在生活中，總結(jié)是一種重要的反思和成長方式。提出建議是總結(jié)文章中對解決問題或改進現(xiàn)狀的建議和措施。以下是小編為大家整理的環(huán)保小貼士，希望大家能共同保護地球家園。
績效改進心得篇一
績效改進是企業(yè)提高競爭力的必由之路，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不僅可以提高員工的工作效率、質(zhì)量和創(chuàng)造力，而且還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。通過多年的實踐和經(jīng)驗總結(jié)，我深刻認識到企業(yè)績效管理是一個系統(tǒng)性的過程，需要全面而精細的規(guī)劃和實施。下文將從幾個方面談談我的績效改進心得體會。
第二段：績效目標的設定。
績效目標的設定是績效改進的核心，要確保目標與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并通過績效評估指標衡量和監(jiān)控績效目標的實現(xiàn)進度。在設定績效目標時，我認為要注意以下幾點：一是要果斷，解決核心問題；二是要注重量化指標；三是要和員工進行溝通，讓他們理解目標的背景和意義。只有讓員工真正認同并參與到績效目標的制定中來，才能更好地實現(xiàn)績效目標。
第三段：績效管理流程的優(yōu)化。
績效管理流程的優(yōu)化是提高績效改進成效的重要手段。我實踐中采用的方法包括優(yōu)化流程、減少環(huán)節(jié)，精簡表單，并根據(jù)崗位要求制定不同的評估標準。同時，還通過培訓和輔導，提高員工對績效管理流程的認識和理解，加強績效管理的自我監(jiān)督與控制，避免評估失真。這些措施的實施，不僅降低了成本，而且提高了績效管理效率和質(zhì)量，反映出持續(xù)改進的信念和實踐。
第四段：績效管理人才隊伍建設。
績效管理是需要專業(yè)技能和管理經(jīng)驗支持的，缺乏對績效管理的全面理解和有效支持的人力資源及其培育是制約績效管理工作的瓶頸之一，因此，建設一支高素質(zhì)的績效管理人才隊伍是績效改進的必然要求。對此，我所在的公司制定了一系列的培訓計劃、輔導計劃和評價機制，旨在從組織文化、評價標準、安全生產(chǎn)等多個角度培養(yǎng)和提高績效管理人才的素養(yǎng)和能力。同時，我也認為，優(yōu)化的績效管理流程為績效管理人才部門的人員提供了一個良好的工作環(huán)境和必要的資源支持。
第五段：績效管理的效益。
績效改進的目標是提高企業(yè)的績效，使組織能夠?qū)崿F(xiàn)預期的目標和效益。在我實踐中，不僅取得了顯著的效益，而且提高了員工對績效管理的認識和重視。通過持續(xù)性的績效反饋和差異化評估，員工意識到自己的成長空間和提升機會，從而提高了工作投入和效能。同時企業(yè)也通過理性績效管理，減少了不必要的浪費和損失，保證了企業(yè)綜合效益的提升。
結(jié)論：
績效改進是一個需要全員參與和協(xié)力推進的過程，需要多學科知識和多崗位合作，僅靠單一的管理部門或管理人員，往往難以取得理性績效。通過優(yōu)化目標設定、改進績效管理流程和建設管理人才隊伍等方面，企業(yè)才能實現(xiàn)更加優(yōu)秀的績效改進。企業(yè)不僅僅是為了利益而存在，更是為了自我改進和科學發(fā)展，僅有這樣，才能保持生機長盛，滿足員工和社會的多重需求。
績效改進心得篇二
序言：
在如今高速發(fā)展的社會中，企業(yè)的經(jīng)營管理方式也在不斷地完善、創(chuàng)新與升華。其中，績效改進是目前最為主流的一種經(jīng)營管理理念，意味著持續(xù)對工作、流程、業(yè)務、團隊等方面進行深入的評估和改進。而今天，我就將與大家分享我在工作中學習和實踐績效改進的心得。
在進行績效改進之前，首先需要了解什么是績效改進，其概念是指通過對企業(yè)的業(yè)務流程、團隊協(xié)作、員工績效等關鍵指標進行定期評估和改進的一種管理方式。這不僅可以幫助企業(yè)梳理工作流程，還能夠促進員工學習、提升績效，并最終增加企業(yè)的效益。因此，企業(yè)應該重視績效改進。
在工作中，我通過對自身工作流程和工作方法的反思和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)了自己的一些不足之處，并開始進行糾正。在此基礎之上，我利用績效評估表來對自己的工作績效進行量化的評估，并參照評估表中給出的建議進行改進，例如更改工作流程，優(yōu)化工作方法，提高業(yè)務能力等等。這些改進措施使得我的工作更加高效，運營更加順暢。
第三部分：引導團隊改進。
在團隊管理方面，我也積極地引導團隊成員學習和實踐績效改進。我們制定了一些可量化的團隊績效指標，如團隊的日常工作成果、任務完成時間、工作流程優(yōu)化等等。通過團隊績效評估，我們發(fā)現(xiàn)許多存在的問題并進行改進，同時也提升了團隊成員的工作能力和水平。
第四部分：推行績效文化。
除了制定績效指標，推行績效文化也非常重要。這意味著讓每個員工知道如何通過績效改進來增強自身競爭力，以及如何使企業(yè)能夠更加有效地實現(xiàn)目標。因此，我和我的團隊在員工日報、員工培訓等場合均推行了績效文化，通過宣傳和實踐來延伸并鞏固績效改進的理念。這為企業(yè)積極營造了一個高效的工作氛圍。
最后，在進行績效改進時，應該始終保持一顆持續(xù)學習和不斷進步的心態(tài)。在實踐過程中，也應該善待自己的工作過程和結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。同時，要多與人溝通，多接受他人的意見，以改進自身。
結(jié)語：
總之，在今天飛速發(fā)展的時代背景下，我們應該不斷地去思考如何提高我們的工作效率，提升我們的績效能力。我相信，通過不斷實踐和學習，我們一定能夠在工作中不斷提高自身績效，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
績效改進心得篇三
績效改進是企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)之一，也是員工個人成長的重要組成部分。通過不斷完善和優(yōu)化績效管理體系，企業(yè)可以提高工作效率和生產(chǎn)力，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力。通過對績效改進的實踐和總結(jié)，我深刻認識到了績效改進對企業(yè)和個人的重要性，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，我認識到績效改進需要全員參與。在過去的工作中，我發(fā)現(xiàn)績效改進不能僅僅依靠管理層的決策和部署，而是需要每個員工積極參與。每個人都應該對自己的工作負責，不斷追求卓越，為實現(xiàn)企業(yè)的績效目標做出自己的貢獻。在實踐中，我通過制定明確的目標和任務，與團隊成員緊密合作，相互支持，共同努力，最終取得了較好的績效改進效果。
其次，績效改進需要持之以恒。績效改進不是一蹴而就的任務，而是需要長期堅持和持續(xù)努力的過程。在實踐中，我注意到一些員工容易在改進初期激情高漲，但隨著時間的推移逐漸疲于奔命，績效改進工作也停滯不前。因此，我意識到績效改進需要制定長期的計劃和目標，并不斷進行評估和調(diào)整。此外，適時地給予員工反饋和認可，激勵他們保持積極性和動力，也是績效改進的重要手段之一。
第三，績效改進需要不斷學習和創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會，技術(shù)和市場環(huán)境變化迅速，企業(yè)和個人必須不斷學習和創(chuàng)新，才能適應新的挑戰(zhàn)和機遇。在實踐中，我通過參加培訓課程和研討會，與同行交流經(jīng)驗，不斷學習和吸收新知識和技能。同時，我也鼓勵團隊成員提出新的想法和方法，促進創(chuàng)新和改進。只有不斷學習和創(chuàng)新，才能在績效改進中取得更好的成果。
第四，績效改進需要注重細節(jié)和數(shù)據(jù)分析。在工作中，我注意到績效改進不僅僅是一種主觀的評價，更需要基于客觀數(shù)據(jù)和指標進行分析和決策。為了有效改進績效，我將數(shù)據(jù)收集和分析作為重要的工作內(nèi)容，通過對關鍵指標的監(jiān)控和比對，發(fā)現(xiàn)了一些存在的問題和潛在的改進空間。通過細致入微的分析，我發(fā)現(xiàn)了一些工作中的問題，進而提出了相應的改進方案，最終取得了一些較好的改進效果。
第五，績效改進需要全面考慮員工福利。在努力提高績效的過程中，我們不能忽視員工的福利和需求。員工是組織的依托和基礎，要發(fā)揮出他們的最大潛能，就要關注他們的工作環(huán)境和福利待遇。在實踐中，我嘗試對員工的關心和支持，為他們提供有益的培訓和成長機會，建立良好的激勵機制。這些措施鼓勵員工投入工作，并為提高績效打下了堅實的基礎。
在總結(jié)與反思中，我深刻認識到績效改進對企業(yè)和個人發(fā)展的重要性，也發(fā)現(xiàn)了一些行之有效的方法和思路。全員參與、持之以恒、學習創(chuàng)新、注重細節(jié)和數(shù)據(jù)分析、全面考慮員工福利，這些是我在績效改進中得到的寶貴心得體會。我相信，只要堅持不懈地努力，就能夠不斷提升績效水平，實現(xiàn)個人和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
績效改進心得篇四
第一段：
績效改進是一個組織提升工作效率、促進發(fā)展的重要手段。長期以來，我一直在績效改進方面進行實踐和探索。通過這段時間的努力和經(jīng)驗總結(jié)，我深刻地認識到了績效改進對于個人和組織的重要性，并積累了一些心得體會。
第二段：
首先，績效改進需要從明確目標開始。沒有明確的目標，任何改進都可能是盲目的。在進行績效改進之前，我們需要細化目標，并制定可量化的指標來衡量績效的改善。這樣，我們才能有針對性地進行改進，確保將有限的資源投入到最具價值的地方，并實現(xiàn)更好的績效。
第三段：
其次，績效改進需要激發(fā)員工的積極性和主動性。在改進績效的過程中，員工應被看作是組織的重要資源。他們的知識、技能和經(jīng)驗可以推動績效的改進。因此，組織需要為員工提供發(fā)展的機會和培訓，幫助他們不斷提升自己的能力，并激發(fā)他們的創(chuàng)造力和動力。只有員工真正參與和積極參與績效改進的過程，才能達到事半功倍的效果。
第四段：
此外，績效改進需要注重持續(xù)改進和創(chuàng)新?？冃Ц倪M不是一蹴而就的過程，而是一個不斷迭代和完善的過程。我們需要根據(jù)績效評估的結(jié)果，及時調(diào)整和改進績效改進的方法和措施，確保每次改進都能取得更好的效果。此外，我們還需要鼓勵和推動創(chuàng)新，尋找新的解決方案和方法來提升績效，從而推動組織的進步和發(fā)展。
第五段：
績效改進還需要強調(diào)團隊合作。沒有團隊的共同努力和配合，很難取得良好的績效改進效果。在進行績效改進時，我們需要建立高效的團隊，協(xié)調(diào)各個成員的力量，充分發(fā)揮團隊的協(xié)同效應。通過團隊的合作和共同努力，我們能夠更好地實現(xiàn)績效目標，促進組織的發(fā)展。
總結(jié)：
在我進行績效改進的實踐中，我認識到了績效改進對個人和組織的重要性，并總結(jié)了一些心得體會。明確目標、激發(fā)員工的主動性、注重持續(xù)改進和創(chuàng)新以及強調(diào)團隊合作是實現(xiàn)績效改進的關鍵。通過不斷地實踐和總結(jié)，我相信我能夠在績效改進的道路上不斷進步，并為組織的發(fā)展做出更大的貢獻。
績效改進心得篇五
績效改進，顧名思義就是提高績效，讓企業(yè)走上更快速、高效、有利的發(fā)展道路。而在實施過程中，筆者從自身經(jīng)驗出發(fā)，總結(jié)出了以下幾點心得體會。
第一段，制定目標要具體可行?？冃Ц倪M往往是從制定目標開始的，而制定目標的關鍵則是要做到具體可行。目標的具體化，就是要把“什么時間、什么地點、做到什么程度、需要什么資源”等具體到每個細節(jié)，這樣才能更好地明確行動方向，努力實現(xiàn)目標?？尚行?，則是要考慮團隊本身的實際情況，不要過分追求完美而讓整個計劃難以落地，否則只會讓團隊感到無所適從。
第二段，鼓勵員工自我管理。除了目標的設定，績效改進還要注重的是團隊的整體能力提升。這里，筆者推薦的是鼓勵員工自我管理，即讓員工有能力自主發(fā)現(xiàn)問題并將其解決，同時加強員工間的相互協(xié)作和互助。這樣，既能發(fā)揮團隊的整體力量，也能提升每個成員的專業(yè)能力和個人狀態(tài)，讓績效改進效果更佳。
第三段，采用量化指標?？冃Ц倪M過程中的量化指標是一個重要的評判標準，能夠客觀地反映出團隊成果。其中，比較常見的指標有4P（人、品、品質(zhì)、效益）以及KPI（關鍵績效指標）等，通過這些指標，可以深入地了解企業(yè)的發(fā)展動力、瓶頸等情況，從而制定更有針對性的改進策略。
第四段，注重經(jīng)驗分享。企業(yè)發(fā)展離不開經(jīng)驗的積累，而經(jīng)驗則是從實際操作中得到的。因此，在績效改進過程中，要加強團隊內(nèi)部經(jīng)驗分享，讓每個成員都能與眾人共同成長。這不但能夠激發(fā)大家的創(chuàng)造力，還能夠促進組織內(nèi)部溝通和交流，讓大家團結(jié)協(xié)作，相互扶持。
第五段，靈活應變面對變化。績效改進是一個動態(tài)、不斷變化發(fā)展的過程，因此，在實際操作過程中，要善于靈活應變。面對變化，要有決斷和處理問題的能力，及時找出問題的根源和癥結(jié)，確保改進措施能夠有效地實現(xiàn)。與此同時，還要注重團隊內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，保持良好的心態(tài)和狀態(tài)，讓企業(yè)在競爭中保持活力和生命力。
總之，績效改進不是一蹴而就的過程，需要所有成員的共同努力和不斷探索，力求達到更高的效率和質(zhì)量。希望以上心得體會可以對正在進行績效改進的各位同仁有所幫助，讓大家共同推動企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)更大的收益和價值。
績效改進心得篇六
績效改進是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，通過不斷的評估和提升員工的工作績效，可以提高企業(yè)的運營效率和競爭力。在績效改進實訓中，我深刻認識到了績效改進的重要性，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，在實訓中我明白了績效改進的目標是為了達到更高的績效水平。在實訓前，我對績效改進的理解只是簡單的提高工作效率，但是通過實訓，我明確了績效改進的目標應該是提高員工在工作中的績效水平，而不僅僅是簡單的做多或做快。因為在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)單純追求數(shù)量和速度的績效改進往往會忽略質(zhì)量和價值，從而失去了改進的真正意義。
其次，在實訓中我了解到了績效改進需要有科學的方法和指標。在實際操作中，我們使用了一系列的工具和方法來評估員工的工作績效，比如OKR（目標與關鍵結(jié)果）管理體系和KPI（關鍵績效指標）等。這些方法和指標可以幫助我們更準確地評估和衡量員工的工作表現(xiàn)，從而找到改進的方向和重點。但是，我們也要注意方法和指標的適用性，在實踐中根據(jù)實際情況進行調(diào)整和優(yōu)化，以保證績效改進的有效性和可持續(xù)性。
另外，在實訓中我發(fā)現(xiàn)了團隊合作對于績效改進的重要性。在團隊中，每個人都有自己的優(yōu)勢和不足，通過合作和協(xié)作可以更好地發(fā)揮個人的潛力，進而提升整個團隊的績效水平。在實訓中我們采用了分工合作的方式，每個人負責自己擅長的部分，并及時和團隊成員進行交流和協(xié)調(diào)。這種團隊合作的方式不僅提高了績效改進的效率，還增強了團隊的凝聚力和信任感。
此外，績效改進也需要領導者的支持和推動。在實訓中，我們的教練不僅給予了我們必要的指導和培訓，還提供了資源和支持，幫助我們克服困難和挑戰(zhàn)。領導者的角色是關鍵的，他們要積極引導和推動績效改進的實施，為員工提供必要的工具和條件，并通過激勵和獎勵來鼓勵員工的積極表現(xiàn)。只有得到領導者的支持和推動，績效改進才能真正落地并取得可觀的成效。
最后，在實訓中我體驗到了持續(xù)改進的重要性。績效改進不是一次性的任務，而是一個循環(huán)迭代的過程。在實訓中，我們不僅要對現(xiàn)有的績效進行評估和提升，還要不斷地反思和總結(jié)，探索新的改進方法和途徑。只有保持持續(xù)改進的動力和意識，才能不斷提高績效水平，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢。
績效改進實訓報告心得體會的過程中，我在理論和實踐中有了更深入的認識和了解?？冃Ц倪M不僅僅是一個任務，而是一個需要持續(xù)關注和追求的目標。只有通過科學的方法和持之以恒的努力，才能實現(xiàn)績效的真正改進，為企業(yè)的發(fā)展和員工的成長帶來持久的影響。因此，我將繼續(xù)學習和實踐，不斷提升自己的績效改進能力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。
績效改進心得篇七
績效改進是企業(yè)提高競爭力和效益的關鍵環(huán)節(jié)，而實訓報告則是績效改進的總結(jié)和評估。在我參與的績效改進實訓報告中，我意識到了績效改進的重要性，并獲得了寶貴的經(jīng)驗和啟示。通過實訓報告，我深刻認識到了績效改進的意義以及如何才能取得成功。下面是我在實訓報告中的心得體會，希望能對日后的工作生活有所幫助和指導。
第一段：績效改進的意義和必要性。
績效改進是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，對于提升企業(yè)競爭力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。實訓報告為我們提供了一個了解和分析企業(yè)績效的機會，以期發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并提供相應的改進措施。這對于企業(yè)的發(fā)展至關重要，也對我們個人的職業(yè)發(fā)展具有重要意義。通過實踐，我發(fā)現(xiàn)績效改進不僅需要對數(shù)據(jù)進行分析和評估，更需要深入了解企業(yè)運作的核心和環(huán)節(jié)，從而為績效改進提供有效的方案和措施。
第二段：實訓報告中的問題和挑戰(zhàn)。
在實訓報告中，我們遇到了許多問題和挑戰(zhàn)。首先是數(shù)據(jù)的獲取與整理，這需要我們梳理企業(yè)的各項數(shù)據(jù)，并進行準確的歸類和分析。其次是問題的定位和分析，這需要我們從眾多的問題中找出關鍵問題，并尋找相應的改進方案。最后是方案的實施和效果評估，這需要我們在實踐中解決問題，衡量改進方案的有效性。在面對這些問題和挑戰(zhàn)時，我們需要運用敏銳的分析能力和創(chuàng)新的思維方式，才能更好地完成實訓報告的任務。
實訓報告是一個集體的努力，需要團隊的合作和交流。在實訓過程中，我們要積極主動地與他人進行溝通和協(xié)作，共同解決問題。通過與團隊成員的交流，我發(fā)現(xiàn)每個人都有著不同的觀點和經(jīng)驗，這為我們提供了解決問題的多樣性。同時，團隊合作也能夠提高工作效率和質(zhì)量，使我們能夠更好地達成實訓報告的目標。因此，我們要注重團隊協(xié)作和共同努力，從而取得更好的績效改進效果。
第四段：實訓報告中的總結(jié)和反思。
實訓報告是對績效改進過程的總結(jié)和反思，對于個人和團隊的進步具有重要意義。在實訓報告中，我通過數(shù)據(jù)分析和問題定位，深入了解了企業(yè)運作的核心和關鍵點。通過方案實施和效果評估，我學會了將理論應用于實踐并不斷優(yōu)化改進方案。在總結(jié)和反思中，我發(fā)現(xiàn)了自己的不足和需要提升的地方，從而為日后的工作生活提供了參考。因此，我要不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓，提高自己的績效改進能力和水平。
第五段：實訓報告對于個人職業(yè)發(fā)展的價值。
實訓報告對于個人職業(yè)發(fā)展具有重要價值。通過參與實訓報告，我不僅提高了自己的績效改進能力，還培養(yǎng)了團隊協(xié)作和溝通能力。這些能力和經(jīng)驗對于個人在職場中的競爭和發(fā)展具有重要意義。另外，實訓報告還為我提供了實踐鍛煉的機會，從而更好地適應和應對日后工作中的各種挑戰(zhàn)和變化。因此，我要珍惜實訓報告的機會和經(jīng)驗，不斷提升自己的績效改進能力，為個人的職業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎。
綜上所述，績效改進實訓報告是一次寶貴的經(jīng)驗和實踐，通過參與實訓報告，我深入了解了績效改進的意義和重要性。同時，我也遇到了各種問題和挑戰(zhàn)，但通過團隊的合作和交流，我成功地完成了實訓報告的任務。在總結(jié)和反思中，我認清了自身的不足，并為個人的職業(yè)發(fā)展提供了參考和啟示。因此，我要將實訓報告中的經(jīng)驗和教訓運用于日后的工作生活中，不斷提升自己的績效改進能力，為企業(yè)的發(fā)展和個人的職業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。
績效改進心得篇八
企業(yè) 對員工的績考核是 人力資源 文字性數(shù)字型的結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，可以幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效的目的。
二、考核結(jié)果分析常見方法與用途
考核結(jié)果分析方法從分析的對比性來劃分，可以分為兩大類：縱向分析和橫向分析。
1、橫向比較分析
橫向比較分析是指：以客體(指標、人員、部門、類別)為變化量對同一個考核期進行比較分析。對同一人員的各指標進行比較，可以分析其各項工作執(zhí)行情況的均衡狀況，便于進一步的指導和工作協(xié)調(diào)。
對人員部門和類別之間的比較，目的是分析任務完成或?qū)M織貢獻的優(yōu)劣順序，是績效工資、評先進等依據(jù)。同時，在比較過程中，也可以發(fā)現(xiàn)評價過程造成的各種誤差，以利于及時調(diào)整，提高以后的評價工作質(zhì)量。
2、縱向比較分析縱向比較分析是指：以客體(人員、部門、公司)為變量對不同考核期的同一考核指標進行比較分析。通過對員工(或部門、公司)本期指標考核結(jié)果與上期的考核結(jié)果進行對比分析，尋求業(yè)績差距及引起差距的內(nèi)在原因，以達到有針對性的改進員工(或部門、公司)的績效的目的。具體可以從以下幾個方面進行：
(1)單項考核結(jié)果的平均水平與任一年度比較，當年的單項考核指標平均值，與上一年度或任一年度的同一考核指標比較，觀察其變化情況，有無進步以及進步大小。它可以進行全部比較，也可以任選某些指標進行比較。
(2)各單項考核結(jié)果的平均水平歷年變化趨勢，以分析單項考核指標平均值的歷年變化趨勢。
(3)各組考核指標總體平均水平比較，某一年度或歷年的變化趨勢分析，方法同單項指標相同。
三、明確考核結(jié)果分析責任和方法
企業(yè)在進行考核結(jié)果分析時，應建立明確的從考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集到提出績效改進計劃的程序，以達到考核結(jié)果分析的目的。
1、明確考核結(jié)果分析的責任。分析是改進的前提?？己私Y(jié)果由于要用于改進員工業(yè)績，因此，在確定員工的'考核結(jié)果分析責任時，應從熟悉、掌握員工工作情況的人員中產(chǎn)生，同時也有利于緊接其后的業(yè)績改進計劃的指導實施，切記人力資源部門一把抓現(xiàn)象。
2、收集、整理考核結(jié)果。對考核結(jié)果進行收集、整理包括考核的指標、權(quán)重、標準、執(zhí)行計劃等信息，盡量多的掌握考核的整個過程情況，以通過考核文字和數(shù)據(jù)材料來分析產(chǎn)生考核結(jié)果差異的原因。
3、掌握考核結(jié)果分析方法。即對考核結(jié)果分析方法的選用和培訓，以指導分析人員正確地運用分析方法，經(jīng)過對比得出客觀的分析結(jié)果。
四、分析原因提出改進措施
分析人員應對考核的指標進行多-維度分析，首先應對單個指標在同一條件下不同時期的考核結(jié)果進行分析，以確定單一指標的不足;在此基礎上對各個指標的考核結(jié)果進行全面綜合分析以確定業(yè)績改進的總體目標和措施。
在實際分析過程中，對員工考核中的能力類指標(難以量化的)和業(yè)績類指標(能量化的)應區(qū)別對待，應通過對業(yè)績類指標的分析，找出差距的基礎上，再進行能力類指標分析，這主要是因為業(yè)績類指標考核結(jié)果更客觀且容易得到員工認可;以利于建立互任基礎，這也是業(yè)績改進所必須的前提。而且從投入與產(chǎn)出模型來講，員工的能力是投入，員工的業(yè)績是工作產(chǎn)出，通過結(jié)果分析產(chǎn)生原因，也是符合分析問題的普遍規(guī)律的。其整體過程是：業(yè)績指標結(jié)果分析--業(yè)績差距--能力分析(是能力還是其他原因)--否，進行業(yè)績環(huán)境分析(如配合、協(xié)作、資源配置等)--是，本期與上期能力對比分析--綜合分析，提出改進意見。
在確認考核分析結(jié)果以后，擬訂改進計劃就顯得很重要了，千萬不要在最后一米造成失敗。改進計劃主要可以從本次改進的主題(切記太多而無所侍從)、目標(標準)、時間、改進方法或措施、資源支持等進行。
五、分析限制條件和注意事項
1、比較分析的限制條件：
在進行員本期與上期縱向比較分析要考慮以下因素的限制：
(1)考核結(jié)果的計算方法不變;
(2)權(quán)重體系保持不變;
(3)單項指標相對得分的對照量不變。
如果不具備以下條件，可以進行以本期調(diào)整上期(或以上期調(diào)整本期)的方式對考核結(jié)果進行調(diào)整，以使考核結(jié)果分析具有可比性。
2、注意事項：
無論是各部門主管、人力資源部門人員，還是分析的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗和對實際情況的深刻了解。只有這樣，才能通過書面材料找到事件的本質(zhì)。為了防止或減少在分析中的誤差，出現(xiàn)誤導員工行為指向及浪費公司人力、物力等情況，必須嚴格地挑選和培訓分析人員。
首先，要挑選政策性強、堅持原則、客觀公正的人來擔任分析工作;
其次，分析人員應比較熟悉員工的工作情況，切具有較強的分析問題能力;
第三，要對分析人員進行有關分析原則、程序和方法的訓練。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核改進結(jié)果分析。
績效改進心得篇九
目前，各大電信運營商都在逐步建立以關鍵績效指標(key performance indicator，以下簡稱kpi)為核心的績效管理體系，而且這套體系在運營商內(nèi)部運用越來越廣，不僅運用于常見的財務指標考核，而且廣泛運用于市場開發(fā)、網(wǎng)絡運營及內(nèi)部流程管理等領域，在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性日漸突出。但是如何構(gòu)建以kpi為核心的績效管理體系，對于電信運營企業(yè)往往無從下手，而如何高效運轉(zhuǎn)績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運營企業(yè)借助外部咨詢機構(gòu)構(gòu)建自己的績效管理體系。
那么，電信運營商引入以kpi為核心的績效管理體系的意義是什么呢?筆者根據(jù)多家電信運營商績效管理咨詢工作經(jīng)驗，認為主要體現(xiàn)在以下方面：
(一)電信運營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領先優(yōu)勢，必須持續(xù)改進企業(yè)整體業(yè)績，而以kpi為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業(yè)整體業(yè)績的持續(xù)改進。
(二)國內(nèi)四大電信運營商作為上市公司，時刻面臨著股東對于公司業(yè)績的關注所帶來的壓力，公司經(jīng)營層通過以kpi為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績壓力傳遞至各層級管理人員和員工，讓全體員工共同承擔業(yè)績壓力。
(三)電信運營商在經(jīng)營管理實踐中經(jīng)常會遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以kpi為核心的績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具。借助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠?qū)⒐菊w戰(zhàn)略及目標層層分解為具體的、可執(zhí)行的kpi指標，同時通過績效管理體系的高效運轉(zhuǎn)，能夠保證這些指標得以實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。
(四)國內(nèi)電信運營商都是大型集團企業(yè)，下屬分支機構(gòu)眾多，業(yè)務和人員規(guī)模較大，如何有效管控下屬分支機構(gòu)及人員是擺在各企業(yè)面前的重大課題。通過建立并有效運行以kpi為核心的績效管理體系，能夠幫助集團總部抓住關鍵業(yè)績進行重點管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機構(gòu)的經(jīng)營運作情況。
以kpi為核心的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)。
績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”，員工和直接上級共同制定績效計劃，并就kpi考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。
在績效實施階段，直接上級應該與下屬定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，如有需要，進行績效計劃的調(diào)整。
在績效考核階段，直接上級依據(jù)平時收集和積累的員工績效數(shù)據(jù)，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現(xiàn)進行評價。由于績效考核是基于平時的事實和數(shù)據(jù)積累，依據(jù)績效計劃階段制定的kpi考核指標和標準進行考評，增強了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。
在績效反饋階段，直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現(xiàn)，就考核結(jié)果達成一致，共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)和綜合能力，這也是下一輪績效管理循環(huán)的起點。
目前各大電信運營商在建立以kpi為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：
(一)重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃、實施和反饋環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)包括：
3、在績效考核結(jié)束后，上級對下級的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績效考核結(jié)果，也不了解考核期內(nèi)自己的工作表現(xiàn)有哪些優(yōu)缺點，應該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點，如何改進缺點。
(二)kpi指標設置不合理，具體表現(xiàn)包括：
1、未建立有效的考核指標分解方法，沒有將上級公司的要求和企業(yè)自身的實際情況有效結(jié)合。上級公司下達的kpi考核指標通常是全國統(tǒng)一的(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)，這種全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機構(gòu)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向。
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績效改進心得篇十
估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。
1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實?也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點;也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。
2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。
3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的'改進。
4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。
績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現(xiàn)，必須符合四個要點：
1、意愿。員工自己想改變的愿望。
2、知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。
3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。
4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利;精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權(quán)。
此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調(diào)整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發(fā)展的作用。
績效改進心得篇十一
我進入*德以來，對*德材料銷售管理中存在的相關問題進行了部分了解。從目前看，銷售管理的單純性，薪酬制度的一刀切，對市場與工程項目整體掌控本事的欠缺，是制約*德材料銷售的三大主要因素。公司能否客觀分析上述問題，進行適當?shù)母牧?，是銷售工作能否健康持續(xù)穩(wěn)定增長的關鍵。
二、對*德材料銷售管理所存在問題的分析。
(一)銷售管理中存在的問題。
1、缺乏完善的銷售分析與總結(jié)。
從公司現(xiàn)有的銷售資料看，缺乏比較完善的銷售分析。每月僅有對工程跟進情景的說明，看不到具體的產(chǎn)品銷售分析;對銷售人員的工程跟進沒有精確分析，缺乏具體指導與適當參與;缺乏對競爭對手市場操作手法的分析;看不到對公司產(chǎn)品市場操作優(yōu)勢的提煉;銷售人員月度工作無分析，無總結(jié);公司對銷售人員月度與季度工作缺少評估、評比與分析;公司對銷售人員工作狀態(tài)與情緒缺少把握。由此導致的結(jié)果就是對銷售的管理顯得比較粗放，銷售管理本應發(fā)揮的作用難以到達;銷售缺乏規(guī)范性;對銷售整體趨勢與市場動態(tài)的敏感性不足。因而導致銷售活動的價值性、有效性、可預測性大大降低。銷售的成效主要取決于銷售人員個人的自覺性。這對公司材料銷售的長遠健康發(fā)展十分不利。
2、對項目的實際操作缺乏精確掌握與分析。
公司目前對項目的實際操作狀況掌握得不夠，基本上是靠銷售人員的自由發(fā)揮。我們一般認為，僅有管好銷售人員每一天的每一件事，才能說管好了銷售。銷售人員在項目跟進中到底是否盡心盡力，工作方法是否正確，對工程操作的各個環(huán)節(jié)的把握是否準確，工作的持續(xù)性、穩(wěn)定性、有效性究竟怎樣，目前只是看結(jié)果。由于對項目的實際操作缺乏精確掌握與分析，所以公司對市場了解欠缺，對競爭對手的了解不夠，對銷售人員工作狀態(tài)缺乏準確衡量。并且項目成功爭取的關鍵因素成了銷售人員的個人問題。在某種程度上，項目的操作與工程客戶的關鍵資料掌握在銷售人員手上，這對公司是不利的。
(二)目前一刀切式的薪酬制度有待商榷。
出于對銷售費用進行嚴格控制，簡單化操作銷售工作的需要，公司對銷售人員實行無底薪制度，期望變銷售人員為經(jīng)銷商。說到薪酬制度改變的核心原因，實際是由于公司對銷售管理不夠精細，不夠完善，所以導致銷售費用較高。
1、銷售人員的底薪原則上是必不可少的。
不論怎樣說，銷售人員的底薪必不可少。控制費用開支的關鍵不在于對基本薪酬的取消，而在于銷售管理的系統(tǒng)性與科學性，費用控制的合理性。銷售人員必然需要基本的生活開支。過于簡單化的操作，對于銷售工作的正常進行并沒有激勵性。既然銷售人員在公司工作，也就是說公司認可他。如果不認可，辭退就是。從銷售管理方面來說，我們每項制度的出臺，需要適當聽取銷售人員的意見。目前的制度，個別人員能理解，而大多數(shù)銷售人員是有怨言的。之所以銷售人員目前流失較少，是因為每個人多少都有點工程。在缺乏基本工資的情景下，銷售人員的市場投入與工作的進取性必然受影響。比如該跑三趟的，可能研究到費用問題，只跑一兩趟。又比如對項目攻關的方式設計，由于費用要由自我出，所以會研究得比較仔細，一旦超出預算，銷售人員就搖擺不定了。這樣工程項目的成交率必然會比去年下降。而一項像樣的工程爭取下來，來往的差旅費，招待費以及其他費用，是比較可觀的。如果某些銷售人員工程項目短期內(nèi)無突破，出于對生活的研究，其必然會另尋出路，或者在工作的同時兼職其他工作。這勢必降低其對于公司工作的專注程度。到半年以后，很可能僅有一小部分人愿意留下來。不明白公司對于材料銷售的長遠研究怎樣。
2、秘書的工資，應當由公司承擔。
此刻是幾乎所有費用都讓銷售人員來出。好象公司省事不少，可是所以造成的問題很多。秘書無形中成了銷售人員的配角，所有工作，都要聽從銷售人員的意思。而其實秘書的工作資料是公司整體銷售系統(tǒng)的一部分。這樣就使對秘書的管理與工作衡量變得很模糊，也使公司的整體銷售管理變得很奇怪。我認為，秘書的價值是由公司衡量的，工作資料與工作成效也是公司來確定的，不能把秘書變成銷售人員的附屬物。這樣下去，對整體銷售管理是不利的，也不利于對秘書工作成效性的衡量。
三、對*德材料銷售模式轉(zhuǎn)換的思考。
很明顯，公司期望對*德材料銷售模式有所變更。但從目前看，我認為漸變的策略也許更為可齲試分析如下:。
1、關于銷售模式的轉(zhuǎn)換原則。
公司需要準確確定銷售模式的選擇與產(chǎn)品銷售量增長的關系。模式的變化需要許多條件，成熟的變換方式能夠避免對市場操作與項目爭取可能造成的沖擊。針對公司業(yè)務發(fā)展的不一樣階段與整體業(yè)務拓展的不一樣研究，我們一方面要思考行業(yè)中較為有效的銷售模式，另一方面要研究到企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)實際。對不一樣的操作模式對市場的不一樣作用要進行辯證分析;對過去市場操作的成功或失敗因素要進行分析;對行業(yè)中經(jīng)銷商如何操作品牌要進行探討;必須善于使用現(xiàn)有的渠道資源與渠道力量。
2、銷售人員轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商的條件。
銷售人員想順利轉(zhuǎn)變?yōu)閷竞苡袃r值的經(jīng)銷商是有條件的。試說明如下:(1)銷售人員本事高強，有必須人脈資源;(2)銷售人員在某區(qū)域能夠長期操作;(3)銷售人員具備必須財力基礎，有本事對工程項目進行投入;(4)銷售人員對公司產(chǎn)品有很強信心，能跟上公司的發(fā)展要求;(5)銷售人員以往做出過較大業(yè)績，且目前項目跟進情景良好;(6)銷售人員善于從利潤與產(chǎn)品的最佳結(jié)合研究如何操作項目，而不是單純研究成交問題;(7)銷售人員具有與項目操作所需的關鍵人員始終堅持良好關系的本事與持續(xù)性投入思想。目前公司的銷售人員有多少具備上述全部條件恐怕難講有幾個人。所以根據(jù)銷售人員的不一樣情景，能夠研究兩種以上的市場操作方案。
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績效改進心得篇十二
績效改進計劃就是采取一系列具體行動來改進下屬的績效，主要包括改進什么、誰來改進、何時改進等基本問題。只有把績效改進計劃落到實處，不走過場、形式，才能充分激發(fā)員工的工作熱情，員工進步了，公司才會有更大的發(fā)展，績效管理工作才會有成功的保障。
在具體的工作中，要求部門主管要有依據(jù)和事實，對比制定的工作目標和實際達到的效果差距。要讓員工心服口服，確實有愿望改進。
二、找出績效不好的原因。
原因有主觀的原因和客觀的原因，主觀原因就是對工作缺乏興趣和動力?？陀^的原因員工的知識和能力不足以及外部環(huán)境的影響等。具體從以下幾個方面分析：
1、員工的態(tài)度：
2、員工的技能：
員工的工作方法、溝通技巧影響績效的產(chǎn)出。采取什么樣的方法彌補?
3、員工的知識：
員工的知識影響了績效的產(chǎn)出，是知識上的不足?采取什么樣的方法彌補?
4、外部的問題。
外部的問題影響了績效的產(chǎn)出?如何改善?
5部門領導要進行自查：
是因為溝通不足，還是沒有適當授權(quán)、信任、激勵、幫助、支持員工。
1、確定績效改進的目標，部門領導要與員工反饋面談，讓員工了解自己的情況，那些地方需要改進，得到員工的認同。這樣制定的目標，員工的積極性會更高，實施得更加順利。
2、通過頭腦風暴和魚骨圖的方法找出可以改進的方法，比較詳細和具體，從中選出最優(yōu)的解決方案。
3、制定績效改進計劃，在績效計劃中增加具體的行動計劃和實現(xiàn)手段、截止日期等，部門與員工簽訂改進計劃責任書，這樣比口頭協(xié)議更有用，能夠使員工認真對待。
4、跟進員工的改進計劃，員工的計劃制定出來以后，不斷的督促和檢查、幫助是必不可少的，進步了，就要鼓勵員工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能達到標準，就會被調(diào)職和降薪。
總之，績效改進是績效管理的重要過程，只有認真抓好績效改進計劃的落實，才能達到績效管理的最終過程。
績效改進心得篇十三
上篇《如何制定有效可控的計劃》中談到對計劃的檢查，檢查的環(huán)節(jié)必不可少，雖然檢查會帶來痛苦，但這種痛苦就是執(zhí)行的動力之一。
檢查工作歸納起來就叫做績效考核，績效考核設置兩大類指標：結(jié)果指標和過程指標。結(jié)果指標的項目就是我們在前面的文章《如何科學合理的'設置銷售目標》里所羅列的目標項，有四大類，包括：業(yè)績、客戶、行動量、學習成長，哪項達到了目標值就加分，哪項達不到目標值就扣分;過程指標就是計劃中所列的工作事項做了沒有，是否達到了計劃中的要求，哪項達到了就加分，哪項達不到就扣分。
錯誤的績效考核有兩個最主要的誤區(qū)：
一，注重結(jié)果忽略過程。不對工作計劃進行審核和打分是大錯特錯的，一味的事后打分叫“算賬”，中間過程有管理叫做“幫助”，算賬的力量是負面的，幫助的力量是正面的。
二，人為主觀打分，而不是數(shù)據(jù)說話。人為打分容易陷入“老好人”的誤區(qū)，打分的結(jié)果是礙于面子，害怕起沖突，結(jié)果打的分不夠嚴格，皆大歡喜，結(jié)果下個月得寸進尺，業(yè)績越來越差，行動越來越少，反正到了月底還是這么考核。所以考核一定要基于客觀數(shù)據(jù)和事實，而不是主觀評價。
績效考核是一項系統(tǒng)的工作。首先，績效考核需要事先設定目標值，考核雙方需要上下溝通才能達成共識，不能一方自作主張，否則就會有抵觸心理。其次，績效考核需要事先制定工作計劃，銷售員的計劃需要旁部門支持下才能完成，所以事前、事中要橫向溝通?？傊瑴贤C制伴隨著目標管理的機制，如影隨形。
考核的結(jié)果，是獎罰的依據(jù)，但不只是為了獎罰，更是為了分析，比如某銷售員，銷售業(yè)績超標，行動量不達標，另一名銷售員，銷售業(yè)績不達標，行動量超標了，兩個相抵，兩人的績效分數(shù)一樣，但是分析一下，第一位能力不錯，卻偷懶了，下個月要提高他的業(yè)績目標值，第二位足夠勤奮，是能力不夠，下個月要培訓他的銷售技巧。
目標管理講到第六環(huán)，到了最后的環(huán)節(jié)，還不會結(jié)束，因為“pdca循環(huán)”是必要的，p(plan)計劃，d(do)實施，c(check)檢查，a(action)改善?？梢钥闯鰴z查的目的是為了改善。
檢查找到了結(jié)果和目標之間的差距，既然有差距，就一定有障礙，有障礙就要找到根本的原因，就是“發(fā)現(xiàn)問題”(回到了第三個環(huán)節(jié))，緊接著是“重要的策略”(第四環(huán)節(jié))，下面是“受控的計劃”(第五環(huán)節(jié))，然后又是“績效考核與持續(xù)改善”(第六環(huán)節(jié))，如此循環(huán)往復，問題逐步解決，目標得以實現(xiàn)，更高的目標等待我們?nèi)ミ_成。循環(huán)上升，成就無限，其樂無窮。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核與持續(xù)改進。
績效改進心得篇十四
a企業(yè)為一家網(wǎng)絡公司，近日hr正為銷售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“it產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80%。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。
分析
本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。
從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強本人之間的“雙遺憾”。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。
問題一?績效考核的標準不明確
因此，作為一家企業(yè)或單位，我覺得做好一個完整、公平、透明的績效考核時很必要的，只有做到獎罰分明，才能激勵員工朝正確的方向努力，為企業(yè)帶來更大的利益。相反則會挫傷員工的積極性，甚至像李強這樣的人才流失到競爭對手那邊，這樣對企業(yè)來來說真的損失很大。
問題二?績效溝通方面的疏忽
李強得知自己的紅包比手下員工少的時候有提出異議，說明李強有去和總經(jīng)理進行績效溝通，了解為何自己所得的紅包這么少。可是，總經(jīng)理給的答案是“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”，以此來解釋，明顯這是缺乏有效的績效溝通，對于李強和總經(jīng)理都有一定的責任。
因此，作為一種績效考核后的績效反饋及溝通是很重要的?；谏厦婀緵]有一套較完善的績效考核制度，必然產(chǎn)生有人對績效考核存在異議?？偨?jīng)理也應該知道獎金是和績效考核掛鉤的，并且要做好相應的準備(如何與員工進行有效的績效溝通)。當李強對總經(jīng)理提出異議的時候，總經(jīng)理應該和他做一次有效的績效溝通，而不是應付了事，簡單的打法李強。首先，要肯定李強上任這階段確實取得很不錯的業(yè)績，然后與李強探討工作中的不足之處，聽取李強的觀點。最后，因為此次獎金已經(jīng)下發(fā)完畢了，可以對李強的表揚的同時給予承諾。這樣李強就不會覺得委屈，覺得自己的付出沒有得到認可，并且有總經(jīng)理的承諾會更加努力爭取實現(xiàn)下一個突破。
績效改進計劃表：
計劃采取的措施 執(zhí)行者? 計劃實施日期? 實際實施日期? 取得的成果
1.人力資源部收集相關資料，制定一套較完整的績效考核制度
人力資源部 11月25日? 12月2日——12月22日
使得考評者對考核制度進一步了解，做到考核有依據(jù)，提升考核的科學性和公平性
3.企業(yè)員工座談會 公司全體員工? 12月30日? 12月30日
促進公司上下級的溝通，對年度優(yōu)秀員工進行表彰，激勵員工，同時提升員工對企業(yè)的歸屬感。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核改進計劃。
績效改進心得篇十五
在績效管理考核的過程中，明確了績效管理的目的是通過梳理管理方式、方法等問題，鋪設管理者與員工合作的途徑，幫助員工和改進績效。通過考核和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)人在對績效管理、的認識都有提高，但在實際行動中按照績效管理的要求去做的管理者卻很少?？冃Э己私Y(jié)束后，績效管理就像上級交辦的臨時任務一樣，已經(jīng)告一段落，束之高閣了。幫助員工和企業(yè)改進績效也成了一句口號，不能付諸實施。
因此我們根據(jù)考核結(jié)果和本公司實際情況制定了績效改進計劃。
績效改進計劃是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工、獎懲、晉或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，為實現(xiàn)這一目的我們制定了績效改進計劃。
績效改進的形式多種多樣，但其過程大致上可以分為以下幾個步驟：首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的實施，如個性化的培訓等;再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經(jīng)制定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。
實際工作中，通過以下措施，切實幫助各級主管制定對員工的績效改進方案。
一、廣泛開展培訓工作，將培訓重點放在各級主管人員之上。
在績效管理推動的過程中，各級主管和員工普遍反映對績效管理四個階段的相互關系不了解，以致影響了績效管理工作的推動。對待績效考核結(jié)果的應用也是這樣，各級主管對績效結(jié)果的應用知之甚少，對績效改進的操作過程較為模糊，因此無法將結(jié)果應用到實際工作中去，使得績效管理停留在了表面。
有鑒于此，需要廣泛開展培訓，著重是對各級主管的培訓。培訓內(nèi)容包括績效管理的基礎知識、流程和應用技巧等方面。培訓的目的是澄清各級主管對績效管理的錯誤及模糊認識——績效管理并不是給其增加額外工作量，只是為了管理工作更好;績效管理不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地去發(fā)現(xiàn)、評價員工的業(yè)績和能力，進而有針對性地幫助員工提高;平時雖然需要投入大量的時間和精力在績效輔導和溝通上，但它卻能防患于未然，給企業(yè)帶來長遠效益。通過培訓，首先提高各級主管的對績效改進等內(nèi)容的認識。
二、通過公布績效，明確關的`獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施。實施績效管理的過程中，出現(xiàn)了“走過場”的敷衍現(xiàn)象。因此要從制度上明確獎懲，獎勵那些能為員工考慮，制定績效改進方案的管理人員，懲處那些雖經(jīng)培訓卻仍然敷衍了事的管理人員。同時，對于那些不適合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的調(diào)動。
另外，在制定績效改進方案和實施過程中要注意以下幾個問題：
1、績效改進方案一定要有實際操作性，要有“行動步驟”。如果停留在理論上的話，改進方案根本沒有存在的必要。根據(jù)員工現(xiàn)在的發(fā)展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟?，F(xiàn)在的規(guī)范化管理比較欠缺，通過績效改進方案，也能為以后實行規(guī)范化管理打好基礎。
2、績效改進方案也要符合“smart”原則。
績效改進方案是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合“smart”原則(smart原則?s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);?m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;?a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標;?r即realistic，代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;?t即time-based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。?smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。)做到具體、可衡量、可達到、相關聯(lián)和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原則。
3、績效改進方案可以與計劃目標制定相結(jié)合，也可以獨立制定，目的都是為了員工的績效提高。計劃目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內(nèi)容，也包括了需要提高的改進內(nèi)容。與之相比，績效改進方案雖然也是根據(jù)上一階段績效考核結(jié)果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由于時間等因素的限制，可以將制定績效改進方案與計劃目標相結(jié)合，通過一份計劃反映績效改進方案。
4、績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導。
任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的方案，但是改進的過程只有一個?？冃Ц倪M能否成功，關鍵就在于是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。
盡管績效改進是各級主管要為員工考慮的事，但各公司行政人事部門在績效改進工作中也應該完成其配合的工作：
1、整理、匯總、分析員工的績效考核結(jié)果，指導各級主管開展績效改進工作。?員工績效考核結(jié)果的初步分析，需要行政人事部來完成。在各級主管對績效改進尚不了解的情況下，就需要行政人事部牽頭，給出相關分析，指導各級主管開展績效改進工作。
2、組織相關培訓。一方面，需要行政人事部組織各級主管進行培訓，以提高其對績效改進理論的認識，另一方面，根據(jù)各級主管制定的員工改進方案，有針對性地組織，以提員工的專業(yè)知識、技能。
3、評估績效改進工作。由于是績效管理工作的主要推動部門，因此，行政人事部要配合各級主管，評估改進工作的實施情況，以便于查漏補缺，在下一階段修正績效改進方案。
績效改進是績效管理過程中的一部分，與績效管理相似的，也是一個連續(xù)循環(huán)、不斷提高的過程。它是企業(yè)、各級主管幫助員工提高工作績效的一個過程。如果能將績效改進工作做到實處，那就能激發(fā)員工更大的工作激-情，績效管理工作也有了成功的保障。
因此我們公司的績效考核工作，必須按照以上要求進行改進，確保我公司的安全績效考核有一個實質(zhì)性的發(fā)展，安全績效逐年上一個新臺階。
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績效改進心得篇十六
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。
績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
公平是確立和推行人員考績制度的.前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐溃粌H不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。
考績的結(jié)論應對本人公開，這是保證考績民-主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。
人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情-色彩。
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
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績效改進心得篇一
績效改進是企業(yè)提高競爭力的必由之路，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不僅可以提高員工的工作效率、質(zhì)量和創(chuàng)造力，而且還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。通過多年的實踐和經(jīng)驗總結(jié)，我深刻認識到企業(yè)績效管理是一個系統(tǒng)性的過程，需要全面而精細的規(guī)劃和實施。下文將從幾個方面談談我的績效改進心得體會。
第二段：績效目標的設定。
績效目標的設定是績效改進的核心，要確保目標與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并通過績效評估指標衡量和監(jiān)控績效目標的實現(xiàn)進度。在設定績效目標時，我認為要注意以下幾點：一是要果斷，解決核心問題；二是要注重量化指標；三是要和員工進行溝通，讓他們理解目標的背景和意義。只有讓員工真正認同并參與到績效目標的制定中來，才能更好地實現(xiàn)績效目標。
第三段：績效管理流程的優(yōu)化。
績效管理流程的優(yōu)化是提高績效改進成效的重要手段。我實踐中采用的方法包括優(yōu)化流程、減少環(huán)節(jié)，精簡表單，并根據(jù)崗位要求制定不同的評估標準。同時，還通過培訓和輔導，提高員工對績效管理流程的認識和理解，加強績效管理的自我監(jiān)督與控制，避免評估失真。這些措施的實施，不僅降低了成本，而且提高了績效管理效率和質(zhì)量，反映出持續(xù)改進的信念和實踐。
第四段：績效管理人才隊伍建設。
績效管理是需要專業(yè)技能和管理經(jīng)驗支持的，缺乏對績效管理的全面理解和有效支持的人力資源及其培育是制約績效管理工作的瓶頸之一，因此，建設一支高素質(zhì)的績效管理人才隊伍是績效改進的必然要求。對此，我所在的公司制定了一系列的培訓計劃、輔導計劃和評價機制，旨在從組織文化、評價標準、安全生產(chǎn)等多個角度培養(yǎng)和提高績效管理人才的素養(yǎng)和能力。同時，我也認為，優(yōu)化的績效管理流程為績效管理人才部門的人員提供了一個良好的工作環(huán)境和必要的資源支持。
第五段：績效管理的效益。
績效改進的目標是提高企業(yè)的績效，使組織能夠?qū)崿F(xiàn)預期的目標和效益。在我實踐中，不僅取得了顯著的效益，而且提高了員工對績效管理的認識和重視。通過持續(xù)性的績效反饋和差異化評估，員工意識到自己的成長空間和提升機會，從而提高了工作投入和效能。同時企業(yè)也通過理性績效管理，減少了不必要的浪費和損失，保證了企業(yè)綜合效益的提升。
結(jié)論：
績效改進是一個需要全員參與和協(xié)力推進的過程，需要多學科知識和多崗位合作，僅靠單一的管理部門或管理人員，往往難以取得理性績效。通過優(yōu)化目標設定、改進績效管理流程和建設管理人才隊伍等方面，企業(yè)才能實現(xiàn)更加優(yōu)秀的績效改進。企業(yè)不僅僅是為了利益而存在，更是為了自我改進和科學發(fā)展，僅有這樣，才能保持生機長盛，滿足員工和社會的多重需求。
績效改進心得篇二
序言：
在如今高速發(fā)展的社會中，企業(yè)的經(jīng)營管理方式也在不斷地完善、創(chuàng)新與升華。其中，績效改進是目前最為主流的一種經(jīng)營管理理念，意味著持續(xù)對工作、流程、業(yè)務、團隊等方面進行深入的評估和改進。而今天，我就將與大家分享我在工作中學習和實踐績效改進的心得。
在進行績效改進之前，首先需要了解什么是績效改進，其概念是指通過對企業(yè)的業(yè)務流程、團隊協(xié)作、員工績效等關鍵指標進行定期評估和改進的一種管理方式。這不僅可以幫助企業(yè)梳理工作流程，還能夠促進員工學習、提升績效，并最終增加企業(yè)的效益。因此，企業(yè)應該重視績效改進。
在工作中，我通過對自身工作流程和工作方法的反思和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)了自己的一些不足之處，并開始進行糾正。在此基礎之上，我利用績效評估表來對自己的工作績效進行量化的評估，并參照評估表中給出的建議進行改進，例如更改工作流程，優(yōu)化工作方法，提高業(yè)務能力等等。這些改進措施使得我的工作更加高效，運營更加順暢。
第三部分：引導團隊改進。
在團隊管理方面，我也積極地引導團隊成員學習和實踐績效改進。我們制定了一些可量化的團隊績效指標，如團隊的日常工作成果、任務完成時間、工作流程優(yōu)化等等。通過團隊績效評估，我們發(fā)現(xiàn)許多存在的問題并進行改進，同時也提升了團隊成員的工作能力和水平。
第四部分：推行績效文化。
除了制定績效指標，推行績效文化也非常重要。這意味著讓每個員工知道如何通過績效改進來增強自身競爭力，以及如何使企業(yè)能夠更加有效地實現(xiàn)目標。因此，我和我的團隊在員工日報、員工培訓等場合均推行了績效文化，通過宣傳和實踐來延伸并鞏固績效改進的理念。這為企業(yè)積極營造了一個高效的工作氛圍。
最后，在進行績效改進時，應該始終保持一顆持續(xù)學習和不斷進步的心態(tài)。在實踐過程中，也應該善待自己的工作過程和結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。同時，要多與人溝通，多接受他人的意見，以改進自身。
結(jié)語：
總之，在今天飛速發(fā)展的時代背景下，我們應該不斷地去思考如何提高我們的工作效率，提升我們的績效能力。我相信，通過不斷實踐和學習，我們一定能夠在工作中不斷提高自身績效，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
績效改進心得篇三
績效改進是企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)之一，也是員工個人成長的重要組成部分。通過不斷完善和優(yōu)化績效管理體系，企業(yè)可以提高工作效率和生產(chǎn)力，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力。通過對績效改進的實踐和總結(jié)，我深刻認識到了績效改進對企業(yè)和個人的重要性，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，我認識到績效改進需要全員參與。在過去的工作中，我發(fā)現(xiàn)績效改進不能僅僅依靠管理層的決策和部署，而是需要每個員工積極參與。每個人都應該對自己的工作負責，不斷追求卓越，為實現(xiàn)企業(yè)的績效目標做出自己的貢獻。在實踐中，我通過制定明確的目標和任務，與團隊成員緊密合作，相互支持，共同努力，最終取得了較好的績效改進效果。
其次，績效改進需要持之以恒。績效改進不是一蹴而就的任務，而是需要長期堅持和持續(xù)努力的過程。在實踐中，我注意到一些員工容易在改進初期激情高漲，但隨著時間的推移逐漸疲于奔命，績效改進工作也停滯不前。因此，我意識到績效改進需要制定長期的計劃和目標，并不斷進行評估和調(diào)整。此外，適時地給予員工反饋和認可，激勵他們保持積極性和動力，也是績效改進的重要手段之一。
第三，績效改進需要不斷學習和創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會，技術(shù)和市場環(huán)境變化迅速，企業(yè)和個人必須不斷學習和創(chuàng)新，才能適應新的挑戰(zhàn)和機遇。在實踐中，我通過參加培訓課程和研討會，與同行交流經(jīng)驗，不斷學習和吸收新知識和技能。同時，我也鼓勵團隊成員提出新的想法和方法，促進創(chuàng)新和改進。只有不斷學習和創(chuàng)新，才能在績效改進中取得更好的成果。
第四，績效改進需要注重細節(jié)和數(shù)據(jù)分析。在工作中，我注意到績效改進不僅僅是一種主觀的評價，更需要基于客觀數(shù)據(jù)和指標進行分析和決策。為了有效改進績效，我將數(shù)據(jù)收集和分析作為重要的工作內(nèi)容，通過對關鍵指標的監(jiān)控和比對，發(fā)現(xiàn)了一些存在的問題和潛在的改進空間。通過細致入微的分析，我發(fā)現(xiàn)了一些工作中的問題，進而提出了相應的改進方案，最終取得了一些較好的改進效果。
第五，績效改進需要全面考慮員工福利。在努力提高績效的過程中，我們不能忽視員工的福利和需求。員工是組織的依托和基礎，要發(fā)揮出他們的最大潛能，就要關注他們的工作環(huán)境和福利待遇。在實踐中，我嘗試對員工的關心和支持，為他們提供有益的培訓和成長機會，建立良好的激勵機制。這些措施鼓勵員工投入工作，并為提高績效打下了堅實的基礎。
在總結(jié)與反思中，我深刻認識到績效改進對企業(yè)和個人發(fā)展的重要性，也發(fā)現(xiàn)了一些行之有效的方法和思路。全員參與、持之以恒、學習創(chuàng)新、注重細節(jié)和數(shù)據(jù)分析、全面考慮員工福利，這些是我在績效改進中得到的寶貴心得體會。我相信，只要堅持不懈地努力，就能夠不斷提升績效水平，實現(xiàn)個人和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
績效改進心得篇四
第一段：
績效改進是一個組織提升工作效率、促進發(fā)展的重要手段。長期以來，我一直在績效改進方面進行實踐和探索。通過這段時間的努力和經(jīng)驗總結(jié)，我深刻地認識到了績效改進對于個人和組織的重要性，并積累了一些心得體會。
第二段：
首先，績效改進需要從明確目標開始。沒有明確的目標，任何改進都可能是盲目的。在進行績效改進之前，我們需要細化目標，并制定可量化的指標來衡量績效的改善。這樣，我們才能有針對性地進行改進，確保將有限的資源投入到最具價值的地方，并實現(xiàn)更好的績效。
第三段：
其次，績效改進需要激發(fā)員工的積極性和主動性。在改進績效的過程中，員工應被看作是組織的重要資源。他們的知識、技能和經(jīng)驗可以推動績效的改進。因此，組織需要為員工提供發(fā)展的機會和培訓，幫助他們不斷提升自己的能力，并激發(fā)他們的創(chuàng)造力和動力。只有員工真正參與和積極參與績效改進的過程，才能達到事半功倍的效果。
第四段：
此外，績效改進需要注重持續(xù)改進和創(chuàng)新?？冃Ц倪M不是一蹴而就的過程，而是一個不斷迭代和完善的過程。我們需要根據(jù)績效評估的結(jié)果，及時調(diào)整和改進績效改進的方法和措施，確保每次改進都能取得更好的效果。此外，我們還需要鼓勵和推動創(chuàng)新，尋找新的解決方案和方法來提升績效，從而推動組織的進步和發(fā)展。
第五段：
績效改進還需要強調(diào)團隊合作。沒有團隊的共同努力和配合，很難取得良好的績效改進效果。在進行績效改進時，我們需要建立高效的團隊，協(xié)調(diào)各個成員的力量，充分發(fā)揮團隊的協(xié)同效應。通過團隊的合作和共同努力，我們能夠更好地實現(xiàn)績效目標，促進組織的發(fā)展。
總結(jié)：
在我進行績效改進的實踐中，我認識到了績效改進對個人和組織的重要性，并總結(jié)了一些心得體會。明確目標、激發(fā)員工的主動性、注重持續(xù)改進和創(chuàng)新以及強調(diào)團隊合作是實現(xiàn)績效改進的關鍵。通過不斷地實踐和總結(jié)，我相信我能夠在績效改進的道路上不斷進步，并為組織的發(fā)展做出更大的貢獻。
績效改進心得篇五
績效改進，顧名思義就是提高績效，讓企業(yè)走上更快速、高效、有利的發(fā)展道路。而在實施過程中，筆者從自身經(jīng)驗出發(fā)，總結(jié)出了以下幾點心得體會。
第一段，制定目標要具體可行?？冃Ц倪M往往是從制定目標開始的，而制定目標的關鍵則是要做到具體可行。目標的具體化，就是要把“什么時間、什么地點、做到什么程度、需要什么資源”等具體到每個細節(jié)，這樣才能更好地明確行動方向，努力實現(xiàn)目標?？尚行?，則是要考慮團隊本身的實際情況，不要過分追求完美而讓整個計劃難以落地，否則只會讓團隊感到無所適從。
第二段，鼓勵員工自我管理。除了目標的設定，績效改進還要注重的是團隊的整體能力提升。這里，筆者推薦的是鼓勵員工自我管理，即讓員工有能力自主發(fā)現(xiàn)問題并將其解決，同時加強員工間的相互協(xié)作和互助。這樣，既能發(fā)揮團隊的整體力量，也能提升每個成員的專業(yè)能力和個人狀態(tài)，讓績效改進效果更佳。
第三段，采用量化指標?？冃Ц倪M過程中的量化指標是一個重要的評判標準，能夠客觀地反映出團隊成果。其中，比較常見的指標有4P（人、品、品質(zhì)、效益）以及KPI（關鍵績效指標）等，通過這些指標，可以深入地了解企業(yè)的發(fā)展動力、瓶頸等情況，從而制定更有針對性的改進策略。
第四段，注重經(jīng)驗分享。企業(yè)發(fā)展離不開經(jīng)驗的積累，而經(jīng)驗則是從實際操作中得到的。因此，在績效改進過程中，要加強團隊內(nèi)部經(jīng)驗分享，讓每個成員都能與眾人共同成長。這不但能夠激發(fā)大家的創(chuàng)造力，還能夠促進組織內(nèi)部溝通和交流，讓大家團結(jié)協(xié)作，相互扶持。
第五段，靈活應變面對變化。績效改進是一個動態(tài)、不斷變化發(fā)展的過程，因此，在實際操作過程中，要善于靈活應變。面對變化，要有決斷和處理問題的能力，及時找出問題的根源和癥結(jié)，確保改進措施能夠有效地實現(xiàn)。與此同時，還要注重團隊內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，保持良好的心態(tài)和狀態(tài)，讓企業(yè)在競爭中保持活力和生命力。
總之，績效改進不是一蹴而就的過程，需要所有成員的共同努力和不斷探索，力求達到更高的效率和質(zhì)量。希望以上心得體會可以對正在進行績效改進的各位同仁有所幫助，讓大家共同推動企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)更大的收益和價值。
績效改進心得篇六
績效改進是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，通過不斷的評估和提升員工的工作績效，可以提高企業(yè)的運營效率和競爭力。在績效改進實訓中，我深刻認識到了績效改進的重要性，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，在實訓中我明白了績效改進的目標是為了達到更高的績效水平。在實訓前，我對績效改進的理解只是簡單的提高工作效率，但是通過實訓，我明確了績效改進的目標應該是提高員工在工作中的績效水平，而不僅僅是簡單的做多或做快。因為在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)單純追求數(shù)量和速度的績效改進往往會忽略質(zhì)量和價值，從而失去了改進的真正意義。
其次，在實訓中我了解到了績效改進需要有科學的方法和指標。在實際操作中，我們使用了一系列的工具和方法來評估員工的工作績效，比如OKR（目標與關鍵結(jié)果）管理體系和KPI（關鍵績效指標）等。這些方法和指標可以幫助我們更準確地評估和衡量員工的工作表現(xiàn)，從而找到改進的方向和重點。但是，我們也要注意方法和指標的適用性，在實踐中根據(jù)實際情況進行調(diào)整和優(yōu)化，以保證績效改進的有效性和可持續(xù)性。
另外，在實訓中我發(fā)現(xiàn)了團隊合作對于績效改進的重要性。在團隊中，每個人都有自己的優(yōu)勢和不足，通過合作和協(xié)作可以更好地發(fā)揮個人的潛力，進而提升整個團隊的績效水平。在實訓中我們采用了分工合作的方式，每個人負責自己擅長的部分，并及時和團隊成員進行交流和協(xié)調(diào)。這種團隊合作的方式不僅提高了績效改進的效率，還增強了團隊的凝聚力和信任感。
此外，績效改進也需要領導者的支持和推動。在實訓中，我們的教練不僅給予了我們必要的指導和培訓，還提供了資源和支持，幫助我們克服困難和挑戰(zhàn)。領導者的角色是關鍵的，他們要積極引導和推動績效改進的實施，為員工提供必要的工具和條件，并通過激勵和獎勵來鼓勵員工的積極表現(xiàn)。只有得到領導者的支持和推動，績效改進才能真正落地并取得可觀的成效。
最后，在實訓中我體驗到了持續(xù)改進的重要性。績效改進不是一次性的任務，而是一個循環(huán)迭代的過程。在實訓中，我們不僅要對現(xiàn)有的績效進行評估和提升，還要不斷地反思和總結(jié)，探索新的改進方法和途徑。只有保持持續(xù)改進的動力和意識，才能不斷提高績效水平，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢。
績效改進實訓報告心得體會的過程中，我在理論和實踐中有了更深入的認識和了解?？冃Ц倪M不僅僅是一個任務，而是一個需要持續(xù)關注和追求的目標。只有通過科學的方法和持之以恒的努力，才能實現(xiàn)績效的真正改進，為企業(yè)的發(fā)展和員工的成長帶來持久的影響。因此，我將繼續(xù)學習和實踐，不斷提升自己的績效改進能力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。
績效改進心得篇七
績效改進是企業(yè)提高競爭力和效益的關鍵環(huán)節(jié)，而實訓報告則是績效改進的總結(jié)和評估。在我參與的績效改進實訓報告中，我意識到了績效改進的重要性，并獲得了寶貴的經(jīng)驗和啟示。通過實訓報告，我深刻認識到了績效改進的意義以及如何才能取得成功。下面是我在實訓報告中的心得體會，希望能對日后的工作生活有所幫助和指導。
第一段：績效改進的意義和必要性。
績效改進是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，對于提升企業(yè)競爭力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。實訓報告為我們提供了一個了解和分析企業(yè)績效的機會，以期發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并提供相應的改進措施。這對于企業(yè)的發(fā)展至關重要，也對我們個人的職業(yè)發(fā)展具有重要意義。通過實踐，我發(fā)現(xiàn)績效改進不僅需要對數(shù)據(jù)進行分析和評估，更需要深入了解企業(yè)運作的核心和環(huán)節(jié)，從而為績效改進提供有效的方案和措施。
第二段：實訓報告中的問題和挑戰(zhàn)。
在實訓報告中，我們遇到了許多問題和挑戰(zhàn)。首先是數(shù)據(jù)的獲取與整理，這需要我們梳理企業(yè)的各項數(shù)據(jù)，并進行準確的歸類和分析。其次是問題的定位和分析，這需要我們從眾多的問題中找出關鍵問題，并尋找相應的改進方案。最后是方案的實施和效果評估，這需要我們在實踐中解決問題，衡量改進方案的有效性。在面對這些問題和挑戰(zhàn)時，我們需要運用敏銳的分析能力和創(chuàng)新的思維方式，才能更好地完成實訓報告的任務。
實訓報告是一個集體的努力，需要團隊的合作和交流。在實訓過程中，我們要積極主動地與他人進行溝通和協(xié)作，共同解決問題。通過與團隊成員的交流，我發(fā)現(xiàn)每個人都有著不同的觀點和經(jīng)驗，這為我們提供了解決問題的多樣性。同時，團隊合作也能夠提高工作效率和質(zhì)量，使我們能夠更好地達成實訓報告的目標。因此，我們要注重團隊協(xié)作和共同努力，從而取得更好的績效改進效果。
第四段：實訓報告中的總結(jié)和反思。
實訓報告是對績效改進過程的總結(jié)和反思，對于個人和團隊的進步具有重要意義。在實訓報告中，我通過數(shù)據(jù)分析和問題定位，深入了解了企業(yè)運作的核心和關鍵點。通過方案實施和效果評估，我學會了將理論應用于實踐并不斷優(yōu)化改進方案。在總結(jié)和反思中，我發(fā)現(xiàn)了自己的不足和需要提升的地方，從而為日后的工作生活提供了參考。因此，我要不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓，提高自己的績效改進能力和水平。
第五段：實訓報告對于個人職業(yè)發(fā)展的價值。
實訓報告對于個人職業(yè)發(fā)展具有重要價值。通過參與實訓報告，我不僅提高了自己的績效改進能力，還培養(yǎng)了團隊協(xié)作和溝通能力。這些能力和經(jīng)驗對于個人在職場中的競爭和發(fā)展具有重要意義。另外，實訓報告還為我提供了實踐鍛煉的機會，從而更好地適應和應對日后工作中的各種挑戰(zhàn)和變化。因此，我要珍惜實訓報告的機會和經(jīng)驗，不斷提升自己的績效改進能力，為個人的職業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎。
綜上所述，績效改進實訓報告是一次寶貴的經(jīng)驗和實踐，通過參與實訓報告，我深入了解了績效改進的意義和重要性。同時，我也遇到了各種問題和挑戰(zhàn)，但通過團隊的合作和交流，我成功地完成了實訓報告的任務。在總結(jié)和反思中，我認清了自身的不足，并為個人的職業(yè)發(fā)展提供了參考和啟示。因此，我要將實訓報告中的經(jīng)驗和教訓運用于日后的工作生活中，不斷提升自己的績效改進能力，為企業(yè)的發(fā)展和個人的職業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。
績效改進心得篇八
企業(yè) 對員工的績考核是 人力資源 文字性數(shù)字型的結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，可以幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效的目的。
二、考核結(jié)果分析常見方法與用途
考核結(jié)果分析方法從分析的對比性來劃分，可以分為兩大類：縱向分析和橫向分析。
1、橫向比較分析
橫向比較分析是指：以客體(指標、人員、部門、類別)為變化量對同一個考核期進行比較分析。對同一人員的各指標進行比較，可以分析其各項工作執(zhí)行情況的均衡狀況，便于進一步的指導和工作協(xié)調(diào)。
對人員部門和類別之間的比較，目的是分析任務完成或?qū)M織貢獻的優(yōu)劣順序，是績效工資、評先進等依據(jù)。同時，在比較過程中，也可以發(fā)現(xiàn)評價過程造成的各種誤差，以利于及時調(diào)整，提高以后的評價工作質(zhì)量。
2、縱向比較分析縱向比較分析是指：以客體(人員、部門、公司)為變量對不同考核期的同一考核指標進行比較分析。通過對員工(或部門、公司)本期指標考核結(jié)果與上期的考核結(jié)果進行對比分析，尋求業(yè)績差距及引起差距的內(nèi)在原因，以達到有針對性的改進員工(或部門、公司)的績效的目的。具體可以從以下幾個方面進行：
(1)單項考核結(jié)果的平均水平與任一年度比較，當年的單項考核指標平均值，與上一年度或任一年度的同一考核指標比較，觀察其變化情況，有無進步以及進步大小。它可以進行全部比較，也可以任選某些指標進行比較。
(2)各單項考核結(jié)果的平均水平歷年變化趨勢，以分析單項考核指標平均值的歷年變化趨勢。
(3)各組考核指標總體平均水平比較，某一年度或歷年的變化趨勢分析，方法同單項指標相同。
三、明確考核結(jié)果分析責任和方法
企業(yè)在進行考核結(jié)果分析時，應建立明確的從考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集到提出績效改進計劃的程序，以達到考核結(jié)果分析的目的。
1、明確考核結(jié)果分析的責任。分析是改進的前提?？己私Y(jié)果由于要用于改進員工業(yè)績，因此，在確定員工的'考核結(jié)果分析責任時，應從熟悉、掌握員工工作情況的人員中產(chǎn)生，同時也有利于緊接其后的業(yè)績改進計劃的指導實施，切記人力資源部門一把抓現(xiàn)象。
2、收集、整理考核結(jié)果。對考核結(jié)果進行收集、整理包括考核的指標、權(quán)重、標準、執(zhí)行計劃等信息，盡量多的掌握考核的整個過程情況，以通過考核文字和數(shù)據(jù)材料來分析產(chǎn)生考核結(jié)果差異的原因。
3、掌握考核結(jié)果分析方法。即對考核結(jié)果分析方法的選用和培訓，以指導分析人員正確地運用分析方法，經(jīng)過對比得出客觀的分析結(jié)果。
四、分析原因提出改進措施
分析人員應對考核的指標進行多-維度分析，首先應對單個指標在同一條件下不同時期的考核結(jié)果進行分析，以確定單一指標的不足;在此基礎上對各個指標的考核結(jié)果進行全面綜合分析以確定業(yè)績改進的總體目標和措施。
在實際分析過程中，對員工考核中的能力類指標(難以量化的)和業(yè)績類指標(能量化的)應區(qū)別對待，應通過對業(yè)績類指標的分析，找出差距的基礎上，再進行能力類指標分析，這主要是因為業(yè)績類指標考核結(jié)果更客觀且容易得到員工認可;以利于建立互任基礎，這也是業(yè)績改進所必須的前提。而且從投入與產(chǎn)出模型來講，員工的能力是投入，員工的業(yè)績是工作產(chǎn)出，通過結(jié)果分析產(chǎn)生原因，也是符合分析問題的普遍規(guī)律的。其整體過程是：業(yè)績指標結(jié)果分析--業(yè)績差距--能力分析(是能力還是其他原因)--否，進行業(yè)績環(huán)境分析(如配合、協(xié)作、資源配置等)--是，本期與上期能力對比分析--綜合分析，提出改進意見。
在確認考核分析結(jié)果以后，擬訂改進計劃就顯得很重要了，千萬不要在最后一米造成失敗。改進計劃主要可以從本次改進的主題(切記太多而無所侍從)、目標(標準)、時間、改進方法或措施、資源支持等進行。
五、分析限制條件和注意事項
1、比較分析的限制條件：
在進行員本期與上期縱向比較分析要考慮以下因素的限制：
(1)考核結(jié)果的計算方法不變;
(2)權(quán)重體系保持不變;
(3)單項指標相對得分的對照量不變。
如果不具備以下條件，可以進行以本期調(diào)整上期(或以上期調(diào)整本期)的方式對考核結(jié)果進行調(diào)整，以使考核結(jié)果分析具有可比性。
2、注意事項：
無論是各部門主管、人力資源部門人員，還是分析的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗和對實際情況的深刻了解。只有這樣，才能通過書面材料找到事件的本質(zhì)。為了防止或減少在分析中的誤差，出現(xiàn)誤導員工行為指向及浪費公司人力、物力等情況，必須嚴格地挑選和培訓分析人員。
首先，要挑選政策性強、堅持原則、客觀公正的人來擔任分析工作;
其次，分析人員應比較熟悉員工的工作情況，切具有較強的分析問題能力;
第三，要對分析人員進行有關分析原則、程序和方法的訓練。
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績效改進心得篇九
目前，各大電信運營商都在逐步建立以關鍵績效指標(key performance indicator，以下簡稱kpi)為核心的績效管理體系，而且這套體系在運營商內(nèi)部運用越來越廣，不僅運用于常見的財務指標考核，而且廣泛運用于市場開發(fā)、網(wǎng)絡運營及內(nèi)部流程管理等領域，在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性日漸突出。但是如何構(gòu)建以kpi為核心的績效管理體系，對于電信運營企業(yè)往往無從下手，而如何高效運轉(zhuǎn)績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運營企業(yè)借助外部咨詢機構(gòu)構(gòu)建自己的績效管理體系。
那么，電信運營商引入以kpi為核心的績效管理體系的意義是什么呢?筆者根據(jù)多家電信運營商績效管理咨詢工作經(jīng)驗，認為主要體現(xiàn)在以下方面：
(一)電信運營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領先優(yōu)勢，必須持續(xù)改進企業(yè)整體業(yè)績，而以kpi為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業(yè)整體業(yè)績的持續(xù)改進。
(二)國內(nèi)四大電信運營商作為上市公司，時刻面臨著股東對于公司業(yè)績的關注所帶來的壓力，公司經(jīng)營層通過以kpi為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績壓力傳遞至各層級管理人員和員工，讓全體員工共同承擔業(yè)績壓力。
(三)電信運營商在經(jīng)營管理實踐中經(jīng)常會遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以kpi為核心的績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具。借助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠?qū)⒐菊w戰(zhàn)略及目標層層分解為具體的、可執(zhí)行的kpi指標，同時通過績效管理體系的高效運轉(zhuǎn)，能夠保證這些指標得以實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。
(四)國內(nèi)電信運營商都是大型集團企業(yè)，下屬分支機構(gòu)眾多，業(yè)務和人員規(guī)模較大，如何有效管控下屬分支機構(gòu)及人員是擺在各企業(yè)面前的重大課題。通過建立并有效運行以kpi為核心的績效管理體系，能夠幫助集團總部抓住關鍵業(yè)績進行重點管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機構(gòu)的經(jīng)營運作情況。
以kpi為核心的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)。
績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”，員工和直接上級共同制定績效計劃，并就kpi考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。
在績效實施階段，直接上級應該與下屬定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，如有需要，進行績效計劃的調(diào)整。
在績效考核階段，直接上級依據(jù)平時收集和積累的員工績效數(shù)據(jù)，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現(xiàn)進行評價。由于績效考核是基于平時的事實和數(shù)據(jù)積累，依據(jù)績效計劃階段制定的kpi考核指標和標準進行考評，增強了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。
在績效反饋階段，直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現(xiàn)，就考核結(jié)果達成一致，共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)和綜合能力，這也是下一輪績效管理循環(huán)的起點。
目前各大電信運營商在建立以kpi為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：
(一)重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃、實施和反饋環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)包括：
3、在績效考核結(jié)束后，上級對下級的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績效考核結(jié)果，也不了解考核期內(nèi)自己的工作表現(xiàn)有哪些優(yōu)缺點，應該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點，如何改進缺點。
(二)kpi指標設置不合理，具體表現(xiàn)包括：
1、未建立有效的考核指標分解方法，沒有將上級公司的要求和企業(yè)自身的實際情況有效結(jié)合。上級公司下達的kpi考核指標通常是全國統(tǒng)一的(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)，這種全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機構(gòu)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核改進建議。
績效改進心得篇十
估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。
1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實?也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點;也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。
2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。
3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的'改進。
4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。
績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現(xiàn)，必須符合四個要點：
1、意愿。員工自己想改變的愿望。
2、知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。
3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。
4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利;精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權(quán)。
此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調(diào)整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發(fā)展的作用。
績效改進心得篇十一
我進入*德以來，對*德材料銷售管理中存在的相關問題進行了部分了解。從目前看，銷售管理的單純性，薪酬制度的一刀切，對市場與工程項目整體掌控本事的欠缺，是制約*德材料銷售的三大主要因素。公司能否客觀分析上述問題，進行適當?shù)母牧?，是銷售工作能否健康持續(xù)穩(wěn)定增長的關鍵。
二、對*德材料銷售管理所存在問題的分析。
(一)銷售管理中存在的問題。
1、缺乏完善的銷售分析與總結(jié)。
從公司現(xiàn)有的銷售資料看，缺乏比較完善的銷售分析。每月僅有對工程跟進情景的說明，看不到具體的產(chǎn)品銷售分析;對銷售人員的工程跟進沒有精確分析，缺乏具體指導與適當參與;缺乏對競爭對手市場操作手法的分析;看不到對公司產(chǎn)品市場操作優(yōu)勢的提煉;銷售人員月度工作無分析，無總結(jié);公司對銷售人員月度與季度工作缺少評估、評比與分析;公司對銷售人員工作狀態(tài)與情緒缺少把握。由此導致的結(jié)果就是對銷售的管理顯得比較粗放，銷售管理本應發(fā)揮的作用難以到達;銷售缺乏規(guī)范性;對銷售整體趨勢與市場動態(tài)的敏感性不足。因而導致銷售活動的價值性、有效性、可預測性大大降低。銷售的成效主要取決于銷售人員個人的自覺性。這對公司材料銷售的長遠健康發(fā)展十分不利。
2、對項目的實際操作缺乏精確掌握與分析。
公司目前對項目的實際操作狀況掌握得不夠，基本上是靠銷售人員的自由發(fā)揮。我們一般認為，僅有管好銷售人員每一天的每一件事，才能說管好了銷售。銷售人員在項目跟進中到底是否盡心盡力，工作方法是否正確，對工程操作的各個環(huán)節(jié)的把握是否準確，工作的持續(xù)性、穩(wěn)定性、有效性究竟怎樣，目前只是看結(jié)果。由于對項目的實際操作缺乏精確掌握與分析，所以公司對市場了解欠缺，對競爭對手的了解不夠，對銷售人員工作狀態(tài)缺乏準確衡量。并且項目成功爭取的關鍵因素成了銷售人員的個人問題。在某種程度上，項目的操作與工程客戶的關鍵資料掌握在銷售人員手上，這對公司是不利的。
(二)目前一刀切式的薪酬制度有待商榷。
出于對銷售費用進行嚴格控制，簡單化操作銷售工作的需要，公司對銷售人員實行無底薪制度，期望變銷售人員為經(jīng)銷商。說到薪酬制度改變的核心原因，實際是由于公司對銷售管理不夠精細，不夠完善，所以導致銷售費用較高。
1、銷售人員的底薪原則上是必不可少的。
不論怎樣說，銷售人員的底薪必不可少。控制費用開支的關鍵不在于對基本薪酬的取消，而在于銷售管理的系統(tǒng)性與科學性，費用控制的合理性。銷售人員必然需要基本的生活開支。過于簡單化的操作，對于銷售工作的正常進行并沒有激勵性。既然銷售人員在公司工作，也就是說公司認可他。如果不認可，辭退就是。從銷售管理方面來說，我們每項制度的出臺，需要適當聽取銷售人員的意見。目前的制度，個別人員能理解，而大多數(shù)銷售人員是有怨言的。之所以銷售人員目前流失較少，是因為每個人多少都有點工程。在缺乏基本工資的情景下，銷售人員的市場投入與工作的進取性必然受影響。比如該跑三趟的，可能研究到費用問題，只跑一兩趟。又比如對項目攻關的方式設計，由于費用要由自我出，所以會研究得比較仔細，一旦超出預算，銷售人員就搖擺不定了。這樣工程項目的成交率必然會比去年下降。而一項像樣的工程爭取下來，來往的差旅費，招待費以及其他費用，是比較可觀的。如果某些銷售人員工程項目短期內(nèi)無突破，出于對生活的研究，其必然會另尋出路，或者在工作的同時兼職其他工作。這勢必降低其對于公司工作的專注程度。到半年以后，很可能僅有一小部分人愿意留下來。不明白公司對于材料銷售的長遠研究怎樣。
2、秘書的工資，應當由公司承擔。
此刻是幾乎所有費用都讓銷售人員來出。好象公司省事不少，可是所以造成的問題很多。秘書無形中成了銷售人員的配角，所有工作，都要聽從銷售人員的意思。而其實秘書的工作資料是公司整體銷售系統(tǒng)的一部分。這樣就使對秘書的管理與工作衡量變得很模糊，也使公司的整體銷售管理變得很奇怪。我認為，秘書的價值是由公司衡量的，工作資料與工作成效也是公司來確定的，不能把秘書變成銷售人員的附屬物。這樣下去，對整體銷售管理是不利的，也不利于對秘書工作成效性的衡量。
三、對*德材料銷售模式轉(zhuǎn)換的思考。
很明顯，公司期望對*德材料銷售模式有所變更。但從目前看，我認為漸變的策略也許更為可齲試分析如下:。
1、關于銷售模式的轉(zhuǎn)換原則。
公司需要準確確定銷售模式的選擇與產(chǎn)品銷售量增長的關系。模式的變化需要許多條件，成熟的變換方式能夠避免對市場操作與項目爭取可能造成的沖擊。針對公司業(yè)務發(fā)展的不一樣階段與整體業(yè)務拓展的不一樣研究，我們一方面要思考行業(yè)中較為有效的銷售模式，另一方面要研究到企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)實際。對不一樣的操作模式對市場的不一樣作用要進行辯證分析;對過去市場操作的成功或失敗因素要進行分析;對行業(yè)中經(jīng)銷商如何操作品牌要進行探討;必須善于使用現(xiàn)有的渠道資源與渠道力量。
2、銷售人員轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商的條件。
銷售人員想順利轉(zhuǎn)變?yōu)閷竞苡袃r值的經(jīng)銷商是有條件的。試說明如下:(1)銷售人員本事高強，有必須人脈資源;(2)銷售人員在某區(qū)域能夠長期操作;(3)銷售人員具備必須財力基礎，有本事對工程項目進行投入;(4)銷售人員對公司產(chǎn)品有很強信心，能跟上公司的發(fā)展要求;(5)銷售人員以往做出過較大業(yè)績，且目前項目跟進情景良好;(6)銷售人員善于從利潤與產(chǎn)品的最佳結(jié)合研究如何操作項目，而不是單純研究成交問題;(7)銷售人員具有與項目操作所需的關鍵人員始終堅持良好關系的本事與持續(xù)性投入思想。目前公司的銷售人員有多少具備上述全部條件恐怕難講有幾個人。所以根據(jù)銷售人員的不一樣情景，能夠研究兩種以上的市場操作方案。
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績效改進心得篇十二
績效改進計劃就是采取一系列具體行動來改進下屬的績效，主要包括改進什么、誰來改進、何時改進等基本問題。只有把績效改進計劃落到實處，不走過場、形式，才能充分激發(fā)員工的工作熱情，員工進步了，公司才會有更大的發(fā)展，績效管理工作才會有成功的保障。
在具體的工作中，要求部門主管要有依據(jù)和事實，對比制定的工作目標和實際達到的效果差距。要讓員工心服口服，確實有愿望改進。
二、找出績效不好的原因。
原因有主觀的原因和客觀的原因，主觀原因就是對工作缺乏興趣和動力?？陀^的原因員工的知識和能力不足以及外部環(huán)境的影響等。具體從以下幾個方面分析：
1、員工的態(tài)度：
2、員工的技能：
員工的工作方法、溝通技巧影響績效的產(chǎn)出。采取什么樣的方法彌補?
3、員工的知識：
員工的知識影響了績效的產(chǎn)出，是知識上的不足?采取什么樣的方法彌補?
4、外部的問題。
外部的問題影響了績效的產(chǎn)出?如何改善?
5部門領導要進行自查：
是因為溝通不足，還是沒有適當授權(quán)、信任、激勵、幫助、支持員工。
1、確定績效改進的目標，部門領導要與員工反饋面談，讓員工了解自己的情況，那些地方需要改進，得到員工的認同。這樣制定的目標，員工的積極性會更高，實施得更加順利。
2、通過頭腦風暴和魚骨圖的方法找出可以改進的方法，比較詳細和具體，從中選出最優(yōu)的解決方案。
3、制定績效改進計劃，在績效計劃中增加具體的行動計劃和實現(xiàn)手段、截止日期等，部門與員工簽訂改進計劃責任書，這樣比口頭協(xié)議更有用，能夠使員工認真對待。
4、跟進員工的改進計劃，員工的計劃制定出來以后，不斷的督促和檢查、幫助是必不可少的，進步了，就要鼓勵員工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能達到標準，就會被調(diào)職和降薪。
總之，績效改進是績效管理的重要過程，只有認真抓好績效改進計劃的落實，才能達到績效管理的最終過程。
績效改進心得篇十三
上篇《如何制定有效可控的計劃》中談到對計劃的檢查，檢查的環(huán)節(jié)必不可少，雖然檢查會帶來痛苦，但這種痛苦就是執(zhí)行的動力之一。
檢查工作歸納起來就叫做績效考核，績效考核設置兩大類指標：結(jié)果指標和過程指標。結(jié)果指標的項目就是我們在前面的文章《如何科學合理的'設置銷售目標》里所羅列的目標項，有四大類，包括：業(yè)績、客戶、行動量、學習成長，哪項達到了目標值就加分，哪項達不到目標值就扣分;過程指標就是計劃中所列的工作事項做了沒有，是否達到了計劃中的要求，哪項達到了就加分，哪項達不到就扣分。
錯誤的績效考核有兩個最主要的誤區(qū)：
一，注重結(jié)果忽略過程。不對工作計劃進行審核和打分是大錯特錯的，一味的事后打分叫“算賬”，中間過程有管理叫做“幫助”，算賬的力量是負面的，幫助的力量是正面的。
二，人為主觀打分，而不是數(shù)據(jù)說話。人為打分容易陷入“老好人”的誤區(qū)，打分的結(jié)果是礙于面子，害怕起沖突，結(jié)果打的分不夠嚴格，皆大歡喜，結(jié)果下個月得寸進尺，業(yè)績越來越差，行動越來越少，反正到了月底還是這么考核。所以考核一定要基于客觀數(shù)據(jù)和事實，而不是主觀評價。
績效考核是一項系統(tǒng)的工作。首先，績效考核需要事先設定目標值，考核雙方需要上下溝通才能達成共識，不能一方自作主張，否則就會有抵觸心理。其次，績效考核需要事先制定工作計劃，銷售員的計劃需要旁部門支持下才能完成，所以事前、事中要橫向溝通?？傊瑴贤C制伴隨著目標管理的機制，如影隨形。
考核的結(jié)果，是獎罰的依據(jù)，但不只是為了獎罰，更是為了分析，比如某銷售員，銷售業(yè)績超標，行動量不達標，另一名銷售員，銷售業(yè)績不達標，行動量超標了，兩個相抵，兩人的績效分數(shù)一樣，但是分析一下，第一位能力不錯，卻偷懶了，下個月要提高他的業(yè)績目標值，第二位足夠勤奮，是能力不夠，下個月要培訓他的銷售技巧。
目標管理講到第六環(huán)，到了最后的環(huán)節(jié)，還不會結(jié)束，因為“pdca循環(huán)”是必要的，p(plan)計劃，d(do)實施，c(check)檢查，a(action)改善?？梢钥闯鰴z查的目的是為了改善。
檢查找到了結(jié)果和目標之間的差距，既然有差距，就一定有障礙，有障礙就要找到根本的原因，就是“發(fā)現(xiàn)問題”(回到了第三個環(huán)節(jié))，緊接著是“重要的策略”(第四環(huán)節(jié))，下面是“受控的計劃”(第五環(huán)節(jié))，然后又是“績效考核與持續(xù)改善”(第六環(huán)節(jié))，如此循環(huán)往復，問題逐步解決，目標得以實現(xiàn)，更高的目標等待我們?nèi)ミ_成。循環(huán)上升，成就無限，其樂無窮。
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績效改進心得篇十四
a企業(yè)為一家網(wǎng)絡公司，近日hr正為銷售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“it產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80%。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。
分析
本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。
從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強本人之間的“雙遺憾”。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。
問題一?績效考核的標準不明確
因此，作為一家企業(yè)或單位，我覺得做好一個完整、公平、透明的績效考核時很必要的，只有做到獎罰分明，才能激勵員工朝正確的方向努力，為企業(yè)帶來更大的利益。相反則會挫傷員工的積極性，甚至像李強這樣的人才流失到競爭對手那邊，這樣對企業(yè)來來說真的損失很大。
問題二?績效溝通方面的疏忽
李強得知自己的紅包比手下員工少的時候有提出異議，說明李強有去和總經(jīng)理進行績效溝通，了解為何自己所得的紅包這么少。可是，總經(jīng)理給的答案是“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”，以此來解釋，明顯這是缺乏有效的績效溝通，對于李強和總經(jīng)理都有一定的責任。
因此，作為一種績效考核后的績效反饋及溝通是很重要的?；谏厦婀緵]有一套較完善的績效考核制度，必然產(chǎn)生有人對績效考核存在異議?？偨?jīng)理也應該知道獎金是和績效考核掛鉤的，并且要做好相應的準備(如何與員工進行有效的績效溝通)。當李強對總經(jīng)理提出異議的時候，總經(jīng)理應該和他做一次有效的績效溝通，而不是應付了事，簡單的打法李強。首先，要肯定李強上任這階段確實取得很不錯的業(yè)績，然后與李強探討工作中的不足之處，聽取李強的觀點。最后，因為此次獎金已經(jīng)下發(fā)完畢了，可以對李強的表揚的同時給予承諾。這樣李強就不會覺得委屈，覺得自己的付出沒有得到認可，并且有總經(jīng)理的承諾會更加努力爭取實現(xiàn)下一個突破。
績效改進計劃表：
計劃采取的措施 執(zhí)行者? 計劃實施日期? 實際實施日期? 取得的成果
1.人力資源部收集相關資料，制定一套較完整的績效考核制度
人力資源部 11月25日? 12月2日——12月22日
使得考評者對考核制度進一步了解，做到考核有依據(jù)，提升考核的科學性和公平性
3.企業(yè)員工座談會 公司全體員工? 12月30日? 12月30日
促進公司上下級的溝通，對年度優(yōu)秀員工進行表彰，激勵員工，同時提升員工對企業(yè)的歸屬感。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核改進計劃。
績效改進心得篇十五
在績效管理考核的過程中，明確了績效管理的目的是通過梳理管理方式、方法等問題，鋪設管理者與員工合作的途徑，幫助員工和改進績效。通過考核和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)人在對績效管理、的認識都有提高，但在實際行動中按照績效管理的要求去做的管理者卻很少?？冃Э己私Y(jié)束后，績效管理就像上級交辦的臨時任務一樣，已經(jīng)告一段落，束之高閣了。幫助員工和企業(yè)改進績效也成了一句口號，不能付諸實施。
因此我們根據(jù)考核結(jié)果和本公司實際情況制定了績效改進計劃。
績效改進計劃是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工、獎懲、晉或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，為實現(xiàn)這一目的我們制定了績效改進計劃。
績效改進的形式多種多樣，但其過程大致上可以分為以下幾個步驟：首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的實施，如個性化的培訓等;再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經(jīng)制定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。
實際工作中，通過以下措施，切實幫助各級主管制定對員工的績效改進方案。
一、廣泛開展培訓工作，將培訓重點放在各級主管人員之上。
在績效管理推動的過程中，各級主管和員工普遍反映對績效管理四個階段的相互關系不了解，以致影響了績效管理工作的推動。對待績效考核結(jié)果的應用也是這樣，各級主管對績效結(jié)果的應用知之甚少，對績效改進的操作過程較為模糊，因此無法將結(jié)果應用到實際工作中去，使得績效管理停留在了表面。
有鑒于此，需要廣泛開展培訓，著重是對各級主管的培訓。培訓內(nèi)容包括績效管理的基礎知識、流程和應用技巧等方面。培訓的目的是澄清各級主管對績效管理的錯誤及模糊認識——績效管理并不是給其增加額外工作量，只是為了管理工作更好;績效管理不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地去發(fā)現(xiàn)、評價員工的業(yè)績和能力，進而有針對性地幫助員工提高;平時雖然需要投入大量的時間和精力在績效輔導和溝通上，但它卻能防患于未然，給企業(yè)帶來長遠效益。通過培訓，首先提高各級主管的對績效改進等內(nèi)容的認識。
二、通過公布績效，明確關的`獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施。實施績效管理的過程中，出現(xiàn)了“走過場”的敷衍現(xiàn)象。因此要從制度上明確獎懲，獎勵那些能為員工考慮，制定績效改進方案的管理人員，懲處那些雖經(jīng)培訓卻仍然敷衍了事的管理人員。同時，對于那些不適合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的調(diào)動。
另外，在制定績效改進方案和實施過程中要注意以下幾個問題：
1、績效改進方案一定要有實際操作性，要有“行動步驟”。如果停留在理論上的話，改進方案根本沒有存在的必要。根據(jù)員工現(xiàn)在的發(fā)展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟?，F(xiàn)在的規(guī)范化管理比較欠缺，通過績效改進方案，也能為以后實行規(guī)范化管理打好基礎。
2、績效改進方案也要符合“smart”原則。
績效改進方案是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合“smart”原則(smart原則?s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);?m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;?a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標;?r即realistic，代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;?t即time-based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。?smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。)做到具體、可衡量、可達到、相關聯(lián)和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原則。
3、績效改進方案可以與計劃目標制定相結(jié)合，也可以獨立制定，目的都是為了員工的績效提高。計劃目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內(nèi)容，也包括了需要提高的改進內(nèi)容。與之相比，績效改進方案雖然也是根據(jù)上一階段績效考核結(jié)果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由于時間等因素的限制，可以將制定績效改進方案與計劃目標相結(jié)合，通過一份計劃反映績效改進方案。
4、績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導。
任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的方案，但是改進的過程只有一個?？冃Ц倪M能否成功，關鍵就在于是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。
盡管績效改進是各級主管要為員工考慮的事，但各公司行政人事部門在績效改進工作中也應該完成其配合的工作：
1、整理、匯總、分析員工的績效考核結(jié)果，指導各級主管開展績效改進工作。?員工績效考核結(jié)果的初步分析，需要行政人事部來完成。在各級主管對績效改進尚不了解的情況下，就需要行政人事部牽頭，給出相關分析，指導各級主管開展績效改進工作。
2、組織相關培訓。一方面，需要行政人事部組織各級主管進行培訓，以提高其對績效改進理論的認識，另一方面，根據(jù)各級主管制定的員工改進方案，有針對性地組織，以提員工的專業(yè)知識、技能。
3、評估績效改進工作。由于是績效管理工作的主要推動部門，因此，行政人事部要配合各級主管，評估改進工作的實施情況，以便于查漏補缺，在下一階段修正績效改進方案。
績效改進是績效管理過程中的一部分，與績效管理相似的，也是一個連續(xù)循環(huán)、不斷提高的過程。它是企業(yè)、各級主管幫助員工提高工作績效的一個過程。如果能將績效改進工作做到實處，那就能激發(fā)員工更大的工作激-情，績效管理工作也有了成功的保障。
因此我們公司的績效考核工作，必須按照以上要求進行改進，確保我公司的安全績效考核有一個實質(zhì)性的發(fā)展，安全績效逐年上一個新臺階。
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績效改進心得篇十六
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。
績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
公平是確立和推行人員考績制度的.前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐溃粌H不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。
考績的結(jié)論應對本人公開，這是保證考績民-主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。
人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情-色彩。
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核改進意義。