屆畢業(yè)生網(wǎng)友，提問時間:20__年05月05日)。
答:。
律師事務所的管理，簡而言之可分為人、財、業(yè)務三大部分，而不同性質、不同規(guī)模的事務所對這三方面的管理也不盡一致。
一家規(guī)模比較大的律師事務所，除了有其完整的內部機構設置和各種制度，再聘請專業(yè)管理人員進行專門管理是可行的。
但對一家規(guī)模比較小的事務所來講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務所管理嚴格具體，有些事務所比較原則和寬松，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不一致。
本文擬從律師事務所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業(yè)務質量等方面對目前律師事務所管理中存在的問題進行一番理性的思考，并設想了一些對策。
【組織形式方面】。
的專職律師均為合作人)，其資產(chǎn)一般是合作人共同共有(這種制度是我國計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，在發(fā)達國家是沒有的)。全體合作人既是律師事務所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權利人多(而且一般不存在級差)，不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制運作，有的還建立所務委員會來集中行使決策權，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題)，而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置，將嚴重制約律師事務所的發(fā)展。
即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權利絕對平等論。
規(guī)模較大的合伙制律師事務所條件成熟時可以向有限責任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權利均等意識，強化責、權、利對等意識，建立先進的科學的產(chǎn)權關系。
【決策管理方面】。
律師事務所的權力機構是合伙人(合作人)會議。
目前存在的問題是：
二、有的律師事務所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”(國際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”)，使意見難以集中，無法高效決策。
解決的辦法是采取“比重投票制”(根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻因素，確定不同合伙人所投票的比例)，以建立科學的民主集中的決策機制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個別人(美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長)在決策中的集權傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。
規(guī)模較大的事務所應設立高級合伙人或者管理(所務)委員會，作為決策機構或權力機。
構的常設機構，以解決人員多決策成本大的問題。行政運作管理方面。過去是主任負責制，主任直接指揮秘書科(辦公室)或行政人員，甚至自己直接來實施管理。
現(xiàn)在多數(shù)律師事務所，是合伙人既負責決策又負責日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項不爭的重要權力。
新的理念是權力機構授權給部分合伙人組成管理委員會。
有一個管理合伙人(一般是主任)來負責，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個形象代表(有人戲稱為英國女王)。中、大規(guī)模的律師事務所可以建立行政部(辦公室)，聘請一名執(zhí)行(行政)經(jīng)理(主任)(一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人)，上對管理合伙人負責，下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。
創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。
【人才資源管理方面】。
人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復合型、開拓型、經(jīng)營型、操作(工蜂)型、合作型等類型。
人才資源管理是指人才的認定、引進、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當前律師事務所存在的問題主要有：強者(合伙人)間的內耗，專業(yè)型、復合型、管理型人才奇缺，不愿引進和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。
長久不衰。
創(chuàng)新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準的實用主義觀念，強化對不同人才(當前尤其是年輕、專業(yè)、復合型人才)的引進、培養(yǎng)、使用和考評、激勵等制度建設，盡快建立科學的人才管理和運行機制。
【業(yè)務管理方面】。
目前多數(shù)律師事務所的業(yè)務(客戶)開發(fā)多為律師個人所為，案源理所當然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個人開發(fā)的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務所人力資源的浪費，團隊協(xié)作差，又難以確保辦案質量。
解決的辦法是律師事務所既要統(tǒng)一市場(客戶)開發(fā)，整合客戶資源;又要按照律師的專業(yè)、能力和特長統(tǒng)一調配，整合人才資源。
具體細化就是要制定市場開發(fā)規(guī)劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。
創(chuàng)新的目的是淡化律師事務所業(yè)務開拓和執(zhí)業(yè)的個人化、自由化傾向，強化律師事務所的團隊協(xié)作和專業(yè)化分工，促進律師事務所的規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化發(fā)展。
【分配機制方面】。
目前多數(shù)律師事務所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應該包括社會效益、經(jīng)濟效益、管理效益三大項。
細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發(fā)、辦案數(shù)量、社會公益和經(jīng)營管理的投入及產(chǎn)出等因素。
不利于相互協(xié)作和團隊精神的形成。當前，一些發(fā)達國家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻總和”分配制度和“臺階式”分配制度，對我們都有借鑒作用。
我們有些律師事務所已經(jīng)試行了“年薪制”(合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成)，實際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規(guī)模大或專業(yè)化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念，強化綜合效益(貢獻)和綜合能力指標的觀念，以建立科學合理的分配制度。質量管理方面。質量是律師的生命線，事關律師事務所的聲譽、形象和效益。
如果說客戶是上帝，那么質量的最高境界就是滿足客戶的要求。據(jù)統(tǒng)計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的，但是存在的問題卻是律師事務所普遍缺乏質量意識，質量管理非常滯后，導致律師誠信度的下降。所以對律師辦案(服務)質量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。
英國律師公會的《客戶維護指南》要求律師行向當事人保證：律師對當事人的要求和期待有清楚的了解;客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費用;處理投訴和不滿的清晰的程序。
為此，我認為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設才是最根本的。
律師事務所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須盡快建立起完整的質量監(jiān)控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環(huán)節(jié)，實行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托(合同)、統(tǒng)一收費、統(tǒng)一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客戶反饋(表)、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。
創(chuàng)新的目的：淡化重數(shù)量輕質量、重辦案輕監(jiān)控的意識，強化質量、誠信、品牌意識和。
質量管理。協(xié)調機制方面。一家成功的律師事務所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應對、妥善協(xié)調各種復雜的社會關系。律師事務所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機構，而理念的相同或近似則是人合的基礎。
但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級、財產(chǎn)上的差異，使律師事務所的人合時常出現(xiàn)問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導致人才外流甚至律師事務所分裂。
對此，外部的力量(如司法行政和律師協(xié)會)又很難介入和成功協(xié)調，這就更需要內部有一種機制來加以協(xié)調。
我認為首先要有預案，在《章程》和規(guī)則中加以規(guī)定;其次是要有組織，如黨支部、合伙(合作)人會議、管理委員會、監(jiān)事會等;最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監(jiān)督機構的監(jiān)督作用。要強調自我協(xié)調，即在同組織、同等級機構內部的協(xié)調，一般不要向外、向下級別組織尋求援助(更易導致對立和分裂)。
創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務所人員之間的各種矛盾和內耗，建立起律師事務所內部的自治性質的協(xié)調機制，保證律師事務所在人員穩(wěn)定的基礎上不斷求得發(fā)展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長發(fā)展的進程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理機制，律師事務所才能規(guī)范運作，更好地為社會提供優(yōu)質高效的法律服務。這同時也是促進司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設社會主義法治國家的重要保障。
合伙人制度心得體會篇九
前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關，后來推及到其他領域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術和思維的更新迭代非?？欤髽I(yè)的學習成長速度也非?？?，這就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習周期變得非常短，要快速地成長。”
而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非常互補的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠大理想，所以經(jīng)過一段時間的調試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應對方，最后進入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質化的合伙人，而應該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應該接觸到足夠寬的人群，以形成足夠寬的眼界和視角，并從中找到合適的合伙人?！坝械?合伙人)是同學、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的?！?BR> 創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?
這種金光當然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽?！?BR> 鮑艾樂也分享了3w集團的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務于一體的完整體系。每塊業(yè)務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題?！?BR> 所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。
合伙人制度心得體會篇十
合伙人是指在商業(yè)、金融等領域中，共同投資、共同管理的合作伙伴。合伙人之間形成的合作關系，不僅僅是為了共同創(chuàng)造財富，更重要的是建立在相互信任、理解和支持基礎上的一種伙伴關系。在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，合伙人的作用越來越重要，成為一種重要的商業(yè)合作方式。
第二段：交流合伙人需要的五種能力。
作為一名成功的合伙人，需要具備以下五種能力。第一，溝通能力，能夠清晰、準確地表達自己的想法和需求，并能夠正確理解合伙人的意愿。第二，協(xié)調能力，能夠協(xié)調合伙人之間的利益關系，找到各自的最佳著陸點。第三，領導能力，能夠在團隊管理中，合理地安排工作分配、提高工作效率，并能夠在關鍵時刻承擔責任。第四，創(chuàng)新能力，能夠在市場競爭中，尋找并開拓新的商機，創(chuàng)新產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式。第五，團隊合作能力，能夠在合作中，充分發(fā)揮各自的專長，協(xié)同工作，共同完成任務。
第三段：分享合伙人需要具備的信任和誠信。
信任是合伙人關系中最重要的基礎。沒有信任，合伙人之間的合作關系就會變得脆弱，難以持續(xù)。因此，合伙人之間需要建立相互的信任和誠信。在商業(yè)合作中，經(jīng)常會出現(xiàn)分歧和沖突，但是只要雙方都保持真誠、公正、坦率的態(tài)度，就能夠在相互尊重的基礎上，找到解決問題的方法。此外，在商業(yè)合作過程中，也需要互相尊重知識產(chǎn)權和商業(yè)機密，這也是誠信的重要體現(xiàn)。
第四段：反思合伙人經(jīng)歷帶來的成長。
成為一名成功的合伙人，并不是一蹴而就的過程。在與合伙人的合作過程中，我不斷地反思自己的行為、言語和態(tài)度，總結自己的經(jīng)驗教訓，追求自我成長。在這個過程中，我學會了試著站在合伙人的立場思考問題，學會了耐心地傾聽他人意見，也知道了通過跨界學習和創(chuàng)新，可以拓展自己的視野，提高自己的綜合實力。
作為一名合伙人，需要具備溝通、協(xié)調、領導、創(chuàng)新和合作的能力，建立相互信任和誠信的關系，不斷反思自己，追求自我成長。作為合伙人的過程不僅僅是追求經(jīng)濟利益的過程，更是一個相互扶持、相互成長的過程。只有通過合作和共同努力，才能夠實現(xiàn)雙方的共同目標，并取得持久的商業(yè)成功。
合伙人制度心得體會篇十一
萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力。
萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的ep(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化為股票。
1、掌握自己的命運;。
2、形成背靠背的信任;。
3、做大事業(yè);。
4、分享成就。
換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎上，身份角色的進化。
1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權。
2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創(chuàng)造最大價值。
3、更有效地激勵經(jīng)營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項。
目層面的跟投制度，從員工轉變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。
4、通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。
四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權的旁落。
萬科2020__年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生。
華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內部具體業(yè)務從未干涉過。
但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。
合伙人制度心得體會篇十二
第一條內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：
1)實現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
1)遁序漸進原則;。
2)公開、公平、公正原則;。
3)收益與風險共擔，收益延期支付原則;。
4)能力配比，增量激勵的原則;。
第三條本制度實施意在逐步構建合伙經(jīng)營模式和團隊習慣，不改變公司性質。
第四條某某集團以為推進中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經(jīng)營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《某某集團發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。
第五條深圳某某咨詢公司是某某集團總部核心業(yè)務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規(guī)劃目標，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)快速發(fā)展，內部合伙人計劃是與某某咨詢事業(yè)計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結構過渡方案》。
2.2員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
第六條咨詢業(yè)是一個智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實現(xiàn)某某規(guī)劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業(yè)務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。
第七條針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。
2.3內部合伙人股權基本結構與配比。
第八條為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：
1)按協(xié)議出資;。
2)參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;。
3)按本制度第八條出讓預留股份;。
4)公司虧損或業(yè)務需要時優(yōu)先同比注資，補足運營所需資金;。
第十條內部合伙人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。
第3章。
3.1內部合伙人的資格條件內部合伙人吸納與股權激勵。
第十一條內部合伙人的基本資格條件如下：
1)在公司工作半年以上。
2)職級t3級以上，并符合崗位任職資格條件。
3)業(yè)務能力強，考核優(yōu)秀。
4)有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例。
第十二條合伙人品質要求：合伙人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。
合伙人制度心得體會篇十三
是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是的雛形。普遍認為，更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的。今天，已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權和“資合”的做法，對于“智合”的如何操作，則需要進一步探討。
的類型。
目前來看，主要有四種類型。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內部，根據(jù)業(yè)務領域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務領域或者部門，對其分管業(yè)績負責;高級合伙人則對公司整體的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風險承擔有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經(jīng)營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的，其內容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內勘察設計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為的補充。
的設計。
的內涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過的實施獲得了企業(yè)的`業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
的設計需要重點考慮三個方面內容。
一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標準，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區(qū)別。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務領域負責人、部門負責人和核心專業(yè)技術骨干，可以采用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責權利也應有所區(qū)別。在責任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經(jīng)營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權給管理合伙人進行。
在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。
在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業(yè)績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。
相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。
三是合伙人的激勵和考核機制設計。不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業(yè)務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業(yè)整體業(yè)績。
當前，很多管理學家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業(yè)而言，或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇十四
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領域，萬科歷來被視作行業(yè)標桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風口浪尖，成為大家關注的焦點。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機制究竟有何獨特之處，值得我們探究。
（一）“事業(yè)合伙人”的含義。
萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔，把之前管理層和股東之間員工與老板的關系發(fā)展為合伙人關系，建立背靠背的信任?！肮矒币馕吨熑?，員工與企業(yè)命運相連，共擔風險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔相應的責任。具體來說，一方面集團高層通過“公司持股”獲得權力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨具一格，更加全面。
（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案。
萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃?！俺止捎媱潯笔侨f科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟利潤獎金賬戶的全部權益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的.員工設定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科a股股權的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司a股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和pe相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口g78和九龍湖g83項目。升級版調整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進一步的區(qū)域放權，使得項目跟投人擁有決策權，讓一線人員自建操盤團隊，操盤團隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負責，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負責項目的拿地、開發(fā)、運營等環(huán)節(jié)。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責權利難以劃分清晰的界限，進而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權的人來擔任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業(yè)合伙人”的實施意義。
首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補萬科股權意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權，從而在一定程度上降低被收購的風險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應萬科輕資產(chǎn)運作的轉型趨勢，使組織架構實現(xiàn)從金字塔科層結構向去中心化的扁平化合伙人結構轉變。
最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。
目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內部員工，尚未涉及企業(yè)擴大范圍意義上的利益相關者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機制未來可以嘗試的新領域。
合伙人制度心得體會篇十五
第一條合伙人會議是本所的最高權利機關，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(指增、減合伙人，律師事務所的解散、與其他律師事務所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認為應當由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務由律師事務所主任、副主任在各自的職權范圍內行使管理權。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務所主任負責召集主持。
第六條會議召集人的職責是：負責接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設贊成票和反對票，投棄權票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應當記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規(guī)則。
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合伙人制度心得體會篇十六
事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制，說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度;說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
事業(yè)合伙人機制有四個最顯著的特點。
第一，我們要掌握自己的命運。我們要設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。
第二，我們要形成背靠背的信任。首先是架構扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設第三個人來制衡。這樣的結果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復雜了。再次是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的'情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。
萬科現(xiàn)在最適合做平臺式架構，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華。
第四，我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。我們只需要做一件事情，即提升運營效率，就能實現(xiàn)培養(yǎng)200個億萬富翁的夢想。
總之，事業(yè)合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。
我們具體做法有兩個：第一，傳統(tǒng)業(yè)務層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結算這一全流程的所有行為。所有真正能提升運營效率的做法，將會很快被運用和完善。對于新業(yè)務，我們則將采用新的機制，并以完全市場化的手段來解決。
第二，股票機制。集團層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約200人的ep(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還應愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機制能讓我們分享這一價值，這個機制能保證我們團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。
合伙人制度心得體會篇十七
一、合伙經(jīng)營項目和范圍：
主要經(jīng)營會展行業(yè)及銷售。
二、合同期限。
xx年xx月xx日起至xx年xx月xx日止共xx年。
三、出資金額方式、現(xiàn)金：
四、本次合伙出資共計人民幣xx元，合伙期間各合伙人的出資為共有財產(chǎn)，不得隨意請求分割，如出現(xiàn)虧損合伙人要求撤股，撤股的合伙人須承擔虧損金額的50%，方可撤股。
五、盈余分配與債務承擔，合伙人各方共同經(jīng)營，共同勞動，共擔風險，共負盈虧。
(1)、盈余分配：以百分比分配，甲方34%乙方33%丙方33%。
六、合伙企業(yè)的虧損及債務的承擔方式如下：
(1)、合伙人投資成本全部回收以前形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人按出資比例分擔。
(2)、合伙人投資成本全部回收以后形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人平均分擔及各自承擔三分之一的債務額度。
(3)、合伙企業(yè)不能清償?shù)狡趥鶆盏暮匣锶顺袚鸁o限連帶責任，清償數(shù)額超過本協(xié)議規(guī)定其虧損分擔比例的，有權向其他合伙人追償，各合伙人任何一方對外償還后其余各方應當按比例在10日內向相關合伙人清償自己應負擔部分。
七、合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動，合伙人不得自營或者同他人合作經(jīng)營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務。
八、合伙人有下列情形之一的，經(jīng)其他合伙人一致同意可以決議將其除名：
(1)、為履行出資義務。
(2)、因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失。
(3)、執(zhí)行合伙事務時有不正當行為。
(4)、損害合伙企業(yè)的'行為。
九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，對該合伙人在合伙企業(yè)中的財產(chǎn)份額享有合法繼承權的繼承人，從繼承開始之日起取得該合伙人企業(yè)的合伙人資格。
十、合伙人退伙：退伙人對其與其退伙前的原因發(fā)生的合伙。
企業(yè)債務承擔無限連帶責任，合伙人退伙時，合伙企業(yè)財產(chǎn)少于企業(yè)和伙債務的，退伙人應當按照實繳出資比例分配、分擔。
十一、入伙。
(1)、新合伙人入伙必須經(jīng)群體合伙人同意承認并簽署本合伙協(xié)議。
(2)、除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任，入伙的新合伙人對入伙前合伙企業(yè)的債務承擔連帶責任。
十二、主要責任分擔：所有合伙人共同承擔合伙企業(yè)的一切責任與風險。
合伙人制度心得體會篇一
被外界視為“簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的20__中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。郁亮表示，當前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客戶做好服務;第二是推出“事業(yè)合伙人制”。
萬科首推項目合伙制。
郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。
據(jù)悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。
消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種.種猜測。對此，郁亮昨日回應稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?BR> 此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統(tǒng)業(yè)務做好，把原來的業(yè)務做好，而不是改行做別的東西?！?BR> 不過郁亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察?！?BR> 是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務做得更好。
合伙人制度心得體會篇二
阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：
品格優(yōu)秀、誠信正直;。
在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;。
曾對阿里巴巴集團的發(fā)展有積極貢獻;。
是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅可以讓合伙人對彼此負責，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經(jīng)從公司的股權激勵中取得了一定數(shù)量的股權。
合伙人的主要責任是發(fā)揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關方。
合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數(shù)應當與委會員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合伙人委員會成員。
董事提名和任命的權利。
依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數(shù)的董事會成員。
阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數(shù)股東投票方可當選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達到過半數(shù)。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票的候選人當選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關規(guī)定行使對過半數(shù)董事的提名權和任命權，該《合伙人協(xié)議》于20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協(xié)議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)少于過半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達到過半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數(shù)當選。
下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。
合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應按照下述規(guī)定持有公司股權：合伙人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合伙人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。
限制性規(guī)定。
根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合伙人協(xié)議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。
阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂。
根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數(shù)三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協(xié)議。股權保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限結束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨立董事的同意。
合伙人制度心得體會篇三
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學習的機會。
有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標準不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標準比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標準非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確;。
四、改進方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標準明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確;。
合伙人制度心得體會篇四
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?BR> 第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容里面引入這一點。那一年我們全面攤薄凈資產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關系，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣東西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔、共享。你創(chuàng)造了價值當然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就欲望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領域——探索供應商層面的合伙人機制。
當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度心得體會篇五
事實上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布時就已經(jīng)埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因?！薄叭绻悴辉谶@個狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”
20__年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合伙人模式。“這一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅動，能夠自己閉環(huán)，利用復星的資源千方百計推進業(yè)務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。”
郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有abc角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復星進一步發(fā)展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發(fā)展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合伙人，同時形成整個復星的合伙人架構。
徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意愿，強調自我驅動。第二，在復星這樣一個平臺發(fā)展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗會遇到瓶頸，因為發(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學習，每天學習，保持學習的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵。
郭廣昌告訴21世紀經(jīng)濟報道，目前復星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進有出的開放式結構，目的就是為了“給年輕人更多機會”。
《21世紀》：說到全球合伙人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準?
郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅動，要有企業(yè)家精神，在復星承擔著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業(yè)績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。
《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?
汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現(xiàn)金流，包括市值。因為做企業(yè)嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反復強調的你能不能為社會、為市場、為客戶創(chuàng)造一些獨特的價值、獨特的產(chǎn)品。
我們還有一個理念。現(xiàn)在市場變化太快，要讓企業(yè)團隊的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場上運動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。
新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官汪群斌。
《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?
汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然梁同學病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會作出一些比較正確的共識決策。
這么多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、ge等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。
《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?
汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星?，F(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。
執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁徐曉亮。
《21世紀》：全球合伙人未來有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺，以及各被投企業(yè)的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數(shù)增長，不會太快。
《21世紀》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權的激勵?
汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。
執(zhí)行董事兼高級副總裁康嵐。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當，大家共同創(chuàng)造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現(xiàn)一個夢想。
執(zhí)行董事兼高級副總裁龔平。
龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之后，互相補位，站的高度不一樣。可能我原來只管地產(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關注全集團的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補位，就是站在對方角度想業(yè)務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險ceo成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發(fā)展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發(fā)展，比如今年年初成功投資的bcp(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個項目發(fā)動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
合伙人制度心得體會篇六
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內部，根據(jù)業(yè)務領域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務領域或者部門，對其分管業(yè)績負責;高級合伙人則對公司整體的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風險承擔有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經(jīng)營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內勘察設計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。
合伙人制度的內涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
合伙人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。
一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標準，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區(qū)別。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務領域負責人、部門負責人和核心專業(yè)技術骨干，可以采用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責權利也應有所區(qū)別。在責任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經(jīng)營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權給管理合伙人進行。
在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。
在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業(yè)績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。
相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。
三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業(yè)務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業(yè)整體業(yè)績。
當前，很多管理學家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇七
1.初為人合伙人，我深感其中的權衡之道。合伙人決策思考并非一人的行程。我們必須審慎選擇合伙人，深入了解，評估相互之間的價值觀、目標、意愿、風險和貢獻。一旦合伙，我們將共同承擔所有風險。因此必須深思熟慮，在盡力時機抓住機會而不承擔過量風險的平衡點上做出最終決策。使我感到必須摸索的是，必須做出許多重要決定，這些決定可能涉及每個人的利益，因此我們不僅必須權衡對合伙人的利益和公司利益的影響，還要考慮到我們未來的目標和道德責任。
2.在合伙人之間建立協(xié)議是至關重要的。這不僅將有助于管理合作，還將在討論差異或問題時提供法律保護。購買/出售協(xié)議、某些變更的協(xié)議、所有權/投票的協(xié)議、其他合作協(xié)議或合同等都是必須考慮的問題。合伙人之間的條款要清楚、明確，能夠防止合同/law閑置產(chǎn)生的問題。了解可行和無用的風險，避免各種可能的錯誤。在協(xié)議制定期間，合伙人必須和諧合作，始終出于一種正面的精神狀態(tài)，既不能過于信任，也不能過于懷疑，而是要保持一種謹慎平衡的郵票。
3.關鍵時刻的應對能力是合伙人必須具備的標志。這包括在公司面臨挑戰(zhàn)時找到解決問題的方法。我們可以通過定期舉行會議、接受外部咨詢、與業(yè)務伙伴開展有效溝通，來健全內部和外部的反映系統(tǒng)。此外，了解公司的弱點以及業(yè)務伙伴之間的依賴關系也將有助于合伙人制定應對措施。當公司面臨問題時，校隊必須緊密協(xié)作，謙虛地尋求建議，并嘗試解決問題，這將有助于向公司的核心問題、巨大的收益經(jīng)驗和投資者們顯示誠信、長久性和負責?！懊婷婢愕健钡姆桨富颉耙伤浦斡钡膶Σ?，將對穩(wěn)定公司的發(fā)展和促進合伙人自身的個人和財務成長產(chǎn)生深遠的影響。
4.維持健康的團隊關系對于合伙人來說是至關重要的。團隊關系涉及到彼此信任、相互幫助、共同建設共贏的理念。合伙人之間的購買和變動是非常正常的，但重要的是，成功的合伙人平等且友好地處理合伙人之間的問題，并盡可能避免人員流動帶來的任何金融、法律或市場風險。因此，忠誠和誠信是助推團隊關系的有力因素，他們必須決心堅守這些價值觀，并遵守行規(guī)。
5.最后，建立可持續(xù)的公司和業(yè)務模式是我們的發(fā)展目標。我們必須意識到，合伙人之間的合作只是公司陸每個人的第一個或前幾個步驟。我們必須不斷創(chuàng)新、發(fā)展和優(yōu)化公司戰(zhàn)略，根據(jù)不斷變化的市場情況做出適應性更強的決策。同時，我們也應該避免任何可能損害公司利益的行動，盡量縮小對社會、環(huán)境、員工和其他利益相關者的影響。這將是合伙人必須遵循的道路，也是我們贏得同行和客戶信任的終極目標。這個目標將有助于公司健康發(fā)展，促進戰(zhàn)略獨立，并為我們樹立標桿，成為其他有能力的合伙人的榜樣。
合伙人制度心得體會篇八
(提問者：應屆畢業(yè)生網(wǎng)友，提問時間:20__年05月05日)。
答:。
律師事務所的管理，簡而言之可分為人、財、業(yè)務三大部分，而不同性質、不同規(guī)模的事務所對這三方面的管理也不盡一致。
一家規(guī)模比較大的律師事務所，除了有其完整的內部機構設置和各種制度，再聘請專業(yè)管理人員進行專門管理是可行的。
但對一家規(guī)模比較小的事務所來講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務所管理嚴格具體，有些事務所比較原則和寬松，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不一致。
本文擬從律師事務所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業(yè)務質量等方面對目前律師事務所管理中存在的問題進行一番理性的思考，并設想了一些對策。
【組織形式方面】。
的專職律師均為合作人)，其資產(chǎn)一般是合作人共同共有(這種制度是我國計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，在發(fā)達國家是沒有的)。全體合作人既是律師事務所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權利人多(而且一般不存在級差)，不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制運作，有的還建立所務委員會來集中行使決策權，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題)，而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置，將嚴重制約律師事務所的發(fā)展。
即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權利絕對平等論。
規(guī)模較大的合伙制律師事務所條件成熟時可以向有限責任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權利均等意識，強化責、權、利對等意識，建立先進的科學的產(chǎn)權關系。
【決策管理方面】。
律師事務所的權力機構是合伙人(合作人)會議。
目前存在的問題是：
二、有的律師事務所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”(國際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”)，使意見難以集中，無法高效決策。
解決的辦法是采取“比重投票制”(根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻因素，確定不同合伙人所投票的比例)，以建立科學的民主集中的決策機制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個別人(美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長)在決策中的集權傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。
規(guī)模較大的事務所應設立高級合伙人或者管理(所務)委員會，作為決策機構或權力機。
構的常設機構，以解決人員多決策成本大的問題。行政運作管理方面。過去是主任負責制，主任直接指揮秘書科(辦公室)或行政人員，甚至自己直接來實施管理。
現(xiàn)在多數(shù)律師事務所，是合伙人既負責決策又負責日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項不爭的重要權力。
新的理念是權力機構授權給部分合伙人組成管理委員會。
有一個管理合伙人(一般是主任)來負責，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個形象代表(有人戲稱為英國女王)。中、大規(guī)模的律師事務所可以建立行政部(辦公室)，聘請一名執(zhí)行(行政)經(jīng)理(主任)(一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人)，上對管理合伙人負責，下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。
創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。
【人才資源管理方面】。
人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復合型、開拓型、經(jīng)營型、操作(工蜂)型、合作型等類型。
人才資源管理是指人才的認定、引進、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當前律師事務所存在的問題主要有：強者(合伙人)間的內耗，專業(yè)型、復合型、管理型人才奇缺，不愿引進和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。
長久不衰。
創(chuàng)新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準的實用主義觀念，強化對不同人才(當前尤其是年輕、專業(yè)、復合型人才)的引進、培養(yǎng)、使用和考評、激勵等制度建設，盡快建立科學的人才管理和運行機制。
【業(yè)務管理方面】。
目前多數(shù)律師事務所的業(yè)務(客戶)開發(fā)多為律師個人所為，案源理所當然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個人開發(fā)的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務所人力資源的浪費，團隊協(xié)作差，又難以確保辦案質量。
解決的辦法是律師事務所既要統(tǒng)一市場(客戶)開發(fā)，整合客戶資源;又要按照律師的專業(yè)、能力和特長統(tǒng)一調配，整合人才資源。
具體細化就是要制定市場開發(fā)規(guī)劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。
創(chuàng)新的目的是淡化律師事務所業(yè)務開拓和執(zhí)業(yè)的個人化、自由化傾向，強化律師事務所的團隊協(xié)作和專業(yè)化分工，促進律師事務所的規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化發(fā)展。
【分配機制方面】。
目前多數(shù)律師事務所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應該包括社會效益、經(jīng)濟效益、管理效益三大項。
細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發(fā)、辦案數(shù)量、社會公益和經(jīng)營管理的投入及產(chǎn)出等因素。
不利于相互協(xié)作和團隊精神的形成。當前，一些發(fā)達國家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻總和”分配制度和“臺階式”分配制度，對我們都有借鑒作用。
我們有些律師事務所已經(jīng)試行了“年薪制”(合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成)，實際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規(guī)模大或專業(yè)化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念，強化綜合效益(貢獻)和綜合能力指標的觀念，以建立科學合理的分配制度。質量管理方面。質量是律師的生命線，事關律師事務所的聲譽、形象和效益。
如果說客戶是上帝，那么質量的最高境界就是滿足客戶的要求。據(jù)統(tǒng)計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的，但是存在的問題卻是律師事務所普遍缺乏質量意識，質量管理非常滯后，導致律師誠信度的下降。所以對律師辦案(服務)質量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。
英國律師公會的《客戶維護指南》要求律師行向當事人保證：律師對當事人的要求和期待有清楚的了解;客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費用;處理投訴和不滿的清晰的程序。
為此，我認為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設才是最根本的。
律師事務所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須盡快建立起完整的質量監(jiān)控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環(huán)節(jié)，實行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托(合同)、統(tǒng)一收費、統(tǒng)一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客戶反饋(表)、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。
創(chuàng)新的目的：淡化重數(shù)量輕質量、重辦案輕監(jiān)控的意識，強化質量、誠信、品牌意識和。
質量管理。協(xié)調機制方面。一家成功的律師事務所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應對、妥善協(xié)調各種復雜的社會關系。律師事務所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機構，而理念的相同或近似則是人合的基礎。
但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級、財產(chǎn)上的差異，使律師事務所的人合時常出現(xiàn)問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導致人才外流甚至律師事務所分裂。
對此，外部的力量(如司法行政和律師協(xié)會)又很難介入和成功協(xié)調，這就更需要內部有一種機制來加以協(xié)調。
我認為首先要有預案，在《章程》和規(guī)則中加以規(guī)定;其次是要有組織，如黨支部、合伙(合作)人會議、管理委員會、監(jiān)事會等;最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監(jiān)督機構的監(jiān)督作用。要強調自我協(xié)調，即在同組織、同等級機構內部的協(xié)調，一般不要向外、向下級別組織尋求援助(更易導致對立和分裂)。
創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務所人員之間的各種矛盾和內耗，建立起律師事務所內部的自治性質的協(xié)調機制，保證律師事務所在人員穩(wěn)定的基礎上不斷求得發(fā)展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長發(fā)展的進程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理機制，律師事務所才能規(guī)范運作，更好地為社會提供優(yōu)質高效的法律服務。這同時也是促進司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設社會主義法治國家的重要保障。
合伙人制度心得體會篇九
前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關，后來推及到其他領域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術和思維的更新迭代非?？欤髽I(yè)的學習成長速度也非?？?，這就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習周期變得非常短，要快速地成長。”
而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非常互補的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠大理想，所以經(jīng)過一段時間的調試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應對方，最后進入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質化的合伙人，而應該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應該接觸到足夠寬的人群，以形成足夠寬的眼界和視角，并從中找到合適的合伙人?！坝械?合伙人)是同學、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的?！?BR> 創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?
這種金光當然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽?！?BR> 鮑艾樂也分享了3w集團的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務于一體的完整體系。每塊業(yè)務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題?！?BR> 所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。
合伙人制度心得體會篇十
合伙人是指在商業(yè)、金融等領域中，共同投資、共同管理的合作伙伴。合伙人之間形成的合作關系，不僅僅是為了共同創(chuàng)造財富，更重要的是建立在相互信任、理解和支持基礎上的一種伙伴關系。在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，合伙人的作用越來越重要，成為一種重要的商業(yè)合作方式。
第二段：交流合伙人需要的五種能力。
作為一名成功的合伙人，需要具備以下五種能力。第一，溝通能力，能夠清晰、準確地表達自己的想法和需求，并能夠正確理解合伙人的意愿。第二，協(xié)調能力，能夠協(xié)調合伙人之間的利益關系，找到各自的最佳著陸點。第三，領導能力，能夠在團隊管理中，合理地安排工作分配、提高工作效率，并能夠在關鍵時刻承擔責任。第四，創(chuàng)新能力，能夠在市場競爭中，尋找并開拓新的商機，創(chuàng)新產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式。第五，團隊合作能力，能夠在合作中，充分發(fā)揮各自的專長，協(xié)同工作，共同完成任務。
第三段：分享合伙人需要具備的信任和誠信。
信任是合伙人關系中最重要的基礎。沒有信任，合伙人之間的合作關系就會變得脆弱，難以持續(xù)。因此，合伙人之間需要建立相互的信任和誠信。在商業(yè)合作中，經(jīng)常會出現(xiàn)分歧和沖突，但是只要雙方都保持真誠、公正、坦率的態(tài)度，就能夠在相互尊重的基礎上，找到解決問題的方法。此外，在商業(yè)合作過程中，也需要互相尊重知識產(chǎn)權和商業(yè)機密，這也是誠信的重要體現(xiàn)。
第四段：反思合伙人經(jīng)歷帶來的成長。
成為一名成功的合伙人，并不是一蹴而就的過程。在與合伙人的合作過程中，我不斷地反思自己的行為、言語和態(tài)度，總結自己的經(jīng)驗教訓，追求自我成長。在這個過程中，我學會了試著站在合伙人的立場思考問題，學會了耐心地傾聽他人意見，也知道了通過跨界學習和創(chuàng)新，可以拓展自己的視野，提高自己的綜合實力。
作為一名合伙人，需要具備溝通、協(xié)調、領導、創(chuàng)新和合作的能力，建立相互信任和誠信的關系，不斷反思自己，追求自我成長。作為合伙人的過程不僅僅是追求經(jīng)濟利益的過程，更是一個相互扶持、相互成長的過程。只有通過合作和共同努力，才能夠實現(xiàn)雙方的共同目標，并取得持久的商業(yè)成功。
合伙人制度心得體會篇十一
萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力。
萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的ep(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化為股票。
1、掌握自己的命運;。
2、形成背靠背的信任;。
3、做大事業(yè);。
4、分享成就。
換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎上，身份角色的進化。
1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權。
2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創(chuàng)造最大價值。
3、更有效地激勵經(jīng)營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項。
目層面的跟投制度，從員工轉變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。
4、通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。
四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權的旁落。
萬科2020__年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生。
華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內部具體業(yè)務從未干涉過。
但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。
合伙人制度心得體會篇十二
第一條內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：
1)實現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
1)遁序漸進原則;。
2)公開、公平、公正原則;。
3)收益與風險共擔，收益延期支付原則;。
4)能力配比，增量激勵的原則;。
第三條本制度實施意在逐步構建合伙經(jīng)營模式和團隊習慣，不改變公司性質。
第四條某某集團以為推進中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經(jīng)營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《某某集團發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。
第五條深圳某某咨詢公司是某某集團總部核心業(yè)務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規(guī)劃目標，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)快速發(fā)展，內部合伙人計劃是與某某咨詢事業(yè)計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結構過渡方案》。
2.2員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
第六條咨詢業(yè)是一個智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實現(xiàn)某某規(guī)劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業(yè)務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。
第七條針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。
2.3內部合伙人股權基本結構與配比。
第八條為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：
1)按協(xié)議出資;。
2)參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;。
3)按本制度第八條出讓預留股份;。
4)公司虧損或業(yè)務需要時優(yōu)先同比注資，補足運營所需資金;。
第十條內部合伙人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。
第3章。
3.1內部合伙人的資格條件內部合伙人吸納與股權激勵。
第十一條內部合伙人的基本資格條件如下：
1)在公司工作半年以上。
2)職級t3級以上，并符合崗位任職資格條件。
3)業(yè)務能力強，考核優(yōu)秀。
4)有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例。
第十二條合伙人品質要求：合伙人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。
合伙人制度心得體會篇十三
是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是的雛形。普遍認為，更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的。今天，已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權和“資合”的做法，對于“智合”的如何操作，則需要進一步探討。
的類型。
目前來看，主要有四種類型。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內部，根據(jù)業(yè)務領域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務領域或者部門，對其分管業(yè)績負責;高級合伙人則對公司整體的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風險承擔有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經(jīng)營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的，其內容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內勘察設計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為的補充。
的設計。
的內涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過的實施獲得了企業(yè)的`業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
的設計需要重點考慮三個方面內容。
一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標準，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區(qū)別。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務領域負責人、部門負責人和核心專業(yè)技術骨干，可以采用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責權利也應有所區(qū)別。在責任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經(jīng)營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權給管理合伙人進行。
在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。
在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業(yè)績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。
相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。
三是合伙人的激勵和考核機制設計。不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業(yè)務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業(yè)整體業(yè)績。
當前，很多管理學家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業(yè)而言，或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇十四
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領域，萬科歷來被視作行業(yè)標桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風口浪尖，成為大家關注的焦點。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機制究竟有何獨特之處，值得我們探究。
（一）“事業(yè)合伙人”的含義。
萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔，把之前管理層和股東之間員工與老板的關系發(fā)展為合伙人關系，建立背靠背的信任?！肮矒币馕吨熑?，員工與企業(yè)命運相連，共擔風險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔相應的責任。具體來說，一方面集團高層通過“公司持股”獲得權力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨具一格，更加全面。
（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案。
萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃?！俺止捎媱潯笔侨f科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟利潤獎金賬戶的全部權益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的.員工設定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科a股股權的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司a股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和pe相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口g78和九龍湖g83項目。升級版調整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進一步的區(qū)域放權，使得項目跟投人擁有決策權，讓一線人員自建操盤團隊，操盤團隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負責，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負責項目的拿地、開發(fā)、運營等環(huán)節(jié)。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責權利難以劃分清晰的界限，進而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權的人來擔任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業(yè)合伙人”的實施意義。
首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補萬科股權意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權，從而在一定程度上降低被收購的風險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應萬科輕資產(chǎn)運作的轉型趨勢，使組織架構實現(xiàn)從金字塔科層結構向去中心化的扁平化合伙人結構轉變。
最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。
目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內部員工，尚未涉及企業(yè)擴大范圍意義上的利益相關者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機制未來可以嘗試的新領域。
合伙人制度心得體會篇十五
第一條合伙人會議是本所的最高權利機關，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(指增、減合伙人，律師事務所的解散、與其他律師事務所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認為應當由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務由律師事務所主任、副主任在各自的職權范圍內行使管理權。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務所主任負責召集主持。
第六條會議召集人的職責是：負責接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設贊成票和反對票，投棄權票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應當記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規(guī)則。
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合伙人制度心得體會篇十六
事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制，說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度;說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
事業(yè)合伙人機制有四個最顯著的特點。
第一，我們要掌握自己的命運。我們要設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。
第二，我們要形成背靠背的信任。首先是架構扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設第三個人來制衡。這樣的結果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復雜了。再次是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的'情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。
萬科現(xiàn)在最適合做平臺式架構，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華。
第四，我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。我們只需要做一件事情，即提升運營效率，就能實現(xiàn)培養(yǎng)200個億萬富翁的夢想。
總之，事業(yè)合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。
我們具體做法有兩個：第一，傳統(tǒng)業(yè)務層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結算這一全流程的所有行為。所有真正能提升運營效率的做法，將會很快被運用和完善。對于新業(yè)務，我們則將采用新的機制，并以完全市場化的手段來解決。
第二，股票機制。集團層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約200人的ep(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還應愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機制能讓我們分享這一價值，這個機制能保證我們團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。
合伙人制度心得體會篇十七
一、合伙經(jīng)營項目和范圍：
主要經(jīng)營會展行業(yè)及銷售。
二、合同期限。
xx年xx月xx日起至xx年xx月xx日止共xx年。
三、出資金額方式、現(xiàn)金：
四、本次合伙出資共計人民幣xx元，合伙期間各合伙人的出資為共有財產(chǎn)，不得隨意請求分割，如出現(xiàn)虧損合伙人要求撤股，撤股的合伙人須承擔虧損金額的50%，方可撤股。
五、盈余分配與債務承擔，合伙人各方共同經(jīng)營，共同勞動，共擔風險，共負盈虧。
(1)、盈余分配：以百分比分配，甲方34%乙方33%丙方33%。
六、合伙企業(yè)的虧損及債務的承擔方式如下：
(1)、合伙人投資成本全部回收以前形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人按出資比例分擔。
(2)、合伙人投資成本全部回收以后形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人平均分擔及各自承擔三分之一的債務額度。
(3)、合伙企業(yè)不能清償?shù)狡趥鶆盏暮匣锶顺袚鸁o限連帶責任，清償數(shù)額超過本協(xié)議規(guī)定其虧損分擔比例的，有權向其他合伙人追償，各合伙人任何一方對外償還后其余各方應當按比例在10日內向相關合伙人清償自己應負擔部分。
七、合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動，合伙人不得自營或者同他人合作經(jīng)營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務。
八、合伙人有下列情形之一的，經(jīng)其他合伙人一致同意可以決議將其除名：
(1)、為履行出資義務。
(2)、因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失。
(3)、執(zhí)行合伙事務時有不正當行為。
(4)、損害合伙企業(yè)的'行為。
九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，對該合伙人在合伙企業(yè)中的財產(chǎn)份額享有合法繼承權的繼承人，從繼承開始之日起取得該合伙人企業(yè)的合伙人資格。
十、合伙人退伙：退伙人對其與其退伙前的原因發(fā)生的合伙。
企業(yè)債務承擔無限連帶責任，合伙人退伙時，合伙企業(yè)財產(chǎn)少于企業(yè)和伙債務的，退伙人應當按照實繳出資比例分配、分擔。
十一、入伙。
(1)、新合伙人入伙必須經(jīng)群體合伙人同意承認并簽署本合伙協(xié)議。
(2)、除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任，入伙的新合伙人對入伙前合伙企業(yè)的債務承擔連帶責任。
十二、主要責任分擔：所有合伙人共同承擔合伙企業(yè)的一切責任與風險。